Retour d'expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

Retour d’expérience: Les indicateurs de performance en maintenance

9 décembre 2004S. BAELDE

AFIM BOURGOGNE - DIJON

Stéphane BAELDEIngénieur Consultant en optimisation des ressources de production

25. BESANCON

Mail : [email protected]




Pourquoi? Un contexte exigeant !

réactivité, évolution, complexité, une maîtrise économique étendue(coûts, délais, qualité, pérennité,...)

Une nécessité

de mesurer d'avoir les moyens d'agir au bon endroit




États des lieux

Les outils actuelssouvent,

- complexes;- uniquement financiers;- ne font que constater;- peu participatifs;- peu structurés et hiérarchisés




Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

Outil de mesure et de suivi- simple à mettre en oeuvre et à alimenter- pertinent, utile et sans superflu- personnalisé aux besoins et problèmes de chaque entreprise

Outil de pilotage- permet à chacun de positionner sa participation aux objectifs

de l'entreprise- gère des mini-projets qui contribuent à l'atteinte des objectifs

de progrès





Quelques principes

Des Tableaux de Bord clairs avec :des informations "obligatoires" sur l'activitédes informations de suivi des objectifsdes informations sur les actions de progrès en cours ou à venir

Une forte participation

Une démarche dans l'esprit de la Qualité Totale





Pour progresser

- Fixer des objectifs quantifiés en qualité, coût, délai sur un horizon donné

-Permet de se projeter, prévoir et visualiser les grandes Orientations

-Montrer la direction à suivre et obtenir l’adhésion de la majorité.




La Méthode

Prendre en compteles objectifs stratégiques

Identifier les activités majeures (fonctions et processus) et axes de progrès possibles

Identifier les facteurs influents (leviers)

Identifier les facteurs les plus pertinentspour atteindre les objectifs et choisir les indicateurs




Définition

Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.




• Les indicateurs sont des critères de production permettant de :

Mettre en évidence la nature des pertes de productionAssurer un suivi des performancesContrôler la bonne évolution de l’amélioration de la performanceSensibiliser les opérateurs à l’amélioration de la performance

T.R.S.= 65 %Taux de

disponibilité = 85 %

Taux de performance = 85 %

Taux de qualité = 90 %

Presse CYPRESS




Un indicateur, véritable contrat de progrèssuivi de projet service :n° f...

Pour l ’entreprise

Objectif : Réduire les arrêts imprévusIndicateur : Nombre d'heures d'arrêtSource : G.P. Mr Martin

Pour la maintenanceObjectif : Développer le préventifIndicateur : Temps consacré au préventifSource : Feuille de relevé des temps jour. Mr B.A surveiller : Coût de la maintenance,...

t

v




Le TRS est une méthode d’analyse de l’outil de production

Le TRS. est un indicateur de l’outil de production

Le TRS pour connaître et augmenter l’efficacité des équipements de production




Calcul du TRS

TEMPS OUVERTURE T.O.TEMPS REQUIS T.R.

T.A.I.T.A.P.T.F.

T.U.

PRO

DU

CTI

ON

BO

NN

E

NO

N Q

UA

LITE

MA

NQ

UE

INFO

RM

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ON

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TRET

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,…PA

NN

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NO

N C

YC

LET.N.F.

TEMPS TOTAL T.T.

FER

MET

UR

E A

TELI

ER




TEMPS OUVERTURE T.O.TEMPS REQUIS T.R.

T.F.T.N.F.

TEMPS TOTAL T.T.

T.U. T.R.S. = T.U. / T.R.

T.U.

T.O.

T.R.G = T.U. / T.O.

T.R.

Calcul du TRS




Pour augmenter le TRS,il faut faire la chasse

aux temps de non production

Analyse des rubriques du TRS

Les leviers d’augmentation du TRS




T.A.I. TEMPS D’ARRÊTS INDUITS

Perte de production liée à l ’environnement machine

Matière

Opérateur

Information






Matière

Opérateur

Information

Manque matière

Mauvaise matière

Matière en stock

A l’approvisionnementAu lancement

logistiqueRupture de stock appros, ordonnancement

logistiqueachats, qualité

Perte de production liée à l’environnement machine






Matière

Opérateur

Information

Opérateur absent Opérateur occupé

Affectation des activités







Matière

Opérateur

Information

Manque programme machine, dossier technique, feuille OF,….

