REVISTA LAMS, SEPTIEMBRE 2011

8/6/2019 REVISTA LAMS, SEPTIEMBRE 2011

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Caci val cmbia:el nuevo reto de la alta direccin

Profesores de:

HArVArdBusiness school

IeseBusiness school

dArdenschool of Business

sptimb 2011

issn 1692 - 8466

LAMS


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In Company

Telfono de contacto: (571) 861 4444 ext. 2313Cel. 315 796 4473E-mail: [email protected] - Colombia

www.inalde.edu.co

Con el respaldo de:

Fortalezca los resultados de su empresa, a travs de la construccin de

una visin compartida y de equipos de trabajo de alto desempeo.Programas diseados a la medida de su empresa.

Programa In Company


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Pedro Antonio Nio RodrguezDirector General de INALDE

Para los altos directivos es de vital

importancia el pereccionamiento en

la capacidad de toma de decisiones,

puesto que esta determina el destino

de las personas, compaas, pases y

regiones enteras. Y esta capacidad,

tal como hemos insistido en INALDE

Business School, es el resultado de

la experiencia y de la ormacin que

reciben los lderes empresariales.

As mismo, somos conscientes del

protagonismo que Latinoamrica

est llamada a tener en el mundo

de los negocios en los prximos lus-

tros. Es por esta razn que hemos

propiciado, desde hace cuatro aos,

un espacio de refexin sobre las ten-

dencias y realidades de las empresas,

dirigido a los ms importantes lde-

res de la regin: el Latin American

Management Seminar - LAMS.

Cartagena ser, una vez ms, el esce-

nario para llevar a cabo esta semana

intensiva (6 al 9 de septiembre), enla que el estudio y la consolidacin

de la red de contactos permitirn el

desarrollo de nuevas estrategias para

obtener un alto desempeo y para

trascender corporativamente.

Este ao, las temticas girarn en tor-

no a la Creacin de valor combinado:

el nuevo reto de la alta direccin y las

sesiones sern dirigidas por proesores

de las ms reconocidas escuelas de

negocios del mundo, como Harvard

Business School, IESE Business Schooly Darden School o Business.

Es un placer invitarlos a participar

del LAMS 2011 y qu mejor manera

que a travs de esta edicin especial

que recoge los mejores momentos

de lo vivido el ao inmediatamente

anterior, as como algunos apartes

de las conerencias ms destacadas.

Cabe recordar que en el LAMS 2010

nos acompaaron directivos de pri-

mer nivel de Ecuador, Per, Vene-

zuela, Mxico, Uruguay y Colombia.

El LAMS 2011 nos traer, con segu-

ridad, importantes oportunidades

para continuar liderando las compa-

as y ratiicar el protagonismo de

nuestra regin en el uturo prximo.

Los esperamos!

Muchas gracias

Editorial

2011


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Director General INALDEPedro Nio Rodrguez

Director Programa PADE y LAMSGermn A. Meja

Editora

Carol Espitia Alvarado

Profesores invitados LAMS 2010Ma. Julia PratsSherwood C. Frey, Jr.Peter L. RodrguezSantiago lvarez de MonAldo MusacchioRichard Vietor

ColaboradoresAlberto MoraMario Ramrez

Fotografamar BravoJuan Sebastin Amaya

DiseoLDGStudioDesign - [email protected]

DiagramacinAnglica Espinosa

ImpresinPanamericana Formas e Impresos S.A.

Produccin y edicin de DVDOscar Rivera - www.wsctelevision.com

Revista LAMSPublicacin de INALDE Business School -Universidad de La SabanaEdicin No. 02

Las opiniones y criterios expuestos en esta revistason de exclusiva responsabilidad de los autores.

Autopista Norte Km. 7, costado occidentalBogot, ColombiaTelfono: (571) 861 4444Fax: (571) 862 0006www.inalde.edu.co

Competitividaden un entorno global

La globalizacin ha trado consigo innu-merables retos que solo algunas econo-mas han sabido aprovechar. No en vano,el mundo ha volcado su mirada sobredos pases como Singapur y China, dosmodelos productivos y exitosos. Aqu, al-gunas de las ideas planteadas por el Dr.Richard Vietor, proesor de Harvard Busi-

ness School, sobre estas dos potencias ysu insercin en el mundo.

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Leccionessobre liderazgoTalento, carcter, poder, disciplina e intuicin, algunos ac-tores para tener en cuenta si se desea ejercer un genuinoliderazgo. Sobre ellos habl el Dr. Santiago lvarez de Mon,proesor de IESE Business School, durante el LAMS 2010.

Retos que enfrentar

la economa colombiana enlos prximos aos

Qu consecuencias traern el milln y medio de barrilesdiarios de crudo, previstos para la economa colombianaen los prximos aos? Cmo hacer para que el ahorroaumente y se pueda mejorar la inversin en capital fjo?Cmo manejar la riqueza petrolera de tal orma que nodesbalancee el resto de la economa? Las respuestas a es-tos interrogantes ueron presentadas por el Dr. Aldo Mu-sacchio, proesor asociado de Harvard Business School,durante el LAMS 2010.

Retos del conocimiento:crisis, crecimiento e innovacin

Sociales - As se vivi el LAMS 2010

Latin American Management Seminar - 2011

Programacin LAMS 2011

A travs de casos empresariales reales, la Dra. Ma. JuliaPrats, proesora de IESE Business School, insisti en algu-nos plantemientos que deben tenerse en cuenta a la horade querer innovar, que por cierto "no es para genios, sinopara personas perseverantes y apasionadas".

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Contenido


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Competitividaden un entorno global

La globalizacin ha trado consigo innumerables retos que solo algunaseconomas han sabido aprovechar. No en vano, el mundo ha volcado sumirada sobre dos pases como Singapur y China, dos modelos produc-tivos y exitosos. Aqu, algunas de las ideas planteadas por el Dr. RichardVietor, profesor de Harvard Business School, sobre estas dos potenciasy su insercin en el mundo.

Desde el inal de la Segunda Guerra Mundial se hahablado de globalizacin aunque, a decir verdad,el mundo estuvo ms globalizado en los aos 20

que en cualquier otro momento anterior a los aos 80 entrminos de comercio e inversin extranjera; sin embargo,se hizo pedazos durante la gran depresin de los aos 30y en la Segunda Guerra Mundial. Despus de esa guerra,la globalizacin creci rpidamente; las rondas de nego-ciaciones de la Organizacin Mundial del Comercio hanacelerado 2,5 veces el ritmo de la tasa de crecimiento delPIB, sin contar con el avance de las telecomunicaciones ylos transportes.As mismo, los pases ricos convirtieron sus monedas atasas de cambio otantes y comenzaron a prestar muchodinero a los pases en desarrollo a comienzos de los 80.Estos ltimos se robustecieron, abrieron sus economas ehicieron importantes reormas comerciales y fnancieras.Posteriormente, se elimin el control de capitales y se re-gularon los servicios fnancieros, causando una integracinmuy rpida. Para el 2009 ya haba 880 mil multinacionales

y de sus 73 mil compaas subsidiarias, el 47% estabalocalizado en China.La parte ms reciente de este proceso ue la integracinque se llev a cabo a raz de los tratados de libre comerciocon Norteamrica y Asia; el Mercosur y la Unin Moneta-ria en Europa.Aun as, algunos creen que la globalizacin ha llegado asu lmite y que se est comenzando a deshacer. Yo, por miparte, creo que todava se est llevando a cabo. Hace 10aos, por citar un ejemplo, el Wall Street Journalno tenauna seccin internacional; hoy en da le dedica diariamen-te ocho pginas a las noticias internacionales.

