Proyecto Final

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Instituto Tecnolgico de Santo Domingo Maestra en Ciencias en la Administracin de la Construccin

Arq. DERBY GONZALEZ Titular de Materia Equipo: Ing. Omar DOleo Mat. 02-0458 Ing. Juan A. Chalas Mat. 02-0916 Arq. Joanda Espaillat Mat. 10-8162 Arq. Jennet Tineo Mat. 10-8176

2011, Editorial INTEC Av. Los Prceres, Gal.Santo Domingo, Repblica DominicanaApartado postal 342-9 y 249-2 Derechos reservados La presentacin y disposicin en conjunto de INICIACIN AL MTODO DEL CAMINO CRTICO son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistemas o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin el consentimiento por escrito del editor.

Arq. Claudio De la Cruz Mat. 10-8186 Arq. Ray Vsquez Mat. 10-8201

Miembro del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo Maestra Administracin de la Construccin. Primera edicin, 2011 (ISBN 968-24-0105-4) Impreso en Santo Domingo Visite nuestro sitio web en: http://www.cpmpert.blogspot.com/

Planecin, Programacin y Control de ProyectosPara tontos

ndicePREFACIO PROLOGO Acerca de este libro, Como leer, Estructura de los captulos

1 Mtodo del camino crtico Antecedentes, Mtodo del Camino Critico, Metodologa Glosario de trminos y conceptos claves2 Planeacin y programacin Caso de Estudio, Definicin del proyecto; Lista de actividades Matriz de secuencias, Matriz de tiempos. 3 Red de actividades Red medida de actividades, Procedimiento para trazar la red media 4 Red de vencimientos sucesivos 5 Comprensin de la red Costos y pendientes, Comprensin de la red.

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6 Limitaciones en la ejecucin de proyectos Limitaciones de tiempos, Limitaciones de recursos, Limitaciones econmicas7 Matriz de elasticidad Probabilidades de retraso

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ndice8 Programacin de recursos Financieros, Fsicos y humanos 83

9 Grficas PERT10 Ejecucin y control del proyecto Aprobacin del proyecto, rdenes de trabajo, Grficas de control 11 Ejecucin y control de los procesos

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12 Procedimiento de evaluacin Absorcin por holgura, Absorcin por comprensin, Cuadro de evaluacin, Histogramas.13 Programacin Serial Ventajas de aplicacin serial, mtodo de aplicacin 14 Cadena Crtica Mtodo de aplicacin, Diagrama de Gantt, Mtodo Burgess, Sindrome y leyes CCPM

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Anexos Planos arquitectnicos del proyecto incluido como caso de estudio en este libro

PrefacioPROYECTO, serie de actividades interrelacionadas con un tiempo asignado a cada una de ellas, un orden y precedencia establecido con el fin de lograr un objetivo comn.PLANIFICACIN, establecer los objetivos, definir el proyecto, organizar el equipo. PROGRAMACIN, asignar personas, suministros a actividades especficas, relacionar las actividades entre s. dinero y as como

CONTROL, vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos; revisar los planes y modificar los recursos para cumplir los plazo y presupuestos de coste.

Dentro de los proyectos de construccin aparece una figura fundamental definida como el administrador de Proyectos, es la persona con la responsabilidad de articular todos los procesos que implica garantizar la ejecucin del proyecto, dentro de los lmites de tiempo y costo definidos. La Administracin de Proyectos se compone de tres fases bsicas: - Planeacin, implica definicin de objetivos y parmetros para medir desempeo futuro de recursos sean de tiempo, costo o humanos; - Programacin, capacidad de proyectar el desarrollo del proyecto en base a los recursos de los que se dispone para cumplir con el tiempo planificado; - Control, obliga a la verificacin de las actividades en relacin al rendimiento planificado y lo ejecutado, esta etapa obliga dar seguimiento a las ordenes de ajuste que modifican inesperadamente el proyecto planificado y programado. La administracin de proyectos conocida como gerencia, direccin o gestin de proyectos basa su gestin en mtodos que le permitan proyectar y planificar en el tiempo los recursos de los que dispone. Los mtodos de programacin y control concentran los elementos ms relevantes o crticos del proyecto evitando errores o volver a rehacer el trabajo.

PrefacioPodemos encontrar en el proceso diferentes mtodos o tcnicas que permiten definir parmetros diversos pero quien gerencia debe enfocar sus esfuerzo al objetivo comn y materializarlo, sin perder la visin de conjunto del proyecto que desarrolla. La programacin hoy da, se apoya en herramientas o tcnicas de representacin grfica como son: redes [CPM-PERT] o diagrama de Gantt, mtodos con un campo de aplicacin amplio por su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a un proyecto que sea: -Que sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. -Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo sin variaciones. -Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de Estas tcnicas analticas para la programacin y control de proyectos, el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejor notablemente los procedimientos de programacin y control de los proyectos. Este se constituye la herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un proyecto. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las dependencias Entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzofin, comienzo-comienzo). Ms adelante a mediados del siglo surgieron simultneamente dos propuestas complementarias entre si, los mtodos CPM y PERT estn orientados en la determinacin de un programa de tiempo, estos se constituyen una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. Por otra parte, Cadena crtica, es un mtodo de gestin de proyectos que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide ms flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

PrlogoIniciamos el desarrollo del contenido de este libro como parte de la Materia de Planeacin, Programacin y Control de Proyectos del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo; con este pretendemos desarrollar de forma explicativa, directa y sencilla dos tcnicas desarrolladas a travs de la historia para la planeacin y programacin de proyectos. En una primera parte, encontramos cmo desarrollar y aplicar el mtodo de CPM-PERT, tomando como base de desarrollo un proyecto de remodelacin interior como ejemplo prctico para la aplicacin del mtodo; en una segunda parte y usando de base el proyecto en cuestin, aplicamos el mtodo de Cadena Crtica aplicado de forma precisa. Esta obra toma como base el libro de Agustn Montao, Iniciacin al mtodo del Camino Crtico que nos sirve de gua para el desarrollo del mtodo CPM-PERT, a su vez complementamos su desarrollo con las valiosas informaciones de ctedra de nuestra materia y a su vez integrando documentaciones, informes y estudios analizados como complemento al desarrollo de esta entrega. Nuestro objetivo es compilar una fuente inicial de informacin para todo aquel que desee comenzar a entender el proceso de gestar un proyecto, y administrar los recursos en su planeacin, programacin, ejecucin y control de todas las operaciones (Actividades) dentro de parmetros temporales y de costo considerados ptimos. Partiendo de la importancia que ha tenido este texto en el desarrollo y la produccin de nuevos conocimientos en diversas reas profesionales entendemos que desde l, podemos hacer un nuevo aporte de enriquecimiento con nuestro propio enfoque reflexivo del contenido que expone de forma didctica y ms cercana al lenguaje que maneja la cotidianidad del que hacer de la Administracin de obras de Construccin. El objetivo de este volumen es lograr de forma llana extraer la esencia formativa del mtodo del camino crtico para llevarla a una fcil digestin por parte del lector.

