Barcelona, Abril de 2009

Taller per alComandament

Ricard de la Vega Alemparte

22

Expectatives .....

33

Regles de joc per assolir l’èxit

1. ....

2. ….

3. ….

4. ….

5. ….

44

A què em comprometo jo

55

“Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it”

Defugir de les abstraccions teòriques Pràctica per a tothom !!

Henry Mintzberg

66

Respecte de la personalitat de cadascú

77

No volem canviar què som sinó com actuem Neil Strauss

Enfocament conductual doncs cal respectar la personalitat de cadascú

88

Filosofia del taller - la part pràctica -

Per a cada mòdul:

pràctiques reals amb tots vosaltres

estudi de cas i debat en grup

una acció de millora individual a anotar en el full de ruta personal que caldrà desenvolupar posteriorment en el pla de desenvolupament personal

99

Ens calen eines

1010

Estructura del taller Conceptes1. Definir el rol de comandament ¿què és i què significa?

Teories

Eines2. Organització de la meva unitat3. Ús eficient del temps4. Matriu d’estils de comandament contingent 5. Treball per projectes (GANT i PERT) 6. Establiment d’objectius (DPO)

Habilitats:7. Delegació, feedback i empowerment8. Assertivitat, empatia i escolta activa9. El conflicte i la negociació10. Implicació i Motivació 11. Comunicació

1111

Unes idees i reflexions prèvies

1212

Per a què existeix la meva organització?

1313

1414

El propòsit d’una El propòsit d’una ORGANITZACIÓ ORGANITZACIÓ és..........és..........

Generar valor social !!

1515

VVivim en un mon de serveisivim en un mon de serveis

Les persones generen el valorLes persones generen el valor

INTANGIBLES

CAL DIRIGIR PERSONES

1616

Generar valor social !!

MITJANÇANT LES PERSONES

MITJANÇANT LES CONDUCTES

1717

Tota conducta té conseqüències

Els estils de direcció també !!

C E No és una entelèquia, és una realitat !

LLAVORS

Què hem de fer per convertir-nos en un bon comandament ?

Qui és un exemple de bon comandament ?

Què implica ser un comandament?

En positiu En negatiu

Què implica a nivell de conductes ?

En positiu En negatiu

2222

El GRAN PREJUDICI

TEORIES IMPLÍCITES

X vs Y Douglas McGregor

2323

CAL DESAPRENDRE

Trist època la nostra. És més fàcil separar un àtom que esborrar un prejudici

2424

2525

FUNCIONA BÉ ?

• Als EEUU han estimat en 37.000.000 $ les pèrdues per reunions mal gestionades !

http://www.fp-es.org/

2626

Productividad Sector Público (1990-2005 acumulado)

24,60

0

27,20

17,40

25,60

22,40

22,60

0

20,80

14,20

22,40

20,70

20,80

20,90

23,50

27,40

0

15,30

25,00

0

19,20

19,60

17,00

20,60

23,70

68,70

96,30

97,20

114,00

115,60

117,00

118,40

122,30

128,20

131,10

131,50

136,50

140,20

142,60

143,60

144,10

144,80

147,50

151,00

153,60

153,90

157,10

161,00

161,70

166,40

168,50

174,30

180,50

187,70

190,50

0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00

Netherlands

Japan

Portugal

Luxembourg

France

Germany

United Kingdom

United States

Italy

Turkey

Finland

Norway

Austria

Spain

Hungary

Sweden

New Zealand

Slovak Republic

Greece

Mexico

Australia

Poland

Czech Republic

Slovenia

Belgium

Switzerland

Ireland

Iceland

Denmark

Korea

2727

Perquè gestionem incorrectament les persones?

Acceptem que hem perdut el control

2828

No existeixen ni el bé ni el mal,

només decisions i conseqüències.

2929

El poder ……………………

3030

........................ es pot exercir de manera abjecta.

3131

però les persones es rebel·laran contra allò que consideren injust

3232

Distingir entre opinió i fet empíric

Entre com creiem que funcionen les cosesi com funcionen les coses

No és lo mateix una teoria científica que una opinió

3333

Eliminar les falses teories subjacents

Cal que ens desprenguem d’elles perquè ens limiten.

3434

Defugir del one best way

o una única manera de ser cap

I que hàgim de ser clons

3535

SOSTENIBILITAT

No és important fer nous fixatges sinó optimitzar el que ja tenim

3636

El problema del feedback de les nostres accions

3737

El problema del feedback de les nostres accions

3838

El problema de la mesura o com afecta lanostra conducta a la productivitat

Walter Campbell Short

3939

Els homes només recolzen allò que han ajudat a crear

Necessitem eines i les idees són les eines més potents

4040

1. El rol del comandament

4141

Què és un comandament ?

4242

Tota aquella persona que té persones al seu càrrec, que assoleix resultats de manera indirecta mitjançant la participació d’altres persones.

4343

Quina problemàtica té un comandament ?

1. .

2. .

3. .

4. .

5. .

6. .

7. .

8. .

9. .

10..

11..

12..

4444

Què és ser comandament? Teoria del pernil del sandwich

• Visionat del fragment MAD MENVisionat del fragment MAD MEN

4545

4646

• Part tècnica o funcional

Actuació d'un comandament

33,33

33,33

33,33Funció tècnica

Col·laboradors

Organització

• Part relacional – col·laboradors -

• Part organitzativa

És la meva feina !!

Feina centrada en la tasca

És la teva feina !!

Feina centrada en les persones

PARADOXA entre

4747

Diferència entre

•Ser responsable de ...................

• Respondre per ..........................

4848

Si ocupar una posició de comandament implica assolir resultats mitjançant altres persones.

Llavors la incògnita és com podem fer-ho de la millor manera possible per aconseguirque els nostres col·laboradors assoleixin el que s’ha acordat.

4949

Pràctica individual inventari estil comandament

Omplir inventari autopercepció X/Y

5050

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Definir una acció macro (i com l’assoliré) per millorar el meu comés general de comandament.

5151

LLIBRE SUGGERIT

El líder resonante crea más. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Plaza & Janés.Relata el poder de la intel·ligència emocional per al desenvolupament de les competències d’un comandament.

En la cabeza de Steve Jobs: La mente detrás de Apple. Leander Kahney. Ediciones Gestión 2000. 2009.

5252

2. Organització de la meva unitat

5353

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

INPUTNECESIDAD

OUTPUTSATISFACCIÓN

5454

INPUT

CAP

CAP

CAP

SUPERCAP

OUTPUT

REGNES DE TAIFESREGNES DE TAIFES

o SILSo SILS

5555

5656

Principis organitzatius Adam Smith

L’organització és el procés de dividir el treball i coordinar la seva realització per assolir l’objectiu previst.

Divisió del treball

Especialització

Fabricació d’agulles

Deriva la necessitat de COORDINACIÓ

5757

Sense coordinació global, l’orquestra no pot plasmar bé la simfoniaTots han d’actuar a la vegada, com un tot indivisible

Només si el global funciona, podrem assolim el propòsit !!!!

Repte principal de la coordinació

5858

Principis organitzatius Henry Mintzberg

5959

Com organitzo la meva unitat?

Vertical Horitzontal Matricial

6060

Com organitzo la meva unitat?

• Per funcions

• Per divisió (ex. diferents clients o territori)

• Matricial (barreja dels dos previs)

• Per projecte

• Per flux - processos -

Per processos mapa d’activitat

6262

Per processos mapa de processos

TRAMITAR CONCESSIONS

TRAMITAR COMPRES

TRAMITAR ACTUACIONS

CONTRACTAR

ASSESSORAR INFORMAR REGISTRAR

CONTRACTAR

DONAR SUPORT A LA PRESA DE

DECISIONS

LLOGAR ESPAIS SOL·LICITAR ESPAISARRANJAR ESPAIS

AVALUAR SERVEIS

ADMINISTRAR

CONTROLAR

6363

Per processos mapa de processos

Mapa Processos Mobilitat

Fona

men

tal

Est

ratè

gic

Sup

ort

Definir Política Unitat Bàsica

Desenvolupar Xarxa i Aliances

Generar CAPs (Convenis,

Acords i Projectes)

Suggerir CAPs (PDI)- Estudiantat- PAS

Formalitzar CAP

Avaluar Acció Mobilitat

Definir política

Obtenir recursos fundrising

Donar Suport a l’Organització de Congressos, Reunions de Projectes

Internacionals, Seminaris, Visites i Tallers

Contractar de Personal (si és necessari)l

Via SP

Administrar Convenis, Acords i Projectes

Via CTT i altres UU.BBs

Administrar Sistemes d’informació (Intranet

ARI, WEB )

Es podria convertir en un

CAP?

