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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
MAURÍCIO DE ANDRADE MARTINS
PLANO DE MARKETING PARA MULTICOM COMÉRCIO E
SERVIÇOS DE MATERIAIS DE TELECOMUNICAÇÕES
LTDA
São José 2005
MAURÍCIO DE ANDRADE MARTINS
PLANO DE MARKETING PARA MULTICOM COMÉRCIO E SERVIÇOS DE MATERIAIS DE TELECOMUNICAÇÕES
LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Janaína Baeta Neves
São José
2005
MAURÍCIO DE ANDRADE MARTINS
PLANO DE MARKETING PARA A MULTICOM COMÉRCIO E SERVIÇOS DE MATERIAIS DE TELECOMUNICAÇÕES
LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 21 de outubro de 2005.
Profª. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profª. Janaína Baeta Neves Univali – CE São José Professor Orientador
Prof. Marcio Bittencourt Univali – CE São José
Membro
Profª. Simone Santos Guimarães, M. Eng.
Univali – CE São José Membro
iii
A Luiz Augusto Pereira Martins que me incentivou
à busca de troca de curso de graduação e ao meu
amigo Bruno Machado, que sempre esteve ao meu
lado.
iv
Agradeço a todos aqueles que contribuíram para a realização
deste, destacando-se: a família pelo apoio prestado, à namorada
Mariana Vasconcelos, aos professores do curso de marketing,
Janaína Neves (Orientadora), Silvia Martins (Supervisora) a
Multicom, pela possibilidade de execução deste trabalho e ao
Ronaldo Reginaldo pela confiança dada a minha pessoa.
v
“Vai ser preciso muito mais pra me fazer recuar,
minha auto-estima não é fácil de abaixar. Olhos abertos
fixados no céu, perguntando a Deus qual será o meu
papel”. (Mv Bil)
vi
RESUMO
Este estudo tem como objetivo realizar um plano de marketing para auxiliar o
desenvolvimento e o fortalecimento da Multicom Comércio e Serviços de Materiais de
Telecomunicações Ltda, que atua no mercado de telecomunicações, tratando de prestação de
serviço, representação e revenda das marcas Dígitro Tecnologia Ltda e Brasil Telecom S/A.
Os principais serviços prestados pela Multicom se distribuem da seguinte maneira: 60% do
faturamento é representação; 40% prestação de serviço de instalação e manutenção e 10%
venda de produtos/ materiais. Também oferece serviços de consultoria na área de telefonia
para as organizações, objetivando a redução de custos nas contas telefônicas das mesmas,
posteriormente sendo apresentado à organização uma proposta analisada pela área gestora de
Tecnologia de Informação (TI), para esclarecimento de eventuais dúvidas e valores a serem
negociados. O interesse é fazer com que a empresa consiga verificar o nível de satisfação dos
seus clientes, ampliar os horizontes da empresa com seus próprios recursos para se manter e
desenvolver no mercado que atua. Para isso serão analisadas informações obtidas dentro da
empresa e com seus principais concorrentes. Foi feito também um levantamento teórico sobre
temas relacionados a marketing, serviço, telecomunicações. As informações utilizadas para o
desenvolvimento do plano de marketing foram obtidas através de dados primários (uma
pesquisa qualitativa com observação formal e entrevistas não estruturadas com o diretor e
funcionários da Multicom) e dados secundários (livros, manuais da empresa, sites, etc.). Para
que as estratégias sejam coerentes com a realidade do mercado foram utilizadas análises de
ambiente interno; ambiente externo; missão e objetivos de marketing. Foi descrita a área de
atuação da Multicom, caracterização, descrição do negócio, seus principais concorrentes e
situação do mercado. Assim, a meta é fazer com a empresa utilize o plano de marketing para
conseguir consolidar sua marca no mercado e que cresça com seus próprios recursos.
Palavras-chave: Plano de marketing; Telecomunicações; Marketing; Serviços
vii
ABSTRACT
This study has as is intention developing a marketing plan so it can help Multicom Comércio
e Serviços de Materiais de Telecomunicações Ltda develop and grow strong, acting on the
Telecom Business, offering services, commercial representative and reseller of Dígitro
Tecnologia Ltda and Brasil Telecom S/A. The main services given by Multicom are shown
like this: 60% invoicing commercial representative, 30% invoicing services and 10%
invoicing sales. It also offers consulting services on Telecom Business to companies, having
as its main objective reducing their phone accounts and expenses, after the presentation to the
company, a proposal which is analyzed by the Information Technology (IT) staff, so any
doubts can be solved and values can be negotiated. The interesting is getting the company to
verify the approval level of of its clients, extending its horizons with its own resources to go
on and keep developing on its actuation scene, for that information’s got from inside the
company and also from its competitors will be analyzed. A teoric survey about relational
subjects to the object, marketing, services and telecom will be done. The used information’s
to develop the marketing plan were obtained through primary and secondary data and a
qualified research instead of consulting Multicom´s CEO and employees. So it is possible to
have coherence to the market reality analyses were used from de internal and external
environment, its mission and marketing goals. Multicom´s acting field was described,
business description, its main competitors and marketing positioning. Therefore, the goal is
making the company use the marketing plan to consolidate its name in the business world and
also grow stronger with its own resources.
Key – Words: Marketing plan; Telecommunication; Marketing
viii
Lista de ilustrações
Quadro 1 – Três eras da história do marketing........................................................................ 4
Quadro 2 – Estratégia de marketing de serviços ................................................................... 19
Quadro 3 – Análise do ambiente econômico......................................................................... 41
Quadro 4 – Ambiente político legal...................................................................................... 42
Quadro 5 – Ambiente Social ................................................................................................ 43
Quadro 6 – Ambiente Tecnológico....................................................................................... 44
Quadro 7 – Pontos Fortes e Pontos Fracos............................................................................ 46
Quadro 8 - Pontos Fortes e Pontos Fracos da Concorrência .................................................. 47
Quadro 9 – Objetivo I: Conseguir dois novos contratos com prédios comerciais, centros
empresariais e/ou prédios governamentais no final de cada trimestre de 2006............... 51
Quadro 10 – Objetivo II: Conseguir, pelo menos, dois novos contratos corporativos de
locação e/ou prestação de serviços (manutenção/instalação) no final de cada trimestre de
2006. ............................................................................................................................ 51
Quadro 11 – Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de
2006. ............................................................................................................................ 52
Quadro 12 - Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de
2006............................................................................................................................. 52
Quadro 13 - Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de
2006............................................................................................................................. 53
Quadro 14 – Objetivo IV: Melhoramento da produtividade por funcionário ......................... 54
Figura 1 - ferramentas específicas de marketing sob cada "P" mix de marketing. ................... 7
Figura 2 - As duas Funções de marketing das organizações de serviços.................................. 8
ix
Lista de Siglas
o AMA – American Marketing Association
o PASTE - Plano de Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações e do
Sistema Postal
o LGT - Lei Geral das Telecomunicações
o ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações
o EPP – Empresa de Pequeno Porte
o GEAC – Gerenciador de Atendimento aos Clientes
x
SUMÁRIO Resumo .................................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................viii
Lista de siglas....................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo geral ........................................................................................... 2
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 4
2.1 ORIGEM DO MARKETING ....................................................................................... 4
2.2 DEFINIÇÃO DE MARKETING ................................................................................... 5
2.3 FUNÇÕES DO MARKETING...................................................................................... 8
2.4 DEFINIÇÃO DE SERVIÇO ....................................................................................... 10
2.4.1. A revolução dos Serviços ........................................................................ 11
2.4.2. Características de Serviços. ..................................................................... 13
2.4.3. Estratégias de Marketing para empresas de Serviços ............................... 14
2.5 TELECOMUNICAÇÕES........................................................................................... 20
2.5.1. Telecomunicações no Mundo.................................................................. 20
2.5.2. Telecomunicações no Brasil.................................................................... 21
2.6 MODELOS DE PLANO DE MARKETING................................................................... 24
2.6.1. Plano de Marketing apresentado por Cobra ............................................. 24
2.6.2. Plano de Marketing apresentado por Kotler............................................. 26
2.6.3. Plano de Marketing apresentado por Boone e Kurtz ................................ 27
2.6.4. Plano de Marketing apresentado por Las Casas ....................................... 29
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...................................................................................... 34
3.1 TIPO DE PESQUISA ............................................................................................... 34
3.2 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 35
xi
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO.............................................................................. 37
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................... 37
4.2 MISSÃO ............................................................................................................ 37
4.3 OBJETIVOS DO NEGÓCIO.............................................................................. 37
4.4 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ..................................................................................... 38
4.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO............................................................................... 40
4.6 ANÁLISE AMBIENTAL .......................................................................................... 40
4.7 MACROAMBIENTE ............................................................................................... 40
4.7.1. Ambiente econômico .............................................................................. 40
4.7.2. Ambiente político legal ........................................................................... 41
4.7.3. Ambiente Social...................................................................................... 42
4.7.4. Ambiente tecnológico ............................................................................. 43
4.8 ANÁLISE INTERNA ............................................................................................... 44
4.8.1. Pontos Fortes .......................................................................................... 44
4.8.2. Pontos Fracos.......................................................................................... 45
4.9 CONCORRÊNCIA .................................................................................................. 46
4.10 OBJETIVOS DO PLANO DE MARKETING .................................................................. 48
4.11 ESTRATÉGIAS DE MARKETING .............................................................................. 48
4.12 PLANO DE AÇÃO.................................................................................................. 50
4.13 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ............................................................................ 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 56
6 REFERÊNCIAS........................................................................................................... 58
7 APÊNDICES ................................................................................................................ 60
8 ANEXOS ...................................................................................................................... 62
1 INTRODUÇÃO
O Plano de Marketing é um instrumento que estabelece as ações, os procedimentos e
orientações que a empresa irá seguir em relação à sua clientela, ao mercado e à sociedade,
envolvendo todo o ambiente interno e externo que a empresa está inserida. O plano envolve:
preço, produto, praça, promoção, e mais alguns tópicos a serem descritos como:
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos em relação à concorrência.
No estudo em questão, com a competitividade deste mercado (telecomunicações) faz-
se necessário que a empresa invista e planeje-se para o futuro, pois estes serão o diferencial
nessa batalha pela manutenção e conquista de novos clientes. Atualmente a competição entre
os concorrentes é tão acirrada que não se consegue competir pelo preço, devido ao
crescimento de autônomos nessa área e pessoas que trabalham por conta própria e não pagam
impostos. O grande diferencial para as organizações que atuam nesse setor será demonstrar a
seus clientes o seu diferencial, os clientes provavelmente não irão comprar pelo preço e sim
pelo valor agregado do produto.
O mercado em que a empresa atua é constituído por empresas multinacionais:
Siemens, Nec, Philips, Ericson, entre outras e nacionais como: Intelbrás, Digistar, Monitel e
Dígitro, sendo esta a escolhida pela Multicom para representar comercialmente e
tecnicamente no estado de Santa Catarina. A disputa entre essas empresas é tão acirrada que
são os detalhes que fazem o diferencial na escolha do produto final pelo cliente.
O foco da empresa são os clientes corporativos que são divididos em três categorias:
pequeno porte até 30 ramais, representando em valores 30% ; médio porte de 30 ramais a 120
ramais, representando em valores 40% ; grande porte acima de 120 ramais, representando em
valores 30% .
Tendo em vista o exposto acima, optou-se por desenvolver um plano de marketing
para a Multicom Comércio e Serviços de Materiais de Telecomunicações Ltda - que presta
serviços na área de telecomunicações, tais como: cabeamento estruturado, centrais telefônicas,
manutenção, instalação e consultoria – a fim de agregar qualidade e competitividade junto ao
mercado.
2
1.1 Descrição da situação problema
A Multicom por ser uma empresa de pequeno porte, obtêm a flexibilidade que
empresas maiores não conseguem. Com o objetivo de manter seus clientes e conquistar novos,
as empresas cada vez mais estão apostando na diferenciação de produtos e serviços.
Verificando a dificuldade de conquistar novos clientes no mercado, pelo fato da
concorrência acirrada, faz-se necessário que a empresa crie um diferencial em relação a seus
concorrentes, assim sendo, há a necessidade da organização de criar um Plano de Marketing,
para que identifique os caminhos para "crescer com maturidade".
Nesse contexto, o tema do trabalho desenvolvido é a elaboração de um Plano de
Marketing para a empresa Multicom Comércio e Serviços de Materiais de Telecomunicações
Ltda.
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Desenvolver um Plano de Marketing para a empresa Multicom Comércio e Serviços
de Materiais de Telecomunicações Ltda.
