Seminar Ski Ekonomija Final

8/8/2019 Seminar Ski Ekonomija Final

1/28

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJEBanja Luka

SEMINARSKI RAD

IZ PREDMETAEKONOMIJA KORPORATIVNIH PREDUZEA

NAZIV SEMINARSKOG RADA:UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PREDUZEU

Student: Mentor: Nataa Budia Doc. dr. Vladimir MarinkoviIndex br: III-489/09 Ocjena: 5 6 7 8 9 10

Istono Sarajevo, decembar 2009.godine


2/28

S A D R A J

1. UVOD ................................................................................................................................3

2. POJAM, INIOCI I VRSTE PROMJENA....................................................................52.1. inioci koji tjeraju na promjene .....................................................................................6

2.1.1. Potroai....................................................................................................................62.1.2. Konkurencija.............................................................................................................62.1.3. Promjene...................................................................................................................7

2.2. inioci uspjenosti promjena ...........................................................................................82.3. Klasifikacija organizacijskih promjena ............................................................................9

2.3.1. Evolucijske promjene...............................................................................................92.3.2. Revolucionarne promjene.........................................................................................92.3.3. Neplanirane promjene.............................................................................................102.3.4. Planirane promjene.................................................................................................102.3.5. Postupne promjene..................................................................................................102.3.6. Radikalne promjene................................................................................................11

3. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA................................................................113.1. Model 7 S .......................................................................................................................113.2. Model ADKAR ..............................................................................................................13

4. PRIMJER IZ BOSNE I HERCEGOVINE: MISIJA OEBS-A U BIH.........................144.1. Organizacijske promjene u Odjeljenju za demokratizaciju ........................................... 15

5. PRIMJER IZ PRAKSE: RESTRUKTURIRANJA HERLITZ AG.........................175.1. Ekspanzija u krizi ........................................................................................................... 185.2. Herlitz u procesu restrukturiranja .................................................................................. 19

5.2.1. Savladavanje indirektnih uzroka krize....................................................................195.2.2. Revizija sistema kao jezgra poslovanja..................................................................205.2.3. Restrukturiranje poslovnog sistema........................................................................225.2.4. Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba........................235.2.5. Restrukturiranje u procesu insolvencije..................................................................255.2.6. Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa............................................26

6. ZAKLJUAK ...................................................................................................................277. LITERATURA...................................................................................................................28

2


3/28

1. UVOD

Jedna od najee izgovaranih sintagmi u posljednjim decenijama jeste da ivimo uturbulentnim vremenima i da su promjene sastavni dio ivota. S pravom se moe rei da su promjene oduvijek bile prisutne ne samo u prirodi, svemiru, ljudskim odnosima nego i usvemu to obuhvata ljudska spoznaja. Promjene se ne dogaaju samo u dimenzijama prostora,vremena i mase. One se dogaaju i u informacijama ili u novije vrijeme sve znaajnijojvirtuelnoj stvarnosti. Dakle, moe se s pravom ustvditi da se sve mijenja. Tana je ikonstatacija da se u posljednje vrijeme posmatranju promjena i pokuajima da se one objasnei na neki nain iskoriste za ostvarivanje pozitivnih efekata pridaje sve vei znaaj. Ovo je od

naroitog znaaja u podruju biznisa. Ipak, kada je rije o ljudima, bilo da se posmatrajuindividualno ili kao kolektiv, moe se ustanoviti da velika veina osjea potrebu da se opire promjenama, to je najee izazvano strahom od nepoznatog. U posljednje vrijeme udrutvenim deavanjima, a naroito u poslovnim, promjene su sve intenzivnije i zahtjevaju potpuni angaman svih ukljuenih aktera kako bi se njihovo dejstvo pravilno razumjelo,objasnilo, ublailo ili pak iskoristilo.U savremenom poslovanju organizacijske promjene postaju sastavni dio aktivnosti preduzea

koja na taj nain ele adekvatno odgovoriti dinaminim zahtjevima okoline. Ulaskom u eruglobalne ekonomije s gotovo perfektnim tritem postoji realna opcija da samo pobjednik ostvaruje ciljeve. Imajui u vidu znaaj uticaja promjena na menadment postaje sveusmjereniji na pitanja kako upravljati promjenama. Pri ovome akcenat se posebno stavlja naosiguravanje pozitivne ljudske reakcije na procese promjene. Ovo je izuzetno bitno zbog vierazloga. Prvenstveno se ima u vidu injenica da su upravo ljudski potencijali kljuni akteri inosioci promjena i da je bez njihovog angamana svaki pokuaj uvoenja promjena uzaludan.

Drugi bitan razlog je injenica da su promjene prijetnje preduzeima, ali s druge strane i prilike za ostvarenje poboljanja perfomansi preduzea. Jedino stalno unaprijeenje i podizanje nivoa perfomansi moe donijeti trajniju konkurentsku prednost. Dakle, moe sezakljuiti da sigurnost zamjenjuje nesigurnost i da nevjerovatno postaje vjerovatno. Da bi se preduzea prilagodila ovakvim stalnim promjenama moraju ugraditi mehanizme koje imomoguavaju da uspjeno apsorbiraju vanjske efekte, a da pri tome najvaniji unutranjielement, ljudski potencijal, uvidi interes da daje svoj doprinos postupku transformacije preduzea. Najvaniji inilac u ovom cijelom procesu predstavlja pravilan odnos na relaciji

3


4/28

menadment - zaposleni kako bi se osiguralo da planirane aktivnosti budu adekvatnosprovedene i prihvaene.

S tim u vezi navela bih dva citata:

Ne preivljava najjaa vrsta, niti najinteligentniji, ve oni koji najbolje reaguju na promjenu1

Kako bi se nosili sa svjetskim promjenama, individue moraju razviti sposobnosti za promjene razviti nove vjetine i stavove, ukratko, sposobnost uenja2

Ovaj rad ima za cilj da pored teoretskog dijela predstavi i dva praktina primjera. Prvi primjer je iz iskustva autora ovog teksta i prikazae primjenu teorije iz ove oblasti u naoj bosansko-hercegovakoj stvarnosti. Odnosi na primjer restruktuiranja Misije OEBS-a (Organizacija zaevropsku bezbjednost i saradnju) u Bosni i Hercegovini, tanije reeno Odjeljenja zademokratizaciju koje je provedeno u toku 2008. godine. Iako je ovo primjer meunarodneorganizacije, a ne preduzea, moi emo izvui generalne zakljuke, koje su primjenjivi i na preduzea. Primjer nee koristiti samo za prikaz primjenjenih teoretskih stavova, ve i zadavanje smjernica koje bi se mogle iskoristiti da se proces organizacijske promjene uspjenijeimplementira.S obzirom da je preureenje preduzea odgovor na potekoe, drugi primjer biti e ostavljenna praktian primjer kompanije Herlitz AG, kako je ona poslovala, kako je upala u krizu tekako je se iz iste uspjela spasiti uz pomo reininjeringa.

1 arls Darvin (1809 1882) britanski naunik utemeljiva moderneteorije evolucije2 Arie de Gues,The Living Company,u izdanju Nicholas Brealy, London (1997)

4
http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%98%D0%B0http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%98%D0%B0http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%98%D0%B0http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%98%D0%B0_%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%83%D1%86%D0%B8%D1%98%D0%B5http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%98%D0%B0_%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%83%D1%86%D0%B8%D1%98%D0%B5http://sr.wikipedia.org/sr-el/%D0%92%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%91%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%98%D0%B0


5/28

2. POJAM, INIOCI I VRSTE PROMJENA

Organizacijske promjene bi se mogle definisati kao procesi modifikovanja postojee

organizacije ili naina ponaanja kljunih organizacijskih aktera. U veini sluajeva se radi oljudskim potencijalima, tehnologiji i/ili strukturi. Menaderi svih nivoa u organizacijskojstrukturi moraju voditi rauna da je njihova organizaciona jedinica adekvatno pripremljena za promjenjivu dinamiku poslovanja. Prilikom ovog kontinuiranog procesa veoma esto se javljaju otpor, ljutnja, osporavanja, opstrukcije i druge negativne manifestacije koje jeneophodno paljivo razmotriti i efikasno otkloniti. Nerijetko se ak i unutar menadmenta pojavljuju ove negativne manifestacije. Ovo se naroito odnosi na izvrni dio menadmenta

koji prilikom organizacijskih promjena u velikoj veini sluajeva i izvravaju najvei dioaktivnosti usmjerenih na organizacijske promjene. Rijeenje za otklanjanje ovih negativnih posljedica uvoenja promjena je u efikasnom procesu komuniciranja sa svim ukljuenimakterima. Ne postoji magina formula za rijeenje svih otpora promjenama u organizacijama,ali je tzv. Beer-ov model3 primjenjiv za bolje razumijevanje odnosa snaga.

