BRACHE & BODLEY Implementación Cómo Transformar Las Iniciativas Estratégicas en Resultados 2010

CÓMO TRANSFORMAR

LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

EN RESULTADOS

ImplementaciónALAN P. BRACHE Y

SAM BODLEY-SCOTT

TraducciónLic. Ángel Carlos Gónzalez Ruiz

Traductor profesional

Director Higher Education y Professional: Miguel Ángel Toledo CastellanosEditor sponsor: Fernando Castellanos RodríguezEditor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de OcaSupervisor de producción: Selene Corona Vallejo

ImplementaciónCómo transformar las iniciativas estratégicas en resultados

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DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la primera edición en español porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo Punta Santa FeProlongación Paseo de la Reforma 1015 Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro ObregónC.P. 01376, México, D. F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN : 970-10-5890-9

Translated from the first English edition of:IMPLEMENTATIONBy : Alan P. Brache & Sam Bodley - ScottCopyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc.All rights reserved.

ISBN: 0-07-146155-8

1234567890 0987543216

Impreso en México Printed in Mexico

iii

Prólogo vii

Agradecimientos xi

Capítulo 1: Implementación de estrategias: la responsabilidad queconstruye o destruye a los ejecutivos 1

El desafío de la implementación de estrategias 3

¿Qué es estrategia? 5

Los componentes de la implementación de estrategias 8

Iniciativas estratégicas: las llaves del reino del éxito en la implementación 8

Aprovechamiento de lo desconocido 10

¿Sabe usted dónde se encuentra? 11

Asesinos de la implementación de estrategias 12

Cuál es su papel en la implementación de estrategias 15

Notas 17

Capítulo 2: Exploración del programa de las iniciativas 19

El papel del ejecutivo en la identi� cación de iniciativas estratégicas 21

Lista de veri� cación de iniciativas estratégicas 24

De� nición de iniciativas estratégicas 28

Desarrollo del plan maestro estratégico del proyecto 29

Iniciativas para la implementación de estrategias: estudio de caso 30

Contenido

iv CONTENIDO

El proceso de identi� cación de iniciativas 33

Capítulo 3: Cómo evitar la sobrecarga de iniciativas 37

¿Qué tan sana es su cartera de proyectos? 40

Cómo establecer una cartera de proyectos óptima 41

Plataforma para la creación de una cartera de proyectos óptima 41

El proceso de la cartera de proyectos óptima (CPO) 43

Creación de una cartera de proyectos óptima: estudio de caso 54

Una palabra sobre el enfoque 57

Capítulo 4: Estructuración para el éxito estratégico 59

Alineación de la estructura de la iniciativa con la estructura tradicional 61

Selección de una estructura de apoyo para la iniciativa 62

¿Qué es una o� cina de proyectos y por qué es útil? 65

¿Qué más puede hacer para crear una estructura que sustente las iniciativas? 71

Alineación de la estructura de la organización: estudio de caso 71

Comentario 76

Capítulo 5: Creación de una cultura de “sí se puede” 77

¿Qué es “cultura”? 78

¿Cómo puede una cultura apoyar los proyectos? 82

Cómo establecer una cultura que apoye los proyectos: estudio de caso 95

La cultura única de usted 100

Comentario 101

Notas 101

Capítulo 6: Integración de equipos de proyecto 103

El director del programa: el dueño del equipo 105

CONTENIDO v

El patrocinador del proyecto: el gerente general del equipo 106

El equipo guía y/o el comité de administración de cartera: junta directiva del equipo 109

El gerente de proyecto: el entrenador del equipo 110

El equipo del proyecto: los jugadores 113

La población objetivo: los a� cionados 114

Los facilitadores de la gerencia del proyecto: los asesores 115

Software: un miembro del equipo de tipo diferente 116

Papeles en el proyecto: estudio de caso 117

Una palabra acerca de la estructura 119

Sus papeles 120

Comentario 121

Notas 121

Capítulo 7: Uso de un proceso común para administrar iniciativas 123

La necesidad de un idioma común 124

Selección de un proceso común 126

Detalles del proceso: ¿qué necesita saber usted? 127

Presentación de un proceso para realizar iniciativas estratégicas: estudio de caso 128

Comentario 132

Notas 132

Capítulo 8: Monitoreo de las iniciativas 133

Información sobre iniciativas: errores a evitar 136

Las dimensiones del monitoreo de proyectos 139

Principios de monitoreo y control 141

Los cinco elementos de la información sobre iniciativas 142

El proceso de información sobre iniciativas 149

El “pasaporte del proyecto”: una herramienta para optimizar la toma de decisiones sobre proyectos 152

vi CONTENIDO

¿Están dando resultado sus procesos de administración de proyectos y programas? 154

Comentario 156

Notas 157

Capítulo 9: Implementación de estrategias de clase mundial 159

¿Por dónde debe empezar? 161

Comentario 163

Apéndice A: Un proceso de administración de iniciativas 165

De� nición del proyecto 166

Plani� cación del proyecto 170

Implementación del proyecto 175

Comunicación del proyecto 177

Construya su proceso de administración de proyectos 178

Notas 181

Apéndice B: Diagnóstico de su ejecución de iniciativas 183

¿Los resultados de nuestro proyecto satisfacen mis expectativas? 184

¿Emprendemos los proyectos que necesitamos? 184

¿Tenemos en nuestra cartera la cantidad y la mezcla apropiada de proyectos? 185

¿Apoya la estructura de nuestra organización la ejecución óptima de iniciativas? 186

¿Tenemos una cultura amigable con las iniciativas? 187

¿Establecemos los papeles de proyecto apropiados? 188

¿Tenemos una metodología robusta y práctica para la administración de iniciativas? 189

¿Son e� caces y e� cientes nuestro monitoreo e información del desempeño de iniciativas? 190

¿Otras personas ven la situación de usted en la misma forma? 190

Índice 191

vii

PARA CUALQUIERA QUE SEA RESPONSABLE de una organiza-ción orientada a resultados, este libro será una lectura positiva y útil.

En un artículo reciente publicado en Harvard Business Review (Thomas Davenport, “La futura transformación de procesos en com-modities”, junio de 2005) se informó acerca de la tendencia actual a la subcontratación (outsourcing) como el método preferido para el “mejoramiento de procesos”. Davenport se refiere a que, entre los dirigentes de organizaciones, el deseo de mejorar la forma habitual de hacer negocios siempre está presente y es casi universal.

De hecho, el mejoramiento de procesos de negocios ha estado muy de moda en la última década y es un tema popular por buenas razones. En el entorno competitivo de hoy es esencial que una organización “desarrolle sus músculos” para enfrentar condiciones en rápido cambio: mercados, competencia, tecnología, cadena de suministro, intervención gubernamental y de regulación, condiciones económicas y las fuentes para obtener capital, las cuales frecuentemente cambian en cuestión de horas.

Desde luego, una organización que comprende a fondo esas condi-ciones del entorno, que ha definido con claridad su intención estratégica y está alineada bajo un liderazgo inspirado y comprometido tiene una ventaja sobre la competencia. Una organización que además ha demostrado capacidad de implementar con éxito su estrategia, al tiempo que controla el número de iniciativas que emprende —y, por lo tanto, sólo mantiene atada una parte de sus recursos—, es digna de tomarse en cuenta.

El uso de un proceso disciplinado para identificar iniciativas estraté-gicas, establecer prioridades entre ellas y ponerlas en marcha no es una habilidad natural de la mayoría de los dirigentes empresariales. Aun los dirigentes más inteligentes, experimentados y dedicados tienden

Prólogo

viii PRÓLOGO

a adoptar una aproximación vertical descendente, orientada a tareas, fragmentada y reaccionaria cuando realizan este ejercicio. La aplicación de un enfoque sistemático y riguroso como el que se describe enImplementación es un comportamiento aprendido y, sin duda alguna, vale la pena invertir algún tiempo para dominarlo.

En el mundo veloz de los negocios de hoy, donde a menudo buscamos resultados rápidos, es fácil caer presa de la mentalidad de “hagamos algo ahora”. Con frecuencia, los dirigentes exitosos que confían en sí mismos están seguros de saber qué es lo mejor para la empresa. Sin una estrategia bien formulada y bien comunicada, gerentes de todos los niveles de la organización usan su influencia y recursos para imponer sus proyectos favoritos en todo el sistema. Las ideas y actividades brotan de todos los rincones con tanta rapidez que no pueden ser identificados y mucho menos controlados. Sin relación alguna con las prioridades de la organización, estas actividades que no están bajo control, no han sido aprobadas y a veces ni siquiera han sido descubiertas del todo; absorben el tiempo, el dinero y la energía que se necesitan con urgencia en otras áreas.

En el mejor de los casos, el hecho de no comprometerse con un proceso firme para la planificación estratégica y para la implementación de iniciativas que sustenten esa estrategia lleva a la ineficiencia; en el peor, puede hacer que una organización fracase. Está claro que una estrategia bien entendida y cohesiva, ejecutada con un número limitado de iniciativas que tengan sentido, es una mejor alternativa; abstenerse de aplicarla provoca frustración, confusión y erosiona la satisfacción del cliente, las ventas y las utilidades.

Alan Brache y Sam Bodley-Scott definen estrategia como “el marco de opciones que determina la naturaleza y dirección de una organización” o, más sucintamente, “el agua en la que usted nada”. Aun cuando Implementación no se enfoca a la construcción de una estrategia de negocios firme, esta actividad es la precursora fundamental del desarrollo de iniciativas. Una no puede funcionar sin la otra. La estrategia sólo señala la dirección, pero la implementación, por medio de iniciativas estratégicas, es la que aporta el movimiento para avanzar.

Lo más valioso de Implementación es que aquí se presenta un marco de referencia —el proceso disciplinado que tantas veces nos falta— para la implementación de la estrategia. Una vez que hayan sido dominados, los principios que se presentan en este libro evitarán seguramente muchas de las distracciones o descuidos de organización que tantas veces se convierten en un obstáculo para el cambio estratégico. La aplicación

PRÓLOGO ix

de estos principios básicos alentará la alineación, creará un enfoque, propiciará el uso eficiente de recursos y permitirá la evolución de una marca o un negocio.

Implementación se enfoca a la identificación, priorización y adminis-tración de esas escasas iniciativas críticas que provienen de la estrategia y, como tales, conducen a una ventaja competitiva. Alan y Sam han organizado una aproximación estructurada, paso a paso, a una de las “funciones esenciales” que representan un mayor desafío en materia de organización: administrar el cambio en una dirección que tenga sentido, con recursos limitados.

El éxito de una organización se reduce, a fin de cuentas, al liderazgo. Implementación ha sido escrito desde la perspectiva del liderazgo ejecu-tivo. No importa cuál sea la magnitud de su organización, si usted es responsable de proveer el liderazgo necesario para “sacar adelante las tareas de cada día”, lo que en realidad contará al final de la jornada no serán los documentos que genere, las reuniones que presida o las buenas intenciones que exprese, sino los resultados que obtenga. Este libro le ayudará a producir esos resultados.

Cy Taylor Presidente y director general de operaciones Cracker Barrel Old Country Store, Inc.

xi

Agradecimientos

DAMOS LAS GRACIAS A:Nuestros clientes, que compartieron con nosotros su viaje a laimplementación de estrategias y nos brindaron oportunidades de

poner a prueba y refinar las ideas, herramientas y procesos presentados eneste libro. Deseamos agradecer de modo especial a Cy Taylor de CrackerBarrel, Linda Hudson de General Dynamics, Stacy Brovitz de DormontManufacturing, Simon Brocket de Coca-Cola Enterprises, AbdelgadirKhalil de DAL Group, John Flanagan de EBS Building Society, AndyCook de Fujifilm Electronic Imaging y Annette Flynn de United Drug.

A los miembros del panel de revisión “The Bull, Streatley”, cuyosagudos comentarios nos ayudaron a configurar y ubicar nuestros argu-mentos.

A Bruce Keener, director ejecutivo de Kepner-Tregoe, quien patrocinóel proyecto de este libro.

A nuestros colegas de Kepner-Tregoe, quienes aportaron comentariosreferentes al borrador del manuscrito. Nuestra gratitud especial paraAndrew Longman por su minuciosa, equilibrada y constructiva crítica.

A Judie Morello, quien nos favoreció con su apoyo de primera clasepara el rápido procesamiento de documentos.

A Peter Tobia y Dale Corey, nuestros agentes literarios de MarketAccess, quienes nos ayudaron a dar precisión al mensaje y refinar suexpresión.

A Jeanne Glasser, nuestra editora de McGraw-Hill, quien defendióla viabilidad del proyecto, aportó comentarios acerca de nuestro primerborrador y dirigió el proceso que llevó este libro a buen término.

xii AGRADECIMIENTOS

A Manda, Jack y Harry Bodley-Scott, quienes tuvieron que desem-peñar un papel subsidiario durante la redacción de este libro.

Alan Brache Sam Bodley-Scott

1C A P Í T U L O11IMPLEMENTACIÓN DEESTRATEGIAS:La responsabilidadque construye o destruyea los ejecutivos

1

P HILIP BORDEN, DIRECTOR EJECUTIVO DE HAMMERSMITH INDUSTRIES, empresaS

dedicada al diseño y manufactura de equipo para la fabricación de semiconductores,1 y que se cotiza en 500 millones de dólares, se enfrenta

en la actualidad a formidables desafíos estratégicos. Como resultado del aumento de las tensiones geopolíticas en el Oriente Medio y en Asia, la economía global es incierta. La demanda del consumidor de computadoras personales se ha debilitado. La competencia representada por Taiwán es cada día más formidable. Los gastos en IT (por sus siglas en inglés, tecnología de información) de las corporaciones y T

del gobierno de Estados Unidos siguen siendo débiles y su fuerza impulsora son los precios.

Además de esas presiones externas, Philip tiene que lidiar con desafíos estratégicos igualmente enormes dentro de Hammersmith. Durante la revisión de su estrategia anual, el equipo de ejecutivos decidió que el éxito futuro de la

2 IMPLEMENTACIÓN

compañía giraría en torno a dos ventajas competitivas que la empresa no poseeen la actualidad: la habilidad de adaptar el equipo para satisfacer las necesidadesúnicas de cada consumidor y la calidad y rapidez de su servicio al cliente.

Philip no se deja intimidar ni por las cambiantes condiciones del mercado nipor el incremento de la competencia; a él le pagan para que resuelva los problemasen esas áreas. Tampoco tiene la menor duda sobre las decisiones estratégicas enlas que su equipo decide apostarlo todo. Sin embargo, se siente frustrado por la calidad y el ritmo de la implementación. En los seis meses transcurridosdesde la revisión, ha visto escasos progresos en el desarrollo e instauración delos procesos que habrán de convertir en operaciones las ventajas competitivaselegidas por la compañía.

Él ha tratado de identificar las causas de esa falta de resultados y no cree queresidan en la factibilidad de la visión; ésta fue forjada con mucha deliberacióny se basó en investigaciones exhaustivas. Tampoco cree que sea por falta deentendimiento; él ha comunicado de modo consistente y sencillo dicha visión yha establecido una clara dirección a seguir por los responsables de alinear a laempresa con esa visión. Siempre que interactúa con alguien, en cualquier nivel,pone a prueba si esa persona ha captado el “qué” y el “por qué” de la estrategia.En todos los casos se ha sentido satisfecho con las respuestas obtenidas.

Sus recursos humanos más talentosos no pueden argüir que si no se ocupande las cuestiones estratégicas es porque las operaciones de todos los días lesabsorben demasiado tiempo, pues él los ha liberado del mayor número posiblede obligaciones tácticas sin comprometer las ventas, la fabricación y la entrega.Tampoco es cuestión de dinero; Philip ha aprobado todas las solicitudes definanciación necesarias para apoyar la implementación de la estrategia, inclusoalgunas para las cuales los argumentos de negocios no son tan completos oconvincentes como él hubiera deseado.

Philip ve multitud de “moléculas en movimiento” en torno a la implementaciónde la estrategia. Es frecuente ver a personas de todos los niveles en salas deconferencias con páginas de rotafolio pegadas en los muros, a facilitadores queempuñan sus marcadores y exhiben transparencias en PowerPoint, y nota que atodos ya les sale humo de la cabeza. Sin embargo, aunque hay mucha actividad,los resultados llegan con desesperante lentitud. Cuando Philip solicita un informede progresos, la gente se escabulle para no dar datos de la situación. Cuandoles pregunta cuándo alcanzarán los distintos hitos, le responden con palabrasvagas.

Él no logra entender el origen de muchas iniciativas actuales que se persiguenbajo la bandera de la implementación estratégica; aunque cada una de ellasparece tener una intención loable, él no ve en qué forma podrán contribuir aldesarrollo de su visión.

CAPÍTULO 1 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 3

Tampoco sabe el monto de recursos que se consume en esos esfuerzos, peroestá seguro de que si obtuviera la información correspondiente sobre tiempo ydinero, se sentiría todavía más frustrado.

El nivel de angustia de Philip se reduciría notablemente si pensara que unoo varios de sus ejecutivos tienen mayor dominio que él sobre la situación; sinembargo, no es así. Aunque sus colegas comparten su visión y su percepción deque el progreso ha sido lento, cada uno de ellos ve sólo una parte del panoramade la “implementación estratégica”, pero nadie parece tener la imagen completaa la vista.

Philip considera que en su personal existe todo el talento necesario, pero nocree que la gente esté enfocada como es debido hacia el objetivo más importantede la compañía; comprende que aunque la visión sea convincente, ésta no puedevolverse realidad sin el despliegue coordinado de un conjunto de iniciativasfactibles y bien desarrolladas. Aun cuando sabe que para llevar a cabo el trabajono bastará dar la orden de “hacerlo simplemente”, no está seguro de cuál sería elcamino adecuado.

EL DESAFÍO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Philip y su equipo pueden poseer o no la visión acertada para garantizarel éxito de Hammersmith en el futuro. Sin embargo, lo más probable esque jamás lo sepa. Sin un proceso disciplinado para llevar la estrategiadesde la sala de proyectos hasta las operaciones, es difícil, aunque noimposible, medir el éxito. El número de estrategias erróneas que son bienimplementadas se empequeñece ante el número de buenas estrategiasque se llevan a cabo en forma deficiente. Considere lo siguiente:

• El anterior director ejecutivo de Sony, Nobuyuki Idei, fue uno delos primeros ejecutivos que vieron el potencial de la convergenciade los medios y la electrónica. Él forjó la visión de una Sony que

p j q p g

ofreciera un paquete de entretenimiento donde se incluyera tantoel contenido como el hardware para su utilización. Tal vez fue unaestrategia incorrecta, pero nunca lo sabremos porque Idei no fuecapaz de instituir los procesos y la estructura necesarios para ponerlaen marcha. La preocupación por la piratería entorpeció su desarrollo.A pesar de que tenía a su favor el triunfo de su Walkman, Sonyfue atacada en su punto ciego por el iPod de Apple. Idei no pudoponerse de acuerdo sobre las especificaciones técnicas o el precio delmodelo. No fue capaz de alinear la compañía a través de los distintospaíses y “silos” funcionales. Aunque Sony sobresalió en su negocio

4 IMPLEMENTACIÓN

de juegos, bajo el liderazgo de Idei no logró dominar un conjuntointegrado y convincente de productos que conjuntaran cine, músicay electrónica.2

• Muchos han criticado la estrategia de la ex directora ejecutivade Hewlett-Packard, Carly Fiorina, de tratar de integrar las líneas deproductos de HP y establecer una presencia más formidable en elnegocio de las computadoras personales mediante la compra deCompaq. Como en el caso de Sony, nunca sabremos si su visión erafactible, ya que jamás se puso en práctica. Famosa por su carácterimperioso y su tendencia a lo abstracto, nunca se mezcló con lacultura profundamente arraigada (el “estilo HP”). No supo comunicaren forma efectiva el “qué, por qué y cómo” de su estrategia y lograrel pleno compromiso del personal clave para su implementación.Sus logros estratégicos no se tradujeron en expectativas, medidas,recompensas y retroalimentación.3

• Lynne Camp, vicepresidenta y gerente general de Agilent TechnologiesSystems Generation and Delivery Unit, deseaba forjar una compañíaglobal única. Poca gente cuestionó el grado en que el logro de esameta crearía una fuerte ventaja competitiva. Sin embargo, esa visiónse derrumbó bajo el peso de los pleitos entre las distintas funciones,la lentitud de los ejecutivos para tomar decisiones (por temor adistraer la atención de sus responsabilidades en curso), el no haberinvolucrado a “los mejores y los más brillantes” en la implementaciónde la estrategia, y de una comunicación que se limitó a sesionescelebradas a puertas cerradas.4

• La Unión Europea creó la “estrategia de Lisboa”, por la cual se propusollevar a cabo una misión ambiciosa: construir la economía máscompetitiva del mundo mediante la creación de políticas amigables ala empresa que infundieran vigor a las economías de todos los países.Esa elevada meta no se logró porque murió de asfixia después de sertraducida en 28 “objetivos”, 120 “metas” y 117 “indicadores”. Cadauno de los Estados miembros se distrajo, cuando no se paralizó, antela idea de tener que elaborar 300 informes. Aún no es demasiadotarde para que Europa se establezca como la economía dominante enel mundo; sin embargo, si lo hace será porque ahora ha definido unenfoque más estrecho y factible en materia de servicios y empleo.5

Usted tiene un interés personal en la búsqueda de este logro. Losexpertos en liderazgo estiman que el 70 por ciento de los directores


ejecutivos que fracasan no lo hacen porque su visión sea deficiente,sino porque no son capaces de implementar esa visión.6 No nos debesorprender que la “ejecución” haya llegado a ser un mantra en lasoficinas ejecutivas.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Antes de hacer doble clic en implementación de la estrategia, debemostener muy claro lo que se entiende por estrategia. Definimos estrategiacomo el marco de opciones que determina la naturaleza y dirección de unaorganización. La estrategia es un marco porque debe servir como elcontexto de todas las actividades; debe ser como el agua en la que ustednada. Su creación implica decidir entre opciones difíciles —lineamientosacerca de lo que se debe y lo que no se debe hacer— y no trivialidadesque no sirven de guía. No incluye el cúmulo de decisiones diarias quese toman en cualquier organización; abarca tan sólo el pequeño númerode decisiones fundamentales sobre producto, mercado y opcionescompetitivas que determinan lo que es la organización (su naturaleza) yadonde se dirige (su dirección).

Sólo hay una razón por la cual se establece una estrategia: para enfocarla inversión. Si usted dispusiera de recursos infinitos, no necesitaríaestrategia alguna: simplemente enviaría al mercado un torrente continuode productos y servicios y vería cuál de ellos pega. Una estrategia dice:“Tenemos recursos financieros finitos y el dinero que con tanta dificultadhemos ganado lo vamos a gastar en esto. Tenemos recursos humanosfinitos y el precioso tiempo de nuestra gente de talento lo dedicaremosa esto.”

Una estrategia responde específicamente estas preguntas:

• ¿Qué tan lejos pondremos nuestra vista en el camino?

• Basados en los datos de inteligencia más actualizados, ¿cuáles sonnuestros supuestos sobre el mercado, la competencia, la regulación,la economía y otros factores de nuestro entorno externo?

• ¿Cuáles son nuestros valores y creencias fundamentales?

• ¿Qué productos o servicios ofreceremos y no ofreceremos duranteeste horizonte de tiempo?

• ¿A qué mercados atenderemos o no atenderemos durante este hori-zonte de tiempo?

6 IMPLEMENTACIÓN

• ¿A qué productos o servicios y a qué mercados les vamos a prestarmayor atención?

• ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas (es decir, cómo vamos aganar)?

• ¿Qué capacidades (destrezas, procesos, instalaciones y equipo) necesi-taremos para hacer realidad esta visión?

• ¿Qué medidas financieras y no financieras tomaremos para evaluarnuestro desempeño estratégico?

Es posible que su organización no se haya planteado estas preguntas,o bien que las respuestas no sean factibles, específicas, convincentesy actualizadas, o que no sean entendidas de modo consistente y nocuenten con el respaldo apasionado de su equipo ejecutivo. No obstante,cerrar esas brechas no es el enfoque de este libro.7 En este lugar nosvamos a plantear una pregunta que es menos glamorosa, pero tiene lamisma trascendencia, por lo menos, y de ordinario es más difícil. ¿Cómopodemos transformar nuestra visión para convertirla en una realidad?

7

Gobierno La economía Sociedad ycomunidad

Corporaciónmatriz

Procesos de negocios

Proveedoresde

recursos

Proveedoresde materias

primas ycomponentes

Proveedoresde los

proveedores(cadena de

valorascendente

de laindustria)

Metas ymedición

Capacidadeshumanas

Administraciónde la

informacióny el

conocimiento

Estructuray papeles

de laorganización

Resolución de problemas

Competidores

Cultura

Mercados

Clientes

Clientes de losclientes

(cadena de valor

ascendentede la

industria)

Accionistas

PrioridadesInquietudesCondiciones económicasRegulaciones /Políticas

La empresa Capital

Activo neto

y dividendos

Tecnología

Personas

Dinero

Necesidades

Liderazgo

Estrategia

Productos

y servicios

FIGURA 1-1 El modelo de empresa

8 IMPLEMENTACIÓN

LOS COMPONENTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

El modelo de empresa8 que se describe en la figura 1-1 fue creadopara proporcionar a los ejecutivos un panorama holístico de todaslas variables que influyen en el éxito de una organización. En él, “laestrategia” está colocada en la posición central. Una estrategia detalladadefine la magnitud y la forma del recuadro de “el negocio” (el espaciode mercado donde la organización va a competir) y explica con cla-ridad cómo puede triunfar en un entorno que incluye al mercado, lacompetencia y las demás variables que se ilustran alrededor de eserecuadro. Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan losocho componentes de la implementación estratégica: liderazgo, procesosde negocios, metas y medición, capacidades humanas (destrezas de laspersonas), administración de la información y el conocimiento (que nosólo se refiere a cómo se utiliza la tecnología de la información, sinocómo se aprende de persona a persona), estructura y papeles de laorganización, cultura y resolución de cuestiones (que es la forma en queusted resuelve problemas, toma decisiones y ejecuta los planes).

Una implementación de estrategias robusta alinea cada una de esasocho variables con la visión que habrá de guiar el negocio.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:LAS LLAVES DEL REINO DEL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN

Las iniciativas estratégicas son los medios por los cuales una visión setraduce para poder llevarse a la práctica. Por ejemplo,

• Nosotros nos encargamos de facilitar las deliberaciones del equipomáximo de un pequeño fabricante de componentes industrialesestrechamente controlado, cuando sus miembros estudiaban diversasalternativas de crecimiento. Después de un saludable debate acerca delos méritos de la expansión internacional y de incursionar en nuevosmercados domésticos, los miembros del equipo habían formadouna estrategia de crecimiento centrada en nuevos productos. Auncuando habían definido un proceso de desarrollo de productos, éstese aplicaba en forma inconsistente, lenta y costosa, y entre sus frutoshabía muy pocos ganadores. El equipo lanzó una iniciativa estratégicapara asegurarse de que este proceso fuera diseñado, dotado depersonal, habilitado en IT, financiado y aplicado correctamente.T

• Guiamos la estrategia de una compañía grande de productos deconsumo cuyas líneas superior e inferior habían sido erosionadas por


importaciones de Asia que eran de calidad equivalente, pero de preciomás bajo. Después de evaluar y rechazar varias rutas alternativas,el equipo máximo tomó dos decisiones estratégicas: asociarse conun pequeño grupo de fabricantes chinos y establecer un ciclo detiempo para atender los pedidos como una ventaja competitiva. Elequipo comisionó la creación de iniciativas para dar cumplimiento acada una de esas intenciones estratégicas.

• Ayudamos a los ejecutivos de una empresa contratista de la Defensa aidentificar y evaluar las capacidades críticas para el éxito competitivo yla rentabilidad de la unidad. Durante ese ejercicio, el equipo ejecuti-vo identificó la administración de la cadena de suministro (ACS)como una deficiencia que no sólo generaba frustración interna, sinoque, además, constituía en realidad una desventaja competitiva. Elequipo invirtió mucho en una iniciativa estratégica para instituirliderazgo, procesos y sistemas que colocaran a la unidad en posiciónde igualdad competitiva en la ACS, al tiempo que trataba de introducirS

ventajas en otras áreas.

Sin iniciativas exitosas, la implementación de la estrategia es imposible.No es factible hacer adquisiciones ni tampoco crear y comercializarproductos; no se puede incursionar en nuevos mercados ni forjar ymantener ventajas competitivas. Resulta imposible establecer o reforzarel valor de marca. Los costos no pueden estar supeditados a una cadenade suministro y no hay posibilidades de desarrollar el talento.

En la mayoría de los casos, la necesidad estratégica más apremianteconsiste en crear y sostener —durante el mayor tiempo posible en unmundo que cambia con rapidez— una ventaja competitiva. Por ejemplo,ayudamos a una compañía de telecomunicaciones móviles europea enla formulación e implementación de su estrategia corporativa. Comoresultado de la consolidación de esa industria, la red y la infraestructurade sistemas de varios proveedores se había convertido en una complejaamalgama de sistemas heredados diferentes que eran difíciles deconfigurar para dar cabida a nuevos servicios y tarifas. Durante laformulación de su estrategia, los ejecutivos de la compañía comprendieronque podrían establecer una poderosa ventaja competitiva si reducían eltiempo necesario para sustituir los sistemas heredados por una nuevaplataforma de tecnología integrada que fuera capaz de responder conflexibilidad a las necesidades del mercado. Entonces lanzaron unainiciativa encaminada a crear un proceso para convertir o sustituir conrapidez esos sistemas a medida que surgieran nuevas tecnologías.

10 IMPLEMENTACIÓN

La implementación rápida y exitosa de esta iniciativa estratégica creóuna ventana de 12 meses durante la cual la compañía introdujo todauna gama de servicios móviles y tarifas que los clientes percibieroncomo claramente superiores a los que ofrecían los competidores, quienestodavía estaban entrampados con la vieja tecnología. En virtud de que lainiciativa produjo un proceso y no sólo un esfuerzo aislado, la compañíaconservó las ganancias esenciales en la participación de mercado quealcanzó durante el periodo inicial de implementación.

APROVECHAMIENTO DE LO DESCONOCIDO

El desafío que implica la implementación de estrategias es intimidante,sobre todo cuando el cambio gradual no nos conduce a donde debíamosir. Puede ser que las necesidades de su mercado (p. ej., sus expectativasde servicio) o sus criterios de compra (es decir, su sensibilidad a losprecios) sean en esencia distintos de lo que eran en el pasado. O talvez el panorama competitivo haya sufrido cambios drásticos (p. ej.,la consolidación de un pequeño número de actores importantes o laaparición de formidables proveedores extranjeros). Quizás la aplicaciónpráctica de la nanotecnología haya dejado atrás de repente los sistemasactuales de usted. O bien, el ambiente regulatorio puede haberse vueltocada vez más rígido ante un ambiente político cambiante. En esos casos,es posible que una simple corrección término medio de su estrategiasólo prolongue la agonía.

Entrar a “un nuevo mundo” impone mayores demandas sobrela dimensión de sus responsabilidades de liderazgo en términos deadministración del cambio. Kevin Kelly lo expresó así: “Las nuevasreglas que gobiernan la reestructuración global, giran en torno a variosejes. Primero, la riqueza en este nuevo régimen proviene directamentede la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtieneperfeccionando lo conocido, sino aprovechando de modo imperfecto lodesconocido”.9

Las iniciativas estratégicas son sus vehículos para aprovechar lodesconocido.


¿SABE USTED DÓNDE SE ENCUENTRA?

Cuando usted despliega iniciativas estratégicas, las probabilidades estánen contra de su éxito. La investigación de iniciativas estratégicas comolas que implican la instalación de nuevas tecnologías de información10

ha demostrado que sólo el 28 por ciento de ellas alcanzan sus metas atiempo y dentro del presupuesto; otro 18 por ciento son canceladas; el 54por ciento restante llega a la línea final con sus objetivos comprometidosy/o cuando ya ha rebasado por un margen notable sus proyecciones entérminos de tiempo y presupuesto. Investigaciones anteriores11 indicanque la iniciativa promedio rebasa en 89 por ciento el presupuesto y tarda122 por ciento más de lo planeado.

¿Su organización presenta un desempeño algo mejor que esos tristesnúmeros? Si no es así, ¿puede darse el lujo de mantener ese nivel deineficiencia? Y algo que puede ser más perturbador: ¿sabe usted cuántoestá invirtiendo en iniciativas estratégicas y cuál es el rendimiento deesa inversión?

Por ejemplo, el equipo de más alto nivel de una gran compañía deinfraestructura de tecnología de la información respiró profundo e ideóuna estrategia de alto riesgo; sus miembros decidieron salir del negocioque había constituido el sólido fundamento sobre el cual se construyó lacompañía. Para llenar la brecha, invirtieron una cantidad considerablede su éxito futuro en la introducción rápida de productos nuevos yexitosos. Su decisión fue audaz pero riesgosa, considerando el historialpoco brillante de esa organización en materia de comercialización deproductos. Solicitamos al vicepresidente de desarrollo de productosque nos diera un estimado del nivel de actividad actual. Su respuestafue: “Tenemos en proceso entre 25 y 30 proyectos para el desarrollo deproductos.” Nuestro análisis ulterior reveló una historia muy diferente.Para gran sorpresa del vicepresidente, descubrimos más de 200 productosen diversas etapas de desarrollo. Aun cuando la mayoría de esosproyectos no recibía mucha atención, a todos se dedicaba cierto nivel deesfuerzos que, por lo tanto, reducían la concentración que requerían los“pocos que eran muy importantes”.

Si usted es un alto ejecutivo típico —en especial si es directorejecutivo— conocerá sin duda alguna cuál es el costo de las operacionesen marcha. Es posible que cuente con mediciones de conteo yproductividad que pueden traducirse con facilidad en dólares. Y muchonos sorprendería que no recibiera información periódica acerca de esascifras. Sin embargo, hágase esta pregunta: “¿Nuestro desempeño enrelación con las iniciativas es objeto de monitoreo periódico, se informa

12 IMPLEMENTACIÓN

al respecto y es utilizado como base para nuestra toma de decisiones?” Sino es así, ¿no cree usted que su avance hacia el despliegue de su estrategiadebería aparecer en forma prominente en su pantalla de radar?

ASESINOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Con frecuencia se nos solicita que auditemos la implementación deestrategias de alguna organización. Así hemos descubierto que unode los sellos distintivos de las compañías y las agencias que son lasmejores en su clase es el papel que en ellas desempeñan sus ejecutivos.Usted es responsable de crear la infraestructura, el ambiente y losprocesos donde las iniciativas produzcan el cambio. Uno de sus papelesesenciales consiste en cerciorarse de que se realicen acciones para evitarlas ocho trampas que de ordinario hacen fracasar la implementación deestrategias:

1. NO PONER EN MARCHA LAS INICIATIVAS ADECUADASEs fácil que usted caiga en esta trampa si tiene una estrategia queno responde cabalmente las preguntas que planteamos en nuestraexposición sobre “¿qué es la estrategia?” Esta falla puede deberse tambiénal desconocimiento de lo que es necesario hacer para dar cumplimientoa algún elemento clave de la estrategia: “Necesitamos establecer elservicio después de la venta como una ventaja competitiva. ¿Cómopodemos lograrlo?” Además, es posible que iniciativas no estratégicas,que consumen recursos, sean puestas en marcha sin que los ejecutivosse percaten de ello. Usted podría encaminar a la gente por un rumboincorrecto como resultado de una comunicación muy poco específica.(“¿Estamos entrando al mercado de China o sólo queremos evaluar supotencial?” “¿Estamos modificando nuestra marca o sólo la estamosprobando en un nuevo mercado?” “¿Nos hemos propuesto transformarla industria o sólo queremos mejorar nuestro desempeño en ella tal comoestá definida en la actualidad?”)

Si usted comunica con claridad el “qué”, ¿entienden claramente el“por qué” los encargados de tomar decisiones en todo el resto de laorganización? Si no es así, las preguntas —y la confusión— puedenser interminables. (“¿Por qué estamos estableciendo este sistema deadministración de las relaciones con el cliente?” “¿Por qué nos estamosreorganizando?” “¿Por qué nos hemos salido de Latinoamérica?”“¿Estamos depurando nuestro proceso de atención de pedidos para


establecer una ventaja competitiva, para eliminar una desventajacompetitiva y/o para reducir costos?”)

En el capítulo 2 se analizará la identificación de iniciativas estraté-gicas.

2. INTENTAR MÁS INICIATIVAS DE LAS QUE ES POSIBLE ADMINISTRARLa trampa en la que caen con más frecuencia las organizaciones es lasobrecarga de iniciativas. Una empresa, cualesquiera que sean su índole,dimensiones, complejidad e infraestructura, tiene una capacidad finitapara administrar proyectos. Tiene límites en términos de dinero, horariodel personal, conciencia de marca entre el público y ancho de banda paraabsorber el cambio. Desconociendo las limitaciones de su organización,los ejecutivos emprenden con frecuencia más iniciativas de las quepueden implementar con eficacia y eficiencia. ¿Cuál es el resultado típi-co de esto? Que 12 iniciativas son implementadas en forma adecuada yotras tres terminan como animales muertos en el camino. ¿Cual seríaun resultado mejor? Que las cinco iniciativas más importantes fueranimplementadas con un éxito espectacular.

En el capítulo 3 se describirá un proceso para que usted se asegurede abordar una cantidad administrable de iniciativas y elija con esepropósito las que tengan más alta prioridad estratégica.

3. NO ESTABLECER LA ESTRUCTURA APROPIADALa mayoría de los ejecutivos reorganizan más allá de lo necesario. Austed le agradará saber que no forzosamente le propondremos quecambie toda la estructura de su organización. Sin embargo, desearácerciorarse de que su estructura apoye —o por lo menos no obstruya—el surgimiento de iniciativas estratégicas.

En el capítulo 4 se describirán estructuras alternativas que propicianel éxito de las iniciativas.

4. NO ESTABLECER UN “ENTORNO PROPICIO PARA LAS INICIATIVAS”Es posible que una iniciativa de alta prioridad sea impulsada (oretardada) por toda la organización, dejando sin suficiente apoyo vitala sus participantes, a otros proyectos y a las operaciones en curso. Entrelos atributos de una cultura sana figuran sistemas de expectativas,retroalimentación y recompensas que favorecen el logro de las iniciativassin menoscabo de otras actividades.

Los ejecutivos que tienden a abordar los problemas utilizando sólouna orientación de “sistemas y procedimientos”, crean sin saberlo

14 IMPLEMENTACIÓN

una deficiencia cultural común. Como veremos en otros capítulos, lainfraestructura, las herramientas y los protocolos son importantes parael éxito de las iniciativas; sin embargo, no son suficientes. Quienescontribuyen a las iniciativas en todos los niveles son personas que en elentorno del proyecto requieren la misma atención y sustento que en su“trabajo cotidiano”. Las iniciativas implican cambios. La mayoría de lagente se resiste al cambio o, por lo menos, le produce desorientación yansiedad. En consecuencia, poner en marcha iniciativas requiere que lagerencia preste más atención de lo ordinario a los factores humanos.