Assignar promotor

intern

Es podria encabir

en un CAP?

És una proposta exterior?

Validar sol·licituds

Elaborar documentació / Informe Estada

Generar proposta

CAP

TRAMITAR SOL·LICITUD

Assignar Finançament

Informar oferta (places i programes)

Acreditar Estada

Es pot donar suport?

Connectar CAP ad

personamFi del procés

ASSESSORAR

Formular Proposta Mobilitat (PDI, PAS,

Est.)

Modificar Expedient Acadèmic

(Estudiantat)

Donar suport

Difondre Oferta

DIFONDRE

INFORMAR

Valorar Acadèmicament

PropostaProjectar la Institució a

l’Exterior

Liquidar Finançament

Preparar Estada

SÍ

NO NO NO NO

SÍ

SÍ

Estudiantat, PDI, PAS OUT

Estudiantat, PDI, PAS IN

Estada Mobilitat

Modificar Expedient (PDI, PAS)

6464

Per processos mapa qui - què

Tramitar compres

Ca

p de

lS

erv

eiU

CC

Un

itat

de C

ont

ract

aci

ó i C

om

pre

sU

nita

ts s

ens

e pr

essu

post

Un

itats

am

b p

ress

upos

t pro

pi

SAP

Ofertar productes

Catàleg restringit

Sol·licitar comanda a empresa

Comanda(núm. de

referència)

Rebre comanda i

albarà

Rebre comanda i albarà

Introduir factura

Encarregar

Validar comanda?

No Si

si

OK comanda?

Si

No

OK comanda si

No

BBDDdocumentació

Confirmar factura?

Rebre factura empresa

Si

No

Fi

Rebre factura empresa

Catàleg obert

Confirmar factura?

No

Introduir factura

Client

Client

Rebre albarà

Rebre albarà

Encarregar

Tramitar expedient de contractació

Contractes

Proposta de contractació

Rebre comanda (empresa externa)

Rebre comanda (empresa externa)

Comanda(sense núm. de

referència)

Comanda

Justificació de la negació

Diagrama tramitar compres

Comanda

Albarà

Factura(mensual

Albarà

Facturamensual

Comanda(núm. de

referència)

6565

Els agents: client, coproductor, proveïdor,....AGENTS

EXTERNS

(Pot haver-hi Client Intern)

Allò que faig jo

Allò que els gestors veuen

Procés

Procediment

Què puc demanar?

Resultat

CLIENT CLIENT

Prestació Sol·licitar

CCE

Prestació CCE signat

Macro Procés

AGENTS INTERNS

AGENTS EXTERNS

PRODUCTOR CO-PRODUCTOR PROMOTOR PROVEÏDOR

CLIENT INTERN

USUARI

Allò que el client veu i pot demanar

Subprocés

Activitat

6666

PRÀCTICA EN EQUIPS

Identificar el model organitzatiu actual de l’AQU i desenvolupar una alternativa organitzativa

6767

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Definir un full de ruta amb tres accions macro (i com les assoliré) per optimitzar l’organització de la meva unitat

6868

LLIBRE SUGGERIT

Mintzberg y la dirección. Henry Mintzberg. Díaz de Santos.

Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Tom Peters. Deusto.

6969

3. Ús eficient del temps

7070

Com es manifesta l'estrès ?

1. Dolors de cap 33%2. Ira 22%3. Frustració 20%4. Tensió 8%5. Fatiga/cansament 7%6. Alteracions Estómac 6%7. Altres 3%

7171

Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions. És fàcil trobar persones que pareixen instal·lades en

una situació ambivalent, ja que si bé es queixen de tenir un ritme frenètic de treball, jornades

interminables i poc temps personal, al mateix temps transmeteixen una certa complaença al queixar-se.

Lluís Casado.

Socialment es valora no tenir temps ? Sinònim de triomfador ??? TENIM PODER

El vertader repte No és administrar el temps, sinó administrar-nos a nosaltres mateixos.

7272

No coneixem el valor $ que té el nostre temps (i dels nostres col·laboradors)

7 hores 420 minuts 25200 segons

Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions.

7373

Estratègia: El nostre propòsit ha de marcar el temps. Hem de tenir una estratègia respecte a què volem fer amb el nostre temps. ¿Quins són els meus objectius

per a aquest any? ¿I per a aquest mes? ¿I per a aquesta setmana?.....

Tres nivells d’anàlisi

7474

Una reflexió per millorar:

• No es planifica perquè no es té temps; però no tindrem més temps sense planificar.– Quantes hores treballo a l’any ?........

– 5-10% Planificar.. 80-90% Fer...5-10% Avaluar..

Tres nivells d’anàlisi

7575

Organització: No s’administra bé el temps perquè la nostra organització o la manera en que ens organitzem no és la més eficient possible.

.........................................

Tres nivells d’anàlisi

7676

Persona: les habilitats personals

Quina part del meu temps dedico a allò que haig de fer

Quina part a allò que NO hauria de fer Quina hauria de dedicar a allò que no vull fer

No ens interessa pensar en personalitat sinó en conductes.

.............................................

Tres nivells d’anàlisi

7777

Així doncs, la manca de temps és un problema que engloba problemes:

d’estratègia (prioritats) i/o d’organització (sistemes de gestió i

estructurals) i/o de la persona (habilitats)

Tres nivells d’anàlisi

7878

Els lladres del temps

Hi han lladres als que no es castiga, però ens roben el més valuós que tenim: el nostre temps.

Napoleó Bonaparte.

Si una persona no sap administrar el seu temps, què pot saber administrar?

7979

Llei de PARKINSON: Tota feina es dilata indefinidament fins ocupar tot el temps disponible per a la seva complerta realització.

Llei d’ACOSTA: El temps que requereix una tasca creix quan la interrompem i la reprenem.

Els lladres del temps. Lleis

8080

Els lladres del temps I

1. Tens un minut ? (visites inoportunes)• Controla les interrupcions, sobre tot les no desitjades

2. El/la plasta• Desfés-te d’ell/a – esbrina perquè ho fa – amaga’t

3. Apagar focs• Analitza les causes profundes, no et quedis en els

símptomes

4. Les interrupcions: el telèfon (qui mana és qui fa la trucada), el correu electrònic,........

• Busca un sistema que et permeti evitar-les. Les trucades millor a primer hora matí o tarda perquè tothom hi és.

Un cap és interromput una mitjana de 60 cops al dia (una cada 8 minuts)

8181

Els lladres del temps II

5. La manca de prioritats6. Ja ho faré després (la dilació).......7. Les reunions** (compta inútils o sense

objectiu clar)i el treball en equip 8. Els papers o documents (acció

immediata, transmetre/arxivar o paperera – tècnica del xarampió -)

La probabilitat de necessitar un document un any després de ser arxivat és del 5%

** Als EEUU es perden 37000 milions de $ en reunions mal gestionades

8282

Com establir prioritats

IMPORTANT NO IMPORTANT

URGENT

NO URGENT

Fes-hoara

Delega-ho

Pots decidir quan fer-ho

Paperera

Respecte al temps

Respecte a un objectiu primordial

8383

χ La paradoxa del cirurgià en combat

No pot salvar a tothom (té temps i recursos limitats)

¿A qui salvarà ?

Com establir prioritats

8484

Maneres de millorar la gestió del temps

L’hora tranquil·la

Dedicar una hora de cada dia a nosaltres mateixos, a la feina que volem tirar endavant.

Aïllar-nos per a estar totalment tranquils (semàfor a la porta)

Aprofitar el nostre ritme biològic

8585

Soc un mussol o una alosa?Soc un mussol o una alosa?