1.2.2. Objetivos específicos
− Levantar na literatura especializada o surgimento, as definições, a importância, as
funções, as recomendações e as metodologias de Planejamento de Marketing;
− Caracterizar a organização em termos de histórico, estrutura organizacional,
objetivos, principais atividades, números de funcionários, porte, entre outros;
− Analisar o ambiente interno da organização identificando seus pontos fortes e
fracos;
− Analisar o ambiente externo e as suas respectivas oportunidades e ameaças;
− Definir os objetivos e as estratégias que comporão o plano de marketing;
− Demonstrar projeções de resultados a serem atingidos seguindo as estratégias do
plano de marketing;
3
1.3 Justificativa
Durante o período de diagnóstico na empresa, observou-se, juntamente com o diretor e
setor financeiro a necessidade de elaborar estratégias e ações estratégias que auxiliem a
Multicom a se destacar mais no mercado em que atua. A elaboração de estratégias visa,
também, melhorar a rede de relacionamentos que a empresa tem com seus clientes, fortalecer
a marca e agregar valor ao produto, já que não se trata de um produto/serviço de necessidade
básica.
Devido ao fato deste autor atuar na organização há mais de cinco anos, a escolha do
tema justifica-se à medida que a formalização de um plano de marketing é um desejo da
empresa e o desenvolvimento deste será uma importante oportunidade para o aluno consolidar
sua formação acadêmica. O trabalho também poderá contribuir para a construção do
conhecimento e auxiliar outros estudantes da instituição de ensino.
Espera-se, portanto, que com o desenvolvimento do Plano a empresa possa ter mais
precisão na tomada de decisões, conquistar novos clientes e controlar melhor suas atividades
mercadológicas. E ainda, os funcionários irão identificar e agregar valor aos seus serviços
prestados para que contribuam para a organização. Com as informações corretas cadastradas
no banco de dados dos clientes, concorrentes e outros, as tomadas de decisão tendem a ser
rápidas em relação aos objetivos de longo e curto prazo e caso haja a necessidade de se fazer
alguma alteração, esta provavelmente será mais fácil.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Será exposto nesse capítulo o referencial teórico com os conceitos fundamentais para a
melhor compreensão dos assuntos abordados de acordo com o tema da pesquisa. São aspectos
pertinentes à estratégia de marketing adotado pela Multicom Comércio e Serviços de
Materiais de Telecomunicações Ltda., tais como: marketing, serviços, marketing de serviços,
plano de marketing, entre outros.
2.1 Origem do Marketing
Segundo Boone e Kurtz (1998, p. 07), “o marketing começou no tempo das cavernas,
quando o homem especializava-se numa única produção e posteriormente fazia troca dos
produtos ou serviços”. O ponto de partida para o marketing foi o processo de troca.
Sendo essa a origem da atividade do marketing, este tem sido descrito como o
processo de criar e resolver relações de troca. Quando há necessidade de trocar mercadorias, o
resultado natural é um esforço de marketing por parte das pessoas envolvidas. Como ressaltou
Wroe Alderson (apud BOONE E KURTZ, 1998, p. 07), "parece totalmente razoável descrever a
evolução da troca como uma grande invenção que ajudou o homem primitivo a iniciar-se no
caminho da civilização".
Embora o marketing tenha sido sempre uma parte dos negócios, sua importância
variou muito ao longo do tempo. Conforme o quadro 01, identifica-se três eras na história do
marketing: A era da produção; A era das vendas; A era do marketing.
ERA PERÍODO
APROXIMADO DE TEMPO
ATITUDE PREDOMINANTE
Era da produção Antes dos anos 20 "Um produto bom se venderá por si mesmo".
Era das vendas Antes dos anos 50 "Propaganda e venda criativas vencerão a resistência do consumidor e os convencerão de comprar".
Era do marketing Segunda metade do século XX "O consumidor é o rei! Busque uma necessidade e satisfaça".
Quadro 1 – Três eras da história do marketing Fonte: Boone e Kurtz (1998, p.07)
5
De acordo com o quadro 01, o período antes dos anos 20 foi voltado para a produção
de itens tais como: alimentos, bebidas, roupas, etc. O consumo era maior do que a produção e
não se dava nenhuma atenção ao consumidor. A era antes dos anos 50 foi voltada à vendas.
Não havia problemas para produzir e neste período houve o início da competição. A procura
de produtos era maior que a demanda e aos poucos se aumentou a atenção dada ao
consumidor. E, finalmente, o período após os anos 50, que vem sendo considerado a era do
marketing, e há, portanto, a ênfase no cliente (que tornou-se o foco de ação das empresas), a
análise da concorrência e do mercado, a agregação de serviços e a superação de expectativas.
2.2 Definição de Marketing
De acordo com Dias et al (2004, p.14) O conceito de marketing pode ser entendido
como “a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem
competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis
controláveis de marketing, produto, preço, comunicação e distribuição”.
A prática contínua, eficaz e competente da função de marketing possibilita o
crescimento sólido das receitas e dos lucros da empresa, bem como a realização plena de sua
contribuição social.
O marketing também pode ser entendido como o processo social voltado para
satisfazer as necessidades e os desejos de pessoas e organizações, por meio da criação da
troca livre e competitiva de produtos e serviços que geram valor para as partes envolvidas no
processo. Outra definição de marketing bastante utilizada, na qual estão incluídas as
atividades do composto de marketing, é a da American Marketing Association (AMA)
(www.ama.org/), que considera o marketing como “o processo de planejar e executar a
concepção, precificação, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços”.
O conceito, atualmente bastante difundido, de orientação para o mercado pode ser
entendido como filosofia empresarial que envolve todas as funções da empresa e enfatiza os
cinco atores do mercado, a saber: consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores
e macro ambiente.
“A empresa orientada para o mercado é a que aloca recursos humanos e materiais afim
de: coletar informações sobre as expectativas e os comportamentos dos diversos atores do
mercado; elaborar um plano de ação orientado para o mercado, e implementar o mercado com
a participação de todas as áreas funcionais. Isso implica mudanças nos processos
6
organizacionais, com a predominância de equipes multidisciplinares e a necessidades de
coordenação interdisciplinar”. IBID (2004, p.14)
De acordo com Etzel, Michael J. (2001, p.11), quando os executivos começaram a
reconhecer que o marketing era vital para o sucesso de suas empresas, uma nova filosofia de
se fazer negócio foi desenvolvida. Chamada de conceito de marketing, “enfatiza a orientação
ao cliente e a coordenação das atividades de marketing para se alcançar os objetivos de
desempenho da organização”. Às vezes o conceito de marketing é simplesmente expressado
como uma orientação ao cliente, como demonstrado nas palavras do falecido Sam Walton,
fundador da Wal-Mart, "Há só um chefe: o consumidor". Tão importante quanto enfatiza a
satisfação do cliente, entretanto, esse foco não deve substituir a conquista de objetivos como a
razão fundamental para o conceito de marketing.
Kotler (1999, p.31), define mix de marketing como “o grupo de variáveis controláveis
de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo, onde
consiste em todas as ações da empresa com a intenção de influenciar a demanda do seu
produto.” As várias possibilidades podem ser reunidas em quatro grupos de variáveis,
conhecidos como os "quatros Ps": produto, preço, praça, promoção.
• Produto - é a combinação de "bens e serviços" que a empresa oferece ao mercado-
alvo.
• Preço - significa toda a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o
produto.
• Praça - envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os
consumidores-alvos.
• Promoção - significa as atividades que comunicam os atributos do produto e
persuadem os consumidores-alvos a adquiri-lo.
7
Preço
Lista de preços
Descontos
Subsídios
Período p/ pagamento
Condições de crédito
Promoção Propaganda
Venda pessoal
Promoção de vendas
Relações públicas
Produto Variedades de produtos
Qualidade
Design
Características
Nome da marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Retornos
Praça Canais
Cobertura
Sortimentos
Localização
Estoque
Transporte
Logística
A figura 1 a seguir representa os 4 P´s do mix de marketing:
Figura 1 - ferramentas específicas de marketing sob cada "P" mix de marketing.
Fonte: KOTLER (1999, p.32)
Consumidores-alvo
Posicionamento
pretendido
8
Um programa eficaz de marketing reúne todos os elementos do mix de marketing em
um programa coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa através da
oferta de valor aos consumidores. O mix de marketing é “o conjunto de táticas da empresa
para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo”. Portanto, vale notar que os quatro Ps
representam o ponto de vista do vendedor quanto às ferramentas disponíveis para influenciar
os compradores. Do ponto de vista do consumidor, cada ferramenta de marketing é criada
para oferecer benefício ao cliente. (IBID, 1999, p. 32)
2.3 Funções do Marketing.
De acordo com Grönroos (1993), a função de marketing pode ser dividida em duas
subfunções separadas: uma função especialista, encarregada da maior parte das atividades
tradicionais do marketing mix e pesquisa de mercado; e a função de marketing relacionada
com as interações comprador-vendedor, onde as tarefas de marketing são realizadas por
"marqueteiros de plantão".
Será exposto abaixo a figura 2 representando as duas funções de marketing nas
organizações de serviço.
Função do Marketing Tradicional
P R O D U Ç Ã O
CONSUMO (USO)
Função do Marketing Interativo (Interações Comprador-Vendedor)
Figura 2 - As duas Funções de marketing das organizações de serviços
Fonte: Gronroos, (1993, pg. 180)
9
Para Kotler (2003, p.16), a principal função do marketing é “conduzir a estratégia
corporativa e fazer com que sejam cumpridas as promessas da empresa a seus clientes”. Para
que isso ocorra, é preciso passar do marketing tático para o marketing holístico. Necessitam,
portanto de:
1. Ampliar sua visão das necessidades e estilos de vida de seus clientes, deixando de
vê-los como simples consumidores de seus produtos atuais e começar vislumbrar
uma maneira mais ampla de servi-los.
2. Avaliar o impacto de todos os seus departamentos sobre a satisfação do cliente,
verificando quando os produtos chegam com atraso, estão com defeitos ou quando
o serviço está deficiente.
3. Ter uma visão mais ampla do setor de atividade, sua evolução e seus protagonistas.
4. Avaliar o efeito de seus atos sobre todas as partes interessadas: clientes,
funcionários, distribuidores, comerciantes e fornecedores, e não apenas acionistas.
Conseqüentemente, os profissionais de marketing devem desempenhar, entre outras, as
seguintes funções:
• Detectar e avaliar novas oportunidades;
• Mapear as percepções, preferências e exigências dos clientes;
• Comunicar aos projetistas de produtos os desejos e as expectativas dos clientes;
• Garantir que os pedidos dos clientes sejam arquivados corretamente e entregues a
tempo;
• Verificar se os clientes receberam instruções, treinamento e assistência para
utilização do produto;
• Manter-se em contato com o cliente depois da venda, para assegurar-se de que ele
está satisfeito;
• Coletar idéias dos clientes sobre possíveis melhoras nos produtos e serviços e
transmiti-las aos departamentos correspondentes.
Armstrong (apud Kotler, 2003 p. 16), “observa que o profissional de marketing deve”:
• Prenunciar;
• Planejar;
10
• Analisar;
• Criar;
• Decidir;
• Motivar;
• Comunicar;
• Implementar.
Tais habilidades somadas constituem o que se denomina "talento de marketing", que
vem a ser aquilo que as empresas procuram na área de marketing.
2.4 Definição de Serviço
Segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 455), "serviço é toda atividade ou benefício,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de
algum bem. A prestação de serviço pode ou não estar ligada a um produto físico".
Grönroos (1993) complementa dizendo que o serviço é uma atividade ou uma série de
atividades de natureza mais ou menos intangível, que normalmente, mas não necessariamente,
acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou
bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, que é fornecida como solução aos problemas
dos clientes.
Para Lovelock (2002, p. 05), “a maioria das pessoas quase não encontra dificuldade
para definir o setor industrial ou agrícola, mas a definição de serviço pode confundi-las”.
Duas definições que capturam a essência dos serviços são as seguintes:
• Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente
intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de
produção.
• Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos como decorrência da realização de uma
mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço.
11
Com um pouco de senso de humor, os serviços também têm sido descritos como "algo
que pode ser comprado e vendido, mas que não pode ser jogado ao seus pés".
2.4.1. A revolução dos Serviços
De acordo com Lovelock (2002, p. 08), “as empresas estabelecidas freqüentemente
encontram dificuldades para manter a lealdade do cliente em face de fatores como:
características dos novos produtos; melhor desempenho; redução dos preços; promoções
inteligentes; e introdução de sistemas de entrega mais conveniente, com alta tecnologia”.
Algumas causas da atual revolução no setor de serviços remontam há muitos anos, ao
passo que outras refletem uma cadeia de eventos relativamente recentes e que continuam se
desdobrando:
• Padrões mutáveis da regulamentação governamental;
• Relaxamento das restrições de marketing imposta por associações profissionais;
• Privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos;
• Inovações tecnológicas;
• Crescimento de cadeias de serviço e rede de franquias;
• Internacionalização e globalização;
• Pressões para melhoria da produtividade;
• O movimento da qualidade dos serviços;
• Expansão das empresas de leasing e aluguel;
• Os fabricantes como fornecedores de serviços;
• Necessidades das organizações públicas e sem fins lucrativos de gerar novas
receitas;
• Contratação e promoção de gerentes inovadores.