PIB mundial y comportamiento del dlarHoy por hoy, el PIB mundial anual asciende a US$58 trillo-nes como resultado de la actividad productiva de Europa,E.U., Japn, Latinoamrica, China y el resto de pases. Alestar en dlares, es importante observar la paradoja delpoder adquisitivo: pases con economas emergentes o deingreso medio o bajo por lo general tienen, con cada dlar

Richard Vietor

Entorno econmico


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generado, un poder de compra mayor que el que tiene esedlar si se gasta en pases ricos.Si se hace ese ajuste, se puede ver que el PIB mundialen trminos de poder adquisitivo asciende a ms de US$69 trillones. El de Europa y Japn reduce su importanciaporque son muy costosos para vivir; incluso el de E.U. sereduce un poco; por el contrario, China, India y Latinoa-mrica crecen porque nuevamente el poder adquisitivo es

mucho ms uerte all.

Competitividad entre pasesLos pases compiten con exportaciones, inversin ex-tranjera directa, tecnologa y capital. El objetivo de lacompetencia es obviamente el crecimiento y el desarro-llo. En el 2006, George W. Bush, en su discurso sobre elEstado de la Unin, afrm que preparar a los EstadosUnidos de Amrica para la competencia era un objetivocomn, puesto que estaban en un mundo dinmico y enuna economa con nuevos competidores como China eIndia, que creaban cierta incertidumbre. Y en esto Bushs tena razn.Los pases son como las empresas: tienen una estrategiay una estructura para competir. La estrategia est conor-mada por polticas y la estructura necesita encajar con elcontexto, las habilidades del pas, los recursos naturales,su sistema poltico y su cultura.Dentro de la estrategia, el papel del gobierno es decisivoporque este determina la estructura organizacional y le daorma al contexto econmico al crear instituciones, brindarseguridad, hacer cumplir los contratos, disminuir el riesgo,suministrar el dinero, manejar la macroeconoma e imple-mentar una poltica industrial. El gobierno maneja todasestas instituciones subyacentes que hacen que los pases

sean uertes o dbiles. De ah que al ser las adecuadas, seproduzca un gran eecto sobre el crecimiento econmicoy el desarrollo real de una nacin.Por ejemplo, en el caso de China, el gobierno tambindetermina la poltica fscal, el gasto pblico y la polticamonetaria contra la inacin; y regula la banca, la tasa decambio, las polticas de ingresos sobre salarios, la distribu-cin del ingreso y la inversin extranjera directa.

El caso de Asia durante los ltimos aosSi tomamos a China, India, Singapur, Taiwn, Corea, Malasia eIndonesia tenemos dos tercios del mundo con un crecimientode su ingreso cercano al 7% al ao. Entre tanto, Latinoamricase est recuperando de la crisis que padeci en la dcada delos aos 80 y en rica se est gestando un esperanzadorrenacimiento: muchas empresas occidentales estn interesadasen dicho continente, y ex colonias que eran dictaduras han

estado avanzando a tasas del 4,5% anual (incluyendo a Sur-rica, que aboli la poltica del apartheid en 1993).Las predicciones de crecimiento econmico, a abril de 2010,no eran muy alentadoras para Europa, pero a Asia le ibamuy bien, y Latinoamrica tena una proyeccin del 4%.Para Estados Unidos la cira era cercana al 3%, mientrasque para Rusia y Europa oriental era de alrededor del 3,7%.

El milagro de SingapurEn 1955, Singapur era una insignifcante isla de Malasia yun puerto de paso pobre con muy poca gente empleada. Elpanorama empez a cambiar en 1959, cuando ue elegidocomo Primer Ministro Lee Kuan Yew (estuvo en el poderhasta 1990). Lo primero que hizo ue tratar de sustituirlas exportaciones, lo que haca la mayora de los pases endesarrollo, poniendo barreras al comercio e intentando pro-ducir los bienes y servicios que su poblacin requera; pero,al poco tiempo, se dio cuenta de que esa sustitucin en unpas pequeo no tena sentido.Posteriormente, Singapur intent unirse a Malasia mediantela Federacin de Malasia, en 1963, pero esto no unciondebido a las dierencias entre los pases de la organizacin.Entonces, se retir de all en 1965, estudi su entorno y sedio cuenta de que Japn estaba creciendo muy rpidamen-te con sus exportaciones.

As que Singapur decidi que esa iba a ser su estrategia.Teniendo en cuenta que era una isla y que a su alrededorse generaba mucho comercio, se deshizo de las barrerasal comercio, pero sin abrir sus puertas a la ligera (el BancoCentral de Singapur dise una poltica monetaria muyrgida para mantener baja la inacin).Dej que la tasa de cambio de su moneda otara, algo pre-coz para un pas en desarrollo, y dise mecanismos para


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operando all. Poco tiempo despus, cerca de 5.500 fr-mas estaban invirtiendo en su territorio.Hoy, si uno desea crear una nueva corporacin en esepas, ingresa a Internet y el proceso toma ms o menostres horas. Un tiempo rcord en el mundo.Su crecimiento econmico anual ha sido de 7,8% du-rante 37 aos; sus ahorros han sido del 51% del PIB; lainversin ha rondado generalmente el 38%; su inacines baja; su comercio es tres veces el PIB; tiene buen pre-supuesto pblico; si tiene dfcit fscal es muy pequeo,

y el supervit de la cuenta corriente es de alrededor del23% del PIB, el ms grande del mundo.Sin embargo, en el 2000 se dieron cuenta de que lacompetencia de China no se podra enrentar si seguancon los procesos y sectores productivos con que venanoperando, razn por la cual el Comit Econmico Estra-tgico empez a disear una nueva estrategia para lanacin, que se implement desde 2004.

orzar el ahorro del gobierno y de las amilias. Los singa-purenses cuentan con el denominado Fondo Central dePrevisin, un sistema de seguridad social obligatorio paratodos los ciudadanos, en el que el trabajador aporta unalto porcentaje de su salario (20%).De esta manera, se obliga a ahorrar ms, dejando pocodinero para gastar y generando recursos para avoreceragresivamente la inversin. En dicho pas tambin sepromovi la vivienda pblica, no porque les importaraotorgarles casas a las personas sino para incrementar el

nivel de empleo.Por otro lado, en 1968 Singapur envi a cuatro de susuncionarios a Estados Unidos: dos a Nueva York, otro aChicago y otro a los ngeles, con el fn de de atraer in-versin extranjera directa. En un primer momento, todoslos inversionistas preguntaban dnde quedaba Singapur;pero luego de que los emisarios consiguieron que visita-ran el pas, a los tres meses empresas extranjeras estaban


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Leccionessobre liderazgo

Aveces se conunde el liderazgo con la presidencia

de un pas, de una empresa, o con la primera

uncin ejecutiva. Esas son atribuciones ormales

coneridas al puesto de turno, pero en ocasiones se ejerce

un cargo de mando sin la autoridad que conere el ver-

dadero liderazgo.

