Quadre de comandament integral (QCI)

Marc teòric i conceptual per a la construcció d’un QCI en el sector sanitari

Consorci Sanitari IntegralJuny 2003

Situació actual del sector sanitari

Aproximació al QCI

Procés d’elaboració del QCI

Camí del CSI cap al QCI

Situació actual del sector sanitari

Entorn sanitari

CentresAugmenten progressivament l’eficiència

MercatPlanificatCada cop menys nínxols no coberts

CompetènciaProveir major qualitat assistencial i tecnològicaDisminuir el temps de resposta

ClientSensibilitzat amb els seus drets Cada cop més exigent

Persones

ProfessionalsRepresenten el capital intel·lectualSón el motor de produccióAmb voluntat de creixement professional

UsuarisSón la raó de ser de l’organitzacióExigents amb el seu nivell de salutExigents amb el tracte rebutVoluntat de disposar de major informació

TIC

Augment de la capacitat d’emmagatzament de dadesDiversificació d’aplicacions pel tractament de dadesExcés d’informació explícita a cops de dubtosa rellevància: infoxicacióDificultat de captar la informació tàcitaDificultat de transmetre el coneixement

Nou estil de Gestió

El canvi és una constant

Visió del que volem serEnfoc envers la Missió (raó de ésser)Es sustenta en els Valors (pilars)Basada en la Planificació Estratègica (com)Busca Resultats: Direcció per objectiusDirecció participativa: és l’EquipEl Gestor LideraOrganització: Dirigents i empleats cadascú amb el seu rol

Aproximació al Quadre de Comandament integral (QCI)

David P. Norton i Robert S. Kaplan

La planificació a llarg termini no és

pensar en decisions futures, sinó en

el futur de les decisions presents

Peter Druker

Que NO és el QCI

No és una simple eina de control de gestió

No és el resum d’un quadre de comandament

clàssic

No es pot construir aïlladament de l’estratègia

No és una recepta transportable

No és constant en el temps

Cal construir-la contínuament

Que hauria de ser el QCI?

El conjunt coherent de indicadors d’actuació que tradueixi la visió i l’estratègia de l’empresa

El motor de treball en equip

La alineació conjunta dels objectius

Els 30 a 50 indicadors que identifiquen i representen el global de les accions endegades

El termòmetre del funcionament actual i de la direcció del futur

Un esforç d’informació, comunicació i creixement

Que ha de permetre?

Mirar cap el futurAlinear els esforçosCombinar el control operatiu (curt) i el control estratègic (mig i llarg)Crear una organització orientada a l’aprenentatge i el creixamentComunicar i compartir l’estratègia

Procés d’elaboració del QCI

Cap on ens porta l’estratègia?

Augmentar el rendiment i la productivitat? Indiscriminadament? En quins productes o línies?

Reduir costos? Massivament o els d’ineficiència

Prioritzar les inversions? Vull innovar o adequar els meus processos o disminuir obsolescència?

Incrementar la qualitat? De servei? Tècnica?

Buscar la satisfacció dels meus Socis d’interès?

Les 4 perspectives

Visió i

estratègia

Clients:

Com ens han de veure?

Processos interns:

En quins hem de ser excel·lents per satisfer als accionistes i clients?

Aprenentatge i creixement:

Com mantenir i sostenir la nostra capacitat de canvi, adaptació i millora?

Finances:

Com podem tenir èxit davant els accionistes?

Font: “The Balanced Scorecard”. Norton i Kaplan

Les 4 perspectivesAprenentatge i creixement [Infrastructura] (futur)

Persones (satisfacció, formació)Sistemes i tecnologies de la informació

Procés intern (present i futur)Processos crítics en els quals ésser excel·lents (qualitat)Identificació de processos innovadorsProcediments (coordinació procediments i rutines)

Del client (present i futur)Satisfacció clients (temps d’espera, atenció personalitzada, tractaments innovadors...)Quota de mercat i fidelització

Financera (conseqüència de decisions del passat)Rentabilitat (ingressos d’explotació...)Generació del cash flow

Procés d’elaboració del QCI

FASE ACCIÓ RESULTAT

0 SI Coherent i homogeni DWH/EIS

1 Definició/Revisió Pla estratègicFins a objectius estratègics

2 Concreció Objectius Centres/Dptm./ServeisAccions/resultats/ indicadors

3 Agrupació en les 4 perspectives

4 Revisió de la coherència del conjunt d'accionsMapa estratègic/Relac. Causa-efecte

5 Detecció d'altres Fonts d'IndicadorsABC/EFQM/Processos/Benchmarching

6 Comprensió i Consens dels indicadors Consens E. Directiu

7 Categorització dels IndicadorsRellevància/Accessibles/Consistència

8 Proposta d'indicadors pilot Els més significatius

Selecció Indicadors (criteris)

Rellevants estratègicament (mesuren els objectius estratègics)Quantificables (objectius i comparables)Eficaços (se n’obtenen conclusions)Assolibles (fàcils d’aconseguir)Eficients (compensa el cost d’aconseguir-los?)Comprensibles (per l’organització)Consistents (al llarg del temps)No contraposats entre si

Camí del CSI cap al QCI

Consorci Sanitari Integral

Consorci de centres sanitaris i sociosanitaris Participació de l’SCS i la Creu Roja Basa la seva gestió en la Planificació estratègicaSegueix el model europeu d’excel·lència de l’EFQM

Centres integrantsL’Hospital de l’HospitaletL’Hospital Dos de MaigCentre Sociosanitari de l’HospitaletABS CollblancABS la TorrassaABS GaudíABS Sagrada FamíliaCentre de serveis compartitsFundació ASSAIGBanc de Sang

Camí recorregut

Model EFQM implantat en els Hospitals (1998)

Planificació estratègica conjunta (2000)

Implantació de la gestió per processos (2001)

Elaboració Quadre Comandament Clàssic conjunt

(2001)

Pla de Sistemes (2003-2006)

Participació pilot nou model d’Acreditació (2003)

Comptabilitat analítica (objectiu 2003)

Visió

Per a una atenció sanitàriaintegral i modèlica

Missió

Oferir serveis sanitaris i socials de qualitat òptima basats en les expectatives i necessitats dels ciutadans, en l’evidència científica, la continuïtat assistèncial i l’atenció integral, mitjançant la utilització eficient dels recursos i amb professionals competents, compromessos i satisfets. El consorci ha de promoure la docència, la recerca i la innovació.

Valors

Els ClientsEix centralTenir en compte les seves necessitats

Els professionalsCompromísEquip (treballem en processos compartits)Creixement (formació, compartició coneixements)Creativitat (innovació)

Els ResultatsBona salut econòmicaTreballar amb màxima qualitatOptimització recursos disponibles