Strategisch Management Samenvatting 2011

Samenvatting Exploring Strategy Text and Cases

Johnson, Whittington, Scholes

Hoofdstuk 1 Introducing strategy.

Strategie: is de lange termijn richting van een organisatie

Horizon 1. Defend core business.

2. Build emerging businesses.

3. Create viable options.

Strategie levels:

- Corporate level: betrokken bij de gehele organisatie.

- Business level: hoe individuele bedrijven concurreren in een bepaalde markt.

- Operational: hoe componenten binnen een organisatie strategie verschaffen.

Strategy statement:

- Mission: reden van bestaan van een organisatie.

- Vision: gewenste toekomstige staat van een organisatie.

- Objectives: precieze en concrete doelen van een organisatie.

- Scope: klanten, locaties en mate van interne activiteiten.

- Advantage: hoe gaat de organisatie zijn objectives bereiken? (waarom kan de organisatie dit beter

dan anderen in de markt)

Strategy’s three branches:

- Context: intern en extern. (waar?)

- Content: strategische opties. (wat?)

- Process: formatie en implementatie. (hoe?)

Strategy lenses: manieren om te kijken naar strategische zaken om zo meerdere inzichten te

genereren.

- Design: strategie kan ontworpen worden.

- Experience: strategie wordt beïnvloed door ervaring.

- Variety: strategie wordt beïnvloed door het ontstaan van nieuwe ideeën.

- Discourse: strategie wordt beïnvloed door communicatie tussen managers.

Hoofdstuk 2 The environment

De Macro-omgeving:

PESTEL-analyse kan worden gebruikt om te identificeren welke toekomstige zaken van invloed

kunnen zijn op de organisatie. (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal)

Uit deze analyse komen Key Drivers, dit zijn factoren die waarschijnlijk een grote invloed zullen

hebben op het succes of de mislukking van een strategie.

De industrie (sector):

Porters vijf krachten model kan worden gebruikt om de aantrekkelijkheid van een industrie te

identificeren met behulp van de vijf krachten. (threat of entry, threat of substitutes, power of buyers,

power of suppliers, competitive rivalry)

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Evelien Van Oosterhout | E-mail adres: [email protected]

http://www.studeersnel.nl

Industrie types:

- Monopoly: een bedrijf dat de markt domineert.

- Oligopoly: een paar bedrijven die de markt domineren.

- Hypercompetition: frequentie, moed en agressie van interactie tussen concurrenten zorgen voor

een markt die constant veranderd en niet in evenwicht is.

- Perfect competition: lage toegangsdrempel, veel gelijke concurrentie en informatie is vrij

beschikbaar.

De markt (concurrenten):

Blue ocean: markt met nog maar weinig concurrentie.

Strategic groups: organisaties met gelijke strategische kenmerken.

Hoofdstuk 3 Strategic capabilities

Resource bases view: voordeel van de organisatie ten opzichte van anderen wordt bepaald door

onderscheidende capabilities.

Treshold capabilities: capabilities nodig om aan de standaard marktvoorwaarden te voldoen om te

kunnen concurreren in een bepaalde markt.

Distinctive capabilities: capabilities nodig om concurrentie voordeel te behalen.

Core competence: gekoppelde set van activiteiten, vaardigheden en resources die samen waarde

creëren, een organisatie onderscheiden en uitgebreid en ontwikkeld kunnen worden.

VRIN: strategische capabilities als basis voor concurrentie voordeel.

- Value: strategische capabilities zijn van waarde als ze concurrentie voordeel verschaffen in een

bepaalde markt tegen een prijs die de organisatie in staat stelt een acceptabel rendement te

verkrijgen.

- Rarity: capabilities in het bezit van een of slechts een paar organisaties.

- Inimitability: capabilities die moeilijk te imiteren door concurrenten zijn.

- Non-substitutability: capabilities waar geen substituut voor te vinden is.

Diasgnosing strategic capabilities door middel van:

- Benchmarking: kijken naar hoe een organisatie presteert ten opzichte van vergelijkbare

organisaties.

- Value chain/value network

- SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats.

Hoofdstuk 4 Strategic purpose

Corporate governance: goed, efficiënt en verantwoord leiden van een organisatie en daarbij

verantwoording over het gevoerde beleid afleggen aan stakeholders.