Acerca de este libro Cmo leerConceptos, caractersticas que definen este libro: Compuesto por dos partes: Mtodo de CPM-PERT y Mtodo de Cadena Crtica. De forma explicativa e integrado al desarrollo del libro aplicamos ambos mtodos a un proyecto de Construccin para la Remodelacin Interior de una Oficina Publicitaria. Identificamos dos secciones que definen el tema: CPM-PERT -Planeacin y Programacin de Proyectos -Ejecucin y Control CADENA CRITICA Bajo el concepto de para tontos implementamos una serie de iconos usados propiamente por la editorial pionera en el desarrollo de este concepto de libros. FOR DUMMIES. Respetando todos su autora los integramos como elemento iconogrfico para sealar o resaltarconceptos, ideas o ejemplos especiales dentro del desarrollo de los captulos.

Cmo leerUsado para indicar los objetivos y los planteamientos principales que componen cada uno de los captulos.

Usado para sealar cualquier desarrollo de concepto de carcter tcnico, que por su relevancia dentro del desarrollo de este libro entendamos necesario resaltar.Usado para resaltar las palabras claves en forma de glosario de trminos.

Acerca de es libro Cmo leer

Usado para indicar un recordatorio de una idea o concepto ya desarrollado con anterioridad en el contenido de este libro. Usado para resaltar un consejo prctico que pueda aplicarse con facilidad por las caractersticas propias del concepto o proyecto que se desarrolla. Usado para sealar o resaltar cualquier detalle de cuidado dentro del desarrollo de los captulos o proyecto.

Estructura de los Captulos,Cada capitulo est desarrollado en los siguientes acpites Objetivos de aprendizaje, enfoca la idea principal a desarrollar dentro del tema. Articula los objetivos generales y especficos que integran el tema. Desarrollo del capitulo, desarrolla el contenido especifico del tema bajo una redaccin de fcil lectura para un pblico iniciado en el tema. Glosario de trminos y Conceptos Clave, puntualiza una serie de trminos claves vistos dentro del desarrollo del tema pero cuyo concepto hemos de fijar como idea para comprender la secuencia del libro.

CAPITULOMtodo del camino criticoObjetivo de aprendizaje: Conocer el origen del mtodo del CPM-PERT Definicin, usos, pasos del Mtodo del camino critico, Caractersticas conceptuales del primer paso del primer ciclo del mtodo, denominado planeacin y programacin.

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Capitulo I/Mtodo del camino critico

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1.1

Antecedentes

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, en el 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntas producidas por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. PRIMERO. El Mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. Se desarrollo en 1957, para controlar los TIEMPOS de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. SEGUNDO. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el Mtodo CPM (Mtodo de la Ruta Crtica) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. Fue desarrollado, buscando el control y la optimizacin de los COSTOS de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el Mtodo del Camino Crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

1. ObjetivoConocer el origen Del mtodo del CPM /PERT.


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El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan Estimados de TIEMPO para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.


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1.2

Mtodo del camino critico

Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posibles.

2. ObjetivoDefinicin, usos, pasos del Mtodo del camino critico.

1.2.1 DefinicinEl mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

1.2.2 UsosEl campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:


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Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que de desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fabricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.


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1.3

Metodologa

El mtodo del camino crtico consta en dos ciclos: 1. Planeacin y programacin. 2. Ejecucin y control. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: Definicin del proyecto. Lista de actividades. Matriz de secuencias. Matriz de tiempos. Red de actividades. Costos y pendientes. Comprensin de la red. Limitaciones de tempo, de recursos y econmicas. Matriz de elasticidad. Probabilidad de retraso. El segundo ciclo contiene las siguientes etapas: Aprobacin del proyecto. rdenes del trabajo Grficas de control. Reportes y anlisis de los avances. Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red del camino crtico diseada al efecto.


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Al terminarse la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista una Completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original.

1.3.1 Definicin del ProyectoComo toda actividad por realizar, requiere conocimiento preciso y claro de lo que se va a hacer, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo del camino crtico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles. Supongamos que se trate de la construccin de una casa.


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En esta etapa de definicin se debe aclarar solicita la casa, cules son sus necesidades habitacionales, cul es su capacidad econmica, sus gastos personales, el lugar en que debe construirse, la mano de obra disponible, las facilidades de transporte, etc. Todo esto nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad y si es costeable su realizacin.


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Trminos y conceptos clavesMtodo: Proceso o camino sistemtico establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un Objetivo predeterminado.Fuente: www.definicion.org/metodo

Mtodo PERT: El mtodo PERT es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.Fuente: es.kioskea.net/contents/projet/pert.php3

Mtodo CPM: El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. Fuente: www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html

Costos: El costo o coste es el gasto econmico que representa la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. Al determinar el costo de produccin, se puede establecer el precio de venta al pblico del bien en cuestin (el precio al pblico es la suma del costo ms el beneficio). Fuente: www.definicion.org/costoTiempo: El tiempo es la magnitud fsica con la que medimos la duracin o separacin de acontecimientos sujetos a cambio, de los sistemas sujetos a observacin, esto es, el perodo que transcurre entre el estado del sistema cuando ste aparentaba un estado X y el instante en el que X registra una variacin perceptible para un observador (o aparato de medida). El tiempo ha sido frecuentemente concebido como un flujo sucesivo de situaciones atomizadas. Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Tiempo Optimizacin: Optimizacin es la accin y efecto de optimizar. Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.Fuente://definicion.de/optimizacion/


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Trminos y conceptos clavesProyecto: Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.Fuente://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto

Tarea: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Fuente://es.kioskea.net/contents/projet/pert.php3 Tarea ficticia: Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.Fuente://es.kioskea.net/contents/projet/pert.php3

CAPITULOPlaneacin y programacinObjetivo de aprendizaje: Ver la aplicacin del mtodo al proyecto de las oficinas para un estudio publicitario, empezando por su definicin, luego desarrollando la lista de actividades de forma secuencial. Aprender a manejar las informaciones del proyecto para dar formato a la matriz o tabla de secuencias y la matriz o tabla de tiempos.

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Capitulo II/Planeacin y Programacin

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2.1

Estudio Publicitario

Con el objeto de mostrarle al lector un caso prctico desarrollado por camino crtico, se usar para este fin el proyecto que presentamos a continuacin:

2.1.1 Caso de Estudio,Estudio publicitario:

Definicin del proyecto

El Diseador grfico Rafael Gutirrez quien ha desarrollado su trabajo creativo en el exterior radicndose en la ciudad de New York, dirige el taller creativo que maneja varios proyectos publicitarios internacionales de bajo perfil pero con cierta envergadura para un profesional en crecimiento. En vista de esto el diseador se proyecta para emprender una nueva estrategia de evolucin como agencia creativa, y decide llevar sus oficinas a Santo Domingo su pas de nacimiento. Buscaba tener una oficina a nivel local a modo de taller creativo, como consecuencia de esta necesidad estratgica se compra un piso en un edificio de tres niveles que inicialmente era de uso habitacional ubicado en la calle El Retiro No. 4 en el sector de Piantini del Distrito Nacional. A la fecha de la programacin ya se nombr a las personas responsables de la ejecucin de los procesos: ingeniero Juan Chalas, como ingeniero responsable del proyecto; ingeniero Omar Doleo, sub contratista elctrico y los arquitectos que desarrollaron el diseo arquitectnico y supervisin general, Arq. Raymundo Vzquez, Arq. Jennet Tineo, Arq. Claudio de la Cruz y la Arq. Joanda Espaillat.