Promjene: N x M x P > T

pri emu je N - nezadovoljstvo, M - model poslovanja, P - proces i T - trokovi.

Lider mora stvarati nezadovoljstvo postojeom situacijom. Menaderi koji podstiunezadovoljstvo su upjeniji od onih koji ekaju da se osjeaj nezadovoljstva manifestuje unepovoljnom trenuku. Model poslovanja mora dati strateki okvir za stvaranje promjena.Model mora stvoriti organizacijsku strukturu koja je sposobna omoguiti uspjeh u budunosti.On se mora odnositi na ljude, politike, strategije, planove, strukture i zajednike vrijednosti.Za postizanje promjena potrebna su sredstva, tehnologija, nadareni i motivisani ljudski potencijali i efikasna promocija. Proces je upravo objedinjujui element koji osiguravauspjenost promjene i daje smjernice prema planiranim ciljevima promjene. S druge strane,trokovi promjene se mjere gubitkom sigurnosti radnog mjesta, gubitkom naknade iligubitkom radnog statusa. Za uspjenost procesa promjene potrebno je osigurati da pokretakesnage koje predstavljaju faktori na lijevoj strani nejednaine budu vei od gubitka kojiizazivaju promjene.

3 Mark Stevens: Vrhunski menadment, Zadro izdanje, Zagreb, 2001., str. 67

5


6/28

U gotovo svim, osim u vrlo malim organizacijama, u proces pokretanja, a kasnije i u samoupravljanje promjenama, mora biti ukljueno vie ljudi. Nije rijeenje imati jednu osobu, bezobzira na njen autoritet i dugoroan pogled, koja e navesti stotine drugih ljudi da je poslunoslijede. Okruenje, promjene u njemu i proces adaptacije poslovnih subjekata su suviekompleksni da bi se s njima uspjeno nosio jedan ovjek. Otuda je nuno ukljuenje ljudi kojistoje na elu dijelova organizacije - stratekih poslovnih jedinica, odjeljenja, sektora, slubi,grupa i sl.4

2.1. inioci koji tjeraju na promjene

Autori Hamer i ampi kau da su najvanija tri inioca i to:potroai, konkurencijaipromjene. Pri tome je vano to da to nisu novi inioci, ve dobro nam znani elementi privrednog prostora.

2.1.1. Potroai

Na poetku osamdesetih godina, promjenila se dominantna sila u odnosu prodavac potroa.Glavnu rije nemaju vie prodavci ve potroai. Oni su sada oni koji kau dobavljaima kada

i u kakvom obliku, neto ele i obino diktiraju uslove plaanja. Kupci, koji su bili u periodunedostatka proizvoda a posebno izbora u nepovoljnoj poziciji, sa pojavom novih konkurenatai veom produkcijom dobili su priliku da biraju. Sada kada imaju izbor, poinju mijenjatisvoje navike, svoje zahtjeve i polako postavljati uslove za kupovinu robe, koja vie nije uizrazito malim koliinama. Kupci, pojedinci ili preduzea zahtjevaju od proizvoaa, odnosnood dobavljaa proizvode i usluge prilagoene svojim potrebama i zahtjevima.

Sada taj odnos prestaje da bude masovan i prelazi u odnos jedan prodavac jedan kupac. Zazaposlene u preduzeima, koji su se razvijali sa mentalitetom veliko serijske proizvodnje,najtee je prihvatiti injenicu da je svaki pojedini kupac - potroa vaan. Takvo miljenjeizvire iz dugogodinjeg stanja kada je kupac bio srean ako je neki proizvod uopte dobio. Novo nastala situacija je prouzrokovala da robe ima dovoljno, ak ima vikova, i kupac moeda dobije neto to je oduvek elio, tj. dobija pravo da bude izbirljiv.

2.1.2. Konkurencija4 Devad ehi, Suada Penava: Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo,2007., str. 16

6


7/28

Drugi inilac koji uzrokuje potrebu za promjenama dosadanjeg poslovanja je pojavakonkurencije. U proteklom periodu, predmeti su bili dosta jednostavni, prepoznatljivi, predvidivi, jer ako je preduzee uspelo da napravi proizvod ili uslugu koja je bila bolja oddotadanjih i neto jeftinija, skoro je sigurno zakljuivalo posao. S takvim ponaanjem, unovije vreme konkurencija jaa preko svih granica, to podrazumeva drugaije oblikekonkurencije. Od nekadanje niske cene i priblino prihvatljivog kvaliteta, imamo odjednomsituaciju kada neki proizvod ili uslugu prodajemo na razliitim tritima, iz razliitih razloga ponekad zato, jer je proizvod atraktivan na nekom drugom tritu ili zato to ima niu cenu odtamonjih dosadanjih dobavljaa, na treem tritu jednostavno zato, jer je modni proizvod utrendu, kako bi se danas kazalo, i tako iz razliitih razloga razliito prodajemo isti proizvod.Zato prodavci, koji su ve na nekom tritu, ne mogu vie tako mirno da spavaju kao to sunekada.

Tome pripomau i dobre transportne veze, razvoj vazdunog saobraaja, brodskog saobraaja,drumskog saobraaja, koji je svakako bio uslovljen izgradnjom kvalitetnih puteva. Tako jedanas mogue dostaviti proizvode na bilo koje trite iz jednog kraja sveta u relativnokratkom vremenu i uz relativno prihvatljive trokove. To jaa konkurentno djelovanje nasvakom tritu i pri tom nova preduzea mogu koristiti neke prednosti nad preduzeima, kojasu do tada vaila kao nepobjediva.

Radi se o tome da novo preduzee sa novim pristupom neoptereeno nekim velikimrazvojnim trokovima iz prolosti moe ponuditi savremen proizvod po bitno nioj cijeni, dok postojea preduzea moraju da povrate sredstva koja su uloila u plasman konkretnog proizvoda, to stvara brigu postojeim preduzeima i daje istovremeno priliku novim preduzeima.

2.1.3. Promjene

Trei vaan inilac koji tjera preduzee u pripremu promjena su same promjene. Ne samo dasu se promjenili potroai u smijeru mogunosti izbora i sa time postali izbirljivi, promjenilase i konkurencija iz malobrojne i predvidive konkurencije u sveoptu konkurenciju.

I same promjene kao takve mijenjaju se, jer postaju sveopte i konstantne, ukratko normalnostanje. Pri tome je posebno vano to da su promjene postale jo bre, poveava se brzina promjena. Na jednoj strani konkurencija se moe pojaviti na mnogim tritima, na drugoj

7


8/28

strani imamo tehnoloki razvoj, koji je razume se mnogo bri, vri pritisak na proizvoae ikupce da se mijenjaju.

Ukratko, trite postaje zahtjevno u tom smislu da kupci pored kvalitetnog proizvoda

zahtjevaju i kvalitetnu uslugu uz taj proizvod od kvalitetne ponude, prilagoavanja potrebamakupaca u smislu rokova, nabavke i naina nabavke, kao i postprodajnih aktivnosti:odravanja, garancije, mogunosti zamjene i sline elemente prodajnog procesa. Promjenekoje obraujemo postavljaju pitanje kako odgovoriti na te promjene u okolini. Miljenja okotoga su razliita. Neki misle da bi morali promjeniti strategije, drugi misle da bi morali promjeniti proizvode, trei misle da bi morali modernizovati poslovanje. Ipak ostaje injenica,da su takve akcije slabe i esto nepotrebne. To je ona taka kada se isplati uvesti promjenu

naina rada.Kako je reeno, jezgro uspeha u tako turbolentnom okruenju, koje prouzrokuju promjene jeovladavanje procesima. Da bi to mogli da uradimo moramo procese definisati, najbolje potpuno nanovo. Sitne popravke, funkcionisanja pojedinanog procesa, nemaju nadu nauspijeh. Kada smo jednom u tekoama, valja ocijeniti situaciju i prihvatiti se preureenja ucjelini.5

2.2. inioci uspjenosti promjena

U tekstu je ve pomenuto da je glavni cilj upravljanja promjenama osiguravanje pozitivnereakcije ljudskih potencijala na promjene, kako bi se osiguralo da je implementacija planiranih aktivnosti koje e se sprovesti u skladu s postavljenim ciljevima. Najbolji pokazatelj da je preduzee spremno za uspjeno implementiranje promjena je elja isposobnost zaposlenih da daju svoj puni doprinos u njihovoj realizaciji. Zaposleni i preduzea

mogu poveati svoju spremnost za provoenje promjena kroz slijedeih 5 kljunih faktora6

