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Método Visual BPM
Guía de orientación al método
Con más de 10 años ayudando a empresas a que sus procesos fluyan hemos desarrollado el método VISUAL BPM que combina las técnicas de:
BPM (Business Process Management) +
VISUAL BUSINESS +
NPS (Net Promoter Score)
Empezamos por combatir el Efecto SILO. Es como si aparecieran barreras invisibles entre departamentos de modo que recuerdan a silos de grano: falta coordinación, las tareas se atascan, la comunicación no fluye, luchas internas,…
Es necesario un cambio de mentalidad: de departamentos aislados a una mentalidad de procesos transversales enfocados en el cliente.
En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica
El Método VISUAL BPM
Dir. Gral.
Ventas I+D Opera-ciones Etc.
En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica
Las 4 etapas del método 1) PREPARAR
• Qué es y cómo combatir el efecto SILO. • Conceptos básicos del “Visual BPM”
2) ORDENAR Y MEJORAR
Implementar los 4 elementos clave para tener el proceso bajo control y en Mejora Continua:
1) Propietario del Proceso 2) Mapa del Proceso 3) Objetivos y KPIs del proceso 4) Ciclo de Control: Los KPIs conllevan acciones de
mejora
3) ESTANDARIZAR CON ELEMENTOS VISUALES con técnicas de Visual Business
4) MEJORA CONTINUA SISTEMÁTICA – NPS
• Net Promoter Score: KPI y Herramienta para medir y mejorar al experiencia del cliente.
Nota: KPIs - Key Performance Indicators (Indicadores Clave)
Hemos visto que poner en práctica el concepto de proceso implica un cambio de mentalidad:
de trabajar de forma aislada a trabajar con procesos transversales centrados en el cliente.
Técnica del Mapa de Procesos El Mapa de Procesos es una técnica que sirve para
• Comprender la organización como un sistema de procesos
• Facilitar el debate sobre qué procesos se han mejorar
• Definir roles y responsabilidades sin perder la visión global.
• Identificar los procesos clave para diseñar los KPIs
Efecto SILO
Cliente
Procesos transversales enfocados en el cliente
Un paso importante para iniciar el cambio de mentalidad es comprender los procesos transversales de la organización. Y para ello, nada mejor que dibujarlos y ponerles nombres. Mapa de Procesos
Planificación operativa y seguimiento
Gestión del Sistema de Calidad
Investigación del mercado
Desarrollo de Nuevos Programas de formación
Promoción y venta de pedidos
Planificación estratégica y seguimiento
Gestión de la Formación Aprovisionamiento
de material
Gestión Financiera
Oferta / aceptación
Pedido vendido Nuevos
Programas
Necesidades
Estrategia, Objetivos Planes, Presupuestos
Acciones Planes
Resultados. Indicadores
Indicadores Mejoras
Feedback del Cliente Encuestas de Satisfacción
CLIE
NTE
Previsiones Papel, manuales Mat. empaquetado
Desarrollo de los trabajadores
Recursos Control contable
Sopo
rte
Prim
arios
Di
recc
ión
Mobiliario Sistemas Gestión
Infraestructuras
Conoci- miento
Gestión de pedidos (aprobación, producción y expedición)
Formación al cliente
Desarrollo de los instructores
Conocimiento Métodos
Material de formación
Evaluación de Desempeño
Selección de Personal
Capital Humano
El propietario del proceso es un rol que nace de la necesidad de gestionar un proceso que implica a varios departamentos. Es el que organiza el proceso de principio a fin.
La misión del propietario del proceso es:
• Definir los objetivos del proceso e indicadores para asegurar que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
• Liderar las acciones necesarias para asegurar que el proceso está bajo control, mejora de forma continua y cumple con los objetivos establecidos.
El término de propietario del proceso es una traducción directa del inglés Process Owner, acuñado inicialmente por los autores Rummler & Brache (1990) y Harrington (1991).
Para implantar este rol con eficacia hay dos factores clave:
1) Cambio de mentalidad impulsado por la dirección. Y en especial por parte de los “antiguos jefes de los Silos”.
2) Formalizar este rol como un puesto relevante en la organización. Definir con claridad roles y responsabilidades.
Propietario del proceso
OBJETIVOS
CLIENTES
En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica
Cuadro de KPIs Operativos
Una vez identificados los procesos de la organización y sus correspondientes KPIs, resulta muy útil construir un cuadro resumen para tener una visión global de su desempeño. Es el Cuadro de KPIs operativos.