Abunda la homila. Se escuchan algunos discursos en el

mundo de la empresa sobre el capital humano, el em-

powerment, el brainstorming, etc. Pero ms que predicar

necesitamos es practicar. Falta gente consistente que ms

que hablar, haga; personas que hagan lo que dicen y que

digan lo que piensan y sienten. De lo contrario, no es posi-ble una verdadera comunicacin.

De las miles de cualidades que podramos enumerar, dada la

complejidad del mundo de hoy, lo primero que se le pide al

lder, contrario a lo que mucha gente piensa, es humildad.

Liderar es transormar la realidad, puesto que no se lidera

aquello que se desconoce. Y para que haya una transor-

macin positiva de la realidad lo ms importante es estar

ligado a ella: no se puede liderar una realidad de la que

se permanece divorciado.

Se puede pelear con el jee, se puede pelear con la

pareja, pero no se puede pelear con los hechos. Cun-

tos proesionales enadados con los hechos! Cuntos

polticos aerrados a su ideologa, de espaldas a la rea-

lidad que supuestamente aspiran a gobernar! Cuntos

proesores enamorados de sus modelos, de sus teoras,

mirndose al ombligo! En las investigaciones encuen-

tran aquellos hechos que iban buscando, pero silencian

aquellos que ponen en tela de juicio la bondad de su

propuesta investigadora; eso no es investigar, eso es

manipular la realidad.

Cuntos periodistas opinan de espaldas a la inormacinms veraz y contrastada! Es interesante opinar, pero es

bueno asegurarse, proveerse de inormacin y, a partir

de ah, opinar y enriquecer a todos.

En el ondo, es estar empapados de las propias ideas y

ser incapaces de renovarlas, de ponerlas en interrogante;

hay un poco de soberbia que impide estar en contacto

con la realidad.

Se debe tener una mente abierta y un corazn humil-

de. La humildad es patrimonio de los uertes, puesto

Santiago lvarez de Mon

Direccin de personas

Talento, carcter, poder, disciplina e intuicin, algunos factores paratener en cuenta si se desea ejercer un genuino liderazgo. Sobre elloshabl el Dr. Santiago lvarez de Mon, profesor de IESE BusinessSchool, durante el LAMS 2010.


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que solo la persona que sabe, pregunta. Solo la persona

que sabe, escucha. Solo la persona que sabe, sospecha

estar equivocado.

As mismo, es menester del lder revisar sus idolatras

mentales, aectivas y morales, que impiden estar en con-

tacto con la realidad: eso es humildad. Todo empieza con

una observacin ntida, objetiva y rigurosa de la realidad.

Pero esa observacin no parte exclusivamente de los

ojos, involucra todos los sentidos, signica movilizarlos

en su totalidad.

Una mente abierta, humilde, empeada en aprender, no se

pelea con la incertidumbre porque sabe que es inherente

al ser humano. Y el cambio a veces es sinnimo de crisis.

Pero, qu sera de las personas si no conocieran las crisis?:

la crisis amiliar a raz de la prdida de un ser querido, lacrisis aectiva, la crisis de un traslado geogrco a un pas

lejano, la crisis de un despido Cmo seriamos si el viaje

de la vida estuviera jaloneado por cuestiones con total xi-

to? Seramos insoportablemente arrogantes.

Adems, en qu momento el ser humano se hace pregun-

tas uertes sobre su identidad? Cundo se indaga sobre

quin es y cul es su misin? Cundo se hace preguntas

serias? Cuntas personas se hacen preguntas serias cuan-

do les ha ido muy bien en todo? Casi siempre las preguntas

ms incisivas pertenecen a los momentos de crisis que, a lo

mejor, explican uturas bonanzas.

El talentoDirigir tiene mucho que ver con ayudar a la gente a descu-

brir su talento. Todos hemos venido al planeta Tierra con

talentos, aunque inortunadamente algunos permanezcan

ocultos. Por eso, no es agradable la palabra talento en sin-

gular ni asegurar que X persona es inteligente y la otra no.

Es mejor ser deensor de la teora mltiple de la inteli-

gencia: Inteligencias! El individuo que tiene inteligencia

musical, por ejemplo, no la tiene numrica. O el que tiene

inteligencia matemtica a lo mejor no la tiene para la poe-

sa. En Espaa hay un rern que reza: Lo que natura no

da, Salamanca no presta.Por otro lado, el talento no viaja solo. Cuando se descubre

el talento, aumentan el nivel de comprensin, compromiso

y conanza. As que no debemos esperar hasta el nal del

viaje para descubrir nuestros talentos.

El carcterQu tienen en comn Toms Moro, Enrique VIII, Nelson

Mandela, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Teresa de

Calcuta? Todos ellos tuvieron carcter para tomar deci-


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De otra parte, el mundo requiere lderes capaces de generar

y crear riqueza, no que hagan negocios raudulentos don-

de ganen cuatro. No es posible hablar de democracia con

desigualdades radicales entre una cpula elitista y una base

que se muere de hambre.

Desde el punto de vista de una sociedad democrtica, en

pases como Dinamarca o Finlandia los primeros ministros

entran y salen mientras la sociedad permanece robusta. En

cambio en otros pases ms inantiles hay una dependenciadel lder. Sucede lo mismo en el mundo de la empresa: el se-

creto de los grandes lderes est en ormar grandes lderes.

DisciplinaSi bien se requiere de talento y de carcter para ejercitar los

valores, tambin se necesita de disciplina. Y esta no es sin-

nimo de rigidez ni de infexibilidad. A travs de la disciplina,

por ejemplo, se trabaja y se mecanizan los movimientos

para que cuando se llegue a un partido de tenis se gane.

La disciplina, la repeticin, la mecanizacin, es lo nico que

permitir ganar el partido. Porque se piensa antes, se ana-

liza antes, se estudia antes; pero cuando llega el momento

del partido, se juega. Y cmo se gana un partido dicil?

Recordando todos los das que es un partido dicil? No.

Cualquiera que maneje presin sabe que debe trabajar

su talento y memorizarlo para que los resultados sean

los mejores.

IntuicinAlgunos lderes visionarios ven y olatean el presente y

el uturo cuando sus mentes se relajan y bajan el caudal

del subconsciente.

Dnde se alojan los antasmas? No se alojan en la

rodilla, se alojan en la mente, y esta siente cuando el

ser est lucido y concentrado o cuando est histrico ydescontrolado. Por eso la consigna es observar la mente,

anotar su ruido, no pelear con ella y ser consciente. Solo

as se puede tener claro si se debe montar un negocio

o no o si se tiene que casar con esa mujer que no lo

merece o no

Y como para este tema no hay conclusin, solo espero

que cuando la vida nos coja, nos coja desgastados y ago-

tados, pero que haya valido la pena el viaje.

siones. Nadie acompaaba a Toms Moro; su esposa y su

amilia lo presionaban para que cediera rente a los reque-

rimientos de su majestad, pero l se mantuvo rme en sus

valores y principios. Hoy, 500 aos despus, se sigue ha-

blando de l y se han escrito cientos de libros sobre su vida.