:1. Fleksibilnostpredstavlja sposobnost prihvaanja promjena uz minimalne gubitke kvalitetaili produktivnosti. Fleksibilni zaposleni su sposobni ostati mirni u nepredvidljivoj situaciji i brzo se mogu oporaviti od stresnog stanja. Vea fleksibilnost unutar preduzea podrazumjevanjenu veu sposobnost izbjegavanje neproduktinog ili unitavajueg ponaanja.2. Komunikacija - preduzea imaju formalnu i neformalnu komunikacijsku strukturu.Uvaavanje neformalne strukture predstavlja vanu kariku prikupljanja, prepoznavanja i procesuiranja vanih informacija. Isto tako pogrean pristup jednosmjerne (top-down)5 Vladimir Marinkovi, Skripta Ekonomika i organizacija poslovanja, Beograd 20096 Nenad Stojiljkovi, InfoTrend, asopis za informatiku, izdanje 119/3/2004 preuzeto sawww.trend.hr/clanak

8
http://www.trend.hr/clanakhttp://www.trend.hr/clanakhttp://www.trend.hr/clanak


9/28

komunikacije prikrivanje informacija i njihovo iskrivljavanje moe negativno uticati na proces promjene. Proces promjene mora biti iniciran s vrha, koristiti i formalne i neformalnekomunikacijske kanale, ukljuiti proces dvosmjerne komunikacije, biti zasnovan narelevantnim izvorima informisanja, ukljuivati i neformalnu usmenu komunikaciju i ne smije biti optereen nevanim detaljima kako bi se iskrivila slika o najvanijim elementima.3. Edukacija - uspostavljanje znanja i praktinog razumijevanja ljudske reakcije na promjene. Edukacijom o razlozima za sprovoenje promjena postiemo smanjenjenepredvidivog neproduktivnog ponaanja, rizika neprihvaanja promjena i osiguravamofokusiranost zaposlenih ka pravim problemima. Dakle, moe se zakljuiti da postoji pozitivnakorelacija izmeu stepena poznavanja promjena i uspjenosti provoenja istih.4. Priprema - za pripremu je kljuno uskladiti planirane promjene s raspoloivim resursima.Oekivanja ni u kojem sluaju ne smiju nadmaiti stvarne mogunosti.5. Metodologija promjenepredstavlja strukturni plan za postizanje eljenih ciljeva putemimplementacije prihvaenih rjeenja za sprovoenje promjena.

2.3. Klasifikacija organizacijskih promjena

Promjene se mogu klasifikovati po vie osnova7. Ukoliko se za osnov uzme kompleksnost promjena postoje slijedee vrste promjena: evolucijske i revolucionarne. Ako se pak promjene posmatraju sa aspekta pristupa promjenama moemo govoriti o planiranim ili neplaniranim promjenama. Na osnovu naina uvoenja promjena u preduzee mogu se klasifikovati postupne i radikalne promjene.

2.3.1. Evolucijske promjene

Evolucijske promjene su relativno mirne i po pravilu prilino kontrolisane. Liderstvokompanija je odgovorno za planiranje ovakvih vrsta promjena i kao rezultat tih pripremakreiraju se planovi za njihovu realizaciju. Implementacija ovakvih vrsta promjena je u veinisluajeva postepena. Glavni nedostaci ovakve vrste promjena su nedovoljna brzina adaptacijena prijetnje i prilike iz okruenja.

2.3.2. Revolucionarne promjene

7 Marelo Dujani, Upravljanje promjenama u poduzeu, Zbornik radova, Ekonomsi fakultet Sveuilite uRijeci, str. 43, preuzeto sa www.hrcak.srce.hr

9
http://www.hrcak.srce.hr/http://www.hrcak.srce.hr/http://www.hrcak.srce.hr/http://www.hrcak.srce.hr/


10/28

Ova vrsta promjena se primjenjuje kada je neophodno da se u relativnom kratkom rokuorganizacija/preduzee prilagodi prilikama ili prijetnjama iz okruenja. Implementacijaovakvih vrsta promjena veoma esto ima za posljedicu stvaranje osjeaja nesigurnosti kodzaposlenih i menadmenta, te je od velikog znaaja da se adekvatnim komunikacijskimsredstvima objasne razlozi za njihovo sprovoenje. Stvaranje organizacijske klime u kojoj se promjene prihvataju kao neminovnost je u svakom sluaju faktor koji moe ublaiti ovenegativne posljedice po prilike u organizaciji. Adekvatno planiranje i praenje razvojasituacije u organizacijskoj okolini takoer moe redukovati neophodnost primjene brzihrezova u organizaciji (otputanja uposlenika, zatvaranje pogona i sl.). Pravilnomkontinuiranom primjenom evolucijskih promjena u nekim sluajevima se moe ak i izbjei potreba za sprovoenjem revolucionarnih promjena, ili se pak njihova primjena iskljuivomoe redukovati na sluajeve izbijanja velikih kriza.

2.3.3. Neplanirane promjene

Ova vrsta promjena nastaje spontano i nije rezultat planiranih aktivnosti. To ipak ne znai daova vrsta promjena ne moe da ima pozitivan uinak. Iako se u teoriji menadmenta akcenatstavlja na pravovremeno predvianje prilika i prijetnji, u savremenom poslovanju zbogdinamike deavanja postoje situacije koje su izvan objektivnog uticaja organizacija, ali kojekao krajnji rezultat mogu imati pozitivan efekat na poslovanje organizacije. Stvaranjeorganizacijske klime prihvatanja promjena i u sluaju ove vrste promjena ima pozitivanuinak na njihovo apsorbovanje.

2.3.4. Planirane promjene

Ova vrsta promjena nastaje kao rezultat planiranih aktivnosti koje sprovodi

organizacija/preduzee. U tom smislu rije je o kontrolisanom efektu koji se eli postii, a ijikvalitet implementacije u velikoj mjeri zavisi od adekvatnog procesa planiranja.

2.3.5. Postupne promjene

Postupne promjene se provode u fazama i sama njihova implementacija implicira da je rije o planiranim aktivnostima. Prilikom planiranja faza veoma je znaajno da se pravilno definiunjihova razgranienja, kako bi se osiguralo da je organizacija u svakom trenutku u potpunosti

operativna i spremna da adekvatno odgovori na izazove okoline.

10


11/28

2.3.6. Radikalne promjene

Po prirodi ove vrste promjena podrazumjevaju dramatian zaokret u organizaciji/preduzeu bilo da je rije o promjeni misije, ciljeva, strategija, tehnologije, ljudskih potencijala ili drugih

elemenata poslovanja. I u ovom sluaju vai sintagma da stvaranje organizacijske kulture prihvatanja promjena ima pozitivan efekat na njihovo sprovoenje.

3. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Imajui u vidu znaaj upravljanja promjenama u preduzeima ne zauuje veliki broj modela

koji daju teoretski okvir i uputstva menadmentu za pravilnu analizu i akciju u ciljukvalitetnog organizovanja i voenja organizacija u procesu promjena.

3.1. Model 7 S

Ovaj model8 je razvijen poetkom osamdesetih godina dvadesetog vijeka od strane TomPeters-a i Robert Waterman-a, koji su radili kao konsultanti za poznatu konsultantskukompaniju McKinsey&Co. Kasnije je ova kompanija preuzela pravo na ovaj model i od tada

je model poznat po sadanjem nazivu 7 S. Na slici broj 1. prikazan je ematski prikazfunkcionisanja modela 7 S.

8 www.mindtools.com

11
http://www.mindtools.com/http://www.mindtools.com/http://www.mindtools.com/http://www.mindtools.com/


12/28

Slika 1. ematski prikaz finkcionisanja modela 7S

Primjena ovog modela podrazumjeva usklaivanje svih sedam elemenata modela. Analiza

pomou ovog modela takoer obuhvata ispitivanje svih elemenata modela kroz prizmuvanjskog okruenja. Rezultati analize ukazuju na eventualne neusklaenosti pojedinihelemenata modela i na osnovu toga se vre daljnje intervencije s ciljem otklanjanja ovihneusklaenosti. Vanost svih elemenata je u osnovi ovog modela, iako model razlikuje tzv.teke elemente (strategija, struktura i sistemi) i lake elemente (kadrovska politika,vjetine, stil i zajednike vrijednosti). Podjela je zasnovana na mogunosti promjene pojedinih elemenata i teine zadatka izvoenja tih promjena. Prema ovom modelu teki

elementi se lake mijenjaju nego laki, i lake ih je definisati, ali to ne znai da za uspjenostsprovoenja promjena nije potrebno promjeniti i lake elemente koje je tee prepoznati i promjeniti. Ovo iziskuje vie vremena i truda, ali istraivanja pokazuju da je uspjehsprovoenja promjena zasnovanih na ovom modelu u pozitivnoj korelaciji sa jednakimtretmanom svih navedenih elemenata. Pored ispitivanja efekata koji nastupaju sprovoenjemeventualnih promjena ovaj model se moe koristiti i za opte poboljanje perfomansiorganizacija/preduzea ili za determinisanje najboljih naina za implementaciju predloenih

strategija. No, naravno postoje i ogranienja ovog modela. Model ne moe dati odgovore na

12


13/28

sva pitanja vezana za sprovoenje promjena i za njihovo uspjeno sprovoenje potrebna suznanja, vjetine i iskustvo.