En el capítulo 5 se presentará una aproximación para cambiar o re forzar los aspectos de su cultura que influyen en el éxito de su ini-ciativa.

5. NO INVOLUCRAR A LAS PERSONAS ADECUADAS EN LA FORMAAPROPIADA

Las iniciativas son tan eficaces como las personas que las ponen en prác-tica. Los proyectos especiales no deben ser un refugio para las personassólo porque están disponibles o cuya ausencia de las operaciones enmarcha es de hecho una ventaja disfrazada. Un patrocinador, gerente deproyecto o grupo de miembros de equipo que están mal posicionados opoco calificados pueden estropear hasta el proyecto mejor intencionadoy mejor diseñado.

En el capítulo 6 se describirán los papeles que deben desempeñarlas personas cuyas destrezas, experiencia, información, talento ycompromiso son necesarios para que la iniciativa tenga éxito. Comolíder, usted es una de esas personas.

6. NO EMPLEAR UN IDIOMA EN COMÚN PARA ADMINISTRAR LAINICIATIVA

La mayoría de las iniciativas de alto impacto incluyen a tres o máspersonas; muchas de éstas iniciativas comprenden a docenas o auncientos de individuos. Para que esa gente contribuya en forma eficiente,debe ser capaz de comunicarse entre sí. Para que la comunicación seaeficaz y eficiente, las personas de distintos departamentos y nivelesnecesitan la lingua franca y un léxico comunes de un proceso.

En el capítulo 7 se describirán las características fundamentales y lasventajas de un proceso común para administrar iniciativas y proyectos.En el apéndice A se ofrecerán más detalles.


7. NO ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Y MONITOREOEFICAZ Y EFICIENTE

Una responsabilidad clave del ejecutivo consiste en monitorear el de-sem peño de las iniciativas estratégicas y corregir sobre la marcha segúnse requiera. Para cumplir debidamente con esta responsabilidad, ustedrequiere un sistema de información y supervisión capaz de proporcionarlelos datos necesarios sin crear una burocracia debilitante.

En el capítulo 8 se presentarán ejemplos de procesos y formatos deinformación que han dado buen resultado en organizaciones de diversasindustrias.

8. FALTA DE PACIENCIAUn bromista definió una vez a los ejecutivos como “personas cuyoslapsos de atención duran 60 segundos o menos”. Sin importar si usted eso no un adulto con desorden de déficit de atención, deberá reconocer quela implementación de una estrategia requiere paciencia. Aun cuando suestrategia no signifique una desviación importante respecto al pasado,las iniciativas referentes al desarrollo de productos, ingreso y salida demercados, adquisiciones, mejoramiento de procesos, corrección de unacultura disfuncional o modificación de la estructura de la organización,no es posible que las implemente de la noche a la mañana.

En los capítulos siguientes se comentarán los pasos que puede darpara que su visión a largo plazo se mantenga enfocada hacia las jugadasmás importantes, como se ilustra en la figura 1-2.

¿CUÁL ES SU PAPEL EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS?

Algunas de estas ocho trampas sólo pueden desactivarse por medio dela actividad personal de los altos ejecutivos; con otras, pueden lidiargerentes de niveles un poco más bajos. Sin embargo, si se toma en cuentaque la implementación de la estrategia es responsabilidad de usted y suscompañeros ejecutivos, deberá cerciorarse de identificar y suprimir losobstáculos.

En el nivel más sencillo, el éxito es función de dos factores: la calidadde la estrategia que guía a la organización y la eficacia y eficiencia conque sea implementada dicha estrategia. Este libro está enfocado hacia elsegundo de esos factores. Los ejecutivos han aprendido que no basta conlas exhortaciones. La implementación es función del diseño y ejecuciónde las iniciativas. Si el destino de su viaje es el cambio, las iniciativas sonlos vehículos que le llevarán a él.

16 IMPLEMENTACIÓN

FIGURA 1-2 Los siete factores esenciales para el éxito en la implementación deestrategias

Es posible que su organización pertenezca al sector público oprivado, esté enfocada hacia productos o servicios o que sea nacionalo internacional, grande o pequeña. Tal vez dirija usted toda una or-ganización, una unidad o división de negocios, una función o una región.Todos esos tipos de organizaciones y papeles ejecutivos tienen en comúnuna necesidad crítica: el liderazgo. Un componente clave del liderazgo

Implementación de estrategias

Información/monitoreo de

iniciativas

Identificación de iniciativas

Establecimiento de prioridades

entre iniciativas

Estructura de la

organización para la

iniciativaCultura para la

iniciativa

Papeles en la

iniciativa

Proceso de administración de la iniciativa


es la generación e institucionalización del cambio. No hay cambios másimportantes que los que transforman su visión estratégica en acción y,en último término, en resultados. Si bien los detalles de la implementacióndel cambio pueden ser delegados, la guía y la responsabilidad no son de-legables. Cuando guíe a su organización a través de todos los cambiosy agitaciones, recuerde que las iniciativas estratégicas impulsan eseesfuerzo y finalmente determinan si usted podrá dominar el cambio oserá su víctima inadvertida.

Como ejecutivo, usted rara vez será miembro de un equipo deiniciativas. Sólo en algunas ocasiones —en el caso de iniciativas de muyalta prioridad o extremadamente delicadas— desempeñará usted elpapel de gerente de iniciativa o proyecto. No obstante, con frecuenciadeberá asumir el papel de patrocinador de iniciativas.

De acuerdo con nuestra experiencia, el sello distintivo de la imple-mentación de estrategias es el liderazgo. En la figura 1-2 se describen sietefactores que, según hemos visto, son esenciales para la implementaciónexitosa de estrategias. Como líder, usted necesita desempeñar diferentespapeles para garantizar que todos esos factores estén presentes en suorganización. En el resto de este libro se describirá cada uno de esospapeles: establecer la dirección, tomar decisiones, guiar, comunicar,infundir energía, suprimir barreras y resolver conflictos.

NOTAS

1. En el caso ilustrativo con que se inicia cada capítulo, los nombres delos ejecutivos y las compañías han sido cambiados para proteger suconfidencialidad.

2. Ken Belson, “Idei Failed to Get Sony to Focus on His Vision”,International Herald Tribune, 9 de marzo de 2005.e

3. Wayne Bragg, “Why Carly?”, Connecticut Post, 1 de marzo de 2005.t4. Michael Beer y Russell Eisenstat, “How to Have an Honest

Conversation About Your Business Strategy”, Harvard Business Review,wfebrero de 2004.

5. “Europe: Reinventing Lisbon”, Economist, 1 de febrero de 2005.t6. Ram Charan y Geoffrey Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, 21 de junioe

de 1999.7. Para una exploración de la toma de decisiones estratégicas, véase

Mike Freedman, The Art and Discipline of Strategic Leadership (NuevaYork: McGraw-Hill, 2003).

18 IMPLEMENTACIÓN

8. Alan Brache, How Organizations Work: Taking a Holistic Approach toOrganization Health (Nueva York: John Wiley & Sons, 2002).

9. Kevin Kelly, “New Rules for the New Economy”, Wired, septiembredde 1997, pág. 140.

10. The Standish Group, Chaos Study, 2004.yy11. The Standish Group, Chaos Study, 1995.yy

2C A P Í T U L O22EXPLORACIÓN DELPROGRAMA DE LASINICIATIVAS

19

EN MUCHOS ASPECTOS, ALFONSO RODRÍGUEZ, vicepresidente de mercadotecnia en la División de Productos de Arreglo Personal (GPD) de Williams & Starkey, es un ejecutivo típico: es brillante, tiene una energía contagiosa,

compromete a su gente con elevados estándares y es famoso por su impaciencia. Sus cifras lucen bien y está orgulloso del talento, el enfoque hacia el cliente y la ética de trabajo de su departamento. Como es un gran pensador y un maestro de la comunicación, muchos lo ven como un futuro CEO.

Aun cuando la gpd —en gran parte como resultado de la calidad ejemplar de su merchandising (comercialización) y su gerencia de marcas— ha llegado a ser un punto de referencia en la industria, Alfonso no está satisfecho. Él cree que la organización debería fijar sus miras más allá de una mejoría gradual y la superación de sus competidores en el campo de batalla actual. Considera que la gpd puede gozar de un crecimiento sostenido de dos dígitos si logra capitalizar una oportunidad única y limitada en el tiempo para reinventarse de manera que transforme la veleidosa y caprichosa industria de productos personales. En gran parte como respuesta a las bravatas de Alfonso, el equipo de la gpd ha formulado una estrategia en la cual los productos están mucho más

20 IMPLEMENTACIÓN

adaptados a las necesidades y preferencias de los mercados nacionales locales einternacionales, los clientes se involucran más íntimamente en el desarrollo denuevos productos, las garantías de satisfacción del cliente van más allá de todo loque se haya intentado en el espacio de productos personales, y todas las funcionesno esenciales son subcontratadas, lo cual permite que la gpd se concentre en loque hace mejor.

Al igual que muchos visionarios, Alfonso es menos eficiente en la ejecución.Supuso ingenuamente que una vez que comunicara la nueva estrategia enforma convincente, el personal y los sistemas se alinearían a ella de maneraespontánea. Pero la naturaleza y el ritmo de la implementación no han cumplidosus expectativas. Aunque no está seguro, sospecha que sus esfuerzos han sidoinsuficientes por dos causas principales. Primera, cree que los gerentes de nivelmedio y superior están tan involucrados en los problemas de su trabajo cotidianoque no logran hacer las mejoras de cambio gradual que la estrategia requiere,tanto en la conexión con el cliente como en las operaciones de soporte (back-office).Segunda, él considera que la organización es altamente resistente al cambio. Lareacción ante propuestas radicales tiende a ser “eso no puede funcionar por estarazón” o “buena idea, pero no es el momento oportuno”, en lugar de “¿cómopodemos lograr eso?” o por lo menos “vamos a examinar eso seriamente”. Lacultura acepta el mejoramiento continuo, lo cual es saludable, pero no lo es elhecho de que rechace las iniciativas en mayor escala.

Los colegas de Alfonso le han ayudado a entender que un cambio de esamagnitud no se produce de la noche a la mañana. Sin embargo, él sigue creyendoque si la estrategia no se implementa pronto, la ventana de oportunidad secerrará. Aunque ha aprendido que no debe esperar un triunfo todavía, no veindicios de que la pelota se haya puesto en juego.

Tal vez su situación sea diferente a la de Alfonso. En la experienciade usted se puede presentar un exceso y no una escasez de iniciativas.Sin embargo, usted y él tienen la misma necesidad: asegurarse de que suregistro de iniciativas potenciales incluya todo lo que se necesita hacerpara implementar su estrategia.

Sin una lista completa de candidatos, no tendrá la certeza de queelegirá las pocas iniciativas esenciales con las que su visión podrácompletar el tránsito desde la sala de juntas hasta el mercado. En elcapítulo 3 presentaremos un proceso para establecer prioridades ysecuenciar proyectos. Pero primero necesitamos una lista de proyectosentre los cuales escoger. Este capítulo está enfocado hacia la identificaciónde iniciativas, un factor de éxito que se ilustra en la figura 2-1.

CAPÍTULO 2 EXPLORACIÓN DEL PROGRAMA DE LAS INICIATIVAS 21

FIGURA 2-1 Identi� cación de iniciativas: un factor esencial de éxito para laimplementación de estrategias

EL PAPEL DEL EJECUTIVO EN LAIDENTIFICACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

JJ

Una de sus funciones centrales como ejecutivo consiste en identificary definir iniciativas para la implementación de estrategias. No debeesperar que éstas “surjan por sí solas”; usted y los colegas de su equipo


Información/monitoreo

de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


22 IMPLEMENTACIÓN

de liderazgo son los únicos que entienden a fondo la estrategia, queconocen el contexto en perspectiva y poseen el poder y la influenciapara hacer que la gente trabaje en las tareas apropiadas.

Un fabricante global de aparatos electrodomésticos no estaba obte-niendo los beneficios financieros y no financieros que esperaba recibircon su reciente adquisición de cuatro competidores. La compañía reciénexpandida registró incrementos en sus costos de operación, retrasosen las entregas, llamadas de servicio repetidas, deudas incobrables yrotación de personal. El director ejecutivo no lograba encontrar unarespuesta consoladora a su pregunta: “¿qué está —o no está— pasando?”Entonces nos pidió que los ayudáramos a él y a su equipo a identificar ydefinir una serie de iniciativas acertadas.

Como telón de fondo de nuestro trabajo, hicimos una pregunta bá-sica: “¿Cuáles son las causas que originan estos cinco problemas?” Losejecutivos creían que sabían cuáles eran esas causas, pero por desgraciala causa que cada uno de ellos “sabía” para explicar una deficiencia dadaera diferente de la que “sabían” los demás. Por ejemplo, un ejecutivoestaba convencido de que el problema de costos era resultado de procesosde negocios mal definidos. Otro apostaba su sueldo a que el déficit detalentos era la causa. Un tercero estaba seguro de que los culpables eranlos gastos generales excesivos.

Para encontrar las iniciativas correctas, tuvimos que buscar la verdad.Nuestro análisis demostró lo siguiente:

• En su afán de abordar todas las necesidades del mercado dentro de suscapacidades y motivar a los defensores de productos de las compañíasadquiridas, los ejecutivos no habían “discontinuado” ningún pro-ducto. Además incrementaron notablemente la financiación paradesarrollo de productos. La razón primaria por la cual la compañíano había alcanzado sus metas en términos de reducción de costos eraque su cartera de productos resultaba demasiado compleja y estabacargada de ejecutantes con desempeño inferior. Nuestro análisisreveló que el 56 por ciento de los productos de la compañía generabansólo el 5 por ciento de las ventas y, una vez asignados correctamentelos costos, se apreció que estaban perdiendo dinero.

• Las fallas en la entrega y las deudas incobrables se debían a unaintegración deficiente de los procesos de negocios de las cincocompañías. La reestructuración del organigrama había gozado depreferencias sobre el rediseño de los procesos críticos de negocios,atención de pedidos, distribución y facturación.


• Al combinar las cinco funciones de servicio al cliente no se ocuparondel proceso utilizado para atender sus llamadas. Los ingenieros deservicio de campo tenían la habilidad necesaria para efectuar lasreparaciones; sin embargo, como el personal de la oficina de ayudano hacía las preguntas apropiadas durante la llamada inicial, losingenieros llegaban a menudo al sitio del cliente sin las partes derepuesto apropiadas o no tenían tiempo suficiente para completar lareparación; necesitaban hacer una segunda visita para terminar sutrabajo.

• Los ejecutivos habían previsto un nivel modesto de rotación deempleados después de las adquisiciones; sin embargo, en oposicióna sus expectativas, perdieron un número alarmante de personasproductivas y con experiencia. Esas pérdidas tenían poca relación conla aversión de la gente al cambio o con la demanda de sus habilidadesen el mercado de trabajo; se debieron principalmente a los rumoressobre el cierre de plantas y al deseo natural de la gente de saltar delbarco antes de que se hundiera.

Este análisis descubrió necesidades que condujeron a la identificaciónde 31 iniciativas potenciales. Para asegurar el enfoque y la coordinación,esas iniciativas fueron agrupadas en ocho partes (que el equipo ejecutivollamó “programas”): mercadotecnia (que incluía un proyecto para reducirla complejidad del producto), logística (con un proyecto para rediseñar elproceso de atención de pedidos), finanzas (donde figuraba un proyectopara mejorar la facturación y el proceso de cobro), administraciónde negocios (que incluía el proyecto de crear un centro de llamadaspara desarrollo de habilidades), recursos humanos (con un proyectode integración de las comunicaciones entre las empresas adquiridas),gerencia de ventas, servicio y tecnología de la información.

La mayoría de esos 31 proyectos eran nuevos y muchos jamás habríansido identificados si el equipo de más alto nivel no hubiera emprendidoun proceso sistemático para identificar y definir las iniciativas. Otrosproyectos ya se habían puesto en marcha, pero no estaban suficientementevinculados, secuenciados, patrocinados y dotados de personal.

Por medio de este esfuerzo, el equipo ejecutivo descubrió que lasecuencia de pasos para la identificación de iniciativas estratégicas debíaser la siguiente:

24 IMPLEMENTACIÓN

Esos ejecutivos fueron lo bastante prudentes para abstenerse deponer en práctica las 31 iniciativas porque sabían que eso arruinaríaa la compañía. Para reducir la lista sólo a las que pudieran realizarsecon éxito en un marco estratégico de tres años, aplicaron el procesoque se describe en el capítulo 3. Sin una disciplinada identificación deiniciativas, no hubieran podido aislar el campo de proyectos apropiadopara someterlo a su consideración ni habrían tenido una base sólida parasaber qué proyectos correspondían a qué necesidades y cuáles debíanllevarse a cabo antes que otros.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Hemos visto que la siguiente lista de verificación, que abarca en términosgenerales la implementación de todas las estrategias, es útil en la identi-ficación de iniciativas. Cada elemento que usted marque para indicar unarespuesta afirmativa a esa pregunta destacará un área que requiereacción. Su equipo de más alto nivel debe decidir si esa necesidad (1) estásiendo atendida en forma adecuada por alguna iniciativa ya existente,(2) requiere la revisión de una iniciativa existente o (3) sugiere una nuevainiciativa potencial. Decimos “potencial” porque tal vez no tenga ustedlos recursos suficientes para emprenderlas todas, por lo menos no enlos próximos doce meses. Así, todas las candidatas serán sometidas aevaluación durante el establecimiento de prioridades entre las iniciativas.

q ¿Necesita usted investigar o vigilar el ambiente externo (por ejemplo,la competencia, la política de regulación, la economía) de manera másformal a la luz de las suposiciones en las que se apoya su estrategia?

q ¿Requiere su estrategia la introducción o la cancelación de algunosproductos?

q ¿Requiere su estrategia entrar o salir de un mercado?

q ¿Incluye su estrategia áreas “por explorar” que requieran una investi-gación de mercados?

Descubrimiento de necesidades

Identificaciónde causas

Definición de la iniciativa


q ¿Requiere su estrategia dar un nuevo impulso a su mercadotecnia?

q ¿Para las ventajas competitivas que alimentarán su éxito futuro,se requiere diseñar o rediseñar algunos procesos de negocios? Sies así, ¿cuáles? (Por ejemplo, tal vez tenga que reforzar su ventajacompetitiva racionalizando su proceso de distribución, o deba supe-rar una desventaja competitiva estableciendo un proceso de apoyo alcliente.)

q ¿Las ventajas competitivas que alimentarán su éxito futuro requierenla creación o el reforzamiento de determinadas destrezas? Si es así,¿cuáles son? (Por ejemplo, quizás tenga que reforzar su ventajacompetitiva perfeccionando su proceso de distribución o necesitesuperar una desventaja competitiva estableciendo un proceso deapoyo al cliente.)

q ¿Las ventajas competitivas que alimentarán su éxito futuro requierenla creación o el reforzamiento de determinadas destrezas? Si es así,¿cuáles son? (Por ejemplo, tal vez tenga que mejorar la capacidad desu fuerza de ventas para identificar las necesidades del cliente.)

q ¿Requiere su estrategia la reasignación o la apertura o cierre deplantas, oficinas o laboratorios?

q ¿Requiere su estrategia la investigación de adquisiciones o alianzaspotenciales?

q ¿Pone de relieve su estrategia la necesidad de investigar una nuevatecnología?

q ¿Requiere su estrategia una construcción o reconstrucción demarca?

q ¿Requiere su estrategia la investigación de posibles derechos depropiedad intelectual?

q ¿Indica su estrategia que será preciso subcontratar funciones que enla actualidad se realizan internamente o internalizar funciones queactualmente realizan proveedores externos?

q Para asegurarse de seguir la huella de la factibilidad e implementaciónde su estrategia, ¿necesitará medir un desempeño que en la actualidadno se mide? (Por ejemplo, quizás tenga que complementar su mediciónde resultados financieros con medidas que capten el desempeño delos nuevos productos y la satisfacción del cliente.)

26 IMPLEMENTACIÓN

q ¿Requiere su estrategia que mejore el conocimiento de la gerenciamediante el uso de bases de datos integradas, actualizadas y de fácilacceso? (Por ejemplo, tal vez necesite información sobre los clientesmás completa, más actual y ordenada en forma diferente.)

q ¿Requiere su estrategia que usted mejore el conocimiento de lagerencia por medio de foros para compartir información de personaa persona? (Por ejemplo, quizás necesite instituir un mecanismo parareunir a los miembros de la fuerza de ventas, frente a frente o almenos voz a voz, para que compartan sus experiencias en serviciosde ventas continuadas.)

q ¿Requiere su estrategia el examen de estructuras organizacionalesalternativas? (Por ejemplo, dado que usted va a crecer penetrandomercados extranjeros, necesita determinar si existe una estructuramás idónea para respaldar la expansión internacional.)

q ¿Requiere su estrategia mejoras en la cultura de la organización, opor lo menos un análisis para constatar su salud? (Por ejemplo, siusted va a desarrollar y comercializar nuevos productos, desearácerciorarse de que su cultura apoya la innovación.)

q ¿Será necesario alinear su planificación y sus presupuestos deoperación con su estrategia?

q ¿Requiere su estrategia cambios en la profundidad, amplitud,papeles o destrezas del liderazgo de la organización? (Por ejemplo,tal vez necesite fortalecer la capacidad de los miembros del equipode más alto nivel para interactuar con los medios informativos, laslegislaturas, el público y las organizaciones no gubernamentales.)

q ¿Se requerirán subestrategias en la unidad de negocios, en la línea deproductos o en los niveles funcionales?

q ¿Se necesitará un plan de juego bien orquestado para comunicar laestrategia a las audiencias internas y externas?

Todas estas preguntas suponen que usted tiene una estrategia capazde responder las preguntas de la lista que aparece en el capítulo 1. Si noes así, su primera iniciativa debe ser formular o actualizar su estrategia.Después se podrá enfocar hacia la implementación.


Como se puede advertir por estas preguntas, nos estamos acercandoa la identificación de iniciativas desde una perspectiva estratégica y nodesde una perspectiva de problemas. Se puede tener un problema deingresos, de rentabilidad, de imagen ante el cliente, de participación en elmercado, de productividad, de obsolescencia tecnológica o de retenciónde empleados; sin embargo, antes de poner en marcha una iniciativabien intencionada, pero excesivamente global y vaga en cualquierade esas áreas, es preciso identificar las causas fundamentales delpro blema o la oportunidad, para después determinar si la cuestión esestratégica o táctica.

Una falta de ingresos que se arraiga en la incapacidad de suorganización para llevar al mercado nuevos productos con éxito es undesafío muy diferente del que se plantea cuando la escasez se debe aldéficit de talentos entre los encargados de desarrollar los negocios de laempresa. Un problema de rentabilidad que se presenta en función desu sistema de precios se debe abordar en forma diferente a cuando elproblema es ocasionado por una espiral de costos.

No tratamos de decir que las cuestiones tácticas sean ciudadanosde segunda. Algunos problemas tácticos son de alto impacto,urgentes y lo bastante complejos para justificar la intervención delos ejecutivos. Algunos de sus problemas tácticos —por ejemplo, lanecesidad de apaciguar a un cliente insatisfecho, actualizar su lista deprecios o presentar una licitación para una nueva porción de negociosimportantes— pueden ser una prioridad más alta o por lo menosmás urgente que algunos de sus problemas estratégicos; sin embargo,pertenecen a una categoría distinta.

Por desgracia, las cuestiones tácticas a menudo tienen preferenciasobre las cuestiones estratégicas. El presidente de una cadena de tien das de venta al público para la cual hemos impartido sesiones de formulación e implementación de estrategias resumió la preocupación de muchos ejecutivos cuando dijo: “Mi mayor desafío es hallar la forma de evitarque los asuntos cotidianos me consuman. Mi equipo ejecutivo y yotendemos a terminar empantanados en las cuestiones que causan másruido. Necesitamos mejorar nuestra forma de encontrar soluciones decompromiso entre lo que es urgente y lo que es críticamente impor-tante”.

Nuestro enfoque en todo este libro se centra en cuestiones que sehan elevado por encima de lo cotidiano para convertirse en lo máscríticamente importante para el futuro de su organización: aquellas quedeben ser resueltas para que usted pueda implementar su estrategia.

28 IMPLEMENTACIÓN

DEFINICIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Usted ha descendido de la cima de la montaña blandiendo las tablasde la ley de la estrategia y está encendido de inspiración para ver quese hagan realidad. Evalúa los componentes clave de su estrategia y lainiciativa potencial que cada uno sugiere. Por ejemplo:

• Mercado. Identificó a las parejas urbanas de altos ingresos, de entre30 y 45 años de edad, como el mercado que representa el mayorpotencial para sus productos. Ha definido una iniciativa que incluye(1) evaluar los beneficios y características de sus productos paraasegurarse de que satisfagan las necesidades de ese mercado, (2)evaluó su mercadotecnia para estar seguro de que “le habla” al sectordemográfico que es su objetivo, (3) estableció y siguió los pasos deldesempeño frente a las metas de toda la compañía para las ventasde usted y su participación en ese mercado y (4) reflejó esas metasen la medición de los procesos, departamentos e individuos quecontribuyen a la generación de ingresos a partir de ese mercado.

• Tecnología. Identificó las dimensiones del soporte técnico correspon-dientes a precisión, rapidez y “el toque humano” como una ventajacompetitiva futura. Definió una iniciativa cuyos procesos y destrezasson mejorados para que usted pase de la paridad a la ventajacompetitiva en esta área.

• Adquisición. Decidió incursionar en un mercado adyacente y concluyóque la forma más eficaz y eficiente de hacerlo era mediante laadquisición de una compañía de nicho. Ha definido una iniciativa queincluye la identificación y evaluación de adquisiciones potenciales,el establecimiento de contactos, la negociación de las condiciones,la realización de las diligencias pertinentes, el cierre del trato y laintegración de la empresa adquirida.

• Subcontratación. La mayoría de sus operaciones de manufactura serealiza externamente y usted ha decidido subcontratar las restantes.Aun cuando recurrirá al proveedor que se encarga del grueso desu producción actual, esa decisión ha suscitado preguntas clavescomo “¿cuenta con una estructura que le permita interactuareficientemente con su socio manufacturero?” y “¿cómo puede garan-tizar la supervisión apropiada sin excesivos recuentos?” Defineuna iniciativa encaminada a evaluar estructuras alternativas paraadministrar sus relaciones con su socio manufacturero.


• Cultura. Como un puente entre su estrategia y la implementación de lamisma, usted y sus colegas han definido cómo debería ser su cultura.Los sellos distintivos de esa cultura son la innovación, la flexibilidady la aceptación de riesgos controlados. Definió una iniciativa queincluye el análisis de su cultura actual y el cierre de todas las brechasexistentes.

• Comunicación. Sabe que las estrategias no se encienden por sí solasy que tampoco pueden ser implementadas únicamente con el arduotrabajo del equipo de liderazgo; también reconoce que un elementoclave para implementar la estrategia es la comunicación. Si las partesafectadas externas y las personas de todos los niveles dentro de laorganización no entienden la visión —el qué, el por qué y el quésignifica para mí—, no serán capaces de desempeñar los papelesapropiados en su implementación. Usted define una iniciativa queabarca los procesos, los papeles y los tiempos de la comunicación dela estrategia.

Éstos son algunos ejemplos. Una lista inicial de iniciativas estratégicaspotenciales contiene a menudo 30 o 40 candidatos. La descripción decada uno debe incluir su alcance (lo que está adentro y lo que quedafuera), sus resultados (qué producirá) y sus beneficios (qué se lograrácon ella). Expuesta de esta manera específica y concisa, cada iniciativapodrá competir con las demás por el tiempo y el dinero tan preciadosde la compañía.

DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO ESTRATÉGICO DEL PROYECTO

La implementación de la estrategia se fusiona finalmente en lo quese conoce como un plan maestro estratégico del proyecto, que es unaorecopilación de todas las iniciativas que es necesario desarrollar parahacer realidad la visión. Este “plan de planes” es la visión de todas laspiezas del rompecabezas de la implementación estratégica vistas porel equipo de más alto nivel. Si se aplica con prudencia, permite evitarla fragmentación del esfuerzo encaminado a la implementación de lasestrategias e impide que la resolución de problemas quede entrampada.Las iniciativas contenidas en dicho plan pueden corresponder a cual-quiera de las áreas que se sugieren en las preguntas de la lista deverificación que presentamos con anterioridad en este capítulo.

Las iniciativas de su plan maestro estratégico del proyecto puedenprovenir de cualquiera de las áreas sugeridas en las preguntas de la

30 IMPLEMENTACIÓN

lista de verificación. El plan final es resultado tanto de la identificación deiniciativas que hemos expuesto en este capítulo como del establecimientode prioridades entre las iniciativas que serán expuestas en el capítulo 3.

INICIATIVAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: ESTUDIO DE CASO

Un grupo internacional de hoteles de lujo nos pidió identificar y aclararla cartera de iniciativas estratégicas capaz de producir el cambio gradualnecesario para remediar la falta de brillantez del desempeño de susnegocios.

El equipo de más alto nivel había completado recientemente laformulación de su estrategia. Durante ese proyecto, los miembros delequipo habían identificado y establecido prioridades para los serviciosque el grupo hotelero ofrecería, definieron los mercados hacia los cualesdebería enfocarse y describieron las ventajas competitivas que esole permitiría ganar en el espacio de su elección. El equipo descendióbruscamente de su elevada visión cuando tuvo que enfrentarse a lanecesidad de identificar toda la gama de iniciativas que sería necesarioemprender para lograr su nuevo impulso y alcanzar sus nuevas metasestratégicas.

Utilizando el marco de referencia del modelo de empresa presentadoen el capítulo 1 y repetido aquí como figura 2-2, varios de los cambiosrequeridos saltaron a la vista en materia de estrategia. Algunos de ellosfueron los siguientes:

• Durante demasiado tiempo, el liderazgo de la empresa se habíaenfocado a defender a la compañía contra una prolongada licitaciónpara tomar posesión de ella. Afortunadamente ese intento fracasóy ya había pasado a la historia. La nueva estrategia sólo podríaimplementarse con éxito gracias “al poder y la pasión” del equipo demás alto nivel. Había que encontrar nuevos líderes y los ya existentesdebían ser reorientados.

• Un asunto conexo se refería al papel que desempeñaba un grupode interés que anteriormente le era hostil. Aunque el cese de lasactividades de la toma de control fue el catalizador para el desarrollode la nueva estrategia, las estructuras y los papeles de la organizacióndebían ser redefinidos para formalizar la nueva relación entre losantiguos antagonistas.

31

FIGURA 2-2 Variables del modelo de empresa en el que una cadena hotelera identi� có iniciativas para la implementación de su estrategia


Corporaciónmatriz

Liderazgo

Estrategia


Proveedoresde

recursos

Proveedoresde

materiasprimas y

componentes

Proveedores de los


valor descendente

de la industria)

Metas ymedición

Capacidadeshumanas


informacióny del

conocimiento

Estructura ypapeles

de la organización


Competidores

Cultura

Mercados

Clientes

Clientes de los clientes(cadena de

valordescendente

de laindustria)

Accionistas

PrioridadesInquietudesCondiciones económicasRegulaciones/Políticas

La empresa Capital

Activo netoy dividendos

Tecnología

Gente

Dinero

Necesidades

Productos y

servicios

Áreas que es necesario mejorar comoconsecuencia “natural” de la formulaciónde estrategias

Áreas adicionales que es preciso mejorar,destacadas como resultado de reflexionesde prueba a partir del modelo de empresa

32 IMPLEMENTACIÓN

• La estrategia identificó varias formas nuevas de alcanzar a unmercado objetivo: la persona de negocios que viaja y tiene un altonivel de gastos. Para desatar el potencial de ese mercado, el equipo demás alto nivel debía diseñar y crear procesos de negocios, que la nuevatecnología ha vuelto factibles, para la distribución y la determinaciónde precios correspondientes al “producto” del hospedaje.

• Para alcanzar sus metas en términos de utilidades, la cadena deberíadeshacerse de sus activos de desempeño inferior y desarrollar eco-nomías de escala, como la compra centralizada de materias primas ysuministros para todos sus hoteles.

Si bien el planteamiento formal de la estrategia de la compañía hizoque éstos y muchos otros cambios necesarios fueran fáciles de identificar,el equipo ejecutivo tenía la desagradable sensación de que todavía nohabía identificado todo lo que era necesario hacer. Como lo dijo uno desus miembros, “todavía no hemos pensado en todos los rincones”.

Gracias a la disciplina de examinar cada una de las variables delmodelo de empresa, ellos identificaron varias iniciativas que no habríansido obvias en el primer examen y podrían haber pasado inadvertidas.Entre ellas figuraban las siguientes:

• Cultura. Los ejecutivos comprendieron que no habían reflexionadosuficientemente acerca de la cultura en la que se debería sustentarel logro de las metas estratégicas. Se percataron de que sólo unainiciativa para cambiar la cultura podría transformar el servicio alcliente de “tradicional y aburrido” a “informal y amigable”.

• Resolución de problemas. Esta variable hizo que la gente meditara sobrela consistencia con la cual los problemas del cliente se resolvían y elgrado en que los empleados contaban con la actitud y las destrezasnecesarias para resolverlos con prontitud y eficacia. Para construir laventaja competitiva deseada para la compañía en esta área, el equipocomisionó una iniciativa para la resolución de problemas.

• Competidores. Cuando analizaban el recuadro de competidores, losejecutivos comprendieron que su conocimiento competitivo estabaformado íntegramente por suposiciones y experiencias anecdóticas,no por hechos. Entonces decidieron construir sistemas de inteligenciapara la recopilación, el análisis y benchmarking.gg

El modelo de empresa proporcionó a esos ejecutivos un marco queles ayudó a identificar todo lo que era necesario hacer para llevar a laorganización de su situación estratégica actual a la que ellos requerían.


La cartera de cambio resultante contenía 52 iniciativas, las cuales estabanagrupadas en ocho programas.

Como en el caso del fabricante de aparatos electrodomésticos men-cionado con anterioridad en este capítulo, es posible que usted sealarme ante el número de programas y proyectos que fueron identifi-cados por el equipo de más alto nivel. No obstante, esas iniciativasfueron instituidas gradualmente por periodos que abarcaron desdealgunos meses hasta un año después de la primera oleada. Además,muchos proyectos que estaban en marcha antes de la formulaciónde la estrategia fueron incorporados a otros, retrasados o cancelados.Mediante el establecimiento de prioridades y el proceso de creación desecuencias que se presentará en el capítulo 3, el equipo de más alto nivelse aseguró de que la organización no tratara de abarcar más de lo quepodía controlar.

EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE INICIATIVAS

Aunque todas las personas deben estar en condiciones de proponeruna iniciativa estratégica, la organización necesita un protocolo parala presentación y evaluación de proyectos potenciales. La mayoría delos ejecutivos con los que trabajamos considera que una “propuesta deiniciación de proyecto” de una página impone la disciplina necesaria. Eseformato suele incluir la información que se indica en las categorías de lafigura 2-3.

TENGA CUIDADO EN LA TEMPORADA DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOSSi bien es cierto que las iniciativas se pueden presentar en cualquiermomento, es común que haya una avalancha de propuestas de nuevosproyectos durante el desarrollo del presupuesto e inmediatamentedespués. En esa época, se conciben y proponen un número despro-porcionado de proyectos, los cuales se aprueban o rechazan. Duranteesa temporada de máxima actividad, usted debe tener especial cuidadopara asegurarse de que las iniciativas estratégicas no sean privadas derecursos ni se pierdan en un mar de empeños tácticos. En una batallapresupuestaria entre las iniciativas estratégicas y las operacionales,estas últimas suelen salir victoriosas, sobre todo por las presionesinmediatas que enfrentan los gerentes en todos los niveles. Duranteesas deliberaciones, usted y sus colegas ejecutivos deben ser vigorososdefensores de la estrategia.

34 IMPLEMENTACIÓN

FIGURA 2-3 Muestra de una propuesta para iniciar un proyecto

Nombre del proyecto

Iniciador

Patrocinador propuesto

Gerente de proyecto propuesto

Asunto(s)/Necesidad(es) por abordar

Bene� cios que se obtendrán

Costos estimados

Tiempo estimado del personal

Desempeño contra criterios de establecimiento de prioridades

Aprobaciones requeridas

¿POR DÓNDE DEBE EMPEZAR? La siguiente es una reacción comprensible frente a las necesidades de laimplementación de estrategias que hemos explorado:

“Conozco mi organización. No soy un eterno optimista. Nuestra estrategia requiere mejoras en todas las áreas descritas en el modelo de empresa. Tengo necesidades de liderazgo, necesidades de procesos de negocios y necesidades de cultura, y así todo el resto de la lista. Si emprendiera iniciativas en cada una de esas áreas podría ahogarme. ¿Por dónde debo empezar?”

La sobrecarga de iniciativas —el síndrome del “apetito más grande que el estómago”— es una enfermedad común, sobre todo entre los ejecutivos que no entienden bien lo que se requiere para llevar a cabo los proyectos. Casi igualmente omnipresente es la corrosiva inquietud de que los proyectos emprendidos no son los que producirán mayores utilidades. Como ejecutivo, usted es responsable de evaluar los méritos de todos los tipos de iniciativas con los que se trata de abordar los problemas estratégicos. En algunos casos, usted concibe un


proyecto; en otras situaciones alguien más se lo recomienda.Para desempeñar tanto el papel de iniciador como el de eva-luador, usted necesita un proceso disciplinado que le permitadeterminar si vale la pena poner en práctica una iniciativay, si es así, dónde debe ubicarla en su lista de prioridades ycómo puede dotarla de financiación y personal. El siguientecapítulo estará dedicado a este proceso importante para elnivel ejecutivo.

3C A P Í T U L O33CÓMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS

37

KATHERINE DEVOY, VICEPRESIDENTA EJECUTIVA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNKKde la agencia de viajes en línea Customtravel.com, piensa en metáforas. Aunque se siente estimulada por las metas y la energía de Customtravel, KK

su visión de la compañía se asemeja a la de la anciana que vivía en el zapato y “tenía tantos hijos que ya no sabía qué hacer”. La anciana pasaba casi todo su tiempo en la clínica de maternidad, ya sea dando a luz o recuperándose del parto. En este caso, la prole son los proyectos.

Katherine, una recién llegada a Customtravel, es veterana de la industria de la tecnología de la información (it,(( por sus siglas en inglés) y nunca había visto tantas iniciativas especiales. Para continuar con la metáfora de los alumbramientos, es como si alguien hubiera puesto en los bebederos medicamentos para aumentar la fecundidad. Los proyectos son creados por los viejos y los jóvenes, los sabios y los despistados, los padres primerizos y los que ya han tenido más “hijos” de los que pueden mantener. Aunque algunos son alimentados en un entorno amoroso y de apoyo, en la mayoría de los casos no es así.