L’aprofitament del temps depèn de trets biològics.

Quan estic més actiu al matí o a la tarda?

Maneres de millorar la gestió del temps

8686

Tinc un pot gran, pedres de la mida d’un puny, pedres petites, sorra i aigua.

Què fico primer?

Maneres de millorar la gestió del temps

8787

Tècniques

Tècnica ABC: Totes les tasques tenen una prioritat: A / B /C

1. A: cal fer-les i ràpid (si no les fem, les conseqüències seran serioses)

2. B: s’haurien de fer ràpid (no són urgents però són importants)

3. C: es poden deixar de banda ara per ara.

4. D: no cal fer-les mai

8888

Tècniques

El principi de PARETO:

1. El 20% de les nostres tasques generen el 80% del valor que nosaltres generem a la feina (principi del “pocs vitals i molts trivials”).

• El 80% de les trucades les fem al 20% dels nostres contactes• El 20% dels clients fan el 80% de les consultes • ..............................................

8989

Tècniques

1. Programa diària o setmanalment què vols fer2. Revisa cada dia a primera hora la teva llista3. Abans de fer una cosa pregunta’t: perquè jo ?4. Sigues realista: no programis més del que pots fer5. Deixa un marge de temps pels imprevistos6. Agrupa les activitat: per exemple les trucades telefòniques7. Caça un elefant cada dia (tècnica del salami o fotograma)8. No et concentris només en allò que és urgent sinó també en

allò que és important

9090

Tècnica TRAA

SISTEMA TRAA

1.Llançar (“tirar”): el paper a la paperera ¿té valor?2.Remetre: cap a secretària o col·laborador amb instruccions precises3.Actuar: requereix una resposta4.Arxivar: papers de futur

• Principi: No deixis cap paper / e-mail sense classificar !!

9191

Què faig si soc així?

1. El perfeccionista: Una bona feina mai és perfecta

2. El col·lega: No sé dir mai que no

3. L’omnipotent: No sé acceptar les meves limitacions

4. L’inconstant: Porto moltes tasques a la vegada

5. L’accelerat: actuo primer i penso després

Totes aquestes modalitats són improductives. Conèixer a quina pertanyem és crític per a poder millorar (Millora guiada)

9292

On podem estalviar temps ?

1. Evitar fugues: Un filtre telefònic, una porta tancada,...

2. Deixar de fer coses innecessàries: Què podem eliminar

3. Decidir quin és el rol primordial: Quines són les tasques crítiques (caldrà seleccionar)

4. L’inconstant: Porto moltes tasques a la vegada

5. L’accelerat: actuo primer i penso després

9393

EVIDÈNCIA: El temps és un recurs escàs (no es pot acumular ni estalviar, ni demanar-se en préstec)

El temps és el recurs més important i qui no ho sap administrar, no sap administrar res.

No podem esperar controlar el nostre temps fins que no sapiguem què fem amb ell.

Peter Drucker

Reflexions

9494

Reflexions

No hi ha res més frustrant a la vida que fixar-se un objectiu, que passi el temps i no assolir-ho...

Però pot ser pitjor perseguir un objectiu, assolir-ho i llavors adonar-se de que no serveix per a res.

Henry Kissinger.

9595

Un minut que passa és irrecuperable. Coneixent-ho, ¿com podem malgastar tantes hores? GANDHI

Més val una paraula a temps que cent a destemps.CERVANTES

Vaig malgastar el meu temps, i ara el temps en malgasta a miSHAKESPEARE

Pren-te temps per deliberar,però quan arribi l’hora de l’acciódeixa de pensar i actua. JACKSON

Quan insensatés l’home que deixatranscórrer el temps inútilment. GOETHE

Reflexions

Time is money. Benjamin Franklin

9696

PensamentsPensamentsEl temps és

relatiu.

Albert Einstein.

El temps no és un fenomen físic, sinó mental. Hem d’aprendre a gestionar-nos a nosaltres mateixos.

• Diferència entre partit de bàsquet i de tenis.a la feina, ens passen un encàrrec i el retornem dient que no està prou clar.

9797

Quins són els 5 problemes Quins són els 5 problemes principals que tenim ? E/O/Pprincipals que tenim ? E/O/P

1.1. ........................................................................................................................

2.2. ........................................................................................................................

3.3. ........................................................................................................................

4.4. ........................................................................................................................

5.5. ........................................................................................................................

PRÀCTICA EN EQUIPS

Treballar la solució d’un problema de temps, tot proposant una possible solució

9898

Quines són les solucions a Quines són les solucions a implementar ? E/O/Pimplementar ? E/O/P

1.1. ........................................................................................................................

2.2. ........................................................................................................................

3.3. ........................................................................................................................

4.4. ........................................................................................................................

5.5. ........................................................................................................................

9999

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Definir una acció macro (i com l’assoliré) per optimitzar l’ús del temps a la meva unitat

100100

LLIBRES SUGGERITS

30 minutos para organizar mejor su tiempo. Tony Atherton. Granica. 2000.

El estrés bajo mínimos. Tim Hindle. Biblioteca esencial del ejecutivo.

101101

4. Matriu d’estils de comandament contingent

102102

Què significa contingent ?

103103

El lideratge es pot analitzar en base a dues variables:

• El NIVELL D’HABILITAT del COL·LABORADOR (maduresa tècnica)

• El NIVELL DE MOTIVACIÓ (maduresa psicològica)

• El nostre tipus de lideratge - EPL - s’ha d’ajustar a aquestes dues variables !!.

104104

• El NIVELL DE PREPARACIÓ - NP -– Grau en que una persona té la capacitat i està

motivada per fer amb èxit una tasca específica.

– Habilitat + Voluntat = NP – L’habilitat està en funció de: 1) la formació

2) l’experiència, 3) la percepció del paper o rol i 4) la comprensió.

– La motivació o voluntat està en funció: 1) del desig d’assoliment, 2) l’incentiu, 3) la seguretat i 4) la confiança.

NH+NM=NP

105105

• NP = 4 (els 8 elements són positius) VOL I POT

• NP = 3 (baixa voluntat i alta habilitat) NO VOL PERÒ POT

• NP = 2 (alta voluntat i baixa habilitat) VOL PERÒ NO POT

• NP = 1 (baixa voluntat i baixa habilitat) NI VOL NI POT

• COMPTA Si un element és negatiu, el bloc és 0.

106106

• 2. ESTIL PERSONAL DE LIDERATGE - EPL - – l'EPL es basa en conductes de:

• Direcció (establir objectius i dates, aclarir el que s’ha de fer, com s’avaluarà, planificar la feina, organitzar els recursos i comunicar les prioritats) – COMUNICACIÓ D’UNA VIA (CONTROL DE LA

TASCA)

• Recolzament (comunicar informació, escoltar les opinions, reconèixer a la persona, demanar suggeriments i idees, animar i motivar)– COMUNICACIÓ DE DOBLE VIA (CONDUCTA DE

RELACIÓ)

107107

• Estil 1 ”DIRECTIU - AUTORITARI” (Ordenar)

• Molta direcció i baix recolzament

• Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares, supervisió estreta,..

108108

• E1• Instrueix amb cura sobre les tasques a fer, vigilant de

prop al col·laborador. Li deixa molt clar què s’espera d’ell i li responsabilitza del rendiment.

– Oferir guies i instruccions molt clares i específiques– Desenvolupar les habilitats tècniques del

col·laborador– Controlar el rendiment– Si és necessari, disciplina– Assenyalar els encerts i errades– És ferm

109109

• Estil 2 ”ORIENTADOR - PERSUASIU” (Persuadir)

• Molta direcció i molt recolzament

• Revisar el progrés, revisar els resultats, explicar, dialogar, planificar conjuntament, escoltar, observar ...

110110

E2Desenvolupa les habilitats del col·laborador per instruir-lo i controla el seu rendiment. Dona una gran prioritat a la comunicació establint vincles fluids amb el col·laborador.Presta atenció tant al rendiment com a la participació en la Fixació del nivell de rendiment esperat.