3.2. Model ADKAR

ADKAR 9 je model upravljanja promjenama koji je orijentisan na postizanje rezultata toomoguuje timovima koji provode promjene da fokusiraju svoje aktivnosti na specifine poslovne rezultate. Ovaj model se u svojoj inicijalnoj verziji koristio za ispitivanjeefektivnosti procesa komunikacije i obuke u toku organizacionih promjena. ADKAR inae predstavlja skraenicu sastavljenu od slijedeih naziva na engleskom jeziku:

Awareness - svjesnost

Desire - elja Knowledge - znanje Ability - sposobnost Reinforcement - osnaivanje

Ispunjenje svakog od navedenih elemenata je sekvencionalno i kumulativno to praktinoznai da je za uspjenost sprovoenja promjena potrebno ispuniti prethodni element. ADKAR model se moe koristiti za dijagnoziranje otpora zaposlenih procesu promjena, pruanje

pomoi zaposlenim u procesu tranzicije, kreiranje uspjenog plana za individualno i profesionalno napredovanje u toku procesa promjena i razvoj plana upravljanja promjenama.Ovaj model je prvi put objavljen 1998. godine i nastao je kao rezultat istraivanja provedenogu preko 300 kompanija koje su se nalazile u procesu promjena. ADKAR model imasposobnost identifikovanja nefunkcionisanja promjena i ukazuje na neophodne korake unjihovom otklanjanju.Prema ovom modelu promjene se odvijaju u 2 dimenzije. To su poslovna dimenzija i

dimenzija ljudskih potencijala. Uspjeh u implementaciji promjena zahtjeva simultanoimplementiranje u okviru obje dimenzije. Poslovna dimenzija promjena obuhvata slijedeekorake:

Poslovne prilike ili potrebe za promjenama su identifikovane. Projekat (promjena) je definisana (okvir i ciljevi). Poslovna rjeenja su izraena (novi procesi, sistemi i organizaciona struktura). Novi procesi i sistemi su razvijeni. Rjeenje je implementirano u organizaciji.

9 www.change-management.com

13
http://www.change-management.com/http://www.change-management.com/http://www.change-management.com/


14/28

Istraivanja provedena u 248 kompanija pokazuju da su problemi koji nastaju u drugojdimenziji, ljudski potencijali, najei uzrok promaaja. Efektivan menadment dimenzijeljudskih potencijala u procesu promjena zahtjeva upravljanje sa 5 kljunih ciljeva u okviruADKAR modela:

Svjesnou za potrebom promjena. eljom za participiranje i podrku promjenama. Znanjem kako promjeniti situaciju i kako izgleda ta promjena. Sposobnou da se svakodnevno implementiraju promjene. Osnaivanjem i zadravanjem provedenih promjena.

Snaga ovog modela je u injenici da on stvara fokus na onaj prvi element koji predstavlja problem za sprovoenje promjena, ime se postie da se izbjegnu generiki razgovori o promjenama koji rijetko rezultiraju provodivim koracima za otklanjanje problema.

4. PRIMJER IZ BOSNE I HERCEGOVINE: MISIJA OEBS-A U BIH

Rad Misije OEBS-a u Bosni i Hercegovini zasniva se na principu da demokratsko drutvo,

ojaano vladavinom prava, predstavlja najbolju garanciju trajnog mira i sigurnosti.Dejtonskim mirovnim sporazumom iz 1995. godine, Misiji je dodijeljena odgovornost zaizbore, ljudska prava i regionalnu vojnu stabilizaciju, a naknadno je dobila i odgovornost zaizgradnju demokratije. Ova pitanja i danas su u fokusu rada Misije.

Dugoroni cilj OEBS-a i meunarodne zajednice jeste pruati podrku uspostavljanjuinstitucija i pokretanju procesa koji e osigurati opstanak Bosne i Hercegovine kao nezavisnedrave. Takva drava trebala bi imati politiku strukturu koja osigurava dinamino idjelotvorno upravljanje na svim nivoima, i koja garantuje zatitu ljudskih prava i vladavinu prava.

Mandat Misije OEBS-a odreen je pod okriljem Opteg okvirnog sporazuma za mir, iji jenacrt usvojen u Dejtonu krajem 1995. godine. Od poetka svojih aktivnosti, decembra 1995.godine, Misija OEBS-a jedna je od kljunih organizacija koje djeluju u BiH, i odgovorna je za pruanje pomoi BiH u procesu tranzicije. Kako bi njen mandat bio uspjeno proveden,

Misija je uspostavila programe kojima promovie razvoj demokratskih politikih institucija nasvim nivoima u BiH; od optinskog do dravnog.

14


15/28

Misiju OEBS-a u Bosni i Hercegovini ine sjedite Misije u Sarajevu, kao i 13 terenskihkancelarija, ime je pokriven prostor itave drave. Pored toga, Misija je pomogla uspostavuest politikih resursnih centara, koji pruaju politikim strankama, nezavisnim kandidatima igrupama graana neophodne resurse za uee u stvaranju pluralistikog i multietnikog politikog okruenja.

Rad u Misiji podijeljen je na nekoliko segmenata, a obavljaju ga sljedea odjeljenja:Odjeljenje za obrazovanje, Odjeljenje za demokratizaciju, Odjeljenje za ljudska pravaiOdjeljenje za bezbjednosnu saradnju. Najvea prednost Misije je njena irokarasprostranjenost na terenu, to joj omoguava da vrlo blisko sarauje sa lokalnim politiarima, zvaninicima i graanima. Osoblje na terenu u mogunosti je da prati situaciju u

BiH, koja se stalno mijenja, te da daje podrku aktivnostima Misije i omoguava izvravanjenjenih zadataka. Regionalni centri vre koordinaciju aktivnosti na terenu, kako bi se osiguraloda se politika i programi Misije dosljedno provode u cijeloj BiH.

4.1. Organizacijske promjene u Odjeljenju za demokratizaciju

Od 1999. godine, kad je pokrenut Program za finansiranje i provedbu optinske infrastrukture(MIFI), Odjeljenje za demokratizaciju je proveo desetine raznih projekata iz oblasti reforme

javne uprave. Ovim projektima pomoglo se domaim organima vlasti da poboljaju javnostrada i strukturu rukovoenja, izrade realan budet i uvedu savremeni administrativni postupak. Od samog uspostavljanja Odjeljenja za demokratizaciju opredjeljenje MisijeOEBS-a u BiH je bilo da ovo odjeljenje ima projektnu orijentaciju, to konsekventno zahtjevai odgovarajuu organizacionu strukturu. Ovo je imalo za posljedicu veliku fluktacijuzaposlenih u ovom odjeljenju.

U periodu od 2003. godine do sredine 2008. godine odjeljenje je implementiralo dva velika projekta, MAP (Program administracije jedinica lokalne uprave) i UGOVOR (projekatnamjenjen poveanju uea graana u radu jedinica lokalne uprave). Imajui u viduinjenicu da je na radu ova dva projekta uestvovalo preko 90% zaposlenih odjeljenja, nakonnjihovog zavretka, koji je bio predvien za mjesec juni 2008. godine, to bi znailo drastinu promjenu za organizaciju ukoliko bi svi uposlenici izgubili svoje pozicije, to je u skladu sainternim dokumentima Misije prema kojima zaposleni koji rade na projektnim aktivnostima prestaju da imaju status zaposlenih zavretkom projekata.