Katherine no cree que una organización del tamaño de Customtravel —cualquiera que sea su nivel de madurez— pueda implementar con éxito tantos proyectos. Customtravel está repleta de proyectos fallidos. Algunos caen detrás

38 IMPLEMENTACIÓN

de los gabinetes de archivo y nunca nadie los vuelve a ver. Los hay que entranen conflictos disfuncionales con otros. Muchos consumen cantidades alarmantesde tiempo y dinero. Otros más fructifican demasiado tarde para satisfacer unanecesidad determinada. Incluso algunos se derrumban bajo el peso de expectativasno realistas. Muchos son nobles, pero nunca desarrollan su potencial.

Ella está segura de que la compañía tiene suficiente talento para desplegar con éxito un pequeño número de iniciativas sumamente exitosas. Sin embargo,la dispersión de dinero, tiempo y talento está impidiendo que la mayoría de losproyectos alcance sus objetivos.

Como financiera, Katherine está explicablemente preocupada por esa dilucióny aplicación incorrecta de los recursos. Sin embargo, como miembro del equipoejecutivo tiene una preocupación aún mayor. Customtravel tiene que permanecer estratégicamente hábil en un entorno de rápido cambio y competencia feroz. Ellateme que la estrategia de la compañía —centrada en responder a los pedidosde los clientes y ofrecer tarifas bajas para nuevos paquetes de vacaciones— esté en peligro de seguir siendo un sueño atractivo, pero imposible de realizar. Estáconvencida de que las iniciativas estratégicas no están obteniendo la visibilidad,la financiación y el personal que requieren.

Las iniciativas son los vehículos para implementar la estrategia. Siusted ha completado el proceso de identificación de iniciativas descrito enel capítulo 2, es posible que tenga la inquietante sensación de que paraimplementar todos los proyectos que ha identificado se requeriría unaorganización del tamaño del ejército chino y fondos más cuantiosos queel producto interno bruto de Escandinavia.

Sería fácil —aunque también doloroso— cortar y suprimir; despuésde todo, tomar decisiones difíciles es un desafío que enfrenta todos losdías porque es un líder. Sin embargo, antes de proceder así, sugerimosque se haga dos preguntas esenciales:

• ¿Cuántos proyectos deberá eliminar? O, en términos más positivos,¿cuántos puede usted emprender?

• ¿Cómo puede asegurarse de que los proyectos que sobrevivan seanlos que merecen salvarse del recorte?

Tiene una cartera de inversión personal que contiene sus acciones,bonos, activos tangibles, bienes raíces y otros activos financieros. Sucompañía o agencia tiene una cartera con los productos y servicios queofrece. Asimismo, su organización debe tener una cartera de proyectosque contenga todas las iniciativas que hayan sido planeadas o estén enmarcha. Lo mismo que para administrar su cartera de inversiones, la

CAPÍTULO 3 CÓMO EVITAR LA SOBRECARGA DE INICIATIVAS 39

administración de su cartera de proyectos requiere respuestas firmes ados preguntas: “¿Cuánto hay aquí?” y “¿qué parte de esa suma corres-ponde a esto?” En este capítulo se describe un proceso llamado Carterade proyectos óptima (CPO) que le permitirá responder esas preguntas conconfianza. Aunque seguiremos enfocando la atención hacia las iniciativasque intervienen en la implementación de la estrategia, el proceso de laCPO hace que usted tenga que examinar esas iniciativas dentro del con-texto de todo el panorama de proyectos de su organización.



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


FIGURA 3-1 Establecimiento de prioridades entre iniciativas: un factor críticopara el éxito en la implementación de estrategias

40 IMPLEMENTACIÓN

¿QUÉ TAN SANA ES SU CARTERA DE PROYECTOS?

En primer lugar, ¿conoce la situación actual de su cartera? Específi-camente,

¿Usted —o alguna otra persona de su organización—sabe cuántos proyectos están en marcha y cuánto dineroestán consumiendo?

Aun cuando los proyectos de su organización no estén documentadoscon claridad en algún sitio, usted puede pensar que está lo bastantecerca de las operaciones para tener una idea razonablemente precisade cuántos proyectos están en marcha en cualquier momento dado. Larealidad tal vez le sorprenda.

¿Recuerda al vicepresidente de desarrollo de productos que mencio-namos en el capítulo 1? Él pensó que tenía entre 25 y 30 proyectos

p p q

en operación siendo que, en realidad, había más de 200 en marcha.En otro caso, el vicepresidente de mercadotecnia de una compañíaeuropea de bebidas estimó que su organización tenía 35 iniciativas decomercialización en diversas etapas, desde las que apenas se iniciabanhasta las que estaban a punto de completarse. Después de investigar lasituación, lo dejamos boquiabierto con la noticia de que tenía no menosde 130 proyectos en marcha. Cerca de 100 de esos proyectos no absorbíancantidades apreciables de recursos; sin embargo, algunos habían sidoemprendidos y permanecían en el limbo. En su mayoría consumíanpor lo menos el tiempo necesario para anotar “no hay progresos” enel informe mensual del estado de los proyectos. Lo más perturbadorfue que algunas de esas iniciativas invisibles tenían de hecho mayorpotencial que los proyectos con más alta visibilidad y mayor inversión.Además, el vicepresidente de mercadotecnia no tenía idea de cuántasiniciativas era capaz de manejar la organización. Esto era análogo aquerer organizar su cartera de finanzas personales ignorando cuántodinero tenía para invertir.

¿Sabe cuál es su capacidad en términos de proyectos? Enotras palabras, ¿sabe cuántos años-persona de trabajo enproyectos pueden emprender usted y el personal del cuales responsable, sin comprometer el rendimiento de otrosproyectos y las operaciones en marcha?


La mayoría de los inversionistas prefieren un enfoque de asignación de activos que preste la atención debida a cada sector y estilo de inversión, tomando en cuenta su estrategia particular, ya sea de crecimiento, ingre-sos o reserva de capital. Asimismo, es muy importante que tome en cuenta qué tan bien ha asignado sus activos a proyectos. Bajo esa luz,

¿Tiene la combinación adecuada de iniciativas estratégicasy tácticas?, ¿de iniciativas impulsadas por el crecimientoe impulsadas por el costo?, ¿de iniciativas orientadas alproducto y orientadas al mercado?, ¿de iniciativas para elcontacto con el cliente o con las funciones operativas de laempresa?, ¿de iniciativas a largo plazo y de impacto rápido?

El equilibrio entre iniciativas estratégicas y tácticas es particularmente importante. Los ejecutivos deben asegurarse de que todos los proyectos de “excelencia operacional” apoyen la estrategia y que en la cartera figuren otros proyectos enfocados tan sólo a la implementación de la estrategia.

CÓMO ESTABLECER UNA CARTERA DE PROYECTOS ÓPTIMA

Si sus respuestas a estas tres preguntas le ocasionan un dolor crónico,le agradará saber que existe un remedio. La creación y el desplieguede iniciativas pueden ser procesos disciplinados, controlados, recom-pensados y respetados; y esforzarse por lograrlo vale la pena. Unaadministración ejemplar de cartera puede hacer una aportaciónsignificativa a su ventaja competitiva como una administración declase mundial en materia de manufactura, servicio al cliente, finanzas yrecursos humanos.

Para gran parte del proceso de administración de iniciativas, los eje-cutivos deben ser patrocinadores y observadores, y dejar la partefundamental al personal de los niveles inferiores. Sin embargo, paraasegurarse de que sus proyectos estén enfocados estratégicamente, laprimera fase de ese proceso —establecer una cartera de proyectos óptima—deberá involucrarse directamente.

PLATAFORMA PARA LA CREACIÓNDE UNA CARTERA DE PROYECTOS ÓPTIMA

Para establecer su cartera de proyectos óptima, es preciso que entiendacon precisión el estado actual de su cartera de proyectos, con defectos y

42 IMPLEMENTACIÓN

todo. Entre las preguntas que seguramente deseará responder figuranlas siguientes:

• ¿Quién inicia los proyectos? ¿Qué dispara habitualmente los proyec-tos?

• ¿Quién aprueba los proyectos? ¿Cuáles son los criterios de aprobación?¿Cuál es el proceso de aprobación?

• ¿Quién determina los requisitos de financiación de un proyecto?¿Quién determina los requisitos de personal? ¿Cómo se logra que seasignen recursos a un proyecto?

• ¿Hay patrocinadores de alto nivel para las iniciativas? Si es así, ¿cómoson localizados esos patrocinadores? ¿Qué papel(es) se espera quedesempeñen?

• ¿Cómo se seleccionan los gerentes de proyecto? ¿Qué papel(es) seespera que desempeñen? ¿Qué capacitación reciben?

• ¿Cómo se seleccionan los miembros de los equipos de iniciativas?¿Qué papel(es) se espera que desempeñen? ¿Qué capacitación reci-ben?

• ¿Cómo se identifican las poblaciones objetivo (el conjunto de personasen quienes influirán los resultados de las iniciativas)? ¿En qué formaestán involucradas al inicio de los proyectos y en el curso de losmismos?

• ¿Qué procesos, métodos y herramientas se usan para definir, planifi-car, monitorear y cerrar proyectos?

• ¿Cómo se mide el éxito de un proyecto?

• ¿Cuál es la percepción general de los proyectos en todos los niveles?

• ¿Qué tan fácil es que la organización acepte los cambios que requie-ren los proyectos importantes? ¿Qué factores tienden a alentar lareceptividad al cambio? ¿Qué factores provocan la resistencia alcambio?

• ¿Cuál es su historial en el seguimiento de iniciativas? ¿Se logranregularmente los objetivos de las iniciativas? ¿Se mantienen dentrode sus presupuestos? ¿Se cumple con las fechas de terminaciónconvenidas?


La respuesta precisa —aunque no del todo satisfactoria— a todas esas preguntas podría ser: “depende”. Si está en ese caso, sus respuestas deben reflejar las situaciones más frecuentes o representativas. Elpropósito de esta evaluación no es que se autoflagele, sino establecer elentorno básico en el cual se pondrá en acción su cartera de proyectos;va más allá del folclor y de los relatos de guerra para proveer unacomprensión basada en la evidencia, tanto de lo que está funcionandobien como de lo que requiere algún cambio. En ella se ubica el puntocero: el “aquí se encuentra usted” a partir del cual deberá comenzar elrecorrido para la implementación de estrategias.

Katherine de Customtravel.com, la compañía mencionada al principio de estecapítulo y que estaba en un atolladero en términos de proyectos, logró que seincluyera el “estado general de los proyectos” en la agenda de una reunión delcomité ejecutivo. Responder las preguntas de la lista anterior fue una experienciaesclarecedora. La evaluación del comité reveló que los proyectos estaban fuera decontrol. Casi cualquiera podía iniciar un proyecto sin necesidad de justificación oaprobación, un estimado de consumo de recursos, una evaluación de la capacidado una conciliación con otros proyectos; los papeles se quedaban vacantes o eranimprecisos y el monitoreo era esporádico. Debido a la dispersión de tiempo, dineroy talento, los proyectos no estaban, de ordinario, a la altura de las expectativas,sufrían retrasos y los presupuestos eran excedidos. Llegó a ser obvio que elprogreso hacia la implementación de una estrategia de Customtravel había sidomínimo.

Por muy desagradables que hayan sido esos hallazgos, Katherine había logradosu objetivo: hacer que sus colegas reconocieran que la proliferación excesiva deproyectos y el desempeño de inferior calidad eran problemas graves, de nivelejecutivo, y resultaba esencial que la alta gerencia estableciera una cartera deproyectos óptima.

EL PROCESO DE LA CARTERA DE PROYECTOS ÓPTIMA (CPO)

Para mantenernos dentro de nuestro enfoque de implementación de es-trategias, podríamos sugerirle que limite sus prioridades a las iniciativasindispensables para la ejecución de su estrategia, pero eso sería un granerror. Las iniciativas estratégicas deben priorizarse en el contexto detoda la cartera de proyectos, ya que algunas iniciativas tácticas puedentener mayor prioridad que ciertas iniciativas estratégicas y porque todos

44 IMPLEMENTACIÓN

los proyectos se nutren de la misma reserva de recursos humanos yfinancieros.

PASO CPO 1: DESARROLLE CRITERIOS PARA PRIORIZAR PROYECTOSAhora deseará enfocarse al futuro. El primer paso consiste en construiruna plataforma para racionalizar y fortalecer su cartera de proyectos.Los puntos de apoyo de esa plataforma son los criterios que usará paraseleccionar y establecer las prioridades de los proyectos actuales y otrospotenciales. En su nivel más amplio, esos criterios suelen correspondera estas categorías:

• Implementar la estrategia (el marco que contiene algunos de los otroscriterios).

• Incrementar las ventas.

• Establecer o ampliar una ventaja competitiva, o eliminar una desven-taja competitiva.

• Aumentar la satisfacción del cliente.

• Reducir los costos.

• Acrecentar la satisfacción del empleado y retenerlo.

• Garantizar el cumplimiento de las regulaciones.

• Proteger la seguridad.

Para adaptar los criterios a la situación:

• Suprima las categorías que no sean aplicables; por ejemplo, es posibleque por ahora el cumplimiento con las regulaciones no sea un criteriopara determinar el grado de prioridad de los proyectos en el caso deusted.

• Agregue criterios que sólo sean aplicables a su situación; por ejemplo,tal vez desee incluir uno que conceda crédito adicional a los proyectosque acarreen o produzcan ganancias rápidas o tengan una alta —obaja— visibilidad externa.

• Asigne ponderaciones mediante las cuales algunos criterios puedantener mayor influencia sobre su decisión.

Para asegurarse de que su cartera de proyectos abarque una variedadapropiada de éstos, deseará encontrar un equilibrio adecuado, aunque


no necesariamente igual, entre los criterios estratégicos y tácticos, acorto y a largo plazos, enfocados al exterior o al interior, y enfocados aestructuras, sistemas o políticas, y los enfocados a las personas.

Para asegurarse de que todos los que serán afectados por la prio-rización comprenden los criterios, le sugerimos que en la definición decada criterio incluya la expresión “según lo evidencia tal o cual cosa”.Por ejemplo, “Maximizar la satisfacción del cliente, como lo evidencia elporcentaje de pérdida de éstos, el número de quejas y los resultados delas encuestas.”

Estos criterios no deben establecerse en el vacío ni como un ejercicioacadémico. Tenga en mente su propósito: su equipo de más alto nivellos aplicará en el paso 4 del proceso de CPO como base para determinarel grado de prioridad de las iniciativas actuales y otras potenciales.Para lograr el mayor consenso posible, recomendamos que el grupolas debata. Cuando usted desarrolle criterios, tenga siempre presente laexpresión: “Queremos invertir en esos proyectos más tiempo y dineroque ______.”

Por ejemplo, el equipo de más alto nivel de una empresa fabricantey comercializadora de aparatos electrodomésticos aplicó estos criterioscomo base para priorizar las iniciativas de su división en Europaoccidental:

• Lograr una mayor participación de mercado.

• Mejorar la rentabilidad.

• Reducir los costos de operación.

• Ayudarnos para llegar a ser el proveedor preferido de quienes vendendirectamente al público.

• Empowerment a los miembros del equipo.

• Complacer al consumidor.

• Modernizar los procesos de negocios.

Una compañía farmacéutica determinó sus proyectos prioritariosaplicando estos criterios:

• Maximizar los beneficios para el cliente.

• Minimizar los riesgos en materia jurídica y de regulación.

• Minimizar el costo de los productos.

• Optimizar el costo-beneficio.

46 IMPLEMENTACIÓN

• Maximizar la continuidad del suministro.

• Optimizar la capacidad de manufactura.

El comité ejecutivo de Customtravel estableció estos criterios:Asignaremos la más alta prioridad a los proyectos actuales y propuestos que

• Implementen uno o más componentes de la estrategia corporativa.

• Maximicen la contribución para la generación de ingresos.

• Maximicen la contribución a la rentabilidad.

• Aumenten nuestra ventaja competitiva en materia de rapidez en lastransacciones.

• Acrediten más la marca Customtravel.

• Produzcan un impacto positivo en la satisfacción del empleado.

• Tengan posibilidades de generar utilidades rápidas y también beneficios alargo plazo.

• Maximicen las probabilidades de éxito.

PASO CPO 2: ANALIZAR LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOSNo es insólito que una organización proponga 40,000 horas de iniciativasestratégicas en un año durante el cual haya dedicado tan sólo 15,000 horasa todos sus proyectos, ya sean estratégicos o tácticos. Esa brecha no sepuede cerrar trabajando con más intensidad o inteligencia; salvo por unamultiplicación de panes y peces mediante la intervención divina, algotendrá que fallar. Las iniciativas o las operaciones en marcha saldránperjudicadas.

Algunas organizaciones, como la NASA, Dreamworks, McKinsey, la A

mayoría de las agencias de publicidad y casi todas las compañías deabogados, están totalmente impulsadas por proyectos; su capacidada este respecto es equivalente a su capacidad total de recursos. Sinembargo, en la mayoría de las organizaciones existen proyectos porencima y más allá de las operaciones diarias, lo cual hace que el margendisponible para su proyecto sea menos obvio.

Usted y sus colegas ejecutivos estuvieron al frente y en el centro delescenario en el paso 1 de la CPO, estableciendo criterios de priorización;O

en el paso 2, incorporó a uno o varios analistas. Por medio de entrevistas,observaciones, revisión de tareas y metas, revisión de trabajo-producto ycon la aplicación de su experiencia y buen juicio, los analistas obtendránun estimado correcto de la capacidad en materia de proyectos. Este


estimado no sólo incluirá el número de horas-hombre por unidadde organización, sino también la disponibilidad de maquinaria,instalaciones y materiales.

Decir tan sólo que la iniciativa A requerirá X horas-hombre no essuficiente guía para asignar personal; para que tenga el máximo valor,su estimado de capacidad deberá estar dividido en categorías, de maneraque facilite las decisiones sobre asignación de recursos. Por ejemplo, talvez desee usted especificar los requisitos de cada proyecto en términosde tipo de tareas (ingenieros, analistas financieros), por habilidades(registro de huéspedes en hoteles, cambio de divisas), por el gradode dominio o experiencia (maestros, aprendices) o incluso por el tipo deper sonalidad (innovadores, implementadores).

¡Tenga cuidado! Este paso puede convertirse en un agujero negroanalítico. Recuerde que hemos dicho que el estimado sólo necesitaser correcto en el aspecto direccional. Cuando la gente necesita llenarinformes de tiempo trabajado durante un par de semanas para evitarlas adivinanzas caídas del cielo, la inversión en un sistema capaz depresentar esos datos con precisión hasta de tres cifras decimales noestaría justificada.

Por ejemplo, nos pidieron que diéramos claridad y enfoque a lacartera de proyectos del departamento de recursos humanos (RH) y orga-nización de una compañía manufacturera y distribuidora de artícu los deconsumo que avanza con rapidez. La deficiencia de ese departamentoera especialmente aguda. Resultó que el desempeño en materia de pro-yectos era pobre, lo cual no sorprendió a ningún miembro del per sonal.Sin embargo, en entrevistas con los clientes internos del departamentose puso de manifiesto la percepción universal de que esa funcióntrabajaba siempre en tareas erróneas. Eso sí fue noticia para las personasinvolucradas.

Determinar el margen del proyecto era un reto en esta organizaciónporque el tiempo asignado al trabajo diario de cada empleado no estabaregistrado ni era previsible. Como no queríamos emprender un estudioexhaustivo que retrasara en forma indebida la toma de decisiones,planteamos un conjunto de preguntas sencillas a los empleados sobresu participación en proyectos actuales y del pasado, y las destrezasque ellos aportaban a esos proyectos. Las respuestas proporcionaron ala gerencia un estimado bastante preciso de la capacidad para dar lasdimensiones apropiadas a la cartera del departamento.

48 IMPLEMENTACIÓN

Antes de que Customtravel pudiera decidir qué proyectos debía descartar odiferir y cuáles de los restantes deberían recibir mayor atención, sus ejecutivosnecesitaban saber cuánto tiempo podían dedicar a los proyectos sin entorpecer lasoperaciones cotidianas. Llamaron a dos de los miembros más jóvenes y brillantesdel personal para que calcularan el número de horas que cada departamentorequería para alcanzar el nivel de desempeño diario esperado a fin de mantener las operaciones en marcha; restando ese número del total de horas de trabajodisponibles, se obtuvo la capacidad para realizar proyectos.

El equipo de más alto nivel lanzó las mismas exclamaciones de sorpresa decualquier individuo que, como parte del proceso de solicitud de un préstamo,documenta sus propios gastos mensuales por primera vez. Una vez que sepercataron de que se disponía de un número de horas notablemente escasopara trabajar en los proyectos, el equipo contó con una base razonable paratomar sus decisiones sobre racionalización de iniciativas, niveles de personal ysubcontratación.

Ahora que ha definido el filtro que usará en el embudo, ya está listopara determinar la cantidad de trabajo en proyectos que puede pasar através de esa malla.

PASO CPO 3: REUNIR Y ORGANIZAR INFORMACIÓN SOBRE LOS PROYECTOS ACTUALESEste paso comienza cuando los ejecutivos se ponen de acuerdo en cuantoa la definición de proyecto. Nosotros definimos proyecto como “unconjunto de actividades independientes no repetitivas que se dirigenhacia una meta”. Sin embargo, esa definición no especifica el tamañode los proyectos. No deseará que su análisis de cartera se atasque contodos los proyectos realizables en cinco días-hombre; querrá enfocar suatención hacia las iniciativas que tendrán mayor impacto y consumiráncantidades significativas de recursos. Por ejemplo, el departamento derecursos humanos citado en el paso cpo 2 decidió tomar en consideraciónsólo los proyectos que tuvieran un tiempo de ejecución mayor de seissemanas y consumieran más de 10 días-hombre y/o $10,000.


El resto del paso CPO 3, como el paso 2, lo lleva a cabo uno o variosanalistas aficionados a los detalles, con habilidades de forenses, expe-riencia en administración de proyectos y el deseo de husmear. El procesoque ellos seguirían es el siguiente:

• Identificar los proyectos que actualmente están en marcha, los quehan sido propuestos y aprobados pero aún no se inician y los que han sido recomendados, pero todavía no son autorizados. Si, como escaracterístico, esos proyectos no han sido consolidados en una hoja decálculo o en el pizarrón, los analistas deberán hacer quizás bastantesindagaciones.

• Para cada proyecto, ellos deberán responder estas preguntas:

• ¿Cuál es el nombre (título) de este proyecto?

• ¿Cuál es el propósito de este proyecto? En 25 palabras o menos,¿cómo contribuirá este proyecto a nuestro éxito?

• ¿Cuáles son los disponibles (productos) de este proyecto?

• ¿En qué fase (definición, planificación o implementación) se en-cuentra este proyecto?

• ¿Quién es el patrocinador? ¿Quién es el gerente de proyecto?¿Quién está en el equipo del proyecto? ¿Quiénes son las partesafectadas? ¿Qué papeles desempeña cada uno?

• Con la mayor precisión que sea posible alcanzar con una cantidadrazonable de tiempo y esfuerzo, ¿cuántas semanas/meses/años-hombre está absorbiendo en la actualidad el proyecto? ¿Cuántodinero está costando?

• No es raro identificar un proyecto para el cual parte de estainformación no existe o no está documentada. Antes de proseguir,el analista tal vez deberá obtenerla. Esta parte del proceso es muysencilla si la organización usa un formulario de iniciación de pro-yectos como el que se ha descrito en el capítulo 2.

• Elaborar un resumen del panorama del proyecto en curso quecontenga la información que acabamos de mencionar, clasificadasegún el

• Tipo de proyecto. Por ejemplo, para desarrollo de productos,proyectos de mercadotecnia y proyectos de servicio al cliente.O bien, proyectos para crecimiento del ingreso, proyectos parareducir costos y proyectos de seguridad. También pueden ser

50 IMPLEMENTACIÓN

proyectos del producto A, proyectos del producto B y proyectosdel producto C. O tal vez proyectos estratégicos y proyectos paramejoramiento operacional.

• Tipo de recursos. ¿Qué categorías de persona de cada departamentoo ubicación se han dedicado al trabajo del proyecto? ¿Qué má-quinas? ¿Qué instalaciones? ¿Cuánto dinero?

• Tiempo. ¿Cuándo están programados el inicio y el final de losproyectos y cuándo se necesitarán los recursos?

Si los ejecutivos se han esforzado en serio en el paso CPO 1, se lesfacilitarán considerablemente las cosas en el paso 3. Un buen conjunto decriterios para la cartera de proyectos, aunque hayan sido desarrolladosteniendo en mente el futuro, puede y debe proporcionarle un enfoquey un marco de referencia para captar la información tal como está. Porejemplo, un criterio de “reforzar la marca” puede hacer que pregunte“¿qué proyectos para concretar la marca están en marcha?” Su criteriode “reducir costos” puede suscitar la pregunta: “¿qué iniciativas se hantomado para reducir los costos?”

Este paso a menudo es revelador. Por ejemplo, antes que el equipode recursos humanos mencionado en el paso 2 llevara a cabo el paso3 del proceso, la vicepresidenta había dicho que no tenían “más de 20”procesos en marcha; se sintió alarmada cuando descubrimos 63.

Después de unos cuantos comentarios en voz baja acerca de dedicar recursosa un proyecto imprevisto para determinar el nivel de actividad del mismo, elequipo de más alto nivel de Customtravel asignó el paso cpo 3 a los mismosanalistas que hicieron los cálculos de capacidad de proyectos en el paso 2. Losanalistas captaron definiciones de proyectos —muchas de las cuales no existían,ni siquiera para iniciativas formales de alta visibilidad— y estimaron el consumode recursos actual y futuro para cada uno de los proyectos en marcha; eso incluíainiciativas que fueron planeadas pero no se habían puesto en práctica y las quefueron propuestas pero todavía no eran aprobadas.

Cuando el equipo abarcó con sus brazos el nivel actual de actividad en susproyectos, obtuvo un conocimiento predecible, pero valioso. Como ocurre en lamayoría de las organizaciones, el plato estaba rebosante de proyectos. No importacuán grande fuera el apetito, la satisfacción tenía que aplazarse en algunos casosy abandonarse por completo en otros. Incluso había que desechar comida oguardarla para más tarde.


PASO CPO 4: EVALUAR LA CARTERA DE PROYECTOSAhora tiene usted una idea clara de lo que entrará en el embudo de lacartera de proyectos. Ya tiene la información que le permitirá evaluar afondo y con justicia cada proyecto respecto a los objetivos que establecióen el paso cpo 2. En el paso 4, el equipo ejecutivo realiza el ejercicioagotador, pero necesario e ilustrativo, del cual surgen estas decisiones:

• Los proyectos que deben ser combinados.• Los proyectos que “continúan” y los que “no continuarán”.

• Los proyectos que “continúan”, pero serán aplazados hasta que hayarecursos disponibles.

• El grado de prioridad de los proyectos que “continúan”.

• La secuencia de los proyectos que “continúan”. (Algunos proyectospodrán avanzar en paralelo, pero algunos más tendrán que realizarseuno tras otro.)

También existe un paso en el que usted y su equipo ejecutivo hacenlos ajustes necesarios a la definición, los objetivos, los papeles y la asig-nación de recursos del proyecto.

Un resultado relevante de este paso es el plan para comunicar lasdecisiones sobre la cartera de proyectos a todas las partes afectadas.Esta comunicación debe responder las preguntas “¿qué?”, “¿por qué?”,“¿cómo?” y “¿qué significa eso para mí?”

La compañía fabricante de aparatos electrodomésticos mencionadaen el paso CPO 1 trató de emprender en un principio los 77 proyectos queestaban en marcha o habían sido aprobados. Los miembros del equipo demás alto nivel creyeron que tan sólo tendrían que establecer prioridadesy calendarios de trabajo; sin embargo, después de pasar por los pasos3 a 5, determinaron que sólo podrían manejar 36 de esos proyectos; losdemás fueron eliminados o aplazados hasta que hubiera suficientesrecursos disponibles. Podría parecer que 36 iniciativas son demasiadasy en realidad lo son para algunas organizaciones, pero no para una tangrande como esa compañía de aparatos electrodomésticos. No todas susiniciativas dependían de la misma reserva de recursos; muchos de esosproyectos no requerían supervisión del equipo ejecutivo. Además, laimplementación se distribuyó en los tres años contemplados en el marcocronológico de la estrategia.

En este proceso, el aprendizaje es tan valioso como el resultado.Cuando el equipo de recursos humanos para bienes de consumo terminóel paso CPO 4, el proyecto que recibió el segundo nivel de prioridad

52 IMPLEMENTACIÓN

más alto fue el de alinear el proceso de vigilancia de la asistencia a lacompañía con los requisitos sobre Directrices de Tiempo de Trabajo dela Unión Europea. Antes de las deliberaciones del equipo de más altonivel sobre la CPO, la vicepresidenta de recursos humanos no tenía laO

más remota idea de que este proyecto ¡estuviera siendo procesado en losengranajes de su departamento!

En este paso, los ejecutivos de Customtravel se ganaron sus salarios. Aplicaronlos criterios del paso cpo 1 y las restricciones de capacidad que determinaronen el paso 2 para tomar decisiones sobre la cartera de proyectos actual, talcomo fue captada en el paso 3. Tuvieron que eliminar, combinar, subordinar,aplazar y establecer prioridades. Redujeron de 41 a 6 los proyectos de la listapara toda la corporación. Se aseguraron de que los proyectos sobrevivientescontaran con patrocinio, administración y recursos adecuados para maximizar sus probabilidades de éxito. Identificaron otros siete proyectos para la siguienteoleada que sería emprendida o reemprendida cuando se dispusiera de más tiempoy dinero. Algunas personas consideraron que nunca habían tenido un controlmás firme del aspecto de su negocio que corresponde a las iniciativas especiales.Más importante aún, tenían confianza en que a las iniciativas estratégicas deCustomtravel se les estaban asignando el grado de prioridad y los recursos quemerecían.

PASO CPO 5: IMPLEMENTAR UN PROCESO CONTINUO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOSLa administración de la cartera de proyectos reditúa dividendossignificativos solamente cuando se convierte en un proceso continuo.Las preguntas que es necesario responder en el paso 5 son:

• ¿Se debe asignar a un equipo ejecutivo la responsabilidad de super-visar y dirigir los proyectos desde su inicio hasta su terminación? Este“comité de administración de la cartera de proyectos” está integradoa menudo por las mismas personas que pertenecen al equipo de másalto nivel de la organización; su formalización como comité garantizaque sus miembros se reúnan con regularidad para discutir sobre susproyectos.

• ¿Deberá crear una “oficina de proyectos”, que puede ser tan modestaque requiera sólo una fracción del tiempo de una persona que estéal tanto del desempeño actual del proyecto, ponga de manifiesto losproblemas del mismo y presente el “informe del estado del proyecto”al equipo ejecutivo? (Véase el capítulo 4.)


• ¿Cuál será el proceso mediante el cual se añadirán proyectos a lacartera? ¿Cuál será el proceso por el cual los proyectos serán aplazadoso cancelados?

• ¿Cómo se asegurará de que la cultura refuerce el desempeño óptimodel proyecto? (Véase el capítulo 5.)

• ¿Cómo se asegurará de que los patrocinadores, gerentes y miembrosdel equipo del proyecto cuenten con las destrezas necesarias paradesempeñar sus papeles? (Véase el capítulo 6.)

• ¿Cómo se asegurará de que los problemas de personal sean tomadosen cuenta en los proyectos?

Como en cualquier proceso de negocios, los pasos de la administra-ción de la cartera de proyectos deben registrarse por escrito. Auncuando las fases que estamos presentando pueden servir como el marcode alto nivel para cualquier organización, el qué y el cuándo de losdetalles incluidos en los pasos de cada una de las fases tendrán que seradaptados a su situación. La cuestión del quién —los papeles descritosen el capítulo 6— deberá quedar claramente establecida. Además, esnecesario que el proceso de administración de la cartera de proyectosesté vinculado con otros procesos con los cuales interactúa, como los dedesarrollo y lanzamiento de productos, elaboración de presupuestos yadministración y evaluación del desempeño.

Nuestro departamento de recursos humanos para bienes de consumodescubrió que el subproducto más valioso de su proyecto de CPO noera el ejercicio inicial de priorización, sino el fortalecimiento constantede sus relaciones con sus clientes internos y su prestigio ante éstos.Debido a que la “voz del cliente” se hizo oír con fuerza y claridad en lasdeliberaciones del departamento, el proceso alineó los proyectos de RH

con las prioridades del cliente. Por primera vez, los clientes observaronque este departamento estaba enfocado a las necesidades de ellos y noa campañas impulsadas por los intereses y percepciones de “lo que esbueno para ellos” a criterio de RH. El departamento instituyó un procesocontinuo para informar a sus clientes sobre el estado de las iniciativas ylos involucró en las actualizaciones formales de la cartera de proyectos.

Por muy satisfactoria que los miembros del equipo ejecutivo de Customtravelhayan considerado la toma de decisiones basada en “continúa ahora/continúadespués/no continúa”, reconocieron que este proceso sólo podría producir sus

54 IMPLEMENTACIÓN

máximos rendimientos si estaba apoyado en la administración continua de losnegocios. Específicamente, ellos

• Establecieron un elemento permanente en la agenda del comité ejecutivopor el cual revisarían el estado de las seis iniciativas esenciales para laimplementación de estrategias.

• Iniciaron un proceso en el cual cada línea de negocios y cada departamentopasaría por el mismo proceso de cartera de proyectos óptima que acababande completar en el nivel corporativo.

• Establecieron un protocolo y una plantilla para recomendar la puesta enmarcha de cualquier proyecto que consumiera más de 100 horas-hombre.

• Establecieron una oficina de proyectos, integrada por una persona, quetomara en forma constante el pulso de la actividad del proyecto.

• Iniciaron un estudio de los aspectos de la cultura que propiciaban o no laexcelencia del proyecto.

El paso CPO 5 va más allá del establecimiento de una cartera deproyectos óptima. Este proceso aborda todos los factores críticos deléxito mostrados en la figura 3-1, incluso los que serán cubiertos enlos siguientes capítulos. Además, es el cimiento en el que se apoya laimplementación de estrategias.

CREACIÓN DE UNA CARTERA DEPROYECTOS ÓPTIMA: ESTUDIO DE CASO

Durante su proceso de formulación de estrategias, el equipo de más altonivel de una compañía multinacional de productos de consumo consede en Estados Unidos hizo un hallazgo deslumbrante. Esta compañíaapegada a la “antigua economía” concluyó que sus principales ventajascompetitivas eran la fuerza de su marca y su capacidad para facilitarla comunicación de un cliente a otro. Cuando los miembros del equipoorganizaron lluvias de ideas para encontrar la forma de aprovechar esasfortalezas, identificaron la oportunidad de ofrecer un servicio digital,a través de los teléfonos móviles 2.5G y 3G que entonces se estabanconvirtiendo en artículos imprescindibles en Europa y en el sureste deAsia. En virtud de su preocupación de que esa oportunidad se malograrapor su ambiente tradicional, formaron una compañía por separado paraemprender el proyecto. La corporación haría el papel de capitalista de


riesgo, proveyendo fondos y vigilando el progreso, pero sin instalarcontroles onerosos o imponer su “cultura análoga”.

Después de facilitar las deliberaciones del equipo sobre estrategia,se solicitó nuestra ayuda para identificar, priorizar, planear y apoyar laentrega de los proyectos necesarios para construir ese nuevo negocio.Empezamos utilizando el modelo de empresa ilustrado en los capítulos1 y 2, para identificar los proyectos. Después de algunos recortes,combinaciones y una o dos voces altisonantes, la lista del equipo ejecutivocontenía 30 iniciativas estratégicas agrupadas en siete programas.

En virtud de que la empresa se inició con sólo 25 personas, no podíaponer en marcha los 30 proyectos al mismo tiempo. Así pues, el equipode más alto nivel se enfrentó a las dos preguntas que sirven de ancla aeste capítulo:

• ¿Cuántos proyectos podemos emprender?

• ¿Cómo podemos asegurarnos de emprender los proyectos que contri-buyan más a la implementación de la estrategia?

En el paso CPO 1, el equipo utilizó su estrategia recién creada como basepara desarrollar criterios de selección y establecimiento de prioridades(véase la figura 3-2).

Nosotros y el equipo estábamos complacidos con el equilibrio queesos criterios establecieron entre necesidades a corto y a largo plazos,enfoque externo e interno, así como espíritu emprendedor idealista ysentido comercial con los pies bien plantados en la tierra.

El equipo pronto comprendió que no todos los criterios tenían lamisma importancia. Los números que se presentan entre paréntesis enla figura 3-2 reflejan el peso relativo de cada criterio en la determinaciónde las prioridades.

Considerando que se trataba de una pequeña operación de inicio,dedicada 100 por ciento a proyectos, fue relativamente fácil determinarla capacidad para realizar proyectos (paso CPO 2) y la carga de proyectosactual (paso 3). Como la compañía no contaba todavía con una estructurade organización formal, identificamos el número promedio de díasdisponibles para dedicarlos a proyectos en cada conjunto de habilidadesesenciales, como desarrollo de negocios, investigación y finanzas.

56 IMPLEMENTACIÓN

En el paso CPO 4, algunos miembros del equipo ejecutivo llevaron acabo un riguroso proceso de toma de decisiones en el que cada proyectofue comparado con los otros 29, en términos de cada criterio. Entoncestomaron en cuenta el peso relativo de cada uno, asegurándose de queel proyecto que fuera más capaz de “maximizar la velocidad de llegadaal mercado” tuviera el doble de influencia que el mejor proyecto entérminos de “apoyar la utilización de la marca matriz”. Aunque noeliminaron ningún proyecto durante este proceso, lograron ubicar a cadaproyecto en uno de cuatro “cuartiles de prioridad”. Esta jerarquización sirvió de guía tanto para la asignación de recursos como para la secuencia de trabajo. Por ejemplo, el proyecto de “desarrollo de la estructura de la organización” quedó en el mismo cuartil de prioridad que el proyectode “diseño de un proceso de ventas y administración de cuentas” y, porlo tanto, tuvo que esperar su turno después de éste.