• Dedicar temps al col·laborador i desenvolupar habilitats• Identificar els interessos del col·laborador• Tractar-lo individualment• Controlar el rendiment mitjançant estàndards• Recompensar conductes positives

111111

• Estil 3 ”RECOLZADOR - PARTICIPATIU” (Participar)

• Molt recolzament i poca direcció

• Donar informació necessària, escoltar, intercanviar idees, fer preguntes, animar, ...

112112

E3Té cura i desenvolupa la moral i les relacions personals amb el col·laborador. Fomenta la participació. Li ensenya a afrontar i resoldre els problemes. Només resol les situacions excepcionals. Estimula la millora personal i professional.

• Limitar el control i la direcció• Establir sistemes per a l’autocontrol• Assessorar sobre els problemes però no resoldre’ls• Estimular les opinions i feedback• Comunicar els objectius sense indicar com assolir-los

113113

• Estil 4 ”DELEGADOR” (Delegar)

• Poc recolzament i poca direcció

• Plantejar clarament les expectatives, assolir un acord sobre les mateixes, assignar responsabilitat amb autoritat, oferir seguiment, reconèixer i recompensar.

114114

E4Actua com a recurs, deixa la major part de la feina al col·laborador. El control diari, els plans de treball i la revisió dels resultats són realitzats pel col·laborador.

• Participar en l’establiment dels objectius, fixant-los per consens• Representar i defensar al col·laborador davant altres• Evitar interferències en activitats operatives• Respondre a les sol·licituds de recolzament per part del col·laborador.

La conducta dels col·laboradorsM

adu

resa

tèc

nic

a

Maduresa psicològica

Desmotivat

AltaBaixa

Alta

Bai

xa

Sap i volSap però no vol

No sap però volNi sap ni vol

Desastre Passerell

Estrella

1

NP

116116

Mad

ure

sa t

ècn

ica

Maduresa psicològica

Desmotivat

AltaBaixa

Alta

Bai

xa

Sap i volSap però no vol

No sap però volNi sap ni vol

Desastre Passerell

Estrella

1

Participatiu Delegatiu

Autoritari Persuasiu

Ajust entre el NP i l’EPL

EPL

117117

Alt

BaixAlt

Recolzament

Direcció

E2

Orientador Persuasiu

E3

Recolzador Participatiu

E1

Directiu

E4

Delegatiu

NP 4 NP 3 NP 1NP 2

Per saber quin tipus de

lideratge cal aplicar, primer cal establir el NP i després aplicar l’EPL

Graella per a l’aplicació del lideratge contingent

118118

Graella per a l’aplicació del lideratge contingent

NP 4NP 4            

NP 3NP 3            

NP 2NP 2            

NP 1NP 1            

E1E1 E2E2 E3E3 E4E4

Sub lideratge

Sobre lideratge

AJUSTAT

119119

Orientador Persuasiu

Directiu Autoritari

DelegadorRecolzadorParticipatiu

Estrella

Desmotivat

Novat

Desastre OK

OK

OK

OK

Desastre a curt termini

Desastre a mig termini

Desmotivat a curt termini

El cap perd el temps

?

Molesta elcontrol

?

?

El cap perd el temps

Fracàs

Desastre a mig termini

?

CONSEQÜÈNCIES D’APLICAR UN ESTIL NO CONTINGENT

120120

PRÀCTICA INDIVIDUAL

Omple l’inventari d’autopercepció d’estils de comandament.

121121

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Identifica en quin quadrant es troba cada col·laborador de la teva unitat i genera un pla d’acció concret per al teu estil de comandament més baix derivat de l’inventari .

122122

LLIBRE SUGGERIT

Winning (Ganar) de Jack Welch. Ediciones B., S.A.. 2005

Relata els consells per ser un comandament eficaç del CEO més admirat de la història.

123123

5.Treball per projectes

Visio/Project

124124

Què és un projecte ?

125125

“Un projecte és un conjunt d’accions amb una finalitat inherent que no es repeteix al llarg del temps i que téun inici i una fi concretes”.

“Un conjunt d’activitats planificades, que, amb recursos limitats, tenen com a objectiu crear un producte o servei únic respectant els requeriments pactats pel que fa al cost, temps i als recursos”

126126

Les 3 dimensions del projecte:

• Tècnica: s’ha de disposar del conjunt de coneixements específics de les àrees que intervindran.

• Gestió: es formalitzen un conjunt d’activitats que disposen i organitzen els recursos i necessitats per completar amb èxit el projecte.

• Humana: incorpora valors diferencials com ara la participació directa.

127127

CAP JERÀRQUIC

Sobre els projectes Col·labora en la definició d’estratègies i polítiques globals Estableix directrius globals d’àmbit Estableix directrius d’àmbits funcionals concrets

Sobre els equips Resol problemes de les persones (necessitats i/o demandes) Coordina l’equip de responsables de procés

CAP DE PROJECTE

Sobre els projectes Comanda el projecte i per tant, decideix com distribuir l’acció

de les persones implicades i els recursos assignats Resol amb el seu equip les incidències del dia a dia que

afecten al procés Fa propostes sobre com millorar el projecte

DIFERÈNCIA ENTRE CAP JERÀRQUIC I CAP DE PROJECTE

128128

El directiu de l’organització:

• Defineix el conjunt d’objectius estratègics de la unitat.

• Te autoritat per revisar i aprovar formalment projectes.

• Assigna recursos• Garanteix l’assignació i dedicació de les

persones als projectes(+d’1+tasques funcionals) es a dir facilita la coexistència entre objectius funcionals i dels projectes en curs.

129129

El responsable de projecte:

• Crea, coordina i porta la direcció del projecte

• Planifica, fa el seguiment i control del projecte

• Assumeix el lideratge/responsabilitat del projecte

130130

Quin tipus de lideratge assumeix?

Crear i mantenir un equip cohesionat per aconseguir resultats

• Per tant esta relacionat amb la feina (vessant més tècnic)

• I amb el grup (vessant més humana psicològica)

131131

A nivell tècnic :

• Planifica

• Inicia i tanca

• Controla

• Informa …

132132

A nivell humà:

• potencia el treball en equip i el sentiment de compromís entre els membres i amb el resultat proposat.

• Fomenta la participació de cadascun del membres al nivell que correspongui i la col·laboració.

• Actua sobre la comunicació i el “el clima” apropiat per desenvolupament de la feina i el manteniment del grup.

133133

Etapes fonamentals per planificar un projecte macro

1. Identifica el patrocinador del projecte2. Té una estructura de desenvolupament clara (data inici, fi,

participants, responsable, subprojectes si cal,....)3. Té un únic objectiu a assolir explicitat4. Compta amb una sèrie de persones estables5. Compta amb els recursos necessaris6. Conté un calendari visual conegut per tothom7. Pla econòmic (si és necessari)

134134

1. Definir el treball com tasques independents amb la possibilitat de ser seqüenciades, assignades i traçables.

2. Definir aquestes tasques amb el nivell de detall apropiat a la longitud i complexitat del projecte.

3. Integrar les tasques en una seqüència general amb principi i fi. Això implicarà la combinació de tasques en “paquets de tasques” (també anomenats subprojectes).

4. Presentar la seqüència de tasques de manera que pugui ser fàcilment comunicada a tots els integrants de l’equip del projecte.

5. Verificar el compliment de les tasques resultants, tot garantint el compliment de tots els objectius i requeriments del projecte.

El temps dedicat a la planificació és una inversió per tal de portar la màxima velocitat posterior en l’execució del projecte.

Etapes fonamentals per planificar un projecte micro

TÈCNICA DEL

CICLE DE VIDA

136136

cicle de vida d’un projecte

especificar planificar

controlar executar

tancar

137137

cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar

controlarexecutar

tancar

Especificar: document de treball amb detall dels requeriments que cal complir i dels passos que cal seguir :

- identificació del projecte- responsabilitat del projecte - objectius del projecte- especificació del producte / servei- seqüència de treball

representa la autorització del projecte

138138

cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar

controlarexecutar

tancar

Planificar les fases a executar

1.Descompondre el projecte en paquets de treball

2.Assignar responsables a cada paquet de treball3.Estimar la durada, recursos necessaris i costos 4.Planificació en xarxa (diagrama) 5.Equilibrat de recursos 6.Comunicar i documentar

139139

cicle de vidacicle de vida

Especificar planificar

controlarexecutar

tancar

Executar: fer les tasques, d’acord amb la planificació

Controlar:

Obtenim els resultats esperats en els temps assignats?