1. ObjetivoVer la aplicacin del Mtodo al proyecto de las oficinas para un estudio publicitario


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2.1.2 Lista de ActividadesEs la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Esta informacin se obtiene de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto de acuerdo con la asignacin las responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definicin del proyecto. La relacin de actividades no requiere de una forma especial y puede hacerse en cualquier papel. Al tomar la informacin es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecucin, aunque s es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde el hacer la red correspondiente. En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las personas que lo ejecutarn, es suficiente con nombrar las actividades. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos pueden denominarse en clave. Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, trmites, estudios, inspecciones, dibujos, clculos, montajes, etc. El grado


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inspecciones, dibujos, clculos, montajes, etc. El grado de detalle de las actividades depender de la necesidad de control dentro del proyecto. En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de detalle de cada operacin. Esta lista de actividades sirven de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin, indicando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, mtodos de ejecucin, etc. Los presupuestos de ejecucin se anexan al programa general de trabajo.

Ntese que se ha seguido la numeracin progresiva en las actividades, no obstante que se trata de tres procesos, con el objeto de identificarlas durante su realizacin.


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1. Estudio Publicitario / Corte en planta Oficinas

2. Estudio Publicitario / Isomtrica Oficinas


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3. Estudio Publicitario / Isomtrica Oficinas

4. Estudio Publicitario / Isomtrica techo Sheetrock Oficinas


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5-6. Perspectivas Taller creativo


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5-6. Perspectivas Oficina central


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2.2

Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: - Por antecedentes. - Por secuencias.

En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cules actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos una antecedente. En el caso de ser inciales, la actividad antecedente ser cero.Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer una trasposicin para convertirla en una matriz de secuencias, pues es esta ltima en la que se utiliza para dibujar la red. La trasposicin consiste en tomar la columna de antecedentes, en orden numrico, como actividades y la de actividades pasarla a la derecha como secuencias. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cules actividades deben hacer al terminar cada una de las que parecen en nuestra lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por

2. ObjetivoAprender a manejar las informaciones del proyecto para dar formato a la matriz de secuencias


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una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a direccin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Esta matriz no es definitiva, porque realmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.


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2.3

Matriz de Tiempos

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el TIEMPO para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los TIEMPOS de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: TIEMPO ms probable, m TIEMPO ms optimista, a TIEMPO ms pesimista, b El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la in-certidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales y al costo ptimo.

3. ObjetivoAprender a manejar las informaciones del proyecto para dar formato a la matriz tiempos


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Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la mima medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la mima medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez.

Esto es, tiempo estndar igual al tiempo ptimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre 6.


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Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de 4 a 6. El resultado de la informacin y de los clculos se presenta en la tabla, matriz de tiempos.


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2.3

Matriz de Informacin

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos renen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.

4. ObjetivoAprender a manejar las informaciones del proyecto para dar formato a la matriz de informacin


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Trminos y conceptos clavesPlaneacin: El proceso de establecer y de definir el alcance de un proyecto, la manera en que el proyecto ser realizado (los procedimientos y las tareas), los papeles y las responsabilidades, el tiempo y las valoraciones de costos. Fuente: www.liderdeproyecto.com/glosario/ Actividad: Son las diferentes acciones que se desarrolla a lo largo de un proyecto. esta tiene una durabilidad, un costo, y asignacin de recursos. Se dividen en tareas. Fuente: www.liderdeproyecto.com/glosario/ Programa: Conjunto secuenciado de instrucciones que quedan escritas en un lenguaje determinado con unos fines especficos. Aunque en el lenguaje comn con frecuencia se denomina programa al sistema operativo, la diferencia estriba, precisamente, en la especificidad de aqul frente al carcter de gestin global de ste. La palabra software engloba ambos. Fuente: www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDePrograma Presupuesto: El presupuesto valorativo detallado es aquel presupuesto donde se descompone cada unidad de obra y los precios de cada elemento que constituye la unidad de obra se pueden estudiar y analizar tanto desde el punto de vista de su rendimiento, desperdicio y coste. Como su nombre lo indica muestra detalladamente el valor de cada unidad de obra y de los elementos que la constituyen. Es la mejor herramienta para analizar cada elemento para buscar su optimizacin desde el punto de vista de mejorar rendimiento y reducir costes.Fuente: www.presupuestodeobra.com/

Matriz: Se puede definir una matriz, como un conjunto de elementos (nmeros) ordenados en filas y columnas.http://descartes.cnice.mec.es/materiales_didacticos/matrices/matrices_ efinicion_y_tipos.htm

Secuencia: En un sentido amplio, por secuencia, se refiere a una serie o sucesin de cosas que presentan cierta relacin entre s.http://www.definicionabc.com/general/secuencia.php

CAPITULORed de actividadesObjetivo de aprendizaje: Entender los conceptos de la red, sus componentes, actividades, nodos, descripcin de los elementos informativos dentro del nodo, formas correctas de trazar la grafica.

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Capitulo III/Red de Actividades

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3.1

Red de Actividades

La ejecucin de proyectos ha sido una practica constante desde la antigedad. Es por esto que, con el pasar de los aos y la evolucin de las organizaciones, han surgido estos mtodos que programacin que ayudar a Organizar los proyectos de forma mas eficiente.

3.1.1 Definicin de RedesSe llama red a la presentacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, el camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

1. ObjetivoEntender los conceptos de la red, sus componentes, Actividades y Elementos

El Mtodo del Camino Critico, utiliza una herramienta esencial para representar grficamente sus resultados: La Red


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Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas, etc.. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. Las flechas no son vectores, escalares ni representan ninguna medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red .


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La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Como debemos graficar? Que pasa si

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.


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2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

A

B

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.


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3.2

Procedimientos para trazar la Red Medida

Se utiliza: 1. Papel cuadriculado. 2. Indicar la escala (parte superior de la hoja). Y las unidades de tiempo. 3. Las unidades se escogen en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado. 4. No debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, segn vayan apareciendo los eventos j. 5. Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.


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6. A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero, el evento j debe terminar, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. 7. Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. 8. De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20. Ver Red a tiempo estndar:


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En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir con el dibujo de la red, se. Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado. En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades: - Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8. - Las actividades que son secuentes a dos o ms . actividades anteriores aparecen dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada. - Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto.