Una vez establecidas la prioridad y la secuencia, los miembrosdel equipo procedieron a determinar el calendario de actividades.Utilizaron su análisis de capacidad —el resultado de los pasos CPO 2

FIGURA 3-2 Relación entre imperativos estratégicos y criterios para lapriorización de proyectos en una compañía de servicios digitales

Imperativos estratégicos Criterios para la priorización de proyectos

La oportunidad

Base de consumidores inalámbricos en rápido crecimiento

Competencia inmadura

Maximizar la velocidad de llegada al mercado (10)

Consumidores capaces y dispuestos a pagar serviciospersonalizados y divertidos basados en 2.5G y 3G

La proposición

Localizar consumidores jóvenes donde la penetracióninalámbrica sea mayor

Apoyar la entrega de la propuestaestratégica (9)

Usar las fortalezas de la marca mundial matriz para ganarmercados y beneficiar a los consumidores

Apoyar el uso de la marca matriz (5)

Generación de valor

Adhesión a un presupuesto en los costos para la construcciónde it, salario, gastos generales y de mercadotecnia

Tratar de alcanzar el punto de equilibrio en tres años

Maximizar el retorno de la inversión (8)

Administrar el riesgo del negocio asociado con la construcciónsobre una tecnología que evoluciona con rapidez

Minimizar el riesgo del negocio (5)

La implementación exitosa de la primera fase requerirá

Múltiples socios fuertes Maximizar el valor para los socios externos (7)

Conseguir rápidamente los recursos adecuados en el sitio correcto

Minimizar el tiempo necesario para reclutar y desplegar a los empleados apropiados (7)

Una fuerte plataforma de it Apoyo a un robusto desarrollo de procesos y de it (4)


y 3— para averiguar qué cantidad de este trabajo podía emprenderseen cualquier momento dado. Por ejemplo, determinaron que el sextoproyecto propuesto, “desarrollo de lineamientos de marca”, agotaríasus recursos de mercadotecnia. Otras iniciativas que requerían periciaen mercadotecnia quedaron programadas para después, cuando esasdestrezas hubieran sido liberadas. Todo el conjunto de proyectos quedóprogramado en un periodo de 16 meses.

El equipo de más alto nivel entendió que la creación de la cartera deproyectos no podía ser un esfuerzo “de un solo golpe”. Como se dijo enel paso 5, instituyó un proceso para la constante revisión y actualizaciónde su cartera de proyectos y estableció una infraestructura para apoyarla excelencia de dichos proyectos.

El equipo de más alto nivel se percató de que el rigor de la CPO eradesafiante, pero valía la pena. Gracias a la aplicación del proceso afloraroncuestiones y decisiones que casi con seguridad no habrían sido visiblesen otras condiciones. Y, lo más importante, el equipo consideró que teníaun plan de juego para implementar la estrategia y un negocio que estababajo su control.

Este ejemplo es aplicable a toda empresa, aunque sea pequeña. En lasgrandes organizaciones es frecuente observar que la creación de una CPO

debe realizarse en el nivel de departamento y de división, así como enel nivel corporativo.

UNA PALABRA SOBRE EL ENFOQUE

A primera vista, el proceso de la cartera de proyectos óptima puede parecercomo un recetario; pero si usted es como otros ejecutivos con los quehemos trabajado, logrará interiorizar por completo el proceso al cabode una repetición. Aun cuando consume horas y dólares, el procesoestá arraigado en la comprensión de que el sello distintivo de unaorganización eficiente es el enfoque. En el mercado de hoy, ferozmentecompetitivo, hasta las organizaciones más solventes deben conservarsus recursos humanos y financieros.

Piense en lo siguiente:

¿Cuántas pelotas puede mantener en el aire? ¿Qué preferiría,im plementar nueve proyectos con resultados aceptables o tresproyectos con resultados espectaculares?

58 IMPLEMENTACIÓN

Administrar su cartera de proyectos es como administrar los activosde su cartera de inversiones. Su cartera es única para su situaciónparticular. En ella deberán alinearse los fondos con las necesidades deusted. Debe ser vigilada. Es necesario hacerle ajustes con regularidadpara adaptarla a nuevas circunstancias.

En capítulos posteriores se describirá la infraestructura que puedeinstituir y las prácticas que puede emplear para asegurarse de que sucartera de proyectos apoye la implementación de su estrategia y satisfagasus expectativas sobre el retorno de la inversión.

4C A P Í T U L O44ESTRUCTURACIÓN PARAEL ÉXITO ESTRATÉGICO

59

GWEN PHILIPS ES VICEPRESIDENTA EJECUTIVA DE OPERACIONES en Wichita One, banco regional de atención al público con activos por $1000 millones; está orgullosa de su compañía por su crecimiento, rentabilidad, retención

de clientes y ausencia de las prácticas cuestionables de negocios que han plagado a varios de los más grandes rivales de Wichita. Desde su modesto bastión en el medio oeste de Estados Unidos, ha tenido una influencia significativa sobre la industria, principalmente en el uso de la tecnología y el desarrollo de servicios para clientes de medianos ingresos.

Gwen y sus colegas del equipo de liderazgo consideran que el éxito de Wichita se debe en gran parte a los activos: una cultura que fomenta la innovación, y a la capacidad de lograr que las ideas importantes fructifiquen en forma eficiente. Durante su actualización estratégica más reciente, los miembros del equipo evaluaron varias direcciones alternativas y decidieron proseguir por el mismo derrotero. Por primera vez, declararon formalmente que el desarrollo de nuevos servicios constituiría la principal ventaja competitiva de la compañía y sería su fuente fundamental de crecimiento.

Nunca satisfecha con el status quo, Gwen cree que hay ciertas fallas en la oarmadura de Wichita, en términos de desarrollo de servicios:

60 IMPLEMENTACIÓN

• Su competencia esencial es, en gran medida, resultado de las destrezasdel pequeño número de personas que administran de ordinario los nuevosproyectos de riesgo. Aunque está complacida de contar con ese talento en susfilas, considera arriesgado que Wichita dependa de heroísmos individuales.Los gerentes de proyecto parecen ser leales a la compañía, pero ella no deseaque la salud de ésta, a largo plazo, dependa tanto de no perder a un puñadode individuos talentosos.

• A Gwen le preocupa el involucramiento de los ejecutivos; considera queella y sus colegas del equipo ejecutivo no están lo bastante informados einvolucrados con la creación y la definición de las iniciativas; está segura deque dichas iniciativas resultarían beneficiadas con la guía de esos ejecutivosy su perspectiva de la industria y la compañía, que es más amplia que la delpersonal de nivel inferior. Además, una vez que las iniciativas estratégicasestán definidas, ella piensa que el equipo debe estar más al tanto del estadode desarrollo de las mismas. Después de todo, esos proyectos son nadamenos que el combustible que alimenta el fuego de la ventaja competitiva deWichita.

• Gwen pronostica que, a medida que el número, la complejidad y latrascendencia de las iniciativas sea mayor, los proyectos empezarán aobstruirse unos a otros, a competir por los recursos de manera no saludable,y no alcanzarán a aprovechar la sinergia del entrecruzamiento de proyectos.Aunque Gwen no desea amortiguar la luz empresarial de los gerentes deproyecto, le gustaría ver más coordinación entre sus esfuerzos.

• Otra brecha de coordinación se encuentra en las interfaces entre losproyectos y las operaciones en curso del banco. Por ejemplo, el equipo acargo del desarrollo de nuevos servicios para individuos cuyo valor neto esalto no está suficientemente vinculado y tiene cada día más tensiones conlos departamentos de relaciones y de fideicomisos.

Una piedra angular del éxito de Wichita es su habilidad en términos deejecución. Gwen estima que el cierre de esas brechas podría colocar al bancotodavía más adelante de los demás.

CAPÍTULO 4 ESTRUCTURACIÓN PARA EL ÉXITO ESTRATÉGICO 61

FIGURA 4-1 Estructura de la organización de iniciativas: un factor esencial parael éxito en la implementación de estrategias

ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA INICIATIVA CON LA ESTRUCTURA TRADICIONAL

“Con que sólo logremos tener la estructura de organización correcta y lapersona adecuada para que encabece cada departamento, todos nuestrosproblemas se habrán evaporado.” Aunque ningún ejecutivo estaría deacuerdo con esta afirmación, demasiados de ellos se comportan como siésta fuera su mantra. En la mayoría de las reorganizaciones, la inversiónexcede al rendimiento, y esto ocurre por buenas razones. Demasiadosejecutivos endilgan soluciones estructurales en forma rutinaria a pro-blemas que no son ocasionados por falla alguna en la configuración delos recuadros del organigrama de la empresa.



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


62 IMPLEMENTACIÓN

Considere este escenario, que es muy común: Un director adminis-trativo está decepcionado porque no le parece suficiente la cantidad de nuevos productos exitosos que surgen de su compañía. Su respuestaconsiste en reorganizar los departamentos de mercadotecnia y deinvestigación y desarrollo, y sustituir a los jefes de esas secciones. Sinembargo, no importa cuán elegante sea la estructura y cuán deslum-brantes sean los nuevos líderes, esas medidas no remediarán plenamentela deficiencia —e incluso pueden exacerbarla—, si sus raíces estánincrustadas en un proceso de desarrollo de productos deficiente, unacultura que sofoca la innovación o una carencia de talento en ingenieríade sistemas. En virtud de que las reorganizaciones son eventosdesquiciantes que absorben productividad, deseamos reservar esamedicina para las situaciones en las que estamos seguros de que conella se curará la enfermedad.

Aunque no queremos atribuir a la estructura poderes curativosmayores de los que puede poseer, ella es una de las variables que influ-yen en la implementación exitosa de iniciativas estratégicas (véase lafigura 4-1). Las contribuciones de personas talentosas en puestos depatro cinadores, gerentes y miembros del equipo de proyectos puedendebilitarse si la estructura es un impedimento para que el trabajo se llevea cabo. Cada minuto que pierden en sortear los detalles de la estructuray batallar con ella es un minuto que no dedican a otras actividades másproductivas. Las estructuras determinan el comportamiento; una estruc-tura que no brinda el apoyo debido puede hacer que las relaciones nece-sarias no se logren fácilmente, que el compromiso necesario sea difícilde asumir y que haya dificultad para ejercer la autoridad necesaria.

Debido a que las iniciativas son los vehículos para la implementaciónde su estrategia, usted no deseará que la estructura se convierta en unobstáculo en el camino. Le recomendamos que comience por deter-minar cuáles son los elementos de su estructura actual que apoyanel desempeño óptimo del proyecto y cuáles comprometen la eficaciao la rapidez del mismo. Entonces, y sólo entonces, conviene que hagalos cambios necesarios para extirpar el tejido que no está sano. Su retoconsiste en seleccionar una estructura que permita el florecimiento delas iniciativas sin comprometer los negocios en curso.

SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA DE APOYO PARA LA INICIATIVA

Para alinear la estructura de su organización tanto con los proyectosestratégicos como con las operaciones cotidianas, sugerimos que ustedy sus colegas ejecutivos sigan un proceso de tres pasos:


PASO 1: DEFINIR LOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA ESTRUCTURAEstos criterios son las características de una estructura de organizaciónque satisfacen las necesidades tanto de las iniciativas como de lasoperaciones en curso. Serán el marco dentro del cual deberán lidiar lasestructuras alternativas en el paso 3.

Gwen Philips, la vicepresidenta ejecutiva de Wichita One con quien se inicióeste capítulo, convenció a sus colegas de que los individuos altamente diestrosque integraban los equipos de la nueva iniciativa de riesgo del banco necesitabanel apoyo de la estructura del mismo. Los miembros del equipo empezaron por establecer sus criterios:

• Maximizar la eficacia de las iniciativas estratégicas y tácticas claves.

• Maximizar la eficiencia de las iniciativas claves.

• Optimizar la participación de los ejecutivos para guiar las iniciativas claves.

• Minimizar el impacto negativo sobre los procesos operativos en curso.

• Motivar a los empleados.

• Maximizar la claridad en la definición de papeles.

• Minimizar el tiempo y el costo de la implementación de cambios.

Consideraron la posibilidad de asignar ponderaciones a esos objetivos paraindicar su importancia relativa, pero no lo hicieron porque concluyeron que todosellos ejercerían la misma influencia en su decisión.

PASO 2: GENERAR ESTRUCTURAS ALTERNATIVASEn virtud de que usted deseará considerar un amplio espectro de op-ciones, en este paso se concede una importancia especial a la creatividad.Por muy deficiente que pueda ser, la estructura actual siempre deberíaser incluida; aunque sea imperfecta, tal vez no tenga más lastres que lasalternativas. A veces la mejor elección es no hacer nada.

Las alternativas deberán describirse con un nivel de detalle apropiadopara poder evaluarlas frente a los criterios desarrollados en el paso 1.

64 IMPLEMENTACIÓN

El equipo de Wichita One desarrolló estas alternativas:

• Alternativa A: Mantener la estructura y los papeles actuales, en los cualeslos gerentes de proyecto y los miembros del equipo tienen responsabilidadessobre las iniciativas y también responsabilidades funcionales.

• Alternativa B: En el caso de iniciativas significativas (término que habrá dedefinirse), designar gerentes de proyecto y miembros de equipo de tiempocompleto y hacer que rindan cuentas a los jefes funcionales ya existentes,quienes continuarán actuando como patrocinadores.

• Alternativa C: Designar gerentes de proyecto y miembros de equipo detiempo completo y hacer que rindan cuentas ante una “oficina de proyectos”de reciente formación que asumirá la responsabilidad sobre el desempeño delproyecto.

• Alternativa D: La alternativa A más una oficina de proyectos integradapor dos expertos de tiempo completo en administración de proyectos que nosupervisarán formalmente a los gerentes de proyecto como en la alternativaC, pero se encargarán de guiar, facilitar, proveer herramientas e informarsobre todos los cambios significativos.

• Alternativa E: Gerentes de proyecto y miembros del equipo de tiempocompleto, tal como fueron descritos en la alternativa B, más la oficina deproyectos mencionada en la alternativa D.

PASO 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y SELECCIONAR LA MEJOR ESTRUCTURAPuesto que no existe una forma universalmente correcta de integrar lasiniciativas con las actividades funcionales, el propósito de este paso con siste en determinar la estructura de proyecto que mejor satisfagalas necesidades de la organización en un momento específico. Cada alternativa se compara con las demás en términos de cada criterio. Por ejemplo, ¿cuál es la situación de cada alternativa en términos de laeficiencia de la iniciativa? ¿Cuáles son las implicaciones de cada unapara las operaciones en curso (ajenas a proyectos)? Cuando este paso seaplica con rigor, estimula una saludable discusión sobre las fortalezasy debilidades de cada estructura, y a menudo permite que se generennuevas alternativas.

Los miembros del equipo de Wichita One aplicaron sus criterios del paso 1para poner a prueba la fortaleza relativa de cada una de las cinco estructurasalternativas identificadas en el paso 2; determinaron que las alternativas D y E,


aunque no eran las más fuertes bajo todos los criterios, satisfacían mejor que lasotras tres todo el conjunto de criterios. Después de evaluar los riesgos asociadosa esas dos alternativas, seleccionaron la alternativa E.

¿QUÉ ES UNA OFICINA DE PROYECTOS Y POR QUÉ ES ÚTIL?

Cuando usted examinó las alternativas consideradas por Wichita One,tal vez le pareció extraño el concepto de una oficina de proyectos. Paraempezar a explorar esta alternativa estructural, examinemos algunasanalogías:

• Un director ejecutivo es responsable de la estrategia de la empresa; sinembargo, él o ella puede contar con un funcionario de planificaciónestratégica encargado de coordinar la recopilación y organización dedatos de inteligencia estratégicos, el calendario de planificación, lasreuniones correspondientes y la información de los progresos en laimplementación de la estrategia.

• Un gerente de la planta es responsable de la seguridad dentro de lamisma; sin embargo, suele tener un funcionario de seguridad encar-gado de recopilar y distribuir la información sobre el desempeño,guiar el proceso de resolución de problemas de seguridad, desempe-ñarse como depositario de las políticas de seguridad, identificar ycoordinar las necesidades de capacitación en materia de seguridad y hacer el papel de la “conciencia del personal” para tener un entornode trabajo seguro.

• Un vicepresidente de operaciones es responsable de la calidad delproducto, pero necesita la ayuda de un funcionario de calidad detiempo parcial o completo que desempeñe los mismos cinco papelesque corresponden al funcionario de seguridad.

En virtud del carácter crítico y el consumo de recursos de lasiniciativas, muchas organizaciones han establecido oficinas de proyectoscuyo papel es similar al de las oficinas de estrategia, de seguridad y decalidad. La oficina de proyectos funciona como un “control de la misión”para todos los proyectos que están en marcha, para los que están a puntode ser emprendidos y para los que han sido propuestos. Igual que en elcaso de las oficinas de planificación estratégica, seguridad y calidad,las responsabilidades de la oficina de proyectos puede asumirlas unapersona que desempeñe también otras obligaciones, alguien que sededique exclusivamente a ellas o bien —en una organización intensivaen proyectos—dos o tres personas.

66 IMPLEMENTACIÓN

El objetivo de esta función no es asumir la responsabilidad por eldesempeño de proyectos individuales. Si se burocratiza el despliegue deiniciativas, dicha función habrá fracasado. Una buena gestión de recursoshumanos mejora la forma en que los gerentes de línea se interesanen la gente y la desarrollan, pero no dirige al personal en sustituciónde dichos gerentes. Un departamento de finanzas vigoroso mejora laadministración financiera de los gerentes y les proporciona informaciónsobre la cual puedan basar sus decisiones, pero no maneja los númerosen lugar de ellos. En forma similar, una oficina de proyectos dinámicapuede pagar con creces su costo al mejorar el desempeño del equipoejecutivo, los patrocinadores, los gerentes y los miembros del equipo delproyecto.

Nuestro objetivo no es venderle la idea de establecer una oficina deproyectos, sino ayudarle a comprender el concepto suficientemente bienpara que considere su valor potencial.

¿QUÉ HACE UNA OFICINA DE PROYECTOS?La oficina de proyectos debe diseñarse a la medida para que satisfagalas necesidades únicas de la organización según su carga de trabajoen materia de proyectos y su entorno. Sus miembros desempeñan deordinario alguno de estos papeles o todos ellos:

• Hacerse cargo del proceso de proposición de proyectos (véase el capítulo2). Una oficina de proyectos crea un formato eficaz y eficiente paralanzar iniciativas y diseña un proceso en el cual el individuo o elgrupo apropiado toma una decisión rápida y bien razonada en tornoa la recomendación; se asegura también de que el proceso incluyacriterios de evaluación y selección; suele ayudar a que los iniciadoresde proyectos definan y recolecten la información —por ejemplo,estimados de los recursos requeridos— que permita a los ejecutivosjuzgar los méritos de la recomendación.

• Hacerse cargo del proceso de la cartera de proyectos óptima, en el cual elcomplemento de todo el proyecto se evalúa en términos de prioridady manejabilidad, como se expuso en el capítulo 3. Este procesoincluye realinear la cartera cuando un nuevo proyecto se poneen marcha, cuando un proyecto se completa, cuando cambian lasprioridades o cuando el consumo de recursos en los proyectos esmayor o menor de lo planeado. El equipo ejecutivo es el órgano detoma de decisiones sobre la cartera; la oficina de proyectos estimula,enmarca y documenta las decisiones y se asegura de que éstas seanpuestas en práctica.


• Evaluar la salud del entorno de las iniciativas y hacer las veces de unpunto focal para identificar y suprimir los obstáculos que podríanimpedir que el proyecto tuviera un desempeño de primera (véaseel capítulo 5). Por ejemplo, durante sus deliberaciones sobre laestrategia, el equipo de más alto nivel de una compañía de segurosdecidió forjar una alianza con una firma de corretaje que pudieraadministrar el elemento inversiones de su creciente negocio. Laoficina de proyectos de la compañía, constituida por una sola persona,fue la primera en observar que esa iniciativa crítica era deficiente.Descubrió que la causa estaba arraigada en una característica de lacultura: una extremada aversión al riesgo. Presentó su análisis alequipo ejecutivo, facilitó la toma de decisiones de éste y sus planes deacción y supervisó la implementación de los pasos que dicho equipodecidió dar para suprimir los impedimentos culturales.

Una oficina de proyectos puede encargarse también de adminis-trar la información que alimenta la dimensión de proyectos delsistema de evaluación y administración del desempeño de una orga-nización.

• Asegurarse de que la organización entienda el qué, el porqué y elcómo de los papeles —patrocinador, gerente de proyecto, miembro delequipo, población objetivo— que se desempeñan en las iniciativasexitosas (véase el capítulo 6).

• Encabezar la selección e instalación de un idioma en común parala administración de proyectos e iniciativas. Ese idioma incluyeprocesos, plantillas y software (véanse el capítulo 7 y el apéndiceA). El personal de la oficina de proyectos mejora la metodología encuanto se dispone de mejores herramientas; adaptan las técnicas ala medida del entorno de la organización; proveen herramientas ycapacitación a todos los que contribuyen a cada iniciativa; además,localizan los proyectos que se han descarrilado.

• Monitorear el desempeño general de los proyectos de la organizaciónen términos de resultados, costo y tiempo, e informar al equipoejecutivo sobre dicho desempeño (véase el capítulo 8). Este papel nousurpa las funciones del gerente o del patrocinador del proyecto. Así como estos últimos son responsables de monitorear e informar sobresus proyectos individuales, el funcionario de proyectos informasobre el desempeño de toda la cartera de proyectos. El uso de señalesvisuales —como luces rojas, amarillas y verdes para indicar el estadodel proyecto— puede permitir que los ejecutivos revisen con rapidez

68 IMPLEMENTACIÓN

la situación de iniciativas específicas y el panorama general de losproyectos.

• Establecer y depurar las interfaces entre las iniciativas. En este papel,algunas de las metas que la oficina de proyectos debe perseguir sonlas siguientes:

• Compartir información, aprendizaje y disponibles. Por ejemplo, unproyecto para mejoramiento de la administración de inventariosy un proyecto sobre una red inalámbrica para el área local en losque intervengan las mismas personas deben funcionar en perfectacoordinación. Nosotros trabajamos con una compañía fabricantede bienes no perecederos en la cual uno de los papeles claves de laoficina de proyectos consistía en coordinar los resultados de dosequipos para el mejoramiento de proyectos, uno de ellos enfocadoa la atención de pedidos y el otro a la manufactura.

• Asegurarse de que todas las actividades en materia de proyectos esténguiadas por la misma filosofía. Por ejemplo, el compromiso estratégicode subcontratar las funciones no esenciales debe impulsar tantoa un proyecto de depuración logística como a un proyecto pararacionalizar el personal de las funciones operativas.

• Establecer una secuencia de iniciativas apropiada. Por ejemplo, un pro-yecto para la formulación de estrategias debe anteceder a unproyecto de mercadotecnia.

• Evitar las duplicaciones. Por ejemplo, un proyecto para mejorar el servicio de ayuda, propuesto por Servicio al Cliente y un proyecto de capacitación en atención a la clientela encabezado por Recursos Humanos podrían abordar a fin de cuentas las mismas necesidades e incluso realizar las mismas acciones; peor aún, podrían desarro-llar soluciones que persiguieran una misma meta en formas dife-rentes, dilapidando así los recursos y reduciendo el enfoque.

• Evitar los “traslapos”, cuando dos proyectos se desarrollan sobre el supuesto de que el otro está produciendo algún disponible. Por ejemplo, en un banco, el equipo de producto a cargo de pla-nificación de inversiones y su mejor cliente el equipo de mer-cadotecnia pueden estar suponiendo que el otro está desarro-llando plantillas para la asignación del activo.

• Ocuparse de los conflictos y sinergias entre proyectos. En virtud de quela oficina de proyectos tiene una vista aérea de todo el panoramade proyectos, está en la mejor posición para visualizar y abordar


los conflictos. Por ejemplo, el lanzamiento de un producto nodebe empalmarse con una iniciativa para la reducción de costos.

• Asegurarse de que las oportunidades potenciales (“1 + 1 = 3”) seanidentificadas y comprendidas. Por ejemplo, es posible que unaplanta se beneficie en forma exponencial si establece fuertesvínculos entre un proyecto para mejorar el mantenimiento y unproyecto de actualización del equipo. (Para una exposición sobreel análisis de oportunidades potenciales, véase el apéndice A.)

• Captar y diseminar las lecciones aprendidas para que los proyectosfuturos logren:

• Aprovechar el marco de referencia establecido por el proyecto.Por ejemplo, la estructura pormenorizada de distribución deltrabajo en un proyecto para el mejoramiento de la atención depedidos puede ser una plantilla eficaz —o por lo menos un puntode partida— para otros proyectos encaminados al mejoramientode procesos de la empresa.

• Repetir y ampliar los beneficios de lo que ha resultado bien. Porejemplo, un gerente de proyecto puede haber hecho un trabajoparticularmente eficaz y oportuno al reasignar recursos parasatisfacer nuevas demandas, lo cual es una necesidad frecuenteen casi todos los proyectos.

• Evitar los aspectos de un proyecto que no funcionaron bien. Porejemplo, un proyecto puede servir como modelo negativo de laforma errónea de comunicarse con las partes afectadas.

• Beneficiarse de proyectos anteriores en cierta área (por ejemplo, la división de productos de fibra) con cierta población objetivo (por ejemplo, investigadores) o con determinado patrocinador (por ejem-plo, el vicepresidente de ingeniería).

Cuando el volumen de información sobre la historia del proyectoalcanza la masa crítica, la oficina de proyectos puede crear una base dedatos con capacidad de búsqueda a partir de palabras claves, permitiendoasí que las partes interesadas tengan acceso directo a información sobrelas lecciones aprendidas.

70 IMPLEMENTACIÓN

LA OFICINA DE PROYECTOS: ¿UN MEDIO O UN FIN? ¿PERMANENTE O TEMPORAL?El propósito de una oficina de proyectos es señalar a quién correspondenlos procesos y proyectos, el control de éstos, impartir destrezas sobreadministración de iniciativas a nivel de posgrado, realizar labores de facilitación, informar sobre proyectos y funcionar como centro de inter-cambio de información. Si puede satisfacer esas necesidades sin añadirun recuadro más al organigrama, tanto mejor.

Una organización que ha hecho de la calidad parte integral de susprocesos y prácticas tal vez ya no necesite un departamento de calidad;en efecto, en ella todos forman parte de dicho departamento. Asimismo,una organización puede alcanzar un nivel tal de madurez en términosde proyectos, que la presencia de una oficina de proyectos le resultesuperflua. Sin embargo, la excelencia en los proyectos exige que algúnindividuo o grupo asuma los papeles que acabamos de describir.Además, esos papeles deben ser asignados al principio de una iniciativay no después que ésta ha alcanzado el objetivo.

¿QUIÉN DEBE FORMAR PARTE DE LA OFICINA DE PROYECTOS?Una oficina de proyectos —independientemente de que haya en supersonal varias personas de tiempo completo o un solo individuo detiempo parcial— debe incluir a uno o varios individuos con

• Amplia y variada experiencia en administración de proyectos

• Dominio del proceso de administración de proyectos que haya sidoadoptado como idioma en común (véase el capítulo 7)

• La capacidad de facilitar las operaciones de los equipos

• Acceso a los ejecutivos que actúan como patrocinadores de iniciativasy credibilidad ante los mismos

• Credibilidad ante los gerentes de proyecto y los miembros delequipo

• Una atención compulsiva en los detalles

• La habilidad de hacer malabarismos con varias pelotas (o, máscomúnmente, una pelota, una raqueta de tenis, un yunque y unaantorcha encendida)

En un porcentaje cada día mayor de nuestros clientes en el rubrode estrategias, el director ejecutivo designa un funcionario para laimplementación de estrategias, además o en lugar de una oficina de


proyectos. Este individuo —que puede ser de tiempo parcial o com-pleto— coordina y defiende la debida ejecución de todas las iniciativasestratégicas. Esa persona desempeña la función de una oficina de pro-yectos, por lo menos para los elementos estratégicos de la cartera deproyectos.

¿CUÁL ES EL ASPECTO NEGATIVO DE ESTABLECER UNA OFICINA DE PROYECTOS?Al igual que cualquier otra inversión, una oficina de proyectos no estáexenta de riesgos y sacrificios; por ejemplo, requiere que uno o variosindividuos de talento le dediquen tiempo. Si está mal administrada omal supervisada, puede degenerar en una función policial desfavorabley restrictiva; puede retardar y burocratizar, en lugar de facilitar lasoperaciones y depurarlas; además, puede quedar reducida a una funcióncuyo personal no tiene dientes, consume recursos y nunca está en sulugar.

Un análisis de problemas potenciales (véase el apéndice A) le puede ayu-dar a tomar las medidas necesarias para evitar esos peligros latentes.

¿QUÉ MÁS PUEDE HACER PARA CREAR UNA ESTRUCTURA QUE SUSTENTE LAS INICIATIVAS?

La oficina de proyectos no es la única flecha estructural en su carcajde implementación de estrategias. Independientemente de que cree unaoficina de proyectos o no, debe depurar la estructura de ésta para darcabida a otras oportunidades de brindar apoyo a las iniciativas. Porejemplo, nosotros guiamos al equipo que estaba a cargo de mejorar elproceso de desarrollo de productos de un fabricante de computadoras.En el curso de ese proyecto, el equipo hizo cambios estructurales, con locual disolvió los “silos” funcionales que impedían el buen desempeño delas iniciativas sobre nuevos productos. En otro caso, un contratista de ladefensa instalado en un nicho nos pidió ayuda para establecer “centrosde excelencia” de ingeniería que facilitaran el acceso a los individuoscuyas destrezas eran necesarias para el éxito del proyecto.

ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: ESTUDIO DE CASO

El equipo de más alto nivel de una compañía farmacéutica estaba cadavez más preocupado por el ritmo de su implementación de estrategias;

72 IMPLEMENTACIÓN

había invertido una cantidad considerable de tiempo en modificar elempaque de producto y en identificar nuevos mercados. Sus miembroscomprendían que los cambios de esa magnitud no se presentarían de lanoche a la mañana; sin embargo, ya empezaban a dudar que tuvieranlugar en el curso de sus vidas.

La compañía había adquirido bastante habilidad para localizarpatrocinadores, gerentes de proyecto y miembros de equipo para susiniciativas estratégicas; sin embargo, los ejecutivos sospechaban que laestructura de la organización entorpecía los esfuerzos de esos individuostalentosos y trabajadores. Entonces nos pidieron que hiciéramos unanálisis independiente de la situación. Éstas fueron las conclusiones:

y j p q

• La organización se caracterizaba entonces por departamentos fuer-tes, aislados y competitivos cuyos gerentes condenaban los proyectos transfuncionales a la condición de huérfanos. A causa de esto,(1) los patrocinadores potenciales percibían a las iniciativas queinvolucraban a toda la organización como algo que los distraeríade su misión primordial, y (2) era difícil liberar recursos de talentopara cumplir las funciones de gerentes de proyecto y miembros delequipo.

• Una vez que los proyectos eran lanzados, no había lineamientosclaros que ayudaran a la gente a encontrar el equilibrio adecuadoentre completar su trabajo en el proyecto y cumplir con sus respon-sabilidades funcionales. El sistema informal de recompensas hacíaque la gente se inclinara sistemáticamente por realizar su “trabajohabitual”, con lo cual sus aportaciones a los proyectos quedabanmermadas.

• No existía un foro para comisionar nuevos proyectos, modificar losya existentes o debatir y resolver los problemas correspondientes.Las revisiones del programa de cambios se limitaban a ser uno delos puntos permanentes —al cual se le dedicaban 30 minutos— en laagenda de las reuniones mensuales del comité ejecutivo. Ese tiempono era suficiente para impartir educación a los ejecutivos, edificar elcompromiso y señalar una dirección. Además, la limitada cantidadde energía que los ejecutivos dedicaban a esas iniciativas enviabauna señal involuntaria, pero clara, en el sentido de que las iniciativasno tenían una alta prioridad.

Esta compañía había hecho buenos progresos en el establecimientode papeles dentro de los proyectos; también estaba institucionalizandoprocesos firmes de administración de proyectos y herramientas.


Sin embargo, el análisis llevó al equipo ejecutivo a la conclusión de quecon esas acciones no era suficiente. La única forma de abordar las preocupaciones en torno al desempeño del equipo en materia de iniciativas consistía en encontrar la respuesta apropiada para la pregunta que sirve de ancla a este capítulo:

¿Cómo debe modificarse o cambiar la estructura de la organización existente, si en efecto habrá de cambiar, para optimizar las iniciativas estratégicas y otras de importancia crítica para la misión de la empresa sin comprometer las operaciones en curso?

Para garantizar la calibración dentro del equipo ejecutivo y sentarlas bases para la selección de la estructura, el equipo estableció estoscriterios:

• Motivar a los empleados.

• Maximizar la claridad tanto de las iniciativas como de los papelesfuncionales.

• Promover la toma de decisiones eficaz y oportuna en materia deproyectos.

• Facilitar la administración eficiente de proyectos y funciones.

• Minimizar el tiempo que tardan en llegar los beneficios delproyecto.

• Minimizar la perturbación ocasionada por los cambios.

• Minimizar el tiempo de implementación.

Entonces ayudamos al equipo a desarrollar una serie de estructurasalternativas:

• Alternativa A: Quedarnos como estamos. La estructura funcional actualse queda sin cambio alguno. Los cinco directores —de operaciones,ventas y mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y serviciosjurídicos y propiedad— serán los patrocinadores de la iniciativa. Lospatrocinadores seleccionarán a los gerentes de proyecto dentro desus funciones. El patrocinador y el gerente elegirán conjuntamente un equipo de proyecto transfuncional. Para proyectos que estén agru-pados en un programa, el jefe de la función que resulte más afectada

74 IMPLEMENTACIÓN

actuará como director del programa, coordinará las actividades ycontrolará la interferencia entre los distintos proyectos.

• Alternativa B: Tener equipos de proyecto de tiempo completo con directoresde proyecto de la gerencia de línea. Igual que en la alternativa A, losdirectores funcionales harán las veces de patrocinadores; sin embar-go, los gerentes de proyecto serán gerentes de línea y rendiráncuentas sin intermediarios a los directores. Los miembros del equipode proyecto seguirán rindiendo cuentas a sus departamentos enuna relación de línea continua, pero dedicarán todo su tiempo alos proyectos críticos y sólo regresarán a sus funciones cuando elproyecto esté terminado; tendrán una relación intermitente con losgerentes de proyecto. Cuando la organización carezca de las destrezasnecesarias, los miembros del equipo serán reclutados de fuera de lacompañía y asignados a la función apropiada cuando el proyectoesté completo. Los directores del programa tendrán las mismasposiciones y desempeñarán el mismo papel que en la alternativa A.

• Alternativa C: Tener grupos de proyecto autónomos. A diferencia de laalternativa B, las relaciones entre los gerentes de proyecto de tiempocompleto y los miembros del equipo cambiarán en términos de ren-dición de cuentas; todos ellos rendirán cuentas sobre una base delínea continua a las organizaciones de proyecto recién formadas. En elcaso de megaproyectos, los patrocinadores serán de tiempo completo.Los directores de programa dedicarán un mayor porcentaje de su tiempo a sus responsabilidades en el proyecto y se esperará que estén más al tanto del estado y las actividades del proyecto que en las alternativas A y B.

• Alternativa D: Matriz. Los gerentes de proyecto se dedicarán de tiem-po completo a sus proyectos, no así los miembros del equipo; elporcentaje de tiempo que los miembros dedicarán a los proyectosse negociará una vez que las iniciativas estén definidas. En lugarde agregar sencillamente proyectos a la carga de trabajo de losindividuos más valiosos de la organización, los papeles funcionalesserán rediseñados para acomodar las responsabilidades del proyecto.Las posiciones y responsabilidades del patrocinador y el director delprograma serán las mismas que en la alternativa C.

El equipo ejecutivo evaluó cada una de esas alternativas frente a loscriterios. En virtud de la importancia de su decisión y por el hecho deque no hubo un ganador obvio, los ejecutivos documentaron sus razonesen una matriz de decisiones. Algunas de sus conclusiones fueron:


• La alternativa C fue la más fuerte en la “maximización de la claridaden los papeles, tanto en las iniciativas como en las funciones” y en“minimizar el tiempo para obtener los beneficios del proyecto”; sinembargo, quedó empatada con la alternativa D como la más débil entérminos de “minimizar la perturbación” y “minimizar el tiempo deimplementación”.

• La alternativa D resultó la mejor en términos de “motivar a losempleados”, “promover la toma de decisiones eficaz y oportuna enel proyecto” y “facilitar la administración eficiente de proyectos yfunciones”.

• La alternativa B no fue la más fuerte en términos de ninguno delos objetivos y fue confinada al último lugar en “promover la tomade decisiones efectiva y oportuna en el proyecto” y en “facilitar laadministración efectiva de proyectos y funciones”.

• Por el hecho de que no representaba cambio alguno, la alternativaA fue la más fuerte en “minimizar la perturbación” y “minimizar eltiempo de implementación”; sin embargo, fue la más débil o empatócon la más débil en lo que se refiere a todos los demás objetivos.

Tomando como base este análisis, los ejecutivos seleccionaron laestructura de matriz que proporcionaba la alternativa D; se sintieronespecialmente atraídos por la separación de la toma de decisiones delproyecto y las funciones, lo cual garantizaba el debido enfoque hacialas iniciativas estratégicas. Al asignar como personal de las iniciativas aindividuos que “fueron a casa” regresando a sus respectivos departamen-tos entre una y otra actividad del proyecto, esta alternativa garantizóque en los cambios diseñados por los equipos de proyecto se tomaran encuenta los altibajos de la implementación en el mundo real.

Ellos crearon una oficina de proyectos centralizada a la que llama-ron oficina de administración de programas. A esta función se leasignó la responsabilidad de la alineación estratégica, la integraciónentre proyectos, los métodos, las destrezas, la solución de problemas,el monitoreo, la información y la administración del conocimiento enla función de operaciones para todos los proyectos con presupuestosmayores de $125,000. Su personal consistió en tres expertos de tiempocompleto en administración de proyectos. También establecieron ofici-nas de proyectos locales que desempeñaron los mismos papeles dentrode cada división. Cada una de estas funciones contaba con dos expertos detiempo completo en administración de proyectos.

76 IMPLEMENTACIÓN

Antes de comprometerse con esta alternativa, el equipo ejecuti-vo realizó un análisis de riesgos. El problema potencial más significativoque identificaron estaba arraigado en el bagaje tradicional de todas lasestructuras de matriz: que la gente quedara dividida entre las demandasantagónicas de los jefes con quienes estaban relacionados por líneacontinua y por línea intermitente. Además del ajuste de papeles descritocon anterioridad, establecieron un canal libre de consecuencias para quelos distintos miembros del equipo presentaran todas las inquietudesque tuvieran a este respecto.

COMENTARIO

Ninguna estructura puede compensar las debilidades en términos depatrocinio, administración, metodología y cultura en relación con losproyectos; sin embargo, una estructura alineada estratégicamentepermite que los individuos con talento realicen su potencial y atraela atención a las limitaciones en materia de destrezas, herramientas yentorno; hace las veces de uno de los pilares de carga que sustentan laexcelencia de las iniciativas.

5C A P Í T U L O55CREACIÓN DE UNACULTURA DE “SÍ SE PUEDE”

77

EL LIDERAZGO DE SAYBROOK AVIATION, que administra terminales aeronáuticas NN

privadas en diversos aeropuertos de pequeños mercados, ha planteado una estrategia en la cual su motor de crecimiento consistirá en ofrecer una

gama de servicios más amplia a sus clientes actuales. Además de los servicios básicos de almacenaje aeronáutico y vuelos, Saybrook ofrecerá mantenimiento de rutina, planificación de rutas, alojamientos donde hospedarse de un día para otro, comidas para llevar a bordo y capacitación de pilotos. La compañía reconoce la importancia de la administración de iniciativas para transformar esa visión en una realidad.