Són correctes les previsions de despeses?

140140

cicle de vidacicle de vidaEspecificar planificar

controlarexecutar

tancar

Tancar:

verificar acompliment dels resultats

+ constatar l’acceptació formal del client

+ generar i compartir coneixement intern

Informe de tancament de projecte

141141

GANTT

Projecte de gran mitjana o petita escala, en la que es poden ordenar temporalment En una única seqüència temporal totes les accions a portar a terme.

142142

PERT

Projecte de gran escala, amb la participació de molta gent o organitzacions, que conflueixen en el tems, no rutinaris i amb camins paral·lels que conflueixen posteriorment.

143143

Dos conceptes del PERT

Camí Crític: el camí més llarg però mínim per completar el projecte en un cas ideal és el camí crític

Cadena Crítica: és la sèrie d’activitats que determinen la duració total del projecte. En cas que no existeixi conflicte de recursos, la cadena crítica coincideix amb el camí crític

144144

145145

146146

PRÀCTICA INDIVIDUAL

Programeu un projecte transversal de l’AQU mitjançant un GANTT

147147

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Genera amb els teus col·laboradors un GANTT d’un projecte de la vostra unitat

148148

LLIBRE SUGGERIT

Cadena crítica. Eliyahu Goldratt. Díaz de Santos. 2001.

Relata com aplicar la TOC a projectes organitzatius.

149149

6. Establiment d’objectius (DPO)

150150

PERDUTS DE VISTA ELS OBJECTIUS, REDOBLEM ELS ESFORÇOS.

El Propòsit

151151

La DPO és un PROCÉS i unes eines de gestió que permeten transformar un pla d’actuació global (estratègic) en objectius assignables a les persones d’una unitat

• Contribucions individuals no integrades

• Contribucions individuals integrades

Què és la DPO?

152152

PLA ESTRATÈGIC

OBJECTIUS i INDICADORS: • Incrementalistes o de rutina i•de ruptura o re-invenció

OBJECTIUSINDIVIDUALS O

D’EQUIPUNITATS

ORGANITZATIVES

QUÈ volem assolir

com generem valor Què es valor per nosaltres?

Funcionament de la DPO

153153

REPTES ESTRATÈGICS

Potenciar l’orientació a “negoci” core

Augmentar la satisfacció del

client intern

Dissenyar els circuits de la informació interna (sobre literatura grisa)

Especialitzar l’oferta de productes-serveis (que siguin claus)

Crear un portal de recursos (enllaços, BBDD, catàleg)

Biblioteca Digital

Establir canals de diàleg amb els clients interns

Redefinir la cartera de productes-serveis

Definir les tres principals necessitats d’informació

Definir la biblioteca digital

Confeccionar una carta de serveis

Adequar l’espai de la biblioteca

Elaborar un pla de formació pels usuaris

Difondre selectivament l’oferta de serveis (serveis

personalitzats)

Definir els canals per difondre

selectivament la informació

Dissenyar un pla De marketing

Participar en projectes interdepartamentals (sistema

bibliotecari)

Cooperar amb altres organitzacions per ampliar

l’oferta de serveis

Elaborar un pla de formació per personal de la biblioteca

154154

FORMALITZACIÓ DELS OBJECTIUS SEGUIMENT DELS OBJECTIUSPOSADA EN COMÚ OBJECTIUS

Els tres moments de la DPO

155155

És allò que volem aconseguir, és un què o una finalitat.

Fórmula per generar objectius:

1. Verb d’acció +

2. Funció sobre l’acció +

3. Resultat final o intenció +

4. Data de finalització

Augmentar en un 2% el nombre de voluntaris qualificats per engegar els projectes d’ajut a Perú abans de 31.12.08

Què és un objectiu?

156156

OBJ ECTIU :

DESCRIPCIÓ DE L’OBJECTIU A ASSOLIR (VERB+FUNCIÓ+RESULTAT+DATA)

Accions:

PLA D’ACCIONS QUE PORTAREM ATERME PER ASSOLIR L’OBJECTIU

Indicadors:

MESURES QUE UTILITZAREM PERMONITORITZAR EL DESENVOLUPAMENTDE L’OBJECTIU

Data inici:Data inici objectiu

Data fi:Data tancament objectiu

Data revisió:Data tancament objectiu

Seguiment:

PROCEDIMENTS QUE UTILITZAREM PER SEGUIR L’OBJECTIU

Mitjans necessaris:

TOTS ELS RECURSOS QUE NECESSITAREM PER ASSOLIR L’OBJECTIU

Observacions (possibles problemes):

AQUELLS ELEMENTS QUE PODEM DISTORSINAR LA NOSTRA ACTUACIÓ I QUE NOPODEM CONTROLAR

Plantilla per a un objectiu

157157

1. Han de ser adequatsorganitzativament

2. Han de definir-se en termes de resultat esperat

Decàleg per formalitzar un objectiu

158158

3. Han de ser específics

4. Han de ser mesurables

Decàleg per formalitzar un objectiu

159159

5. Han de ser breus i comprensibles

6. Han de ser possibles

Decàleg per formalitzar un objectiu

160160

7. Han de comptar amb una programació (i per tant un seguiment acurat)

8. Han de ser determinats conjuntament (no és regateigni unilateralitat , és diàleg, raonabilitat i consens )

2000 JUNY1 2 3 4 5 6

9

7

8 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21

2722 23 24 25 26 2829 30

Decàleg per formalitzar un objectiu

161161

9. No han de ser gaires (fixar prioritats)

10. Han de estar coordinats entre si (els objectius nopoden entrar en conflicte)

Decàleg per formalitzar un objectiu

162162

(E)S específic i simple M mesurable A assignable R realista T temps acotat

MARTE

¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista tècnic?

- regla mnemotècnica -

Regles d’or

163163

UN OBJ ECTI U, PER SER CONSI DERAT COM A TAL, HA DE COMPLI R RI GOROSAMENT ELS 10 CRI TERI S SEGÜENTS.

1. S’ENTÉN EN UNA LA PRI MERA LECTURA PER UNA PERSONA NO

ESPECI ALI TZADA EN LES TASQUES I PRODUCTES RESULTANTS

DE L’OBJ ECTI U?

SI

2. TÉ DATA D’ASSOLI MENT? SI

3. LA DATA D’ASSOLI MENT ÉS COHERENT AMB LA DI FI CULTAT I

NATURALESA DE LES TASQUES I MPLI CADES?SI

4. SERÀ OPI NABLE EN EL MOMENT DE LA DATA D’ASSOLI MENT SI

ELS RESULTATS HAN ESTAT ASSOLI TS O NO?NO

5. COMENÇA AMB UN VERB D’ACCI Ó (I NFI NI TI U) QUE DELI MI TA

CLARAMENT EL TI PUS DE TASQUES NECESSÀRI ES PER ASSOLI R

ELS SEUS RESULTATS FI NALS?

SI

6. ÉS PROU DI FÍ CI L, AMBI CI ÓS I RELLEVANT COM PER

J USTI FI CAR EL TEMPS DEDI CAT A LA SEVA FORMALI TZACI Ó I

SEGUI MENT?

SI

7. CONTRI BUEI X CLARAMENT A L’ASSOLI MENT D’UN O VARI S

OBJ ECTI US SUPERI ORS?SI

8. POT SER AVALUAT DURANT LA SEVA EXECUCI Ó, SENSE HAVER

D’ESPERAR A LA DATA FI NAL D’ASSOLI MENT?SI

9. HI HA CONSENS EN LA SEVA DEFI NI CI Ó I EN EL SEU NI VELL

D’ASSOLI MENT?SI

10. POT DI FI CULTAR L’ASSOLI MENT D’ALTRES OBJ ECTI US DEL SEU

NI VELL?NO

Regles d’or

164164

No tots tenen la mateixa importància.

