1. Stratgique7e ditio n GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES
RICHARDWHITTINGTON FRDRIC FRRY www.strategique.biz ST148-7089.book
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2. Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE
STRATEGY 07 Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall,
Copyright Simon & Schuster Europe Limited 1998, Pearson
Education Limited 2002, 2005. This translation of EXPLORING
CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published by arrangement with
Pearson Education Limited, United Kingdom. Publi par Pearson
Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tl. : 01
72 74 90 00 ISBN : 2-7440-7089-0 2005 Pearson Education France
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celles prvues larticle L. 122-5 2 et 3 a) du code de la proprit
intellectuelle ne peut tre faite sans lautorisation expresse de
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modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code. ST148-7089.book Page
II Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
3. Table des matires Liste des cas et illustrations XIV Liste
des schmas XVI Stratgique : mode demploi XVIII Introduction 1
Introduction la stratgie 5 1111....1111 Quest-ce que la stratgie ?
6 1.1.1 Les caractristiques des dcisions stratgiques 6 1.1.2 Les
trois niveaux de stratgie 12 1.1.3 Le vocabulaire de la stratgie 13
1111....2222 Le management stratgique 15 1.2.1 Le diagnostic
stratgique 19 1.2.2 Les choix stratgiques 20 1.2.3 Le dploiement
stratgique 21 1.2.4 Comprendre les processus stratgiques 21
1111....3333 La stratgie comme objet dtude 22 1111....4444 Le
management stratgique dans diffrents contextes 24 1.4.1 La petite
et moyenne entreprise 24 1.4.2 Lentreprise multinationale 25 1.4.3
Les producteurs de biens ou de services 25 1.4.4 La stratgie dans
le secteur public 28 1.4.5 Les organisations but non lucratif 29
1111....5555 Les dfis du management stratgique 29 1.5.1 La drive
stratgique 30 1.5.2 Les problmes contemporains qui influencent la
stratgie 32 La mondialisation 32 Les technologies de linformation
33 Le rapprochement public / priv 33 Le management des
connaissances et lapprentissage 34 1.5.3 Les prismes stratgiques 35
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4. IV TABLE DES MATIRES Rsum 38 Lectures recommandes 39 Travaux
pratiques 39 Rfrences 40 tude de cas - Electrolux 42 Commentaires
sur lintroduction 47 Les prismes stratgiques 47 Introduction 47 Le
prisme de la mthode 47 Le prisme de lexprience 51 Le prisme de la
complexit 55 Un rsum des prismes stratgiques 63 Rfrences 65 Partie
1 Le diagnostic stratgique 2 Lenvironnement 73 2222....1111
Introduction 73 2222....2222 Le macro-environnement 75 2.2.1
Lanalyse PESTEL 75 2.2.2 Les tendances structurelles 78 2.2.3 Le
diamant de Porter 81 2.2.4 Les scnarios 85 2222....3333 Lindustrie
88 2.3.1 Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces 89
Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs
93 La menace des substituts 95 La menace des entrants potentiels 97
Lintensit concurrentielle 102 Le rle de ltat 104 Questions cls sur
le modle des 5(+1) forces 105 2.3.2 La dynamique de la concurrence
110 2222....4444 Les concurrents et les marchs 112 2.4.1 Les
groupes stratgiques 112 2.4.2 Les segments de march 115 2.4.3
Lidentification des clients stratgiques 118 2.4.4 Lanalyse de la
valeur perue par les clients 119 2222....5555 Les menaces et
opportunits 121 2.5.1 Les crneaux stratgiques 121 Investir les
industries de substitution 121 Reprer les nouveaux groupes
stratgiques 122 Dissquer les filires dachat 122 Enrichir les offres
complmentaires 123 Renverser les valeurs tablies 123 Anticiper les
volutions 123 ST148-7089.book Page IV Vendredi, 29. avril 2005
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5. TABLE DES MATIRES V 2.5.2 Les facteurs cls de succs (FCS)
123 2.5.3 Le SWOT 125 Rsum 127 Lectures recommandes 130 Travaux
pratiques 130 Exercices de synthse 131 Rfrences 132 tude de cas -
Jurassic Toys 134 3 La capacit stratgique 139 3333....1111
Introduction 139 3333....2222 Les fondements de la capacit
stratgique 141 3.2.1 Les ressources et comptences 142 3.2.2 Les
capacits seuil 143 3.2.3 Les ressources uniques et les comptences
fondamentales 145 3333....3333 La rduction des cots 145
3333....4444 Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel
151 3.4.1 La valeur des capacits stratgiques 151 3.4.2 La raret des
capacits stratgiques 151 3.4.3 La robustesse des capacits
stratgiques 154 La complexit 154 La culture et lhistoire 157
Lambigut causale 157 3.4.4 La non-substituabilit 158 3.4.5 Les
capacits dynamiques 159 3333....5555 Les connaissances
organisationnelles 160 3333....6666 Le diagnostic de la capacit
stratgique 163 3.6.1 La chane de valeur et la filire 163 La chane
de valeur 163 La filire 165 3.6.2 La cartographie des activits 169
3.6.3 Ltalonnage 171 Les types dtalonnage 172 Lintrt de ltalonnage
175 3.6.4 Les forces et faiblesses 176 3333....7777 Le management
de la capacit stratgique 178 3.7.1 Les limites du management de la
capacit stratgique 178 3.7.2 Lexploitation et le renforcement des
capacits 179 3.7.3 Grer les ressources humaines pour le
dveloppement des capacits 180 3.7.4 La construction des capacits
dynamiques 181 Rsum 184 Lectures recommandes 186 Travaux pratiques
186 Exercices de synthse 186 ST148-7089.book Page V Vendredi, 29.
avril 2005 11:09 11
6. VI TABLE DES MATIRES Rfrences 187 tude de cas - eBay lcoute
190 4 Attentes et intentions 195 4444....1111 Introduction 195
4444....2222 Le gouvernement dentreprise 197 4.2.1 La chane de
gouvernement 197 4.2.2 La rforme des systmes de gouvernement
dentreprise 201 4.2.3 Le rle des instances de gouvernement
dentreprise 203 Les diffrentes structures de possession 203 Le mode
de fonctionnement des instances de gouvernement 204 Linfluence des
instances de gouvernement sur la stratgie 206 4.2.4 Les droits des
cranciers et des prteurs 208 4.2.5 Les relations avec les clients
et les usagers 209 4.2.6 Les structures de possession 211 4.2.7 Les
fusions et acquisitions 213 4.2.8 La diffusion de linformation 214
4444....3333 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La
cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intrt 217
4.3.2 Le pouvoir 222 4444....4444 Lthique des affaires et la
responsabilit sociale 226 4.4.1 La position thique 227 4.4.2 La
responsabilit sociale de lentreprise 229 4.4.3 Le rle des individus
et des managers 231 4444....5555 Le contexte culturel 233 4.5.1 Les
cultures nationales et rgionales 234 4.5.2 Le champ sectoriel 235
4.5.3 La culture organisationnelle 237 4.5.4 Les cultures
fonctionnelles et divisionnelles 239 4.5.5 Le tissu culturel 239
4444....6666 La communication des buts organisationnels 247 4.6.1
Les valeurs 248 4.6.2 La mission 248 4.6.3 Les objectifs 248 Rsum
249 Lectures recommandes 252 Travaux pratiques 253 Exercices de
synthse 253 Rfrences 254 tude de cas - Le Manchester United
hors-jeu ? 258 Commentaires sur la partie 1 267 Grer la complexit :
Le systme stratgique 267 Le systme stratgique 267 ST148-7089.book
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7. TABLE DES MATIRES VII La complexit et le prisme de la mthode
268 La complexit et le prisme de lexprience 270 Le prisme de la
complexit 272 Notre point de vue 274 Rfrences 276 Partie 2 Les
choix stratgiques 5 Les stratgies par domaine dactivit 283
5555....1111 Introduction 283 5555....2222 La segmentation
stratgique : lidentification des DAS 284 5.2.1 Une mthode pratique
de segmentation stratgique 286 Les critres de segmentation externes
286 Les critres de segmentation internes 287 5.2.2 Limites et
utilit de la segmentation stratgique 288 5555....3333 Les stratgies
gnriques 290 5.3.1 La stratgie de prix (trajectoire 2) 291 5.3.2
Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295 5.3.3
La stratgie hybride (trajectoire 3) 302 5.3.4 Les stratgies voues
lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303 5.3.5 Les stratgies de
focalisation 303 5555....4444 Conserver lavantage concurrentiel 306
5.4.1 Conserver un avantage de prix 307 5.4.2 Conserver un avantage
de diffrenciation 308 5.4.3 Le verrouillage du march 311
5555....5555 Les stratgies concurrentielles en environnement
hypercomptitif 312 5.5.1 Le repositionnement 312 5.5.2 Surmonter
les manuvres des concurrents 314 5.5.3 Surmonter les barrires des
concurrents 315 5.5.4 Russir une stratgie hypercomptitive 316
5555....6666 Comptition et collaboration 317 5555....7777 La thorie
des jeux 319 5.7.1 Les jeux simultans 320 5.7.2 Les jeux squentiels
323 5.7.3 Les jeux rptitifs 324 5.7.4 Changer les rgles du jeu 325
Rsum 327 Lectures recommandes 328 Travaux pratiques 328 Exercices
de synthse 329 Rfrences 329 tude de cas - Palm dans le grand bain
331 ST148-7089.book Page VII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
8. VIII TABLE DES MATIRES 6 La stratgie au niveau de
lentreprise et la stratgie internationale 341 6666....1111
Introduction 341 6666....2222 La diversification 344 6.2.1 La
diversification lie 347 6.2.2 La diversification conglomrale 353
6.2.3 La diversification et la performance 356 6666....3333 La
stratgie internationale 358 6.3.1 Les moteurs de
linternationalisation 358 6.3.2 Le choix et laccs aux marchs 360
6.3.3 Les filires internationales 364 6.3.4 Les stratgies
internationales 367 6.3.5 Linternationalisation et la performance
368 6666....4444 Limpact du sige sur la performance des DAS 370
6.4.1 Lajout ou la destruction de performance par la direction
gnrale 370 Les activits gnratrices de performance 370 Les activits
destructrices de performance 372 6.4.2 Le gestionnaire de
portefeuille 373 6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377 6.4.4 Le
dveloppeur 378 6666....5555 La gestion du portefeuille dactivits
381 6.5.1 La matrice BCG 382 6.5.2 Lquilibre de portefeuille dans
le secteur public 386 6.5.3 La matrice attraits/atouts 387 6.5.4 La
matrice Ashridge 391 6.5.5 Le rle des filiales dans un portefeuille
international 394 6.5.6 Lvolution des modes de gestion des
portefeuilles dactivits 395 Rsum 398 Lectures recommandes 400
Travaux pratiques 400 Exercices de synthse 401 Rfrences 401 tude de
cas - Le groupe Virgin 404 7 Orientations et modalits de
dveloppement 411 7777....1111 Introduction 411 7777....2222 Les
orientations de dveloppement stratgique 412 7.2.1 Le confortement
de la position actuelle 412 La consolidation 412 La pntration de
march 415 7.2.2 Le dveloppement de produits 416 7.2.3 Le
dveloppement de marchs 418 ST148-7089.book Page VIII Vendredi, 29.