Por su parte, Mandela, un hombre que estuvo 27 aos

preso en una casa donde no haba aire, sali de la crcel y

le dio un abrazo a su carcelero.

De hecho, se dijo a s mismo en una conversacin entra-able, interior y ecunda: Nelson, acurdate que cuando

estabas en la crcel eras libre.

Cunta gente atrapada en las telaraas del poder y del

estatus! Muchos de los Premios Nobel han recibido dicho

reconocimiento durante los ltimos 20 o 30 aos de su

vida, mientras que pocos de los que han tenido xito tem-

prano luego vuelven a ser reconocidos. Por qu? Porque

ya no estn volcados en la investigacin, sino en intentar

estar a la altura de lo que la sociedad espera de ellos. Hay

una prdida de independencia; la inteligencia deja de estar

al servicio del carcter.

Poder y liderazgo polticoEs una realidad que el poder puede destrozar al individuo

que lo detenta. Por eso hay que tener prudencia y caute-

la, hay que guardar distancias y estar rodeado de amigos

que digan las verdades.

As mismo se necesitan valores, consistencia y coheren-

cia, pero tambin accin bajo previa refexin.

Algo preocupante es el dogmatismo, la gente que se cree

en permanente posicin de la verdad. Antonio Machado,

poeta espaol, deca: Tu verdad, no. La verdad. Y ven

conmigo a buscarla. La tuya gurdatela.

No obstante, es ms preocupante el otro extremo: el re-

lativismo imperante, predominante en la querida tribunaeuropea, donde conviven dos tesis: una, que arma que

no existen valores universales interpolares sino los que

cada cultura y sociedad entiende, y otra que asegura que

hay valores absolutos, por encima de las apreciaciones de

cada cultura.

As entendido, se puede estar ms de acuerdo con un

budista honrado que con un cristiano tramposo, porque

en esta paradoja se debe reivindicar es la honestidad

como valor universal.

Direccin de personas

L


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Retos queenfrentarla economa colombianaen los prximos aos Aldo Musacchio

Qu consecuencias traern el milln y medio de barriles diarios decrudo, previstos para la economa colombiana en los prximos aos?Cmo hacer para que el ahorro aumente y se pueda mejorar la inver-sin en capital fjo? Cmo manejar la riqueza petrolera de tal orma queno desbalancee el resto de la economa? Las respuestas a estos interro-gantes ueron presentadas por el Dr. Aldo Musacchio, proesor asociadode Harvard Business School, durante el LAMS 2010.


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Colombia est saliendo de un periodo muy dicil. Ha pasa-

do por situaciones muy complejas durante los ltimos 20

aos pero, aortunadamente, existe la percepcin de que

se estn empezando a superar. A continuacin expondr al-

gunas ideas sobre los escenarios en los que se ha avanzado,

pero tambin en los que hay muchos retos por enrentar.

EducacinEn cuanto al tema educativo, analizando algunos ndices

como el gasto por estudiante, se puede apreciar que en

Colombia la educacin bsica primara y la superior estn

bastante bien respecto al resto de Amrica Latina. Sin em-

bargo, quedan algunos vacos en educacin media, puesto

que el porcentaje de nios inscritos que estn en edad de ir

a la escuela secundaria solo ronda el 63%.

En cuanto a la calidad educativa, si bien en las pruebas

estandarizadas hechas a nios de 15 aos, escogidos alea-

toriamente entre 40 y 50 pases, Colombia no estuvo muy

bien rankeado en reas como ciencias y matemticas, es

un logro que ya compita internacionalmente.

Ahorro nacional y consumoObservando la estimacin del ahorro nacional como por-

centaje del PIB, y comparndolo con el de otros pases

como Mxico, Estados Unidos y China, Colombia tiene un

problema de consumo muy alto. Colombia consume casi

lo mismo que Estados Unidos, lo cual hace que el ahorro

sea muy bajo respecto a la tendencia latinoamericana y

norteamericana. El 61% o 63% (dependiendo del ao) del

PIB colombiano se va en consumo, a pesar de ser un pas

ms pobre que Estados Unidos.

China, por su parte, es ms pobre que Colombia, peroahorra el doble; y esto es importante para el crecimiento a

largo plazo porque el ahorro se convierte en inversin de

capital jo.

Estos ahorros domsticos se canalizan normalmente en

el sector privado, aunque en algunos pases tambin en

el sector pblico. Yo espero que en Colombia el sector

pblico haya adquirido esa responsabilidad, puesto que el

ideal es que ese ahorro se transorme en capital jo, que es

lo que hace que despus se pueda crecer a largo plazo. El

problema es que si solo se tiene el 23% de ahorro y parte

del dinero se destina a reemplazar el capital que se est

depreciando, es muy poco el capital nuevo que se puede

inyectar a la economa.

Si vemos el ahorro nacional de Colombia entre el 2002 y el

2003, este estaba alrededor del 13%. Ahora es cercano al

23%. En un lapso de 10 aos ha aumentado bastante, pero

se necesita ms para poder seguir creciendo. Se necesitainvertir ms y esto no se logra a menos que se ahorre ms

o se pida prestado en el exterior.

Futura bonanza petroleraActualmente se est hablando de un tema muy importante:

el crecimiento de la produccin de petrleo en Colombia. A

mediano plazo, Colombia empezar a producir ms de un

milln de barriles diarios de crudo y esto pondr al pas a

pensar hacia dnde va.

El sector petrolero en Colombia, en comparacin con otros

pases latinoamericanos, cuenta con empresas mucho ms

ecientes y transparentes. As mismo, la tasa de xito enexploracin en Colombia es de las ms altas del mundo; la

probabilidad es de alrededor del 50% y 60%, aparte de los

potenciales benecios y ganancias derivados de la tecnologa.

Adems, aqu se tiene una regla scal y una poltica para

saber qu hacer con el dinero excedente.

La bonanza petrolera o minera, si se maneja bien, puede

convertirse en una gran oportunidad para el pas y puede

llevar estos recursos extras de la economa al desarrollo de

inraestructura y a la mejora de las capacidades competitivas

de la nacin.

Pero, por otra parte, es preocupante que tanto el sector pe-

trolero como el minero sean sectores intensivos en capital,intensivos en tecnologa, pero de poca utilizacin de recurso

humano. Mientras va a ingresar una cantidad importante de

dlares por este sector, puede que se descuiden otros secto-

res intensivos en mano de obra, como el sector bananero o

caetero, lo cual puede complicar la generacin de empleo

que ya de por s es un problema.

Recordemos que en la administracin de Uribe se arranc

con un 20% de desempleo, luego se baj al 10% y ahora

se ha vuelto a incrementar la cira.

Anlisis


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16 Revista LAMS

Entrada de divisas y tasa de cambioLas divisas que van a entrar por petrleo pueden apre-

ciar el cambio, generando problemas para otros secto-

res como la agricultura, ya que sus productos sern ms

costosos para venderlos uera del pas.

Aqu hay una cuestin interesante y es que la demanda

de petrleo no solo viene de los Estados Unidos, sino

que ha crecido ms rpido en los ltimos ocho aos,por la aparicin de China en dicho escenario.