- Shareholder model of governance: Organisatie is een instrument gemaakt om winst te maken en

de eigenaar te dienen.

- Stakeholder model of governance: organisatie wordt gezien als joint venture die verantwoordelijk

is alle betrokken zo goed mogelijk te dienen.


Corporate social responsibility: betrokkenheid van een organisatie om zich ethisch te gedragen en

bij te dragen aan zowel economische

ontwikkeling als aan de kwaliteit van

leven van het personeel, de

gemeenschap en de gehele

maatschappij.

CSR stances:

- Laissez faire

- Enlightened self interest

- Forum for stakeholder interaction

- Shaper of society

Stakeholder mapping: het indelen van stakeholders in verschillende groepen.

Hoofdstuk 5 Culture and Strategy

Strategic drift: aanleg van strategieën om zich

incrementeel te ontwikkelen op basis van

historische en culturele invloeden, maar falen om

zich aan te blijven passen aan een veranderende

omgeving.

Path dependency: vroegere gebeurtenissen en

beslissingen stellen ‘policy paths’ vast die een

blijvend effect hebben op latere gebeurtenissen en beslissingen. (bijv. QWERTY/periodiek systeem)

Orgnanisational culture: als vanzelf sprekend beschouwde assumpties en gedragingen die betekenis

geven aan het organisatorische kader.

Cultuur wordt gevormd door de organisational field: een gemeenschap van organisaties die samen

vaker contact hebben met elkaar dan met organisaties buiten het organisational field.



Culture layers:

- Values: waar wordt waarde aan gehecht binnen de organisatie? (bijv. klanten zijn belangrijkste

stakeholders, continuïteit is belangrijker dan winst)

- Beliefs: waarin wordt geloofd binnen de organisatie? (bijv. dat is niet onze doelgroep, ons doel is…)

- Behaviours: gedragingen binnen de organisatie. (bijv. procedures, individuele gewoontes)

- Taken for granted assumptions (paradigma): als vanzelf sprekend beschouwde assumpties. (bijv.

wij verkopen printers)

Hoofdstuk 6 Business strategy

Strategic business units: verschaft producten/diensten voor een bepaalde markt.

Generic strategies:

- Kostenleiderschap: aanbieder met de laagste kosten.

- Differentiatie: aanbieder met meerder producten die

van elkaar verschillen door unieke dimensies.

- Focus: optimaliseren voor een specifiek segment.

• Cost focus: kan lage prijzen bieden door een hoge

mate van focus.

• Differentiatie focus: focus op bepaalde behoeften

die grotere differtiators over het hoofd zijn om zo

de beste producten te kunnen bieden.

Combinatie van strategieën is gevaarlijk (stuck in the middle), maar kan wel indien:

- organisational separation (meerdere SBU’s)

- technological/managerial innovation

- competitive failures

The Strategy Clock (meer dynamisch dan Porters generic

strategies model): model dat wordt gebruikt om de positie

ten opzichte van concurrentie in een bepaalde markt te

kunnen bepalen.

Strategic lock in: gebruikers worden afhankelijk van een

aanbieder en zijn niet in staat over te stappen naar een ander

zonder overstapkosten te betalen.

- controle hebben over aanvullende producten/diensten.

- een private standaard creeëren.

Interactive strategies: voorgaande strategieën richten zich op de SBU als relatief onafhankelijk, in de

werkelijkheid reageren concurrenten ook op beslissingen gemaakt door andere SBU’s op de markt.

- Interactieve prijs/kwaliteits strategieën.

- Hypercompetition (concurreren): zeer snelle veranderingen.

- Cooperative strategy (samenwerken): samenwerken om voordeel te behalen.

- Game theory (op elkaar anticiperen/inspelen): organisaties moeten kijken en inschattingen maken

van bewegingen van de concurrent om te kijken welke invloed dt zal hebben op de strategie van de

onganisatie.


Hoofdstuk 7 Corporate strategy and diversification

Scope: mate van diversificatie binnen een organisatie.

Corporate strategy directions:

- Market penetration: aandeel in huidige markt van

huidige producten vergroten.

- Product development: verbeterde/nieuwe

producten leveren op huidige markt.