Utilizando la estrategia de la nueva compañía como guía, los miembros del equipo de más alto nivel identificaron diversas iniciativas potenciales (véase el capítulo 2); mediante un proceso de selección, redujeron a proporciones manejables el número de iniciativas candidatas a convertirse en proyectos, a fin de reflejar las más altas prioridades de la organización (véase el capítulo 3); crearon una oficina de proyectos y construyeron procesos transfuncionales por medio de los cuales se desmantelaron algunos de los silos funcionales que impedían el éxito de los proyectos (véase el capítulo 4); capacitaron a la gente para que desempeñara diferentes papeles en los proyectos y aplicaron un enfoque sólido y consistente para la administración de los proyectos (véase los capítulos 6 y 7).

¿Es esto el paraíso de las iniciativas? Todavía no. A pesar de que se establecieron así los soportes básicos para el éxito de las iniciativas, el rendimiento resultante careció de brillo. Los proyectos sobrepasaban habitualmente el presupuesto. Era

78 IMPLEMENTACIÓN

frecuente que la única forma posible de cumplir con los calendarios programadosconsistiera en sustraer recursos valiosos de otras iniciativas y obligar a la gente atrabajar de día y de noche. El personal corría a esconderse en cuanto sospechabaque se aproximaba un proyecto.

Un análisis de causas reveló que la deficiencia de Saybrook no consistía enla estructura o el proceso en torno a las iniciativas; tampoco consistía en lasdestrezas; estaba arraigada en una dimensión de la implementación de estrategiasque el equipo de más alto nivel no había abordado: la cultura. La cultura dela organización era saludable en su mayor parte; sin embargo, nunca se habíaalineado con el éxito de las iniciativas. Las características culturales en áreastales como comunicación, retroalimentación y sistemas de recompensas no sóloconsideraban en forma inadecuada la excelencia en términos de iniciativas, sinoque, además, en realidad trabajaban en su contra.

¿QUÉ ES “CULTURA”?

La cultura es el conjunto de normas, creencias, valores y prácticas pre-valecientes que constituyen la personalidad de una organización; suscaracterísticas lo incluyen todo, desde la manera en que los clientesson tratados, el grado en que los empleados confían unos en otros, lapuntualidad con que comienzan las reuniones, el tono de los mensajesde correo electrónico hasta el equilibrio que las personas han halladoentre su trabajo y sus vidas personales.

Piense en la cultura como una fuerza gravitacional con una influenciaprofunda en la toma de decisiones y en el comportamiento (véase lafigura 5-1). En la mayoría de las compañías, esa fuerza se mantieneoculta y es percibida —incorrectamente— como algo impermeable alcambio.

Muchas cosas influyen en la cultura; una de ellas es la índole delos clientes de la organización: los proveedores de Wal-Mart adoptanciertos aspectos de la cultura de esta empresa; los contratistas de laDefensa tienden a ser un reflejo de la cultura militar; las compañíasfarmacéuticas tienen una apariencia y una manera de expresarse muysimilares a las de los médicos. La cultura resulta afectada también porlos valores de los miembros fundadores de la organización, aunqueéstos ya hayan desaparecido. Considere el impacto duradero de WaltDisney, Ray Kroc de McDonald’s y Joyce Hall de Hallmark. La actividadfundamental de las organizaciones moldea también la cultura: HewlettPackard tiene una cultura de ingenieros; Procter & Gamble tiene unacultura de mercadotecnia; en General Motors hubo confusión cuando

CAPÍTULO 5 CREACIÓN DE UNA CULTURA DE “SÍ SE PUEDE” 79

los “bean counters” llegados de otros departamentos les disputaron elpoder a los “car guys” —es decir, los que realmente sabían de autos—y grabaron su impronta en la cultura. El sitio donde la organizaciónesté localizada puede influir también en su conducta, incluso en lascorporaciones globalizadas. Las compañías japonesas suelen tenernormas y costumbres diferentes de sus homólogas estadounidenses yalemanas. Las compañías establecidas en el sur rural de Estados Unidostienen apariencia y sentimientos diferentes de aquellas cuyo centro degravedad está localizado en el norte urbano del país.

Sin embargo, todas esas influencias palidecen en comparación con lafuerza dominante que impulsa la cultura de una organización, es decir, elcomportamiento de los ejecutivos. Los valores de éstos, sus prioridades,su personalidad y su manera de alternar con la gente configuran lasprácticas que se siguen en toda su organización. Una dimensión clavedel papel de usted como alto ejecutivo consiste en definir e instaurar lacultura que apoye mejor su estrategia.

FIGURA 5-1 Cultura de la iniciativa: un factor crítico para el éxito en laimplementación de estrategias



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la


iniciativa

Cultura para la

iniciativa

Papeles en la

iniciativa


80 IMPLEMENTACIÓN

Un cambio de cultura no se produce de la noche a la mañana, perolas culturas pueden —y a menudo necesitan— cambiar. Basta observarla forma en que Sandy Weill transformó la cultura de Citybank, LouGerstner revolucionó el entorno de IBM y Steve Jobs le infundió vigora Apple cuando regresó a esta empresa. Además, tanto los partidarioscomo los detractores de Roger Smith reconocen el impacto que tuvosobre la cultura de GM así como el de Michael Eisner en la de Disney.Asimismo, mientras escribimos estas líneas, el director ejecutivo deGeneral Electric, Jeffrey Immelt, está introduciendo cambios en la muyelogiada cultura que instauró su predecesor, Jack Welch. Immelt estáprestando más atención al crecimiento de las ventas por medio de lainnovación impulsada por el cliente, y un poco menos a la reducciónde costos impulsada por los procesos. Con ese fin, ha puesto en marchainiciativas estratégicas que están enfocadas a cambiar el sistemade recompensas, incrementar la financiación y la influencia de lamercadotecnia y contratar expertos industriales de fuera de la empresa.Las razones para esto no tienen su origen en alguna disfuncionalidadde la cultura heredada, sino en los cambios que se han producido en elpanorama económico y en el de la competencia.

Si usted trabaja en una organización grande, lo más probable es que su cultura corporativa sea un crisol de subculturas. Si ha crecido mediante la adquisición de otras empresas, casi con seguridad habrá diferencias en las culturas heredadas de la compañía original y aquellas de las adquiridas. Pero incluso si su compañía no ha hecho adquisiciones, sus distintas divisiones, departamentos y ubicacionesgeográficas tendrán posiblemente culturas distintivas. Eso no siempreresulta indeseable. Aun cuando es preciso tener un conjunto de valorescompartidos en toda la corporación, tal vez deseará usted que susdivisiones de venta al mayoreo y al menudeo, sus departamentos demercadotecnia y finanzas, sus operaciones en Japón y en Australia,sus negocios regulados y no regulados tengan, cada uno, atributos yprácticas particulares.

Las diferencias culturales pueden ser una fuente de fortaleza queinfunda energía e incluso una ventaja competitiva. No obstante, cuandolas diferencias culturales se convierten en choques entre culturas, laempresa se encamina a un conflicto. Es difícil implementar estrategiasen una casa dividida.

En la figura 5-2 se presenta de nuevo el modelo de empresa quehemos utilizado para posicionar los diversos componentes de laimplementación de estrategias. Como usted podrá ver, la cultura es

81

FIGURA 5-2 Posición de la cultura en una empresa


Corporaciónmatriz

Liderazgo

Estrategia


Proveedores de recursos

Proveedoresde materias

primas y componentes

Proveedores de los


valorascendente

de laindustria)

Metas ymedición

Capacidadeshumanas


información y el conocimiento

Estructura ypapeles de laorganización


Competidores

Mercado

Clientes

Clientes de los clientes (cadena de

valor descendente

de la industria)

Accionistas

PrioridadesInquietudesCondiciones económicasRegulaciones / Políticas

La empresaCapital

Activo neto y dividendos

Tecnología

Gente

Dinero

Necesidades

Productos y servicios

Cultura

82 IMPLEMENTACIÓN

un elemento importante que apoya tanto las dimensiones estratégicascomo las opera cionales del desempeño. Una cultura disfuncionalpuede invalidar la implementación de estrategias al suboptimizar lascontribuciones procedentes de procesos de negocios bien diseñados yde personas de talento.

En este caso el objetivo no consiste en abarcar toda la gama de la cultura, y ni siquiera todas las formas en que ésta puede afectar la implementación de estrategias. Nuestro enfoque se refiere tan sólo al grado en que la cultura de usted brinda apoyo a las iniciativas, y en el papel que usted desempeña para configurar dicha cultura.

Junto con la estrategia y el liderazgo, la cultura ocupa el estratomás alto entre las variables que influyen en el desempeño de lasiniciativas. Su cultura —que puede ser producto de un diseñocuidadoso o de la evolución sin restricciones— alienta y desalientaciertos comportamientos. Cuanto más significativo sea el papel querepresentan los proyectos en la excelencia de estrategias y operaciones,mayor será la influencia de aquellas características de la cultura queapoyan o entorpecen la eficacia y eficiencia de los proyectos.

Entre las características culturales que tienen una influencia parti-cularmente poderosa en la implementación de iniciativas, figuranel grado en que se fomenta la innovación, la velocidad con la cual serealizan las operaciones, la voluntad de aceptar riesgos, el modo en quelas personas se comunican y el grado en que se ha conferido autoridadpara la toma de decisiones a individuos de nivel inferior al del equipode más alto nivel.

¿CÓMO PUEDE UNA CULTURA APOYAR LOS PROYECTOS?

El sistema de desempeño ilustrado en la figura 5-3 es un marco de referenciaque empleamos para examinar el grado en que una cultura apoya (o seabstiene de hacerlo) el despliegue óptimo de las iniciativas.

El sistema de desempeño se puede usar para analizar la influencia de lacultura en todos los que colaboran en una iniciativa —el patrocinador,el gerente de proyecto y los miembros del equipo— así como en lapoblación que se verá afectada por el cambio. El modelo se puede utilizarcomo una ventana para observar la “cultura del proyecto” en general ola cultura que rodea al tipo o la ubicación específica de un proyecto.

A medida que introduzcamos cada componente del sistema dedesempeño, lo ilustraremos con nuestra experiencia de trabajo con el fa-bri cante global de aparatos electrodomésticos que presentamos en elcapítulo 2.


LA RESPUESTA: ¿QUÉ TIPO DE COMPORTAMIENTOS BUSCA USTED?La respuesta es el conjunto de resultados y comportamientos que seesperan de cada una de las personas que contribuyen a un proyecto. Porejemplo, la respuesta primaria que se desea de un gerente de proyectoes que entregue éste a tiempo y dentro del presupuesto, de acuerdo consus normas de desempeño. Otras respuestas podrían ser un liderazgoeficaz en las juntas referentes al proyecto, que informe con frecuenciadel estado de cosas al patrocinador de la iniciativa y que solicite de lamanera apropiada las opiniones de la población objetivo. Para garantizarla claridad en materia de expectativas, el patrocinador y el gerentede un proyecto deberán definir los términos “eficaz”, “frecuente” y“apropiado”.

Los ejecutivos de la empresa fabricante de aparatos electrodomésticosestaban preocupados de que sus iniciativas estratégicas no estuvieransiendo implementadas con la suficiente rapidez. Aun cuando para cadaproyecto se habían determinado con cuidado su grado de prioridad, susrecursos y su planificación, el equipo de más alto nivel concluyó que laspersonas responsables de la entrega estaban demasiado enfocadas en su“trabajo cotidiano” y no podían dedicar la atención y el tiempo necesariosa los proyectos. Los ejecutivos definieron cuál era la respuesta quedeseaban obtener por parte de los gerentes de proyecto y los miembrosdel equipo, para lo cual les dijeron que: sin sacrificar las operacionesen curso, dedicaran el tiempo y la energía necesarios para asegurarsede que las iniciativas estratégicas alcanzaran sus objetivos a tiempo ydentro del presupuesto.

Retroalimentación¿Qué tan apropiada es la retroalimentacióny qué tan bien se utiliza para in� uir en eldesempeño?

Situación¿Qué tan claramente se perciben las expectativasde desempeño y qué tan claramente se hancomprendido?¿Qué tan clara es la señal para el desempeño?¿Qué tan buen apoyo brinda el ambiente detrabajo al desempeño esperado?

Consecuencias¿Qué tan estimulantes son las consecuenciaspara inducir eldesempeño esperado?

Ra

S EC ±R

FIGURA 5-3 El sistema de desempeño

Respuesta¿Cuál es el desempeño observado?¿Cómo se compara con las expectativas?

Ejecutante¿Qué tan capaz de satisfacer las expectativas de desempeño es el ejecutante?

84 IMPLEMENTACIÓN

La calidad de una respuesta y el grado en que puede ser oportunaestán en función de:

• El apoyo aportado por la situación en la cual los ejecutantes debenponer en práctica dicha respuesta

• Las consecuencias positivas y negativas que obtendrán los ejecutantescuando adoptan una respuesta deseada o no deseada

• La retroalimentación que los ejecutantes reciben a raíz de su respuesta

• La amplitud y profundidad de las capacidades de los ejecutantes

Examinemos cada uno de estos componentes del motor de la culturadel proyecto, sin dejar de utilizar como ejemplo a la compañía fabricantede aparatos electrodomésticos.

LA SITUACIÓN: ¿HA CREADO UN ENTORNO QUE APOYE LA INICIATIVA?Un elemento crítico de la cultura es el entorno de trabajo en el cualdeberán funcionar las personas que contribuyen al proyecto. Considereestas preguntas para cada situación en la que se encuentren los ejecu-tantes:

¿Son claros y factibles los papeles y las expectativas entorno al proyecto?

Por ejemplo,

• ¿Los patrocinadores y los gerentes de proyecto comprenden lasdimensiones de sus papeles en términos de administración de tareasy administración de personas? ¿Están siendo evaluados por mediode sistemas de medición apropiados?

• ¿Los miembros del equipo que no trabajan de tiempo completo en losproyectos entienden cómo deben equilibrar sus responsabilidadescotidianas con las que les corresponden dentro del proyecto? ¿Sonevaluados con sistemas de medición apropiados?

• ¿Se hacen ajustes a las expectativas cuando es necesario para reflejarlos cambios ocurridos en el ambiente externo, el avance de lainiciativa, las lecciones aprendidas de ella y los recursos que le hansido destinados?


¿Son lógicos los procesos y los protocolos del proyecto?

Por ejemplo,

• ¿Están bien definidos los proyectos (en términos de intención general,objetivos específicos, un desglose o pormenor del trabajo por realizary los requisitos de recursos)?

• ¿Están bien planeados los proyectos (incluidas las secuencias y elcalendario de pasos, la asignación y calendario de responsabilidadesy la protección contra los riesgos para el plan)?

• ¿Es eficaz y eficiente el proceso de implementación del proyecto(monitoreo, modificaciones y cierre)?

(Véase el apéndice A donde se presentan definiciones y ejemplos decada uno de los pasos mencionados entre paréntesis.)

¿Las personas que contribuyen al proyecto tienen acceso ala información que necesitan para realizar su trabajo?

¿Cuenta el proyecto con suficientes recursos (tiempo, perso-nal, dinero, herramientas y equipo)?

¿El entorno físico del trabajo propicia la excelencia para elproyecto?

Por ejemplo, ¿gozan de suficiente privacidad los miembros del equi-po; el número de interrupciones es manejable y disponen de una “salade guerra” en la que pueden exponer su trabajo?

Cada pregunta que haya tenido una respuesta negativa correspondea un área en la cual las personas tienen que nadar contra la corrientepara hacer su contribución a las iniciativas.

En el caso del fabricante de aparatos electrodomésticos, la mayoríade los componentes de la sección correspondiente a la situación delmotor de desempeño de la iniciativa funcionaban sin contratiempos.Mediante el proceso de la cartera de proyectos óptima (véase el capítulo3), el equipo ejecutivo había establecido prioridades apropiadas enmateria de proyectos y había financiado adecuadamente las iniciativasestratégicas. Los procesos y protocolos habían sido codificados y lospapeles de patrocinador, gerente de proyecto y miembro del equipo

86 IMPLEMENTACIÓN

habían sido definidos. La información necesaria estaba disponible confacilidad y el entorno laboral era propicio para trabajar en el proyecto.

Sin embargo, había una “obstrucción en el motor” en relación conlas expectativas. El equipo ejecutivo no había comunicado en formaconvincente el grado de prioridad de las iniciativas estratégicas; nomedía de manera adecuada el desempeño del proyecto; no había defi-nido suficientemente el equilibrio que deseaba que alcanzaran loscontribuyentes de la iniciativa entre sus responsabilidades en curso ysus responsabilidades en los proyectos. De hecho, sin darse cuenta, elequipo había enviado el mensaje de que la gente debía trabajar en lasiniciativas “durante su tiempo libre”.

Para abordar esta debilidad del sistema de desempeño, el equipo de másalto nivel emitió un comunicado en el que describió la importancia delas iniciativas para el futuro de la compañía. Sus miembros reforzaronese mensaje en todas sus presentaciones y en todas las reuniones a las que asistieron. Para asegurarse de que las personas que tenían a su cargo las iniciativas estuvieran comprometidas con éstas y no sólohubieran sido reclutadas para tal efecto, invitaron a voluntarios de todaslas funciones y niveles para que solicitaran responsabilidades en losproyectos. Les complació observar que sobraron solicitantes para esospuestos e interpretaron la alta tasa de inscripción a los mismos como unindicador de que la gente de toda la organización compartía su pasiónpor el cambio positivo.

CONSECUENCIAS: ¿SE ESTÁ RECOMPENSANDO LA EXCELENCIAEN LAS INICIATIVAS?Una variable crítica para el éxito de un proyecto es el sistema de conse-cuencias dentro del cual deberán desenvolverse todos los que contribuyanal proyecto. Debido a su complejidad y poder, vamos a explorar la variableconsecuencias antes de preguntar si ésta es suficientemente saludable enel ambiente de su proyecto.

Para algunos, la palabra consecuencias tiene una connotación negativa.En el contexto del sistema de desempeño, una consecuencia puede ser po-ositiva (una recompensa) o negativa (un castigo). La investigación hademostrado que recompensar el buen desempeño es una estrategiade consecuencias más eficaz y de menor costo de mantenimiento, quecastigar todas las formas posibles de desempeño inferior.

Las consecuencias no son tan sólo recompensas (aumentos de sala-rio, promociones, tener tiempo libre o un automóvil de la compañía)y castigos formales (despido, suspensión o malas calificaciones en una


evaluación del desempeño). Casi todos estos tipos de consecuencias nopueden —ni tampoco deben— presentarse a menudo. Entre las conse-cuencias cotidianas que tienen impacto, figuran la cortesía de dar lasgracias, el reconocimiento público de los méritos y las asignaciones deprestigio o desafiantes.

Los ejecutivos deben adaptar las consecuencias a los diferentesindividuos y equipos. Una consecuencia que es positiva para Elizabethpuede ser negativa para Robert. Ejemplos de consecuencias que algu-nos perciben como positivas y otros como negativas son los viajesinternacionales, la oportunidad de presentar los resultados de un pro-yecto ante los ejecutivos, un mayor grado de independencia y lasresponsabilidades de supervisión.

Las consecuencias no provienen únicamente de la gerencia. Losclien tes, los colegas y los subordinados de Derek pueden ser fuentesigualmente poderosas o aún más que su jefe.

No es necesario que las consecuencias sean aplicadas desde el exte-rior. Muchas de las consecuencias más poderosas provienen del trabajomismo. Participar en algunas iniciativas es divertido, en otras resultaestimulante y las hay que constituyen un cambio bien recibido pararomper la rutina diaria. Algunas no son agradables, pero ayudan aque en el futuro la vida en el trabajo sea más sencilla o mejor. Algunasrefuerzan el orgullo y la seguridad en el empleo al mejorar la salud y elrendimiento de la organización.

Precaución: No suponga que el trabajo es una recompensa en sí mismo.Desde su perspectiva de ejecutivo, puede parecerle que así debería ser;sin embargo, el o los individuos involucrados pueden no considerarlo deesa manera. Percepción es realidad.

A muchos ejecutivos les resulta incómodo lidiar con consecuenciasporque consideran que éstas dependen de la estructura psicológica delos individuos, un terreno que no consideran que sea de su competenciao que no se sienten capacitados para sondear y analizar. La buena noti-cia es que usted no necesita un diván, un cronómetro para marcar los50 minutos o tener práctica en preguntar: “¿Cómo se siente usted aese respecto?” Las personas recibirán con beneplácito la oportunidadde decirle a usted lo que consideran como una recompensa o como uncastigo (siempre y cuando no sean castigados por decir lo que ellosconsiderarían como un castigo).

Las consecuencias son el gorila de 900 libras de la cultura. Laspersonas que desempeñan sus funciones en un entorno gratificanteprogresan a menudo, a pesar de las debilidades que pudiera haber enotros componentes de su sistema de ejecución.

88 IMPLEMENTACIÓN

Para evaluar las consecuencias en su cultura de proyectos, considerelas siguientes preguntas:

• ¿Se abstienen los individuos de recomendar una mejora porquesuponen, en forma justificada, que el proyecto de mejoramiento lesserá encomendado a ellos?

• ¿El hecho de ser asignado a un proyecto se interpreta como un votode confianza en la capacidad de la persona o como un indicio de queen su trabajo actual se puede prescindir de ella?

• ¿Las personas a quienes se asignan los proyectos sienten que se lesestá ofreciendo la oportunidad de hacer algo de mayor importanciao les parece que han sido retirados de donde está la acción?

• ¿La gente a la que se asignan proyectos percibe tal asignación comoun castigo porque representa un trabajo adicional que se agregará auna carga de tareas ya de por sí bastante completa?

• ¿Los gerentes de proyecto y los miembros del equipo sólo recibenreconocimiento por sus contribuciones a su trabajo cotidiano, perono por su labor en los proyectos?

• ¿Se perciben los proyectos como entornos llenos de oportunidadesde aprender y establecer relaciones o como un pozo de frustraciones,presiones y trabajo a regañadientes?

• ¿Las personas que alcanzan los objetivos del proyecto a tiempo ydentro del presupuesto progresan en la organización?

• En proyectos a largo plazo, ¿hay recompensas por el logro de lasmetas intermedias?

• ¿Son consistentes las consecuencias? (Por ejemplo, ¿los equipos deproyecto son recompensados este mes por cumplir con el calendariode trabajo independientemente del costo, después de que el mespasado fueron castigados por exceder los costos, siendo que eseexceso fue lo que les hizo posible alcanzar ahora esos hitos?)

En la empresa manufacturera de aparatos electrodomésticos, lasconsecuencias no apoyaban las iniciativas al principio. Las personasque contribuían al proyecto con más de lo esperado recibían muy pocoreconocimiento. Por otra parte, a los que incurrían en errores, por másleves que éstos fueran, se les aplastaba y descuartizaba.

Según lo percibieron los gerentes de proyecto y los miembrosde equipos —y, en este terreno, la percepción es realidad—, el hecho


de tener que dedicar tiempo a trabajar en proyectos era un castigo.Por ejemplo, en una revisión anual del desempeño, un gerente delínea calificó de “insatisfactorio” el rendimiento de un individuo quetrabajó como gerente de proyecto en una iniciativa transfuncional. Larazón documentada para esa calificación fue que “no prestó suficienteatención a las prioridades del departamento”. Para poder alcanzar loshitos asignados, otra gerente de proyecto tuvo que aumentar 10 horasadicionales a su semana de trabajo promedio. Aunque los ejecutivosadmiraron su dedicación, comprendieron que eso la perjudicaría tardeo temprano. Además, ese nivel de esfuerzo no era algo que se pudiera ose debiera esperar de los demás.

Para volver a encarrilar el programa de iniciativas estratégicasde la compañía, los ejecutivos tuvieron que proceder con rapidez.Consideraron la posibilidad de agregar a las evaluaciones deldesempeño una sección sobre el “logro de metas en los proyectos”. Sinembargo, consideraron que la tarea de replantear los objetivos de las150 personas directamente involucradas en los 31 proyectos de cambiosería una verdadera pesadilla administrativa. Además, nosotros lesayudamos a comprender que el hecho de proporcionar recompensasfrecuentes y significativas es más eficaz, para favorecer el cambio decomportamiento, que modificar un formulario que sólo se llena unavez al año.

Mercadotecnia había diseñado y desarrollado en fecha recienteun exitoso programa de lealtad del cliente. Puesto que ese programaafectaba a las mismas personas a quienes se solicitaba que contribuyerana las iniciativas, los ejecutivos decidieron utilizarlo como modelo en suintento de alinear las consecuencias con el grado de excelencia alcanzadoen los proyectos.

Nosotros ayudamos a los ejecutivos a desarrollar una campaña a laque llamaron Programa de recompensas del proyecto (PRP). El meollo delP PRP

consiste en medir el desempeño comparándolo con las definiciones, loshitos, los presupuestos y los papeles que hayan sido especificados en elplan de cada proyecto. Después de cada reunión bisemanal de proyecto,los patrocinadores otorgan puntos a los gerentes de proyecto según eldesempeño general del proyecto y sus contribuciones personales a esedesempeño. A su vez, los gerentes de proyecto otorgan puntos a cadamiembro del equipo, basándose en su desempeño, comparando éste conlas expectativas documentadas en el proyecto.

La oficina de proyectos (véase el capítulo 4) registra los puntajes totalesde los individuos y cada mes entrega al director ejecutivo una lista de los

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10 mejores ejecutantes del proyecto. El director ejecutivo publica lo que seha llegado a conocer como su lista mensual del “Proyecto CSA” (caminarAA

sobre el agua). La lista del Proyecto CSA tiene tres propósitos: otorga unreconocimiento de alto nivel a quienes impulsan dinámicamente susproyectos y obtienen resultados; ayuda a quienes aportan iniciativasal saber qué tan bien lo han hecho; y demuestra el apoyo del directorejecutivo para las personas que se involucran en los proyectos, con locual es más difícil que otros miembros de la organización obstruyan elprogreso de un proyecto.

Si bien es cierto que la lista CSA tiene valor motivacional, no es losuficientemente tangible para modificar la cultura de la compañíaen materia de iniciativas. Con el propósito de cerrar esta brecha, elPRP incluye una disposición para que los individuos acumulen suspuntos y los puedan usar con el fin de “comprar” recompensas que lesresulten significativas. Por ejemplo, cierto número de puntos puedenser intercambiados por un día libre, por descuentos adicionales enla compra de productos de la compañía o por entradas para eventosdeportivos.

El PRP ha propiciado un incremento en el número de iniciativas quealcanzan sus objetivos a tiempo y dentro del presupuesto; hace que la gente se enfoque en sus responsabilidades individuales dentro delproyecto, eleva el perfil de la implementación de estrategias y la genteconsidera que resulta divertido.

Es posible que este tipo de programa no remedie las limitaciones delas iniciativas de usted; también podría ocurrir que no sea compatible conla cultura de su organización. Hemos trabajado en organizaciones dondeesos tipos de incentivos se perciben como algo degradante o demasiadocursi; otras empresas no progresan por medio de la competencia interna.Instaurar un programa tipo PRP es tan sólo una opción, pero alinear lasconsecuencias con las expectativas en torno a la iniciativa no lo es.

Si usted considera que un esfuerzo en materia de consecuenciascentrado en recompensas tangibles resulta adecuado para la culturade su organización, nos agradaría advertirle que existen dos minaspeligrosas en ese terreno: (1) es que la ley tributaria puede considerarque esas recompensas son “beneficios en especie” gravables, con lo cualse estropearía todo el atractivo de la recompensa. (2) es que el péndulopuede oscilar tanto hacia el lado del proyecto que en lugar de desalentara la gente que pensaba trabajar en proyectos, esté desalentándola paraque no colabore en las operaciones cotidianas. Así terminaría ustedintercambiando un dolor de cabeza por un dolor de estómago. La


administración de consecuencias exige encontrar el equilibrio adecuadoentre las recompensas destinadas a las iniciativas y al trabajo de todoslos días.

En la organización cuyo perfil se presentará al final de este capítulo,los ejecutivos están accionando sin cesar la palanca de las consecuenciasen torno a las iniciativas.

RETROALIMENTACIÓN: ¿QUIENES CONTRIBUYEN A LAS INICIATIVASDE USTED SABEN DÓNDE ESTÁN UBICADOS?

¿¿

Otra dimensión importante de su cultura en materia de iniciativas es laretroalimentación, es decir, la información formal e informal que reci-ben acerca de su propio desempeño quienes contribuyen a proyectos.Considere las siguientes preguntas:

• ¿Los gerentes de proyectos y los miembros de equipos obtieneninformación formal (revisiones y evaluaciones del desempeño) einformal (en forma cotidiana) acerca de sus respectivas contribucio-nes a los proyectos?

• La retroalimentación que ellos reciben• ¿Proviene de todas las partes afectadas (por ejemplo, del patro-

cinador, de la población objetivo para la iniciativa y de sus gerentesde línea)?

• ¿Es comprensible?• ¿Es suficientemente frecuente e inmediata?• ¿Es lo bastante específica para servir de guía del desempeño?• ¿Es equilibrada (sin que se incline abiertamente hacia las fortalezas

o las debilidades?• ¿Se expresa en forma constructiva, como un apoyo?

Si los gerentes de proyecto y los miembros del equipo no recibenretroalimentación acerca de sus contribuciones a las iniciativas, seles estará enviando un mensaje claro: que los proyectos no son unaparte importante de tu trabajo; si reciben retroalimentación sobre sudesempeño en los proyectos, pero ésta es inexacta, resulta demasiadogeneral para ser útil, sólo es negativa o llega demasiado tarde, es posibleque su desempeño resulte perjudicado. Hasta las personas que cuentancon destrezas ejemplares y una gran confianza en sí mismas necesitansaber dónde se encuentran ubicadas.

El programa de recompensas del proyecto (PRP) de nuestra compañía de aparatos electrodomésticos está enfocado tanto hacia la retroali-mentación como a las consecuencias. Igual que todos los buenos

92 IMPLEMENTACIÓN

sistemas de retroalimentación, el fundamento del PRP es un conjuntode expectativas que incluyen tanto los resultados como las mediciones.Por fortuna, la medición del desempeño ya había sido aceptada comouna parte de la cultura de esta compañía; lo único que se necesitabaera llevar esa disciplina del entorno de las operaciones diarias al de lasiniciativas.

El corazón del PRP —y el fundamento del sistema de incentivosdescrito con anterioridad— es la medición bisemanal del desempeño delos gerentes de proyectos y los miembros de los equipos en comparacióncon los objetivos del proyecto, los hitos, los presupuestos y los papelesespecificados en los planes del mismo.

Incluso si el PRP no incluyera consecuencias formales, las personasque aportan iniciativas obtendrían dividendos significativos gracias a laclaridad de las expectativas y la retroalimentación frecuente, específica yconstructiva acerca de su desempeño en relación con esas expectativas.

EJECUTANTES: ¿TIENE USTED A LOS JUGADORES APROPIADOS EN ELCAMPO DE LAS INICIATIVAS?Una vez que haya examinado el entorno de trabajo, habrá llegado elmomento de determinar si en sus proyectos están participando laspersonas apropiadas. La pregunta predominante es: ¿en un entorno queles brinde apoyo, los individuos que actualmente están asignados seráncapaces de realizar la contribución requerida? Para cada ejecutanteincluido en el proyecto —y aquí no piense solamente en los individuos,sino también en los equipos y en los grupos que a menudo son menos otal vez más que la suma de los individuos que los integran— considerelo siguiente:

¿Tienen la capacidad mental y emocional suficiente paradesempeñar su papel en el proyecto?

Por ejemplo, ¿los patrocinadores poseen “el gen del liderazgo”? ¿Losgerentes de proyecto tienen paciencia y prestan atención a los detalles?¿Los miembros del equipo son capaces de funcionar en un ambiente degrupo?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, es posibleque los participantes no sean adecuados o no estén representando lospapeles apropiados.


¿Tienen las destrezas y conocimientos necesarios paradesempeñar sus papeles en el proyecto?

Por ejemplo, ¿saben los patrocinadores cómo guiar un proyecto sinusurpar el papel del gerente del mismo? ¿Saben cómo infundir energíaa una población objetivo escéptica? ¿Los gerentes de proyecto sabendesarrollar un plan que incluya la información apropiada con el nivel dedetalle pertinente? ¿Saben cómo administrar un equipo cuyos miembrostal vez no estén obligados a rendirles cuentas de manera formal? ¿Losmiembros del equipo cuentan con la destreza técnica necesaria parallevar a cabo sus asignaciones?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, tal vezusted necesite impartir capacitación o entrenamiento.

Para asegurarse de que las personas adecuadas sean enviadas al campo del proyecto e identificar sus necesidades de capacitación, hemos ayudado a algunas organizaciones a construir modelos de competencia del proyecto. Esos modelos describen las destrezas, conocimientos y experiencia que se requieren para tener un desempeño ejemplar en cada uno de los papeles de proyecto que serán descritos en el capítulo 6. Un ejemplo de modelo de competencia de proyecto se presenta en la figura 5-4.

FIGURA 5-4 Modelo de competencia de proyecto para un gerente de proyecto

Destrezas/conocimientos

Técnica

Personas/desempeño

Contenido especí� co del proyecto

Área de competenciadel proyecto

Proceso de administración del proyecto, uso del pasaporte y de las herramientas

Desarrollo del plan del proyecto en Microsoft Project

Desarrollo de un caso de negocios estratégicos y � nancieros

Administración del proceso de negocios

Evaluación y seguimiento de riesgos

Solución de los problemas del proyecto

Comunicación del estado del proyecto (hacia arriba, abajo y en forma lateral)

Negociación de los recursos

Desarrollo y comunicación de las expectativas de desempeño

Desarrollo y mejoramiento del entorno para el desempeño

Comunicación de la retroalimentación

Solución de con� ictos

Austeridad en las manufacturas

Administración de inventarios

Cumplimiento de normas farmacéuticas

Administración en un ambiente de ambigüedad y de prioridades en rápido cambio

94 IMPLEMENTACIÓN

Nuestro fabricante de aparatos electrodomésticos ha sido bendecidocon talentos de primera clase entre su personal. La congruencia devalores, habilidades, experiencia en la industria y ética de trabajo dequienes contribuyen a las iniciativas constituyen la materia primapara el éxito en la implementación de la estrategia. Sin embargo, unanálisis identificó una brecha en el componente ejecución del sistemade desempeño: las destrezas para la administración de proyectos. Elvicepresidente de recursos humanos asumió la responsabilidad deestablecer programas de capacitación y aprendizaje para proporcionara los gerentes de proyecto del presente y del futuro las habilidades quenecesitan para el debido desempeño de sus responsabilidades en materiade iniciativas.

OTRAS DIMENSIONES DEL PANORAMA CULTURALHay algunos elementos persistentes de la cultura que no han sido in-cluidos en los ejemplos anteriores, pero que tienen una influencia signi-ficativa en el éxito de las iniciativas; entre ellos figuran los siguientes:

• El grado de confianza entre superiores, subordinados y personal delmismo nivel.

• El papel que desempeña la política de la organización.

• El nivel o los niveles en los que se toman las decisiones.

• La base de las decisiones (hechos versus imposición).

• La tolerancia al riesgo.

• La forma como se conducen las asambleas.

• La naturaleza de la comunicación (frecuencia, tono, especificidad yvehículos).

• El ritmo de las actividades.

• El lapso de atención de los ejecutivos.

Cada una de esas influencias puede analizarse de manera indepen-diente; sin embargo, las consideraremos dentro del marco del sistema dedesempeño. Por ejemplo, los niveles en los que se toman las decisionesinfluyen en las expectativas en torno a la situación. La comunicaciónforma parte de la situación y también de la retroalimentación. Lapolítica y el riesgo influyen en las consecuencias. Hemos observado quecuando todas las variables culturales se contemplan a través de la lentedel sistema de desempeño, el diagnóstico y el tratamiento de esta complejao


dimensión de la implementación estratégica se organizan, se simplificany se enfocan mejor.

CÓMO ESTABLECER UNA CULTURA QUE APOYE LOS PROYECTOS: ESTUDIO DE CASO

Aun cuando un programa de incentivos como el programa de recompensasdel proyecto de nuestra compañía de aparatos electrodomésticos puedeser útil para establecer y mantener el ímpetu en la implementación deestrategias, no es capaz de crear por sí mismo una cultura que apoye larealización de proyectos en forma cotidiana. Para alcanzar este objetivo,la mentalidad del sistema de desempeño debe estar entretejida con todo elentorno dentro del cual “cumple su cometido” la organización.

La lectura del libro The Project 501 de Tom Peters hizo que el presidentede la división de operaciones de una compañía farmacéutica solicitaranuestro apoyo para construir una organización capaz de realizar proyec-tos ganadores de manera consistente. Después de diseñar e introducirlas estructuras, procesos y papeles necesarios, tuvimos que lograr quetodas las partes se mantuvieran en su lugar centrando nuestra atenciónen el diseño de la cultura del proyecto.

Utilizando el sistema de desempeño como nuestra guía, comenzamosobservando cómo podíamos asegurarnos de que los ejecutantes delproyecto tuvieran las destrezas y conocimientos necesarios para desem-peñar con eficacia sus papeles dentro de los proyectos.

Para lograr el consenso y codificar las destrezas y conocimientosnecesarios, construimos un modelo de competencia del proyecto para lospatrocinadores, otro para los gerentes de proyecto y uno más paralos miembros del equipo. Las categorías en términos de competenciafueron:

• Competencias técnicas para el proyecto (herramientas, plantillas yprocesos).

• Competencias del personal y desempeño (administración del elemen-to humano).

• Competencias específicas para cierto tipo de proyectos (por ejem-plo, un proyecto de desarrollo de productos o un proyecto demercadotecnia).

El modelo que creamos para los gerentes de proyecto de la compañíase ilustra en la figura 5-4.

96 IMPLEMENTACIÓN

Construimos un perfil de competencia inicial para todas las personasasociadas con el trabajo en las iniciativas. Con datos aportados por otraspersonas que contribuyeron a las iniciativas, los individuos y sus gerentescalificaron la eficiencia de cada persona en el desempeño de su papeldentro del proyecto como “experto”, “competente” o “en aprendizaje”.Desarrollamos un proceso de evaluación para su uso constante.

El equipo ejecutivo creó entonces un proceso para el crecimientoindividual. Los planes de desarrollo están enfocados hacia varias dimen-siones del desempeño, entre ellas las destrezas y conocimientos que losindividuos deben poseer para pasar al nivel de expertos dentro de supapel actual, y las habilidades y conocimientos que necesitan si deseanasumir un papel más significativo; por ejemplo, pasar de miembro delequipo a gerente de proyecto.

Utilizando los planes de desarrollo como guías, la gerencia cultiva lascompetencias individuales por medio de capacitación y entrenamiento. El currículum de capacitación incluye cursos que abarcan diversos niveles del cuerpo de conocimientos de la gerencia de proyectos,2 un curso de “destrezas blandas” basado en el desarrollo técnico y titulado “Administración de personal en los proyectos”, y un curso para patro-cinadores que imaginativamente titulamos “Patrocinio de proyectos”.