Zemke e Albrecht (1992) citam dez lições a respeito de serviços e administração de
serviços:
12
1. Os serviços possuem um impacto econômico mais forte do que se pensava e sua
qualidade é pior do que se imaginava.
2. Muitas organizações de serviço estão em posição de defesa no que se refere à
qualidade.
3. A administração precisa ver o impacto do serviço sobre o lucro para levá-lo a
sério.
4. Quanto mais tempo se está num ramo de serviço, maior a probabilidade de não se
compreender o cliente.
5. Um serviço é profundamente diferente de um produto físico.
6. Os administradores não controlam a qualidade do produto quando o produto é um
serviço.
7. A melhoria do serviço começa no topo da organização; os administradores devem
fazer o que dizem.
8. A prática da administração precisará passar de uma orientação de produção para
uma orientação de "horas de verdade" para fazer frente às exigências da
concorrência.
9. Os funcionários são o primeiro mercado da empresa e há que primeiro convencê-
los da idéia de "serviço", ou eles nunca conseguirão passar aos clientes.
10. Os sistemas geralmente são os inimigos do serviço.
Zemke e Albrecht (1992) comentam que as empresas prestadoras de serviços
distribuem-se por cinco níveis quanto ao grau de seu comprometimento com a qualidade do
serviço, sendo:
1. Estas empresas estão fora de contato com seus clientes a ponto de terem a muito
passado pela "entrada do cano", algumas sabem disso, outras não.
2. Busca obstinada de mediocridade: qualidade do serviço não faz parte de seus
pensamentos. Ex: órgãos públicos.
3. Presentes e em lugar conhecido: a qualidade dos serviços não desempenha um
papel importante em seu posicionamento estratégico. Ex: Bancos.
13
4. Fazendo um esforço sério, esforçam-se bastante para descobrir maneiras do serviço
ser um instrumento de competição. Há muita inovação, muitos riscos e uma boa
dose de reformulação da imagem do cliente e da orientação da organização.
5. O serviço como uma forma de arte, comprometimento obsessivo e incansável com
a doutrina de máximo impacto positivo junto ao cliente em todos os níveis. A
missão da administração, nestas empresas, é preservar e refinar a imagem de
excelência de serviço.
Excelência de serviço é um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes. (ZEMKE E ALBRECHT, 1998, p. 12)
2.4.2. Características de Serviços.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), serviços são, via de regra, intangíveis,
inseparáveis, variáveis e perecíveis. As descrições dessas características estão a seguir:
• Intagibilidade: os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados,
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza,
compradores procuram sinais de qualidade de serviço. Portanto, a tarefa do
prestador de serviço é tornar esses serviços tangíveis de várias maneiras.
• Inseparabilidade: os serviços não podem ser separados de seus fornecedores.
• Variabilidade: os serviços são altamente variáveis, sua qualidade depende de
quem os proporciona e de quando, onde e como são proporcionados. Quando se
descobre um serviço malfeito, deve-se corrigi-lo.
• Perecibilidade: os serviços são perecíveis, não podem ser estocados para vendas
ou uso futuros. Quando a demanda é constante, o fato de os serviços serem
perecíveis não causa maiores problemas, mas quando é flutuante, os problemas
podem ser graves. Os sistemas de reserva ajudam a administrar o nível de
demanda: as empresas aéreas, hotéis e médicos utilizam-no regularmente. Em
termos de oferta, pode-se empregar funcionários em tempo parcial para atenderem
à demanda quando o volume aumenta.
14
Corroborando, Grönroos (1993) diz que na maioria dos serviços quatro características
básicas podem ser identificadas:
• Os serviços são mais ou menos intangíveis.
• Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de coisas.
• Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente.
• O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo ponto.
Conforme Lovelock (2002, p. 32), várias propostas têm sido feitas para classificar os
serviços. Entre as maneiras significativas pelas quais pode-se agrupar ou classificar os
serviços, encontram-se listadas:
• Grau de tangibilidade dos processos de serviço;
• Destinatário direto do processo de serviço;
• Tempo e lugar da entrega do serviço;
• Grau de personalização ou padronização;
• Natureza da relação com os clientes;
• Medida na qual a oferta e demanda estão em equilíbrio;
• Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência de
serviço.
2.4.3. Estratégias de Marketing para empresas de Serviços
Segundo Zemke e Albrecht (1992), administração de serviços é “um enfoque
organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a
principal força motriz do funcionamento da empresa”.
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que da mesma forma que os negócios industriais,
as empresas de serviços usam o marketing para posicionar-se com força nos mercados-alvo. A
interação eficaz, por sua vez, depende da capacidade dos empregados da linha de frente, da
produção do serviço e dos processos de apoio que dão subsídio a esses empregados. Assim as
empresas de serviço concentram sua atenção tanto nos empregados como nos clientes. A
cadeia de lucro de serviços, que vincula os lucros da empresa à satisfação do empregado e do
15
consumidor, consiste em cinco vínculos: a) lucros e crescimento de serviços saudáveis; b)
consumidores satisfeitos e leais; c) maior valor de serviço; d) empregados de serviços
satisfeitos e produtivos, e) qualidade de serviço interno.
De acordo com Lovelock (2002, p. 21), a natureza dos serviços, que envolve aspectos
como envolvimento do cliente na produção e importância do fator tempo, exige a inclusão de
outros elementos estratégicos além dos 4 ps: produto, preço, praça (distribuição) e promoção
(ou comunicação). Para enfrentar esse desafio, utiliza-se o modelo dos 8 P´s da Administração
integrada de serviços, que destaca oito variáveis de decisão para os gerentes de organizações
de serviço.
• Elementos do produto
• Lugar e tempo
• Processo
• Produtividade e qualidade
• Pessoas
• Promoção e educação
• Evidência física
• Preço e outros custos do serviço
Conforme mostrado pelo modelo dos oito elementos, o marketing não pode operar
isoladamente das outras áreas funcionais de uma organização de serviço bem-sucedida.
Três funções gerências desempenham papéis centrais e interligados no atendimento às
necessidades do cliente: marketing, operações e recursos humanos.
Os esforços de comunicação dos departamentos de propagandas e vendas, telefonemas
e cartas do pessoal de serviços, faturas do departamento de contabilidade, reportagens e
editoriais nos meios de comunicação de massa, propagação de comentários de clientes atuais
ou ex-clientes e até a participação em estudos de pesquisa de mercado. Coletivamente, esses
componentes constituem o que se chamada de sistemas marketing de serviços.
Em essência, esse sistema representa todos os modos diferentes pelos quais o cliente
pode entrar em contato ou informar-se sobre a organização em questão. Uma vez que os
serviços são experimentados, cada um desses elementos fornece pistas sobre a natureza e
16
qualidade do produto do serviço. A inconsistência entre diferentes elementos pode debilitar a
credibilidade da organização aos olhos dos clientes. (IBID, p. 59).
De acordo com Cobra (2001, p. 59), as empresas de serviço normalmente atuam em
mercados altamente competitivos, o que exige delas um elevado poder de fogo para poder
sobreviver e crescer nesses mercados. As estratégias adotadas podem visar situações isoladas
ou em conjunto. Uma empresa de serviços pode objetivar a competitividade para crescer em:
competir para uma cobertura de mercado, competir por uma participação de mercado, ou
competir para crescer geograficamente.
Grönroos (apud Kotler, 1994), argumenta que marketing de serviços exige não apenas
marketing externo, mas também marketing interno e interativo. Marketing externo descreve o
trabalho normal realizado pela empresa para preparar, fixar preço, distribuir e promover o
serviço aos consumidores. Marketing interno descreve o trabalho feito pela empresa para
treinar e motivar seus funcionários no bom atendimento dos consumidores. Marketing
interativo descreve a experiência dos funcionários em atender o cliente, sendo a qualidade
técnica x qualidade funcional.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), o marketing de serviços requer tanto o marketing
interno quanto o marketing interativo:
• Marketing interno: a empresa deve treinar e motivar eficazmente seus
funcionários que contatam os clientes e o pessoal do serviço de apoio para todos
trabalharem em equipe, com a finalidade de proporcionar a satisfação ao cliente.
• Marketing interativo: a qualidade de serviço percebida depende enormemente da
qualidade de interação comprador-vendedor. A qualidade depende tanto de quem
presta o serviço quanto da qualidade do serviço em si. O consumidor não faz seu
julgamento apenas da qualidade técnica, mas também da qualidade funcional.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), à medida que aumentam a concorrência e os
custos, a produtividade cai e a qualidade dos serviços diminui, tornado-se necessária uma
sofisticação maior do marketing interativo. Sendo assim as empresas de serviço têm de
enfrentar três tarefas essenciais de marketing:
• Diferenciação - a solução para evitar a concorrência de preços é desenvolver
oferta, fornecimento e imagem diferenciados. A oferta pode incluir aspectos
inovadores para distingui-la das ofertas dos concorrentes. O fornecimento de
17
serviços pode ser diferenciado de três maneiras: através de pessoas, ambiente
físico e do processo.
• Qualidade - uma das principais formas de a empresa diferenciar-se é oferecer um
serviço de qualidade muito superior à de seus concorrentes. Descobriram que os
serviços de qualidade excelentes podem render-lhes uma vantagem competitiva
substancial, o que leva a um nível de vendas e lucros. Se o serviço percebido de
uma determinada empresa excede a expectativa do serviço, os clientes sentem-se
inclinados a voltar a utilizá-la. O prestador de serviço deve identificar as
expectativas dos clientes-alvo quanto à qualidade de serviços. Embora a maior
qualidade de serviço resulte em maior satisfação do cliente, também acarreta custo
mais elevado. Seja qual for o nível de serviços, é importante que ele seja definido e
comunicado claramente para que todos os empregados saibam o que devem
fornecer e os clientes saibam o que vão receber. A qualidade de serviços sempre
varia, dependendo das interações entre empregados e clientes. Boa recuperação de
serviços pode transformar clientes irados em clientes leais. As empresas devem
tomar medidas não apenas para fornecer bons serviços, mas também para
compensar seus clientes por eventuais erros.
Kotler e Armstrong (1999) dizem que as boas empresas de serviço também
comunicam aos funcionários sua preocupação com a qualidade e fornecem continuamente
feedback de desempenho, como segue abaixo:
• Produtividade - podem treinar seus funcionários atuais ou emprega outros que
trabalhem com mais afinco, ou seja, mais eficientes pela mesma remuneração. Ou
podem aumentar a quantidade de seus serviços abrindo mão de certo nível de
qualidade, ou projetando serviços mais eficazes. As tentativas de industrializar em
curto prazo reduzem sua capacidade em um prazo mais longo de inovar, manter a
qualidade de serviço, ou responder às necessidades e desejos do consumidor.
Parasuraman, Zeithalm e Berry (apud Kotler 2000, p. 459) “identificam cinco lacunas
que causam fracasso na entrega da alta qualidade de serviços”:
• Lacuna entre expectativa do consumidor e as percepções da gerência: nem sempre
a gerência entende corretamente o que o cliente quer;
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• Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos
serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos dos clientes, mas não
ser capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho;
• Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: os
funcionários podem ser treinados com padrões conflitantes, podem também ser
mal treinados, incapazes ou desinteressados;
• Lacuna entre a entrega dos serviços e comunicações externas: as expectativas dos
clientes são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por
informações de propaganda. Se ao utilizar, o serviço não condizer com a
percepção criada anteriormente, as comunicações distorcem as expectativas destes
clientes.
• Lacuna entre serviço percebido e serviço esperado: ocorre quando o consumidor
não percebe a qualidade do serviço.
Da mesma forma, esses autores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade
dos serviços:
• Confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço conforme prometido;
• Capacidade de resposta: disposição de ajudar os clientes e fornecer o serviço
dentro do prazo estipulado;
• Segurança: conhecimento e cortesia de funcionários e habilidade de transmitir
confiança e segurança;
• Empatia: atenção individualizada dispensada aos clientes;
• Itens tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e do material de comunicação.
Na área específica deste trabalho - Telecomunicações - segundo Cobra (2001, p. 281),
as companhias de telecomunicações e de energia elétrica, antes protegidas por concessões em
áreas geográficas exclusivas, tiveram decretada a perda de seus privilégios e, com isso,
precisaram aprender a fazer Marketing para administrar a demanda de serviços e vencer a
concorrência. Esse esforço de aprendizado implicou em uma quebra de paradigmas
operacionais. Essas empresas de eletricidade e telecomunicações, notadamente administradas
por engenheiros, tiveram que descobrir as armas do Marketing.
19
Conforme Cobra (2001, p. 282), “o setor de telecomunicações é hoje competitivo e a
ação da concorrência exige respostas prontas e ações consistentes”. Ou seja, o consumidor
tem opções de escolher a companhia de telecomunicações que pretende utilizar. Com isso, as
empresas disputam os clientes com as mais diferentes formas de persuasão, desde um preço
de tarifa reduzido para chamadas telefônicas, até a cessão gratuita de aparelhos telefônicos.