El Mapa de Procesos es la base para construirlo. De hecho, conviene aprovechar su aspecto para facilitar la comprensión global. Es como tener un tablero de control de la “maquinaria” de nuestra organización.
No olvidemos que es fundamental identificar, además, los propietarios de cada proceso. Serán los responsables de hacer un seguimiento de los KPIs correspondientes e impulsar las acciones de control y/o mejora.
El Mapa de Procesos es la base para construir el Cuadro de KPIs operativos
CLIE
NTE
Gestión de Pedidos
Satisfacción 78% Puntualidad 82% Lead Time 22 Puntualidad Cierre 91% Expedición/Ventas 1,2%
Formación al cliente
Promoción y venta de pedidos
Satisfacción 91%
MAPE 15% Desv. Ventas anual 5% Rentab. Ventas 18% Ventas Trimestral 350
Time to Market 18 Desv. Presupuesto 5%
Desarrollo de Nuevos Programas
Investigación de mercado
Desarrollo de Instructores
Maket Share 22% Crecimiento 5% BI 75%
Disponibilidad CH 85% Desv. Presupuesto 9% Cumplimiento Plan 88%
En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica
Estandarizar los procesos con elementos visuales
Aplicamos las técnicas de VISUAL BUSINESS para que la comprensión y realización de las tareas de los procesos resulte muy visual e intuitivo.
Nos apoyamos en elementos visuales para las facilitar:
² COMPRENSIÓN de lo que hay que hacer. Quién hace qué tareas y en qué orden.
² REALIZACIÓN de las tareas. Cuándo y de qué modo se han de hacer.
² CONTROL del flujo de tareas, atascos, indicadores, etc.
Por ejemplo: Mapa del proceso, Guías visuales, Paneles de control, Tableros Kanban, etc.
El NPS nace como alternativa a las encuestas habituales de satisfacción del cliente, ya que estudios realizados demostraban una mayor correlación con lo que realmente interesa a la empresa: la recompra del producto o servicio y la recomendación a otros clientes o usuarios (Reichheld, 2007).
La encuesta para calcular el NPS basa en una sola pregunta:
NPS para mejorar la experiencia del cliente
NPS (Net Promoter Score)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seguro que NO
Seguro que SI
Detractores Promotores
¿Hasta que punto recomendaría este (producto o servicio) a un amigo?
En una escala del 1 al 10: • los que puntúan 1 al 6 se denominan Detractores, • los que puntúan 9, 10 se denominan Promotores y • los que puntúan 7, 8 se denominan Neutrales y no se tienen
en cuenta en el cómputo del NPS.
El NPS es un KPI que sirve para medir la satisfacción del cliente con un producto o servicio.
Veamos la mecánica del cálculo con un ejemplo. Supongamos que se ha realizado la encuesta del NPS y se han recibido 50 respuestas:
• 22 han puntuado 9 y 10: Recomendarían activamente nuestro producto o servicio (barras en verde)
• 10 han puntuado entre 1 y 6: Desaconsejarían nuestro producto o servicio (barras en rojo)
Promotores = 44% ( 22 de 50 han puntuado 9 y 10)
Detractores = 20% (10 de 50 han puntuado entre 1 y 6)
El valor neto entre los que recomendarían activamente el producto o servicio y los que lo desaconsejarían es un 24%.
NPS (Net Promoter Score)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4
8 10
14
8
50 respuestas
_ Detractores
20%
! Promotores
44%
" NPS =
Recomendarían activamente
Desaconsejarían
NPS= 24%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4
8 10
14
8
50 respuestas
_ Detractores
20%
! Promotores
44%
" NPS =
Recomendarían activamente
Desaconsejarían
NPS= 24%
= 24%
Al ser un valor neto, que viene de una resta, podemos tener valores negativos hasta -100%
Un NPS positivo ya es algo aceptable y un 50% se considera un excelente resultado. Por ejemplo, las empresas que mejor NPS tienen están en torno a 70%, como por ejemplo Apple, Amazon o eBay (fuente: Satmetrix, www.satmetrix.com).
NPS (Net Promoter Score)
-100%
100%
0% NPS
J L -
70%
Definición del NPS: Valor neto que resulta de calcular del porcentaje de clientes que recomendarían activamente un producto (o servicio), menos el porcentaje que hablarían mal o lo desaconsejarían.