El proceso de entrenamiento comienza cuando los individuos ysus entrenadores revisan o crean sus planes de desarrollo Un gerente deproyecto (GP) puede ser entrenado por un patrocinador o por otroP GP

más maduro. Un miembro del equipo suele ser entrenado por un GP. APP

medida que avanzan los proyectos, los entrenadores no sólo enseñan alos miembros del equipo, sino que también actualizan sus respectivosperfiles de competencia. Como se describirá más adelante en este capítulo, eldesarrollo de competencias en proyectos ha llegado a ser un componenteclave en la evaluación del desempeño de un individuo.

Después de asegurarnos de que los ejecutantes llevaran a cabo laparte que les correspondía en el sistema de desempeño, evaluamos el gradooen que la situación estaba alineada para brindar apoyo a las iniciativas.Con el desarrollo de definiciones de papeles en el proyecto, procesosde administración de proyectos y modelos de competencia del proyecto seestablecieron expectativas claras. Sin embargo, esas acciones no cubrie-ron todas las necesidades comprendidas en la situación. La gentenecesitaba tener acceso a la información apropiada y un entorno físicoque respaldara el trabajo en el proyecto.

La experiencia nos ha enseñado que la mejor manera, y más fácilde lograr que quienes contribuyen a un proyecto tengan acceso a la


información necesaria consiste en proporcionarles un mismo programade software para sus computadoras de escritorio. El equipo de másalto nivel en la división de operaciones, con información considerableprocedente del director de IT, desarrolló las siguientes especificacionesT

para el diseño de ese software:

• Que muestre al instante cuál es el estado actual de la cartera de pro-yec tos en general.

• Que muestre un “tablero de instrumentos” donde se indique el estadoactual de todos los proyectos en forma individual.

• Que permita a la alta gerencia precisar la información hasta cualquiernivel de detalle que necesite.

• Que ponga a la disposición de patrocinadores, GP y equipos los siste-mas de apoyo al desempeño a base de “momentos ilustrativos”,lineamientos y consejos.

• Que permita que quienes hayan contribuido en proyectos en el pasadocompartan sus mejores prácticas con quienes colaboran actualmenteen proyectos.

• Que apoye a los equipos que tengan algunos miembros ubicados enlugares remotos.

Los magos de la IT desarrollaron una “tienda de todo para proyectos”.Esta solución en la intranet, apoyada por Microsoft Project Central, per-mitió que los individuos administraran y compartieran en línea losplanes y la documentación de sus proyectos; que tuvieran acceso alprotocolo y los recursos del conocimiento de todos los proyectos; querevisaran el estado de proyectos, programas y carteras; que asignaran yaceptaran o rechazaran paquetes de trabajo; que presentaran informesde la situación; y que se inscribieran a cursos de capacitación en adminis-tración de proyectos.

Las demás debilidades de la situación se referían al entorno físico.El espacio abierto donde la mayoría de las personas se reunían no erapropicio para la eficacia del trabajo en equipo destinado a iniciativas. Lafalta de salas de juntas complicó el problema. Los equipos se percataronde que en sus estaciones de trabajo estaban expuestos a continuas dis-trac ciones. Con frecuencia se realizaban reuniones improvisadas en lacafetería para hablar acerca de los proyectos.

El remedio consistió en asignar un espacio específico para trabajaren las iniciativas. Esa área, llamada proyectolandia, contaba con

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escritorios reservados específicamente para las personas que desearan realizar trabajo de proyectos al margen de las distracciones del entornode su trabajo diario. Las salas de reunión están reservadas para proyectos.El eje de proyectolandia es la oficina de proyectos, que se encarga debrindar apoyo y controlar toda la actividad en torno a los proyectos,como se mencionó en el capítulo 4. Si bien es cierto que el espacio físicopuede parecer un asunto menor, los que contribuían a las iniciativasencontraron sumamente útil el hecho de contar con un lugar dondepudieran concentrarse en el trabajo correspondiente a los proyectos.Tal como lo comentó un miembro de equipo, fue un paso “liberador yproductivo”.

Los últimos elementos del sistema de desempeño que abordamosfueron las áreas de alto impacto correspondientes a la retroalimentacióny las consecuencias. El director ejecutivo reconoció el notable logro enmateria de proyectos con un sistema de incentivo similar al programade recompensas del proyecto descrito con anterioridad. Sin embargo, elverdadero desafío consistió en incorporar el éxito del proyecto al sis-tema vigente de retroalimentación y recompensas sin comprometer lasoperaciones del trabajo cotidiano.

Esta organización, como muchas otras, había tenido poco éxito en susintentos de alinear las metas de proyectos con los objetivos anuales. ¿Porqué? Porque, a diferencia de la mayoría de las medidas que se usabanpara juzgar el desempeño de las personas, como el volumen de ventasy la tasa de producción, las medidas del proyecto no encajaban bienen la revisión anual del desempeño. En general, no era fácil anualizarlas iniciativas; muchas de ellas abarcaban un periodo menor de unaño; algunas lo rebasaban. Varios gerentes de proyectos necesitabanmodificar sus objetivos (un gerente denominó a esto “reabastecerse enpleno vuelo”) para alinear las iniciativas con los cambios del ambienteexterno y/o con las prioridades internas. En consecuencia, el desempeñoen los proyectos no se reflejaba en las evaluaciones del desempeño. Porlo tanto, la gente estaba dedicando una parte considerable de su energíaa actividades que no influían en su retroalimentación, sus aumentos desalario, sus bonos o la posibilidad de lograr un ascenso.

Nosotros introdujimos un proceso para el establecimiento y la evalua-ción de objetivos que satisface las necesidades de un entorno de proyectosen rápido cambio, sin abrumar las metas operacionales ni hacer que éstaspasen a segundo plano. En el nivel macro, el sistema no incluye metas deproyecto específicas. Las clasificaciones del desempeño para proyectos


individuales son la suma de las revisiones del desempeño realizadaspor los GP y los patrocinadores en los hitos del proyecto apropiados.

El proceso se realiza en los siguientes pasos:

1. Durante la fase de definición de iniciativas, un GP se reúne con cadauno de los miembros del equipo para establecer objetivos. En esareunión, el GP y el miembro del equipo se ponen de acuerdo sobrecontribuciones para proyectos específicos y sobre el plan de desarrollo,oque se basa en el perfil de competencia que hemos descrito con ante-rioridad.

2. A intervalos apropiados a lo largo del proyecto y como un aspectoformal del cierre del mismo, los GP evalúan ambas dimensiones deldesempeño individual. El resultado de esta evaluación se expresa pormedio de un puntaje porcentual, el cual es enviado a los gerentes delínea de cada individuo para que lo incluyan en la evaluación generalde éste.

3. Cuando desarrollan los objetivos individuales para el año, los geren-tes y los empleados llegan a un consenso sobre la proporción dela calificación que deberá basarse en el desempeño en el trabajocotidiano y la proporción que habrá de basarse en las contribucionesa proyectos.

4. Durante la revisión del desempeño al final del año, los gerentes delas distintas funciones evalúan a los individuos en términos de susobjetivos en el trabajo diario, con el cual suelen tener contacto deprimera mano, y su desempeño general en iniciativas que se basanen las revisiones del GP y/o el patrocinador.

Con este sistema de retroalimentación y consecuencias se alcanzanlos siguientes objetivos:

• Las evaluaciones individuales son adaptadas a los papeles específicosde cada individuo.

• Los individuos no son recompensados o castigados en forma inapro-piada por dedicar tiempo a sus actividades cotidianas o a trabajar enproyectos.

• Los individuos no son castigados por trabajar en un proyecto quecambia de dirección a medio camino por razones legítimas y ajenasa su control.

• Las evaluaciones son realizadas por quienes observan más de cercael desempeño de los individuos.

100 IMPLEMENTACIÓN

• Los ejecutivos pueden determinar la inversión que están haciendo enproyectos y —en el nivel individual— el rendimiento que les produceesa inversión. Este logro es muy apreciable en una organizacióndonde el empleado término medio dedica el 50 por ciento de sutiempo a trabajar en proyectos.

FIGURA 5-5 Dos culturas contrastantes en las cuales es preciso implementar estrategias

LA CULTURA ÚNICA DE USTED

Aun cuando el sistema de desempeño es una herramienta genérica, suaplicación al ambiente de usted es única. Es preciso que su cultura deiniciativas esté alineada con su cultura general. Hemos trabajado en laimplementación de estrategias con dos clientes cuyas culturas no podíanhaber sido más diferentes. En la figura 5-5 se ponen de manifiestoalgunas de esas diferencias.

Las dos organizaciones necesitaban implementar estrategias. Ambasreconocían que las iniciativas eran los vehículos para esa implementación.No obstante, el entorno de apoyo a los proyectos en áreas tales como ladeterminación de expectativas y los incentivos debía ser alineado consus respectivas culturas, que no iban a cambiar en un futuro próximoy a las cuales ambas organizaciones consideraban como un motivo deorgullo.

Por ejemplo, examinemos la dimensión de consecuencias del siste-ma de desempeño que quedó establecido para respaldar las iniciativas en cada cultura. La compañía A ofrece incentivos tanto por los resultados como por el uso ejemplar del proceso de administración de proyectos. En la compañía B, los incentivos se dan únicamente por los resultados. En la compañía A, los éxitos del equipo son divulgados

Compañía B: empresa global grande de productos de consumo

Reacia a los procesos

Se siente cómoda al aceptar grandes riesgos

Edi� cada en torno de “campeones” individuales en todos los niveles

Fervientemente antijerárquica

Está en “la onda”

Progresa con la competencia interna

Compañía A: banco regional de dimensiones medianas

Orientada a procesos

Reacia a los riesgos

Orientada a los equipos

Jerárquica

Analítica

Se siente incómoda con la competencia interna


y recompensados. En la compañía B, a los individuos se les distinguey se les felicita. En la compañía A, las interacciones con la alta gerenciason una forma valiosa de reconocimiento. En la compañía B, quienescontribuyen más a las iniciativas son recompensados con viajes ycertificados que pueden canjear por obsequios.

COMENTARIO

Cuando llega el momento de implementar iniciativas estratégicas, nobasta seleccionar los proyectos apropiados y una carga de proyectosque resulte manejable. Tampoco es suficiente que los proyectos seandefinidos y planeados en forma rigurosa. No podemos contentarnos conestar seguros de que cada iniciativa tenga el patrocinador, el gerentede proyecto y los miembros del equipo más apropiados. El éxito de losproyectos depende en alto grado del apoyo que la cultura les brindeo les niegue, según se refleja en las situaciones, los ejecutantes, lasconsecuencias y la retroalimentación que son parte integral del sistemade desempeño.

NOTAS

1. Tom Peters, The Project 50 (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1999).2. Project Management Institute Publications, A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, edición 2000, 2001.e

102 IMPLEMENTACIÓN

6C A P Í T U L O66INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO

103

STRENGTH & TONE (S&T) fabrica una amplia gama de equipo para hacer ejercicio físico que vende en el mercado de artículos para el hogar. El equipo de más alto nivel descendió recientemente de las alturas para presentar una

nueva estrategia. Existen oportunidades de expandir la participación de S&T en el mercado del hogar, sobre todo por medio de nuevos canales de ventas; sin embargo, los ejecutivos concluyeron que la forma más prometedora de alcanzar sus ambiciosas metas de crecimiento consistía en incursionar, por primera vez, en el mercado de las instituciones, el cual incluye centros de acondicionamiento físico, escuelas, hoteles, cárceles y equipos deportivos profesionales. Esta estrategia ha dado lugar a gran variedad de iniciativas sobre investigación y análisis com-petitivo de mercados, el éxito de las cuales determinará si la estrategia es factible y, en caso afirmativo, si es posible implementarla con éxito.

S&T ha producido resultados financieros sólidos; nadie la supera en eficiencia y eficacia operacionales, sin embargo está lejos de ser ejemplar en su desempeño en materia de proyectos. Lanzan con gran fanfarria y apoyo ejecutivo iniciativas de todo tipo —de mercadotecnia, de desarrollo y comercialización de productos, de mejoramiento de procesos, de cambio de estructuras, de instalación de sistemas—, pero con demasiada frecuencia éstas no logran alcanzar sus objetivos a tiempo y dentro del presupuesto.

104 IMPLEMENTACIÓN

A diferencia de lo que ocurre en muchas otras organizaciones, los proyectosde S&T no son sacrificados en el altar del cambio de prioridades o de los lapsos deatención breves; tampoco son abandonados porque no tengan sentido o carezcande financiación suficiente. Los ejecutivos de S&T han concluido que la razón delfracaso de los proyectos reside de alguna manera en la dimensión humana. Laspersonas que están a cargo de proyectos no entienden lo que se espera de ellas, seles han asignado papeles equivocados, no están bien preparadas para asumir susresponsabilidades y/o no cuentan con las destrezas suficientes.

Si S&T no logra elevar su desempeño en materia de iniciativas al mismonivel de su desempeño operacional, su estrategia de crecimiento seguirá siendoun sueño, con lo cual la compañía perderá fuerza frente a otros que compitencon nichos pequeños de la industria y están luchando por alcanzar siquiera uncrecimiento de un solo dígito.

FIGURA 6-1 Papeles en la iniciativa: un factor crítico para el éxito en laimplementación de estrategias



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


CAPÍTULO 6 INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO 105

¿Cuál es el desafío más significativo al que se enfrentan los altos eje-cutivos que intentan asegurarse de que las iniciativas sean ejecutadas ala perfección? El presidente de uno de nuestros clientes de la industria dela Defensa dio la mejor respuesta: “Lograr que los recursos apropiadossean asignados y liberados. La gente tiene sus ocupaciones cotidianas.Es necesario que estén enfocados y alineados con la iniciativa. La cargade trabajo cambia continuamente. Para las iniciativas se necesita contarcon las mejores personas y éstas ya están de antemano saturadas detrabajo. Es preciso volver a establecer las prioridades.”

Supongamos que usted ya logró establecer el proceso que hemosdescrito. Ya tiene en la mano su “lista de deseos en materia de iniciativas”(capítulo 2). Ya examinó esa lista y asignó niveles de prioridad a losproyectos que ha seleccionado (capítulo 3). Tanto su estructura (capítulo4) como su cultura (5) apoyan ahora el desarrollo de iniciativas. Durantela exposición de cada uno de esos factores de éxito hemos hecho bre-ves referencias a los papeles que deberán ser desempeñados paraque la implementación se lleve a cabo, desde la cartera de iniciativashasta lograr un “trabajo bien hecho”. Ahora que la infraestructura delas iniciativas ha quedado establecida, resulta oportuno examinar esospapeles con mayor detalle (véase la figura 6-1). Piense en los equipos deproyecto como organizaciones deportivas y considere que las personasque contribuyen al éxito de los proyectos desempeñan papeles análogosa los que corresponden a los miembros de dichas organizaciones. Comen-zaremos con los papeles que con mayor probabilidad usted deberádesempeñar.

EL DIRECTOR DEL PROGRAMA: EL DUEÑO DEL EQUIPO

Los intentos de realizar cambios grandes incluyen a menudo una car-tera de iniciativas independientes. Para garantizar la integración ysimplificar la tarea de informar, los ejecutivos agrupan juntos en unprograma varios proyectos del mismo tipo. Aun cuando la definición,los objetivos, las personas que contribuyen a ellos y el marco cronológicode cada proyecto son únicos, todos ayudan a alcanzar la misma metageneral. Por ejemplo, es posible que usted tenga varias iniciativas quese beneficiarían al ser agrupadas en un programa de subcontrataciones.Otras pueden encontrar su lugar natural en un programa de construcciónde marca/posicionamiento/mercadotecnia. Para asegurarse de que losdistintos proyectos se combinen bien, le recomendamos que designe aun ejecutivo como director del programa.

106 IMPLEMENTACIÓN

Por ejemplo, el equipo ejecutivo de Strength & Tone, la compañía descrita alinicio de este capítulo, ha formulado y validado su nueva estrategia y ya está listopara implementarla. La vicepresidenta ejecutiva de desarrollo de negocios haasumido la dirección del programa. En este papel, ella supervisa el plan maestroestratégico del proyecto en general. Ese plan contiene una iniciativa enfocadaa salir de las líneas de productos a base de videos sobre pesas y otros tipos deejercicios físicos en el hogar, que son de márgenes bajos; otra iniciativa con la quese intenta entrar al mercado escolar y una tercera sobre la adquisición de unacompañía que aporte inteligencia de mercado y talento de ingeniería a S&T. Cadauno de esos proyectos tiene su propio patrocinador, gerente de proyecto y equipo.El director del programa es, en efecto, el funcionario a cargo de la implementaciónde estrategias que se asegura de que todos los proyectos relacionados con el éxito enla implementación de la estrategia de negocios hayan sido definidos e integradosen un plan de ataque bien enfocado.

Preguntamos a uno de nuestros clientes de estrategias, el presidentede una cadena de venta directa al público, cuál era su mayor desafíoen materia de ejecución de iniciativas. Él respondió: “No es suficiente

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contar con gerentes de proyecto hábiles. He observado que necesito auna sola persona para que controle todos los proyectos estratégicos. Esaresponsabilidad la asigné a mi funcionario administrativo principal. Esolo obliga a apartarse de algunos de sus deberes cotidianos, pero vale lapena hacerlo así.”

EL PATROCINADOR DEL PROYECTO: EL GERENTE GENERAL DEL EQUIPO

Como ejecutivo, el papel que usted más probablemente habrá de desem-peñar es el de patrocinador de proyectos. Para las iniciativas que tienenun impacto significativo sobre la organización, el patrocinador sueleser extraído de las filas del equipo ejecutivo. Cuando un proyecto tieneun efecto más moderado, se selecciona un gerente de nivel inferior.En cualquier caso, el patrocinador de un proyecto es alguien con “lacamiseta bien puesta”, alguien que tiene un interés apasionado en el éxitodel proyecto y está dispuesto a respaldar esa pasión con su sentido deresponsabilidad. Si una iniciativa “pertenece” a alguna entidad organi-zacional, como una unidad de negocios, una línea de productos, undepartamento o un país, el patrocinador es de ordinario la persona queestá a cargo de ese aspecto del negocio. Si una iniciativa es de caráctertransfuncional, el patrocinador suele ser el ejecutivo más dedicado y elque tiene más intereses en juego. Un patrocinador:


• Forja y expresa la visión de la iniciativa. La visión es la meta supremadel proyecto. Es una aspiración factible; conecta el proyecto, por muyhumilde que sea, con la estrategia de la empresa. Por ejemplo:

• “Establecer un departamento de servicio al cliente que sea elprimero en su género.”

• “Reducir a seis meses el tiempo de desarrollo de productos.”

• “Llegar a ser el jugador número dos en el mercado de China.”

Esta visión representa a menudo el elemento central de la declaracióndel proyecto que será analizada en el apéndice A.

• Provee el liderazgo para el proyecto. Como sucede con el liderazgoen otras áreas de la empresa, este papel incluye la movilización, lainfusión de energía, la provisión de contexto y conexiones con otrasiniciativas, la capacitación, la comunicación y la motivación.

• Garantiza que los recursos sean dedicados al proyecto en la calidady cantidad apropiadas. La dimensión inicial de este papel incluyeliberar a las personas y el dinero que se requieren para el éxito delproyecto. Su papel constante consiste en resolver los problemas derecursos de acuerdo con los cambios de prioridades, la evolución de las necesidades del proyecto y las demandas de otros que re-quieren de las personas y los fondos del proyecto.

• Elimina los obstáculos al proyecto no relacionados con recursos,como las restricciones en términos de políticas, la falta de apoyo delos grupos de interés claves y los conflictos con otras iniciativas uoperaciones en marcha.

• Provee recompensas por el buen desempeño en el proyecto. Esas re-compensas a menudo no son tangibles; pueden incluir expresionesde agradecimiento, un reconocimiento público, visibilidad en losniveles ejecutivos, autonomía o asignaciones que implican un reto.Además de acentuar los aspectos positivos, el patrocinador debeeliminar los negativos. Los gerentes de proyecto y los miembrosdel equipo no deben ser castigados (es decir, por el gerente o suscompañeros de su trabajo cotidiano) por dedicar su tiempo y talentoal éxito de un proyecto. Las recompensas son una dimensión clave dela cultura de excelencia en materia de iniciativas que fue analizadaen el capítulo 5.

108 IMPLEMENTACIÓN

• Hace las veces de vocero y conciencia del proyecto en el equipo ejecutivo.El patrocinador se asegura de que el proyecto reciba el tiempo ylos talentos que merece dentro de la agenda ejecutiva. Un aspectodel papel del gerente del proyecto consiste en gestionar reunionesejecutivas periódicas, como se describirá en los párrafos siguientes ydespués en el capítulo 8.

Como cualquier gerente general eficiente de un equipo deportivo,el patrocinador se abstiene de asumir el papel de “líder de campo” tác-tico, pues éste debe desempeñarlo el gerente de proyecto, cuyo perfildescribiremos más adelante. Las únicas excepciones son las iniciativasestratégicas que comprometen a la compañía o intentan evitar que secorran demasiados riesgos, en cuyo caso el patrocinador puede actuartambién como gerente del proyecto.

A continuación presentamos algunos ejemplos de los comportamien-tos de patrocinadores ejemplares con los que hemos tenido el placer detrabajar:

• Una patrocinadora frecuente de iniciativas de mercadotecnia enuna compañía fabricante de bebidas tenía una política atípica, peroeficaz: asumía personalmente la responsabilidad de un “paquete detrabajo” (un componente del plan general del proyecto). A diferenciade algunos ejecutivos que no se sienten cómodos cuando entran enlas trincheras, ella descubrió que eso le permitía mantenerse cercadel mundo real de la ejecución de iniciativas. Además, así se ganó lalealtad y la credibilidad que propiciaba que otras personas hicieranun esfuerzo extra en sus contribuciones para el proyecto.

• Una encuesta sobre las actitudes de los empleados realizada en unbanco europeo mostró que las minorías no consideraban que seles concedieran las mismas oportunidades que a los demás. Estodio lugar a un proyecto sobre la diversidad de alto perfil y elevadasensibilidad. El borrador del plan del proyecto incluyó un conjuntode acciones que abarcaron desde añadir un paso para la revisión dela diversidad en el proceso de comunicaciones corporativas, hastareinstaurar el sistema de planificación de la sucesión en los cargos. Apesar de las presiones para que se apresurara, el patrocinador no sesintió cómodo defendiendo esos pasos sino hasta que se aseguró deestar abordando de raíz la causa del problema. Realizó un análisis quereveló tanto que los empleados insatisfechos estaban concentradosen una división como que las acciones propuestas, aunque bienintencionadas, no habrían atendido la causa del descontento. La


iniciativa fue replanteada para enfocarla hacia la división dondeexistía el problema y hacia la causa del mismo, que era la falta detransparencia en los procesos de remuneración y ascensos.

• Las cosas pequeñas pueden producir una gran diferencia. Un directorejecutivo que patrocinaba personalmente una iniciativa estratégicapidió que a una reunión de revisión asistieran no sólo el gerente delproyecto, sino también los demás miembros del equipo. Antes de lareunión, programó una sesión explicativa donde se mencionaron losnombres de los miembros del equipo y uno o dos datos concretossobre cada uno de ellos. Esta información le permitió alternar perso-nalmente con los miembros del equipo durante el intercambio socialque dispuso antes del inicio de la reunión.

Cuando le preguntaron cuál era su mayor desafío en términos deimplementación de estrategias, el presidente de la firma contratistade la Defensa, mencionado al principio de este capítulo, dijo sin la menorvacilación:

La mayoría de la gente, en todos los niveles, no quiere hacer lascosas en forma diferente. Se resisten al cambio. La estrategiarequiere que las cosas se hagan de modo diferente. Necesitohallar a uno o dos defensores del cambio para que éste puedaproducirse. Lo único que se requiere es un par de personas paraque vendan la idea. La implementación de estrategias es una laborde ventas.

La mejor plataforma para esos abogados del cambio es el papel delpatrocinador.

El patrocinador también puede formar y presidir un equipo guía,cuyos miembros desempeñan los papeles que serán descritos en lasiguiente sección.

EL EQUIPO GUÍA Y/O EL COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN DE CARTERA: JUNTA DIRECTIVA DEL EQUIPO

Una iniciativa de cambio a través de las funciones o de las divisiones,como cuando se intenta integrar una empresa adicional recién adquiridao mejorar el proceso de atención de pedidos en toda la compañía,resulta beneficiada si se cuenta con un equipo guía, que en algunasorganizaciones se llama junta del programa o junta del proyecto. Bajo la

110 IMPLEMENTACIÓN

presidencia del patrocinador, los equipos guía suelen incluir al gerentedel proyecto y al jefe de cada uno de los grupos claves que representana las partes afectadas. Su propósito consiste en:

• Ayudar al patrocinador a establecer la visión y la dirección del pro-yecto.

• Construir el compromiso con el cambio.

• Vigilar el progreso del proyecto y reorientarlo si es necesario.

• Aprobar el paso del proyecto de una fase a la siguiente.

• Asegurarse de que el proyecto reciba el grado de prioridad y los re-cur sos que merece.

• Supervisar la comunicación interna del proyecto.

• Eliminar los conflictos a través de la organización que pudieran com-prometer el éxito del proyecto.

• Asegurarse de que el proyecto concluya correctamente y se apro-vechen las lecciones aprendidas.

En el nivel corporativo o de la unidad de negocios, el o la director(a)ejecutivo(a) o su equivalente puede presidir un comité de administraciónde cartera integrado por los directores, patrocinadores del programa yotros miembros del equipo ejecutivo. Este equipo desempeña los mis-mos papeles que el equipo guía, pero mediante un conjunto completode programas o proyectos. De la misma manera que el equipo guíafunciona como una junta de directores para la iniciativa, el comité deadministración de cartera es la junta a cargo de todo el conjunto deproyectos. Se asegura de que la cartera en su totalidad esté alineada,integrada y comunicada en torno a las estrategias.

EL GERENTE DE PROYECTO: EL ENTRENADOR DEL EQUIPO

El gerente de proyecto desempeña el papel de entrenador de un equipode baloncesto o de futbol americano y el de director técnico en el beisbolo en el futbol. Todos los proyectos, pequeños o grandes, a corto o a largoplazo, deben tener un gerente de proyecto (GP) que desarrolle el plan deP

juego y guíe al equipo a la victoria. Los papeles del GP son:

• Planificador/controlador del calendario.

• Estimador/coordinador de recursos.


• Gerente de logística.

• Administrador de riesgos.

• Supervisor.

• Facilitador.

• Porrista, animador.

• Administrador del cambio.

• Gerente de personal/desempeño.

• Proveedor de métodos/herramientas (automatizadas y manuales).

• Documentador.

• Actualizador.

• Comunicador (hacia arriba, abajo y lateralmente).

• Centro de intercambio de información.

Aunque esto rara vez aparece en la descripción formal de susresponsabilidades, la mayoría de los GP desempeñan también estospapeles:

• Conciencia.

• Motivador.

• Padre/madre confesor(a).

• Trasportador de materiales.

• Localizador de fallas en el software.

• Chivo expiatorio.

• Suplente del ejecutivo.

El grado en que el ejecutivo brinde su apoyo, la capacidad de losmiembros del equipo y el grado en que la financiación sea adecuada sonfactores determinantes para el éxito de un proyecto; sin embargo, lasfortalezas en esas áreas no pueden compensar la debilidad de un GP. PorPP

otra parte, un GP fuerte puede ocuparse de que se cubran las brechas enmateria de liderazgo y de recursos.

Entre los criterios para la selección de un GP figuran los siguientes:

• Experiencia en la administración de proyectos.

• Dominio del proceso y las herramientas para la administración deproyectos (véanse el capítulo 7 y el apéndice A).

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• Posibilidad de dedicar el tiempo necesario para el éxito del proyecto

• Atención a los detalles.

• Obsesión por el logro de objetivos a tiempo y dentro del presu-puesto.

• Habilidad para comunicarse, tanto oralmente como por escrito.

• Habilidades y experiencia para dirigir a la gente e influir en ella,incluso a los que no dependen directamente de él o de ella.

• Habilidad para hacer malabarismos con varias responsabilidades ala vez.

• Flexibilidad.

• Tenacidad.

• Paciencia.

Los GP pueden o no poseer lo que llamamos “contenido”, es decir,experiencia o pericia en las actividades específicas de un proyecto. Esposible que el cambio les afecte o no; sin embargo, si resultan demasiadoafectados por el resultado, su objetividad puede verse comprometida.

En un proyecto importante, el GP puede supervisar a gerentes desubproyectos, los cuales desempeñan los papeles enumerados anterior-mente para uno de los componentes del proyecto general. Los sub-GP

son el equivalente de los coordinadores ofensivos y defensivos del futbolamericano o los entrenadores de pases y patadas en el rugby.

Un conjunto de proyectos que forman parte del mismo programa,como cuando se intenta entrar en un nuevo mercado o instalar un sistemade información que abarque toda la empresa, puede requerir un direc-tor de programa que se desempeñe como gerente para todo el proyectoy coordine las interfaces entre los proyectos individuales comprendidosen esa iniciativa. Ese papel ya ha sido descrito con anterioridad.

Es posible que desee alentar gerentes de proyecto de tiempo completo,o que los necesite, y que quienes sean asignados a proyectos cuyo impac-to es particularmente elevado se sometan al riguroso proceso de sercertificados por el Project Management Institute como profesionales dela administración de proyectos.1 No debe sorprenderle el hecho de queexista un programa de certificación para gerentes de proyecto. Así comoel volumen de la actividad en materia de iniciativas ha aumentado, lagerencia de proyectos ha evolucionado de un simple papel a una profe-sión; en Estados Unidos, 4.5 millones de personas —el 3.3 por cientode los individuos empleados— consideran que la administración de


proyectos es su vocación; en el resto del mundo, más de 12 millones depersonas se dedican a esa profesión. Una compleja y creciente colecciónde obras escritas por expertos y de herramientas está siendo codificadaen el Project Management Body of Knowledge.2

EL EQUIPO DEL PROYECTO: LOS JUGADORES

Un equipo de proyecto puede estar formado por tan sólo tres miembrosde tiempo parcial. Un proyecto masivo con un gran número de sub-proyectos (la respuesta ante una advertencia de cumplimiento decarácter regulatorio o el lanzamiento de un nuevo producto importantenos vienen a la mente a este respecto) puede tener un equipo integradopor docenas de miembros, muchos de los cuales deberán trabajar tiempocompleto.

Cada uno de los miembros del equipo del proyecto —por sí soloo como parte de un grupo— produce o aporta uno o varios de loselementos o “paquetes de trabajo” del proyecto. Sus tareas puedenser tan diversas como cabildear en el Congreso, escribir programasde computación, contratar a los contratistas, negociar préstamos omover gabinetes de archivo. Algunos criterios para la selección de losmiembros del equipo del proyecto son:

• Dominio técnico del área a la cual se le asigna.

• Capacidad para dedicar el tiempo necesario a fin de realizar untrabajo ejemplar.

• Destreza y experiencia en el trabajo en equipo, a menudo a través delíneas organizacionales.

• Habilidad para cumplir con plazos de entrega, frecuentemente bajoun grado considerable de presiones.

• Flexibilidad.

• Capacidad para atender múltiples responsabilidades a la vez.

Si le parece que esta descripción se asemeja sospechosamente a ladefinición de la gente que todos quieren para cualquier puesto, ha leídousted correctamente.

No es raro que el equipo del proyecto se amplíe para incluir a in-dividuos que no aportan ninguna especialidad técnica, pero cuyaintervención es decisiva para el éxito del proyecto. La participaciónactiva puede generar un apoyo más amplio y profundo del que puede

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desarrollarse por medio de argumentos de ventas convincentes. Laspersonas que sirven de enlaces sindicales, los líderes de opinión y lossupervisores de primera línea corresponden a menudo a esta categoría.

Un equipo eficiente de proyecto contiene no sólo los conocimientosy las habilidades técnicas y la representación funcional adecuados, sinotambién la mezcla correcta de personalidades, estilos y orientacionesintelectuales. Por ejemplo, tal vez desee tener un equipo de proyectopara desarrollo de productos que incluya a un idealista intransigen-te, un pensador altamente creativo, un pesimista según el cual nadadará resultado, un analista siempre atenido a los hechos, alguien concapacidad de síntesis, un implementador con los pies bien plantados enla tierra y un administrador. El desempeño del equipo puede mejorartambién con un buen equilibrio entre distintos tipos de personalidades.Los equipos eficientes usan a menudo el Indicador tipológico de Myers-Briggs3 para garantizar esa diversidad. En equipos de proyecto bienaceitados, se espera que cada individuo haga una aportación, como losque ha ilustrado Meredith Belbin,4 de acuerdo con las necesidades delequipo y las fortalezas individuales.

LA POBLACIÓN OBJETIVO: LOS AFICIONADOS

La población objetivo, llamada a menudo “grupos de interés”, la cons-tituyen las personas sobre quienes la iniciativa tendrá algún impacto. Nosólo son aficionados con una inclinación hacia los proyectos que “ganan”victorias para el equipo de casa, sino los que apuestan considerablementepor el resultado. Por ejemplo,

• En una iniciativa de reestructuración, la población objetivo es lagente cuyas relaciones de rendición de cuentas van a cambiar.

• En una iniciativa para el mejoramiento de procesos de negocios, lapoblación objetivo es la gente que trabajará en el nuevo proceso, haráaportaciones al mismo y recibirá sus resultados.

• En una iniciativa para la instalación de un sistema de computación, lapoblación objetivo la constituyen las personas que usarán el sistemay sus resultados.

• En una iniciativa de reubicación, la población objetivo la componenlas personas que serán reubicadas y las que interactuarán con ellas.

Aun cuando los miembros del equipo del proyecto representan lapoblación objetivo, todo el grupo de interés requiere información acerca


de dicho proyecto. Sin una comunicación regular con la población obje-tivo, la productividad resulta perjudicada, los falsos rumores empiezana generar conclusiones que no se basan en la realidad y las personasclaves adoptan actitudes innecesariamente paranoides.

El éxito del proyecto puede requerir también que la población objetivohaga sus propias aportaciones al equipo del proyecto. Esas aportacionesincluyen información, análisis, asesoría técnica, supresión de obstáculospara la implementación, además de sus inquietudes personales.

LOS FACILITADORES DE LA GERENCIA DEL PROYECTO: LOS ASESORES

Independientemente de la experiencia que tengan en proyectos elpatrocinador, el gerente del proyecto, el equipo del mismo y el director delprograma, la mayoría de los proyectos requieren de la guía de expertosen el proceso de administración de proyectos que será descrito en elapéndice A. Esos individuos prestarán servicio con la misma capacidadque los cintas negras en un programa Six Sigma; en el nivel macro,proveen métodos y herramientas y localizan aquellos proyectos que sehan salido de curso; en el nivel micro, planean y guían las reuniones delproyecto, desafiando y ampliando la capacidad razonadora del equipo,haciendo el papel de la conciencia acerca de las mejores prácticas deadministración para el proyecto, asegurándose de que todos participen,marcando el ritmo y documentando los resultados en el programa desoftware elegido (véase el análisis más adelante en este capítulo). Ellosson los expertos de la organización que saben la forma en que el juegodebe ser jugado.

Un facilitador no proporciona respuestas a las preguntas técnicas queforzosamente se presentan durante un proyecto; por ejemplo, “¿seríaposible automatizar esta actividad en forma eficaz en términos decostos?”, o bien, “¿cuál es la mejor manera de instalar un sistema eficientede manufactura?” Él o ella guía las discusiones, asegurándose de que

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todas las personas que desempeñan los papeles que hemos descritorespondan exitosamente las preguntas correctas mientras resuelvenlos problemas y toman las decisiones. En ese sentido, un facilitador seasemeja más a los sherpas que guían a otras personas en el ascenso dela montaña del proyecto, que a la persona envuelta en un manto colorazafrán que se sienta en la cumbre de la montaña y reparte sabiduría.En las organizaciones que cuentan con una oficina de proyectos como ladescrita en el capítulo 4, los facilitadores pertenecen a ese departamentoo son coordinados por él.

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SOFTWARE: UN MIEMBRO DEL EQUIPO DE TIPO DIFERENTE

En los proyectos hay un papel más, pero lo desempeña un “qué” y noun “quién”: el software para la administración del proyecto. La buenanoticia es que el software puede hacer contribuciones significativas aldespliegue de las iniciativas; la mala es que no puede hacerlo todo. Unpatrocinador o un gerente de proyecto no puede delegar sus funcionesadministrativas a un programa de software, de la misma manera queel entrenador de un equipo deportivo no puede esperar que unas basesde datos sólidas y sistemas expertos automatizados le digan lo quedebe hacer en todas las situaciones de un partido. El software para laadministración de proyectos puede

• Documentar, dar formato y exhibir las relaciones entre los distintospasos de un proyecto.

• Poner de manifiesto la ruta crítica de los pasos de un proyecto.

• Mostrar los recursos necesarios en cada una de las etapas de unproyecto.

• Mostrar los planes y el estado de un proyecto de una manera amigablepara el usuario.

• Acelerar la comunicación por medio de proyecciones l cd, fotocopiasddo documentos adjuntos de correo electrónico.

• Atraer la atención hacia los excesos y los cuellos de botella que sepresentan en un proyecto.

• Facilitar la tarea de modificar el plan del proyecto y actualizar elestado a medida que surgen nuevas informaciones o circunstanciasy el proyecto sigue su curso.

El software para la administración de proyectos no puede

• Decirle a usted si los pasos del proyecto están incompletos, han sidomal definidos o se han ordenado en una secuencia ilógica.

• Evaluar la calidad con la cual se lleva a cabo una actividad.

• Tomar decisiones acerca de la utilización de recursos, las prioridadeso las interfaces.

• Administrar el elemento humano para el éxito de un proyecto.

• Resolver las cuestiones referentes al proyecto.

El software para la administración de proyectos ofrece los mismosbeneficios y tiene las mismas limitaciones que otras aplicaciones de


software. De la misma manera que el software para procesamientode textos no redacta por usted las propuestas y el software de hojasde cálculo no toma por usted las decisiones en cuanto al flujo de caja,el software para la administración de proyectos no administra proyec-tos; es una herramienta valiosa, pero no puede sustituir el buen juiciohumano.

PAPELES EN EL PROYECTO: ESTUDIO DE CASO

Trabajamos con una compañía farmacéutica de dimensiones medianasque tenía un historial cuya implementación de iniciativas de cambio serealizaba en forma lenta, costosa y con un nivel disfuncional de luchaspolíticas internas. Para que una iniciativa alcanzara el éxito, debía re-mon tar grandes barreras en términos de procesos y estructuras. Cadaproyecto era una isla y no estaba conectado con ningún plan maestro nicon otros proyectos, aplicaba su propia metodología y tenía un formatoúnico para informar sobre su estado general.