- market development: huidige producten op nieuwe

markten aanbieden.

- Diversification: vergroten van scope door middel van

nieuwe producten op nieuwe markten aabieden.

Value creating drivers for diversification:

- Exploiting economies of scope: efficientie winst door aanbrengen van bestaande resources of

competenties op nieuwe markten.

- Stretching corporate management competences: vaardigheden van getalenteerde managers

aanbrengen in nieuwe SBU’s.

- Exploiting superial internal processes: uitbuiten van goedlopende interne processen.

- Increasing market power: vegroten van de macht op de markt ten opzichte van concurrentie.

Vertical integration: activiteiten waardoor de organisatie eigen vrager/aanbieder wordt:

- Backwards: word eigen vrager.

- Forwards: word eigen aanbieder.

Corporate Parent: Staat aan het hoofd van alle SBU’s.

- Value adding:

• Envisioning: een duidelijke visie opstellen voor SBU’s.

• Coaching and facilitating: helpen bij ontwikkeling van strategic capabilities.

• Providing central services and resources: verschaffen van geld en andere soorten resources.

Soorten corporate parents:

- Portfolio manager: klein corporate office en sterke nadruk naar beneden investeren.

- Synergy manager: medium corporate office en nadruk op het laten samenwerken van SBU’s.

- Parental developer: groot corporate office en nadruk naar benden en laten samenwerken.

Portfolio matrices:

- BCG matrix: gebruikt markt aandeel en markt groei om de

balans en aantrekkelijkheid van een portfolio te bepalen.

- McKinsey directional policy: zet markt aantrekkelijkheid af

tegen de waarde van een SBU.

- Parenting matrix:begrijpt de parent de SBU voldoende.



Hoofdstuk 8 Internation strategy

Yips globalisation framework: waarom zou een organisatie internationaal willen opereren.

- Market drivers.

Context for Firm Strategy and Rivalry

Relating and Supporting Industries

Demand

Conditions

Factor

(input) Conditions


- Cost drivers.

- Governmernment drivers.

- Competitive drivers.

Markt selecteren kan op Macro niveau door:

- PESTEL

- CAGE: Cultural distance, Administrative/political distance, Geographical distance, Economic

distance.

Markt selecteren kan op Micro niveau door:

- Porters diamond.

International strategies:

- Simple export.

- Multidomestic.

- Complex export.

- Global strategy.

Entry modes in internationale markten:

- Export: transport van home naar andere landen.

- License of franchising: tegen betaling naam voeren van een bestaande organisatie. (McDonalds)

- Joint ventures: samenwerkingsverband tussen partijen om een economische activiteit te

ondernemen. (SonyEriccson, NUMMI)

- Wholly owned subsidiary: eigendom geworden van andere onderneming. (Rabobank – Robeco)

Rollen in een internationaal portfolio:

- Black hole: van groot strategisch belang, weinig lokale resources en mogelijkheden.

- Implementer: weinig strategisch belang, weinig lokale resources en mogelijkheden.

- Contributor: weinig strategisch belang, veel lokale resources en mogelijkheden.

- Strategic leader: van groot strategisch belang, veel lokale resources en mogelijkheden.

Hoofdstuk 9 Innovation and entrepreneurship

Closed innovation: innovatie binnen de organisatie.

Open innovatie: import en export van kennis om innovatie mogelijk te maken.



Diffusion: proces waarbij innovatie wordt verspreid onder gebruikers.

Diffussion S Curve: zet afzet af tegen de tijd.

- Tipping point: grote stijging van vraag.

- Tripping point: stagnatie/daling van vraag.

Social entrepreneurs: zijn individuen of groepen die onafhankelijke organisaties creeëren om een

maarschappelijk doel na te streven.

Hoofdstuk 10 Mergers, acquisitions and alliances.

Methoden om strategie na te leven:

- Mergers/acquisitions.

- Strategic alliances.

- Organic development.

Organic development: bouwen op en ontwikkelen van de organisaties eigen capabilities.

- Kennis gebruik van eigen organisatie.

- Spreiding van investering.

- Niet afhankelijk van anderen.

- Geen merger/alliance/acquisition nodig.

Bij een acquisition neemt een organisatie een andere organisatie over.