15
http://www.oscebih.org/education/bos/?d=2http://www.oscebih.org/democratization/bos/?d=3http://www.oscebih.org/human_rights/bos/?d=1http://www.oscebih.org/security_cooperation/bos/?d=4http://www.oscebih.org/education/bos/?d=2http://www.oscebih.org/democratization/bos/?d=3http://www.oscebih.org/human_rights/bos/?d=1http://www.oscebih.org/security_cooperation/bos/?d=4


16/28

Imajui u vidu ovu injenicu menadment odjeljenja je sredinom 2007. godine oformiospecijalni tim koji je imao zadatak da pripremi postojei kadar za uvoenje novih projekata.Prvi korak koji je uradio ovaj tim, na ijem elu se nalazio direktor odjeljenja, je biloorganizovanje regionalnih sastanaka irom BiH s ciljem upoznavanja zaposlenih o predstojeim promjenama. Na ovim sastancima zaposleni su imali priliku da se upoznaju saosnovama predstojeih projekata, ali i da daju svoje prijedloge za eventualne programe obukekoji bi bili od koristi za zaposlene koji bi eljeli ostati raditi i na buduim projektima. Nakonovih zajednikih sastanaka odrani su pojedinani sastanci sa svim zaposlenim kojima su prisustvovali i uposlenici Kancelarije za upravljanje ljudskim resursima na kojima su sezaposlenim pruile detaljne informacije o mogunostima daljnjeg angamana na osnovukvalifikacija koju posjeduju.

Ovakvim transparentnim pristupom se postiglo da su se svim zaposlenim pruile relevantne i pravovremene informacije o mogunostima koje im stoje na raspolaganju. Od 135 uposlenikaodjeljenja koji su radili zakljuno sa 2007. godinom njih 132 je izrazilo elju za ostankom uorganizaciji. Ipak, do kraja 2007. godine dodatnih 9 uposlenika je nalo drugo zaposlenje takoda je ukupno 123 zaposlena apliciralo za interno raspisane pozicije koje su bile otvorenenakon juna 2008. godine. Pojedinani intervjui su obavljeni u decembru 2007. godine i kao

rezultat ovog procesa odjeljenje je popunilo veliku veinu pozicija, 111 od 117 postojeih,dok su se za ostale pozicije naknadno raspisali otvoreni konkursi. Svi zaposleni koji su primljeni na nova radna mjesta su nakon ovoga proli kroz obuku koja je organizovana u periodu februar-jun 2008. godine to je rezultiralo da su s poetkom novih projekata svizaposleni imali jasnu viziju o svojim novim zadacima. Ovim procesom obuke, koji je proveden grupno a koje su oformljene na osnovu predstojeih projekata, postigla se izadovoljavajua kohezija buduih timova, koji su kroz obuku imali mogunost da se bolje

upoznaju prije otpoinjanja konkretnih projektnih aktivnosti. Proces obuke je planiran irealizovan od strane tima koji je bio zaduen za cjelokupan proces reorganizacije, a u iji suse rad naknadno ukljuili i menaderi projekata koji su postavljeni nakon provedenihkonkursa. Za pojedine aspekte obuke po potrebi su angaovani i vanjski eksperti, dok je zaveinu iskoriten potencijal menadera i zaposlenih.

Iako pri planiranju i realizaciji navedenih organizacijskih promjena nije koriten nijedan odgore navedenih modela za sprovoenje organizacijskih promjena ipak se jasno mogu uoitinjihovi pojedini elementi. Kada je rije o faktorima uspjenosti promjena potrebno je istai da

16


17/28

su svih pet faktora, fleksibilnost, komunikacija, edukacija, priprema i metodologija,zadovoljeni u veoj ili manjoj mjeri. Ovo posljednje se najvie odnosi na metodologijuuvoenja promjena koja je uprkos uspjenoj reorganizaciji ipak nedovoljno elaborirana uinternim dokumentima Misije, to bi omoguilo da se njena primjena metodoloki primjenjujei u budunosti i u drugim odjeljenjima po potrebi. Ovo je naroito znaajno imajui u viduinjenicu da je ovo odjeljenje i prije ove velike reorganizacije imalo dosta slinih, ali ne takovelikih, reorganizacijskih promjena prouzrokovanih zavretkom pojedinih projekata. Ovo biimalo pozitivan uinak na motivaciju zaposlenih, jer je poznato da je po Maslovljevoj piramidi potreba potreba za sigurnou osnov na kojem se grade vii elementi motivacije.Takoer bi bilo potrebno izvriti i analizu stepena zadovoljstva zaposlenih nakon provedenihorganizacijskih promjena, pri emu bi se akcenat trebao staviti na dvije dimenzije. Prvudimenziju bi inio stepen transparentnosti cijelog procesa tranzicije kroz koji je proloodjeljenje. Druga dimenzija bi trebala da prui odgovore o kvaliteti programa edukacije krozkoji su proli zaposleni u procesu reorganizacije kako bi se utvrdio stepen njegove uspjenostii eventualne potrebe za korekcijama u budunosti. Ovakav pristup bi u velikoj mjeri daosmjernice menadmentu organizacije za predstojee procese reorganizacije, ali bi pored togadoprinio i poveanom stepenu sigurnosti zaposlenih koji bi mogli na osnovu svojih perfomansi planirati svoju karijeru unutar organizacije na dui vremenski period.

5. PRIMJER IZ PRAKSE: RESTRUKTURIRANJA HERLITZ AG10

Preduzee Herlitz osnovao je Carl Herlitz 1904. godine kao prodavnicu kancelarijskogmaterijala na veliko. Preduzee se uspjeno izborilo sa etabliranom konkurencijom isvjetskom ekonomskom krizom. Na kraju je sin Gnter Herlitz 1945. godine preuzeo u ratu

uniteni posao i obnovio poslovne prostorije u Berlinu-Charlottenburgu. U nekoliko navrata preduzee Herlitz se razvilo i van granica podijeljenog grada Berlin a i postalo jedno odnajveih njemakih trgovina. Godine 1953. uslijedila je i proizvodnja proizvoda od papira.Sa svojim kolskim sveskama, blokovima za crtanje i pisanje Herlitz je ubrzo postao veoma popularan. Stalno proirenje asortimana i fleksibilno prilagoavanje trendovima i potrebamatrita dovelo je do prave ekspanzije za biro opremom. Tako se Herlitz sve vie razvio i 1967.godine proirio svoje kapacitete na veoj povrini u Berlinu. U 1977. godine je i usljedio

10 Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.

17


18/28

preobraaj u akcionarsko drutvo. Da bi osigurao dovoljno finansijskog prostornog manevraza dalje ekspanzije, Herlitz je 1977. godine otiao na berzu.Poetkom osamdesetih godina preduzee je ostvarilo prodaju u vrijednosti od oko 170miliona eura. Razvoj njemake prehrambene trgovine (supermarketa) uticao je poetkomsedamdesetih godina i na poveanje non-food asortimana. Sa sve veim irenjem mreasamoposluga otvorene su sve vei segmenti koje je Herlitz iskoristio za distribuciju svojih proizvoda. Tako je Herlitz kreirao jedinstven poslovni sistem koji je ukljuivao planiranjeasortimana, kompleksnost proizvoda za samoposluge i druge kanale distribucije. Sa ovakvimsistemom poslovanja Herlitz je snabdijevao vie od 9.000 prodajnih mjesta i izuzetnu trinu prihvaenost. Na ovaj nain je uspjeh i rast preduzea bio osiguran sve do sredine 90-tih. Odtada Herlitz poslovni koncept vai za State of the Art.

5.1. Ekspanzija u krizi

Sa velikim usponom u trgovinama prehrane usko su bile povezane i tradicionalne radnje kojesu prodavale samo asortiman Herlitz-a. Ovakav razvoj je dodatno bio ojaan vertikalnomintegracijom u specijalizovane radnje sa irenjem u pravcu specijalizovanog lanca filijalaMcPAPER & Co. Da bi se kompenzovao gubitak u specijalizovanim radnjama, sredinom 80-

tih godina preuzete su neke konkurentske radnje kako bi se kroz njihovu pristupanost natritu ponovno poveala prodaja. Sljedei korak je bio investiranje u proirenje asortimana, pa je Herlitz u dijelovima asortimana vezanog za kolu i kancelarije, kao i poklone te papeteriju dostigao ekstremnu kompleksnost poslovanja.Ovakav razvoj je dodatno pojaan dodatnim spajanjima i otvaranjem trita u SrednjojEvropi. Na osnovu toga odlueno je da se dalje investira u logistike kapacitete i EDVsisteme (sistem elektronskog povezivanja podataka), pa je Herlitz sa svojom irokom paletom

proizvoda i usluga doivio pravu geografsku ekspanziju. Bio je tu i neuspjeli pokuaj proirenja na ameriko trite, a preuzimanje konkurencije u Francuskoj se od samog poetka pokazalo kao problem.Uspjenije poslovanje se ostvarivalo otvaranjem novih trita u Srednjoj i Istonoj Evropi.Zapadna Evropa je bila plodno tlo za pionirske poduhvate dok je trite Francuske stvaralosve vie rizika.Pored geografske ekspanzije u tradicionalnom poslu, Herlitz se poetkom 90-tih godinaangaovao i na drugim poslovnim poljima. Aktivnosti su se protezale od papirne trgovine naveliko, pa sve do proizvodnje papira, imobilija (nekretnine) i graevinskih poduhvata. Potreba