Méthodes fabrication







Matière

Opérateur

Information

Actions sur l’organisation de la production






T.A.P. TEMPS D’ARRÊT PROPRE

Temps d’arrêt fonctionnel

Pannes et micro-arrêts

Changement de fabrication

Changement d’outil

Nettoyage

Réduire le temps de non production en :- anticipant l’action- préparant les outils- adaptant la machine








Temps de non détection

Attente maintenance

Temps de maintenance corrective


Fréquence d’apparition








Attente maintenance



Fréquence d’apparition Réduire en développant la maintenance préventive




T.A.P TEMPS D’ARRÊT PROPRE


Réduire en développant les systèmes d’alarme et en organisant la surveil-lance de la production




Attente maintenance










Réduire en agissant sur l’organisation de la maintenance





Attente maintenance







Temps actifs (diagnostic, réparation, remise en route)

Agir sur la formation

Temps annexes (appro pièces et outillage)

Agir sur l’organisation de la maintenance





Attente maintenance






Pertes sur cycle

Pertes qualité

MaintenanceMachine

Composants Contrôle qualité

Opérateur Formation

Actions qualité approche produit / moyen /opérateur

Pertes sur temps de fabrication





L’élaboration du TRS nécessite le suivi des activités et événements se produisant sur le poste de charge

Ce suivi peut être effectué soit manuellement, soit en utilisant un outil informatique spécialisé

Le relevé des informations




Activité Début Fin quantité rebuts Commentaires

OF n° XXXX machine M1 Opérateur Y

Prod 8h00 9h12 236 4

Panne 9h12 9h36 Panne a

Prod 9h36 10h39 207 3





En faisant le suivi de la production sur un poste de charge, on obtient toutes les informations nécessaires à la construction du TRS

Recommandations :

- enrichir les rubriques en fonction des besoins

- ne pas sous-estimer la dimension humaine





L’utilisation d’un logiciel, permet :

- de faciliter le relevé des informations ( prise d’informations sur les machines, interface opérateurs,…)

- de calculer automatiquement le TRS

- de faciliter l’analyse du TRS





- d ’avoir des indicateurs fondamentaux pour prendre des décisions.

- de prioriser les actions.

- d ’impliquer tous les services de l ’entreprise.

- l ’élaboration du TRS nécessite un suivi manuel ou informatique des activités/évènements se produisant sur le poste de charge (boîtiers ,……).

- de décloisonner la responsabilité du rendement.

Le TRS permet :




Sa mise en place nécessite :

- un chef de projet : pas spécialement le Responsable Maintenance ou Production.

- une localisation stratégique dans l ’atelier de production.

- une durée de mise en place en corrélation avec l ’ampleur du projet.

- un moyen de suivi ( feuilles de suivi,……….).




Diagramme des temps de maintenance

Temps de Maintenance

Temps de Maintenance Temps de MaintenancePréventive Corrective

Temps de MaintenanceSystématique

Temps de MaintenanceConditionnelle

Temps actifde

MaintenanceSystématique

Temps annexesde MaintenanceSystématique

• Temps logistiques • Temps de préparation

Temps actifde MaintenanceConditionnelle

Temps annexesde MaintenanceConditionnelle

• Temps logistiques • Temps de préparation

Temps annexesde Maintenance

Corrective• Temps administratifs• Temps logistiques• temps techniques• Temps de préparation du travail de Maintenance (études, méthodes, ordonnancement, etc)

Temps actifde Maintenance

Corrective• Temps de localisation de la défaillance• Temps de diagnostic• Temps de dépannage ou de réparation• Temps de contrôle et d’essais finals




Diagramme de décomposition des temps de panne

Temps de Panne TP

Lié aux outils

Lié à la machine

Lié au produit

Temps de NonDétection de Panne

TNDP

Temps d’AttenteMaintenance

TAM

Temps d’arrêt proprepour MaintenanceCorrective TMC

Temps Actif deMaintenance

Corrective TAMC

Temps d’Approvision-nement des Pièces de

Rechange TAPR

Temps d’Approvision-nement d’Outillage

TAO

Temps DiagnosticTDIA

Temps de RéparationTREP

Temps de Remiseen Service TRSe




Conséquences des arrêts de productionArrêts provoqués

MaintenancePréventive

Changementde production

RalentissementPerte de fonction

Microdéfaillance

Pannedurable

Avariegrave

Défaillance partielle défaillance complète

Coût des nuisancesindustrielles

Coût de non sécurité

Coût des mesurespalliatives

Pénalités contractuelles

Coût des stocksintermédiaires

Coût de non Qualité

Dommagesmatériels

immatériels

Indisponibilité

Non Qualité

Perte derendement

Perte de productionManque à gagner

Coût des équipementsexcédentaires

Conséquences Coûts




Les exemples




Les pertes de production

Une presse en usine estampeUne presse en usine estampe80 couvercles/h.80 couvercles/h.

Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 Cette presse a été conçue pour une cadence de 100 couvercles/h.couvercles/h.

Pourquoi la presse ne produit pas cePourquoi la presse ne produit pas ce qui est prévu ?qui est prévu ?




L'arbre des temps de défaillance

TEMPS UTILE

A

B

C

D

TEMPS D'OUVERTURE

TEMPS BRUT DEFONCTIONNEMENT

TEMPS NET DEFONCTIONNEMENT

Temps dechgt. d'outil

Temps depanne

Tempsmicro-arrêts

Ralentissements

Pertes dequalité

Pertesdémarrage

PRODUCTION THEORIQUE

PRODUCTIONBRUTE DE FCT

PRODUCTIONNETTE DE FCT

PRODUCTION UTILE

LES PRODUCTIONSLES TEMPS




L'arbre des taux de défaillance

A

B

C

D

Temps dechgt. d'outil

Temps depanne

Tempsmicro-arrêts

Ralentissements

Pertes dequalité

PRODUCTION THEORIQUE

PRODUCTIONBRUTE DE FCT

PRODUCTIONNETTE DE FCT

PRODUCTION UTILE

TAUX DE DISPONIBILITE( Mesure de la disponibilité )

TAUX DE PERFORMANCE( Mesure du rendement )

TAUX DE QUALITE

LES TAUX LES PRODUCTIONS

Pertesdémarrage




Le taux de disponibilité

• Le taux de disponibilité caractérise le temps de bon fonctionnement des machines

750 heffectives1000 h

imparties

Pannes : 200 hChangements de gammes: 50 h

Taux de disponibilité = 7501000

= 0,75 = 75 %




Le taux de performance

• Le taux de performance exprime le rendement des machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner

850 piècesproduites

Ralentissements: 6 mn (= 100 pièces)

Taux de performance = 1000

= 0,85 = 85 %

1000 piècesprévues

Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces)

Cadence nominale1000 pièces/heure

850




Le taux de qualité

• Le taux de qualité exprime la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production

1000 piècesproduites

Rebuts : 30 piècesPertes démarrage: 20 pièces

950 pièces bonnes

Taux de qualité = 950100

= 0,95 = 95 %




Comment mesurer le rendement global des équipements ?

Ils tiennent compte de tous les Ils tiennent compte de tous les facteurs de pertesfacteurs de pertes

Le T.R.G. = Taux de Rendement Global = Production théoriqueProduction utile

Sur l'ensemble d'une chaîne de production :

Au niveau d'une machine :

Le T.R.S. = Taux de Rendement Synthétique




Les autres Indicateurs de la maintenance

Les Indicateurs Techniques :Ils rendent compte des performance des équipements : • MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement : C’est la somme sur une période donnée des temps de bon fonctionnement, divisée par le nombre de défaillance.

• MTTR : Moyenne des Temps Techniques de Réparation : C’est la somme sur une période donnée des temps d’arrêt pour la maintenance corrective, divisée par le nombre de défaillance.

Les Indicateurs Économiques :Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets et des dépenses.

Les Indicateurs Organisationnels :Ils rendent compte du niveau de service de la maintenance :

• TMER : Temps Moyen entre l’Émission d’une demande d’intervention corrective et la Remise en service de l’ installation.




Comment réduire les “6 grosses pertes” ?Les pannes

• Améliorer la fiabilité- Maintenance systèmatique- Maintenance conditionnelle- Maintenance prédictive- Surveillance par les opérateurs- Propreté - Bon état- Machines plus fiables

• Diminuer la durée des pannes- Meilleure maintenabilité- Dépannages par opérateurs- Meilleure gestion stocks P.R.- Rangement outillage et pièces- préparation des dépannages (gammes, documentation)

BEC F M BM

BEC = Bureau Étude Conception F = Fabrication M = Maintenance BM = Bureau Méthodes et Service Qualité




Les changements de production• Le SMED

- Séparer opérations externes et internes- Diminuer les temps d’opération internes- Travailler en parallèle- Transformer les opérations internes en opérations externes

BEC F M BM


Les micro-arrêts- Améliorer la propreté- Ranger- Surveillance et inspection des machines- Standardiser l’exploitation (réglages, manuels, visuels)- Machines mieux conçues




Les vitesses insuffisantes- Standardiser l’exploitation- Déterminer l’allure “idéale” par machine et pour une qualité de production- Maintenance préventive systématique- Propreté- Concevoir les machines pour une certaine allure

BEC F M BM


Les pertes de qualité- Surveillance des opérateurs- Poka Yoke- Propreté- Inspection des machines- Standardiser l’exploitation- Maintenance préventive systématique- Maintenance conditionnelle- Amélioration des machines




NIVEAUX DE MAINTENANCE

NIVEAU

1

2

3

4

5

6

OPÉRATIONS

NettoyageRéglages simples

ÉchangesConsommables

Dépannages(échanges standards)

Maint. préventive

DiagnosticRéparations

Maint. préventive

Travaux importantsMaintenancePrév. correct.