Bij een merger wordt een combinatie gevormd van twee bedrijven die samen als gelijke partners

verder gaan.

pioneer lowest cost product design

first firm down the learning curve

create low cost ways of performing value

activities

lower cost of product or value by learning from

leader

avoid R&D costs through imitation

pioneer unique product that increases buyer value

innovate in other activities to increase buyer value

adopt product or distribution system by learning from leader’s

experience


Motieven voor mergens/acquisitions kunnen financial, strategic en managerial zijn:

- Strategic:

- Vergroten van bereik.

- Vastzetten van concurrenten.

- Vergroten van capabilities.

- Financial:

- Financiele efficientie.

- Tax efficientie.

- Asset striping: assets zijn meer waard dan de aankoopwaarde van de gehele organisatie.

- Managerial:

- Persoonlijke ambitie.

Mergers en acquisitions proces:

- Target choice: strategic fit, organisational fit.

- Valuation: prijs bepalen.

- Integration.

Serial acquires: organisaties die meerdere acquisitions doen, soms zelfs parallel.

Divesture: verkopen van een business die niet langer past bij de strategie van een onderneming.

Strategic alliances: twee of meer organisaties delen resources en activiteiten om zo een strategie na

te leven.

- Equity alliance: een nieuwe business opzetten die eigendom is van alle betrokken partners.

- Non equity alliance: alliance zonder eigendommen en vaak contractueel zoals bij franchising.

Motieven voor alliances:

- Scale: schaalvoordeel behalen.

- Access: toegang krijgen tot capabilities anderen.

- Complementary: elkaar aanvullen.

- Collusive: kartel vorming.

Hoofdstuk 11 Evaluating strategies

Evaluatie criteria voor strategiën:

- Suitability: behandelt de strategie de belangrijkste kansen en beperkingen voor de organisatie?

- Acceptability: wordt de strategie geaccepteerd? (risico, opbrengsten)

- Feasibility: zal de strategie werken in de praktijk?

Suitability kan onderzocht worden door middel van een PESTEL analysem scenario’s, vijf krachten

model en de value chain.

Acceptability kan onderzocht worden door middel van ratio’s, break even analyse en cost benefit

analyse.

Feasibility kan onderzocht worden door te kijken naar of de strategie past bij bijvoorbeeld het

personeel en de cultuur van de organisatie.

Hoofdstuk 12 Strategy development processes



Intended strategy development: opzettelijk geformuleerde of geplande strategie door managers.

Strategic planning: systematische procedures voor het ontwikkelen van een strategie.

Emergent strategy development: strategie verschijnt op basis van beslissingen die een patroon

vormen.

- Logical incrmentalism: ontwikkeling van strategie door middel van experimenteren en leren.

- Political processes: ontwikkeling van strategie als de uitkomst van onderhandelingen tussen

belanghebbenden binnen de organisatie met veel macht.

- Prior decisions: ontwikkeling van strategie op basis van zaken in het verleden door managed

continuity of path dependency.

- Product of organisational systems: strategie ontwikkeling door managers op lagere levels die

bepaalde systemen hanteren.

Bij de ontwikkeling van strategie

is het belangrijk om naar de

context te kijken.

Hoofdstuk 13 Organising for success

Structures: geeft personeel fomeel gedefinieerde rollen, verantwoordelijkheden en rapportage

verplichtingen ten aanzien van strategie.

- Functional structure: verdeelt verantwoordelijkheden naar de primaire specialistische rollen binnen

een organisatie zoals productie, verloop en R&D.

- Multidivisional structure: opgebouwd uit gescheiden

divisies op basis van producten, services of geografische

regio’s.

- Matrix structure: combinatie van de functionele en


multidivisionele structuur.

- Multinational/transnational structure: zie afbeelding.

- Project based structures: teams worden samengesteld en gaan voor een bepaalde tijd aan een

project werken.

Systems: ondersteunen en controleren personen bij het uitvoeren van structureel bepaalde rollen en

verantwoordelijkheden.

- Direct supervision: directe controle gefocust op de inspanning die is geleverd door een werknemer.

- Cultural systems: standardiseren gedragsnormen.