18


19/28

za kapitalom je tada jednako bila potcijenjena kao i potreba za kompetencijama. Grekemenadmenta i promijenjeni trini uslovi su brzo vodili u krizu.Samo Ruski-angaman i Berlinske pekulacije nekretninama prouzrokovale su gubitke od preko 150 miliona eura. Multipla diverzifikacija se razvila u centralno krizno arite, to je za posljedicu i malo sve vee progresivno zaduivanje.Dalje produbljivanje krize usljedilo je ujedinjenjem Njemake, koje je izazvalo stagnaciju udravi. Nerijeeni strateki problemi i nezaustavljivi gubici u veini zapadnoevropskihisturenih preduzea je dodatno optereivalo preduzee. Dodatno pogoranje krize uslijedilo je promjenom politikih uslova u berlinskim ekonomskim krugovima. Kao posljedicaujedinjenja, izmeu 1992. i 1993. je postepeno ukidan zakon o subvencijama Berlinu,smanjenje plata, to trite nije moglo kompenzovati.Umjesto restrukturiranja poslovnog sistema i organizacije u pravcu redimenzioniranja, pokualo se sa programima poveanja prodaje i proirenjem asortimana osloboditi teretaizazvanog nekretninama i predimentioniranom organizacijom. Tako je preduzee sve viestvaralo jaz izmeu promjene krize i savladavanja krize.

5.2. Herlitz u procesu restrukturiranja

5.2.1. Savladavanje indirektnih uzroka krize

Kada je rije o tritu proizvoda, sa Mark-Relaunch se pokualo zaustaviti opadanje mari. Savelikim potencijalom resursa je oformljen koncern-marketing, a marketing specijalisti bez poznavanja brani su zamijenjeni sa iskusnim radnicima u poznavanju brani. Nova marketingorganizacija je zapoljavala oko 140 radnika, koji nisu bili bliski tritu i koji su bili izolovaniod prodaje. U centru panje novo razvijene marketing strategije stavljeno jenovopozicioniranje marke Herlitz. Paralelno je sprovoena i ofanziva asortimana.Mjere marketinga nisu se pokazale znaajno djelotvornim, a uvoenje proizvoda je prolo preteno neuspjeno. Znaaj Herlizovih proizvoda u supermarketima je bilo vidno procijenjeno. Visoki personalni i trokovi savjetovanja, kao i veliko stanje zaliha su dodatnoopteretili preduzee. Ovome jo treba dodati gubitak kompetentnosti i sposobnosti upravljanjavezano za trite. Nakon detaljnog snimanja stanja, poetkom 2000. godine je kreiran koncept restrukturiranjasa podrkom eksternih savjetnika.U sreditu koncepta je stajalo: koncentracija predstavnitava, organizaciono proienjestruktura, mjere daljeg sniavanja trokova i nastavak dezinvesticija.

19


20/28

U poslovnom planiranju su sve mjere vrijednovanja i putem sistematine kontrole saniranja praene take primjenjivanja mjera i njihova djelotvornost. Posebno je strukturno proiavanje i funkcionalna koncentracija dovelo, pored pozitivnih rezultirajuih uinaka, doefikasnijeg poslovnog upravljanja.Poetkom 2001. godine su skoro sve strane poslovne aktivnosti (za preduzee netradicionalne) deinvestirane i smanjenje broja filijala obavljeno. Pri tome su skoro sve radnjeu inostranstvu, te zanatski (obrtniki, privredniki) poslovi ostvarili pozitivne rezultate. Ipak, jezgro poslovanja, u Njemakoj je sa prodajnim ueem od 40% u Herlitz grupi, prouzrokovalo oko 70% trokova.Uzrok je bio preteno gubitak sporednih proizvoda, sniavanje cijene i poveani prodajniuslovi. Pokuaji da se povrati prodaja samo su pojaali eroziju mari. Razni program i poveanja prodaje su sprovoeni bezosvrtanja na funkcionalnost poslovnog sistema. Dodatne prihode je trebalo poveati izmeu ostalog, posebnim postavljanjem proizvoda i sezonskimakcijama. Umjesto toga, cijena i kondiciona politika su se sve manje orijentisale na nain iobim odravanja veza sa kupcima, a sve vie na poslovnu snagu.Stalno je pokuavano stabilizovanje i vraanje trinih udjela u postojeem poslovnomsistemu Helitza. Iako su trokovi u periodu od 1999. i 2001. vezano za strukturno prilagoavanje i optimiranja, smanjeni za oko 113 miliona eura, time nije kompenziran

gubitak konanog rezultata. Preduzee je i dalje pravilo gubitke, a zaduenje je raslo. Zbogvisokih bilansnih gubitaka u 2000. godini, poetkom 2001. Herlitz je rekapitulirao. Naglavnom sastanku odlueno je da se osnovni kapital preduzea smanji sa 79 miliona eura na16 miliona i isti, zatim povea za 30 miliona eura izdavanjem novih akcija. Konzorcijum banaka je ponudio da otkupi papire akcionara koji nisu dobili pristup berzi. Odlukom orekapitualciji stvorilo je kreditnu ovisnost u visini od oko 49 miliona eura, a konzorcijum banaka posjeduje oko 65 % osnovnog kapitala Herlitz AG. lanovi i njihovi odnosi

bankovnog konzorcijuma su skoro identini sa bankopolom kao glavnim povjerenikom grupe.

5.2.2. Revizija sistema kao jezgra poslovanja

Uprkos restrukturiranju indirektnih uzroka krize kroz dezinvesticije, strukturno prilagoavanje i sniavanje trokova, zaokret nije postignut.Samo je poslovanje u inostranstvu i oblasti proizvodnje bez pruanja usluga postizalozadrive pozitivne rezultate. Poetkom 2001. god. je stoga, bilo sve jasnije da glavni uzrok

krize lei u Herlitz-poslovnom sistemu. Sistem stvaranja nove vrijednosti i prodaja lino

20


21/28

proizvedene i kupljene robe od papira, kancelarijskog i kolskog pribora povezano sauslugama, postalo je centar restrukturiranja.Teite sistema revizije u Herlitz-ovom jezgru poslovanja je bila identifikacija direktnihuzroka krize, procjena dalje sposobnosti upravljanja kao i planiranje i budetiranjeneophodnih mjera za restrukturiranje. Osim toga neophodno je provjeriti koliko indirektniuzroci krize dodatno optereuju poslovni sistem ili koliko su u meuvremeno sistem otetili.U centru su stajale predimenzionirane nekretnine i njihovo tue finansiranje.Funkcionalnost poslovnog sistema je bila bazirana na krutoj kombinaciji proizvoda i usluga ivie je odgovarala poslovnom sistemu 80-tih:

- Ekskluzivnost asortimana i usluga Herlitza,- Uvezanost proizvoda i usluga u jednu cijenu,- Koncentrisanost na sopstveno stvaranje u proizvodu i uslugama.

U razvojnoj fazi Herlitz-ovog poslovnog sistema predstojea obiljeja sa trinim uslovima sukorelirala skoro idealno. Razlika u odnosu na tradicionalne dobavljae je bila u tome to seHerlitz-ov poslovni sistem bazirao na kanalima prodaje orijentisanim kombinacijom faktora ponude uinaka, a ne na specifinim proizvodnim kompetencijama. Sa svojim uslugama,Herlitz je dopunio nedovoljne PB kompetencije (Papir-Biro-kolski materijal) u prehrambenoj trgovini i implementirao je nedostajue prodajne sisteme. Tako ostvarenom

distribucijom Herlitz je profitirao kao ponua asortimana i pozicionirao je Herlitz kaomarku.Veza izmeu proizvoda i usluga u jednoj cijeni je prethodno bila zahtjev trgovine. Pri tome je prihvaen prinos usluge od otprilike 10% u odnosu na cijene proizvoda i specijalizovanimtrgovinama. Ovakav procentualni prinos nije vodio irenju usluga, nego na osnovu progresivnog rasta prodaje porastu prihoda. Herlitz se pri tome koncentrisao na rastsopstvenih proizvoda, iz ega su se tokom godina razvile konkurentske prednosti koje su opet

drugi proizvoai i konkurenti stalno pokuavali kopirati.U trenutku revizije sistema uslovi i okolnosti Herlitz -ovog jezgra poslovanja su se iz osnove promijenili:

- granica rasta u kanalima prodaje, retroaktive cijene, sve vei uslovi,- ulazak drugih proizvoaa u cilju diferenciranja u regalima PB robe- promjena uslova konkurentnosti zbog diskontiranja (diskontna prodaja).