Para todos los pases latinoamericanos el 2003 ue

un punto de quiebre. De hecho, a partir de ese ao

se empez a apreciar el cambio en Colombia debido a

un punto de infexin: China, que empez a subir los

precios de sus productos.

De ahora en adelante habr ms presiones para que

el Banco de La Repblica maneje el cambio porque la

entrada de divisas va a ser ms uerte y el cambio se

apreciar ms rpidamente. Probablemente se va a

continuar con el sistema de controles de capital para

que no ingresen tantas divisas, pero las inversiones que

se necesitan en petrleo son muy grandes y muy ren-

tables; as que hay que pensar es en las consecuencias

que esto va a traer para los que no estn en el sector

del petrleo, puesto que esta tendencia va a continuar

y las exportaciones colombianas se van a volver ms

costosas, de acuerdo con lo que ha sucedido en otros

pases donde se ha descubierto petrleo.

Ser importante, entonces, que se gaste el dinero en

Colombia para que no aumente la infacin, que es un

poco lo que se ve en el caso de China, un pas que tiene

mucha entrada de divisas pero mantiene su cambio bajo

gracias a que pueden controlar sus bancos y mantener

la economa ms o menos estable.Pero en un pas como Colombia, donde el banco central

es independiente y donde hay una economa de libre

mercado, mantener ese sistema por mucho tiempo es

dicil y esa es la preocupacin para los exportadores:

deben pensar en su estrategia a largo plazo, que pasar

por competir con algo ms que precio.

En pases como Mxico y Brasil, conorme crece la econo-

ma y se aprecia el cambio, se vuelve ms cil pedir pres-

tado en moneda local, as que cambian las estructuras

de los gobiernos y se pasa de deuda en dlares a deuda

indexada a la infacin en moneda local, que no necesa-

riamente es ideal, pero que quita esa presin al cambio.

En China, donde existen los mismos problemas de las

exportaciones por la apreciacin del tipo de cambio,

hay empresas invirtiendo sumas considerables en el

desarrollo de nuevas tecnologas, de nuevas semillas,

de nuevos mtodos para aumentar la productividad

agrcola etc., lo que mejora notoriamente el panorama.

Chile tambin tiene el mismo problema: las exporta-

ciones minerales son muy altas debido a la entrada

de divisas y a que la inversin extranjera es elevada. Y

aunque los chilenos poseen buenos controles de capital,

durante el gobierno de Bachelet se tomaron ms medi-

das para mantener el peso un poco ms estable; en vez

de que entraran las divisas al pas, se crearon ondos

administrados por el Banco Central o el Ministerio de

Hacienda que se invirtieron uera de Chile, lo que man-

tuvo el dinero en dlares sin que circulara como pesos

chilenos, logrando que el cambio no se aectara, que

los precios dentro del pas no subieran y que cuando

hubiese crisis estos recursos entraran y aumentaran el

gasto social.


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17Revista LAMS

Claro, Chile no es Colombia. Chile no sali de lo que

Colombia viene saliendo, ni tiene un nivel de desigualdad

tan alto, ni tiene que hacer las carreteras y los puentes

que hay por hacer aqu. Por consiguiente, la tensin

poltica generada por presiones sociales que tendra que

resistir Colombia para permitir que los dlares del petr-

leo salieran al exterior sera altsima.

Otro actor preocupante es a dnde estn yendo las

exportaciones colombianas. El 33% de las exportaciones

se estn enviando a Estados Unidos, pas que atraviesa

la peor crisis de su historia reciente, dejando de lado a

pases que estn creciendo rpidamente como China, In-

dia o Brasil. Es decir, hay una especializacin muy grande

hacia un solo pas y la tarea es buscar otros mercados.

Pobreza y desigualdadEl enmeno de la pobreza tambin es preocupante. A

pesar de que Colombia posee unos ingresos signicativos

y una tasa de inversin extranjera importante, el proble-

ma de la pobreza ha sido persistente. Y si no se buscan

actividades en donde haya generacin de empleo, sobre

todo para la gente ms pobre de la sociedad, pueden

resurgir situaciones de violencia que opaquen los logros

que se han obtenido hasta el momento.

Existe un indicador de desigualdad que es el coeciente

de Gini, en el que estar ms cerca de cero signica que

hay muy poca desigualdad y estar ms cerca de 1 sig-

nica que hay mucha desigualdad. Colombia tiene un

ndice de 0,58, el ms alto de Latinoamrica continental.

Hait est peor, pero despus de este pas Brasil haba

sido siempre el ms desigual; sin embargo, en los ltimos

ocho aos redujo ese coeciente y Colombia es ahora el

pas con el ndice ms alto.

La estrategia de desarrollo de Colombia tiene que atacar

este problema de rente. El sector privado, por ejemplo,

tiene una gran responsabilidad y es la creacin de empleos.

Es un hecho que ahora est pasando el tren global y

Colombia lo est alcanzando, se est subiendo, pero el

tren est ganando uerza y la nica orma de permane-

cer en l es crecer y mantenerse productivos; esa es una

responsabilidad del sector privado, no del gobierno. Si

se quiere estar en el tren, hay que movilizarse cada ao,

actualizarse, leer y ver cmo mejorar lo que se hace.

Lo ms impresionante de China no es lo que acumula,

sino que siempre est tratando de mejorar, y eso es lo

que se tiene que hacer; el objetivo no debe ser solo

acumular, sino mejorar la productividad de lo que se

tiene, aunque el entorno sea adverso. L


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18 Revista LAMS


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19Revista LAMS

Una cosa es ser efciente y otra es crear el uturo, estable-

cer algo que no exista. As lo entienden los emprende-

dores de hoy. Pero, qu caractersticas tienen en comn

estos personajes?

Hay algo que une a casi todos: toman su industria, rom-

pen paradigmas y cambian el ritmo de la misma.

Se podra pensar que esto solo lo realizan los genios,

pero nada ms alejado de la realidad. Desde una compa-

a local o multinacional, en cualquier sector, se puede

crear uturo. Veamos algunos casos de xito.

Cs N. 1

Ruy Barba era consultor de la empresa portuguesa So-nae, dedicada a la creacin de sotware. Despus de untiempo, Barba se march de la organizacin con otros

seis consultores y cre su propia compaa.Pasados seis meses, ya estaban escritos todos los proce-

sos de la nueva empresa, lo cual no era usual.En cada uno de los libros estaban todos los procedimien-tos que se necesitaban para trabajar en la compaa.

Retos delconocimiento:crisis, crecimientoe innovacin

Estos ueron publicados en Internet y, desde entonces,estos son actualizados cada mes con las sugerencias delos empleados.

Adems, establecieron la regla de la no excepcin, quese traduce en que toda la compaa debe uncionarcon los mismos parmetros. Es decir, si hay que darleun blackberry a uno de los consultores de sotware,los dems tambin deben tenerlo. As mismo, todoslos salarios estn publicados en la pgina web y existecompleta transparencia.

En cuanto al producto, lanzaron un sotware muy tilpara las empresas de teleona del mundo. Dado que aestas, cada vez que acturaban a sus clientes, se les esca-

paban varias llamadas que las compaas haban hechoy que el sotware tradicional no captaba, Barba diseun programa antiraude que permita recuperar todos losujos de ventas que se haban perdido.Despus de 10 aos, tienen como clientes a ms de 60operadores de teleona en ms de cuarenta pases; algobastante inusual, y ms en un pas como Portugal, queno es precisamente la cuna de los tecnlogos.