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Trminos y conceptos clavesRed de actividades: Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml#red

Evento: es la circunstancia que plantea el inicio o el fin de una actividad. Nodo: nodos) puntos en los cuales se ubican equipos de procesamiento en una red, y a los cuales estn conectados los enlaces de la misma.http://bibliotecadigital.ilce.edu.mx/sites/ciencia/volumen3/ciencia3/149 htm/sec_11.htm

Escala: La escala es, por otra parte, una lnea recta que, dividida en partes iguales, permite representar metros, kilmetros u otra unidad de medida. Estas escalas son utilizadas para dibujar distancias y dimensiones de manera proporcional en un plano o mapa. Si, de acuerdo a la escala de un mapa, un centmetro equivale a diez kilmetros reales, una distancia de 100 kilmetros deber estar representada por 10 centmetros.Fuente: http://definicion.de/escala/

Ruta Critica: Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura cero deben estar sobre una ruta crtica, pero no otras.)Fuente: www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml

CAPITULORed de VENCIMIENTOS SUCESIVOSObjetivo de aprendizaje: Visualizar la red y manejar la escala para evitar la desproporcin en el grafico, aplicando el concepto de los vencimientos sucesivos, para acortar las partes de la red que lo ameriten y lo permitan.

04

Fuente de imagen: primermomento.com/wp-content/uploads/2011/06/Domino.jpg

Capitulo IV/Red de Vencimientos Sucesivos

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4.1

Red de Vencimientos Sucesivos

4.1.1 Definicin de RedesUna Red de un proyecto, es una representacin grafica del desenvolvimiento de los eventos que se desarrollan en el mismo. Sabiendo de antemano los detalles de lo que es correcto o incorrecto, entendemos que el graficar, debe guardar cierto criterio. Pero cuando hablamos de criterio, es preciso ver mas all. No es solo entender que la lectura e interpretacin de los grficos debe ser clara, ordenada, proporcional y esttica, sino tambin entender los datos que la limitan y le dan forma. Las redes de actividades se crean con datos numricos, en principio con periodos de tiempos, sin embargo, no necesariamente se dibuja a escala medida. Solo determinando alguna proporcin es posible graficar con cierto orden. A pesar de esto, algunos datos imposibilitan esta situacin, pero gracias al ingenio del hombre, nada es imposible. Resulta que podemos evaluar dentro de nuestros datos las informaciones, en orden de prioridades y obviar algunas que puedan resultar imperceptibles. Y siguiendo algunos pasos podemos dar mayor proporcin y esttica a nuestra grafica. Cuando los campos de las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre s, la red resultar excesivamente extensa e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades. A esta red se le llama de vencimientos sucesivos.

1. ObjetivoEvitar la desproporcin en el grafico, aplicando el concepto de los vencimientos sucesivos.

1. http:/media blogs.diario medico.com/zihuata jeno/files/2009/07/tiempo.jpg 2. http://despilfarro.com/wp-content/2010/04/optimizar-recursos.jpg


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Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el nmero de identificacin y el tiempo estndar de duracin. Red destinada a reducir el tamao de las redes que son excesivamente extensas, suprimiendo de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial.


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4.1

Construccin de la Red de Vencimientos Sucesivos

1. Se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el nmero de identificacin y el tiempo estndar de duracin. 2. Se van acumulando los tiempos de duracin de cada proceso, anotndose dentro de un circulo la cantidad acumulada. 3. Trazar las actividades sin tomar en cuenta su tiempo estndar. Es decir, simplemente asumir una medida de TRAZADO igual para TODAS las actividades. 4. Escribir el valor de tiempo estndar debajo de la actividad cuando haya terminado su trazado. 5. Se hacen las anotaciones dentro de un crculo que se coloca lo ms cerca posible del evento final de cada actividad. 6. Cuando en un evento convergen dos o ms actividades: en el circulo se anota el acumulado ms grande y los acumulativos menores a este se anotarn lo ms prximo posible al crculo. 7. Para mayor facilidad, se anotan los nmeros acumulativos. Luego ordnelos de menor a mayor. Determine la cantidad de nmeros acumulativos.


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8. Trazado de escala superior: - Se dibujaran pequeas lneas verticales a una distancia igual una de la otra. - Se dibujaran tantas lneas como numero haya. - Se traza una lnea horizontal uniendo la parte superior de las lneas verticales - En la parte inferior de cada lnea vertical se pondr un nmero acumulativo en forma ascendente. Se dibujan las actividades de manera tal que su evento final coincida con el nmero acumulativo correspondiente.


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Trminos y conceptos clavesVencimientos: El vencimiento es la fecha en la que una obligacin plazo llega a su fin.Fuente: www.definicionabc.com/economia/vencimiento.php

Graficar: Grfica o grfica son las denominaciones de la representacin de datos, generalmente numricos, mediante recursos grficos (lneas, vectores, superficies o smbolos), para que se manifieste visualmente la relacin que guardan entre s. Tambin puede ser un conjunto de puntos, que se plasman en coordenadas cartesianas, y sirven para analizar el comportamiento de un proceso, o un conjunto de elementos o signos que permiten la interpretacin de un fenmeno. La representacin grfica permite establecer valores que no han sido obtenidos experimentalmente, sino mediante la interpolacin (lectura entre puntos) y la extrapolacin (valores fuera del intervalo experimental).Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fica

Proporcional: La proporcionalidad es una relacin entre magnitudes medibles. Es uno de los escasos conceptos matemticos ampliamente difundido en la poblacin. Esto se debe a que es en buena medida intuitiva y de uso muy comn. La proporcionalidad directa es un caso particular de las variaciones lineales. El factor constante de proporcionalidad puede utilizarse para expresar las relaciones entre las magnitudes. Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Proporcionalidad Intervalo: Conjunto de identificadores de elemento continuos a los que se aplica el mismo vector de reloj. Un intervalo se representa mediante un punto inicial, un punto final y un vector de reloj que se aplica a todos los identificadores que estn entre ambos.Fuente: msdn.microsoft.com/es-es/library/bb902816.aspx

CAPITULO

05

Compresin de La redObjetivo de aprendizaje: Manejaremos el concepto de compresin de la red que nos permite reducir el tiempo de realizacin del proyecto de una manera lgico racional donde no se vea afectado el costo final del proyecto, haciendo uso del costo fijo diario para obtener el resultado efectivo en un tiempo optimo al menor costo.

Fuente de Imagen: luismiguelmanene.files.wordpress.com/2010/09/20090121213131_cadenas-peq.jpg

Capitulo V/Compresin de la Red

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5.1

Costo y Pendiente

Luego de haber realizado la matriz de informacin se , solicitara el costo de cada actividad que saldr del presupuesto, estos costos de cada actividad se le calculara su costo en tiempo estndar y en tiempo ptimo. Estos costos son dados por las personas que les incumbe dicho trabajo y saldrn de los valores presupuestados para esto. Estos costos se anotan en la matriz de informacin. En el proyecto del estudio publicitario donde tenamos un costo fijo de 5,920 pesos diarios. Estos gastos deben ser erogados aun cuando no se lleve a cabo el proyecto, por lo que se busca que la ejecucin del mismo se efectu en el menor tiempo posible para que el incremento, por este concepto, a los gastos del proyecto, sea menor.