Promjene uslova su direktno uticale na poslovni sitem i postavile upitnik na do tada

ekonomsko uspjenu kombinaciju faktora. Laganim rastom u samoposlugama ublaena jedegresija trokova. Umjesto toga opadajue cijene i rastue kondicije (uslovi) su vodile

21


22/28

naknadnom opadanju prihoda. Ponovni pokuaji oivljavanje rasta su obino prolazili bezuspjeno.Sezonske ponude i akcijske prodaje nisu samo imale slabu maru, nego su prouzrokovaledodatne trokove i opteretile Herlitz-poslovni sistem. Analogno ovome razvijala se i elja zadiferenciranjem kroz prikupljivanje proizvoda koji nemaju veze sa asortimanom Herlitz-a tzv.cherry picking. U fokusu su stajali skupocjeni oblici asortimana iji dobavljai su bilispremni da Herlitz finansijski podre.Intenziviranje konkurentnosti preko diskonta je stvaralo dodatni teret. Volumenom prevelikiasortiman je bio optereene, a sporedni proizvodi su bez jasnih zahtjeva i usluga vremenski bili ogranieni i nueni po najnioj cijeni. Da bi se suprotstavio ovakvom razvoju,supermarket je akcijsku robu sve vie nudio na posebnim povrinama a i prostoru. Iz ovoga jerezultiralo ponovno opadanje profita i manje pokrivanje pri istim fiksnim trokovima.U okvirima revizije sistema ovim je identifikovano nekoliko direktnih kriznih uzroka Herlitz-ovog poslovnog sistema. Kritino nije bilo samo ispunjenje plana pojedinih faktora sistema,nego erodirajua dodatna vrijednost iz njihovih veza. Upravo povezivanje proizvoda i uslugau jednu cijenu je vodilo do unitavanja vrijednosti. Indirektni uzronici krize, kao nedovoljnoiskoritene nekretnine i velika zaduenost po osnovu njih, pojaavale su krizu u poslovnomsistemu. Za restrukturiranje poslovnog sistema iz ovog su slijedila dva osnovna cilja:

- Razdvajanje starih dugovanja i neuspjelih investicija radi rastereenja poslovnog sistema,- Otpetljavanje proizvoda i nova konfiguracija faktora uspjenosti poslovnogsistema.

5.2.3. Restrukturiranje poslovnog sistema

Osim poslovnog djelovanja u inostranstvu restrukturiranje je obuhvatilo cjelokupnu Herlitz

organizaciju. Izvan preduzea, svi kupci i dobavljai su bili ukljueni u taj proces. Zaosiguranje odluke u visoko kompetetivnom konkurentskom okruenju za poetak jesprovedena analiza uspjenosti odnosa sa kupcima. Pri tome se ispostavilo da veina kupaca poslovni sistem Herlitz-a doivljavaju i koriste veoma razliito.Potranja za proizvodima i uslugama Herlitz-a u supermarketima se u zadnjih nekolikogodina znatno promijenila. Neki trgovci-distributeri su preferirali nepromijenjen kompletanasortiman Herlitz-a, ali su zato smanjili maru i obim prateih usluga. Drugi su preferiralirobu bez prateih usluga, zbog eka se pokrivenost i volumen smanjio. Obje alternative vodile

22


23/28

su ka tome da je roba zbog cijene izgubila na konkurentnosti, a usluge nisu bile dovoljno plaene.Iz analize kupaca uslijedilo je grupisanje kupaca. Na osnovu grupisanja/segmentiranjaodreene su za svaku grupu kupaca specifine mjere i programi mjera, tzv. koncepti kupaca. Najvaniji ciljevi su pri tom bili:

- Transparentnost Herlitz-ovih proizvoda za kupce- Senzibiliziranje za uzroke gubitaka i usmjeravanje mjera prilagoavanja,- Dodatak uslovima pomou dogovora vezano za proizvode,- Odbacivanje neekonomski opravdanih proizvoda i isporuka,- Prikupljanje kupevih elja radi aktualiziranja Herlitz-ovog poslovnog sistema,- Diskutovanje o modelima vezanih za strategijsko novoopremanje.

Uprkos ovim mjerama i djelimino ofanzivnim kratkoronim prilagoavanjima, nije dolo dogubitka kupaca. Zajednika elja za oporavljanjem nagrienih poslovnih veza i odnosa je bila jaa od prijetnje za raskidanjem poslovnog partnerstva. Bitni faktori uspjeha poslovnogsistema vezano za supermarkete su i dalje posmatrani kao nezamjenjivi i njihovo daljeodravanje se potvrdilo kao jedino ispravno. Ipak, kupci su dali do znanja da njima neodgovara netransparentnost ponude usluga u postojeim mijeanim kalkulacijama i statikakombinacija proizvoda i usluga. Neki distributeri su eljeli fleksibilniju ponudu usluga i

cijena, ak i dodatne usluge za druge asortimane i dobavljae. Nekada je centralni faktor uspjenost i Herlitz-poslovnog sistema blokirao sada vrsto povezane faktore uspjenosti iautonomni poslovni razvoj. Nemogue je bilo kompenzirati opadajuu prodaju i pokrititrokove za davanje usluga treim. Preduslov za dodatno restrukturiranje Herlitz-poslovnogsistema je, stoga bilo razdvajanje proizvoda (proizvodnja i prodaja) i posao vezan za pruanjeusluga (skladitenje, distribucija i trgovina robom11) kao i njihovo pojedinano strategijskonovoorganizovanje.

5.2.4. Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba

Cilj strategije 2-Stuba je bio ukidanje svih negativnih efekat a i rekonfiguracija faktorasistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove vrijednosti. Autonomnimrazvojem oba podruja trebalo bi poveati strategijski prostor djelovanja do graniceukljuivanja treih u proces stvaranja nove vrijednosti. Razdvajanje je pri tome sluilo zatitiod rizika kao i za poveanje sposobnosti povezivanja (alijansa).

11 Eng.Merchandising

23


24/28

Poetkom 2002. godine, organizacionim odvajanjem poelo se sa razdvajanjem proizvodnog iuslunog dijela poslovanja. Dok je logistika ve otprije djelovala kao samostalno podruje,trgovina robom i funkcije podrke su bile u sastavu Herlitz-a. Rukovodioci prodaje su biliodgovorni pored posla vezanog za proizvode i za ukljuivanje organizacije usluga.Upravljanje prodajom i trgovina robom je uslijedilo regionalno iz tri ispostave.Proizvodni menadment i marketing funkcije su bile organizovane po principu orjentacije naasortiman i funkcionisale su i dalje odvojeno od prodaje. Odreivanje viestruko konfliktnihciljeva je uslijedilo iz samog vrha rukovodstva.Planirana reorganizacija je pojednostavljena preko uslunog preduzea-erke ECOMLOGISTIK GmbH & Co. KG, koja je izmeu ostalog pomogla u obradi kupaca koji su prethodno grupisani. Specijalizovane i manje organizacione jedinke omoguile su efikasnije procese i dostigle veu konkurentsku prednost.U oblasti proizvoda, uvoenjem organizacije profitnih centara dostignuta je veaspecijalizovanost asortimana. Pri tome je jo dolo do spajanja prodaje i marketinga u jednu jedinku pod zajednikom odgovornou. Prodaja ovisna o uslugama je operirala u dogovorusa marketingom i veoma blisko sa proizvodom. Istovremeno je trgovaka funkcija umarketingu vidno pojaana. Nakon okonanja reorganizacije uslijedilo je krajem 2002. godine ekonomsko i pravno

preinaenje uslunog dijela poslovanja-ECOM-a. Ubudue se ECOM specijalizuje samo za podruje logistike i usluga, dok se svi poslovi vezano za proizvode dogovaraju direktnoizmeu proizvoaa i distributera. Na taj nain ECOM svima stoji na raspolaganju i prua jednako svoje usluge svim proizvoaima i distributerima, kao i kupcima, na bazi cjenovneliste. Tako su svi proizvoai meusobno i u odnosu na Herlitz ravnopravni, a profit se poveao vraanjem industrijskih kupaca izmeu ostalog i naplatom skladitenja, razvojaugovora, komisionih poslova, te trgovinom robom na licu mjesta ukoliko je tako dogovoreno.

Sve ovo je sprovoeno od strane ECOM-a, kolovanjem personala i IT podrkom. Svi sudobili viestruke prednosti poslujui preko ECOM-a, industrijskim kupcima i lancimasupermarketa je omoguena distribucija iz prve ruke. Trgovina robom je bila u direktnojnadlenosti supermarketa tako da nije stvarana guva na prodajnom prostoru, a usvojeni su idefinisani standardi od strane industrije i trgovine.