Ação publicitária também tem se tornado intensiva.
Dentre algumas das ações estratégicas e táticas possíveis, destacam-se:
Telecomunicações Estratégias de marketing Ações Táticas
1. Diferenciação de serviços Criar serviços diferenciados para estimular as compras
Oferecer serviços atrativos que retenham o cliente
2. Competitividade organizacional
Buscar vantagens competitivas com base em tecnologias duras (equipamentos) e moles (sistemas operacionais)
Estimular o desempenho dos funcionários
3. Administração da demanda Investir em promoção e propaganda
Criar eventos promocionais para estimular o aumento do uso do sistema em determinadas datas e ainda estimular a compra de linhas e aparelhos
4. Estratégia de fidelização Oferecer benefícios: financeiros, sociais e estruturais
Estimular a fidelização com base em campanhas promocionais
5. Valor percebido e ampliado Oferecer serviços de valor Incrementar o uso do sistema de telefonia, mediante incentivos
6. Qualidade como valor competitivo
Oferecer atendimento e um serviço de qualidade
Proporcionar satisfações permanentes graças á Qualidade dos serviços
7. Preço e entrega de serviços Estratégia de preço baixo e entrega de serviço de qualidade alta
Oferecer preços interessantes para cada região em que atua
8. Gerenciamento de expectativas
Diferenciar o atendimento por meio da satisfação de expectativas
Confirmar as expectativas dos clientes
9. Comunicação e comércio Eletrônico
Investir em propaganda para tornar os serviços reconhecidos e efetuar vendas pela internet
Oferecer serviços eletrônicos e divulgá-los por meio da mídia tradicional
Quadro 2 – Estratégia de marketing de serviços
Fonte: Cobra (2001, p. 283)
20
2.5 Telecomunicações
2.5.1. Telecomunicações no Mundo
Conforme ANATEL (2000), no contexto da Sociedade da Informação as
telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, pois são, a um só
tempo, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico. Pelas mesmas razões, estão
fortalecendo e consolidando a Economia da Informação, parcela da economia que vem
ganhando relevância nos últimos anos em todo o mundo, inclusive no Brasil.
As inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivos impactos no
desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar que modernas e abertas
regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novos operadores no setor, enquanto a
utilização de novas tecnologias e uso mais eficiente da infra-estrutura têm proporcionado
sensíveis reduções de custos operacionais. Em resumo, um modelo que tem viabilizado o
negócio para novos competidores e contribuindo para expansão acelerada do setor de
telecomunicações.
Em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em modernizar seus
sistemas de telecomunicações, é clara a tendência para a redução de custos de tarifas. Isto se
deve ao efeito da assimilação de novas tecnologias e da competição entre operadores, como
ocorre também no Brasil. Está é uma tendência que se deve acentuar em âmbito internacional,
uma vez que o setor de telecomunicações não corre risco de estagnação, mas sim o contrário,
a cada momento é dinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços.
As plataformas atualmente utilizadas pelos diversos serviços de telecomunicações
ultrapassa os limites conhecidos em decorrência da digitalização e transformação das redes
tradicionais em plataformas mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais
informações do que os atuais, abrindo as perspectivas de que tais plataformas se transformem
em importantes vetores para o processo de convergência de serviços. Este fato já é perceptível
em vários países e é responsável pela reorganização de mercados, além de estimulador de
fusões de empresas prestadoras de diferentes serviços de telecomunicações.
Esse fenômeno fez surgir novos operadores internacionais, altamente capacitados e
com grande peso no mercado mundial. A convergência cada vez maior no campo de
telecomunicações, somada ao fenômeno de fusões, são fatores que começam a pressionar os
legisladores na direção de uma regulamentação ampla para os novos serviços, adequada
21
também a uma nova feição tecnológica. Tal necessidade vai ficando cada vez mais evidente
nos países em que as novas tecnologias e novos serviços se movem e se firmam mais
rapidamente.
O que se observa em vários países é que a interconexão tem vital importância para a
consolidação dos modernos sistemas de telecomunicações. Encontrar a melhor solução neste
caso depende, fundamentalmente, de regulamentação adequada, a fim de que os ganhos
tecnológicos resultem em redução de preços para os consumidores.
2.5.2. Telecomunicações no Brasil
De acordo com ANATEL (2000), o sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os
anos 60 baseado em um conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante
precária. No esforço para tirar o país dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de
1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco na história das
telecomunicações brasileiras na segunda metade do século. A precariedade, que em algumas
áreas beirava o caos, tinha origem não apenas na péssima qualidade do serviço e do
atendimento, mas também na falta de coordenação entra as empresas, o que agravava a
situação. Ademais, nenhuma delas tinha compromisso com diretrizes de desenvolvimento.
Para completar esse quadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar
a telefonia diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definir
tarifas. As mudanças foram lentas.
Para mudar esse cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de
Telecomunicações, Embratel, com a principal missão de interligar o território nacional e
viabilizar a comunicação internacional automática.
Em 1967 o poder da outorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na
União. Não obstante, no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas
telefônicas, pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses.
A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta
metade do século para resgatar o País da precariedade de seus sistemas de telecomunicações.
Em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu e absorveu empresas que prestavam
serviço telefônico em todo o País, consolidando-as em empresas de âmbito estadual - a 27
estatais privatizadas em julho de 1998.
22
A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do
que isso: organizou o sistema e deu perfil profissional às telecomunicações brasileiras, num
trabalho apontando como notável, mas que não resistiu a alguns equívocos com origem fora
da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou à metade da década de 90 muito aquém dos
investimentos necessários e com perfil tarifário inadequado.
O fim desse período teve início em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional
N.º 8 que abriu o setor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.
Veio em seguida à publicação da primeira edição do PASTE - Plano de Recuperação e
Ampliação do Sistema de Telecomunicações e do Sistema Postal - pelo Ministério das
Comunicações, resumido pelo então Ministério Sérgio Motta como:
Um ousado programa de investimentos promovido pelo Governo e fortemente complementado pela mobilização de recursos privados e humanos, gerências e financeiros, que visa transformar o setor brasileiro de telecomunicações em agente efetivo do desenvolvimento do País, estimulando a produtividade nacional e assegurando a universalização do acesso aos serviços de telecomunicações. (PASTE, 2000)
Aprovada a Lei Geral das Telecomunicações, LGT, que deu feição ao novo modelo e
que criou a Anatel - Agência Nacional de Telecomunicações; realizada com êxito a
privatização das empresas do Sistema Telebrás; elaborados os documentos fundamentais e
regulamentados para o setor; consolidada a confiança de investidores nacionais e estrangeiros
para o novo modelo, os horizontes são, agora , muito mais claros e amplos.
Os impactos da reestruturação e modernização do sistema brasileiro de
telecomunicações e o papel desempenhado pela Anatel tornaram oportuna a edição de um
novo documento que, mantendo a mesma sigla do anterior - PASTE -, contemplasse
Perspectiva para Ampliação e Modernização do Setor de Telecomunicações, para o período
2000/2005.
Uma revolução político-estratégica, balizada por parâmetros técnicos, econômicos e
sociais, iniciada no princípio de 1995 está mudando o perfil das telecomunicações brasileiras.
Trata-se de ampla e profunda reestruturação do setor, conformada em modelo moderno,
dinâmico e de regras claras.
No passado recente, quando vigorava o monopólio estatal no setor de
telecomunicações, a regulamentação do Sistema era voltada para empresas operadoras. No
23
modelo ainda em construção, o foco principal está centrado nas necessidades e direitos do
cidadão.
A determinação de tomar o homem como referência da obra que está reorientando e
modernizando as telecomunicações brasileiras é mais abrangente do que parece à primeira
vista. No futuro próximo, toda localidade com mais de 100 habitantes, mesmo que se localize
numa reserva indígena, deverá dispor de pelo menos um telefone público.
Graças à visão estratégica que concebeu a reestruturação das telecomunicações
brasileiras, o novo modelo foi pensado para, a um só tempo, alcançar objetivos sociais e
econômicos; para assimilar e incorporar a evolução tecnológica, de modo a formar lastro para
que o Brasil ingressasse, no menor tempo possível, na chamada Sociedade da Informação. O
Brasil já faz parte dessa sociedade, com mérito adicional de construir, hoje, ponto de
referência internacional na revolução que, em todo o mundo, constrói modelos modernos de
telecomunicações. Promovendo verdadeira revolução não apenas no campo das
telecomunicações, mas também em segmentos a elas correlatos. Revolução que já mostra
positivos e palpáveis reflexos sociais e econômicos, embora o princípio alguns não
acreditassem que o Brasil conseguiria desatar as amarras e privatizar 26 empresas de telefonia
celular e 27 operadoras de telefonia fixa e uma de longa distância.
Em grande parte essa estrutura está pronta e, graças à preparação e implementação de
boa parcela desses documentos, os últimos cinco anos das telecomunicações brasileiras foram
marcados por fatos relevantes. Fatos possíveis porque balizados por uma legislação moderna,
de ampliada visão política e socio-econômica além de sintonizada com o novo patamar
tecnológico que está mudando as telecomunicações em todo o mundo.
O primeiro e expressivo marco da nova fase das telecomunicações brasileiras veio em
agosto de 1995, quando o Congresso Nacional promulgou a Emenda Constitucional N.º 8, que
extinguiu o monopólio estatal nas telecomunicações, se constituindo no primeiro passo dos
País rumo ao novo modelo de desenvolvimento para o setor.
Nota-se a preocupação com as telecomunicações, tendo em vista que é de fato de suma
importância para as organizações, evolui-se num período pequeno.
24
2.6 Modelos de Plano de Marketing
Serão apresentados alguns modelos de plano de marketing de diversos autores,
posteriormente um dos propostos será utilizado em campo.
Um plano de marketing apresenta para a organização a oportunidade de analisar seus
concorrentes, assim como identificar os possíveis problemas existentes e buscar suas
soluções. Tais problemas serão solucionados quando forem traçados os objetivos e metas do
plano. Assim, em conseqüência, serão formuladas as estratégias a serem seguidas como um
caminho a ser seguido.
2.6.1. Plano de Marketing apresentado por Cobra
Será apresentado o plano de marketing definido por Cobra e seus passos a serem
seguidos, tendo os conceitos dos anos 1992 e 2001.
O plano de marketing identifica as oportunidades mais promissas no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente, o plano de marketing é a base na qual outros planos da empresa devem estar montados; define as metas, princípios, procedimentos e métodos que todos os que contribuem para o sucesso, do presidente ao funcionário da expedição e embalagem, e à medida também que ele esteja atualizado com o sempre mutável meio ambiente mercadológico (COBRA,1992, p. 88)
Segundo Cobra (1992), um plano de marketing pode ser dividido em dez passos:
1. Estabelecer a missão, o escopo e metas da empresa;
2. Organizar o plano;
3. Fazer a análise da situação;
4. Estabelecer os objetivos de marketing;
5. Gerar estratégias e selecionar as melhores;
6. Formular programas detalhados;
7. Escrever o plano;
8. Comunicar e implementar o plano;
9. Usar um sistema de controle;
10. Atualizar o plano.
25
Ainda para Cobra (2001, p. 44) “no plano de marketing deve haver a seguinte
configuração”:
• Sumário executivo
• Conexão corporativa
• Análise ambiental e previsões
• Definição do mercado-alvo
• Objetivos e metas para o ano
• Recursos financeiros, materiais e humanos necessários para dar suporte estratégico
para realização dos objetivos.
• Planos de ação: estratégicos e táticos
• Plano de vendas e estratégias de distribuição
• Plano de comunicação
• Controle do esforço de Marketing
Para esse autor, um plano de marketing deve, entre outros pontos, destacar os
seguintes:
• Explicar as razões de sucesso nos negócios.
• Apresentar uma clara visão do mundo dos negócios do serviço.
• Uma análise das situações internas e externas.
• Estabelecer um direcionamento estratégico que proporcione vantagens
competitivas. Isso implica em analisar as oportunidades e as ameaças, fortes e
fracos de forma balanceada identificar vantagens competitivas.
• Formular objetivos que se pretende alcançar no próximo período.
• Considerar o consumidor como o foco mais importante do seu negócio, dando a
ele o destaque necessário no plano.
• Procurar criar em todas as ações um valor agregado que permita superar a
concorrência direta e indireta.
• Elaborar políticas, estratégias e táticas.
26
• Formular um orçamento detalhado de todas as ações, cronograma de realizações e
resultados esperados.
Em muitas empresas, partes do plano são desenvolvidas por pessoas não envolvidas
diretamente com o Marketing. “Dentre as áreas que podem desenvolver seus planos
independente do Marketing, estão: vendas, propaganda e promoção de vendas, relações
públicas e assessoria de imprensa, pesquisa de mercado, setor de tarifas e preços, serviços ao
cliente”.