avril 2005 11:09 11
9. TABLE DES MATIRES IX 7.2.4 La diversification 419 7.2.5 La
matrice TOWS 420 7777....3333 Les modalits de dveloppement
stratgique 420 7.3.1 La croissance interne 421 7.3.2 Les fusions et
acquisitions 421 Les motivations des fusions et acquisitions 422
Les fusions et acquisitions et la performance financire 424 Les
conditions de succs des fusions et acquisitions 424 7.3.3 La
collaboration : alliances et partenariats 426 Les alliances 426 Les
partenariats 427 Les formes dalliances et partenariats 428 Les
facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430 Les
conditions de succs des alliances et partenariats 430 7777....4444
Les critres de russite dune stratgie 431 7.4.1 La pertinence 431
7.4.2 Lacceptabilit 437 Lanalyse des gains 437 Le risque 444 7.4.3
La faisabilit 447 La faisabilit financire 447 Le dploiement des
ressources 449 Rsum 450 Lectures recommandes 452 Travaux pratiques
452 Exercices de synthse 453 Rfrences 453 tude de cas - Carrefour
la croise des chemins 456 Commentaires sur la partie 2 463 La
slection des stratgies 463 La slection des stratgies au travers du
prisme de la mthode 463 La slection des stratgies au travers du
prisme de lexprience 464 Le prisme de la complexit : slection des
stratgies ou volutionnisme ? 468 Notre point de vue 470 Rfrences
471 Partie 3 Le dploiement stratgique 8 Stratgie et organisation
479 8888....1111 Introduction 479 8888....2222 Les types
structurels 481 8.2.1 La structure fonctionnelle 482 8.2.2 La
structure divisionnelle 484 ST148-7089.book Page IX Vendredi, 29.
avril 2005 11:09 11
10. X TABLE DES MATIRES 8.2.3 La structure en holding 485 8.2.4
La structure matricielle 486 8.2.5 La structure transnationale 488
8.2.6 Les structures par quipes 490 8.2.7 Les structures par
projets 491 8.2.8 Choisir une structure 493 8888....3333 Les
processus de coordination 495 8.3.1 La supervision directe 496
8.3.2 Les systmes de planification 496 8.3.3 Lautocontrle et la
motivation personnelle 499 8.3.4 Les processus culturels 501 8.3.5
Les objectifs de performance 502 8.3.6 Les mcanismes de march 504
8888....4444 Les interactions 506 8.4.1 Les interactions internes
507 Larbitrage entre centralisation et autonomie 507 Les trois
styles stratgiques 508 8.4.2 Les interactions externes 511
Lexternalisation 512 Les alliances stratgiques 512 Les rseaux 514
Les organisations virtuelles 516 8888....5555 Les configurations
517 8.5.1 Les strotypes 517 8.5.2 Les cycles de renforcement 520
8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522 Rsum 525 Lectures
recommandes 526 Travaux pratiques 526 Exercices de synthse 527
Rfrences 527 tude de cas - La galopade de la trottinette 530 9 Les
leviers stratgiques 537 9999....1111 Introduction 537 9999....2222
La gestion des ressources humaines 539 9.2.1 Les individus comme
ressource 539 9.2.2 Le comportement des individus 542 9.2.3
Lorganisation des ressources humaines 546 La fonction RH 546 Les
responsables hirarchiques intermdiaires 546 Les structures et les
processus 547 9.2.4 Les implications pour les managers 548
ST148-7089.book Page X Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
11. TABLE DES MATIRES XI 9999....3333 Le management de
linformation 549 9.3.1 Linformation et la capacit stratgique 550
Linformation et la cration de valeur pour les clients 550
Linformation et lavantage concurrentiel 551 Linformation et la
robustesse 554 Linformation et la stratgie concurrentielle 554
9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques 555 9.3.3
Linformation et les structures 557 9.3.4 Les implications pour les
managers19 559 9999....4444 La gestion des ressources financires
560 9.4.1 Le management de la valeur actionnariale 560 Gnrateurs de
valeur et gnrateurs de cots 562 9.4.2 Le financement du
dveloppement stratgique 564 9.4.3 Les attentes financires des
parties prenantes 569 9999....5555 Le management de la technologie
570 9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572 9.5.2 La
diffusion de linnovation 574 9.5.3 La technologie et la capacit
stratgique 575 Les comptences fondamentales 575 Dvelopper ou
acqurir les technologies 577 9.5.4 Organiser linnovation
technologique 580 La localisation et le financement de linnovation
technologique 580 Les processus comme leviers stratgiques 581
Implications pour les managers 581 9999....6666 Lintgration des
ressources 582 Rsum 585 Lectures recommandes 586 Travaux pratiques
586 Exercices de synthse 587 Rfrences 587 tude de cas - Benetton ou
le maillage des ressources 590 10 Grer le changement stratgique 599
AAAA....1111 Introduction 599 AAAA....2222 Le diagnostic de la
situation de changement 600 A.2.1 Les types de changements
stratgiques 601 A.2.2 Limportance du contexte 603 A.2.3 Utiliser le
tissu culturel pour diagnostiquer le contexte 606 A.2.4 Lanalyse de
champ de forces 607 AAAA....3333 La conduite du changement : styles
et rles 611 A.3.1 Les styles de conduite du changement 611 A.3.2
Les rles dans la conduite du changement 613 Le leader stratgique
613 Les managers intermdiaires 616 Les intervenants extrieurs 617
ST148-7089.book Page XI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
12. XII TABLE DES MATIRES AAAA....4444 Les leviers de
changement stratgique 618 A.4.1 Le redressement : reconstruire
rapidement la stratgie 618 Ingnierie 620 Production 620
Acquisitions 620 Culture 620 Stratgie de croissance 620 A.4.2
Contester les schmas de pense tablis 621 A.4.3 Changer les routines
organisationnelles 622 A.4.4 Les processus symboliques 623 A.4.5
Les jeux de pouvoir et les processus politiques 627 La succession
630 Les fusions 630 Les acquisitions 630 A.4.6 Communiquer et
piloter le changement 631 A.4.7 Les tactiques de changement 633 La
chronologie 633 La suppression demplois et de niveaux hirarchiques
634 Les succs court terme 634 AAAA....5555 Les piges potentiels du
changement 635 Rsum 639 Lectures recommandes 640 Travaux pratiques
640 Exercices de synthse 641 Rfrences 641 tude de cas - La
Compagnie des Services Ptroliers 644 Commentaires sur la partie 3
651 La stratgie en action 651 Le dploiement stratgique au travers
du prisme de la mthode 651 Le dploiement stratgique au travers du
prisme de lexprience 652 Le dploiement stratgique au travers du
prisme de la complexit 655 Notre point de vue 657 Rfrences 659
Conclusion 11 Comprendre les processus stratgiques 665 BBBB....1111
Introduction 665 BBBB....2222 Stratgies dlibres et stratgies
mergentes 667 BBBB....3333 Les processus stratgiques dlibrs 670
B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670 B.3.2 Les
ateliers stratgiques et les groupes de projets 676 ST148-7089.book
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13. TABLE DES MATIRES XIII B.3.3 Les consultants en stratgie
677 B.3.4 La stratgie impose par lexterne 679 BBBB....4444 Les
processus stratgiques mergents 680 B.4.1 Lincrmentalisme logique
680 B.4.2 Les routines dallocation de ressources 681 B.4.3 Les
processus culturels 683 B.4.4 Les processus politiques 685
BBBB....5555 La multiplicit des processus stratgiques 689
BBBB....6666 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691 B.6.1 Le
risque de drive stratgique 691 B.6.2 Lorganisation apprenante 692
B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et
incertaines 693 B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie
695 Rsum 697 Lectures recommandes 699 Travaux pratiques 699
Exercices de synthse 700 Rfrences 700 tude de cas - lintrieur
dIntel 703 Commentaires de conclusion 707 Llaboration de la
stratgie dans les organisations 707 Les processus dlaboration de la
stratgie 707 La planification stratgique 707 Les ateliers
stratgiques 708 Lutilisation des consultants 708 Lincrmentalisme
logique 709 Les routines dallocation de ressources 709 Les
processus culturels 709 Les jeux politiques 710 La personnification
de la stratgie 710 Le rle des outils analytiques 711 Retour sur la
stratgie 712 Rfrences 713 Glossaire 715 Bibliographie francophone
721 Index des noms 725 Index des notions 729 ST148-7089.book Page
XIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
14. Liste des cas et illustrations 1 1.1 Quels relais de
croissance pour Dell ? 8 1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie
16 1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26 1.4 Le choix dune
nouvelle voiture 37 Cas : Electrolux 42 2 2.1 Exemples dinfluences
environnementales 76 2.2 Pilkington et la globalisation 82 2.3 La
construction de scnarios 86 2.4 La bioinformatique 90 2.5 Les
barrires lentre 100 2.6 Lindustrie du tlphone mobile en France 106
2.7 Les cycles de concurrence 110 2.8 Les groupes stratgiques des
programmes MBA aux Pays-Bas 113 2.9 Les critres de segmentation des
marchs 117 Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129 Cas :
Jurassic Toys 134 3 3.1 LInstitut gographique britannique 152 3.2
La capacit stratgique de Plasco 156 3.3 La rfection des routes et
le management des connaissances organisationnelles 162 3.4 La chane
de valeur de Prt Manger 166 3.5 Alcatel, lentreprise sans usines
168 3.6 Ltalonnage des hpitaux 173 3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177
Dbat : Lapproche par les ressources est-elle inutile ? 185 Cas :
eBay lcoute 190 4 4.1 Les actionnaires prennent le pouvoir 202 4.2
La charte du malade hospitalis 210 4.3 Brioche Pasquier se retire
de la Bourse 212 4.4a) La cartographie des parties prenantes : le
cas de Tallman GmbH 220 4.4b) La cartographie des parties prenantes
: le cas de Tallman GmbH 225 4.5 Starbucks : un capitalisme
charitable ? 230 4.6 Les dilemmes thiques 232 4.7 Culture et
stratgie 236 4.8 Le tissu culturel de Canal+ au milieu des annes
2000 244 4.9 Les intentions dAXA 246 Dbat : Les managers sont-ils
dignes de confiance ? 251 Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258
5 5.1 La segmentation stratgique chez Valeo 290 5.2 Les stratgies
concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe
293 5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297 5.4 Une stratgie de
sophistication russie : BMW 299 5.5 Des biscuits dentels comme
avantage concurrentiel ? 301 5.6 Free bouscule lInternet franais
304 5.7 Conserver une diffrenciation : les vins franais ripostent
lassaut des vins du Nouveau Monde 310 5.8 Dolby et Visa
verrouillent leur march 313 Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ?