Ma. Julia Prats

Innovacin empresarial

A travs de casos empresariales reales, la Dra. Ma. Julia Prats,profesora de IESE Business School, insisti en algunos plantemientosque deben tenerse en cuenta a la hora de querer innovar, que por cierto"no es para genios, sino para personas perseverantes y apasionadas".


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20 Revista LAMS

Cs N. 2

Inge, consultora que se dedicaba al head-hunting en unacompaa belga en el ao 98, se acerc cierto da a su jee yle dijo: Oye, veo que hay un movimiento en la web y debe-ramos hacer algo al respecto. Este rechaz la propuesta,arguyendo que el head-hunting era un tema de personaa persona, as que ella se march de la empresa y cre su

propia frma. Sin embargo, era una apuesta dicil puestoque Inge tena 35 aos y tres hijos por mantener.Inge comenz a presentarse a todos los concursos paraemprendedores; gan unos cuantos y estos le ayudaron amejorar su situacin econmica y su curriculum. Fue enton-ces cuando consigui un inversionista para su compaa.Luego, para crear la marca y darse a conocer, se le ocurricontactar a Garry Kasparov, uno de los mejores ajedrecistasdel mundo dedicado a jugar partidas mltiples si se le con-

trata. Lo llam a Bruselas y este le dijo que cobraba 50 mileuros por jugar contra 25 personas a la vez.Qu hizo Inge para conseguir tal suma de dinero? De-cidi que 20 de los posibles jugadores iban a ser empre-

sarios belgas a los cuales les vendera el derecho a jugarcontra Kasparov y los cupos restantes los reparti entrelos mejores jugadores del colegio de sus hijos a travs deun concurso previo.

El da de la partida, ella sali en televisin, radio y revistas.Fue prcticamente un evento nacional y apareci, con sumarca, todo el tiempo al lado de Garry, convirtindose enla empresaria ms conocida de Blgica. Cunto le cost?Cero euros.

Adems, tuvo la suerte de que el da en que Kasparovtermin de jugar la partida se march a su pueblo, a SanPetersburgo, y justo en el momento en que aterriz lodetuvieron por un lo poltico. Por lo tanto, durante la

semana siguiente sigui saliendo en todos los peridicosque el jugador haba sido detenido despus de jugar las

partidas; es decir, otra semana gratis de publicidad paraInge. Ahora, esta mujer ha convertido esa partida mltipleen una tradicin.Todos los aos van nios ajedrecistas a jugar con ella, yha establecido un concurso en el que participan todos loscolegios pblicos del pas para saber quines sern los cinconios que enrentarn a Garry en simultnea. Adicional-mente, a los nios que desean entrenarse para el campeo-nato ella les regala un tablero.

Existen tres planteamientos que sera bueno analizar en

torno a estas historias; el primero, que s pni-s n xisn, h q cs.En segundo lugar, s n s gsin s cisis;

la dierencia entre quienes tienen xito versus quienesno lo tienen, no radica en saber manejar el xito, sino

en saber manejar las crisis por las que todo proceso de

crecimiento pasa.

Por ltimo, s n s p gnis, s p gn qj, p gn q ic ip, psn-ci psin q hc.


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21Revista LAMS

lograr un acuerdo, determinar la inanciacin, etc.Desde luego, muy sencillo en teora pero con una eje-cucin que requiere un modelo y un buen diseo.

INNovaCIN y CreCImIeNto:la eCuaCIN del CambIoExiste una ecuacin denominada ecuacin del cambio.

En esta, la I representa el inconormismo. Cuando la gen-

te est gordita y eliz, pedirle que cambie es mucho ms

dicil; a la gente hay que moverla para que realmente

empiece a cambiar.

Hay dos ormas de poner a la gente inconorme: una es

crear una crisis en la compaa, que no me agrada porque

es manipuladora; y otra es hacer que la gente se mueva

porque quiere ser mejor. Es decir, crear estas inconormida-

des a travs de la bsqueda de ideales. Si nuestro objetivo

es ser la mejor empresa del pas, le hemos puesto un ideal

a la gente, un objetivo para que se mueva; y esto solo lo

inspira un buen directivo.

La M es el modelo. A veces se le pide a la gente que cam-

bie, pero sin contarle por qu ni para qu, y no se puedepretender que los colaboradores entiendan que deben

cambiar sus rutinas y salir de su zona de conort sin saber

el porqu.

Entonces, una de las cosas ms importantes para el directi-

vo es hacer que todos en la organizacin tengan claro para

dnde va la compaa; saber comunicarlo, de tal orma que

Cs N. 3

Otis Alemania abrica ascensores y escaleras elctricas.Para el ao 2000, el diagnstico de la compaa eraque estaba creciendo pero de orma no orgnica; esdecir, por adquisiciones, y necesitaban generar esecrecimiento orgnico al que le haba apostado un parde aos sin resultados.

Se preguntaron entonces dnde se haca el dinero y culdeba ser el modelo econmico, y comprendieron que noera con la venta de las escaleras sino con el mantenimiento.

As que el reto era tener la oerta de mantenimientobien controlada y no solo las ventas. En el diagnsticoencontraron que cuando la compaa venda una esca-lera elctrica, al cabo de un mes esta perda el contratode mantenimiento. Por lo tanto, exista un problema deuna empresa centrada en producto sin una capacidadde servicio al cliente.Pensaron que era absurdo que esa capacidad no estu-viera dentro de su compaa y decidieron darle la vuel-ta por completo. Pas de estar centrada en el productoa estar centrada en el servicio.Pero para dar el salto, los directivos de Otis necesitabanuna orma sencilla de comunicar a toda la organizacinla decisin, con el in de que estuviera alineada con elcambio. Crearon un modelo, transmitieron correcta-mente hacia dnde iba la compaa e intentaron hacerun proceso lo ms justo posible. Actualmente, susndices de crecimiento estn por encima del 20% de loque su sector creca el ao que decidieron emprenderel cambio. El resultado ue espectacular, y ms si setienen en cuenta las diicultades que sabemos implicacambiar a los alemanes, y en tan solo un ao.

En Otis se cre una oportunidad al cambiar la experien-cia del cliente a travs de una herramienta muy sencilladenominada cadena de consumo. En esta se especiic

punto por punto cules eran los momentos en los queel cliente se encontraba con la compaa, para que alinstante de detectar una necesidad se oreciera una so-lucin inmediata: seleccionar al proveedor (ojal ellos),

Innovacin empresarial

La diferencia entre quienestienen xito versus quienes nolo tienen, no radica en sabermanejar el xito, sino en sabermanejar las crisis

= (I,M,P,)


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22 Revista LAMS

los colaboradores comprendan el modelo y que trabajen

conjuntamente de acuerdo con este.

P es el proceso, que tiene que ser justo y transparente, y ms

cuando este implica despedir gente o trasladarla de rea.

Por ltimo, est , que podemos denominar como el ruido

del sistema. Es decir, los elementos de incertidumbre, que son

inevitables a pesar de haber realizado de manera correcta el

proceso de cambio.