2.6.2. Plano de Marketing apresentado por Kotler
Segundo Kotler (2003, p. 22), "a organização precisa de visão, que, por sua vez,
necessita de estratégia; esse requer plano e este demanda de ação. Deve-se preparar um plano
de marketing detalhado, ou melhor "plano de batalha". Isso porque, se não estiver lançado
algo melhor, mais novo, mais rápido ou mais barato, não se deve entrar no mercado".
Um plano de marketing é composto por seis passos, a saber:
1. Análise situacional. A organização examina as "macro-forças" (econômicas,
político-legais, socioculturais, tecnológicas) e os "atores" (a organização, os
concorrentes, os distribuidores e os fornecedores). Efetua uma análise SWOT
(sigla em inglês para potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaças), que na
realidade deveria ser TOWS (designado, nessa ordem, ameaças, oportunidades,
fraquezas e potencialidades), para que a relação seja de fora para dentro, não
colocando ênfase indevida nos fatores internos.
2. Objetivos. Depois de identificar suas melhores oportunidades a partir da análise
situacional, a organização as classifica e estabelece metas e prazos. Também fixa
os objetivos referentes às partes interessadas, ao prestígio da empresa, à tecnologia
e a outras questões.
3. Estratégia. Pode-se buscar um objetivo de diversas formas. O estrategista deve
decidir qual é a rota de ação mais eficaz.
4. Táticas. A estratégia deve ser descrita de forma detalhada, levando em conta os
quatros "Ps" (produto, preço, posicionamento -ou praça- e promoção) e as
iniciativas que serão realizadas no calendário anual.
27
5. Orçamento. As atividades planejadas implicam custo que devem ser incluídos no
orçamento.
6. Controles. A organização precisa definir medidas e períodos de revisão para
comprovar se há avanços na direção do objetivo. Diante de uma queda de
rendimento, é preciso reexaminar metas, estratégias e ações para corrigira a
situação.
Para facilitar o processo de planejamento, é necessário elaborar um plano de formato
padrão que possa ser usado por todas as divisões e grupos de produtos e que permita avaliar e
comparar os resultados. O departamento de planejamento de uma grande corporação
multinacional utiliza os seguintes critérios antes de aprovar os diferentes planos:
• A análise situacional é suficientemente completa?
• Do ponto de vista dessa análise, as metas são razoáveis e alcançáveis?
• A estratégia é adequada para alcançar as metas propostas?
• As táticas estão bem alinhadas com a estratégia exposta?
• O retorno estimado sobre o investimento é suficiente e confiável?
Kotler (2003) salienta que o presidente norte-americano Dwight Eisenhower afirmou
certa vez: "Nos preparativos para o combate, sempre notei que os planos eram inúteis, mais o
planejamento era indispensável". Sendo assim, nenhum plano de combate sobrevive à
primeira batalha, deve-se fazer uma revisão constante durante o desenvolvimento.
O autor ainda destaca que o plano de batalha não é nada enquanto não for executado e
os planos de marketing não gerarão lucros se não forem implementados. E ainda, as empresas
vencedoras não são só as que fazem mais coisas corretas (têm eficácia); são também as que
fazem do melhor modo (com eficiência).
2.6.3. Plano de Marketing apresentado por Boone e Kurtz
Segundo Boone e Kurtz (1998, p.136), o plano de marketing segue a metodologia
abaixo:
1. Análise da Situação: Onde estamos agora?
a) Contexto Histórico
• Natureza da firma, vendas e lucratividade no passado e situação atual.
28
b) Análise do Cliente
• Quais os clientes que está firma está tentando atender?
• Que segmentos existem no mercado?
• Quantos consumidores existem?
• Quanto eles compram e por quê?
c) Análise dos Concorrentes
• Dada a natureza dos mercados: tamanho, características, atividades
competitivas e estratégias, que oportunidades de marketing existem para essa
organização?
2. Objetivos de Marketing: Aonde nós queremos ir?
a) Objetivos da Vendas
• Que nível de vendas pode atingir durante o próximo ano? E nos próximos
cinco anos?
b) Objetivos de Lucro
• Dados o nível de vendas da organização e da estrutura de custos, que nível de
lucros pode-se atingir?
c) Objetivos do Consumidor
• Como atendermos nossos clientes de um mercado-alvo?
• O que queremos que os nossos clientes atuais e potenciais pensem a respeito da
nossa firma?
3. Estratégia: Como vamos chegar lá?
a) Estratégia de Produto
• Que mercadorias e serviços deveriam oferecer para atender as necessidades dos
consumidores?
• Qual a natureza precisa destas mercadorias e serviços?
29
b) Estratégia de Preço
• Que nível de preços deveria ser praticado?
• Que preços específicos devem ser cobrados e que descontos podem ser
concedidos?
c) Estratégia de Distribuição
• Que canais de distribuição serão usados para nossas ofertas?
• Quais as instalações físicas necessárias para a distribuição?
• Onde deveriam estar localizadas?
• Quais deveriam ser os seus principais caracteres?
d) Estratégia Promocional
• Qual é o composto necessário de venda pessoal, propaganda e atividades
promocionais de vendas?
• Quanto deve ser gasto, usando que temas e que mídia?
e) Estratégia Financeira
• Qual será o impacto financeiro deste plano na declaração de renda do próximo
ano?
• Qual será a diferença entre a renda prevista e a receita esperada se não
implementamos o plano?
2.6.4. Plano de Marketing apresentado por Las Casas
De acordo com Las Casas (1999, p. 18), “o plano de marketing estabelece objetivos,
metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da
empresa. A relação produto/mercado, que em conjunto com outros planos táticos, forma o
plano estratégico”.
“O plano de marketing, por sua vez, é composto de vários subplanos. As atividades de
propaganda, venda pessoal e promoção de vendas também têm planos receptivos para
alcançar os objetivos de marketing”. (IBID, 2005, p. 19)
30
O planejamento informal ocorre com freqüência, ao menos para curto prazo. O
administrador de uma pequena empresa tem uma idéia do caminho a seguir e de até onde
pretende chegar. Porém nestes casos, não há formalidade nos planejamentos e tampouco estes
são escritos.
O Planejamento ou plano de marketing tem os seguintes componentes:
a) Uma parte da análise (diagnóstico) que determina a situação ambiental e o impacto
nos negócios de um setor e compara as forças e fraquezas da empresa com seus
principais concorrentes. Essa análise ambiental tem como base as variáveis
incontroláveis do marketing, que incluem, entre outras, análise da economia,
política, legislação, consumidor, tecnologia, etc.
Análise interna das empresas compara aspectos como capital, recursos humanos,
competência, plano de marketing, produtos, etc.
b) Uma parte que estabelece as diretrizes da empresa: após análise de toda a situação,
o planejador determina missão, visão, objetivos, metas, políticas, etc. Essas
diretrizes estabelecem onde a empresa procura chegar diante dos fatos analisados.
Esse relacionamento aos fatos conduz a uma determinação mais realística dos
objetivos e metas a serem atingidos.
c) Uma parte que direciona as estratégias ou os meios que se pretende atingir. Nessa
etapa os planejadores procuram definir os detalhes da operação, como será feita,
por quem e quando. As estratégias são estabelecidas de acordo com os fatores e
objetivos de alta administração.
d) Um sistema de controle e avaliação. Esta é uma etapa que permite ao planejador
monitorar o resultado de seu esforço, servindo como parâmetro para avaliação e
retomada de rumo quando ocorrem desvios. (IBID, 2005)
Plano de Marketing para Micro e Pequenas Empresas apresentado por Las
Casas
O Plano de marketing desenvolvido por Las Casas onde utiliza uma metodologia
simplificada que pode ser adaptada e usada por qualquer empresa de pequeno porte. Os
tópicos desse plano são os seguintes:
1. Dados externos: determinação de situação favoráveis e desfavoráveis.
31
2. Dados internos e externos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.
3. Determinação de pressuposições - o que poderá acontecer.
4. Objetivos e metas.
5. Estratégias de marketing e orçamento.
6. Projeção e lucros e perdas
7. Controle
É importante que o planejador desenvolva quadros e tabelas para cada passo do plano.
Esses quadros e tabelas devem servir como auxílio para a análise e o planejamento de cada
uma das etapas do roteiro, e não como obstáculos para quem planeja.
Las Casas (2005, p. 46) “apresenta no Quadro 03 um modelo simplificado para um
plano de marketing”
Roteiro simplificado para um plano de Marketing
PLANO DE MARKETING
1. Análise ambiental
2. 1a. Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos
Aspectos Analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal
Quantidade
Qualificações
Equipamentos
Capacidade Instalada
Tecnologia
Finanças
Recursos Financeiros
Possib. de obt. de empréstimos
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco
32
Marketing
Produto
Preço
Distribuição
Propaganda
Equipe de vendas
Promoção
2. Objetivos
a. Quantitativos
b. Qualitativos
3. Estratégia de Marketing
3a . Público-alvo:
3b. Posicionamento:
3c. Estratégia do composto:
Produto:
Preço:
Distribuição:
Promoção:
4. Plano de Ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
33
O modelo que melhor se encaixa na Multicom é o proposto pelo autor Las Casas —
conforme descrito anteriormente no Plano de Marketing para Micro e Pequenas Empresas
— pelo fato da empresa estar enquadrada no EPP (Empresa de Pequeno Porte). O modelo
sofrerá alguns ajustes pelo fato de não existir um modelo ideal para uma empresa e sim o que
se aproxima ao seu modelo e características.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
O projeto de aplicação desenvolvido pelo acadêmico abordou como foco o plano de
marketing para a empresa Multicom, onde se utilizou o modelo proposto por Lãs Casas
conforme descrito anteriormente no Plano de Marketing para Micro e Pequenas
Empresas. O modelo sofrerá alguns ajustes pelo fato de não existir um modelo ideal para
uma empresa e sim o que se aproxima ao seu modelo e características.
Na análise dos ambientes (evento/oportunidade/ameaça) foi baseado no modelo de Las
Casas, entretanto foram feitos ajustes como uma síntese do que seria abordado em cada
ambiente.
3.1 Tipo de Pesquisa
O estudo tem caráter qualitativo, Duverger (apud GIL, 1995 p.44) coloca que as
pesquisas podem ser classificadas como exploratórias, descritivas e explicativas. Para este
presente estudo foi utilizada a pesquisa exploratória que se caracteriza por desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com o intuito de solucionar problemas.
Gil (1995) relata que de todos os tipos de pesquisa utilizados, a pesquisa exploratória é
a que apresenta menor rigidez no planejamento por envolver levantamentos bibliográficos e
documentais, entrevistas não-padronizadas e estudos de caso. E o autor completa dizendo que
“procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de coleta de dados não são
costumeiramente aplicados nestas pesquisas”.
Ainda sobre a pesquisa exploratória, Mattar (2001, p. 19-20) corrobora:
A pesquisa exploratória utiliza métodos bastante amplos e versáteis. Os métodos empregados compreendem: levantamentos em fontes secundárias, levantamentos de experiência, estudo de casos selecionados e observação informal. Os levantamentos em fontes secundárias compreendem: levantamentos bibliográficos, levantamentos documentais, levantamentos de estatísticas e levantamento de pesquisa realizada.
Este estudo é também uma pesquisa descritiva, na qual se dá ênfase aos procedimentos
e aspectos necessários para implantação do plano de marketing para organização. Essa
pesquisa fornece subsídios para o julgamento quanto ao desempenho do plano e dados
concretos para o seu seguimento. (MATTAR, 1996).
35
Em pesquisas de marketing, segundo este autor, todas as pessoas envolvidas nos
esforços de marketing de um produto são potencialmente possuidoras de informações
relevantes. Dentre essas pessoas podem ser incluídos presidentes da empresa, diretores e
gerentes de marketing. Visa prover o pesquisador de dados sobre as características de grupos,
estimar proporções de determinadas características e verificar a existência de relações entre
variáveis.
Essas entrevistas, tanto individuais quanto em grupo, caracterizam-se pela
informalidade e pouca estruturação. É comum, portanto, o pesquisador dispor apenas de um
roteiro dos assuntos a serem abordados. Segundo Mattar (1999) a observação informal
envolve a natural capacidade do ser humano de observar continuamente objetos,
comportamentos e fatos que acontecem ao seu redor. O processo de observação utilizado no
dia-a-dia é chamado de observação informal não dirigida.
3.2 Coleta de dados
Foram utilizados pelo acadêmico dados primários e secundários. Os dados primários
foram adquiridos através de levantamentos de experiência, observação formal, entrevistas não
estruturadas (Apêndice A), com o diretor, concorrentes e funcionários da Multicom Comércio
e Serviços de Matérias de Telecomunicações Ltda. Os dados secundários foram coletados
através de levantamentos bibliográficos, pesquisa documental, internet, revistas, e material
encontrado na empresa.
Para a realização da contextualização da empresa foram utilizados o site da empresa e
entrevistas não-estruturadas com o diretor e os funcionários da Multicom. A empresa já
possui uma missão formalizada, por isso a elaboração da missão foi feita pela empresa e feito
apenas uns ajustes para o melhoramento da mesma.