326 Cas : Palm dans le grand bain 331 6 6.1 Zodiac gonfle son
portefeuille dactivits 345 6.2 Migration vers laval dans lindustrie
automobile 351 6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355 6.4
Linternationalisation de la Deutsche Post 361 6.5 Le rseau global
de R&D de Boeing 366 6.6 Adaptation locale et standardisation
globale chez Hindustan Lever 369 6.7 France Telecom dcroche 374 6.8
Unilever nettoie son portefeuille 396 Dbat : Lentreprise nest-elle
quune dfaillance du march ? 399 Cas : Le groupe Virgin 404
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15. LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS XV 7 7.1 Risques
dindigestion pour McDonalds 413 7.2 General Electric se branche sur
lEurope 425 7.3 Le classement des options : La Poterie Prigourdine
435 7.4 Larbre de dcision stratgique dun cabinet dexperts
comptables 436 7.5 Un projet de rseau dgouts 441 7.6 Lanalyse de
sensibilit 446 7.7 Lanalyse des flux de financement : un exemple
pratique 448 Dbat : qui profitent les fusions ? 451 Cas : Carrefour
la croise des chemins 456 8 8.1 Electrolux Home Products en Europe
483 8.2 La structure par quipes chez Saab Training Systems 492 8.3
La mise en place dun PGI chez Bharat Petroleum 498 8.4 Les rseaux
de la Silicon Alley 502 8.5 Un tableau de bord prospectif chez
Philips 504 8.6 Bertelsmann se dcentralise 507 8.7 Le systme
ferroviaire britannique draille 513 Dbat : La stratgie et la
structure : luf et la poule ? 524 Cas : La galopade de la
trottinette 530 9 9.1 Les systmes de management de la performance
542 9.2 Quand la qualit de service contredit la stratgie : un
exemple chez KLM 545 9.3 Dabs.com la conqute du monde rel 553 9.4
Les 5(+1) forces de la concurrence et les technologies de
linformation 558 9.5 Le management de la valeur actionnariale chez
Cadbury-Schweppes 565 9.6 Les entreprises de haute technologie
luttent pour payer leurs dettes 568 9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de
Pure Digital 576 9.8 Le management de linnovation technologique
chez Merck 579 Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584 Cas :
Benetton ou le maillage des ressources 590 10 10.1 Le management la
russe 605 10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du
changement : le cas dune collectivit locale 608 10.3 Les styles de
conduite du changement 614 10.4 Le redressement de Cisco 620 10.5
La modification des routines et des symboles 626 10.6 Les processus
politiques selon Machiavel 630 10.7 Tisser le changement chez
Pringle 636 Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638 Cas : La
Compagnie des Services Ptroliers 644 11 11.1 La planification
stratgique chez Shell et chez ENI 672 11.2 Les ateliers stratgiques
chez ESB Power 678 11.3 Une vision incrmentaliste du management
stratgique 682 11.4 Innovation et inertie dans lindustrie
informatique 686 11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688 Dbat :
Stratgie dlibre ou stratgie mergente ? Le cas de Honda 698 Cas :
lintrieur dIntel 703 Crdits photographiques Carrefour, p. 456 ;
Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ; Electrolux, p. 42 ; Getty Images,
p. 258 ; Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ;
Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ; Reuters p. 4, p.
72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410, p. 478, p. 536, p. 598,
p. 664. ST148-7089.book Page XV Vendredi, 29. avril 2005 11:09
11
16. Liste des schmas 1 1.1 Les dcisions stratgiques 11 1.2 Le
vocabulaire de la stratgie 15 1.3 Les composantes du management
stratgique 18 1.4 Le risque de drive stratgique 30 2 i.i Le rle du
paradigme dans la formulation de la stratgie 54 i.ii Les conditions
de la tension adaptative 60 i.iii Les rgles simples 62 i.iv Rsum
des trois prismes stratgiques 64 i.v Les trois prismes stratgiques
64 2 I.i Le systme stratgique 71 2 2.1 Les strates de
lenvironnement 74 2.2 Le modle PESTEL 78 2.3 Les facteurs de
globalisation 81 2.4 Le diamant de Porter les dterminants de
lavantage national 83 2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence
91 2.6 Le modle du cycle de vie 103 2.7 Lhexagone sectoriel : les
consoles de jeux vido en 2002 108 2.8 Les cycles de concurrence 109
2.9 Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques
111 2.10 Quelques critres de segmentation des marchs 116 2.11 La
valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique 119
2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS 124 2.13
Lanalyse SWOT 126 3 3.1 La capacit stratgique et lavantage
concurrentiel 141 3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique 143
3.3 Les sources de lefficience 147 3.4 La courbe dexprience 149 3.5
Les quatre sources de la robustesse de la capacit stratgique 155
3.6 La chane de valeur 164 3.7 La filire 167 3.8 Une cartographie
des activits 170 3.9 Les processus de cration des connaissances 183
4 4.1 Attentes et intentions 196 4.2 La chane de gouvernement 199
4.3 Forces et faiblesses des systmes de gouvernement dentreprise
207 4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires 216 4.5 La
cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intrt 218
4.6 Les sources et les signes de pouvoir 223 4.7 Quatre types de
positions thiques 228 4.8 Quelques questions sur la responsabilit
sociale des entreprises 231 4.9 Les cadres de rfrence culturelle
234 4.10 Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 238
4.11 Le tissu culturel 240 4.12 Lanalyse du tissu culturel :
quelques questions utiles 241 I.ii Le systme stratgique de
Kindercare 269 II.i Les choix stratgiques 280 5 5.1 Les tapes des
choix stratgiques par domaine dactivit 285 5.2 Les critres de
segmentation stratgique 287 5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge
stratgique 292 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration
296 5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel 309 5.6 Mouvements
stratgiques et construction de barrires 314 5.7 Comptition et
collaboration 318 5.8 Un dilemme du prisonnier 321 5.9 Un jeu
simultan 322 5.10 Un jeu squentiel 323 6 6.1 Les enjeux de la
stratgie au niveau de lentreprise 342 6.2 Lentreprise multi-activit
343 6.3 Les options dintgration pour une entreprise industrielle
349 6.4 Quelques motivations de lintgration verticale 350 6.5
Quelques motivations de la diversification conglomrale 356 6.6 La
diversification et la performance 357 ST148-7089.book Page XVI
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17. LISTE DES SCHMAS XVII 6.7 Avantages et inconvnients des
modalits dinternationalisation 363 6.8 Trois logiques de groupe 376
6.9 Les trois logiques de groupe et la cration de performance 381
6.10 La matrice BCG 383 6.11 La matrice de portefeuille dans le
service public 387 6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise et
des attraits du march 389 6.12b) La matrice attraits/atouts 389
6.12c) Recommandations stratgiques fondes sur la matrice
attraits/atouts 390 6.12d) Linternationalisation fonde sur la
matrice attraits/atouts 390 6.13 La matrice Ashridge 393 6.14 Le
rle des filiales dans les organisations internationalises 395 7 7.1
Les orientations de dveloppement stratgique : la matrice de Ansoff
414 7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise 420 7.3
Formes des alliances et partenariats 429 7.4 valuer la pertinence
grce aux outils du diagnostic stratgique 432 7.5 Quelques exemples
de pertinence 433 7.6 valuer la pertinence relative des options
stratgiques 434 7.7 valuer lacceptabilit des options stratgiques
437 7.8 Lvaluation de la rentabilit des options stratgiques 439 7.9
Lanalyse des options relles 443 7.10 Le dploiement des ressources :
quelques questions cls 449 II.ii Les phases de la prise de dcision
stratgique 465 8 8.1 Les configurations organisationnelles :
structures, processus de coordination et interactions 480 8.2 Une
structure fonctionnelle 482 8.3 Une structure divisionnelle 485 8.4
Deux exemples de structures matricielles 487 8.5 Les structures
multinationales 489 8.6 Comparaison des structures 493 8.7 Les
processus de coordination 495 8.8 La planification bas-haut 500 8.9
Un exemple de tableau de bord prospectif 505 8.10 Interactions
internes et externes 506 8.11 La planification stratgique 509 8.12
Le contrle financier 510 8.13 Le contrle stratgique 511 8.14 Deux
manires damliorer laccessibilit dun rseau 515 8.15 Les six
configurations organisationnelles de Mintzberg 519 8.16 Deux
exemples de cycles de renforcement 521 8.17 Quelques dilemmes
organisationnels 523 9 9.1 Les leviers stratgiques 538 9.2 Stratgie
et ressources humaines 540 9.3 Lavantage concurrentiel grce aux
ressources humaines 549 9.4 Stratgie et information 551 9.5 Les
nouveaux modles conomiques 556 9.6 Stratgie et finance 561 9.7 Les
gnrateurs de valeur actionnariale 562 9.8 Le financement dans
diffrents contextes 564 9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation
technologique 571 9.10 Stratgie et technologie 573 9.11 Dvelopper
ou acqurir la technologie 578 9.12 Le financement et la
localisation de la R&D 580 9.13 Lintgration des ressources dans
le lancement dun nouveau produit 582 10 10.1 Les lments cls de la
conduite du changement stratgique 601 10.2 Les types de changements
stratgiques 602 10.3 Linfluence du contexte sur le changement
stratgique 604 10.4 Lanalyse de champ de forces 609 10.5 Les styles
de conduite du changement stratgique 610 10.6 Les formes de
leadership stratgique 615 10.7 La rduction de cots et la gnration
de chiffre daffaires 619 10.8 Les rites organisationnels et le
changement culturel 624 10.9 Les mcanismes politiques dans les
organisations 628 10.10 Manuvres politiques et changement 629 10.11
Communiquer efficacement le changement 631 11 11.1 Les processus
dlaboration de la stratgie 666 11.2 Les trajectoires dlaboration de
la stratgie 667 11.3 Les dcisions passes peuvent orienter la
stratgie 668 11.4 Un cycle de planification stratgique 669 11.5 La
dynamique du changement de paradigme 685 11.6 Quelques
configurations des processus stratgiques 690 11.7 La perception des
processus stratgiques par managers 91 11.8 Llaboration de la
stratgie selon le contexte environnemental 694 ST148-7089.book Page
XVII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
18. Stratgique : mode demploi Au dbut de chacune des trois
parties,des pages d'ouverture prsentent brivement les questions
traites,avec le diagramme correspondant. Les illustrations sont des
mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en
pratique. la n de chaque chapitre,un dbat expose une question
controverse. Partie 3 Le dploiement stratgique Cette introduction
explique : Le rle des structures, des processus de coordination et
des interactions organisationnelles dans le dploiement des
stratgies. Les liens entre la stratgie et diffrents leviers :
ressources humaines, information, ressources nancires et
technologie. Limportance de la comprhension du contexte
organisationnel, en particulier les obstacles au changement
stratgique. Les diffrentes composantes de la gestion du changement
: outils, styles et rles. Chapitre 11 Comprendre les processus
stratgiques Objectifs Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable
de : Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la
stratgie mergente. Expliquer diffrents processus dlibrs de
dveloppement dune stratgie : Les systmes de planication stratgique
; Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ; Le rle des
consultants en stratgie ; Les stratgies imposes par lexterne.
Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune
stratgie : Lincrmentalisme logique ; Les routines dallocation de
ressources ; Les processus culturels ; Les processus politiques.
Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes
selon le contexte. Expliquer certains des problmes auxquels les
managers peuvent tre confronts lors du dveloppement de la stratgie,
notamment : Le risque de drive stratgique ; Le dveloppement dune
organisation apprenante ; Le dveloppement de la stratgie dans
lincertitude et la complexit. BBBB....1111 Introduction Il est
important de faire la distinction entre dune part les concepts et
les ides qui permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et
dautre part les processus par lesquels elles sont labores dans les
organisations. Jusquici dans cet ouvrage, nous avons principalement
dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au second. La
section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de
mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue
notamment les stra- tgies dlibres (celles qui sont conues et
planies) et les stratgies mergentes. Selon le point de vue
orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3 CHAPITRE 6
LA STRATGIE AU NIVEAU DE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE
345 Illustration 6.1 Zodiac gone son portefeuille dactivits En
jouant sur diffrents pivots permettant des diversications lies
successives,une entreprise peut constituer un portefeuille
dactivits vari tout en maintenant dindniables synergies.
Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en banlieue
parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs que celui-ci eut
effectu sa premire ascension en bal- lon. Lactivit consistait alors
fabriquer des dirigeables, ce qui fait de Zodiac la plus ancienne
entreprise aronau- tique au monde encore en activit. la suite de
lexplo- sion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937, Zodiac
dcida de scarter de la production de dirigea- bles jugs trop
dangereux par le grand public pour se recentrer sur la fabrication
de canots pneumatiques.Cela lui permettait dexploiter sa
technologie des structures gonables. Cette diversication tait
particulirement judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la
vente de son millionime canot. Ce produit, remarquablement pratique
et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait devenu trs populaire
tant auprs des militaires que des plaisanciers,au point de devenir
un nom commun. Pour autant, face une concurrence de plus en plus
active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait tenu ne pas
senfermer dans cette seule activit.En 1978, lentreprise racheta
Aerazur, spcialis dans les gilets de sauvetage et les radeaux de
survie gonables (deux pro- duits cohrents avec lactivit marine),
mais galement dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en
1979 de celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit
Zodiacderevenirenforcesurlemarchdelaronautique. En effet, les
compagnies ariennes taient les premiers clients mondiaux de gilets
de sauvetage et de radeaux de survie. Cette rorientation fut conrme
en 1987 par le rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans
dva- cuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de
premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus. Cette position
fut encore renforce par lacquisition des deux principaux fabricants
mondiaux de siges davions, le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et
lAmricain Weber Aircraft en 1992.En 1997,Zodiac racheta pour 150
millions deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des
toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn, avec le rachat
de Intertechnique en 1999 et de Esco en 2002, Zodiac accda un
portefeuille dquipements aronautiques actifs comme la gestion de
loxygne, de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et
darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permi- rent de se
diversier dans les quipements automobiles (notamment les airbags)
et dans les systmes de mesure et de transmission. Paralllement,
Zodiac conforta sa position dans les canots gonables en rachetant
plusieurs concurrents : Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en
1981, Hurri- cane et Metzeler en 1987. Enn,Zodiac dveloppa partir
de 1981 une division de fabrication de piscines. Si les premires
tentatives reprenaient la technologie de la structure gonable, le
groupe stendit par la suite l encore par croissance externe vers
les piscines hors sol structure rigide, les systmes de nettoyage et
de purication deau (grce des technologies galement utilises dans
les avions) et les articles gonables de sport et de jeux nautiques
(cette dernire activit fut revendue en 2004). Au total, le chiffre
daffaires consolid du groupe Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros
en 2004, pour un rsultat net de 125 millions,avec une trs forte
prsence linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait cote
la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part de groupes
amricains taient rcurrentes. Le capital res- taitdtenu25
%pardesactionnairesfamiliaux (40 %des droits de vote), qui avec les
participations des investis- seurs institutionnels,des dirigeants
et des salaris rassem- blaient plus de 55 % des droits de vote. Par
ailleurs, tant donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe
taient raliss dans des activits de dfense, une OPA hostile tait
interdite par le droit franais. Sur les trois ples, aronautique
(civile et militaire), technologies (automobile, systmes de
transmission et de mesure) et marine (qui incluait les piscines),le
premier tait largement dominant,avec les deux tiers du chiffre
daffaires total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de
certains quipements desavions de ligne,avec notamment lafourniture
dusystmededistribution lectriquedesnou- veaux Airbus A380 et Boeing
7E7. Enn, dbut 2004, les deux sondes amricaines Spirit et
Opportunity se posrent sur la plante Mars grce des parachutes
Zodiac. Seule lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore
carte, mmesidesprojetsderhabilitationdecemoyendetrans- port
existaient,notamment en Allemagne. Sources :zodiac.com ;Les Echos,9
novembre 2002 ;Le Figaro co- nomie,24 mai 2004. Questions 1.
Identiez sur quels pivots a repos chacune des diver- sications de
Zodiac. 2. En utilisant des synergies avec les activits existantes,
proposez de nouvelles pistes de diversication pour Zodiac. 296
PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES perue par le client mais rduire le
prix, lpuration sappuie sur la rduction simultane mais dissymtrique
du prix et de la valeur. Plus ou moins consciemment, lpuration nest
pas considre comme une stratgie noble , en particulier par les
ingnieurs qui prfrent gnralement perfectionner leurs produits plutt
que les simplier lextrme ou par les nanciers qui sont plus rassurs
par une marge unitaire leve que par la pro- messe de volumes
importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre des succs
clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer
suc- cessivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais
en chouant, il est vrai, dans le parfum). De plus, comme le montre
lillustration 5.2, lpuration peut tre utilise par une entreprise an
de pntrer sur un march et constituer une tte de pont, ce qui lui
permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer son
volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que
lpuration peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de
gros concurrents tablis proposent une offre trop labore pour la
plupart des clients. linverse, la diffrenciation vers le haut ou
stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou service
dont les caractristiques sont juges suprieures celles des offres
concurrentes et valorises comme telles par la clien- tle. En
utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4
augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur
un ventuel effet dexp- rience), soit trajectoire 5 accrotre les
marges en pratiquant des prix sup- rieurs. Dans les deux cas, le
prot est suprieur celui obtenu par les concurrents. Schma 5.4 La
diffrenciation : sophistication ou puration Prix et Cots levs Prix
des concurrents Diffrenciation vers le haut (sophistication) Profit
Cot Cot Prix Prix Diffrenciation vers le bas (puration) Cots des
concurrents Profit des concurrents Profit Faibles La stratgie de
sophistication consiste proposer un produit ou service dont la
valeur est juge suprieure celles des offres concurrentes Au dbut de
chacun des onze chapitres, les objectifs prsentent ce que vous
devrez avoir assimil l'issue de la lecture. Les schmas donnent une
vision claireetsynthtique des ides fondamentales. Tous les concepts
cls sont dnis dans la marge.Ces dnitions sont reprises dans un
glossaire la n de l'ouvrage. ST148-7089.book Page XVIII Vendredi,
29. avril 2005 11:09 11
19. XIX la n de chaque chapitre,un rsum synthtise les ides
essentielles. la n de chaque chapitre, un cas de quelques pages
permet de consolider votre matrise des principaux thmes. CHAPITRE 5
LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT 327 La segmentation stratgique
consiste subdiviser lorganisation en domaines dactivit stratgique
(DAS) qui correspondent des combinaisons spci- ques de triplets
marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible dallouer
ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication des
DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concur-
rentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement
intuitive et tou- jours contestable. Les stratgies par domaine
dactivit consistent obtenir un avantage concur- rentiel. Les choix
fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en
termes de construction dun avantage concurrentiel sont : La
stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle
des concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur
un accrois- sement du volume de production. Obtenir un avantage de
cots permet soit daugmenter temporairement les marges, soit de
rduire les prix et ainsi de conqurir des parts de march. La
stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre
plus la- bore que celle des concurrents, mais un prix suprieur
(stratgie de sophis- tication), soit proposer une offre moins
labore que celle des concurrents, mais un prix infrieur (stratgie
dpuration). Dans les deux cas, il sagit daccrotre le diffrentiel
entre le cot et le prix. La stratgie hybride, qui consiste proposer
pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est suprieure
celle des concurrents. La stratgie de focalisation, qui consiste se
concentrer sur une niche de mar- ch dont les besoins sont spciques.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement
ncessaire de dtenir une combinaison de comptences
organisationnelles difcilement imitables par les concurrents. Il
est galement envisageable de verrouiller un march en devenant le
standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et les
clients. Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile
de maintenir un avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit,
linnovation et la volont de changer les stratgies gagnantes sont
les conditions du succs. Dans de telles circonstances, les
comptences requises pour obtenir le succs rsident dans les
caractristiques structurelles et culturelles des organisations.
Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la
compti- tion ou compatible avec elle. La thorie des jeux permet
danalyser les manuvres stratgiques des concur- rents an de les
devancer ou de les contrecarrer. Rsum CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA
STRATGIE 39 Lectures recommandes Il est utile dapprofondir certains
des aspects fondamentaux voqus ici, en particulier en ce qui
concerne la manire dont les stratgies sont gres en pratique et les
leons quil est possible den tirer : Pour un tat de lart complet,
louvrage coor- donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen- ser la
stratgie, fondements et perspectives, Vuibert, 1998, expose les
diffrents fonde- ments thoriques du champ stratgique. On peut
galement se rfrer J. Kay, Foundations of Corporate Success : How
business strategies add value, Oxford University Press, 1993 et R.
Whittington, What is Strategy an Does it Matter?, 2e dition,
Routledge, 2001. La meilleure source sur la recherche franco- phone
en management stratgique est indiscu- tablement le site de
lAssociation internationale de management stratgique :
www.strategie-aims.com. Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgi- ques par la lecture de
journaux, magazines conomiques et sites Internet. Pour une
discussion sur la stratgie dans diff- rents types dorganisations,
il est possible de se reporter lanalyse coordonne par H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy Process: Concepts,
contexts and cases, 4e dition, Prentice Hall, 2003. Travaux
pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc 1. En
utilisant les lments tudis dans la sec- tion 1.1.1, dcrivez la
stratgie dune organi- sation qui vous est familire. 2. En vous
inspirant du schma 1.2 et de lillus- tration 1.2, relevez et
expliquez des exemples de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre choix. 3. En utilisant des
rapports annuels, des arti- cles de presse et des sites Internet,
rdigez une tude de cas (semblable celles portant sur Dell ou
Electrolux) qui dcrit le dveloppe- ment stratgique dune
organisation. 4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez les
composantes du management stratgique dans une organisation de votre
choix. 5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez en quoi les
composantes du management stratgique diffrent dans : a) Une PME. b)
Une grande multinationale. c) Une organisation de service public.
190 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE tude de cas eBay lcoute Au
moins 30 millions de personnes ont achet et vendu pour plus de 20
milliards de dollars sur eBay en 2003, soit un montant suprieur au
pro- duit national brut de 70 pays dans le monde. Plus de 150 000
entrepreneurs ont ralis la tota- lit de leur activit sur eBay en y
vendant des produits aussi diffrents que des pilules pour maigrir,
des sacs main de grande marque, des BMW 30 000 dollars ou des
lattes industrielles. Rien que pour les automobiles, il sen vend
plus sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri- bution des
tats-Unis, le groupe AutoNation. Au total, eBay est une nouvelle
manire de faire du commerce. Nous sommes en train de crer quel- que
chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu, mais au fur et mesure
que les utilisateurs se sont lancs dans llectronique grand public,
les voitures ou les quipements industriels, eBay a suivi.
Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories de produits sur eBay, dont
huit dpassent cha- cune un milliard de dollars de chiffre
daffaires. Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident- directeur gnral
de eBay. Le modle conomique de eBay Le principe de eBay consistait
fournir une place de march Internet lchelle mondiale et pr- lever
une taxe sur chacune des transactions. Le modle conomique sappuyait
avant tout sur les clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe-
ment de produits, de la force de vente, du marke- ting, de la
publicit et mme de la scurit. Lorganisation avait t fonde en 1995,
par un Franais vivant en Californie, Pierre Omi- dyar, dont la
petite amie souhaitait vendre sa col- lection de distributeurs de
bonbons Pez. Pour cela, il cra un premier site, relativement
basique, baptis Auction Web. Cependant, lambition de Pierre Omidyar
allait bien au-del : il voulait donner aux consommateurs la
possibilit de faire du commerce sans passer par lintermdiaire de
puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa- teurs prennent
en charge la vie de leur commu- naut et dcident eux-mmes de la
manire de faire voluer le site Internet qui en tait le sup- port.
Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses nuits modier le site en
fonction des sug- gestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : cor- rection derreurs
dans le programme, mais aussi ajout de nouvelles catgories de
produits. En 2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs taient
ainsi publis chaque semaine sur le site. Il sagissait avant tout
dastuces permettant de mieux utiliser le site, de signalement de
probl- mes techniques ou de campagnes de lobbying visant obtenir
certaines volutions. Le directeur de lexploitation, Brian Swette,
dclarait ainsi : Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu- lent
les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d constamment changer nos
manires de faire. Nous sommes partis du principe que sil y a du
Commentaires sur la partie 3 La stratgie en action Dans le chapitre
1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir le
schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic
stratgique (voir la partie 1), les choix stratgiques (voir la
partie 2) et enn le dploiement stratgi- que (voir la partie 3).
Cependant, nous avons galement soulign dans le chapi- tre 1 que mme
si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long de
louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des
raisons pdago- giques et non par souci de vraisemblance. Ce
commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les
chapitres consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au
changement au travers des trois prismes (prisme de la mthode,
prisme de lexprience et prisme de la complexit). Cependant, il
convient de se demander si la traduction de la strat- gie en
actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le
rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait,
le dia- gnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des
forces de lenvi- ronnement, de la capacit stratgique de
lorganisation et des attentes des parties prenantes, peut ainsi
rsulter du dploiement stratgique bien plus que de mthodes danalyse
rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont sou- vent
contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une
succession dexprimentations. Le dploiement stratgique au travers du
prisme de la mthode Pour certains managers, lapproche squentielle
est la seule manire logique de concevoir le management stratgique.
Le prisme de la mthode cautionne cette vision linaire, dans
laquelle le dploiement stratgique est considr comme une extension
du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis
elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la
logique intrinsque de la stratgie, den persuader les individus, de
concevoir les structures et les syst- mes de contrle appropris an
de les utiliser comme outils de changement, dallouer les ressources
ncessaires et enn de planier la chronologie du dploie- ment. Des
systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis
en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une
squence linaire. Selon cette reprsentation du management
stratgique, la rexion pr- cde ncessairement laction. Ce processus
repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en
charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les
orientations de dvelop- pement grce une analyse minutieuse de
lenvironnement et du contexte organisa- tionnel, valuent prcisment
les options stratgiques et enn les traduisent en la n de chaque
chapitre,des lectures recommandes permettent d'approfondir votre
connaissance des concepts cls.Une bibliographie francophonegure la
n de l'ouvrage. la n de chaque chapitre,des travaux
pratiques,organiss en deux niveaux de difcult,permettent de vrier
votre matrise des concepts.Par ailleurs,des exercices de synthse
aident identier les liens existants entre plusieurs chapitres. Pour
aller plus loin, vous trouverez sur www.strategique.biz de nombreux
complments pdagogiques Stratgique. la n de chaque partie,des
commentaires soulignent les liens entre les concepts tudis et les
interprtent selon plusieurs perspectives. ST148-7089.book Page XIX
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20. ST148-7089.book Page XX Vendredi, 29. avril 2005 11:09
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21. Introduction Cette introduction explique : Les concepts et
lessentiel de la terminologie ncessaires la comprhension de la
stratgie et du management stratgique. La structure de louvrage, et
en particulier ce quil convient dentendre par diagnostic
stratgique,choix stratgiques et dploiement stratgique, quels sont
les liens entre ces trois lments et en quoi ils diffrent selon le
contexte organisationnel. Les trois prismes stratgiques :
diffrentes interprtations de la manire dont les stratgies se
dveloppent dans les organisations. ST148-7089.book Page 1 Vendredi,
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22. ST148-7089.book Page 2 Vendredi, 29. avril 2005 11:09
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23. objectif essentiel de ce premier chapitre est dexpliquer
pourquoi il faut tudier le management stratgique. tant donn que la
stratgie constitue un champ spcique parmi les disciplines de
management, le chapitre 1 prsente galement lessentiel de la
terminologie et des concepts qui seront utiliss dans le reste de
louvrage. Il expose notamment un cadre de rexion gnral qui
distingue dune part la comprhension du contexte stratgique (le
diagnostic stra- tgique), dautre part les critres de slection dune
stratgie (les choix stratgi- ques) et enn les lments de mise en
uvre de la stratgie (le dploiement stratgique). Ce chapitre montre
ensuite quels aspects du management stratgique prdominent selon le
contexte organisationnel. Le cas des PME, par exemple, est
extrmement diffrent de celui des grandes multinationales. De mme,
les organi- sations du secteur public ou associatif appellent un
traitement spcique. Le chapitre 1, comme chacune des trois parties
qui constituent louvrage, est suivi par quelques pages de
commentaires qui montrent que les processus strat- giques peuvent
tre interprts selon plusieurs points de vue. Pour cela, nous
introduisons dans le chapitre 1 la notion de prismes stratgiques.
Ces prismes au nombre de trois sont ensuite dtaills dans les
commentaires. La vision ortho- doxe du processus stratgique
considre que la stratgie est dlibrment conue par les dirigeants au
travers danalyses rigoureuses et dune planication ordon- ne : cest
le prisme de la mthode. Or, on peut galement considrer que la
strat- gie volue de manire incrmentale en se fondant sur
lapprentissage pass de lorganisation et sur linterprtation des
succs quelle a dj obtenus : cest le prisme de lexprience, qui
repose sur des approches culturelles, institutionnelles et
cognitives. Enn, selon une troisime interprtation, la stratgie
rsulte dvo- lutions complexes lies la diversit de lorganisation et
de son environnement, plutt que de la volont de planication des
managers : cest le prisme de la com- plexit, qui sappuie sur des
modles volutionnistes et constructivistes. Faire du management
stratgique constitue un vritable d. Il faut en effet tre capable
dapprhender les problmes complexes auxquels les organisations sont
confrontes dans leur dveloppement long terme, tout en sinscrivant
dans leur fonctionnement quotidien et dans leur ralit effective. Le
chapitre 1 et les commentaires qui le suivent expliquent de quelle
manire cet ouvrage peut aider le lecteur relever ce d. L
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24. ST148-7089.book Page 4 Vendredi, 29. avril 2005 11:09
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25. Chapitre 1 Introduction la stratgie Objectifs Aprs avoir lu
ce chapitre, vous serez capable de : Dcrire les caractristiques des
dcisions stratgiques et dnir ce que lon entend par stratgie et
management stratgique. Expliquer en quoi les priorits stratgiques
diffrent selon que lon se place au niveau de la direction gnrale,
au niveau de chaque domaine dactivit ou au niveau oprationnel.