24


25/28

5.2.5. Restrukturiranje u procesu insolvencije

Nakon propalih pregovora o prolongiranju kreditnih linija 2.4.2002. godine, glavna drutvakoncerna, HERLITZ AG i HERLITZ PBS AG su 3.4.2002. godine objavili steajni postupak,

zbog prezaduenosti i prijetee platene nesposobnosti.Iako je Herlitz posjedovao precizan plan vonje, rizici insolvencije time nisu bili preciznokvantificirani, ali su bili transparentni i savladivi.Pravni postupak je pomogao da se ubrza sprovoenje tekueg restrukturiranja i omoguio prevazilaenje nastalih barijera saniranja.Plan insolvencije je predvidio:

- smanjenje kapaciteta (posebno skladinih povrina),

- izdvajanje poslovnih zemljita i- zatvaranje nerentabilnih dijelova kerki koncerna.

Umanjenje negativnih finansijskih rezultata je uslijedilo:- smanjenjem sigurnih potraivanja na vrijednost zakonski dozvoljenih (zakoje postoji pokrie),- odricanje nesigurnih povjerilaca i- doprinos saniranju od strane zaposlenih.

U oblasti nekretnina su stari ugovori potpuno okonani, nekretnine ispranjene i vraenevlasniku.U procesu sprovoenja plana insolvencije nije dolo do prekidanja sprovoenja strategije 2-Stuba, odvajanje proizvodnog od uslunoj dijela poslovanja je teklo planirano. Dodatnoolakanje je uslijedilo kroz zajednika ulaganja12 sa jednim logistiko-uslunim preduzeem.Tekue mjere restrukturiranja i reorganizovanja poslovnog sistema inile su preduslov zaciljno sprovoenje itavog niza insolventsko specifinih olakica saniranja, jer u steajnom

postupku je preduzee osloboeno trajnih dunikih odnosa. Na taj nain veinudugogodinjih ugovora je bilo mogue ponititi, a prema njemakom radnikom zakonuuslijedile su izmjene i olakice u pogledu zaposlenih.Insolventske novane olakice (koje se dobijaju na period od tri mjeseca) preduzeu su bile potrebne samo dva mjeseca, jer su dobijeni uslovi za vraanje u normalne tokove poslovanja i poboljanje likvidnosti.Rez imirano: insolvencija je kod Herlitz-a tekla bez bitnijih uticaja na operativno poslovanje,vodila je u pravcu finansijskog rastereenja i upotpunila tekue restrukturiranje i

12 Eng. Joint venture

25


26/28

reorganizovanje poslovnog sistema. Bitan faktor uspjenosti je pri tome bio profesionalna iusko odreena zajednika saradnja sprovoditelja insolvencije i menadmenta, pri emu suciljevi saniranja dostignuti sa velikom brzinom sprovoenja.

5.2.6. Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa

Godina 2003. se moe posmatrati kao prva normalna poslovna godina, zahvaljujuirestrukturiranju poslovnog sistema i njegovog reorganizovanja pomou strategije 2-Stuba.Omogueno je vraanje duga u iznosu od 26 miliona eura. Operativno, uspjeh je rezultirao iz poboljane poslovne transparentnosti u 2-stuba (podsjeamo da su stubovi prodaja i uslugekoje su potpuno odvojene), te planiranje realno oekivanog profita, uz pravovremeno

sagledavanje rizika prodaje, iz ega je uslijedila dodatna uteda u iznosu od oko 12 milionaeura nasuprot 2002. godini.Herlitz je napravio jedan potpuno novi sistematizovani poetak, koji se orjentisao na promijenjene zahtjeve trita. Implementiran je potpuno novi sistem funkcionalnosti u skladusa kupevim preferencijama.Koncept 2 Stuba je ve nakon dvije sedmice od uvoenja tekao bez ikakvih smetnji, to jekod kupaca rezultiralo poveanjem povjerenja, a kod zaposlenih jaanjem volje za promjenama.Iz oblasti konkurencije niko ne posjeduje niti priblino slian poslovni koncept, pa jeuslijedilo nekoliko pokuaja uvoenja starih Herlitz-ovih poslovnih sistema. Ovakvealternative nisu naile na prihvatanje.Herlitz danas posjeduje veoma jasan sistem internih i eksternih ciljeva. Uprkos stalnim potekoama u pogledu trinih uslova, konkurentska prednost je stalno poboljavana.Strategija 2 Stuba se stalno primijenjuje i potvruje u tekuem poslovanju, i polakorezultira dostizanjem eljene trine pozicije. Na taj nain je Herlitz ostao vjeran svom prvobitnom motu: Uvijek jednu ideju ispred.Sa svojom reorganizovanou poslovni sistem je ponovo dostigao uveanu vrijednost koju sukupci spremni da plate. Odvajanje proizvodnog i uslunog dijela poslovanja je povealoalijansnost Herlitz-a i manevarski prostor njegovog razvoja.

26


27/28

6. ZAKLJUAK

U posljednje vrijeme upravljanje promjenama je postalo jedan od najznaajnih elemenatakojima organizacije postiu konkurentske prednosti i osiguravaju svoj opstanak na tritu. Pri procesima upravljanja promjena najznaajniji element predstavljaju ljudski potencijali iveoma esto uspjenost menadmenta da adekvatno obrazloi razloge za njihovo provoenje predstavlja dominirajui faktor uspjenosti. Ipak, sama spremnost na provoenje procesareformi nije dovoljna da bi se osigurao uspjeh. Za uspjeh je potreban sistematian ikontinuiran pristup promjenama, koje moraju postati sastavni dio poslovanja. Postoje razliitimetodi i tehnike za provoenje procesa promjena. Svaka od tih tehnika ima odgovarajuu

primjenu, s tim da ne postoji jedinstven model koji je mogue u potpunosti primjeniti u svimorganizacijama. Prilagodljivost ovih modela specifinim potrebama organizacije omoguavada se s naroitom panjom obrade oni elementi koji su najznaajniji u datim okolnostima. UBosni i Hercegovini u posljednjoj deceniji sve smo vie izloeniji vanjskim uticajima, tonae kompanije stavlja u situaciju da moraju kontinuirano da provode promjene i povisujusvoj stepen adaptivnosti kako bi ostale u trinoj igri. Iz ovih razloga je neophodno da sesistem koji tretira promjene kao neminovnost ukorijeni u svijest naih menadera, ali i obinih

radnika, kako bi se postiglo da eventualne negativne posljedice koje nastaju promjenama neuzrokuju dugorone socijalne probleme.Kada preduzee zapadne u krizu, a primjer takvog preduzea u ovom radu je bio Herlitz AD,on mora razraditi svoju strategiju izlaska iz krize. Herlitz je koristio strategiju 2 stuba. Da bidanas uprkos stalnim potekoama u pogledu trinih uslova postojao, konkurentska prednost je poboljanja. Strategija 2 Stuba se stalno primijenjuje i potvruje u tekuem poslovanju, i polako rezultira dostizanjem eljene trine pozicije. Na taj nain je Herlitz ostao vjeran svom

prvobitnom motu: Uvijek jednu ideju ispred.

27


28/28

7. LITERATURA

Bahtijarevi-iber dr Fikreta, Menadment ljudskih potencijala, Zagrab 1999

uri Zdenka, Prilagoavanje promenama uslov uspenosti preduzea, Institut ekonomskihnauka, Beograd, 2001Dujani Marelo, Upravljanje promjenama u poduzeu, Zbornik radova, Ekonomski fakultetSveuilite u Rijeci, preuzeto sa www.hrcak.srce.hr Marinkovi Vladimir, Skripta Ekonomika i organizacija poslovanja, Beograd 2009Stevens Mark, Vrhunski menadment, Zadro izdanje, Zagreb, 2001Stojiljkovi Nenad, InfoTrend, asopis za informatiku, izdanje 119/3/2004 preuzeto sa

www.trend.hr/clanak ehi Devad, Penava Suada: Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo,2007www.mindtools.comwww.change-management.comwww.oscebih.org Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.
http://www.hrcak.srce.hr/http://www.hrcak.srce.hr/http://www.trend.hr/clanakhttp://www.trend.hr/clanakhttp://www.mindtools.com/http://www.change-management.com/http://www.oscebih.org/http://www.hrcak.srce.hr/http://www.trend.hr/clanakhttp://www.mindtools.com/http://www.change-management.com/http://www.oscebih.org/

Documents

Seminar Ski Ekonomija Final