Os objetivos a serem alcançados pelo plano de marketing foram elaborados pelo
acadêmico em conjunto com o diretor e responsáveis pela Multicom, sendo de suma
importância a vivência do acadêmico na empresa para elaboração dos objetivos.
A descrição do negócio foi toda realizada pelo acadêmico com informações coletadas
através de conversa com o diretor e através de documentos, pesquisas, jornais e revistas
adquiridas dentro da empresa destacando-se a observação formal e a experiência do
acadêmico na Multicom.
36
A segmentação do mercado foi elaborada em conjunto com o diretor e o acadêmico,
através de conversas.
A análise ambiental que descreve as análises interna e externa da empresa foram
elaboradas pelo acadêmico com apoio da vivência de sua observação formal em conjunto com
as informações obtidas por dados secundários (internet, revistas, livros) e dados primários
obtidos com o diretor e responsáveis pela área.
A análise da concorrência foi elabora pelo acadêmico em conjunto (através de
conversa informal com o diretor), destacando-se a entrevista não estruturada (Apêndice A)
encaminhada via email para os dois principais concorrentes.
Os objetivos do plano de marketing, estratégias, plano de ação, implementação e
controle foram elaborados pelo acadêmico e foram apenas consultadas e confirmadas com a
área financeira.
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
A seguir tem-se o plano de marketing da Multicom Comércio e Serviço de
Telecomunicações LTDA, onde foi baseado no modelo proposto de Plano de Marketing
para Micro e Pequenas Empresas pelo autor Las Casa com alguns ajustes, sendo assim o
plano busca perceber o nível de satisfação de seus clientes, ampliar os horizontes da empresa
com recursos próprios e desenvolver sua marca no mercado em que atua.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Multicom Comércio e Serviço de Telecomunicações LTDA.
Fantasia: Multicom
CNPJ: 79.310.389/0001-21
Responsável: Ronaldo Reginaldo
Endereço: Rua Coronel Américo, 571 – Barreiros – São José - SC – Cep: 88117-310
Fone/Fax: (48) 32402222
Site: www.multicom-sc.com.br
E-mail: [email protected]
Ramo de atividade: Serviços de telecomunicação
4.2 MISSÃO
"Disponibilizar soluções inteligentes no segmento de telecomunicações e informática,
tornando assim mais compactos os investimentos na implementação destes serviços, e
oferecendo condições para o retorno rápido do investimento."
4.3 OBJETIVOS DO NEGÓCIO
O objetivo descrito a seguir foi elaborado pelo acadêmico em comum acordo com os
diretores e responsáveis pela Multicom.
"Ser a melhor empresa de telecomunicações na grande Florianópolis e ser o melhor
representante da Dígitro Tecnologia Ltda e Brasil Telecom S/A no Estado."
38
4.4 Descrição do negócio
A Multicom têm como objetivo principal a prestação de serviços no ramo de telefonia
(telecomunicações) dentro da cidade de Florianópolis – SC. Nas cidades de Blumenau,
Joinville e Lages, a Multicom possui parceiros de negócio que a representam para os clientes
e repassam as comissões para a empresa. A Multicom representa empresas de grande porte
como a Dígitro Tecnologia Ltda, Brasil Telecom S/A e Tecnatel. Tendo como sua principal
função a de ser representante comercial e técnico das empresas citadas.
O público alvo que a empresa pretende atingir, em sua maioria, são empresas de médio
porte que adquirem centrais telefônicas com a capacidade de 30 a 120 ramais. Estas empresas
correspondem a 40% do mercado de centrais telefônicas.
A empresa possui, atualmente, um grupo total de 09 funcionários. Estes funcionários
são: quatro técnicos de telecomunicação, dois administradores, um secretário, um consultor e
um diretor conforme organograma em anexo.
O diferencial apresentado pela Multicom é a qualificação dos técnicos que fazem
desde a implantação até a manutenção junto ao cliente. Cada proposta é apresentada ao cliente
e precedida de uma consultoria para levantamento das informações sobre a utilização
quantificada e valorizada dos recursos em telecomunicação e informática, permitindo dessa
forma a adequação do projeto a real necessidade levantada.
Conforme relatou o diretor da Multicom que a empresa detenha 7% do mercado de
serviços em telecomunicações e 15% do mercado de representações, com base na sua
experiência do mercado e que existem atualmente 25 empresas que atuam no mercado de
telecomunicações na grande Florianópolis. O mercado se caracteriza por ser altamente
fragmentado, fator que dificulta a existência de indicadores do seu tamanho.
Os produtos que a empresa comercializa são:
• Centrais telefônicas de alta capacidade;
• Centrais telefônicas de baixa capacidade;
• Interface para acesso a linhas de celulares;
• Bloqueadores telefônicos;
• Espera digital;
39
• Identificador de chamadas;
• Atendente digital;
• Interface de conexão com a Internet via ramal;
• Proteção telefônica;
• Correio de voz;
• Fones para telefonistas;
• Serviços de bilhetagem;
• Tarifador;
• Nobreaks;
• Conversores.
Os serviços que a empresa comercializa são: “embasamento”
• Levantamento das necessidades;
• Análise das contas;
• Dimensionamento de redes e equipamentos;
• Avaliação de produtos;
• Redes corporativas;
• Call center;
• Distribuição automática de chamadas;
• Interfaceamento telefones fixos/celulares;
• Análise de comportamento da rede elétrica: normalização, estabilidade e garantia;
• Serviços integrados para infra-estrutura, terceirização, assessoria e execução de
serviços especializados;
• Cabeamento estruturado;
• Instalação: serviços técnicos de implantação interna de projetos integrados de
telefonia, dados e energia; instalação de equipamentos, redes estruturadas internas,
metálicas e ópticas, acessórios de telefonia;
40
• Manutenção em redes de telecomunicações: por contratos fixos que compreendem
a manutenção corretiva, manutenção preventiva, treinamento, com
acompanhamento sistemático do nível de degradação e equipamentos e redes por
históricos registrados em nossos banco de dados; por solicitação de qualquer
cliente, corporativo ou não.
4.5 Segmentação de mercado
O mercado coorporativo de telecomunicações pode ser divido em três grandes grupos:
• Pequeno até 30 ramais, representando em valores 30% ;
• Médio de 30 ramais a 120 ramais, representando em valores 40% ;
• Grande acima de 120 ramais; representando em valores 30% ;
4.6 Análise Ambiental
A análise ambiental tem como características mostrar quais são as ameaças e
oportunidades do ambiente externo, e quais pontos fracos e fortes que a Multicom possuí em
seu ambiente interno de trabalho.
4.7 Macroambiente
Serão analisados os ambientes: econômico, político legal, social, tecnológico, da
empresa em seu ambiente externo.
4.7.1. Ambiente econômico
No segmento de telecomunicações os produtos e os serviços que a empresa
comercializa não são de utilidade básica, ou seja, não é prioridade. Os mesmos podem sofrer
com a sazonalidade, devido ás condições da economia. Qualquer instabilidade da economia
pode afetar a empresa.
Outra questão levantada é a instabilidade do dólar. Como a maioria dos componentes é
importada, se eles sofrerem um reajuste, automaticamente este reflete no produto final,
fazendo com que dificulte ainda mais comercialização, tornando se potencial o produto
nacional. Ocorre na briga entre as multinacionais e nacionais a prática de dumping pela líder
41
de mercado esta chamada de Siemens.
O aumento de juros, faz com que os clientes procurem mais a opção de locação do que
a tradicional compra imediata, sendo que o cliente paga um valor de contrato de locação
fixado no contrato assinado entre contratante x contratado, sendo que o mesmo não terá que
disponibilizar uma quantia elevada para adquirir o produto/serviço. Com o aumento de juros
eleva o índice inadimplência pelo fato de haver uma recessão na economia nacional.
Evento Oportunidade Ameaça
• Aumento do dólar � Os produtos dos
concorrentes multinacionais
tendem a ter um aumento
maior, por ser inteiramente
cotado em dólar, aumentando
as vendas dos produtos
nacionais.
� Prática de Dumping.
• Aumento da inflação � Aumentam o numero de
propostas para redução de
custos em telefonia.
� Clientes adiam a decisão
de compra.
• Aumento dos Juros �Aumento da carteira de
clientes de contrato
� Aumento da
inadimplência.
Quadro 3 – Análise do ambiente econômico
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2005)
Tendo em vista que foi apresentado nesse tópico o quadro 3 apresentou uma síntese do
ambiente econômico bem como suas oportunidades e ameaças.
4.7.2. Ambiente político legal
O cenário político se torna de suma importância, destacando-se os períodos de
eleições, trocas de governo, sendo que nestas trocas a uma demanda maior de produtos e
serviços. Exemplo: Na troca da Prefeitura Municipal de Florianópolis aumentou o índice de
inadimplência da Multicom, pois todos os serviços faturados no ano de 2004 não foram pagos
42
e estão até hoje em aberto (inadimplente), conquistamos novos contratos na troca de governo
como o contrato de locação da central telefônica do Arquivo Histórico de Florianópolis.
Evento Oportunidade Ameaça
• Proximidade as eleições � O Governo gasta mais
gerando demanda por
produtos e serviços.
� Recessão na economia
nacional
Quadro 4 – Ambiente político legal
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2005)
Tendo em vista o que foi apresentado nesse tópico, o quadro 4 apresentou uma síntese
do ambiente político legal bem como suas oportunidades e ameaças.
4.7.3. Ambiente Social
A informalidade é uma ameaça constante para as empresas pois praticam preços
baixos por não emitirem notas fiscais, origem do produto vendido, garantia. No combate a
informalidade a empresa tem que se impor perante ao mercado mostrando as qualidades e os
benefícios que se obtêm quando se optam por uma empresa formal que paga imposto, garantia
do produto, procedência, gera empregos e não por uma prestação de serviço informal.
Atualmente existe uma procura constante pelo sistema Delivery, sendo cada vez maior
o número de pessoas que pagam pela comodidade de não sair de sua residência. A Multicom
possui um produto que agrega valor ás organizações que buscam utilizar ou já oferecem esse
serviço a seus clientes. No entanto as operadoras (Brasil Telecom, GVT, Embratel, Intelig)
estão de olho nesse mercado e acabam oferecendo produtos abaixo do preço de revenda.
Com a busca constante pela redução de custo das empresas em telefonia, existem
alguns produtos que reduzem esses custos de telefonia, como por exemplo: Softwares
Tarifadores, bloqueadores para ligação de celular, interfaces de celular, e outros. Esse é um
mercado que só tendem a crescer e é um nicho de mercado a ser explorado.
43
Evento Oportunidade Ameaça
• Informalidade � Demonstrar aos clientes a
segurança de trabalhar com
uma empresa formal.
� Prática de preços baixos
• Aumento de procura de serviços Delivery
� prestação de consultoria
para as empresa do ramo
Delivery
� Concorrência das
operadoras
Quadro 5 – Ambiente Social
Fonte: produzido pelo acadêmico
Tendo em vista que foi apresentado nesse tópico o quadro 5 apresentou uma síntese do
ambiente social bem como suas oportunidades e ameaças, sendo que este último não
apresentou nenhuma característica ou ação. Não consegui coletar nenhuma ameaça nesse
ambiente social.
4.7.4. Ambiente tecnológico
Hoje os produtos que a empresa representa conseguem competir com os produtos de
ponta das multinacionais (Siemens, Nec, Philips, outros...) sendo considerado um dos
melhores produtos nacionais. Com a constante evolução da tecnologia, faz-se necessário que a
empresa esteja sempre fazendo investimentos.
A procura por novas tecnologias como de rede e dados e voz que seria as redes
convergentes e a tecnologia Voip é uma oportunidade pois é o futuro e o presente das
telecomunicações, conseguindo reduzir os custo. Ameaça seria o surgimento de operadoras
especializadas nesse segmento de Voip.
Com a tecnologia da internet muitas organizações buscam reduzir custos, para isso a
empresa disponibiliza softwares e produtos que garantem a redução da conta do cliente em
40%, o que é bastante significativo nas contas da empresa.
Evento Oportunidade Ameaça
• Evolução Tecnológica � Negócio de redes
convergentes e tecnologia de
� Surgimento de operadoras
focadas em VoIP´s.
44
convergentes e tecnologia de
VoIP
focadas em VoIP´s.
• Aumento de aparelhos
celulares
� Aumento na venda de
interfaces celulares para
redução de custos pára as os
sistemas (GSM, TDMA,
CDMA)
�Negociação direta com a
operadora através de pacotes
Quadro 6 – Ambiente Tecnológico
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Tendo em vista que foi apresentado nesse tópico o quadro 6 apresentou uma síntese do
ambiente tecnológico bem como suas oportunidades e ameaças.
4.8 Análise Interna
Serão analisados os pontos fortes e fracos da Multicom em seu ambiente interno.