Cs N. 4

Bonnier es una editorial sueca que cuenta con lneas delibros y revistas; es una empresa amiliar que va en latercera generacin. Corra el ao 98 y llevaba diez aos

perdiendo dinero. Entonces Jons, miembro de la amiliaque perteneca al consejo de la administracin, cansadode recibir el inorme de prdidas cada trimestre, decididespedir al director general y tomar su lugar. Estaba dis-

puesto a hundir la compaa del todo o dejar de perder

dinero y sacarla adelante.Qu se hace durante los primeros das cuando se llegaa una compaa que lleva diez aos perdiendo dinero?

Jons decidi no tomar ninguna decisin hasta no en-tender qu era lo que estaba sucediendo. Analiz losnmeros de los ltimos diez aos y luego entrevist a su

gente para realizar un diagnstico: los colaboradores sesentan perdedores, sentan que trabajaban en una com-paa que perda dinero y que haba perdido prestigio enla ltima dcada; por tanto, sentan que su trabajo notena ningn valor para nadie.Despus de cuatrocientas horas de entrevistas, cada ca-

beza de lnea, de revista y de libros pas a ser un centroy a tener su propia cuenta de resultados, asumiendo msresponsabilidad. Desde 1998 y hasta el 2007 Bonnier haestado creciendo dos dgitos por encima del mercado yha maniestado que en la crisis le ha ido muy bien por-que la gente viaja menos y lee ms.Cambiaron de producto? No. Cambiaron de mercado?No. Despidieron a alguien? Tampoco. Lo que hicieron

ue valorar a las personas y delegar responsabilidades enellas; farse de su criterio e incluso delegarles el manejode contenidos.No era una repblica anrquica, pero se delegaron res-

ponsabilidades hacia abajo, liberando el potencial quetodos tenan ese trabajo requera cierta creatividad.

Cs N. 5

Cul era el activo ms importante de Avon? Su gente,sus vendedoras y consultoras; es decir, su canal. AvonBrasil estaba perdiendo dinero desde haca aos y eldirector general, desde Estados Unidos, orden que sehiciera algo, a lo cual el director de la flial en Brasil le


25/36

23Revista LAMS

respondi que le permitiera ejecutar un plan que l tena.La respuesta ue afrmativa. Entonces, el director iden-tiic como su mayor potencial a las vendedoras y se

pregunt qu poda hacer para que ellas vendieran ms,para que tuvieran un mejor margen.Si quera sacar a la compaa adelante, necesitaba me-

jorar el margen de las ganancias. As que se le ocurri,en primer lugar, hacer promociones. Pero luego pensque lo ms importante era que el canal uera compatiblecon lo que estaban haciendo. l saba que las ventas sedaban, generalmente, tomando un ca en la casa deuna amiga.

A raz de esa realidad, consider que adems del ma-quillaje deban vender bisutera. Encontr que esta tena

unos mrgenes tremendamente altos, y ms si estabaelaborada de orma artesanal, con lo cual consigui laflial ms rentable de Avon en todo el mundo.De nuevo, en esta historia evidenciamos cmo se hacreado una oportunidad despus de un diagnstico bienhecho. Y una oportunidad se crea para salir de una crisis

o para seguir creciendo.

En conclusin, la experiencia no es tan importante, ni

siquiera los medios. Lo crucial es tener visin y unas

ganas irrebatibles de hacer cosas bonitas, originales,

divertidas e interesantes. Esto debe servir de inspiracin

para que haya ms innovacin e iniciativa en todas

nuestras compaas. L


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24 Rvsta inALDe Edicin 29

Sociales

Este es el registro de los mejores momentos vividos durante el LAMS 2010

Obdulio Velasquez Posada, Alejandro Hoyos y Catalina Hoyos Jos Fernando Murcia y Natalia Londoo

Participantes Lams 2010

24 Rvsta LAMS


27/36

Participantes del PAD, de Per

Jose Roberto Sierra , AlejandraPereira y Alberto Restrepo

Diego Fernando Acosta, Lida Botero, LuisFernando Caicedo y Luis Alfonso Arbelez

25Rvsta LAMS


28/36

26 Rvsta inALDe Edicin 29

Jaime Quintero, Cecilia Duque, Marcia Mara Michielin, Luz Mara Tabares y Rubi Rasmussen

Jorge Hernn Valencia, Augusto Garca y Carlos VillaDavid Castle, Fernando Molina Soto y Adalberto Zambrano

26 Rvsta LAMS


29/36

Gonzalo Lzaro, dgar Ceballos yFabiola Sojet Borrero

Adriana Lpez, Natalia Londoo, Gloria Aguilar Dazy Ana Mara Gmez Hincapi

Participantes en sesin

Pedro Nio, Pilar FrisanchoCabrera y Germn Meja

27Rvsta LAMS


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28 Revista LAMS

Creacin de valor combinado:el nuevo reto de la alta direccin

Much se ha hablad sbre las nueas tendenciasde direccin y sbre las tecnlgas de gestinempresarial. As mism, se lanzan precipitads

juicis sbre las nueas prpuestas que apuntan a incre-mentar la prductiidad de las persnas y, pr ende, delas rganizacines. Parte de las bseracines crticas secentran en que ls cncepts bsics se isten cn tr-mins nedss y se cnierten ms en nueas rmas de

mercadear el cncimient de las herramientas de gestinempresarial, que en el erdader reej de ls nedsshallazgs sbre la rma en que se deben cnducir las em-presas de hy. Inclus, se ha llegad a plantear de maneraapresurada que tdas las tendencias sn iguales per cndierentes nmbres.L ciert es que la prundidad de estas tendencias se basaen inestigacines que desarrllan mentes que estudian e


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29Revista LAMS

interpretan el entrn y el cmprtamient human y

rganizacinal para, a partir de la bseracin emprica ydefnicin de mdels analtics, llegar a prpuestas quellaman la atencin sbre nues camins y paradigmasa la hra de gestinar las empresas e institucines. Perms all de abrir un debate sbre autras, prpiedadesintelectuales e impact igencia de tendencias y herra-mientas de direccin, se recnce la inquietud cntinuade inestigadres de uniersidades y business schoolsbrecm hacer ms rentables las empresas y cm mejrar lalabr directia.As mism, en la agenda del managementha estad pre-sente la innacin cm clae para la sustentabilidad; elliderazg cm mtr de la transrmacin; las persnascm prtagnistas del cambi, y el entrn rganizacinaladaptad y abiert a las tecnlgas 2.0 para el sprte dedicha innacin. Tds ests medis han permitid a lasrganizacines escger las tecnlgas, metdlgas degestin y, en general, el sistema que requieren en determi-nad mment para su ptima peracin. El men est ah,per el talent para descirar la rmula ms adecuada esten la alta direccin de las empresas.En este sentid, es nuestr dese initarls al LATIN AME-RICAN MANAGEMENT SEMINAR, un encuentr nic dedirectis latinamericans que trasciende ls habitualesespacis de reexin y anlisis, guiad pr presres de

tres de las ms prestigisas escuelas de negcis del mund:Haard Business Schl, Darden Schl Business e IESEBusiness Schl.A tras de una actitud autcrtica, en el LAMS 2011 seganar exibilidad y se asimilarn dierentes metdlgasy marcs mentales. El bjeti fnal es que el directi deprimer niel piense, alide e identifque en el hy las parti-cularidades y tendencias, as cm ls pr qu, ls para quy ls cn quin de su negci empresa.Pr tr lad, el entrn cmpetiti hace pensar que las

cmpaas deben perflar el mercad y sus caractersticas.