Comprendre le vocabulaire de la stratgie. Expliquer les composantes
du modle de management stratgique dvelopp dans cet ouvrage et
comprendre quels lments de ce modle revtent le plus dimportance
selon le contexte. la n 2003 Michael Dell, le fondateur de Dell
Computers, annona que son entreprise allait effectuer une vaste
diversication vers llectronique grand public. Depuis ses dbuts,
vingt ans plus tt, lactivit de Dell avait principale- ment consist
vendre des ordinateurs aux entreprises. Il sagissait prsent dtendre
son fameux systme de vente directe des produits tels que des tlvi-
seurs et destination du grand public. De relles opportunits
existaient du fait que ces produits utilisaient de plus en plus des
techniques numriques pour les- quelles Dell bnciait dune
considrable exprience. Pour autant, certains observateurs doutaient
de la capacit de Dell russir un tel bond stratgique. Toutes les
organisations doivent grer leur dveloppement stratgique. Certai-
nes le font lorsquelles sont en position de conqute, comme Dell,
dautres y sont contraintes lorsquelles traversent une crise. Cet
ouvrage traite des raisons pour lesquelles les organisations sont
confrontes des dcisions stratgiques, com- ment ces dcisions sont
prises et quels outils et techniques les managers peuvent utiliser
pour les laborer. Ce premier chapitre constitue une introduction et
un approfondissement de ce thme. Il prcise ce que lon entend par
stratgie et management stratgique, en quoi les dcisions stratgiques
sont importantes et en quoi elles diffrent des autres tches et
dcisions organisationnelles. Comme on pourra le constater, le
prsent ouvrage aborde le sujet dans sa globalit. Si le pre- mier
chapitre utilise le cas de Dell comme point de dpart pour la
discussion, dautres exemples illustratifs seront employs de manire
semblable tout au long de louvrage. Un autre point doit tre prcis
avant de procder plus avant. Lexpression stra- tgie dentreprise1
est utilise ici pour deux raisons principales. Tout dabord parce
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26. 6 INTRODUCTION que louvrage traite de la stratgie et du
management stratgique dans tous les types dorganisations, que ce
soit dans les petites et les grandes entreprises ou encore dans les
services publics. Par convention, le mot entreprise les dsignera
toutes. Deuximement, parce que le terme stratgie dentreprise, tel
quil est utilis dans louvrage (pour plus de dtails, voir la section
1.1.2), dsigne le niveau le plus gnral de la stratgie dans une
organisation et dans ce sens inclut dautres niveaux de dcision. Le
lecteur rencontrera vraisemblablement dautres dnomi- nations,
telles que management stratgique, stratgie organisationnelle ou
encore politique gnrale, qui sont toutes utilises pour dsigner le
mme concept. 1111....1111 Quest-ce que la stratgie ? Pourquoi les
problmes auxquels Dell devait faire face peuvent-ils tre qualis de
stratgiques ? Quels types de dcisions sont stratgiques et quest-ce
qui les distin- gue des autres dcisions au sein des entreprises ?
1111....1111....1111 Les caractristiques des dcisions stratgiques
Les caractristiques gnralement associes au terme stratgique sont
les sui- vantes : Les dcisions stratgiques concernent les
orientations long terme dune organisation. Faire de Dell, jusquici
constructeur informatique pour les pro- fessionnels, une marque de
produits dlectronique grand public prendrait certainement du temps.
Pour autant, le processus tait dj entam : ds 2003, environ 20 % des
ventes dordinateurs Dell taient effectues auprs des particuliers.
Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit dune
organisa- tion : une organisation doit-elle se concentrer sur un
domaine dactivit ou doit-elle en avoir plusieurs ? Le problme du
primtre est fondamental dans les dcisions stratgiques, car il est
li la manire dont les managers conoi- vent les frontires de leur
organisation, sa nature et son propos. La dnition du primtre
dactivit implique notamment celle de la gamme de produits et celle
de la couverture gographique. Llargissement du primtre dactivit
constituait lun des aspects fondamentaux de la stratgie mene par
Dell. Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention
dun avan- tage concurrentiel. Du point de vue de Dell, les
fabricants et les distributeurs dlectronique grand public
engrangeaient des prots trop levs, ce qui les rendait vulnrables sa
stratgie de vente directe. Dans dautres contextes, la cration dun
avantage peut revtir une signication diffrente. Dans la sphre
publique par exemple, un avantage stratgique peut tre atteint en
fournissant des services de meilleure qualit que les autres acteurs
ou un meilleur prix de manire obtenir le soutien et le nancement
des autorits de tutelle. Quoiquil en soit, la prennit de lavantage
concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales. Tout
dabord, il sagit de crer un surcrot de valeur pour les clients,
cest--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront dis-
poss payer un prix suprieur aux cots (voir dans le chapitre 3 la
notion de chane de valeur). Pour les entreprises, cette cration de
valeur au-del des ST148-7089.book Page 6 Vendredi, 29. avril 2005
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27. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 7 cots est la condition
indispensable la gnration de prot. Deuximement, ce systme de
cration de valeur ou modle conomique doit tre difcile- ment
imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un
avantage durable, donc stratgique. Si une entreprise a la mme
stratgie que ses concur- rents, elle na pas de stratgie. On peut
considrer que la stratgie est dduite de lenvironnement
concurrentiel dans lequel lorganisation volue2. Cette adaptation
aux conditions environne- mentales peut ncessiter lacquisition ou
la modication de certaines ressour- ces : matrise de nouvelles
technologies, construction dun nouveau rseau de partenaires,
rallocation de capacit de production, etc. Dans cette optique, il
convient de dnir correctement le positionnement de lorganisation,
notam- ment en termes de rponse des besoins identis. Pour une PME,
ce position- nement peut signier loccupation dune niche de march
spcique. Dans le cas dune multinationale, il peut sagir du rachat
dentreprises dont le position- nement sest dj rvl fructueux. En
termes dadaptation, un des principaux ds pour Dell consistait
construire des marques apprcies par les particu- liers, la
rputation tant considre comme un facteur dterminant dans llec-
tronique grand public. Cependant, on peut galement considrer que la
stratgie est construite partir des ressources et des comptences de
lorganisation. Dans cette optique, la strat- gie consiste non pas
sadapter au march tel quil est, mais au contraire exploiter la
capacit stratgique de lorganisation an de construire de nouvelles
conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs3. Par
exemple, une grande multinationale peut se focaliser sur les
activits o son portefeuille de marques lui procurera le maximum
davantages. De mme, une PME peut chercher modier les rgles du jeu
tablies sur son march an de mieux met- tre en valeur ses propres
capacits, comme ont tent de le faire de nombreuses start-up
Internet en pntrant sur des secteurs traditionnels. Dans le cas de
Dell, lexpertise accumule sur les technologies numriques tait
considre comme un levier essentiel de diversication. Que lon
cherche sadapter lenvironnement ou que lon exploite les capa- cits
distinctives de lorganisation, la stratgie implique ncessairement
une allocation de ressources : ressources nancires, humaines,
physiques, techno- logiques, commerciales ou relationnelles. An de
dployer une stratgie, il convient dallouer la combinaison de
ressources la plus pertinente aux activi- ts les plus prometteuses.
Par exemple, une expansion internationale implique gnralement de
dvelopper une nouvelle base de clientle et de nouveaux services de
support. Dans le cas de Dell, llargissement considrable du pri-
mtre dactivit impliquait des arbitrages en termes dallocation de
ressour- ces : la diversication dans llectronique grand public
nallait-elle pas rorienter les priorits du groupe au dtriment des
activits existantes ? La stratgie ne doit pas seulement tre
considre en termes dadquation entre les ressources de lorganisation
et les opportunits actuelles, mais galement en termes dobtention et
de contrle de nouvelles ressources, an de saisir ou de dvelopper
des opportunits futures. Il convient galement de souligner que
lallocation de ressources ne doit pas tre remise en cause de manire
trop frquente. Une entreprise qui modierait la conguration de ses
ressources au ST148-7089.book Page 7 Vendredi, 29. avril 2005 11:09
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28. 8 INTRODUCTION Illustration 1.1 Quels relais de croissance
pour Dell ? La stratgie requiert la prise en considration dun grand
nombre de facteurs qui voluent au cours du temps. Dans un entretien
au FinancialTimes en novembre 2003, Kevin Rollins, le directeur
gnral de Dell, expliqua com- ment il allait engager lentreprise
dans un vaste plan de changement stratgique.
Legroupeamricain,clbrepoursesmicro-ordinateurs, prvoit une
importante diversication dans llectronique grand public. Si cette
stratgie est un succs, Michael Dell
pourraitbiendevenirleHenryFordduXXIe sicle. Pour ce constructeur
dordinateurs personnels,fond selon la lgende dans une chambre
dtudiant de luni- versit du Texas Austin au dbut des annes 1980,
une telle diversication peut sembler quelque peu incon- grue. Cela
dit, Dell sest toujours caractris par de gran- des ambitions et un
esprit dentreprise audacieux. Llectronique grand public pourrait
ainsi constituer un test majeur pour son modle conomique, qui jusqu
prsent sest montr particulirement adaptable. Reste que le Texan
vend principalement aux entreprises : seu- lement un cinquime de
ses ventes aux tats-Unis sont ralises auprs de particuliers et ce
chiffre est encore moindre dans le reste du monde. Lide simple mais
efcace qui a fond le succs de Dell a consist vendre des produits
informatiques assembls partir de composants standardiss,
directement aux clients, au dpart par tlphone et dsormais le plus
sou- vent par Internet.Cette approche permet de limiter forte- ment
linvestissement en recherche et dveloppement qui caractrise
lindustrie informatique, tout en liminant les distributeurs et les
intermdiaires. Grce aux informa- tions directement obtenues auprs
des clients lorsquils passent leurs commandes, Dell a tabli deux
avantages majeurs. Le premier est la capacit nassembler les pro-
duits qu partir du moment o ils sont commands par les clients, ce
qui rduit considrablement ses cots de stockage : n 2004, on
estimait que les stocks de Dell ne reprsentaient que quatre jours
de chiffre daffaires, pour plus de quarante-deux jours chez son
concurrent HP. Le second est une approche marketing extrmement ef-
ciente, capable dadapter son message en temps rel, au fur et mesure
que les clients expriment leurs choix. Grce ses cots moins levs,
Dell peut aisment roder les prots sur les marchs o il pntre et
ainsi dtruire les marges obtenues par les concurrents les mieux
tablis. Quand nous investissons un nouveau march, nous rduisons la
taille du gteau, mais nous nous emparons de la plus grosse part ,
explique Kevin Rollins.Les groupes dlectronique grand public,qui
ra- lisent souvent des marges brutes de plus de 30 %,consti- tuent
ainsi des cibles de choix. Nos marges brutes sont dans la zone des
18 19%. Nous navons pas besoin de 40 %. Ancien associ du cabinet de
conseil Bain, Kevin Rol- lins utilise les outils et le jargon des
consultants en strat- gie pour analyser la dmarche dexpansion de
Dell : (1) recherche des marchs o les opportunits sont les plus
attractives, (2) choix des cibles qui prsentent le plus de
similarits avec les marchs o Dell est dj prsent an de limiter les
risques de dispersion et (3) utilisation des comptences
fondamentales de lentreprise pour semparer de ces nouveaux
territoires.Il faut reconnatre que pour ce qui est de lapplication
rpte dune for- mule gagnante, Dell constitue un vritable cas dcole.