RénovationReconstruction

Activités connexes

INTERVENANTS

Exploitants(production)

Maintenance(technicien habilité)

Maintenance(technicien spécialisé)

AtelierMaintenance

Sté spécialisée

Constructeur ouSté spécialisée

Méthodes ou AUDITou Sté spécialisée

DOCUMENTS

Fiche “ACTION”Fiche “PROCÉDURES”

Fiche “CONTRÔLE”

Documentation spécifiqueou

sans Instruction de Maintenance

Instructionsde Maintenance

Instructions de Maintenancedocumentations spécifiques

Constructeur

Rapports, documentation,fichiers informatisés

OUTILLAGES

Non

Conventionnelpièces de rechange

sur place

Mesureréglage essais

sur banc

ImportantsP.R. spécifiques

Spécifiques

Spécifiques




L’auto-maintenance

Définition : Elle consiste à confier à des

opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la

surveillance de leur machine ainsi que des

tâches de maintenance de 1er niveau ou plus.

Pourquoi? : Pour décharger la maintenancePour réduire les «six grosses pertes»

Difficultés? : Le paradoxe des temps d’auto-maintenanceProblèmes de formation, qualification




L'aspect humain

• Enrichir les compétences de tous les acteurs de l'entreprise

• Elargir les responsabilités

• Améliorer le climat de travail en favorisant la participation




Avant l'auto-maintenance

L'opérateur "conduit" son poste en aveugle.

• Il ne connaît pas bien les mécanismes de sa machine

• Il ne prévoit pas les pannes.

• Le nettoyage, le graissage, les réglages sont réalisés par autrui

• Il ne participe pas à la Maintenance




Vers une autonomie du poste de travail

• Avec l'auto-maintenance, le travail de l'opérateur est complété par :

– des réglages

– des changements d'outil

– des contrôles paramètres

– une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage, inspections)




Mise en place de l'auto-maintenance

• Nettoyage initial

• Remise à niveau des machines

• Formation des opérateurs et de l'encadrement

• Etablissement des normes de nettoyage, graissage, contrôle

• Réalisations de manuels, fiches de contrôle

• Inspections des machines




les obstacles à l'auto-maintenance

Par les réticences des intervenants

– à l'augmentation des responsabilités– aux temps alloués à l'auto-maintenance– aux transferts de tâches– aux changements




Les arguments pour l'auto-maintenance

Nécessité de convaincre sur :

– Le gain de productivité– L'apport de connaissance– La valorisation du travail– L'évolution des conditions de travail




Gestion des rapports d’intervention

- Les rapports d’interventions de maintenance doivent être analysés afin de recenser les opérations pouvant être traitées en maintenance premier niveau.

- Des rapports d’interventions doivent être mis en place au niveau des opérateurs afin de leur permettre de renseigner les opérations de maintenance réalisées.

- L’ensembles des rapports d’interventions doivent êtres analyses et traités. Ils seront donc conçus de manière à apporter toutes les informations nécessaires.




Le plan de maintenance préventive

La lecture et surtout l’analyse des indicateurs, des tableaux de bords et des rapports d’intervention doit permettre d’établir le plan de maintenance préventive.

L’efficacité de la maintenance préventive sur la réduction des arrêts de production pourra être donnée par les indicateurs en place.

Comparer par exemple: L’évolution des temps d’arrêts de production pour pannes en fonction de la part des heures de maintenance préventive par rapport à la totalité des heures de maintenance sur un parc machines défini.