1. ObjetivoManejaremos el concepto de compresin de la red que nos permite reducir el tiempo de realizacin del proyecto

Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo


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El monto del presupuesto nos indica el costo directo total de proyecto ejecutado en tiempos estndares, pero la sumatoria total de los costos en tiempos limites no nos da un valor real ya que todas las actividades se estn realizando en tiempo optimo lo cual no es lo ms favorable desde el punto de vista de costos. Lo que se debe hacer es tomar las actividades menos costosas y a estas realizarle la compresin ya que lo que se busca es reducir la mayor cantidad de actividades con el menor costo posible. La red comprimida nos indicar qu actividades son las que se optimizan en tiempo. En todo caso, este costo es el mximo posible. Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.

Debemos saber que la pendiente a la relacin que existe entre el incremento del costo y la comprensin del tiempo esta se busca realizando una divisin donde el numerador de esta relacin se resta el costo normal al costo lmite y para calcular el denominador se resta el tiempo ptimo del tiempo estndar. La pendiente nos dice que sobrecosto tiene disminuir la duracin de la actividad de tiempo a estndar a tiempo optimo.

.


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5.2

Compresin de la Red

Para poder comprimir la red, se produce como sigue: 1. Se dibuja una red que servir de base de compresin y en cada actividad se anota. el nmero de identificacin, la pendiente, el tiempo estndar y el tiempo ptimo (ver matriz de pendiente). 2. Se lee como que la actividad 10 con pendiente de 435 se ejecuta en un tiempo normal de 7 das y en un tiempo ptimo de 5 das. 3. Se procede a realizar la red a tiempos estndares y se le coloca a cada actividad lo expuesto en el paso 2 Ya que hemos realizado la red a tiempo estndar se procede a ver en la matriz de pendiente la o las actividades que su pendiente es menor al costo fijo diario de nuestra empresa. 4. A continuacin de procede a realizar la ampliacin de los nodos donde se pondrn el RI1 de todas las actividades, luego de llegar a la ltima actividad nos devolvemos contando los das hacia atrs para llenar el PI1 teniendo en cuenta que se pondrn los PI de la actividades que se realicen de mas tarde a mas primero. 5. Luego de que sabemos las actividades que vamos a comprimir procedemos a realizar la primera compresin llenando los RI2 de cada actividad hasta llegar a la ultima y nueva vez nos devolvemos a la primera actividad llenando los PI2 de cada actividad tomando en cuenta que se llenaran las actividades por orden de mas tarde a ms temprano.


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Las actividades ficticias tendrn los mismos PI de las actividades que las anteceden por que los tiempos de las actividades ficticias son 0. Se realizaran tantas compresiones como actividades que tengan pendiente menor al costo fijo diario.

Se debe tener en cuenta que las actividades ficticias se unirn con las actividades ms prximas que necesiten de alguna manera la conclusin de esta actividad para su finalizacin.

Insertar RED COMPRIMIDA NODO EXTENDIDO


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Trminos y conceptos clavesCompresin: Oprimir, apretar o estrechar algo con el fin de reducir su volumen. Fuente: www.wordreference.com/definicion/informaci%C3%B3n Pendientes: La pendiente es la relacin que existe entre el desnivel que debemos superar y la distancia en horizontal que debemos recorrer, lo que equivale a la tangente del ngulo que forma la lnea a medir con el eje x, que sera el plano. La distancia horizontal se mide en el mapa. La pendiente se expresa en tantos por ciento, o en grados.http://www.altimetrias.net/articulos/4ComoPendiente.asp

CAPITULO

06

Limitaciones en La ejecucin de proyectosObjetivo de aprendizaje: Aprender a manejar las limitaciones de recursos (mano de obra, materiales y equipo) que podran presentarse a lo largo de nuestra programacin debido a la simultaneidad de las actividades, en este capitulo entenderemos el concepto y como manipular la red programtica para no atrasar, ni incrementar en tiempo de ejecucin del proyecto.

Fuente de Imagen: lh5.ggpht.com/-X0YhVMd8oUo/TpcmgfsEmAI/AAAAAAAAAAA/s0mnZfV04q4/s1600/stop.jpg

Capitulo VI/Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos

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6.1

Tipos de Limitaciones

Como sabemos un proyecto de alguna manera u otra siempre tiene limitaciones que hacen que nos salgamos de nuestra programacin, por tanto es de suma importancia tener en cuenta las limitaciones de tiempo, recursos, econmicas.

Estas limitaciones obligan a que nuestra compresin se descomprima en aquellas actividades que presenten una limitacin de los tipos dicho anteriormente.

6.1.1 Limitaciones de TiempoSe determina el tiempo normal de ejecucin de la red si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo ptimo de ejecucin indicar si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado.

1. ObjetivoAprender a manejar las limitaciones de Recursos que podran presentarse a lo largo de nuestra programacin

6.1.2 Limitaciones de RecursosPuede darse el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades que deberan hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y as no hay ms que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguientes. Se pueden dar varios tipos de limitacin de recursos, damos aqu varios ejemplos: Dos actividades deben hacerse con la misma mquina, por lo que se hace necesario terminar una para poder empezar la otra.


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Dos actividades deben llevarse a efecto con el mismo personal. Dos actividades deben tambin con la misma mquina. ser comprendidas

Para remediar estos inconvenientes debe hacerse primero una red de actividades sin limitaciones. A continuacin se estudiar sobre esa misma red, qu actividades de las limitadas deben hacerse primero y cules despus. Una vez que se toma la decisin se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se dibuja la red correspondiente con ajustes.

6.1.3 Limitaciones EconmicasSe establece el costo ptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos econmicos disponibles. Si puede hacerse se buscar el tiempo total ms favorable para las necesidades y objetivos del proyecto.


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Trminos y conceptos clavesLimitaciones: Del latn limitato, limitacin es la accin y efecto de limitar O limitarse. El verbo limitar refiere a poner lmites a algo, mientras que la nocin de lmite est vinculada a una lnea que separa dos territorios, al extremo a que llega un determinado tiempo, al extremo que puede alcanzar lo anmico y lo fsico o a una restriccin.Fuente: definicion.de/limitacion/

Ejecucin: Fin ltimo de la planificacin e inicio de una nueva etapa en la empresa, la ejecucin comprende la puesta en marcha de las actividades planificadas siguiendo como instrumento gua los planes realizados para cada uno de los objetivos.Fuente: ardilagustavo.com/conceptosbasicosde-administracion-de-empresas/

Recursos: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y tcnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organizacin para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. Fuente: www.definicion.org/recursos

CAPITULO

07

Matriz de elasticidadObjetivo de aprendizaje: Entender el concepto de holguras, manejar los diferentes tipos de holguras que presenta un proyecto. Aprender a generar con la esta informacin la matriz de elasticidad, conocer la desviacin estndar del proyecto o la posibilidad de atrasos.