- Performance targeting: gefocust op de output van een organisatie zoals kwaliteit of winst. Balanced

scorecard en strategy map kijken naar hoe een organisatie presteert en dan niet alleen op basis van

winstgevendheid.

- Internal markets: systeem van resources van een deel van de organisatie die input vormt voor een

ander deel van de organisatie.

Configuration: set van organisatorische elementen die samenwerken om zo de beoogde strategie na

te leven.

- McKinsey 7s framework: laat het belang zien van een fit tussen strategy, structure, staff, skills,

systems, style en subordinate goals.



Hoofdstuk 14 Leadership and strategic change

Types strategische verandering:

- Adaption: incrementele verandering die plaatsvindt binnen de bestaande cultuur.

- Reconstruction: snelle verandering, soms zelfs omwenteling, binnen de bestaande cultuur.

- Evolution: culturele verandering met de tijd.

- Revolution: snele en grote culturele en strategische verandering.

Context is erg belangrijk als er strategische veranderingen doorgevoerd moeten worden:

- Time: beschikbare tijd.

- Scope: hoeveelheid verandering.

- Preservation: wat moet bewaard blijven.

- Diversity: hoe homogeen is de organisatie.

- Capabilities: is de mogelijkheid voor verandering er wel.

- Capacity: genoeg resources beschikbaar.

- Readiness: is de organisatie klaar voor verandering.

- Power: beschikt de change leader over genoeg power.

Forcefield analysis:

geeft een beeld van

problemen die zich

zullen voordoen bij een

Leider r Volger

Ko

ste

n

str

ate

gie

Dif

fere

nti

ati

e

str

ate

gie

Exploration

Exploitation


verandering van strategie.

Strategische verandering leiden:

- Dwang: gebruik van macht om zo verandering op te dringen.

- Richting geven: gebruik van autoriteit om verandering te leiden.

- Participatie: betrokkenheid van personeel bij het leveren van gewilde veranderingen.

- Samenwerking: grote betrokkenheid van personeel bij beslissingen over wat en hoe er veranderd

moet worden.

- Educatie: kleine groeps briefings om zo te discussieren over de strategie en de strategie uit te

leggen zodat er meer begrip onstaat voor de veranderingen.

Waarom falen change programmes:

- Death bij planning: meer planning dan daadwerkelijk uitvoeren.

- Loss of focus: niet meer richten op het belangrijkste door een te grote hoeveelheid data.

- Behavioural compliance: personeel doet mee met de nieuwe strategie zonder toewijding.

- Tegenwerking.

Hoofdstuk 15 The practice of strategy

The strategists: personen betrokken bij het maken van een strategy.

- Top managers en directors zoals de chief executive officer en het top management team.

- Strategic planners: managers met de formele verantwoordelijkheid voor het coördineren van het

strategisch proces.

- Middle managers: vooral betrokken bij de implementatie van strategie en daardoor waardevol voor

het maken ervan.

- Strategic consultants: externen ingehuurd voor het maken van een strategie.

Strategising activities: werk en activiteiten die strategists verrichten bij het maken van een strategie.

- Strategy analysis: analyse om zo de beste strategie te kunnen ontwikkelen.

- ontwerp de analyse volgens het doel ervan.

- investeer in technische kwaliteit.

Strategic issue selling: proces van aandacht en betrokkenheid krijgen van top management en

andere belangrijke stakeholders voor strategic issues.

Strategic decision making: het maken van het beste strategische besluit.

Communicating the strategy: de strategie naar stakeholders communiceren.

Strategising methodologies: methoden voor het uitdragen van strategie.

- Strategy workshops: groups of executives die een of twee dagen intensief aan een strategie

werken, vaak weg van het bedrijf.

- Strategy projects: teams van personen die aangewezen zijn om een bepaalde periode te werken

aan een bepaalde strategische zaak.

- Hypothese testing: methode gebruikt om prioriteiten te stellen bij onderzoek.



De bovengenoemde methoden zijn vaak gebruikt voor het ontwikkelen van een business case of

strategic plan.

Business case: bevat date en argumenten voor een bepaald voorstel. (bijv. investeren in machines)

Strategic plan: bevat date en argumenten voor een strategie voor de gehele organisatie.


Documents

Strategisch Management Samenvatting 2011