Le Dossier Technique

Objectifs :- Connaître le matériel- Rassembler les documents

Intérêt :- Facilité- Rapidité- Sécurité

Economie




Exemple de : Structure d’un DOSSIER MACHINE1 Identification de la machine2 Architecture de la machine

Architecture fonctionnelle Architecture matérielle

3 Documents d’acquisition Actes commerciaux Fiche signalétique et/ou technique Notes de calcul Plans d’ensemble

La procédure “dossier machine” doit être en accord avec la procédure “globale” de rédaction des documents de l’entreprise




4 Documents d’installation Plans et schémas

5 Documents d’utilisation Schémas fonctionnels et techniques Mode d’emploi Instruction de réglage Consignes de sécurité

6 Documents de maintenance Plans de construction (ensemble/détails) Consignes réglementaires Description des prestations de maintenance Réparations, contrôles et essais

7 Catalogue des pièces de rechange et de maintenance8 Historique d’exploitation et de maintenance9 Statistiques




Autres exemples vécus




II - Définir un programme adapté

CAS N° 1 INJECTION PLASTIQUEMATÉRIEL TÉLÉPHONIQUE

PARC DE 30 PRESSES

Questions de la direction :

J’ai investi pour moderniser mon parc machine et pour automatiser

Mais ça ne tourne pas rond.

Je pense que la formation du personnel est un axe de réponse.

Regardez-moi ça !




Programme d’action

1 - Mise en place système de mesure

Tableau de bord Animation continue

2 - Programme mise à niveau matériels

3 - Rationalisation maintenance des outillages (moules)

4 - Fiabilisation des fiches de réglage

5 - Programme maintenance systématique

6 - Programme auto-contrôle

7 - Redéfinition de la structure d’exploitation

8 - Mesure des résultats




RÉSULTATS

DÉROULEMENT

MOYENS

RESSOURCES

TRS 55 % 80 %OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois

1,5 an

Formation, Animation, Mesureorganisation

Disponibilité raisonnableAppui Direction




Rester centré sur les besoins machines

CAS N° 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUELABORATOIRE DE DÉVELOPPEMENT

Question de la direction :

• Notre activité connaît des pointes saisonnières très fortes• Le délai est capital• Nous avons encore trop de pannes sur certains parcs• Si ça continu, nous devrons augmenter nos équipes de dépanneurs• Nous pensons que T.P.M. peut nous aider. A vous de nous dire comment ?




Recommandations

• Choisir un secteur significatif

• Analyser les besoins machines (les pertes)

• En déduire un programme

• Définir la méthode de généralisation

- Secteur de démarrage : pose monture

- Principale défaillance : bourrage




Programme

• Analyse détaillée du phénomène

• Modification accessibilité machine

- cartérisation contrôle

- cartérisation sécurité

• Modification fiabilité

- système pliage monture (hard)

- arrêt automatique (qualité diapo) (soft)

• Standards de nettoyage

• Formation des opératrices

•Transfert de la récupération d’aléas dépanneurs opératrices




Résultats

TRS + 13 %

90 % des aléas traités par les opératrices

Pas d’embauche de dépanneurs malgré l’augmentation de la charge

Nombre d’aléas divisé par 23

Plan de généralisation : 1 parc de matériel par an

DIFFICULTÉ :

• Réalisation en interne des modifications machines

• Question sur la fonction maintenance




Productivité et efficience




Efficacité

Définition:Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminée

Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial




Efficience

Définition :Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour les atteindre.

Dans la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt que l'efficience est le rapport entre les biens produits ou les services livrés et les ressources utilisées.

Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l'objectif initial et elle est efficiente si un minimum de ressources sont utilisées pour l'atteinte de cet objectif




Productivité

Définition :Rapport entre la quantité de biens produits ou de services fournis et les facteurs de production utilisés pour les obtenir.

La productivité constitue une mesure de l'utilisation efficace des facteurs de production, c'est-à-dire de l'ensemble des moyens techniques, financiers et humains dont une entité dispose.

À la suite de l'analyse de la productivité, une organisation peut constater son degré d'efficacité et d'efficience.




Une installation est prévue pour fonctionner avec 6 opérateurs et produire 92 produits par équipes

EquipesProduits réalisés Personnes

1 80 5

2 82 6

3 84 6

4 90 7

5 92 7

6 100 8

7 105 8

8 100 7

9 105 7

10 90 6

11 92 612 95 6

Exemple




PRODUCTION

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

EQUIPES

PRO

DUIT

S

Série1

Série2

Les équipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont été efficaces ; elles ont atteintes l’objectif de production




Les équipes 1, 11 et 12 ont été productive ; elles ont atteintes l’objectif de productivité.

PRODUCTION/PERSONNES

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

EQUIPE

PRO

DUIT

S/O

PERA

TEUR

SSérie1

Série2




Les équipes 11 et 12 ont été efficientes ; elles ont atteintes l’objectif de production et de productivité.

PRODUCTION/PERSONNES

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

EQUIPE

PRO

DUIT

S/O

PERA

TEU

RS

Série1

Série2

PRODUCTION

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

EQUIPES

PRO

DUIT

S Série1

Série2