Esta situación atrajo la atención del equipo ejecutivo por buenasrazones: la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sussiglas en inglés) acababa de lanzar la amenaza de que cerraría una plantapor incumplimiento, lo cual generó un buen número de proyectos.Además, la compañía acababa de iniciar o estaba a punto de poneren marcha varios proyectos en los que “lo apostaba todo”, los cualesestaban relacionados con áreas tales como desarrollo y comercializaciónde nuevos fármacos, expansión de la capacidad e instalación de unsistema de computación. Su cartera de proyectos contenía 31, que re-querían la guía y el monitoreo en el nivel ejecutivo.

Dos debilidades persistentes que comprometieron la implementaciónde esta estrategia de la compañía eran la definición de papeles y laejecución. Por ejemplo, había individuos designados como gerentes deproyecto, pero ese papel nunca había sido definido con claridad. Enconsecuencia, se seleccionó a personas que no eran adecuadas para de-sem peñarlo. Más aún, los GP no tenían una certificación clara para ejer-cer la autoridad, sobre todo en los rubros de dirección de personal yadministración de recursos. Ellos no deseaban que se les confiriera máspoder, sino tan sólo comprender qué era exactamente lo que tenían quehacer.

Los proyectos tenían patrocinadores, pero todo mundo los percibíacomo individuos demasiado pasivos; ellos reconocían que eran responsa-bles del resultado de los proyectos, pero no sabían con claridad cuál

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debía ser su contribución a esos resultados. Algunos de ellos estabandemasiado dispuestos a acceder a las solicitudes que se hacían en tornoa los proyectos sin saber siquiera lo que estaban aprobando. Pocos deellos tenían suficiente visión para ver más allá del barullo de la actividaden torno a los proyectos, explorar las variables que influyen en el éxitode los mismos, identificar con actitud proactiva los obstáculos y tomarmedidas para eliminar esos impedimentos.

Para satisfacer su necesidad de una mayor claridad en los papelesy la definición de los mismos, los miembros de la oficina de proyectosdefinieron dichos papeles y capacitaron a las personas para que losdesempeñaran debidamente:

• Un director de programa, que rinde cuentas al director ejecutivo y esresponsable de llevar a cabo con éxito toda la cartera de iniciativasestratégicas. Él o ella es también “propietario(a)” de los procesos, los

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sistemas y las capacidades necesarias para facilitar la realización deesas iniciativas en toda la compañía.

• Patrocinadores de proyectos que, debido a que se concentran en proyectosestratégicos, son altos ejecutivos. Deben responder por la entrega delos beneficios provenientes de los proyectos que les son asignados.Gran parte de su papel consiste en guiar, brindar apoyo y abrirlespaso a sus gerentes de proyecto.

• Gerentes de proyectos, cuya responsabilidad consiste en cerciorarsede que los proyectos estén debidamente definidos, que hayan sidobien planeados y que su implementación sea eficiente. Su desempeñose mide en función del desempeño del proyecto (sus resultados), elcalendario establecido y las metas presupuestarias.

• Miembros del equipo del proyecto que producen los elementos disponiblesdel proyecto.

• “Cintas negras” del proyecto, que son los expertos que intervienen oen el proceso de administración del proyecto como se describe en el apéndice A. Su papel consiste en apoyar proyectos complejos ayudando a los gerentes de proyectos a planear, administrar a los grupos de interés, negociar la obtención de recursos y resolver cuestiones; además, facilitan las actividades gracias a las cuales el proyecto se mantiene o vuelve a estar dentro de sus debidos cauces.

El equipo ejecutivo instituyó también dos grupos formales parala toma de decisiones, los cuales son responsables de ejercer el nivel


apropiado de gobierno sobre los proyectos, los programas y la cartera enconjunto. Esos grupos son:

• Juntas de proyectos y programas para cada uno de los proyectos yprogramas importantes o para familias de proyectos relacionadosentre sí. Esas juntas revisan y aprueban los planes en cada etapa deun proyecto y autorizan el paso del mismo de una etapa a la siguiente.Además, proporcionan a los gerentes de proyecto todo el apoyo quenecesitan para llevar a cabo los proyectos, a fin de asegurarse deque éstos sean terminados debidamente y para garantizar que losresultados se evalúen y comuniquen en forma apropiada. Cada juntaincluye al patrocinador del proyecto, el gerente del mismo (que deordinario es un alto representante de la función que será más afectadapor el cambio) y a menudo también un representante de la poblaciónobjetivo.

• Un comité de administración de cartera cuyo papel consiste en asegurarsede que todos los proyectos incluidos en la cartera se mantenganalineados con las metas estratégicas y operacionales, que cuentencon recursos en la calidad y cantidad requeridas para entregar losresultados convenidos, que estén patrocinados y administrados coneficacia y tengan los niveles y métodos de comunicación apropiados.Este comité, presidido por el director ejecutivo, está constituidopor el director del programa y algunos de los patrocinadoresclaves de proyectos. Actúa como la conciencia y el guardián de laimplementación estratégica.

Aun cuando el volumen y la importancia de las iniciativas estraté-gicas de esa compañía la justificaron por amplio margen, esta infraes-tructura de papeles puede ser excesivamente burocrática para lasnecesidades de usted. El requisito clave en todas las organizaciones—independientemente de la cantidad o complejidad de la actividadde las iniciativas— es que se desempeñe cada uno de esos papeles.Será estupendo que, sin necesidad de establecer nuevos comités, lasiniciativas logren recibir el apoyo y las contribuciones que requieren,considerando que quienes las realizan son personas que tienen múltiplesocupaciones.

UNA PALABRA ACERCA DE LA ESTRUCTURA

No es suficiente que esos papeles se definan con claridad y se asignen demanera apropiada; la estructura organizacional dentro de la cual trabajan

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las personas puede ayudarlas o constituir un obstáculo para ellas. Enorganizaciones que realizan otros trabajos además de los proyectos, laestructura tiene una influencia importante en las interacciones entrelas actividades destinadas a proyectos y las operaciones cotidianas. Lanecesidad de construir una estructura que respalde los proyectos, con laposible inclusión de una oficina de proyectos que coordine todo el trabajoa ese respecto, es un tema tan importante que le hemos dedicado elcapítulo 4.

SUS PAPELES

Cualquiera que sea la estructura que haya instituido, hay ciertas contri-buciones para el éxito de un proyecto que sólo pueden ser aportadaspor usted y sus compañeros ejecutivos. Sólo en forma ocasional serágerente de proyecto y rara vez será miembro del equipo del proyecto;Sin embargo, desempeña siete papeles decisivos:

• Iniciador de proyectos. Con base en su perspectiva única y panorámicade las necesidades de la organización, crea proyectos estratégicos yoperacionales.

• Señalador de prioridades en materia de proyectos. Usted deseará evitarel síndrome de “morder un bocado más grande de lo que puedecomer”. En forma individual (para su área) y como miembro delequipo de más alto nivel (para la empresa en conjunto), se asegurade que la organización no emprenda más proyectos de los que escapaz de manejar y que en los proyectos que ya estén en marchase implemente la estrategia y se aborden las cuestiones tácticas másdecisivas para la empresa. (Véase el capítulo 3.)

• Integrador de programa. Cuando el alcance, el impacto y la diversidadde un cambio garantizan la presencia de un director de programa,ese papel debe desempeñarlo un ejecutivo.

• Defensor del proyecto. Éste es el papel de patrocinador descrito conanterioridad.

• Proveedor de recursos para los proyectos. Se asegura de que los proyectoscuenten con el personal y el financiamiento apropiados.

• Creador de un sistema de apoyo para los proyectos. Usted instaura laestructura de la organización (descrita en el capítulo 4) y la culturade la misma (los sistemas de expectativas y recompensas descritosen el capítulo 5) que promuevan el éxito de los proyectos.


• Jefe del proceso. Si bien es cierto que no necesita sumergirse en losdistintos pasos de un proceso en la administración de iniciativas,como el que se describe en el apéndice A, debe asegurarse de que sehayan establecido un lenguaje y una aproximación en común. Esetema será abordado en el capítulo 7.

COMENTARIO

Cada uno de los papeles es un elemento determinante en el plan dejuego para la implementación de la estrategia. Un equipo que cuentecon jugadores talentosos y un entrenador débil —es decir, el gerentedel proyecto— rara vez podrá ganar. Inversamente, un entrenador oentrenadora ejemplar tendrá como límite el talento de sus jugadores,es decir, los miembros del equipo del proyecto. Si el gerente general (elpatrocinador del proyecto) carece de visión, provee un apoyo mínimoo interfiere, el equipo no desarrollará todo su potencial. Además,cualquiera que sea su récord de triunfos y derrotas, quienes finalmentedeterminan el éxito o el fracaso del equipo son los aficionados (lapoblación objetivo).

NOTAS

1. Véase el proceso de certificación en la sección sobre ProfessionalCertifications en www.pmi.org.

2. Project Management Institute Publications, A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge: 2000 Edition, 2001.

3. Otto Kroeger y Janet Thuesen, Type Talk: The Sixteen Personality TypesThat Influence How We Live, Love, and Work (Nueva York: Delacorte,k1988).

4. R. Meredith Belbin, Team Roles at Work (Oxford: ButterworthkHeinemann, 1993).

www.pmi.org.

7C A P Í T U L O77USO DE UNPROCESO COMÚN PARAADMINISTRAR INICIATIVAS

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JEANNE STRICKLAND SE SIENTE FRUSTRADAJJ . Dueña mayoritaria y presidente de Strickland Dairy, Jeanne comprende que su compañía ha crecido hasta un JJpunto en que ya no puede ser administrada por un grupo de confidentes con JJ

quienes puede reunirse en torno a una mesa, avisándoles con sólo media horaJJde anticipación. La mayoría de las personas que trabajaban con el padre de Jeanne en los primeros días de la industria láctea se han retirado ya y su lugar lo ha ocupado un nuevo tipo de gerentes jóvenes, impacientes e instruidos en cuestiones de negocios. Strickland tiene ahora granjas agrícolas, instalaciones de procesamiento y centros de distribución en varios estados. Su línea de productos se ha expandido más allá de la leche y el queso para incluir una amplia variedad de productos lácteos y de soya. Entre sus grupos de clientes figuran no sólo tiendas de comestibles, sino también centros de venta de comida rápida, tiendas de alimentos naturales y las cafeterías establecidas dentro de varias compañías.

Jeanne está complacida con la magnitud y el ritmo del cambio que se ha producido; su frustración proviene de un efecto colateral de esa evolución: la comunicación se ha vuelto ineficaz e ineficiente. Ella y su equipo usan el correo electrónico y el correo de voz. Se reúnen —personalmente, en conferencias telefónicas e incluso mediante videoconferencias— cada vez que es necesario sostener un diálogo en tiempo real. Sin embargo, sus intercambios de opiniones son poco concretos, repetitivos y no son fructíferos.

Esas deficiencias son especialmente obvias cuando las comunicaciones se refieren a proyectos especiales. Strickland tiene plantillas estándar para informar

124 IMPLEMENTACIÓN

sobre las operaciones diarias y localizar las fallas. Sin embargo, las reunionessobre sus proyectos son como serían las de las Naciones Unidas si no hubieratraductores. En cualquier momento de la discusión, una persona está describiendola intención de un proyecto, otra trata de bosquejar las acciones a realizar,alguien más habla acerca de los riesgos y el otro está centrado en los recursos.Esta comunicación cruzada hace que las reuniones en torno a los proyectos seanineficientes y desagradables. Además, Jeanne y su equipo ejecutivo —y tambiénel personal de niveles inferiores— salen con frecuencia de las reuniones paratomar decisiones y señalar el estado de las iniciativas, murmurando: “¿Acasoesta reunión no fue idéntica a la del mes pasado?” Desde cualquier parámetroobjetivo, Strickland Dairy no obtendría puntajes altos ni por el éxito ni por laeficiencia de sus proyectos. Jeanne no comprende por qué la planificación y eldesarrollo de los proyectos no están tan bien enfocados ni son tan eficaces comosus procesos de negocios y de localización de fallas.

LA NECESIDAD DE UN IDIOMA COMÚN

Jeanne Strickland necesita un enfoque sólido y amigable con el usuariopara la administración de iniciativas; necesita consistencia en el modo depensar de las personas en materia de proyectos. Ya sea una metodología,un proceso, un protocolo, una plantilla o un juego de herramientas,Strickland necesita un idioma común (véase la figura 7-1).

El idioma es el principio organizador del pensamiento y constituyela estructura para el discurso. Si una organización aborda sus mayoresdesafíos —y ningún desafío es más formidable que implementar unaestrategia— con un idioma y un enfoque en común, aumentará susprobabilidades de éxito.

¿Está su organización poblada por una gran diversidad de enfoques dela administración de proyectos, ya sea adquiridos o creados dentro de laempresa, y cada uno de ellos tiene su propio marco de referencia, léxico,nivel de eficiencia y propiedad? Si es así, usted no está solo. Establecerun proceso unificado en toda su organización —una lingua franca parala implementación de estrategias— reditúa muchos beneficios, entreellos los siguientes:

• El establecimiento de una disciplina de administración de iniciativascon la cual se garantice que todos los pasos esenciales se lleven acabo en cada proyecto.

• La habilitación a los gerentes de proyectos y a los miembros de equi-pos de proyectos, en todas las funciones y regiones, para que sigan

CAPÍTULO 7 USO DE UN PROCESO COMÚN PARA ADMINISTRAR INICIATIVAS 125

los mismos pasos y usen los mismos términos, mejorando así laeficiencia y facilitando la comunicación.

• La simplificación y estandarización de los informes sobre iniciativaspara los ejecutivos y gerentes, quienes necesitan supervisar los progre-sos y tomar decisiones en términos de dirección.

FIGURA 7-1 El proceso de administración de iniciativas: un factor crítico para el éxito en la implementación de estrategias



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


126 IMPLEMENTACIÓN

SELECCIÓN DE UN PROCESO COMÚN

¿Por qué reinventar la rueda? Sería muy natural identificar la función ola especie de proyecto que ha tenido más éxito, como los proyectos parareducción de costos en manufacturas, las iniciativas para el desarrollode productos o los proyectos sobre campañas de mercadotecnia, yreproducir su metodología en todos los sectores de la compañía.Aunque eso pudiera funcionar, tenga cuidado: si el enfoque no fuediseñado teniendo presente una cartera de proyectos de tipo general,puede perjudicar más que beneficiar la ejecución de los mismos.Muchos ejecutivos, eufóricos por el éxito obtenido con la instalaciónde un sistema de tecnología de la información o el lanzamiento deun producto, pierden terreno cuando intentan que el mismo enfoqueutilizado en un proyecto de éxito sea aplicable a iniciativas que noresultan adecuadas para esas técnicas y ese idioma.

Por ejemplo, en una ocasión ayudamos a una institución financieraen la identificación y el establecimiento de prioridades para un conjuntode iniciativas estratégicas. Entonces preguntamos al director del cambio(su papel y su título son tema de otra historia) si se sentía cómodo con lacapacidad de implementación de su organización. “No hay problema”,respondió. “Tenemos un equipo de la oficina de programas o POT (siglasde program office team) que nos muestra el camino. Ellos tienen muchaexperiencia en cuestión de proyectos.”

Pocas semanas después resultó evidente que el programa de cambio no estaba progresando como se esperaba. Entonces se nos pidió que averiguáramos las causas y recomendáramos medidas correctivas. Cuanto más descubríamos acerca del enfoque de esta compañía para el despliegue de proyectos, tanto más claro nos resultaba que las siglas POT (marihuana) T

lo describían muy bien.El POT se estableció inicialmente para producir proyectos de IT,T

y el proceso de la compañía estaba bien diseñado para satisfacer esanecesidad. Sin embargo, la mayoría de las personas no pertenecientesa Sistemas de Información veían ese proceso como una misteriosacaja negra. Los que levantaban la tapa se enfrentaban a plantillas queabrumaban la mente, documentos de control muy áridos para el usuarioy técnicas de información misteriosas. Aunque nadie ponía en duda eléxito de ese proceso en el mundo de la IT, éste no se adaptaba bien aT

otro tipo de proyectos. En consecuencia, las personas ajenas a Sistemasde Información sólo se unían a ese proceso obligatorio mientras susrespectivos departamentos obtenían financiación. A partir de entonces,cada equipo de proyecto desarrollaba y aplicaba su propio proceso.


¿Debería existir un proceso que pueda usarse en todo tipo de proyec-tos? Nuestra respuesta es afirmativa, con esta advertencia: los rasgos encomún deberán consistir en los pasos, la secuencia y las herramientas dedicho proceso. Es posible que la aprobación y el control del proyecto (elcorazón del proceso POT) necesiten ser diferentes en distintos entornos.T

Mientras desarrolla un conjunto de criterios para la selección demetodologías que se adapte a su situación particular, a continuaciónpresentamos algunos atributos que es conveniente buscar en un procesode tipo común:

• Que tenga en su historial el antecedente de haber permitido imple-mentar con éxito iniciativas estratégicas y tácticas.

• Que se adapte a todo tipo de iniciativas (por ejemplo, proyectos de IT,T

proyectos de mercadotecnia, proyectos de desarrollo de productos yproyectos referentes a la estructura de la organización).

• Que satisfaga las necesidades de todas las funciones y ubicacionesgeográficas.

• Que sea lo suficientemente sólido para ser aplicable a proyectos detodos los niveles de complejidad.

• Que sea lo bastante amigable para el usuario como para que puedanutilizarlo personas que no son gerentes de proyecto certificados omiembros frecuentes de equipos de proyecto.

• Que facilite las comunicaciones hacia arriba, abajo y lateralmente. Unaspecto clave de esta comunicación es que provea a los ejecutivos eltipo y nivel de detalle que necesitan para poder conducir las inicia-tivas.

• Que encaje en la cultura de la organización.

DETALLES DEL PROCESO: ¿QUÉ NECESITA SABER?

En su posición de ejecutivo, usted rara vez tendrá que desempeñar lospapeles descritos en el capítulo 6, ya sea de gerente de proyecto o demiembro del equipo de un proyecto. Por lo tanto, es posible que no necesite enmarañarse en los vericuetos de los aspectos técnicos conteni-dos en el juego de herramientas para la administración de iniciativas.Después de todo, en su nivel tal vez tenga poca necesidad de familiari-zarse con las modalidades alternativas de la estructura pormenorizada

128 IMPLEMENTACIÓN

del trabajo o con las ventajas y desventajas del estudio de los componentesde un producto; sin embargo, sí necesitará lo siguiente:

• Asegurarse de que sus gerentes de proyecto estén empleando métodoscomunes prácticos, debidamente comprobados y estructurados.

• Tener suficiente conocimiento del proceso para responder de manerainteligente cuando se le presente alguna recomendación dentro de sumarco de referencia y utilizando las herramientas del mismo.

• Ir a la vanguardia durante los primeros pasos del proceso, que escuando se establece la dirección del proyecto.

El grado de detalle que necesite conocer es una de las dimensiones desu estilo ejecutivo. Si se siente cómodo sabiendo que hemos desarrolladoun proceso de administración de iniciativas que satisface los criterios antesmencionados, con este capítulo deberá bastarle; en cambio, si desea exa-minar todos los pasos de ese proceso y conocer un ejemplo completo desu aplicación, será conveniente que vea el apéndice A.

A diferencia de la administración de personas, la solución deconflictos y la transformación de la cultura, la administración de iniciativastiene una reserva oficial de normas y prácticas, es decir, el Cuerpo deConocimientos de la Gerencia de Proyectos, conocido comúnmentecomo el PMBOK.1 El proceso que se describe en el apéndice A se ajustaa esta norma.

PRESENTACIÓN DE UN PROCESO PARA REALIZAR INICIATIVASESTRATÉGICAS: ESTUDIO DE CASO

Trabajamos con el equipo de más alto nivel de una compañía fabricante deproductos de consumo que deseaba identificar y establecer prioridadesdentro de su cartera de proyectos. Esos ejecutivos se sentían muy tran-qui los sabiendo que este conjunto de iniciativas —que se enfocabandesproporcionadamente al desarrollo de productos y mercadotecnia—implementarían la estrategia que acababan de formular. Sin embargo,no se sentían del todo tranquilos con su capacidad para ponerlo enejecución. El director ejecutivo dijo: “Aquí no tenemos un buen procesopara la administración de proyectos. En el mejor de los casos, se memantiene verbalmente al tanto de los progresos del proyecto; en el peor,sólo me recuerdan que existe un proyecto cuando se necesita financiaciónadicional. Los únicos planes de proyecto que llego a ver son los que


presentan los consultores.”El equipo concluyó que la disciplina de la administración de iniciativas

suprimiría en buena medida su escepticismo en torno a la capacidadde la organización para implementar su estrategia. Entonces se solicitónuestra ayuda para desarrollar el proceso y las plantillas apropiadas.

Lo primero que hicimos fue identificar los métodos que se estabanempleando en ese momento. Descubrimos que algunos individuos deldepartamento de sistemas de información aplicaban una metodologíaconocida como Método Estructurado de Análisis y Diseño de Sistemas.En la mayoría de los proyectos para desarrollo de nuevos productos seempleaba otro protocolo, llamado PRINCE2, cuyos resultados fluctuabanentre medianamente exitosos y del todo vergonzosos. Un ejemplo de estoúltimo pudo percibirse en fecha reciente en la presentación de un nuevoproducto; un costoso estudio de investigación de mercado para mostrarel grado de canibalización que éste provocaría se completó nada menosque dos meses después de la fecha de lanzamiento del nuevo producto.Una administración de iniciativas eficiente hubiera permitido realizar lainvestigación a tiempo o retrasado el lanzamiento hasta que se analizaranlos hallazgos de aquélla. El grado significativo de canibalización que elestudio predijo tuvo lugar, en efecto; si los ejecutivos lo hubieran sabido,habrían optado por reconfigurar el producto, retrasar el lanzamiento,emprender iniciativas para comprar el viejo producto o abortar dicholanzamiento.

Fuera de los proyectos sobre sistemas de información y desarrollode productos, no pudimos hallar consistencia en los papeles, lasherramientas o la estructura de la administración de iniciativas. Con dema-siada frecuencia, las reuniones sobre proyectos no eran más que forospara compartir información y quejas.

Provistos de este conocimiento del lamentable estado del entornoexistente para la ejecución de iniciativas, comenzamos por desarrollarun proceso capaz de satisfacer las necesidades de la compañía. El primerpaso consistió en establecer fronteras y requisitos. El equipo de más altonivel accedió a que el proceso se desplegara al principio en proyectos deimplementación de estrategias, por lo cual ese conjunto de necesidadesguió el pensamiento de los miembros del equipo durante la formulaciónde estos criterios:

• Proveer el vehículo para la planificación, organización, administra–ción y control de la realización de todos los proyectos necesarios paraimplementar la estrategia en forma rápida y eficiente.

130 IMPLEMENTACIÓN

• Proporcionar a todos los que contribuyen al proyecto una definiciónclara de las expectativas en materia de desempeño y de los pasosespecíficos a seguir.

• Proveer un idioma en común para facilitar la comunicación entretodas las personas afectadas por los proyectos que implican cambiosestratégicos.

• Eliminar las superposiciones y las brechas entre proyectos.

• Facilitar el trabajo a través de distintas líneas departamentales cuandose requiera.

• Lograr que la implementación de estrategias esté siempre en la mente,haciendo que los planes y los progresos alcanzados sean visibles cons-tantemente.

• Permitir la rápida identificación de los supuestos cuya falsedad haya quedado comprobada, induciendo la toma de decisiones sobre posibles retrasos en los proyectos, la redefinición del alcance de los mismos o su cancelación.

• Proporcionar los cimientos sobre los que pueda edificarse la capaci–dad de administración de iniciativas en toda la empresa.

Para satisfacer estos requisitos, el equipo y nosotros desarrollamos elproceso que se resume en la figura 7-2, que es una versión personalizadadel marco de referencia que se presentará en el apéndice A.

Los ejecutivos se comprometieron a no volver a adoptar la posición“por encima de la acción” que tuvieron en el pasado. En consecuencia,discutimos en detalle cuál sería su papel en cada una de las cinco fases,tomamos decisiones al respecto y documentamos los resultados.

En virtud de que el éxito de la estrategia de la compañía dependíaen alto grado de los nuevos productos, elaboramos un proceso para eldesarrollo de productos que fuera consistente con el proceso genérico,pero que incorporara también pasos y controles específicos que sóloeran aplicables a ese conjunto de actividades.

Habiendo desarrollado el “ciclo de vida” de la administración deiniciativas, los ejecutivos comisionaron a un pequeño equipo para quetrabajara con nosotros en la selección de las herramientas que seríanutilizadas en cada uno de los pasos. En ese juego de herramientasfiguraban las siguientes:

• Técnicas de administración del valor en “evalúe la idea”.

• El método de ruta crítica en “establezca la secuencia de entregables”.


• Análisis de problemas potenciales en “proteja el plan”.

• Relaciones de valor devengado en “monitoree el proyecto”.

El equipo de más alto nivel comprendió que en un ambiente hostil nopodría prosperar ni siquiera un proceso de administración de iniciativasrobusto y hecho a la medida. Para maximizar el apoyo:

FIGURA 7-2 Vista instantánea del proceso de administración de iniciativas deuna compañía

Fase de iniciación

Proyecte la idea Evalúe la idea

Defina el proyectoDESEMPEÑO

INICIO FINAL

CO

STOTIEM

PO

Asigne las responsabilidades

Puesta en marchadel proyecto

Cesión del proyecto

Evalúe el desempeño

Compartalos conocimientos

Cierreel pasaporte

Monitoree el proyecto

informe del proyecto

Modifique el proyecto

Resuelva las cuestiones

Haga el calendario

de entregables

Ordene la secuencia

de entregables

Haga el calendariode recursos

Proteja el plan Control depasaporte

Desarrolle los objetivos

Desarrolle la estructura pormenorizada

del trabajo

Identifique los requisitos de recursos

Relaciónelos con las metas de la empresa

Expida el pasaporte

Solicite el pasaporte

Aprobación de la solicitud

Fase de definiciones

Fase de planificación

Fase de ejecución

Fase de cierre

132 IMPLEMENTACIÓN

• El director del programa de alta potencia fue nombrado propietarioformal del proceso y sus méritos se midieron de acuerdo con sudesempeño.

• Todos los que contribuyeron para lograr el éxito del proyecto recibie-ron ca pa citación durante el proceso. Los que tuvieron un papelde carácter práctico recibieron capacitación en la utilización de lasherramientas.

• Las mediciones de los resultados y el estado del proyecto se comple-mentaron con mediciones del uso del proceso. (Ahora a los ejecutivosno sólo les interesaba saber cuál era la situación de las iniciativas,sino también cómo llegaron allí.)

• El sistema de recompensas se reestructuró a fin de proveer incentivospara las contribuciones ejemplares a los proyectos.

COMENTARIO

Un proceso sólido de administración de iniciativas no puede sustituir altalento, la pasión y el trabajo arduo. Sin embargo, el talento, la pasión y eltrabajo arduo que no se encauzan a través de un proceso común tiendena perderse en callejones sin salida, son un desperdicio de recursos yconfunden a quienes tienen necesidad de estar al tanto de la situación.Como se comentó en el capítulo 6, el software para la administración deproyectos puede ser una herramienta valiosa para exhibir y modificarla pormenorización o desglose del trabajo, la secuencia de pasos y loscalendarios de ejecución; sin embargo, no puede sustituir al buen juicio yla interacción que deben presentarse durante ciertas actividades, como lasde establecimiento de objetivos, protección del plan y comunicación delproyecto. Tampoco se ocupa de los desafíos personales que comentamosen el capítulo 5. Para lograr que la gente se comprometa, para resolverconflictos, negociar el uso de recursos y conceder recompensas, se re-quieren habilidades de liderazgo y administración. Esas habilidadesdistinguen a los proyectos estelares de los que terminan por abandonarla carrera o llegan cojeando a la línea de meta.

NOTAS


8C A P Í T U L O88MONITOREODE LAS INICIATIVAS

133

ANGELA BETTINCOURT ENTIENDE cada día mejor cuál es la diferencia entre supapel como ejecutiva y los otros papeles que ha desempeñado en diferentesposiciones durante su ascenso de 20 años a través del escalafón de VMB,B

Ltd., compañía de seguros que ofrece todos los servicios. En virtud de que enfecha reciente fue nombrada vicepresidenta de operaciones, ahora es la directorade operaciones, de facto, de una compañía en la que trabajan 1,500 personasoy tiene ingresos anuales de €200 millones. Ella comprende la necesidad de quesu enfoque se centre en la estrategia y el liderazgo, mas no en las tácticas y laadministración.

Sin embargo, Angela no ha perdido su inclinación por los detalles y no tieneel menor deseo de cambiar ese aspecto de su estilo; aun cuando ha aprendido aresistir el ansia de recurrir a su experiencia para decir a sus subordinados cómodeben hacer sus trabajos, no se siente cómoda cuando toma una decisión sinantes haber comprendido a fondo la situación; más todavía, no está dispuesta aadministrar una empresa a menos que pueda estar en estrecho contacto con lasactividades de cotidianas.

Angela cuenta con sistemas instalados para monitorear las operaciones enmarcha; además de mantenerse al tanto del desempeño financiero, recibe y digiereregularmente información sobre la adquisición y retención de clientes, el tiempode procesamiento de las quejas y su volumen, así como el grado de satisfaccióndel empleado.

134 IMPLEMENTACIÓN

No obstante, un aspecto de los negocios no ha sido incluido en sus informesperiódicos: los proyectos especiales. Las iniciativas enfocadas al mejoramientodel proceso de negocios, la investigación de mercados y el desarrollo de nuevosproductos —todas ellas de importancia fundamental para implementar laestrategia de VMB— consumen cantidades importantes de recursos; sin embargo,no aparecen formalmente en la pantalla de radar de Angela; ella cree que esteaspecto tan decisivo de su misión en la empresa está fuera de su control. Esasiniciativas tienen gerentes de proyecto que de ordinario son capaces de responder cualquier solicitud de información que les haga su jefe. Sin embargo, ella no creeque el conocimiento ejecutivo del estado de las iniciativas estratégicas se debabasar solamente en las preguntas que formule; además, no está muy segura desaber qué preguntas debe hacer.

A diferencia de algunos de sus colegas, Angela no está dispuesta a administrar por excepción. No se siente cómoda con el enfoque que ellos suscriben segúnel cual “si no recibo noticias debo suponer que todo está bien”. Entonces sepreguntaba cómo sería posible incorporar el informe y monitoreo de iniciativasen su supervisión del desempeño de los negocios sin imponer una burocracia quemermara la productividad (véase la figura 8-1).

Si usted cuenta con las personas apropiadas para patrocinar y llevara cabo una iniciativa y tiene un plan de proyecto sólido, entonces puedecentrar su atención en otra cosa, ¿no es verdad? ¡Claro! Y un entrenadorde baloncesto que tiene jugadores de talento en la duela y un buen plande juego puede irse a pescar. En realidad, por muy clara que esté subola de cristal, los cambios imprevistos externos e internos hacen que lamayoría de los proyectos requieran ajustes. Esto nos recuerda un viejoadagio militar: “Un plan de combate sobrevive solamente hasta el primerencuentro con el enemigo.” En este caso, los “enemigos” potencialespueden ser:

• Los clientes, competidores, proveedores, innovadores de tecnología y reguladores, que desgraciadamente tienen sus propias mentalidades.

• Un incidente significativo (lo que uno de nuestros clientes ha deno-minado un “evento digital”) puede hacer que el panorama cambiepor completo; por ejemplo, un ataque terrorista, un tornado, lacaída de un gobierno, una implosión económica, un escándalo engran escala, el retiro de productos por defectos de fabricación, unainnovación tecnológica perturbadora o una demanda cuantiosa conprobabilidades de prosperar.

• Cambios necesarios en las prioridades internas.

CAPÍTULO 8 MONITOREO DE LAS INICIATIVAS 135

FIGURA 8-1 Información y monitoreo de iniciativas: un factor decisivo para el éxito en la implementación de estrategias

• Tareas del proyecto que resultan ser más complejas de lo que se habíaprevisto.

• Pérdida de recursos claves.

Durante los últimos años, muchas organizaciones han desarrollado“Tableros de comando”1 de mediciones que crean una ventana quepermite observar un amplio panorama del desempeño. Admiramos a losejecutivos que miran más allá de las mediciones financieras, que, aunqueson las que cuantifican el éxito final, carecen de ciertos indicadores.Sin embargo, hasta los ejecutivos que desarrollan inteligentemente sustableros de comando tienden a basarse en paneles de instrumentos quereflejan la operación en marcha solamente en ciertas áreas, como laentrega puntual, la retención de clientes, la seguridad y la satisfacción



de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


136 IMPLEMENTACIÓN

del empleado. En esos tableros rara vez se les da una imagen de losrendimientos que obtienen sobre una cada vez mayor inversión eniniciativas.

El patrocinio eficiente de iniciativas no requiere de un determinadoestilo de liderazgo o de dirección. Usted puede ser el tipo de ejecutivoque necesita entender los detalles de una operación y mantenerse cercade ellos; puede cruzar en ciertas ocasiones la línea divisoria y penetraren la microadministración, como lo hace Angela en el escenario con quese inicia este capítulo; o bien, puede ser una persona que se basa en elpanorama general y no se interesa por los detalles, ya que depende deotras personas para que monitoreen y administren los aspectos tácticos.Independientemente de qué tan afecto sea usted al trabajo práctico,deberá esperar que los progresos en los proyectos claves sean visiblespara usted y para otros grupos de interés importantes.

Aun las estrategias que mantienen su curso requieren cambios paraseguir el paso a la dinámica del mercado, la competencia, las regulacionesy la tecnología. En nuestra experiencia, sólo el 30 por ciento de los cambiosestratégicos provienen de las mejoras graduales a las que a menudo sehace referencia como kaizen. Eso hace que el 70 por ciento de la carga delcambio recaiga sobre los hombros de esos proyectos especiales a los quellamamos iniciativas. Si el desempeño en materia de iniciativas no aparece ensu tablero de instrumentos, entonces no está monitoreando —y, por lo tanto, nocontrola— la eficiencia y el ritmo de la implementación de estrategias. Tambiénsus principales mejoras tácticas están en peligro.

Durante todo el ciclo de vida de una iniciativa, sus resultados,actividades, el consumo de recursos y el ritmo deberán ser evidentes.Más aún, cada uno de los proyectos claves debe ser sometido a revisionesperiódicas. Como sucede con un examen físico, el resultado mínimoque puede obtenerse de esas revisiones es averiguar que todo funcionabien. Sin embargo, con frecuencia allí se descubre la necesidad de tomarmedidas para volver a encarrilar un proyecto, infundirle nuevo vigor omodificar su alcance o su dirección.

INFORMACIÓN SOBRE INICIATIVAS: ERRORES A EVITAR

Nos sorprendería mucho que su organización no monitoreara el desem-peño de los proyectos; sin embargo, estará en el caso típico si no se sientecómodo por la falta de rigor del procedimiento, tal como se refleja en elsiguiente diálogo:


PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿Qué tal está funcionandoel proyecto A?”

GERENTE DEL PROYECTO: “Bien.” PATROCINADOR DEL PROYECTO: “Bueno. Avísame si tienes cualquier

problema.”

PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿Y qué tal funciona el proyecto B?” GERENTE DEL PROYECTO: “Estamos un poco atrasados, pero

nos pondremos al corriente en poco tiempo.”

PATROCINADOR DEL PROYECTO: “Bien. Dime si en algo puedo ayudar.”

PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿Qué tal funciona el proyecto C?” GERENTE DEL PROYECTO: “Vamos avanzando, pero se ha

necesitado mucho más tiempo ydinero de lo que estaba proyectado.”

PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿De qué magnitud es el retraso?” GERENTE DEL PROYECTO: “De unos seis meses.” PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¡Caray! ¿Por cuánto se ha rebasado

el presupuesto?” GERENTE DEL PROYECTO: “Eso podré decírtelo más tarde.”

PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿Cómo está funcionando el proyecto D?”

GERENTE DEL PROYECTO: “Está detenido.” PATROCINADOR DEL ROYECTO: “Ésta es la primera vez que escucho

algo así. ¿Cuánto tiempo ha estadoaplazado?”

GERENTE DEL PROYECTO: “Tres meses.” PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿A qué se debe la demora?” GERENTE DEL PROYECTO: “Ha sido eclipsado por otras

prioridades.” PATROCINADOR DEL PROYECTO: “¿Qué prioridades son ésas?” GERENTE DEL PROYECTO: “No lo sé con seguridad” PATROCINADOR DEL PROYECTO: “Yo tampoco”.

Cuando se trata de informes sobre iniciativas, los ejecutivos necesitanevitar estos peligros comunes:

• No saber identificar las “pocas mediciones críticas”. Algunas organiza-ciones miden todo lo que se mueve; monitorean los avances, elconsumo de recursos, la calidad y el riesgo de cada actividad, dentro

138 IMPLEMENTACIÓN

de cada proyecto y para cada programa. El nivel de rastreo puedeser útil para los gerentes de proyectos y los miembros del equipode proyectos, pero los ejecutivos no necesitan ver todo eso. Hemosencontrado que cada proyecto y programa —no importa cuáncomplejo sea— tiene un pequeño número de mediciones que puedenproporcionar a los ejecutivos toda la información que necesitan paramantenerse al tanto de las iniciativas estratégicas y tomar decisionesen cuanto a posibles cambios de dirección.

• Medir todas las iniciativas como si fueran iguales. En reconocimiento deque los ejecutivos necesitan tener una visión holística o totalizadorade un programa o cartera, algunas organizaciones consolidan lainformación sobre proyectos individuales en una serie de sumas ypromedios. Como ocurre en otras áreas de la medición —por ejemplo,las cifras de ventas que no se desglosan por regiones o el desempeñomanufacturero que no se desglosa por plantas— los parámetroscompuestos y los promedios pueden ocultar muchas deficiencias. Elcronograma general de un programa para la contención de costospuede parecer saludable, pero sólo por dos iniciativas de escasaprioridad que están 10 por ciento adelantadas en el calendario previstoy parecen equilibrar inadecuadamente un proyecto de mucho másalta prioridad que está retrasado un 20 por ciento.

• Enfocarse solamente hacia lo interno. La mayoría de los informes secentran en las actividades y el consumo de recursos en relación con losplanes del proyecto. Si bien este tipo de información es un elementocrítico de los reportes sobre proyectos, también puede conducir porsí misma a la adopción de un enfoque interno peligroso. Por ejemplo,cada iniciativa estratégica está apoyada en una serie de suposicionesacerca del ambiente externo, tales como la disponibilidad de dineroa un ritmo determinado, los criterios de compra de los clientes y elritmo del cambio tecnológico. Con el correr del tiempo, la realidadencuentra la forma de entrar en conflicto hasta con nuestras másminuciosas suposiciones; puede ocurrir que el costo del dinerosea significativamente más alto que lo previsto; los clientes tal vezya no estén dispuestos a pagar más por productos técnicamentesuperiores; los avances de la nanociencia y la tecnología inalámbricapueden ser más espectaculares y rápidos de lo pronosticado. Hacerlas cosas de acuerdo con el plan es excelente, pero no lo es si ustedse está aproximando peligrosamente al borde de un precipicio. La información sobre su proyecto y su programa debe incluir también el desempeño según mediciones externas relevantes, sobre todo


las que se refieren a los clientes, los accionistas y las relativas a laregulación.