Fuente de imagen: universodoppler.files.wordpress.com/2010/07/time_travel.jpg

Capitulo VII/Matriz de Elasticidad

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7.1

Definicin de Holguras

Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las actividades.

En primer lugar se debe calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.Antes de nada debemos definir lo que es holgura que no es mas que la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen dos clases de holguras que son de inters para la programacin de proyectos: a) holgura total; no afecta la terminacin del proyecto y es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo. holgura libre; no modifica la terminacin del proceso y le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo .

1. ObjetivoEntender el concepto de holguras, manejar los diferentes tipos de holguras que presenta un proyecto.

b)


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7.2

Calculo de las Holguras

Podemos apreciar en la red que en cada actividad se encuentran cuatro lecturas: la primera y la ultima del evento i y la primera y la ultima del evento j. PI, significa lo ms temprano en que puede iniciarse la actividad. UI, significa lo ms tarde que puede iniciarse. PJ, significa lo ms temprano en que puede terminarse. UJ, significa lo ms tarde que puede terminarse. La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de terminacin produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duracin y est en funcin del conteo del proyecto (fig. 7.5). Al restar la duracin t de este intervalo produce La holgura total. La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana determinacin indica el intervalo disponible en funcin del y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre:


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Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las formulas de las holguras se pasan a la matriz de informacin. En la columna 6 se cambi el tiempo estndar t por el tiempo e de ejecucin programado. El porcentaje de expansin (columna 15) se calcula dividiendo el nmero de das de holgura total entre el tiempo estndar de cada actividad. %E= HT/ t La clase de actividad (columna 16) se grada tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crtica las que requieren la mayor atencin y control. Los das que pueden comprimirse las actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo ptimo del tiempo estndar. El porcentaje de compresin (columna 20) es igual a los das comprimidos divididos entre el tiempo estndar de cada actividad. %C= (t o)/ T La desviacin estndar (columna 21) que representan la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6. =( p-o)/6


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Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar. De esta manera podemos observar que la actividad 5 tiene un tiempo estndar de seis das y una desviacin estndar de un da. Esto significa que se podr ejecutar entre cinco y siete das con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho das con el 95% de seguridad; y entre tres y nueve das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar. La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino crtico. (Pry) = (CC) Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto.

Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo.Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto se tomara la desviacin mayor de ellos como desviacin estndar del proyecto.


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7.3

Probabilidad de Retraso

La desviacin estndar puede sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto. Examinemos en la figura siguiente el retraso en el camino crtico:

Para determinar la posibilidad de que se retrase una actividad a todo el proyecto se calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:


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Para determinar la posibilidad de que se retrase una actividad a todo el proyecto se calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se desee y se elabora la tabla de elasticidad: Si se quisiera saber qu probabilidad tiene un proyecto de retrasarse dos das. La desviacin estndar es de 9. NUESTRA PROBABILIDAD DE ADELANTO O RETRASO ES DE 68%.


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Trminos y conceptos clavesElasticidad: La elasticidad mide la sensibilidad de una variable a otra. Concretamente es una cifra que nos indica la variacin porcentual que experimentar una variable en respuesta a una variacin de otra de uno por ciento. Fuente: www.monografias.com/trabajos30/elasticidad/elasticidad.shtml Holgura: La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. Holgura libre: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fecha de comienzo de las de las tareas sucesoras. Holgura total: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a la duracin del proyecto. La holgura total es menos restrictiva que la holgura libre. La holgura total slo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora.Fuente: iaap.wordpress.com/2007/10/04/diferencias-entre-holgura-libre-y-holgura-total

Desviacin: La desviacin estndar o desviacin tpica () es una medida de centralizacin o dispersin para variables de razn (ratio o cociente) y de intervalo, de gran utilidad en la estadstica descriptiva. Se define como la raz cuadrada de la varianza. Junto con este valor, la desviacin tpica es una medida (cuadrtica) que informa de la media de distancias que tienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en las mismas unidades que la variable.Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Desviaci%C3%B3n_est%C3%A1ndar

CAPITULO

08

Programacin de recursosObjetivo de aprendizaje: Utilizar correctamente el presupuesto con destruccin adecuada de recursos, elaborar las polticas de pago, aplica los presupuestos del proyecto a un programacalendario.

http://4.bp.blogspot.com/_2H3Sx0HpKHc/TEcsoqs4KGI/AAAAAAAAABw/pLcQCpEWQ1s/s1600/balanza-pago_1.jpg

Capitulo VIII/Programacin de Recursos

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8.1

Recursos Financieros

La programacin por camino crtico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma ms sencilla, porque pueden sealarse con precisin las fechas en que se presentarn los movimientos de dinero.

1. ObjetivoUtilizar correctamente el presupuesto con destruccin adecuada de recursos.

Estos presupuestos, a su vez, forman la base del estado de flujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de los crditos abiertos. En cada proyecto se presentarn casos diferentes con respecto a las polticas de ingresos y egresos, pero una vez definidas, se facilitar la elaboracin de este estado financiero. El mtodo de elaboracin del estado de flujo de caja es el siguiente:


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1.Determinar las fechas y cantidades que servirn de provisin, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos. 2. Determinar y definir las polticas de pago de cada una de las actividades. 3. Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por concepto de gastos fijos. Al aplica los presupuestos del proyecto a un programa-calendario, pueden presentarse dos situaciones: Primera: que se seale fecha de iniciacin del proyecto. Por ejemplo, que nos den el da 5 de septiembre para iniciar. No se trabajarn sbados, domingos ni das festivos. En qu fecha se terminarn el proyecto? En la parte superior de la escala anotamos las fechas-calendario que corresponden a cada unidad de tiempo y en la parte inferior la escala de la programacin. Como ya se tiene ltima, solamente hay que sealar las cantidades de la parte superior. Segunda: que se indique la fecha de terminacin. Sea el da 31 de agosto el sealado para terminar el proyecto anterior. En este caso debe iniciarse con la fecha del ltimo da de programacin e ir regresando en la cuenta hasta llegar al primer da de programacin.


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8.2

Recursos Fsicos y Humanos

Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimizacin, qu recursos adicionales son necesarios, para que llegado el momento pueda tomarse la decisin de acelerar el trabajo sin contratiempo. Debemos recordar que el personal nombrado para este proyecto es el siguiente:


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8.2

Recursos Fsicos y Humanos

Se necesita hacer un pormenor de los recursos para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Al mismo tiempo debe indicarse, en caso de optimizacin, qu recursos adicionales son necesarios, para que llegado el momento pueda tomarse la decisin de acelerar el trabajo sin contratiempo. Debemos recordar que el personal nombrado para este proyecto es el siguiente:


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Vamos a observar en el cuadro siguiente la distribucin de los recursos humano y las necesidades de recursos fsicos y econmicos.