La Ponderació total dels objectius ha de sumar 100.

Quantitat d’objectius personals: MINIM 2 MÀXIM 5

La meitat dels objectius establerts per a cada persona han d’estar vinculats directament als objectius estratègics

Un objectiu ha d‘estar acordat i assignat a 1 persona o un equip concret que serà el responsable d’assegurar-ne el seguiment i el desenvolupament

El nivell d’assoliment dels objectius NO POT SER OPINABLE en cap cas, si és opinable, es va plantejar malament des del principi.

Regles d’or

165165

¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista de les persones?

- regla mnemotècnica -

De les CATARATES DEL NIÀGARA a la FONT DE MONTJUÏC.

És un sistema sostenible ja que té en compta els recursos de les persones.

Regles d’or

166166

Com identificar objectius personals

L’objectiu contribueix directament al pla de la unitat o als indicadors o al pla estratègic

Millorar els recursos disponibles, el temps d’execució d’un programa, la satisfacció dels destinataris, incrementar la productivitat d’un procés, augmentar la qualitat d’un servei,....

L’objectiu millora la capacitat professional d’una persona perquè

desenvolupi les tasques necessàries per assolir el pla de la unitat

Fer ús d’una aplicació Ofimàtica X, aconseguir la certificació C de català

L’objectiu facilita a una persona l’adaptació a les funcions del lloc

de treball i així facilita també l’assoliment dels resultats

planificats de la unitat

Conèixer i aplicar un procediment de la unitat, desenvolupar una nova funció,reorganitzar la feina,.....

167167

Són criteris per tal de mesurar el grau de desenvolupament de l’objectiu

Ens permeten introduir mesures correctores si cal

Han d’enforcar-se des de la perspectiva del client o usuari

Hi ha CINC tipus d’indicadors:

* Temps * Quantitat

* Cost * Qualitat * Binaris

L’indicador

168168

PRÀCTICA EN EQUIP

Definiu un objectiu estratègic

169169

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Genera dos objectius tàctics per a al teva unitat que estiguin en consonància amb el pla estratègic

170170

LLIBRE SUGGERIT

Alícia al país de les meravelles. Lewis Carroll.

Atrapados en el hielo. Caroline Alexander. Editorial Planeta. 1999

Relata la història d’Ernest Shackleton

171171

7. Delegació, feedback i empowerment

172172

Què és el poder ?

Què és l’autoritat ?

Què és delegar ?

Què és el feedback ?

Què és l' empowerment ?

173173

Què és delegar?

• És una tècnica d’investidura per a que puguem assignar funcions/objectius a altres persones, cedint-li a un altre la facultat de prendre decisions i decidir.

NO ÉS:

• Abdicar, Passar la tasca o l’embolic però no la responsabilitat, fer que un altre faci allò que jo no vull fer (passar el mort), un joc maquiavèl·lic de poder i contrapoder

174174

Què és delegar?Què és delegar?

• Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir. Pierre Rataud.

• Delegar és posar-se d’acord entre dos persones

175175

Perquè hem de delegar?

• Ningú pot fer per si mateix totes les feines • Ningú té tots els coneixements i totes les

habilitats necessàries per fer feines complexes• El líder necessita temps per dirigir l’equip i

perfeccionar els coneixements de la seva gent

• Els problemes complexos mai poden ser abordats per una persona però si per un equip (cirurgians, NASA,..). Cadascú de nosaltres delega molt en la seva vida (fleca, fuster, metge,...). A la feina, en canvi, ens costa molt.

176176

Frens a la delegació

• El que es diu: ho vaig fer una vegada i va sortir malament. No hi ha temps, Jo ho faig millor, No té capacitat tècnica o professional,...

• El que es pensa: Aquesta gent jove va molt llançada i en sap molt, o sigui, que l’haig d’amagar com sigui

• El que es pensa i no es diu: Tinc por de que em treguin el meu lloc de treball

177177

Quines tasques s’han de delegar?

1. Allò que un col·laborador fa millor que nosaltres

2. Allò que no cal que fem personalment

3. Allò que permeti que un col·laborador es formi

4. Per motivar (oferir un repte a algú que estigui cremat)

178178

Quines tasques no s’han de delegar?

1. La definició d’estratègies i de polítiques

2. Establiment “oficial” d’objectius 3. Assignació i control de l’activitat global

4. Assignacions personals / confidencialitat

5. Motivació, recompensa i càstig

179179

Com haig de delegar?

• TOTS ELS JOCS TENEN REGLES:

• Clarifica què vols aconseguir• Assigna la tasca a la persona més adient• Explicita l’objectiu a assolir (sense ambigüitats)• Sigues obert per si surten problemes (i ajudar-lo)• Deixa que ho faci de la manera més còmoda per

ell/ella• Estableix un calendari, controls i fes un seguiment formal

• Dona i ofereix el dret a equivocar-se (fes de tutor, no

de policia)

180180

Com haig de delegar?

Cal definir l’àmbit de responsabilitat delegat.

• Demanar/donar informació

• Demanar alternatives als problemes

• Demanar un pla d’acció

• Demanar l’acció o alternativa

• Demanar que s'actuï per un mateix

Augment del grau depoder i control

NO ÉS EL MATEIX DELEGAR TASQUES QUE RESPONSABILITAT

181181

Quan haig de delegar?

Participar

Delegar Ordenar

Persuadir

Nivell de Participació

Capacitat de decisió a conservarLa situació determinarà l’estil

No puc - No vullPuc ? - Vull ?

Puc - Vull Puc - No vull

Depèn del cap, col·laboradors i situació(urgent o important).

Lideratge situacional (Hersey i Blanchard)

182182

En qui haig de delegar?

• Hi han dues estratègies:

• Qui tingui el coneixement o experiència (desenvolupament)

• Qui estigui cremat o mal aprofitat (recuperació)

183183

Què és l' empowerment ?

•“Baixar” la presa de decisions fins allà on sigui el lloc idoni per prendre’n una.

•L' empowerment pressuposa que si donem poder a qui és l’expert més idoni per prendre una decisió, l’organització funcionarà millor. L’ empowerment va més enllà de la delegació.

184184

PRÀCTICA EN EQUIP

Definiu una estratègia global d' empowerment de la gent

185185

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Genera un pla de delegació global per a tots els col·laboradors que depenen de tu, explicitant en un full de ruta quines tasques concretes delegaràs i com administraràs aquesta delegació.

186186

LLIBRE SUGGERIT

Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Ricardo Semler. Ediciones Gestión 2000.

187187

8. Assertivitat, empatia i escolta activa

les HHSS

188188

Què és ser?

assertiu

agressiu

passiu

189189

Què és l’assertivitat?

És saber dir no sense sentir-se incòmode ni generar tensió a l’altra part, mantenint oberta la relació, sense deteriorament de la relació entre les dues parts.

És saber demanar allò que volem o necessitem sense ofendre ni pressionar excessivament a l’altre.

Assertivitat no és sortir-me sempre amb la meva.

190190

Què és l’agressivitat?

Passar-se d’assertiu, negant els drets de l’altra part; podem sortir-nos amb la nostra però amb la certesa d’un deteriorament de la relació de cara a un futur.

191191

Què és la passivitat?

Evadir la defensa de la nostra posició, cedir, abdicar davantD’una petició d’una altra persona.

Abaixar el cap.

192192

Tipologies de comandaments

Un comandament assertiu es centra en el problema, no en la persona.

Un comandament agressiu es centra en guanyar a l’altre sensetenir en compte les necessitats o objeccions del col·laborador.

Un comandament passiu cedeix als desitjos dels col·laboradortot i tenir-ne de propis.

193193

Per poder ser assertiu, cal diferenciar clarament

Les emocions que experimentem

d’allò que fem amb les emocions

Les emocions no són correctes o incorrectes; peròel que fem amb elles pot ser eficaç o ineficaç.

Regla bàsica de l’assertivitat: DESCRIURE és millor que VALORAR.