4.8.1. Pontos Fortes
- Qualificação dos Funcionários: a empresa investe nos funcionários, pagando
cursos referentes a cada setor, os técnicos possuem certificados de cursos das
empresas que a Multicom representa como: Dígitro, Intelbrás, Parks.
- Quantidade de funcionários: conta com 05 técnicos, 01 secretária, 02
administrativos, 01 vendedor (consultor) e 01 diretor.
- Flexibilidade: pelo fato do porte da empresa ser pequena ela possui agilidade em
algumas mudanças, diferente de uma multinacional.
- Estrutura física: a casa que a empresa está localizada, possui uma ótima estrutura,
aconchegante e funcional. O ambiente de trabalho é moderno, o que proporciona
qualidade no trabalho de seus funcionários.
- Qualidade dos produtos: Pelo fato da empresa representar marcas conceituadas, a
mesma garante a procedência dos produtos ou serviços e oferece para seus clientes
garantia do serviço prestado.
45
- Relacionamento com clientes: funcionários comprometidos com a satisfação do
cliente, não se esquecendo de alcançar as metas e objetivos estipulados em
conjunto, conseguem perceber a importância de trabalharem em equipe.
4.8.2. Pontos Fracos
- Atendimento: As informações não são passadas corretamente há demora no
atendimento ao cliente devido à dada localização da empresa.
- Localização: a empresa está localiza no bairro de São José, em uma rua que não é
de fácil acesso para clientes visitarem, não possui placa de identificação e os
pontos de referência são impróprios.
- Propaganda: não divulga sua marca para consolidar-se junto ao mercado.
- Promoções: não estabelece nenhuma forma de promoção aos clientes ou a
fidelização destes.
- Preço: pelo fato de a empresa não poder conceder desconto - por ser representante
da Dígitro, somente esta pode conceder - acaba-se perdendo alguns negócios. A
Siemens (líder de mercado), por ser multinacional concede descontos que outras
empresas como a Dígitro não conseguem.
- Equipe de vendas: a falta de vendedores no mercado, faz com que a procura pelos
mesmos seja constante, a empresa conta hoje atualmente apenas com 02
vendedores.
- Pós venda – não há nenhum funcionário executando esse serviço.
- CRM – a empresa já adquiriu um software CRM , foi executada mais não com o
grau de instrução para o funcionário e explicado ao mesmo a importância de
cadastrar as informações corretas.
O quadro 7 apresenta um resumo dos pontos fortes e fracos da empresa.
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Qualificação dos funcionários • Atendimento
46
• Quantidade de funcionários • Localização
• Qualidade dos produtos • Propaganda
• Bom relacionamento com clientes • Promoções
• Flexibilidade • Preço
• Estrutura física • Equipe de vendas
• Pós venda
• CRM mal executado
Quadro 7 – Pontos Fortes e Pontos Fracos
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
No próximo item será abordada a análise da concorrência, onde os pontos fortes e
fracos da empresa serão melhor evidenciados.
4.9 Concorrência
O mercado de telecomunicações na grande Florianópolis conta com 25 empresas
atuando na revenda de produtos, na instalação e manutenção de equipamentos telefônicos. A
principal participação no faturamento das empresas é a representação das organizações
consideradas como grandes: Dígitro, Siemens, NEC, Philips, Alcatel, Avaya, Ericson.
Por ser representada por pequenas empresas, as mesmas apresentam uma
administração deficiente na área financeira. Em sua maioria apresentam sérios problemas
econômicos, por falta de posicionamento correto. Foi considerado como os principais
concorrentes a Sigmafone que representa a empresa Siemens (líder do mercado) e possui 4
filiais: Curitiba, Joinvile, Blumenau e Florianópolis, e a NEC do Brasil que representa a NEC.
Realizou-se junto aos concorrentes principais uma análise dos seguintes aspectos:
qualificação dos funcionários, quantidade de funcionários, qualidade dos produtos,
relacionamento com clientes, atendimento, localização, propaganda, promoções, preço,
equipe de vendas.
47
Multicom Sigmafone Nec
Aspecto analisado Fortes Fracos Fortes Fracos Fortes Fracos
Qualificação dos Funcionários
X X X
Quantidade de funcionários
X X X
Qualidade dos produtos
X X X
Relacionamento com clientes
X X X
Atendimento X X X
Localização X X X
Propaganda X X X
Promoções X X X
Preço X X X
Equipe de vendas X X X
Quadro 8 - Pontos Fortes e Pontos Fracos da Concorrência
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Observa-se no quadro 8 que as empresas concorrentes da Multicom são bem distintos
entre si. A Multicom teve como características destacadas a qualificação e a quantidade dos
funcionários, qualidade do produto e o relacionamento com o cliente foram, também,
apontados como uma qualidade da empresa. Seu atendimento foi considerado lento e sua
localização de difícil acesso, a Multicom não desenvolve nenhum tipo de propaganda e
promoção. Sua equipe de venda considerada fraca, seu preço é regulado pela empresa
representada (Dígitro Tecnologia Ltda.)
Em relação aos concorrentes foi visto que existe uma diferença expressiva entre as
duas empresas analisadas. A Sigmafone representa a empresa Siemens, atual líder no mercado
de telecomunicações, por isso foram apontados como positivos a maioria dos aspectos
analisados. A Nec é uma multinacional que possui apenas um escritório e um funcionário
responsável pelo atendimento sendo que sobrecarrega o mesmo e pela equipe de vendas ser
formada por um vendedor.
48
4.10 Objetivos do plano de marketing
Tendo em vista as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos da empresa, à
análise do ambiente do consumidor e a análise do ambiente da concorrência os objetivos do
plano de marketing proposto para a Multicom Comércio e Serviços de Materiais de
Telecomunicações Ltda são:
• Conquistar dois novos contratos com prédios comerciais, centros empresariais e/ou
prédios governamentais no final de cada trimestre de 2006;
• Conquistar dois novos contratos corporativos de locação/ou contratos de prestação
de serviços (manutenção/instalação) no final de cada trimestre de 2006;
• Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de 2006;
• Melhoramento da produtividade por funcionário.
4.11 Estratégias de marketing
• Objetivo 1: Conseguir dois novos contratos com prédios comerciais, centros
empresariais e/ou prédios governamentais no final de cada trimestre de 2006;
Estratégia 1: Analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais,
firmando parcerias posteriormente.
A estratégia de analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais, como
prédios comerciais, é de suma importância para a Multicom, tendo como um contrato firmado
entre a contratante e a contratada, sendo assim a única empresa a prestar serviço no local é a
Multicom. Exemplo: temos contrato de instalação no prédio do Ceisa Center, Prefeitura
Municipal de Florianópolis, Secretaria do Estado da Organização e do Lazer, Detran SC.
• Objetivo 2: Conseguir, pelo menos, dois novos contratos corporativos de locação
e/ou prestação de serviços (manutenção/instalação) no final de cada trimestre de
2006.
Estratégia 2: Analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais,
firmando parcerias posteriormente.
49
A estratégia de analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais, para que
posteriormente sejam firmadas parcerias entre contratante e contratada, sendo que são rendas
mensais no faturamento da Multicom. Exemplo: Datasul, Portobello, FCDL, Embratel, Brasil
Telecom, Farmácia Ganzo.
• Objetivo 3: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de
2006;
Estratégias 3:
1. Cadastramento dos clientes;
2. Placa de identificação
3. Melhorar a pós-venda
I. Cadastramento de clientes
A empresa pretende melhorar seu atendimento através do banco de dados, que é feito
atualmente pelo GEAC (Gerenciador de atendimento aos clientes), dos clientes já cadastrados,
em conjunto com software CRM, já adquirido porém não está abastecido com as informações
necessárias: razão social do cliente, pessoa física ou jurídica, endereço completo, pessoas de
contato na empresa, quantos funcionários possui, missão da empresa, Cadastro Nacional de
Pessoas Jurídicas (CNPJ), Inscrição Estadual (I.E), Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), segue
em anexo o modelo da página do software CRM.
II. Placa de identificação
Para sua melhor divulgação a empresa necessita de uma placa de comunicação visual
em frente ao estabelecimento, para facilitar a localização de seus clientes e também pelo fato
dela estar localizada em uma rua com pouca referência, por não se tratar de estar numa
avenida movimentada com fácil acesso de pessoas e carros.
III. Melhorar o pós-venda
A empresa pretende acoplar em sua filosofia de trabalho com os vendedores e
funcionários a busca constante pela divulgação dos produtos e serviços que a empresa oferece
a seus clientes, atendendo assim as necessidades dos clientes e criando um programa de
acompanhamento dos serviços prestados aos clientes e quando não solucionado, procurar da a
resposta ao cliente o mais rápido.
50
Trabalhar mais a carteira de clientes e fidelizá-los. Em uma pesquisa feita pela Dígitro
constatou-se que o seu faturamento refletia em 80% dos clientes já existentes e os demais
20% seriam de novos clientes, ou seja, o lucro da empresa está na carteira de clientes basta
apenas trabalhor da maneira correta.
• Objetivo 4: Melhoramento da produtividade por funcionário
Estratégias:
• Aprimorar a estrutura organizacional
Estrutura Organizacional
Mudar a estrutura organizacional fazendo com que a Multicom e principalmente seus
funcionários consigam entender as suas devidas funções e participação na mesma, os
funcionários trabalhando em equipe, tendo como a principal característica mudar a visão de
perceber o mercado, sendo pró-ativo, antecipando-se aos problemas. Funcionários sabendo a
sua importância para a empresa e no que ele contribui para a mesma.
4.12 Plano de Ação
Objetivo I: Conseguir dois novos contratos com prédios comerciais, centros
empresariais e/ou prédios governamentais no final de cada trimestre de 2006,
Estratégia: Analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais, firmando
parcerias posteriormente.
Ação Responsável Período Orçamento
Analisar clientes potencial no CRM
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 Sem Custo
Entrar em contato com o cliente em potencial
Vendedor
Jan-Jul/2006
R$500,00
Solicitação de proposta comercial (através de telefone; internet)
Vendedor Jan-Dez/2006 R$ 200,00
Apresentação da proposta comercial (deslocamento)
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 R$ 200,00
Almoço comercial para fechamento da proposta
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 R$ 1.000,00
51
comercial
Tentar firmar parcerias com construtoras.
Diretor Jan-Jul/2006 R$ 1.000,00
Quadro 9 – Objetivo I: Conseguir dois novos contratos com prédios comerciais, centros empresariais e/ou
prédios governamentais no final de cada trimestre de 2006.
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Constatou-se que para a aplicação do objetivo I é necessário um gasto total de R$
2.900,00, porém é visível que despesas como: telefone, internet, deslocamento já são previstos
no fluxo de caixa da empresa, tornando assim despesas fixas e variáveis mais já previstas pelo
financeiro da organização. Tornando-se viável para implementação.
Objetivo II: Conseguir, pelo menos, dois novos contratos corporativos de locação
e/ou prestação de serviços (manutenção/instalação) no final de cada trimestre de 2006.
Estratégia: Analisar e avaliar clientes em potencial ou futuros potenciais, firmando
parcerias posteriormente.
Ação Responsável Período Orçamento
Analisar clientes potencial no CRM
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 Sem Custo
Entrar em contato com o cliente em potencial (através de telefone, deslocamento, internet)
Vendedor
Jan-Jul/2006
R$ 500,00
Solicitação de proposta comercial (através de telefone, internet)
Vendedor Jan-Dez/2006 R$ 200,00
Apresentação da proposta comercial (deslocamento)
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 R$ 200,00
Almoço comercial para fechamento da proposta comercial
Vendedor/Diretor Jan-Dez/2006 R$ 1.000,00
Participar de licitações públicas realizadas por clientes em potencial (aquisição do edital)
Vendedor/Diretor 2006/2007 R$ 1.000,00
Quadro 10 – Objetivo II: Conseguir, pelo menos, dois novos contratos corporativos de locação e/ou prestação de serviços (manutenção/instalação) no final de cada trimestre de 2006.
52
Fonte: elaborado pelo acadêmico
Constatou-se que para a aplicação do objetivo II é necessário um gasto total de R$
2.900,00, porém é visível que despesas como: telefone, internet, deslocamento já são previstos
no fluxo de caixa da empresa, tornando assim despesas fixas e variáveis mais já previstas pelo
financeiro da organização. Tornando-se viável para implementação.
Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de 2006
Estratégia 1: Cadastramento de clientes
Ação Responsável Período Orçamento
Cadastramento de todas as ordens de serviço no banco de dados.
Secretária
2006-2007
Sem custo
Transferir as informações do GEAC para o novo software CRM.
Secretária Dpto. Financeiro Equipe de vendas
2006-2007 Sem custo
Atualizar o cadastro de todos os clientes com as informações necessárias.
Secretária Dpto. Financeiro Equipe de vendas
2006-2007 Sem custo
Quadro 11 – Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de 2006. Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Constatou-se que para a aplicação do objetivo III não é necessário nenhum gasto,
somente o comprometimento dos funcionários envolvido na ação, tornado-se totalmente
viável sua implementação.