En ese sentid, el directi asume que sus accines y lasde sus rganizacines impactan, pr ejempl, ya n sl elmercad sin el medi ambiente; y el sistema ecnmicasume un mayr cmprmis y defne alcances para tras-cender la creacin de alr netamente fnancier, tmanden cnsideracin trs cmpnentes que tambin generanalr. De esta manera se da ida a un alr ms integradr,clabrati y sstenible.

El LAMS 2011 se presenta cm una experiencia iniguala-ble que le apunta al ret de ganar eectiidad en la gestinrganizacinal. Ls cntenids de las areas acadmicascrearn la atmsera aprpiada para rebasar esa nuea ten-dencia del managementque ns exige ser directis msamplis de pensamient, clabratis, exibles y dispues-ts a entender que la prductiidad es la suma resta detds ls actres inlucrads.

Germn A. Meja

ENTORNO

CREaCiN dE valOR

ECONmiCO

CREaCiN dE valOR

amBiENTal

CREaCiN dE valOR

SOCial

INTERACCINECoNMICA

CoN IMPACToSoCIAL

INTERACCINECoNMICA

CoN IMPACToAMBIENTAL

INTERACCINSoCIAL CoN

IMPACToAMBIENTAL

CREACINDE vALoR

CoMBINADo

Latin American Management Seminar LAMS 2011

Director PADE - LAMS

L


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30 Revista LAMS

Claustro de lujo

Dr. Luis M. Huete Ph.D.Profesor de IESE Business School, de la Universidad de Nava-rra. Es licenciado en Derecho, MBA de IESE y Doctor de la Uni-versidad de Boston. Fue becario Fullbright y su tesis doctoral fuepremiada como la mejor tesis doctoral nalizada en Estados Uni-dos en 1988. Ha dictado clases en programas para ejecutivos enHarvard Business School, Thunderbird (Ginebra) y ESMT (Berln),entre otras escuelas de negocios. A lo largo de estos aos ha tra-bajado como asesor para ms de 500 empresas en 50 pases.

Los profesores que nos acompaarn en el LAMS 2011 son:

Dr. Sherwood C. Frey, Jr. Ph.D.Profesor de Darden School of Business desde 1979. El Dr. Freyensea, investiga, escribe y asesora en las reas de negocia-cin y manejo de riesgos de capital. Est dedicado al MBA deDarden y a programas de desarrollo, as como a una ampliavariedad de actividades privadas nacionales e internacionales.Ha obtenido reconocimientos en varias ocasiones por Darden

School of Business - Universidad de Virginia por su enseanzay servicio a la comunidad. Antes de Darden, fue miembro deHarvard Business School y consultor del Departamento de De-fensa de Estados Unidos. Tiene un AB (Matemticas) y un MS(Ciencias de la Ingeniera), as como un Ph.D. en investigacinde operaciones de la Universidad Johns Hopkins.

Dr. Jos Ramn Pin Ph.D.Profesor del Departamento de Direccin de Personas en las

Organizaciones de IESE Business School, de la Universidadde Navarra. Es licenciado en Ciencias Econmicas, Master enEconoma de IESE y Doctor en Sociologa de la UniversidadPonticia de Salamanca. As mismo, es director de IRCO (TheInternational Research Center on Organizations) y de CELA(The Center for Enterprise in Latin America). Desde 2005 hadirigido el programa Executive MBA del IESE en Madrid y re-cientemente fue nombrado miembro del Comit Acadmico deNegocios de Barna Business School.


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31Revista LAMS

Dr. Richard Vietor Ph.D.Profesor Paul Whiton Cherington de administracin de em-presas de Harvard Business School y Senior Associate Deanpara la Iniciativa Asitica. El Dr. Vietor ensea regulacin de

negocios y poltica econmica internacional. Recibi su gra-do B.A en Economa del Union College, un M.A en Historia,de Hofstra University, y un Ph.D en Historia de la Universidadde Pittsburgh. Fue designado profesor de Harvad en 1984.Ha escrito siete libros y preparado ms de 85 casos en te-mas de energa atmica, regulacin de gas, contaminacinambiental, no regulacin de aerolneas, telecomunicacionesy servicios nancieros. Sus investigaciones sobre polticasde gobierno y empresa e impacto del entorno econmico sehan publicado en numerosos libros y revistas especializadas.

Informacin e inscripcionesTelfono (571) 861 4444 Ext. 2340

E-mail: [email protected]

Dra. Beln Villalonga Ph.D.Profesora asociada en el Departamento Financiero de Har-vard Business School desde el 2001. Es licenciada en Fi-nanzas del Colegio Universitario de Estudios Financieros deMadrid, Master en Economa y Doctora en Administracin dela Universidad de California, en Los ngeles. Obtuvo un se-gundo doctorado en Economa de la Empresa de la Univer-sidad Complutense de Madrid. Ha desarrollado y ensea laelectiva de crecimiento, nanciamiento y gestin de empre-sas familiares y cerradas en el MBA, as como en el curso dedoctorado de Gestin y Mercados. En 2010 recibi el PremioWyss de la excelencia, de Harvard Business School, por elasesoramiento a los estudiantes de doctorado.

Latin American Management Seminar LAMS 2011


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32 Revista LAMS

martes 6 miercoles 7 jueves 8 vierNes 9Hora

Tabajo e eqpo

Coee Beak

Coee Beak

Coee Beak

Aezo

Decc deOpeacoeLuis M. Huete

IESE


IESE


IESE

Tabajo e eqpo

Coee Beak

Coee Beak

Coee Beak Coee Beak

Aezo

Decc de Peoae a OazacoeJose Ramn Pin

IESE

Decc de Peoae a Oazacoe

Jose Ramn Pin

IESE

Decc de Peoae a Oazacoe

Jose Ramn Pin

IESE

A de DecoeEtatca

Sherwood Frey

DARDEN School of Business

A de DecoeEtatca

Sherwood Frey


A de DecoeEtatca

Sherwood Frey


Tabajo e eqpo

Coee Beak

Coee Beak

Aezo

EnCuEnTrOEmPrEsAriAl yDE nEgOCiOs

EnCuEnTrOEmPrEsAriAl yDE nEgOCiOs

Potca de EpeaBeln VillalongaHARVARD Business School

Potca de EpeaBeln Villalonga

HARVARD Business School

Potca de EpeaBeln Villalonga

HARVARD Business

School

Tabajo e eqpo

Coee Beak

Coee Beak

Etoo Ecoco,Potco socaRichard Vietor


Etoo Ecoco,Potco soca

Richard Vietor


Etoo Ecoco,Potco soca

Richard Vietor


COnfErEnCisTAinviTADO

7:30 - 8:30

9:50 - 10:05

11:25 - 11:40

15:50 - 16:05

13:00 - 14:30

8:30 - 9:50

10:05 - 11:25

11:40 - 13:00

14:30 - 15:50

16:05 - 17:25

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REVISTA LAMS, SEPTIEMBRE 2011