194194

Per poder ser assertiu

Hem d’evitar l’ús del PERÒ

195195

Com informar

Ser directe donant la informació neutra, sense opinions

Descrivint la realitat

Actuant de manera imparcial

No aconsellant (és millor que l’altre resolgui el seu problema)

196196

Com opinar

Mantenint els nostres drets - la nostra opinió -

Fent-nos escoltar – no amagar la nostra opinió -

Personalitzant amb un “jo”

No disculpant-nos

No intimidant

197197

Com exposar necessitats

Tenir clar què és el que vull

Explicitar les nostres suposicions – donar a conèixer allò que pensem –

Incitar a l’altre a respondre

No soscavar-me a mi mateix

198198

Com formular una crítica

Defineix el comportament, aporta un exemple el més concret possible

No generalitzis ni comparis

Personalitza l’efecte que té aquesta conductes - les conseqüències negatives -

Busca el moment oportú

No carreguis les tintes i no manipulis amb un compliment

199199

Com manegar una crítica

Analitza-la, no reaccionis immediatament doncs potser és pertinent

No contraataquis immediatament

Demana suggeriments

Reconeix les teves errades si cal

No permetis que et manipulin

Si la crítica és il·lògica, ignora-la

200200

Com comunicar un sí o un no

Decideix la teva postura

Usa el sí o el no sense ambigüitat

Sigues breu

Sigues ferm

No abusis del no

No et justifiquis

201201

202202

Transforma en descripcions aquestes expressions:

• Que lent que ets. No pots fer-ho més ràpid. Estàs endarrerint el treball de tothom.

• Calleu ! Així no es pot treballar

• Mai fas res a dretes ! Tens la mania de no escoltar mai !

203203

L’escolta activa

Escolta atentament i reformula el contingut sense reaccionar personalment

Demana dades suplementàries

Escolta acríticament

204204

L’empatia

Reconeix els sentiments de l’altre

Reflecteix la percepció d’aquests sentiments

No alteris aquesta percepció ni li neguis a l’altre

205205

Eines de l’assertivitat

Reformulació / Escolta activa

Disc rallat

Banc de boira

206206

Disc rallat

Repetir el nostre argument de forma convincent i pacífica una i altra vegada sense aixecar la veu, alterar-nos emocionalment ni atacar a l’altre.

La clau està en la persistència

207207

Banc de boira

Negar el que demana o diu l’altre però sense fer-ho. Es fa servir davant d’una crítica destructiva. Comencem acceptant per després rebutjar el missatge.

Si tu ho dius/Potser si que .. però jo crec que ...

Jo tampoc canviaré d’opinió. No implica posar-se a al defensiva.

208208

Seqüència de l’assertivitat

FET NO HAS ACABAT LA TASCA

SENTIMENT M’HE AMOÏNAT

CONDUCTA DEMANA AJUT

CONSEQÜÈNCIA PER TENIR-LA A TEMPS

209209

Buscar una solució pràctica:

La trucada inesperada d’un amic: què faig? El teu cap i tu veieu la manera d’actuar diferent

respecte a dues tasques que s’han de fer. Tens un viatge programat i et convoquen a una

reunió a la que vols anar. Et truca un contacte molt important i estàs molt

ocupat.

Una situació habitual per a vosaltres................

Pràctiques d’assertivitat

210210

Pràctiques d’assertivitat

1. Com li dic que no ................................

2. Com l’informo d’un tema que no serà del seu gust .

3. Com li sol·licito un esforç extra ............

4. Com encaro a aquell que no està a gust ...............

5. Com encaro un rumor ....

6.Com els informo d’un tema difícil ....

211211

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Identifica dues situacions agressives i passivesde la teva actuació com a comandament i elabora un pla d’acció per defugir d’elles.

212212

LLIBRE SUGGERIT

Técnicas asertivas de dirección de personal. D. Cawood. Deusto.

213213

9. El conflicte i la negociació

214214

Què és un conflicte ?

Què és un problema ?

Què és la negociació ?

215215

Un conflicte

és un problema entre els interessos de dues parts

216216

Un problema

és un dilema entre dues condicions necessàries

217217

Una negociació

és el procés mitjançant el qual dues bandes amb interessos, posicions diferents o un problema compartit busquen trobar un acord satisfactori per ambdues parts.

Si una de les parts no vol moure la seva posició, no es pot negociar.

Així doncs, és un mètode per resoldre conflictes

218218

Sovint, un conflicte comporta un problema que conté un dilema o necessitat de lligar dues condicions oposades

Mantenir a la persona rendint

sense pujar-li el sou

219219

Cal diferenciar el conflicte de la persona

NO Podem matar el missatger

Cal atacar el conflicte, no la persona

Cal identificar l’interès de l’altra part, no només les seves peticions

220220

El conflicte no és bo o dolent, és funcional o disfuncional, adequat o inadequat

El conflicte no és negatiu doncs forma part de la vida. A més, ens ajuda a identificar compodem arribar a un acord mitjançant el coneixementde les necessitats de l’altra part.

221221

El primer que hem de fer és decidir què volem aconseguir, definir el nostre objectiu. Hem de identificar la idea principal per establir un fullde ruta i unes tàctiques per assolir-ho.

¿Perquè vull això?¿Per a què ho vull?

Una vegada engegada la negociació, hem de descobrir els punts/posicions de l’altra banda així com tractar d’entendre els seus interessos.

222222

Formes de minimitzar el conflicte Compartint la informació Debatint a fons els fets, no les interpretacions que

fan les persones Explorar totes les alternatives Una dosi d’humor mai fa mal Equitat en la participació i influència de tothom

Recordeu que el conflicte és necessari !!. Sense conflicte no hi ha millora.

223223

Formes de minimitzar el conflicte. Els conflictes s’han d’aprofitar de manera

constructiva. Hem de ser intransigents amb els problemes NO amb les persones.

Quan més participin les persones en la resolució del conflicte, millor acceptaran la solució.

Identificar la causa real que ha provocat el conflicte. Recorda que sovint, els conflictes entre persones,

estan provocats pels rols.

224224

Conceptes

1.Nivell d’aspiració: petició d’entrada o oferta d’apertura - PE - (allò que ofereixo/demano per primera vegada)

2. MAPAN/MAAN Millor Alternativa Possible a un Acord Negociat(BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement) És el màxim que

podem aconseguir en una altra negociació, si aquesta no arriba enlloc. Si estic per sobre, puc acceptar l’oferta. El MAPAN és molt

concret i pot ser executat al dia següent del trencament de la negociació.

3.Punts o posicions PE - PA - PO• abandonament (màxim al que estic disposat a arribar/acceptar)

• objectiu (allò que raonablement puc oferir/acceptar)

• d’entrada (allò que ofereixo/accepto per primera vegada)

225225

Conceptes

4.PAP o zona d’acord potencial: és el lloc natural on es pot assolir un acord. Fóra de la PA, totes les propostes seran rebutjades. La meva part ha d’assolir la major proximitat al PA de l'altra part perquè és on jo trauré més profit.

5.Interès: qualsevol necessitat, desig, esperança o temor de l’altra part. No s’expliciten mai, s’han de descobrir.

6.Alternativa: opcions que tinc durant la negociació, per exemple, retirar-me.

7.Opció: diferents possibilitats mitjançant les quals podem arribar a un acord.