Estratégia 2: Placa de Identificação
Ação Responsável Período Orçamento
Orçar uma placa de identificação em empresas de comunicação visual, Plastkollor e Folha.
Dpto. Financeiro
Jan/2006
Sem custo
Adquirir a placa com o fornecedor que apresente o melhor preço.
Diretor
Dpto. Financeiro
Jan-Fev/2006 R$ 2.000,00
Fixar a placa em frente a Multicom.
Terceirizada Jan-Fev/2006 R$ 300,00
Quadro 12 - Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de 2006
53
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Constatou-se que para a aplicação do objetivo III é necessário um gasto total de R$
2.300,00, porém é visível que estas despesas são elevadas mais trariam retorno
posteriormente, sendo que fixaria sua marca perante aos consumidores que passassem na
frente da empresa. Verificou-se que não há interesse do diretor na aplicação desse objetivo
pelo motivo da empresa está localizada numa área de risco (perigosa, que ocorrem vários
furtos).
Estratégia 3: Melhorar o pós venda.
Ação Responsável Período Orçamento
Ligar para todos os clientes que realizam algum tipo de serviço ou compra produto, para saber sua opinião sobre a prestação do serviço e/ou produto.
Dpto. Financeiro
2006/2007
R$ 400,00 mês
Cadastrar as informações recebidas para manter um controle sobre suas prestações de serviço e vendas.
Secretária Dpto. Financeiro
2006/2007
Sem custo
Quadro 13 - Objetivo III: Crescimento da fidelidade dos consumidores em 50% no final de 2006
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Constatou-se que para a aplicação do objetivo III é necessário um gasto total de R$
400.00, porém é visível que são despesas variáveis que já estão alocadas no fluxo de caixa da
empresa, tornando-a viável para sua implementação.
Objetivo IV: Melhoramento da produtividade por funcionário
Estratégia: Aprimorar a estrutura organizacional
Ação Responsável Período Orçamento
Entrar em contato com palestrantes profissionais sobre os temas motivação organizacional, Recursos
Diretor Dpto. Financeiro
2006/2007 R$ 400,00
54
Humanos e Financeiros
Fornecer palestras motivacionais aos funcionários.
Diretor Dpto. Financeiro
2006/2007 R$ 2.000,00
Levantar temas a serem abordados durante as reuniões semanais.
Diretor Semanalmente Sem custo
Alertar os funcionários sobre o dia e a hora que será realizada a reunião.
Diretor Semanalmente Sem custo
Realizar reuniões para debater a função de cada funcionário dentro da empresa.
Toda empresa Semanalmente Sem custo
Avaliar as sugestões dos funcionários sobre locais a serem realizadas reuniões comemorativas.
Diretor Trimestralmente Sem custo
Proporcionar reuniões comemorativas para confraternização dos funcionários.
Toda empresa Trimestralmente R$ 300,00
Quadro 14 – Objetivo IV: Melhoramento da produtividade por funcionário
Fonte: elaborado pelo acadêmico (2005)
Constatou-se que para a aplicação do objetivo IV é necessário um gasto total de R$
2.700,00, porém é visível que estas despesas são consideradas investimentos sendo que irão
retornar a empresa com o aumento da produtividade dos funcionários e aumento de serviços
gerador pelos mesmos. Tornado-se viável sua implementação na empresa.
Enfim, verificou-se que para aplicação do plano de ação é necessário um investimento
de R$ 11.200,00, entretanto o objetivo III — referente à implementação da placa de
identificação — a princípio não foi considerado viável pelo diretor da Multicom, ou seja, no
orçamento há um desconto de R$ 2.300,00 resultando no valor final de implementação do
plano de marketing de R$ 8.900,00, valor este que pode vir a sofrer ajustes no decorrer da
implementação do mesmo.
55
4.13 Implementação e Controle
No período da implementação do plano de marketing na Multicom, serão vistoriados
os resultados pelo diretor em conjunto com a parte financeira da empresa, de forma que no
final do período será feito um balanço para saber se o plano obteve controle sobre as ações de
marketing e se foi viável sua implementação, através do balanço dos objetivos, estratégias e
ações se são viáveis ou não. Podendo sofrer ajustes ao decorrer da aplicação do plano de
marketing na Multicom.
Conforme o modelo de Las Casas, segue abaixo um quadro de projeção de vendas e
lucros, que em síntese seria um quadro de controle das implementações e controle.
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
Depois de concluídas as atividades de marketing propostas pelo presente plano de
marketing, a Multicom espera alcançar os objetivos que o mesmo identificou. Sendo assim é
possível que empresa aumente seu faturamento anual e consiga fidelizar seus clientes,
especificando os mesmos que poderão fazer parte da carteira de cliente, vendo se o cliente é
rentável para a empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Multicom Comércio e Serviços de Materiais de Telecomunicações Ltda, possui uma
forte marca perante o mercado de telecomunicações, referente aos serviços prestados com
qualidade pelos seus colaboradores. O crescimento desse setor fez com que aumentasse a
concorrência, elevando esse número com a entrada de profissionais liberais no mercado, onde
estes não pagam impostos sobre o serviço prestado ao cliente. Entretanto para competir nesse
mercado é necessário que a empresa crie um diferencial entre seus concorrentes e observou-se
portanto, que o desenvolvimento de um plano de marketing poderia colaborar
significativamente na criação deste diferencial.
Dessa forma, a formalização de um plano de marketing vem se tornando uma
ferramenta cada vez mais valorizada pelas empresas. A própria Multicom chegou a fazer um
orçamento no ano de 2004 de um plano de marketing por uma pessoa especializada, no
entanto, devido ao custo elevado, a empresa, acabou desistindo deste assim surgiu a
oportunidade de o acadêmico elaborar um plano de marketing para a Multicom.
Para o plano ser desenvolvido de maneira eficaz, foi necessário um levantamento de
informações sobre o ambiente externo e ambiente interno; relação da concorrência direta e
indireta; clientes potenciais, vantagens competitivas, entre outras. A partir dessas análises
percebeu-se que na empresa é de extrema importância criar expectativas em seus
consumidores, sendo relevante a realização de um trabalho competente e de qualidade para
que a empresa possa alcançar seus objetivos e obter sucesso em sua ações.
Conforme os objetivos específicos descritos abaixo seguem uma síntese de como eles
foram realizados:
− Levantar na literatura especializada o surgimento, as definições, a importância, as
funções, as recomendações e as metodologias de Planejamento de Marketing;
O tópico exposto acima foi elaborado através de pesquisas bibliográficas, revistas,
livros e artigos desenvolvidos especificamente na área de marketing, quando foram expostos
três modelos de plano de marketing, sendo que o utilizado foi o modelo proposto por Las
Casas específico para empresas de pequeno e médio porte. (Não houve nenhuma dificuldade
no alcance desse objetivo).
57
− Analisar o ambiente interno da organização identificando seus pontos fortes e
fracos;
O tópico exposto acima foi elaborado através de pesquisas bibliográficas, artigos
desenvolvidos na área de marketing e telecomunicações, sendo relevante a experiência de
observação formal em conjunto com conversas informais junto ao diretor e à supervisora de
campo. (Não houve nenhuma dificuldade no alcance desse objetivo).
− Analisar o ambiente externo e as suas respectivas oportunidades e ameaças;
O tópico exposto acima foi elaborado através de entrevistas informais com o diretor da
empresa e encaminhado aos dois principais concorrentes um questionário com dez perguntas
via e-mail (conforme segue no anexo A). A dificuldade encontrada nesse objetivo foi de
acordo com a análise da concorrência, quando encaminhado o questionário para o concorrente
NEC do Brasil, não houve resposta ao questionário. Fez-se então a análise do mesmo com
base na experiência do diretor junto ao mercado.
− Definir os objetivos e as estratégias que comporão o plano de marketing;
O tópico exposto acima foi elaborado através de entrevista informal com o diretor e de
acordo com a experiência do acadêmico, mediante observação formal junto à empresa. Houve
dificuldade na elaboração dos objetivos e estratégias, confundindo ambos. Contornou-se essa
dificuldade com o auxílio e a participação da orientadora.
− Demonstrar projeções de resultados a serem atingidos seguindo as estratégias do
plano de marketing;
O tópico exposto acima foi elaborado através da análise do plano de ações e custo
orçamentário para realização de cada objetivo do plano de marketing. (Não houve nenhuma
dificuldade no alcance desse objetivo).
Por fim, através da análise realizada, pôde-se observar que o plano de marketing aqui
proposto torna-se viável por proporcionar à empresa benefícios tais como: aproximação com
os clientes, maior divulgação de sua marca, vendedores com melhor capacitação e utilizando-
se do pós-vendas, maior produtividade dos funcionários, contribuindo para a melhoria
contínua da estrutura organizacional e favorecendo o crescimento global da empresa.
6 Referências
ANATEL, PASTE: perspectiva para ampliação e modernização do setor de telecomunicações. Disponível em: <http://www.anatel.gov.br>. Acesso em 30 de maio de 2005 às 14:00 hs
BOONE, Louise; KURTZ, David. Marketing Contemporâneo. 8. ed. Rio de Janeiro: Copyright, 1998.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
______. Estratégias de Marketing de Serviços. 2. ed. São Paulo: Cobra, 2001.
DIAS, Sergio Roberto; et al. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2004.
DÍGITRO. Disponível em: <http://www.portaldigitro.com.br>. Acesso em 20 de junho de 2005 às 09:00 hs.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. Tradução Técnica Arão Sapiro. São Paulo: MAKRON Books, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
GRÖNROOS, Crhistian. Marketing, gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KOTLER, Phikip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio 10. ed. São Paulo: Pratice Hall, 2000.
______. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1994
______. HSM Management: Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial. Um Dicionário para o Novo Milênio. n.º 38, ano 7, v.3, maio-junho 2003.
______; ARMSTRONG. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Copyright, 1999.
______; BLOOM, Paul N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1988.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
LOVELOCK, Christopher: Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2002.
MATTAR, Fauze Najib. Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: marketing, metodologia. Ed. Compacta. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Pesquisa de marketing. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
59
______. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 3. ed. São Paulo: Atlas 1996.
MULTICOM. Disponível em: <http://www.multicom-sc.com.br>. Acesso em 20 de junho 2005 ás 08:30 hs.
RECEITA FEDERAL disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/GuiaContribuinte/Simples>. Acessado em 19 de setembro 2005 ás 14:00 hs.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ZEMKE E ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
7 APÊNDICES
APÊNDICE A:
Relação das perguntas feitas durante as pesquisas abordada sobre a concorrência.
QUESTIONÁRIO DE PERGUNTAS: NEC
1. Quantos funcionários a NEC possui ?
2. Qualificação dos funcionários?
3. Quais os produtos que ela comercializa e a qualidade dos mesmos?
4. Como a NEC trata do relacionamento com clientes?
5. Qual é o processo de atendimento de um cliente?
6. Onde a NEC está localizada? (Endereço completo)
7. A NEC utiliza meios de propagandas ? Se sim quais?
8. Quais são os métodos utilizados de promoção pela NEC?
9. Os preços dos serviços e produtos da NEC são tabelados, qual a média de preço dos
produtos e serviços comercializados pela NEC?
10. Quantos vendedores a NEC disponibiliza atualmente? Tanto internamente quanto
externamente.
61
QUESTIONÁRIO DE PERGUNTAS: SIGMAFONE
1. Quantos funcionários a Sigmafone possui ?
2. Qualificação dos funcionários?
3. Quais os produtos que ela comercializa e a qualidade dos mesmos?
4. Como a Sigmafone trata do relacionamento com clientes?
5. Qual é o processo de atendimento de um cliente?
6. Onde a Sigmafone está localizada? (Endereço completo)
7. A Sigamfone utiliza meios de propagandas ? Se sim quais?
8. Quais são os métodos utilizados de promoção pela Sigmafone?
9. Os preços dos serviços e produtos da Sigmafone são tabelados, qual a média de preço dos
produtos e serviços comercializados pela Sigmafone?
10. Quantos vendedores a Sigmafone disponibiliza atualmente? Tanto internamente quanto
externamente.
62
8 ANEXOS
Foto 1: Certificado diamante referente ao mercado empresarial
(parceria entre Brasil Telecom S.A. e Multicom).
Foto 2: Troféus da Dígitro Tecnologia Ltda, referente as premiações:
�� Campeã em venda nacional entre dezembro de 2003 a novembro de 2004;
�� Segunda colocada em venda nacional entre dezembro de 2002 a novembro
de 2003 e terceira colocada dentre os representantes técnicos nacional no período
de dezembro de 2002 a novembro de 2003;
�� Terceiro lugar nacional em vendas no período de 2002;
Segundo lugar nacional em vendas no período de 2001.
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Foto 3: Banner confeccionado pela Dígitro Tecnologia Ltda, firmando a parceria entre a
Multicom e Dígitro
Foto 4: Estrutura externa da Multicom.