Cette approche a t utilise pour passer de la vente de PC aux
entreprises la vente aux particuliers. Puis, Dell a propos aux
entreprises des serveurs et des quipe- ments de sauvegarde.
prsent,il sagit de proposer aux particuliers dautres produits
lectroniques.Loffensive a commenc avec des offres relativement
proches des PC, comme des PDA, des lecteurs MP3 et des crans de tl-
vision LCD trs semblables aux moniteurs dordinateurs. Pour autant,
en croire ses concurrents, la capacit de diversication de Dell
serait surestime : son remarqua- ble succs sur le march des PC aux
tats-Unis aurait masqu le fait que ses autres activits,tant en
termes de produits que de zones gographiques, prsentent des
rsultats nettement moins glorieux. Le succs de Dell est reconstruit
a posteriori , afrme Jeff Clarke, le res- ponsable des oprations
globales chez HP. Selon Steve Milunovich, analyste spcialis dans
les technologies chez le courtier Merril Lynch, tous les mar- chs
ne se prtent pas aussi bien lapproche de Dell que celui des
PC.Cependant,il reconnat que lentreprise a fait preuve dune grande
discipline en nattaquant que des marchs o ses forces lui procurent
dincontestables avantages conomiques et oprationnels.
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29. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 9 Or,il est clair que
le passage de lanalogique au num- rique dans llectronique grand
public constitue une opportunit pour Dell. En effet, le groupe est
dj le pre- mier acheteur mondial dcrans LCD et de disques durs,
composants amens jouer un rle croissant dans les tlviseurs ou les
enregistreurs vido. Lorsque les moni- teurs dordinateurs et les
tlviseurs LCD auront converg, nous allons craser les groupes
dlectronique grand public , annonce Mike George, directeur marke-
ting de Dell.Par ailleurs,Dell bncie galement du ph- nomne de
standardisation, qui abaisse le cot des composants et retire
lavantage des technologies pro- pritaires autrefois dveloppes par
certains construc- teurs.Lorsque la plupart des fonctionnalits dun
produit proviennent de composants standardiss comme les
microprocesseurs et les disques durs , la diffrenciation obtenue
par linnovation disparat. Le contraste avec certains concurrents
est agrant. Le directeur gnral de Sony, Nobuyuki Idei, a par
exemple dclar que son groupe allait dvelopper davantage de
composants sp- ciques, an de diffrencier ses produits. Depuis 1999,
70 % des investissements de Sony ont dailleurs concern les
semi-conducteurs. Alors que la numrisation des produits
lectroniques a clairement bnci Dell, trois lments peuvent cependant
mettre son modle lpreuve.Tout dabord, dans un premier temps, le
Texan devra sapprovisionner en tlviseurs ou enregistreurs vido
auprs dautres constructeurs, ce qui diminue dautant sa capacit
rduire les cots. Or, sur le march de llectronique grand public, les
produits ne sont pas congurs en fonction des demandes de chaque
client. Selon Jeff Clarke,cela retire Dell lun de ses principaux
avantages, sa capacit personnaliser les produits. Lutilisation de
constructeurs externes implique galement que Dell ne sera pas
capable de rduire ses stocks dans les mmes proportions que pour les
PC souligne Charlie Kim,consultant chez Bain.Les dirigeants de Dell
soutien- nent quune fois que les volumes auront atteint un niveau
sufsant, lentreprise pourra dmarrer sa propre production. De plus,
tant donn que dans llectroni- que grand public les possibilits de
rduire les cots rsi- dent vraisemblablement moins dans les activits
amont (approvisionnements et production), la vritable oppor- tunit
pour Dell se situe au niveau des activits aval (marketing et les
ventes). On peut certainement capter une grande quantit de prot au
niveau de la distribu- tion ,suggre Steve Milunovich. La capacit de
Dell tirer parti de cette opportunit constitue son deuxime grand d.
Comme le souligne Jeff Clarke, la distribution en magasin est
particulire- ment bien adapte llectronique grand public,car elle
touche immdiatement un march de masse et elle per- met aux
utilisateurs de juger sur pice de laspect et de la performance des
produits.Cest particulirement impor- tant pour les tlviseurs,que
les acheteurs veulent regar- der, ou pour les appareils portables,
quils veulent pouvoir tenir entre leurs mains . Les dirigeants de
Dell afrment que des doutes analogues avaient t mis propos des PC
et ils sappuient sur le succs des ventes de PDA pour remarquer que
les clients habitus la qua- lit et au style des PC Dell sont tout
fait disposs ache- ter distance dautres produits de la marque. Le
troisime test concernera ladaptation de la marque Dell et de son
approche marketing ces nouveaux mar- chs. La forte notorit de la
marque constitue bien entendu un avantage, mais elle ne fait pas
tout. Tout le monde connat Dell, mais comme une marque de PC ,
remarque Charlie Kim. Pour une entreprise qui sappuie toujours
fortement sur sa clientle professionnelle, cela pose un vritable
problme. Nous avons bien cons- cience du fait quil nexiste
quasiment pas dautre entre- prise dont la marque bncie de la mme
aura auprs du grand public et des professionnels , admet Mike
George. Il ajoute,cependant,que les attributs fondamentaux de la
marque Dell des connotations de qualit, de service et de valeur
peuvent tre utiliss sur les deux cibles. Quoi quil en soit, la
ncessit de surmonter ce type dobstacles forcera Dell adapter son
modle conomi- que comme jamais auparavant. Source
:RichardWaters,FinancialTimes,13 novembre 2003,p. 16. Questions 1.
En quoi peut-on qualier les questions auxquelles Dell est confront
de stratgiques ? Faites rfrence au schma 1.1. 2. Identiez des
exemples de questions qui correspon- dent chacun des cercles du
modle du schma 1.3. ST148-7089.book Page 9 Vendredi, 29. avril 2005
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30. 10 INTRODUCTION moindre revirement de conjoncture ne
pratiquerait certainement pas de la stratgie mais se contenterait
de tactiques. Le stratge doit sengager sur ses dcisions. De fait,
si lenvironnement est extrmement turbulent, il peut tre impossible
de concevoir une conguration stable des ressources, ce qui impli-
que que la dnition dune vritable stratgie devient quasiment
impossible. Heureusement, la situation o lenvironnement est la fois
totalement impr- visible (dans le cadre dune stratgie dduite du
contexte) ou impossible inuencer (dans loptique dune stratgie
construite partir des capacits) reste extrmement rare et toujours
temporaire, limage de la bulle Internet de la n des annes 1990. La
stratgie dune organisation est inuence non seulement par les forces
de son environnement et par sa capacit stratgique, mais galement
par les atten- tes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur
elle. Dans une certaine mesure, la stratgie peut tre considre comme
le reet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus
dinuence sur lorganisation. Lentreprise est-elle expansionniste ou
cherche-t-elle plutt consolider ses positions exis- tantes ?
Quelles sont les frontires de son primtre dactivit ? La rponse ces
questions en dit beaucoup sur les valeurs et les attentes de ceux
qui inuencent sa stratgie, cest--dire tous les acteurs qui sont
parties prenantes dans son vo- lution. La vision personnelle de
Michael Dell a ainsi considrablement orient le dveloppement de
lentreprise qui porte son nom. Cependant, la stratgie de Dell tait
galement inuence par de nombreuses parties prenantes : ses
actionnaires et ses banquiers, ses 44 000 salaris (quils soient ou
non mana- gers), ses fournisseurs, certains de ses principaux
clients, de mme que les membres des collectivits dans lesquelles
lentreprise avait implant ses usines ou ses centres de services.
Chacune de ces parties prenantes, selon son pouvoir, avait une plus
ou moins grande inuence sur le dveloppement stratgique du groupe.
Au total, si lon peut fondamentalement caractriser la stratgie
comme lorien- tation long terme dune organisation , les lments que
nous avons prsents permettent de proposer une dnition plus complte
: Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes,
lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour
les clients, la stratgie consiste en une allocation de ressources
qui engage lorganisation dans le long terme en congurant son
primtre dactivit. Le schma 1.1 rsume les caractristiques des
dcisions stratgiques. Cepen- dant, certaines consquences dcoulent
de cette dnition : Les dcisions stratgiques sont intrinsquement
complexes. Cette complexit est en particulier vrie dans les
organisations gographiquement tendues comme les multinationales et
dans celles qui se sont diversies dans de multiples activits, comme
Dell. Les dcisions stratgiques sont gnralement labores en situation
dincerti- tude : elles consistent le plus souvent choisir des
orientations en fonction dune situation future par nature
incertaine. Personne nest rellement capable de prvoir quand et
comment se concrtisera la convergence numrique entre les
ordinateurs et llectronique grand public revendique par Dell. Avec
pour objectifs la rponse aux attentesdesparties prenantes,
lobtention dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour
les clients, la stratgie consiste en une allocation de ressources
qui engage lorganisation dans le long terme en congurant son
primtre dactivit ST148-7089.book Page 10 Vendredi, 29. avril 2005
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31. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 11 Les dcisions
stratgiques peuvent inuencer les dcisions oprationnelles. Pour
Dell, la stratgie de diversication dans llectronique grand public a
ainsi ncessit toute une srie de dcisions au niveau oprationnel :
tablissement de relations avec de nouveaux fournisseurs,
rallocation des budgets publicitai- res, etc. Ce lien entre la
stratgie et les aspects oprationnels est important deux titres.