226226

PA PE PO

PEBenefici màxim

Punt d’inici

PAMínim a acceptar

POM’interessa acordar per millor que MAAN

PEBenefici màxim

Punt d’inici

PAMínim a acceptar

POM’interessa acordar per millor que MAAN

JO

L’ALTRA PART

Posicions i interessos

227227

Conceptes

•L’aspecte clau de la negociació és descobrir el PA de l’altra part per:

• fer-li canviar d’ubicació a favor nostre o

• que canvií el seu MAAN (dissonància cognitiva)

228228

Dos tipus de negociació

•Negociació distribuïdora o per posicions (bargain) el pastís és fix competició

• PAs en conflicte o competència (win-lose) des de la nostra posició es fan concessions petites

•Negociació integradora o per interessos (ens oblidem de les posicions –o no en tenim- i identifiquem els interessos comuns)

• Hem d’identificar el PA conjunt (win-win) el pastís pot fer-se més gran cooperació

229229

Paranys en la negociació . Trampes mentals i d’altres

1. Expectatives de futur (oferir molt però al futur)2. Demanar allò impossible (ancora)3. La ploma a l’aire (tornar a demanar una vegada fet públic però no signat)

4. Salami (fer petites concessions una darrera l’altra)5. No donar contrapartides6. Treure de polleguera / apuntar al cor (provocació

emocional)7. Anunciar una data límit8. Ignorar terminis9. Abdicar en una autoritat superior (és política d’empresa)10. Policia bo i dolent11. El paper oblidat12. Cop de puny a la taula (amenaço amb trencar)13. El confident (algú ens filtra una dada que no hauríem de

conèixer)14. El bluf (dono alguna cosa que sembla molt important però no ho

és)15. El front rus (una proposta dolenta i una altra pitjor)16. El farol (tinc una proposta millor)17.El lligam (he sentit que això no li va bé i ho uilitzo)18.Butxaca buida (voldria signar però no puc perquè no tinc

diners)

230230

Competència Col·laboració

ConciliacióEvasió

Compromís

Assertiu

Passiu

M’interessa col·laborarNo puc col·laborar

En quin quadrant estic? Com puc negociar amb l’altre part?

231231

CompetènciaEs necessita una acció ràpida i decididaEn temes importants amb solucions impopularsSi estic convençut de tenir raóFront a persones agressives

Col·laboracióPer trobar una solució integradoraQuan tothom ha de guanyar alguna cosaQuan no és possible arribar al compromísPer ajuntar diferents perspectives necessàriesPer resoldre problemes emocionals

CompromísQuan la meta és important però no es pot ser més assertiuIgualtat de poder en ambdós parts però amb metes oposadesPer assolir acords temporalsPer arribar a solucions ràpides o expeditives

232232

Evasió Si el tema és trivial o n’hi ha d’altres més importants a curt terminiQuan podem donar-li una victòria tàctica a l’altreSi les conseqüències negatives superen a les positivesSi volem que es “refredi” la situacióQuan necessitem recollir informació abans d’arribar a una solució o acord

ConciliacióSi és més important pels altres que per mi per demostrar que soc raonablePer mantenir la cooperacióPer guanyar punts al meu favorPer minimitzar les pèrdues, si és que estic perdutSi l’harmonia és fonamentalPer contribuir al desenvolupament de les persones

233233

PRINCIPIS DEL BON NEGOCIADOR

El principi del bon negociador és ser dur amb els principis però tou amb les persones. És el problema el que necessita una solució no les persones. Mai perdre el control emocional.

Per aconseguir el SI, cal:

• Separar el problema de les persones (cal que ens preguntem com estarà veient l’altre persona el problema, la seva hipòtesi)

• Centrar-se en els interessos, no en les posicions (centra’t en la fita i no en el teu ego –perquè ho persegueixo)

• Generar un ventall d’alternatives (fes més gran el pastís)

• Basar el resultat en un estàndard objectiu (dóna'm una raó; no podem respondre a la pressió sinó a principis raonables)

• Hem de tenir molt clar què volem aconseguir, l’objectiu a assolir

234234

Què passa si falla la negociació?

MEDIACIÓ

Un bon mediador és neutral i imparcial, com un jutge.

235235

Planteja un conflicte actual en l’entorn AQU i com abordar-ho

236236

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Identifica un conflicte actual de la teva unitat que sigui susceptible de negociació i una estratègia de negociació àdhuc.

237237

LLIBRE SUGGERIT

El conflicto como motor del cambio. Eduardo Larriera. Editorial universitaria Ramón Areces.

238238

10. Implicació i Motivació

239239

Què és la implicació?

Què és la motivació?

240240

La implicació és el resultat d’aconseguir que una persona estigui motivada per assolir un objectiu o fita.

La motivació és el procés (o eines per) que ens ajuda a aconseguir la implicació d’una persona.

Es pot parlar d’implicació com a resultat i de motivació com a eina o factor causal.

241241

INDEFENSIÓ APRESA

LEARNED HELPLESSNESS

242242

Teories sobre la motivació

Motivació com

causa o efecte ?

243243

Teories sobre la motivació

Motivació

Intrínseca – causada per la personalitat –

Extrínseca – causada per una recompensa -

244244

Teories sobre la motivació

• X/Y Douglas McGregor

• Elton Mayo Hawthorne• Piràmide de necessitats A Maslow • Motivació Higiene Frederich Herzberg• Tres necessitats David McClelland

Contemporànies

• Condicionament operant B.F. Skinner• Equitat (Stacey Adams)• Metes (Edwin Locke)

245245

Principis motivadors del lloc de treball Hackman i Oldham

• Varietat• Identitat• Importància• Autonomia• Feedback

246246

PRÀCTICA EN EQUIP

Re definiu un lloc de treball fent servir l’eina d'en H&O

Il·lustra la situació actual i la proposta de re disseny

247247

PRÀCTICA EN EQUIP

Identificar les causes principals dels possibles “cremats” i quines accions es poden implementar per a que deixin de ser-ho.

248248

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Genera un pla de motivació per a la gent de la teva unitat

249249

LLIBRE SUGGERIT

1001 formas de recompensar a sus empleados. Bob Nelson. Gestión 2000.

250250

11. La comunicació

251251

Què és la comunicació?

252252

La comunicació no és parlar bé, és transmetre un missatge amb claredat i comprendre el missatge de l’altre.

Estem comunicant contínuament.

Vestit

Coherència entre el que dic i el que faig

Comunicacions verbals/escrites, formals/informals

..........

253253

La comunicació pot tenir

• Una única via (només parlo jo)

• Doble via (veritable comunicació)

Cal distingir entre

descriure i jutjar (emetre un judici)

254254

La comunicació pot ser

Verbal

Escrita (memo, email, document,..)

Presentació

I es dona davant

Una persona, un auditori, un mitjà, un client

255255

Elements d’una comunicació

¿Perquè?

¿Què? - contingut -

¿A qui va adreçada? - destinatari -

¿Com?

256256

Elements d’una comunicació

Emissor Receptor Missatge

Codi Canal Context

Soroll (interferències) Filtre (barreres mentals) Feedback (retorn)

257257

TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( I )

• Identifica qui és el receptor del missatge• • Tingues un objectiu• • Analitza el clima (positiu, tèrbol, crispat,..)

• Repassa mentalment el missatge abans de parlar• • Utilitza el llenguatge de l’altre persona• • Clarifica’l o repeteix-lo si cal•

258258

TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( II )

• Busca el moment oportú

• Sigues objectiu

• Sigues específic

• Centra’t en la qüestió laboral

• Busca la reciprocitat

• Si et critiquen, no reaccionis a la defensiva, aplica la reformulació

259259

Canals de la comunicació

• Entonació

• Fluència

• Contacte visual

• Expressió facial

• Expressió corporal

• Distància

260260

Els Ulls

261261

262262

263263

264264

265265

266266

267267

268268

Pràctiques de comunicació

Treballar la resolució d’un

1. Rumor ofensiu sobre la vida un company

2. Canvi de direcció

3. Trasllat del lloc global de treball

269269

PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL

Genera un pla de comunicació per a la gent de la teva unitat

270270

LLIBRES SUGGERITS

Tengo miedo. Carisma y liderazgo a través de la gestión del propio miedo. Carmen García Ribas. Granica. 2003

El lenguaje del cuerpo. Allan Pease. Paidós. 1981.

271271

UNS APUNTS FINALS

272272

Rol de comandament

273273

Rol de comandament

274274

Organització de la meva unitat

275275

Organització de la meva unitat

276276

Ús eficient del temps

277277

Matriu d’estils de comandament

278278

Matriu d’estils de comandament

279279

Treball per projectes

280280

Delegació, feedback i empowerment

281281

Delegació, feedback i empowerment

282282

Assertivitat, empatia i escolta activa

283283

Implicació i motivació

284284

Implicació i motivació

285285

Comunicació

286286

FI CURS PER AL COMANDAMENT