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Trminos y conceptos clavesProgramacin: Proceso a travs del cual se definen estructuras programticas, metas, tiempos, responsables, instrumentos de accin y recursos necesarios para el logro de los objetivos de largo y mediano plazos fijados en el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas Sectoriales y que se irn concretando mediante la programacin econmica y social, considerando las limitaciones y posibilidades reales de la economa nacional. Fuente: www.definicion.org/programacion Flujo de caja: En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en ingls cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado. Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Flujodecaja Ingresos: En economa el concepto ingreso puede hacer referencia a las cantidades que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios (ingresos empresariales, en ingls revenue) y por otra puede hacer referencia al conjunto de rentas recibidas por los ciudadanos.Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Ingreso

Egresos: Erogacin o salida de recursos financieros, motivada por el compromiso de liquidacin de algn bien o servicio recibido o por algn otro concepto. Desembolsos o salidas de dinero, an cuando no constituyan gastos que afecten las prdidas o ganancias. En Contabilidad Gubernamental, los pagos se hacen con cargo al presupuesto de egresos.Fuente: www.definicion.org/egreso

Gastos: El gasto es una salida de dinero que no es recuperable, a diferencia del costo, que si lo es, por cuanto la salida es con la intencin de obtener una ganancia y esto lo hace una inversin que es recuperable: es una salida de dinero y adems obtiene una utilidad.Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Gasto

CAPITULO

09

Graficas pertObjetivo de aprendizaje: Conocer las partes y ubicacin de los elementos que intervienen en las grficas PERT, como son el tiempo de ejecucin de las actividades, las actividades de inicio o evento i, la actividad final o evento j, los tiempos de iniciacin y terminacin temprana y los tiempos de iniciacin y terminacin tarda.

Fuente de imagen: http://propol.files.wordpress.com/2009/05/tela-arana1.jpg?w=269&h=202

Capitulo IX/Graficas PERT

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9.1

Construccin de la Grafica PERT

La representacin grfica de las actividades se hace mediante la Grafica PERT. La cual vamos a definir a continuacin: La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan con un evento j. En la parte superior de la flecha (fig. 9.1) se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad.

1. ObjetivoConocer las partes y ubicacin de los elementos que intervienen en las grficas PERT.

En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.

Esta grfica tiene como ventaja la de informar las flechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

Capitulo IX/Graficas PERT

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Trminos y conceptos clavesGraficas PERT: La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j. En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.Fuente: www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml#red

CAPITULOEjecucin y control del proyectoObjetivo de aprendizaje: El objetivo principal de este captulo es mostrarnos con ejemplos grficos y mediante tablas como podemos darle seguimiento a las actividades de nuestro proyecto da por da, conocer el rendimiento real y efectivo que se tiene da por da, en base a la duracin de las actividades y conforme se van ejecutando.

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Fuente de imagen: 3.bp.blogspot.com/BhAmkRb3fqE/TZlsHzf4yDI/AAAAAAAABIM/J6L7hB8KKS4/s1600/epitropes.jpg

Capitulo X/ Ejecucin y Control del Proyecto

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10.1

Aprobacin del Proyecto

Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales, el proyecto debe aprobarse. En este momento debe quedar terminado el programa del trabajo con lo siguiente: La lista de actividades. El presupuesto general. Las especificaciones de actividad. El sealamiento de los puestos y responsabilidades y organizacin de mando.

1. ObjetivoMostrarnos con ejemplos grficos y mediante tablas como podemos darle seguimiento a las actividades de nuestro proyecto .

La red de actividades. Las condiciones limitantes de trabajo. Los procedimientos de trabajo. El equipo necesario. Los planes y esquemas de itinerario y horario.

Las matrices de informacin.

10.1.1 Ordenes de trabajoLas rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de procesos, itinerario y horario, as como ayuda de las matrices de informacin.1. http:/media blogs.diario medico.com/zihuata jeno/files/2009/07/tiempo.jpg 2. http://despilfarro.com/wp-content/2010/04/optimizar-recursos.jpg


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En esta grafica podemos observar que nos piden los datos mas importantes del proyecto como son: El nombre del proyecto. 1. El nombre de la actividad que se esta ejecutando.

2. El proceso o avance.3. El nombre del responsable de la actividad. 4. Luego nos piden las informaciones de los datos obtenidos de nuestra matriz de tiempos y matriz de pendiente. El porcentaje de avance que se obtiene en un da determinado. Tambin debemos colocar los resultados obtenidos del presupuesto para tener pendiente, cantidad de mano de obra, materiales y cualquier otro gastos adicional en que incurra nuestra actividad por ese da. Ya los datos de lugar y fecha son relevantes para luego darle seguimiento a la orden de ejecucin. En las ordenes de trabajo deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planes generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.


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10.2

Graficas de Control

Valindonos de graficas dos graficas importantes podemos determinar el avance de cada una de las actividades que corresponden al proyecto total. Estas graficas nos permiten visualizar el desarrollo de las actividades. Estas graficas de seguimiento se denominan de la siguiente manera: La grfica de avance La grfica de rendimiento

10.2.1 Grafica de AvanceLa grafica de avance tiene como contenido la distribucin de la red, con la escala del tiempo en la parte superior el avance programado, el avance real y la eficiencia en la parte inferior. Ver grfica de Avance


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Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as: Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. El numero de actividades que tiene el proyecto es la Sumatoria de las actividades que inciden da por da. Frmula: f(D-a) =

1 e

=

1

= 0.007142

140

Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas la unidad de avance ser Ha (horas-actividad). Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecern en la red en cada da programado. En cada uno de los tres primeros das encontramos 1 actividades: en el cuarto, quinto y sexto hay 3 actividades; en el doceavo al quinceavo 5 actividades por dia y asi sucesivamente. Vamos acumulando las actividades hasta obtener el total de 140 actividades acumuladas. D-a estas siglas significan das actividad por lo que f(da) es igual al inverso de D-a. Hay que tener en cuenta que este es el factor De incidencia de las actividades por da.


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3. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso 1.

De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:


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104

Ahora podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes.

En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.


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En esta grafica se anotan los porcentajes conforme debieron de avanzar las actividades en un da, por ejemplo si una actividad dura 4 das, el avance representativo por da seria de 0.25 por el primer da y el segundo da 0.50 y asi sucesivamente hasta completar la unidad que seria el 100 porciento de ejecucin para una actividad. La informacin de la tabla anterior se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestro a continuacin:

1

2 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

A. En el momento de recibir la informacin del avance real: 1. Se anota el da de la informacin. 2. Se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotarn en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad.


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7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el da de la informacin, para cada una de las actividades programadas en el da indicado. 10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad. B. Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes columnas: 3. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informacin. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en pgina 89. 4. Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada da. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 das, a cada da corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recproco se obtiene dividiendo la unidad entre el nmero de das programados y expresando este resultado en decimales.

5. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los das transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este mismo cuadro, puesto que no es posible programar ms del 100% de trabajo de una actividad.6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad,


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al da de la informacin. Esto corresponde a la carga diaria del trabajo por los das transcurridos en la actividad informada. 8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el nmero de das programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada. 9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.

11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operacin y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta sume representa el avance real del proyecto al da de la informacin.12. Ahora se consulta la escala de avance programado, en la grfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al da de la informacin. Una vez encontrado, se indicar en esta columna. Este dato tambin puede localizarse en la columna 4 de la tabla 10.1. 13. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12.


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Los resultados de estos clculos servirn para hacer las anotaciones en las grficas: la de avance y la de rendimiento. Procediendo con el Ejemplo e interpretacin y colocacin de los datos para entonces manejar nuestra tabla de avance del proyecto tenemos lo siguiente.

Hasta este momento el proyecto se mantiene sin ningn tipo de retraso todas las actividades se han ejecutado conforme al programa de obra sin adelanto y sin retraso.


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En este da la actividad no. 5 no inicio conforme al programa y hay un retraso considerable en el proyecto de 0.08571 0.07857 = 0.00714 lo que equivale a un 0.71% bajando su eficiencia a un 91.6 %. Las actividades 31 y 12 se ejecutan conforme al programa. Las actividades que van terminando le colocamos una T en la columna numero nueve para saber que ya estn terminadas. Para el acumulado en la columna no. 10 creamos una fila adicional con la siglas T y vamos colocando el acumulado anterior mas el porcentaje de las actividades que van concluyendo.


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Hay un descenso considerable de la eficiencia, por el retraso de tres das de la actividad no. 5 hasta tal punto de tener un retraso de 0.24286- 0.18571 = 0.0571 equivalente a un 5.71 % y una eficiencia del proyecto igual a 76.4%.


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Aqu vemos que conforme se van concluyendo las actividades que son sucesoras a la actividad numero 5, la eficiencia del proyecto va mejorando y se van hasta llegar a un 97.8 % al momento de concluir con la actividad numero 19. teniendo asi un retraso para este de 0.65 0.637571 = 0.0124 = 1.2 % de retraso.


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Estos das las actividades 34 y 40 tuvieron un rendimiento por encima del programado y es por eso que podemos observar en la eficiencia para estos dias que es mayor a la unidad, esto quiere decir que tuvimos un adelanto en una o varias actividades. Si restamos lo programado con lo realizado nos da negativo. Esto es 0.69286 0.7 = -0.00714 esto quiere decir un adelanto de 0.714 %.


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El proyecto en estos das se esta ejecutando conforme al proyecto y concluye en la fecha que fue programado. Ya que las actividades que sufrieron algn tipo de retraso no son ruta critica de haber sido asi habra que agregar un da mas al proyecto.


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En la grfica de avance se hacen las anotaciones siguientes: a) El da programado, de acuerdo con la columna Rellenar o achurar con color el rectngulo correspondiente ese da. b) El avance de las tres actividades en operacin, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 segn la columna 6, por lo que la coordenada marca esta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma coordenada. De no haber sido as, la anotacin se

PONER GRAFICAS DE AVANCES FINAL


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habra hecho hasta la parte proporcional. Por ejemplo, si hubiera trabajado solamente el 0.20 la anotacin sera:


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Lo mismo puede decirse para las actividades 12 y 18. c) El avance del proyecto, de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse o achurarse con color la franja inferior para hacer esta anotacin. d) Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ngulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar el retraso o adelanto. La medida del ngulo no guarda relacin con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atencin al incumplimiento del programa. Ntese que la coordenada que corresponde a los das programados tiene valores diferentes para las actividades y para el proyecto. An ms, puede presentar valores diferentes para cada actividad, segn se ver ms adelante. Los valores que toma para cada actividad debe consultarse en la columna 6 del cuadro de avance del proyecto y los valores del proyecto deben observarse en la columna 12 del mismo cuadro. A continuacin vamos a proceder a hacer la anotacin en la grfica de rendimiento, como sigue:


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a) Anotar en la franja inferior el da transcurrido, conforme a la columna 1 del cuadro de avance del proyecto. b) Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13. Si hay deficiencia aparecer una zona que debe colorearse debajo del nivel del 100%. c) Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la columna 11 del mismo cuadro. Debe colorearse la zona de avance.


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Trminos y conceptos clavesControl: El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.Fuente: www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

Especificaciones: En reas como la ingeniera y la manufactura, el trmino especificacin representa un documento tcnico oficial que establezca de forma clara todas las caractersticas, los materiales y los servicios necesarios para producir componentes destinados a la obtencin de productos. Estos incluyen requerimientos para la conservacin de dichos productos, su empaquetamiento, almacenaje y marcado as como los procedimientos para determinar su obtencin exitosa y medir su calidad.Fuente: es.wikipedia.org/wiki/Especificaci%C3%B3n

Ordenes de trabajo: La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Produccin es un sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrializacin y de su racionalizacin, se viene utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran aportacin a la organizacin industrial.Fuente: manuelgross.bligoo.com/content/view/204452/Las-Ordenes-de-Trabajo mejoran-la-eficiencia.html

Esquemas de proceso: El esquema de procesos es una herramienta que imputa los costes de los procesos empresariales a los objetos de coste en funcin de los orgenes del coste. En el plan, el esquema de procesos sirve para combinar las funciones del componente Contabilidad de coste por procesos con las del componente Controlling de costes del producto. En el real, el esquema puede utilizarse para imputar los costes del proceso.http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/7e/cb716743a311d189ee0000e81ddfac content.htm

CAPITULO

11

Ejecucin y control de los procesosObjetivo de aprendizaje: Aprender a darle seguimiento a un proyecto dividido en varios procesos, tanto de manera grafica como por medio de tablas, valindonos de los datos obtenidos del capitulo 10, vamos evaluar las actividades que entran dentro de un proceso.

Fuente de imagen: cibersoftec.com/cbs/images/WEB/big_67202_61528_consultoria.jpg

Capitulo XI/ Ejecucin y Control de los Procesos

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11.1

Evaluacin de los Procesos

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su procedimiento.

Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto, vase las figura siguientes.

1. ObjetivoAprender a darle seguimiento a un proyecto dividido en varios procesos, tanto de manera grafica como por medio de tablas.

Se puede agregar en la parte superior del esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Con anterioridad ya habamos definido el contenido de los procesos componentes del proyecto bsico, pero ahora vamos a presentarlos en un cuadro de porcentajes acumulados por proceso.

1. http:/media blogs.diario medico.com/zihuata jeno/files/2009/07/tiempo.jpg 2. http://despilfarro.com/wp-content/2010/04/optimizar-recursos.jpg


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Proceso A Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos:


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Este cuadro se llena como sigue: A.

Documents

Proyecto Final