Dune part, la plus intelligente des stratgies ne sert strictement
rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de
lactivit quotidienne de lorganisation. Dautre part, cest bien au
niveau oprationnel que lavantage stratgique peut tre effectivement
obtenu. Ce sont en effet les comptences dtenues dans certaines
activits oprationnelles qui peuvent dterminer la pertinence des
orientations stratgiques. Le succs de la stratgie de Dell repo-
sait ainsi avant tout sur son expertise dans la vente en ligne. Les
dcisions stratgiques ncessitent galement une approche globale : la
dif- frence des problmes fonctionnels, les questions stratgiques ne
peuvent pas tre abordes au travers dun seul champ dexpertise ou
selon une seule pers- pective. Du point de vue du stratge, des
expressions telles que stratgie nancire , stratgie marketing ou
encore gestion stratgique des res- sources humaines sont sans
fondement. Par essence, la stratgie concerne lorganisation dans sa
globalit. Si chacune des diffrentes fonctions de lorga- nisation
dnit sa propre stratgie, le rsultat risque fort de sapparenter au
mieux un consensus insipide et au pire une arne politique. Pour
rsoudre des problmes stratgiques, les managers sont par consquent
obligs de sextraire de leur spcialit fonctionnelle ou
oprationnelle. Ils doivent gnra- lement arbitrer avec dautres
responsables, dont les intrts et les priorits sont Schma 1.1 Les
dcisions stratgiques Les dcisions stratgiques concernent
Lorientation long terme de lorganisation Le primtre dactivit de
lorganisation Lobtention dun avantage concurrentiel La rponse aux
volutions de lenvironnement Lexploitation des ressources et
comptences de lorganisation (sa capacit stratgique) La prise en
compte des attentes des parties prenantes La cration de valeur
au-del des cots,selon un modle conomique difcilement imitable Elles
prsentent donc les caractristiques suivantes Elles sont complexes
par nature Elles sont labores en situation dincertitude Elles
affectent les dcisions oprationnelles Elles requirent une approche
globale (interne et externe lorganisation) Elles impliquent
dimportants changements ST148-7089.book Page 11 Vendredi, 29. avril
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32. 12 INTRODUCTION invitablement diffrents. La capacit de Dell
russir sur le march grand public tait ainsi fonction de la
combinaison entre une gamme de produits attractive et une approche
marketing adapte. La dfaillance de lun de ces aspects conduirait
inluctablement lchec. Les managers doivent galement grer et
peut-tre modier leur rseau de relations avec les acteurs extrieurs
lorganisation, par exemple avec les four- nisseurs, les
distributeurs et les clients. La russite de Dell a notamment repos
sur la gestion de sa chane dapprovisionnement. Les dcisions
stratgiques peuvent galement impliquer des changements orga-
nisationnels et culturels. Or, non seulement il est problmatique de
dcider et de planier de tels changements, mais il est encore plus
difcile de les mettre en uvre, surtout si lorganisation a t
accoutume fonctionner selon des rou- tines qui ne sont plus en
phase avec la stratgie souhaite. Ces contraintes culturelles sont
particulirement ardues dans le cas des fusions, lorsque deux
cultures diffrentes doivent se mler ou du moins se tolrer
mutuellement. La vaste majorit des fusions ne tient pas ses
promesses de synergies et dcono- mies dchelle, le plus souvent par
incapacit surmonter ce type dobstacles (voir le chapitre 7).
1111....1111....2222 Les trois niveaux de stratgie La stratgie
intervient plusieurs niveaux dans une organisation. Les individus
peuvent dire quils ont une stratgie personnelle, par exemple en ce
qui concerne lvolution de leur carrire. Bien que cela soit
vraisemblablement pertinent lors- que lon sintresse linuence des
individus sur la stratgie de lorganisation dont ils font partie,
les stratgies individuelles ne sont pas le sujet du prsent ouvrage.
Si lon considre lexemple de Dell, il est possible didentier au
moins trois niveaux distincts de stratgie organisationnelle. Le
premier niveau, celui de la stratgie dentreprise, concerne le
dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la
manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits. Cela
inclut les choix de couverture gographique, de diversit de loffre
de produits et services et la manire dont les ressources sont
alloues entre les activits. Dans le cas de Dell, lincursion dans
llectronique grand public constituait une dcision stratgique qui
affectait lentreprise dans son ensemble. Gnralement, la stratgie
dentreprise prend en compte les atten- tes des propritaires,
cest--dire les actionnaires, ltat ou les marchs boursiers.
Comprendre clairement ce niveau de stratgie est dterminant, car il
constitue le socle des autres dcisions stratgiques. Il peut parfois
prendre la forme dune mis- sion explicitement ou implicitement
formule qui est le reet des orientations gnrales. Le deuxime niveau
est celui des stratgies par domaine dactivit, qui consis- tent
identier les facteurs cls de succs sur un march particulier. Cela
revient gnralement dnir comment un avantage peut tre obtenu par
rapport aux concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre
identis ou construits. Ces diffrentes orientations doivent rpondre
aux attentes du march tout en remplis- sant les objectifs gnraux de
lorganisation, comme la rentabilit long terme ou la croissance des
parts de march. Alors que la stratgie dentreprise implique des
choix qui engagent lorganisation dans sa globalit, ces dcisions
sont pertinentes La stratgie dentreprise concerne le dessein et le
primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle
ajoute de la valeur ses diffrentes activits La stratgie par domaine
dactivit consiste identier les facteurs cls de succs sur un march
particulier ST148-7089.book Page 12 Vendredi, 29. avril 2005 11:09
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33. CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 13 au niveau dun
domaine dactivit stratgique. Un domaine dactivit stratgi- que (DAS)
ou strategic business unit (SBU)4 est une sous partie de lorganisa-
tion laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de
manire indpendante et qui correspond une combinaison spcique de
facteurs cls de succs. Le dcoupage dune organisation en DAS auquel
nous consacrerons la section 5.2 du chapitre 5 est appel
segmentation stratgique. La segmentation dune organisation en DAS
est un exercice difcile, ncessairement subjectif mais pourtant
indispensable, car il constitue le pralable tout diagnostic
stratgique : si lon na pas pralablement dlimit quelles sont les
diffrentes activits de lorganisation, il est impossible de leur
affecter des objectifs ou de leur allouer des ressources. Dans le
cas de Dell, le dcoupage fondamental tait initialement go-
graphique, avec une distinction en trois grandes zones : Amriques,
Europe/ Moyen-Orient/Afrique et Pacique. Cependant, ce dcoupage
supposait que les activits restaient homognes lintrieur de chacune
de ces zones, ce qui allait ncessairement tre remis en cause par la
diversication dans llectronique grand public. Le changement de
stratgie de Dell impliquait donc une reconguration de son dcoupage
en DAS. Il doit ncessairement exister un lien entre les stratgies
par domaines dacti- vit et la stratgie de lentreprise dans son
ensemble, car la seconde alimente et contraint les premires. Dans
le cas de Dell, la gamme de produits et les mtho- des de vente par
Internet taient dnies globalement. En revanche, le marketing et le
service clientle taient rgionaliss. Lorsquon effectue une
segmentation stratgique, les confusions sont frquemment lies au
fait que les divisions qui composent les organisations ne sont pas
ncessairement dnies en fonction des DAS. Un domaine dactivit
stratgique est une subdivision dune organisation du point de vue de
la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas nces-
sairement une division structurelle. Cela explique en partie
pourquoi les grands groupes se rorganisent trs frquemment : ils ne
font que suivre ou parfois anticiper lvolution ncessairement
mouvante de leurs activits. Le troisime niveau de stratgie se situe
la base de lorganisation. Cest l que sont labores les stratgies
oprationnelles qui dterminent comment les diff- rentes composantes
de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des indi-
vidus) dploient effectivement les stratgies dnies au niveau global
et au niveau des DAS. Par exemple, Dell possdait six centres de
production dans le monde, qui devaient tre coordonns an
dapprovisionner en temps et en heure et avec des produits
correspondant bien aux spcications locales ses trois grandes zones
gographiques. En fait, dans la plupart des entreprises, le succs
des strat- gies concurrentielles dpend trs largement des
comportements adopts et des dcisions prises au niveau oprationnel.
La cohrence entre les dcisions opra- tionnelles et la stratgie
constitue donc un point dterminant. 1111....1111....3333 Le
vocabulaire de la stratgie la n de la section 1.1.1, nous avons
propos une dnition de la stratgie. Il est toujours dangereux de
donner une dnition, car cela peut entraner dintermi- nables
discussions smantiques, censes dterminer si la formulation est
assez prcise et acceptable par tous. En fait, la plupart des
auteurs proposent des d- nitions diffrentes5. Il existe galement
une grande varit de termes utiliss en Un domaine dactivit
stratgique (DAS) ou strategic business unit (SBU) est une sous
partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou
retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcique de facteurs cls de succs Les stratgies
oprationnelles dterminent comment les diffrentes composantes de
lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des individus)
dploient effectivement les stratgies dnies auniveauglobalet au
niveau des DAS ST148-7089.book Page 13 Vendredi, 29. avril 2005
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34. 14 INTRODUCTION rapport avec la stratgie et il est
certainement utile de clarier certains dentre eux. Le schma 1.2 et
lillustration 1.2 emploient certains des termes que le lecteur
rencontrera dans cet ouvrage et dans dautres livres de stratgie. Le
schma 1.2 explicite ces termes en les appliquant une stratgie
personnelle que chacun peut avoir suivie : une remise en forme.
Lillustration 1.2 montre comment ces termes peuvent sappliquer une
organisation, en loccurrence LVMH. Ces termes ne sont pas utiliss
dans toutes les organisations ni dans tous les livres de stratgie.
Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les strat-
gies, etc., peuvent quelquefois tre clairement explicits et dautres
fois rester implicites. Dans certaines organisations, cette
rdaction est trs formalise, alors que dans dautres elle nexiste mme
pas. Une mission ou une stratgie peut mme parfois tre plus nement
comprise partir de limplicite, par lobservation du comportement de
lorganisation. Pour autant, les termes suivants sont le plus
souvent utiliss : La mission ou dessein est lexpression du but
gnral de lorganisation, qui ida- lement est en phase avec les
valeurs et les attentes des principales parties pre- nantes. Elle
dnit gnralement le primtre dactivit et les frontires de
lorganisation, en rponse la question apparemment simple mais
pourtant souvent ardue : Quel est notre mtier ? La vision ou
lintention stratgique est ltat futur souhait pour lorganisation, ce
que lon veut quelle devienne. Cest laspiration vers laquelle le
stratge le plus souvent le dirigeant cherche focaliser lattention
et lnergie des mem- bres de lorganisation. Si le terme but est
utilis, il se rfre une intention cohrente avec la mission,
gnralement de manire qualitative. En revanche, un objectif est plus
prcis et de fait le plus souvent quantitatif. Cependant, dans cet
ouvrage, le terme objectif pourra dsigner la fois des ambitions
quantiables ou purement qualitatives. La capacit stratgique repose
sur les ressources uniques et les comptences fon- damentales qui
distinguent lorganisation de ses concurrents en termes dacti- vits,
daptitudes et de savoir-faire, lui permettant dobtenir un avantage
stratg