• Medir las actividades en lugar de los resultados. Prestar demasiada aten-ción al calendario y al consumo de recursos puede distraer su atenciónde los resultados que el proyecto esté logrando. De poco sirve saberque un proyecto avanza a tiempo y dentro del presupuesto si no secuenta con evidencias de que esté alcanzando sus objetivos. Evite elsíndrome de “no sabemos adónde vamos, pero lo estamos haciendoa tiempo”.

• Permitir que la situación se complique. Hemos visto algunos procesosde información que obligan a los gerentes de proyecto a redactaramplios resúmenes mensuales sobre el progreso de las iniciativas;otros utilizan fórmulas matemáticas complicadas que pretendenencapsular el estado de salud de un programa. Si un formato deinforme de estado de la situación resulta oneroso, es posible que caigaen desuso o que, aun peor, contenga información inventada. Hemosvisto también que cuando la tarea de seguir el rastro y documen-tar un programa es demasiado laboriosa, los informes resultantesson difíciles de interpretar para los ejecutivos. Al final, suelen serarrumbados en un cajón del escritorio.

• No lograr mantener la disciplina en la utilización del sistema de medición.A nadie le puede parecer divertida la medición del desempeño deuna iniciativa y la retroalimentación de la información. Sin embargo,sus proyectos quedarán fuera de control si no se tiene rigor parala presentación de informes regulares. Como dijo uno de nuestrosclientes: “Lograr que se presenten informes se asemeja a tratar dehacer que la gente coma verduras; tal vez no les gusten mucho, peroellos mismos saben que es por su propio bien.”

LAS DIMENSIONES DEL MONITOREO DE PROYECTOS

Si su organización ha sido víctima de cualquiera de esas trampas, nece-sita lograr que la manera en que se informa a los ejecutivos acerca de losproyectos se convierta

• De un sistema basado en opiniones a un sistema basado en hechos.

• De un sistema superficial o abrumadoramente detallado a otro con elnivel apropiado de detalle.

140 IMPLEMENTACIÓN

FIGURA 8-2 Las cuatro claves del éxito en las iniciativas

• De un contenido informativo que sólo tiene valor para un gerente deproyecto a una información que sea de valor para usted.

• De un enfoque centrado exclusivamente en las actividades a otro quese centre en primer término en los resultados y, en segundo lugar, enlas actividades.

Para alcanzar este objetivo, recomendamos un buen monitoreo ycontrol de las cuatro “claves” que se ilustran en la figura 8-2:

• Los proyectos o iniciativas son actividades interdependientes, norepetitivas, dirigidas hacia una meta; por ejemplo, el Proyecto Fénix,que rejuvenecerá el mercado de América Latina; el Proyecto Poseidón,que desarrollará y lanzará la próxima generación de cámaras digita-les subacuáticas; y el Proyecto Luz de Sol, el cual asegura que lacontabilidad de la compañía quede rechinando de limpia.

Estrategia

Programa1

Programa2

Programa3

Pro

yect

o 1.

2

Pro

yect

o 1.

1

Pro

yect

o 1.

3

Pro

yect

o 2.

1

Pro

yect

o 2.

2

Pro

yect

o 2.

3

Pro

yect

o 3.

3P

roye

cto

3.2

Pro

yect

o 3.

1

Cartera deproyectos

Bien

Bien

Bien

Ideal

Caso denegocios

FactibilidadSolicitudde cambio

Plan

Info. gerencia

Solicitud decambio

Bien

Proceso

Documentosde cierre


• Los programas son conjuntos de proyectos que tienen una meta encomún; por ejemplo, sus dos proyectos de transformación de lacultura, sus tres proyectos para reducción de costos y sus cuatroproyectos de adquisición.

• La cartera es todo el conjunto de programas y proyectos, tal como sedescribieron en el capítulo 3.

• El proceso es la secuencia de actividades y protocolos por medio delos cuales identifica los proyectos, los aprueba, los planea, los dotade personal, los implementa y los administra.

Toda una industria ha crecido en torno al suministro de herramientasy técnicas que generan datos sobre todos los aspectos de la salud de unproyecto. Para dar forma a lo que hemos encontrado que son el nivel yel formato apropiados para presentar información a los altos ejecutivos,empleamos algunas de esas técnicas estándar y añadimos otras quenosotros mismos hemos desarrollado.

PRINCIPIOS DE MONITOREO Y CONTROL

Para el diseño de su sistema de monitoreo y control, proponemos losiguiente:

1. Como ejecutivo, tal vez no necesite ahondar en todos los detalles decada una de las iniciativas. Sin embargo, la calidad de los informesde inteligencia que reciba acerca de las principales áreas de su enfo-que —programas críticos para la misión, la cartera general y laimplementación de estrategias— sólo puede ser tan buena como lacalidad de la información que reciba sobre los proyectos individuales.El estado de cada proyecto sirve como base de la información sobrela cual se apoyarán todos los informes subsiguientes (véase la figura8-2). Deberá prestar particular atención al establecimiento de unacultura que proporcione incentivos para que los informes sobreiniciativas den en el blanco.

2. Si se le presenta un resumen de programa que no es más que una vistainstantánea del desempeño actual de un proyecto, su respuesta podríaser: “¿Comparado con qué?” Toda la información sobre proyectos yprogramas debe presentarse en un formato de “deseable versus real”que ponga de relieve la magnitud de cualesquiera desviaciones po-sitivas o negativas. Por ejemplo, un formato de información tipo“semáforo” puede atraer rápidamente su atención hacia las áreas que

142 IMPLEMENTACIÓN

deben ser atendidas. En una de nuestras empresas clientes, una luzverde significa que el desempeño real ha alcanzado no menos del 90por ciento de las metas del plan; la amarilla indica entre 80 y 90 porciento, mientras que la roja significa menos del 80 por ciento.

3. Siempre que sea posible, resulta útil mostrar comparaciones entre lasituación en este mes o trimestre con el mes o trimestre anterior paratodas las dimensiones claves, lo cual permitirá que usted detectecualquier tendencia.

LOS CINCO ELEMENTOS DE LA INFORMACIÓN SOBRE INICIATIVAS

Cualquier proyecto, no importa cuáles sean su alcance y su naturaleza,puede definirse en términos de los resultados que produzca, el tiempoen el cual dichos resultados se habrán logrado y la máxima inversiónque se requerirá para producir esos resultados. Nosotros recomendamosaquí un sistema de información que presenta dos factores adicionales: lasolución de problemas y la satisfacción de los grupos de interés. En laspróximas páginas analizaremos cada uno de esos cinco elementos.

INFORMACIÓN DE RESULTADOSNo es posible demostrar por medio de una prueba si una iniciativa haalcanzado sus objetivos mientras no se realice la evaluación del proyecto,la cual forma parte del cierre (veáse el apéndice A). Sin embargo, estaevaluación está enfocada hacia indicadores tardíos; para cuando elproyecto se cierra, el caballo ya se escapó del granero. Usted desearácontar, durante el proyecto, con indicadores de la probabilidad de quelos resultados esperados se alcanzarán.

Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, el Servicio de Ambu-lancias de Londres trató de instituir un sistema de envío de unidadesauxiliado por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) que acopló lasD

llamadas de urgencia con el envío de ambulancias. El sistema sobreviviótres días y luego se descartó después de un clamor público masivo queincluyó reclamaciones según las cuales hasta 30 personas pudieronhaber muerto a raíz de su instauración. Una investigación pública2 sobreel fracaso de este proyecto reveló que una de las causas principales deque las ambulancias llegaran demasiado tarde fue que el sistema nuncafue sometido a prueba de manera adecuada para ver si era capaz defuncionar en condiciones de carga máxima.


Algunos gerentes del Servicio de Ambulancias argumentaron queno era posible evaluar la capacidad mientras el sistema no cobrara vida.Sin embargo, un gerente de proyecto eficiente no hubiera permitido queel sistema iniciara su vida sin haberlo sometido antes a pruebas en unambiente simulado. Esas pruebas deben formar parte del plan y de lamedición de sus progresos.

Los proyectos para introducir nuevos productos incluyen de ordinariogrupos de enfoque o mercadotecnia de prueba. En el caso típico, en losproyectos de IT figura un proyecto piloto. Los ejecutivos que supervisanproyectos para el cambio de negocios en los que no es factible o noresulta práctico someter a pruebas formales las soluciones antes desu introducción —por ejemplo, una transformación de la cultura o uncierre por mantenimiento— tienen la misma necesidad que los demásde evaluar la probabilidad de que las actividades del proyecto logren enúltimo término los objetivos del mismo.

Como una ayuda para realizar esta evaluación, nosotros usamos unamedición que se conoce como índice de cumplimiento de resultados (ICR) yR

que puede calcularse por medio del siguiente procedimiento:

1. Revisar los objetivos del proyecto y determinar cuál de ellos puedelograrse antes de que finalice el mismo.

Ejemplo: “Todo el personal relevante estará utilizando el sistema.”

2. Determinar qué objetivos pueden completarse parcialmente antes deque finalice el proyecto.

Ejemplo: “Todo el personal relevante recibirá capacitación sobre el uso delnuevo proceso.”

3. Evaluar qué objetivos no podrán ser medidos sino hasta algún tiempodespués de que las actividades del proyecto se hayan completado.

Ejemplo: “Incrementar la participación en el mercado.”

144 IMPLEMENTACIÓN

4. Ponderar cada objetivo, asignándole un porcentaje que refleje sucontribución relativa al 100 por ciento del impacto de todo el conjuntode objetivos.

5. Utilizando la estructura desglosada del trabajo (véase el apéndice A),identifique las actividades que contribuirán a los objetivos que pue-den alcanzarse en forma completa o parcial antes de que termine elproyecto. Estime el porcentaje de resultados que deberán ser entre-gados en cada mes o en otro intervalo de tiempo apropiado.

6. A medida que avance el proyecto, compare los resultados entregadosrealmente en relación con las expectativas al respecto. Regístreloen un puntaje que comunique de manera efectiva lo que pasó “enrealidad” con respecto a lo que “debería” haber pasado.

7. Multiplique el puntaje totalizado para cada objetivo por su ponde-ración respectiva. El resultado de la suma de esos puntajes ponderadosserá el ICR.

Por ejemplo, ésta es la declaración del propósito de un proyecto:

“Desarrollar una capacidad de administración de proyectos dentrode VMB Ltd. antes del 31 de diciembre a un costo que no sea mayor de€70,000.”

Como se muestra en la figura 8-3, el primer objetivo es “enfocar laatención a proyectos de alta prioridad”, lo cual se medirá en función de lameta de reducir el tamaño de la cartera de 120 proyectos a sólo 30. El plandel proyecto indica que las actividades asociadas con ese adelgazamientodeberán tener lugar entre agosto y septiembre. El gerente de proyectosse ha comprometido a reducir la cartera a 60 proyectos para el 31 deagosto y alcanzar el nivel deseado de 30 para el 30 de septiembre.

El desempeño real en agosto fue una reducción del tamaño de lacartera a 90 proyectos. La relación de “lo real versus lo que debería ser”es de 0.5 (una reducción de 30 proyectos en lugar de 60). Una relaciónmenor que 1 indica que el desempeño no ha logrado satisfacer las expec-tativas. Como este objetivo tiene una ponderación relativa de 30 porciento, su ICR para agosto es de 0.15.

El ICR se calcula para cada objetivo. La suma de los ICR representael ICR general de la iniciativa. Después de introducir cierta orientaciónen los números y dar formato al índice de cumplimiento de resultados, lossupervisores del ejecutivo encuentran que éste les ayuda a responder


la pregunta clave: “¿Tengo confianza de que este proyecto producirálos resultados que necesitamos?” Si el índice ICR empieza a caer ostensi-blemente por debajo de 1, esos ejecutivos deberán considerar si

• Los supuestos sobre los cuales se basó el proyecto han perdido suvalidez.

• El plan tiene deficiencias y no producirá los resultados esperados.

• El trabajo no tiene la calidad suficiente para producir resultados.

• La cantidad o la calidad de los recursos destinados al proyecto esinadecuada.

INFORMACIÓN SOBRE CALENDARIOS Y COSTOSLa mayoría de las organizaciones miden el progreso de un proyectoexaminando ciertos hitos, es decir, algunos eventos significativos en eltrayecto hacia el final de su realización. Algunos ejemplos de hitos sonlos siguientes:

• La aprobación del ejecutivo para el diseño del nuevo envase de unabebida.

• La confirmación de la Administración de Alimentos y Medicamentos(FDA, siglas del inglés Food and Drug Administration) de que lasA

pruebas clínicas de un nuevo fármaco han sido exitosas.

Desarrollar la capacidad para la administración del proyecto dentro de VMB Ltd. antes del 31 de diciembre a un costo que no exceda los €70,000

Declaración delproyecto

Objetivos

Al finalizar este proyecto, tendremos:

Enfoque centrado enlos proyectos de altaprioridad

Ponderación para este objetivo

Ponderación para este objetivo Índice de desempeño ponderado

Índice de desempeño ponderado

Índice de desempeño ponderadoPonderación para este objetivo

% de proyectos entregados dentro del presupuesto

% de las evaluaciones de competencia de GP realizadas

Claridad en los papeles y responsabilidades de todos los que están involucrados en proyectos

Proyectos entrega–dos dentro del presupuesto

MediciónObjetivoal final del proyecto

Objetivo en la revisión de los seis meses posteriores a la imple-mentación

Tamaño de la cartera de proyectos

Se reduce a los 30 más altos

Resultados planeados que se entregan cada mes

Jun

120

0%

20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

0% 40% 50% 60% 70% 10%

Jul

120

Ago

60

Sep

30

Oct

30

Nov

Ago

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Índi

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30 90 1

1

0.5

0.25

0.150.3

0.1

0.25 0.25

1 1

0.025

30 proyectos

100% para los involu–crados en proyectos

100%

30%

80% para los involu–crados en proyectos

10%

25%

N/D

FIGURA 8-3 Parte de un análisis del índice de cumplimiento de resultados

146 IMPLEMENTACIÓN

• El hecho de que un programador termine de escribir el código paraun nuevo software.

• El hecho de que un operador reciba la certificación bajo los nuevosprocedimientos de seguridad.

Aun cuando cada uno de los pasos de un plan puede ser consideradocomo un hito, usted no deseará dedicar su tiempo a evaluar formalmentelos progresos a medida que se complete cada uno de los pasos de unplan detallado. Más aún, no estará dispuesto a permitir que el equipodel proyecto dedique más tiempo al rastreo que a la ejecución. Si se tratade planes complejos, los hitos son los principales pasos dentro de laruta crítica. Por ejemplo, los frecuentemente utilizados “umbrales de lasetapas” dentro del proceso de desarrollo de un producto representan loshitos naturales del mismo.

Los informes acerca del arribo a cada hito pueden ser útiles paradar visibilidad a los puntos culminantes de la actividad dentro de unproyecto; sin embargo, muchos ejecutivos requieren una medición máscompleta de los logros de un proyecto, como la que puede proporcionarun análisis del valor devengado. Esta herramienta puede compartirinformación sobre el desempeño de un proyecto tanto en términos del“tiempo empleado” (del calendario de un proyecto) como de la “inversiónrealizada” (el costo del proyecto). Con esa herramienta se respondenestas preguntas claves:

• ¿Se está desarrollando el proyecto conforme al calendario previsto?

• ¿Se dispone aún de tiempo suficiente dentro del calendario paracompletar el proyecto?

• ¿Cómo estamos en términos de presupuesto?

• ¿Quedan suficientes fondos en el presupuesto para completar el pro-yecto?

• Considerando la cantidad de trabajo completada hasta la fecha, ¿cuán-to dinero deberíamos haber gastado?

Para dar respuesta a estas preguntas, el análisis del valor devengadose basa en tres valores principales:

• Valor planeado (o sea, el costo presupuestado del trabajo programado).Proporción del tiempo y costo generales del proyecto que se planeóinvertir desde que se puso en marcha el proyecto hasta la fecha enque se presenta el informe.


• Costo real. Costo total del trabajo realizado desde la puesta en marchadel proyecto hasta la fecha en que se presenta el informe.

• Valor devengado (o sea, el costo presupuestado del trabajo realizado). Pro-porción del tiempo y dinero presupuestado que debería habersegastado para realizar el trabajo que se ha efectuado.

Los siguientes valores se utilizan para calcular varianzas e índicestales como:• Índice de eficiencia de costo (IEC(( )C : relación entre el costo presupuestado

y el costo real. IEC = valor devengado/costo real.• Índice de cumplimiento de calendario (ICC(( )C : relación entre el trabajo reali-

zado y el trabajo previsto en el calendario. ICC = valor devengado/valor planeado.

Como un ejemplo de los conocimientos que el análisis del valor deven-gado puede proporcionar, citemos el caso de un equipo de proyecto queentre enero y agosto gastó $50,000, una cantidad $5,000 menor de loesperado durante ese periodo. ¿Es esto una buena noticia? No, porque elequipo ha gastado $16,000 más de lo presupuestado por el trabajo que seha llevado a cabo hasta agosto, lo cual representa un ICC de 0.66.

Nos detendremos aquí para no entristecerlo. Nuestro propósito noes que ahonde en las fórmulas y en la interpretación de las relaciones;lo único que deseamos es infundirle confianza diciéndole que hayherramientas con diversos niveles de rigor que, con un poco de instruc-ción, los gerentes de proyecto con capacidad término medio puedenutilizar eficientemente para generar información adecuada sobreel estado de los negocios a fin de que los ejecutivos estén siempre altanto del desenvolvimiento de las iniciativas y la implementación deestrategias.

CÓMO INFORMAR SOBRE LA RESOLUCIÓN DE ITEMSEl método PRINCE2 de administración de proyectos3 define items como“cualquier cosa que puede producir algún efecto sobre el proyecto (yasea perjudicial o benéfico)”. Los items en torno a los proyectos puedenpro venir del ambiente interno del mismo o del entorno externo. La efica-cia con que los items sean identificados y resueltos puede tener un gradoconsiderable de trascendencia para el éxito de un proyecto.

Un análisis de las herramientas para solución de problemas, tomade decisiones y planificación para la solución de items está fuera delalcance de este libro; si desea explorar los métodos que utilizamos, lere comendamos que lea The New Rational Manager.4

148 IMPLEMENTACIÓN

Desde la perspectiva de la información sobre proyectos, deseará reci-bir informes que le indiquen si las cuestiones han sido reconocidas conprontitud y resueltas de manera eficaz y eficiente. Con ese propósito,los gerentes de proyectos y programas necesitan contar con una hoja dedatos electrónica o manual que les permita

• Describir el qué, el dónde, el cuándo y la magnitud de una cuestión.• Describir el método mediante el cual la cuestión será resuelta.• Indicar el nombre de la persona que estará a cargo de resolver la

cuestión y de cualquier otro individuo que vaya a estar involucrado.• Indicar la fecha en la cual la cuestión estará resuelta.

Durante la revisión de un proyecto, el gerente del proyecto o programadebe resumir el número de items abiertos y el tiempo promedio que serequiere para su solución. La información que se sugiere en los cuatropuntos que acabamos de mencionar deberá ser concisa y suficientementecomprensible para que le sirvan como una guía rápida sobre cualesquieraitems que requieran su atención.

Su lista de items no debe limitarse a los asuntos de actualidad eindeseables. En las organizaciones donde la administración de iniciativasha alcanzado la clase mundial, los problemas y las oportunidades potencialesfiguran entre las cuestiones que deben abordarse. La “solución” de esetipo de items consiste en acciones o planes factibles para minimizar laprobabilidad y la gravedad de los posibles problemas y capitalizar lasoportunidades.

En algunas ocasiones, los items pueden ser tan graves o complejas queno es posible resolverlas dentro de las restricciones del plan del proyectoexistente. En esas situaciones, el gerente de proyectos puede solicitarformalmente que el proyecto sea modificado. Tal vez desee incluir en suinforme administrativo las “peticiones de cambio inapropiadas”.

INFORME SOBRE LA SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉSUn proyecto tiene varios clientes diferentes: el patrocinador, otrosmiembros del equipo ejecutivo, la población objetivo y otras partesafectadas. Como una base para garantizar la debida participación ysatisfacción de los grupos de interés, las opiniones de éstos debensolicitarse y rastrearse. Si se trata de una iniciativa estratégica, usteddebe interesarse por las percepciones del cliente no sólo acerca de losresultados del proyecto, sino también de las actividades, la comunicacióny la administración del mismo. En la figura 8-4 se presenta el cuestiona-rio mensual de una organización.


EL PROCESO DE INFORMACIÓN SOBRE INICIATIVAS

En el caso de proyectos que duran más de seis meses, los gerentes deproyecto suelen elaborar un informe mensual. En proyectos más cortos,el informe se prepara generalmente cada semana. Para facilitar estetrabajo, recomendamos el uso de una plantilla estándar unificada queresuma el desempeño en cada una de las cinco áreas de informaciónque acabamos de describir: resultados, calendario, costos, solución deitems y satisfacción de los grupos de interés.

Recomendamos que un gerente de proyectos revise ese informe conel patrocinador antes de entregarlo al gerente de programa o a la oficinade programas para que sea consolidado con otros proyectos del programa.Es posible que desee o no enterarse del estado de una iniciativa en par-ticular, pero la información estará disponible por si la necesita.

INFORMACIÓN SOBRE EL PROGRAMAUn programa es un conjunto de proyectos con una meta en común. Porlo tanto, de esto se deduce que el informe sobre la administración deun programa es la consolidación de los informes del proyecto que lo

FIGURA 8-4 Cuestionario sobre la satisfacción de los grupos de interés

¿Cuánta confianza tiene usted de que los objetivos del proyecto vayan a alcanzarse?1 = Ninguna confianza5 = Mucha confianza

¿En qué medida la empresa ha considerado necesario modificar el grado de importancia del proyecto desde la puesta en marcha del mismo?1 = Necesitó que fuera mucho menos importante3 = Necesitó que tuviera el mismo nivel de importancia5 = Necesitó que fuera mucho más importante

¿Con cuánta eficacia y eficiencia está llevando a cabo este proyecto el equipo correspondiente?1 = No ha tenido ninguna eficacia o eficiencia5 = Ha sido muy eficaz y eficiente

¿Cómo ha actuado el equipo o el gerente del proyecto al comunicarle los progresos y los items del mismo?1 = Muy mal5 = Muy bien

¿La índole y la intensidad de su involucramiento en este proyecto le parecen apropiadas?1 = Son sumamente inapropiadas (excesivas, demasiado escasas o de un tipo inadecuado)5 = Son muy apropiadas

1 2 3 4 5

150 IMPLEMENTACIÓN

constituyen. Las mediciones presentadas con anterioridad —ICR, ICC, IEC, del desempeño en la solución de items y de la satisfacción de losC

grupos de interés— pueden fusionarse para proveer una vista pano-rámica del desempeño de un programa.

Sin embargo, una simple consolidación puede ocultar algunas fa-llas porque no refleja la importancia relativa de un proyecto para elprograma en general. Por ejemplo, una compañía farmacéutica tenía unimportante programa de cumplimiento con las disposiciones de la FDA.Ese programa tenía un proyecto de capacitación de $40,000 con un índicede cumplimiento de calendario de 0.8 y un proyecto para el rediseño de losprocesos de la empresa por $1́ 000,000 con un índice de cumplimiento decalendario de 0.4. Al promediar esos dos valores en un ICC de programade 0.6 se le habría dado al patrocinador un panorama inexacto deldesempeño general.

Para tener una evaluación precisa del estado de un programa,nosotros establecemos la importancia relativa o el “valor agregado a laorganización” (VAO(( ) de cada proyecto. El desempeño de los proyectos delos cuales se espera un VAO más alto debería tener mayor influencia enla evaluación del desempeño general del programa. Este objetivo puedealcanzarse si se asigna a cada proyecto una ponderación relativa simple—un “puntaje de evaluación de cartera”— que puede calcularse duranteel proceso de establecimiento de prioridades de la cartera descrito en elcapítulo 3.

En la figura 8-5 se presenta un informe mensual que corresponde aun programa pequeño, pero estratégicamente importante, formado porproyectos para el mejoramiento de recursos humanos. El desempeñode cada proyecto, descrito en la sección sobre el “estado de proyectosindividuales” utiliza las cinco dimensiones de la información quedescribimos antes. Los proyectos se ordenan de acuerdo con el puntajede evaluación de cartera para asegurarse de que los más importantes serevisen primero. En la sección titulada “Resumen del programa”, veráque los puntajes del valor agregado a la organización se han utilizadopara elaborar índices de resultados ponderados, calendarios y costosque proporcionan un panorama equilibrado del desempeño general delprograma.

151

FIGURA 8-5 Muestra de un reporte sobre el estado de un programa

Estado de los proyectos individuales

Este mes

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imie

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de r

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s —

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IEC ×

pun

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a

238Trayectoria del empleado (planificación de carrera)

Ejecucióndic 03 Sarah Fiona Bueno Precaución

PrecauciónPrecaución

15 0.80 0.77 0.75 1.10 0.99 5

3

5 195 183 261.8

204 KronosDefinición

mar 03Leslie Sally

188Equipo de acción para la diversidad

Execuciónnov 03 Nicky Lucy 20 9 0.75 0.62 0.69 0.60 0.65 0.67 5 141 130 122.2

175Sistema de administración

Execuciónjun 04 Leslie Sally Bueno 10 41 0.80 0.67 0.81 0.75 1.20 0.98 4 4 140 142 210

Totales 476 455 594Resumen del programa

Índi

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Índi

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IEC ×

PE

C

805Programa de mejoramiento HR

Ejecuciónjunio 04 Simon Sam Critico Critico 15 25 1 0.592 0.527 0.565 0.525 0.738 0.662 44 476.2 454.7 594

Pun

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Fase actual hasta:

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Item

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Calendario(ICC VAO / PEC)

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Valor agregado a la organización

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Fase actual hasta:

Nombre del proyecto

3

0.822

Crítico

Estado del programa

152 IMPLEMENTACIÓN

INFORMES SOBRE LA CARTERAEs preciso responder dos preguntas fundamentales en el nivel del in-forme de cartera: “¿Estamos haciendo las cosas apropiadas?” y “¿estamoshaciendo las cosas correctamente?” La dimensión “hacer las cosascorrectamente” puede evaluarse por medio de un informe a la gerenciaen el que se presenten los informes del programa (véase la figura 8-5) enuna vista instantánea de todos los programas incluidos en la cartera. Allí se ilustra el desempeño relativo de cada programa de la cartera y estopermite que las partes interesadas puedan hacer doble clic en cualquierprograma para ver el estado de los proyectos individuales.

En lo que se refiere a “hacer las cosas apropiadas”, su estrategia denegocios debe contener un conjunto de indicadores claves del éxitoen materia de estrategias. Este conjunto de mediciones suele incluirresultados financieros generales, el desempeño de productos y mercadosclaves, el desempeño frente a la competencia y la satisfacción del cliente.5

Con estas medidas, deberá ser capaz de determinar si la cartera estáavanzando por el camino estratégico correcto.

EL CONTROL DE PROCESOSLa dimensión final de la información es el desempeño del proceso. Enlugar de enfocar la atención hacia el estado de los proyectos y programasen forma individual, este dominio se ocupa de determinar la resistenciade las columnas que sostienen a todos los proyectos y programas. Haydos áreas en las que debe ejercer cierto nivel de control: la calidad delas decisiones que se toman a medida que los proyectos avanzan a lolargo de su ciclo de vida, y el grado en el que están dando resultado losprocesos de administración de proyectos y programas.

EL “PASAPORTE DEL PROYECTO”:UNA HERRAMIENTA PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES SOBRE PROYECTOS

Su proceso de administración de proyectos (véase el capítulo 7) debe in-cluir algún medio para captar la información necesaria para establecerexpectativas y brindar apoyo a la toma de decisiones durante toda lavida de una iniciativa. Con ese propósito, las metodologías tradicionalespara la administración de proyectos emplean diferentes documentos decontrol, como los siguientes:

• Formularios de iniciación del proyecto que captan la intención inicial.


• Registros que constituyen la documentación de los proyectos y hacenlas veces de documentos de aprobación.

• Planes de administración del proyecto donde se captan en forma detalladael “quién”, el “cuándo” y el “cuánto”.

• Informes mensuales donde se resumen los progresos y los items delproyecto a lo largo de su implementación.

• Informes y listas de verificación en el umbral de cada etapa que permitenasegurarse de que todos los elementos del trabajo que constituyenuna etapa hayan sido completados satisfactoriamente antes de pasara la siguiente etapa.

• Solicitudes de cambio en las que se pide la aprobación para realizarcualquier modificación significativa en los proyectos durante suimplementación.

• Informes de cierre que contienen las lecciones aprendidas y en loscuales se comparan los resultados con las promesas iniciales.

Mucha gente considera que todo este volumen de documentación esnecesario para que la visibilidad y el control de la cartera de proyectos seanadecuados. Sin embargo, sólo en el caso de los proyectos más complejoshemos observado que resulta difícil lograr que los gerentes de proyectosutilicen estos documentos en forma eficaz. Además, dudamos que usted,como patrocinador ejecutivo, quiera aceptar semejante volumen de infor-mación. Aun cuando la mayoría de las metodologías formales para laadministración de proyectos exigen niveles considerables de control deprocesos (por ejemplo PRINCE2 tiene 26 documentos de control), nuestraexperiencia sugiere que, en este caso, menos significa más.

La necesidad de simplificar la documentación sobre iniciativas nosindujo a desarrollar una herramienta que hemos llamado el Pasaporte delproyecto. El pasaporte es un solo documento que acompaña al proyectoy que debe ser “sellado” a medida que el proyecto recorre su ciclo devida. Conforme éste evoluciona, se va añadiendo información específicaal pasaporte. Por ejemplo, al final de la fase de definición del proyecto,el pasaporte puede contener información básica acerca del propósito y elal cance del proyecto. Para cuando el proyecto llega al final de la fase deplanificación, el pasaporte contendrá tal vez información sobre el casode negocios, además de un plan detallado y un análisis de riesgos.

Un pasaporte de proyecto hace que la comunidad que participa en suproyecto centre su atención en recopilar solamente la información queusted necesita para tomar decisiones correctas. Hemos observado que elpasaporte reditúa estos beneficios adicionales:

154 IMPLEMENTACIÓN

• Se requiere menos tiempo para preparar la documentación, con locual se liberan recursos que pueden dedicarse a la producción deentregables.

• La información sobre el proyecto es fácilmente accesible porque todase encuentra en un solo lugar.

• Se suprimen las confusiones acerca de cuál documento usar en cadaocasión.

• Es más eficaz y eficiente capacitar a la gente para que use un solodocumento que para que use varios.

En el caso de una iniciativa típica, el pasaporte incluye las respuestasa las preguntas que aparecen en la figura 8-6.

¿ESTÁN DANDO RESULTADO SUS PROCESOSDE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS?¿

Es posible que usted se encuentre en la envidiable posición de patrocinariniciativas que generalmente alcanzan sus objetivos sin rebasar en formanotable sus presupuestos y calendarios. Sin embargo, las iniciativassólo pueden alcanzar lo que parece ser el éxito comprometiendo lasoperaciones en curso. Es posible que nuestros hitos se alcancen si losmiembros del equipo del proyecto trabajen de día y de noche los sietedías de la semana, lo cual hace que esas personas valiosas se conviertanen zombis. Si éste es el caso, sus proyectos descansan sobre cimientosde roca. Sin un proceso de administración de iniciativas robusto y bienmantenido,

• No podrá existir un enfoque común en la forma en que las personasdefinen, planean e implementan los proyectos. (“Si trabajamos en elmismo proyecto, ¿por qué no estamos en la misma página?”)

• No existirá un marco dentro del cual sea posible reunir y utilizar losconocimientos y la experiencia para proyectos posteriores. (“¿No noshabíamos enredado ya antes con este tipo de proyectos?”)

• No habrá suficiente claridad acerca de los papeles y responsabilidadesindividuales de las personas. (“Yo soy un patrocinador, ¿qué sesupone que debo hacer?”)

• Usted no podrá producir información de calidad consistentemente alta sobre el estado de los proyectos y programas. (“¿Dónde esta-mos?”)


• Usted se verá en la necesidad de depender de individuos heroicosque, por muy nobles que sean, no constituyen una receta para eléxito en el largo plazo. (“¿Qué haríamos si a Charlie lo atropellara unautobús?”)

La segunda área del control de proyectos le garantiza que sus procesosde administración de iniciativas y programas produzcan los resultadosque espera. Para alcanzar este objetivo puede instituir un proceso decontrol que sea un reflejo del que tenga más posibilidades de apoyar sus

FIGURA 8-6 Plantilla de un pasaporte de proyecto

Fases del ciclo de vida

Información que debe añadirse al pasaporte en cada etapa

Inicio

Definición

Planeación

Implementación

Cierre

¿Por qué es necesario el cambio?

¿Cuál es el alcance propuesto para este proyecto?

¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

¿Qué alternativas se han considerado?

¿Cuáles serán los objetivos claves en este proyecto?

¿Qué está fuera del alcance del proyecto?

¿Quién es el patrocinador de este proyecto?

¿Cuáles son los grupos de interés claves?

¿Cuáles son los principales riesgos para el éxito?

¿Qué beneficios específicos producirá este proyecto?

¿Cómo contribuirá este proyecto al logro de nuestras metas?

¿Qué presupuesto y qué recursos se requerirán?

¿Qué suposiciones y restricciones será preciso tomar en cuenta?

¿Qué dependencias o interfaces deben considerarse?

¿Cuáles son los entregables y los hitos más importantes del proyecto?

¿Quién administrará este proyecto?

¿Cómo se concertará el calendario de todo el trabajo?

¿Quién será responsable de cada uno de los paquetes de trabajo?

¿Cómo se administrarán los riesgos identificados?

¿Cómo vamos avanzando en comparación con nuestro calendario de trabajo?

¿Qué tan bien lo estamos haciendo en relación con el presupuesto y los requisitos de recursos?

¿Qué cuestiones estamos enfrentando?

¿Qué nuevos riesgos se han identificado?

¿Qué cambios necesitamos introducir en el plan?

¿Completamos las entregas a los usuarios?

¿Cerramos el proyecto y establecimos comunicación cuando era necesario?

¿Captamos conocimientos y aprendimos lecciones útiles?

¿Evaluamos los resultados obtenidos?

156 IMPLEMENTACIÓN

procesos de línea esenciales, como la atención de pedidos y el desarrollode productos. Ese proceso debe comprender estos sencillos principios deanálisis y control, que usted podrá reconocer como la columna vertebralde Six Sigma:

• Definición. Identifique las escasas actividades críticas que revistenla mayor importancia para el éxito de cada uno de los subprocesosque constituyen la administración del proyecto. Por ejemplo, en elcaso de la definición del proyecto, éstos podrían ser el alcance, elestablecimiento de objetivos y la evaluación financiera.

• Medición. Usted deseará medir su proceso de administración deproyectos empleando criterios objetivos (por ejemplo, el grado enque la evaluación financiera coincida con una plantilla o la fechaplaneada para la terminación del ciclo). También deseará medir laspercepciones de los grupos de interés.

• Análisis. Dibuje los datos sobre desempeño en una tabla de controlque muestre los límites superiores e inferiores de control, facilitandola identificación de las “causas comunes” y las “causas especiales” delas desviaciones en materia de desempeño.6

• Mejoramiento.Llegue hasta las raíces de las causas especiales y empren-da las acciones correctivas necesarias.

• Control. Para asegurarse de que las causas especiales no vuelvan asurgir y para reducir las variaciones en el proceso, recomendamosque instruya al propietario del proceso de administración del pro-yecto para que (1) refine continuamente el diseño del proceso, (2)asigne las destrezas y los sistemas necesarios para asegurarse deque la ejecución sea de primera clase y (3) institucionalice las cincodimensiones de información que describimos con anterioridad.

COMENTARIO

Si es como la mayoría de los altos ejecutivos, usted invierte una cantidadapreciable del tiempo de su personal en generar información sobre losaspectos financieros, las calificaciones del grado de satisfacción delcliente, el desempeño en términos de calidad y/o los niveles de pro-ductividad en el periodo anterior (y también invierte una cantidadapreciable de su propio tiempo en revisarla). Por muy valiosos que sean,esos números no le proporcionan el conocimiento directo del ritmo alcual está evolucionando la empresa para enfrentarse a nuevos desafíos.


En virtud de que los proyectos son los vehículos con los que se ejecuta laestrategia, creemos que la medición y la información sobre su proyecto,programa, cartera y procesos deben ser tan rigurosos y disciplinadoscomo la supervisión y el control que mantenga sobre el desempeño delas operaciones.

NOTAS

1. R. Kaplan y D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy intoAction (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

2. Brian Randell, “Report of the Inquiry into the London AmbulanceService”. Londres: South West Thames Regional Health Authority,1993. ftp://cs.ucl.ac.uk/acwf/info/lascase0.9.pdf

3. Colin Bentley, Practical PRINCE2 (Londres: The Stationery Office,1998).

4. Charles Kepner y Benjamin Tregoe, The New Rational Manager (Prince-ton, N.J.: Princeton Research Press, 1981).

5. Mike Freedman con Benjamin Tregoe, The Art and Discipline of Strategic Leadership (Nueva York: McGraw-Hill, 2003).

6. John Bicheno, QUALITY 50: A Guide to Gurus, Tools, Wastes, Techniquesand Systems (Buckingham, Gran Bretaña: Picsie Books, 1994).

9C A P Í T U L O99IMPLEMENTACIÓNDE ESTRATEGIAS DE CLASE MUNDIAL

159

PHILIP BORDEN, DIRECTOR EJECUTIVO DE HAMMERSMITH INDUSTRIES presentado en el capítulo 1, se siente frustrado por el paso de tortuga con el que avanza la implementación de estrategias. Él comprende que el remedio no consiste

p f p p g qp

simplemente en presionar más a su personal; ha llegado a apreciar el adagio que aparece en un cartel que se ha convertido en un elemento indispensable en la decoración de su cubículo: “Por mucho que desees que algo funcione, no hará aquello para lo que no fue diseñado.” Hammersmith, igual que muchas empresas, está estructurada para manejar las operaciones cotidianas, y esa tarea la realiza muy bien. Sin embargo, los procesos, los papeles y la cultura que se requieren para alcanzar la excelencia en materia de iniciativas nunca habían figurado entre los ingredientes con los que se hornea el pan de la empresa. Ahora ha llegado el momento de precalentar el horno.

El equipo ejecutivo de Philip es lo suficientemente astuto para entender que no existe un elixir mágico capaz de transformar la capacidad de Hammersmith para ejecutar iniciativas estratégicas. Así pues, los ejecutivos resisten la tentación de aplicar el recurso simple de enviar a todos los empleados a talleres de administración de productos, crear una oficina de proyectos y dotarla de personal o instalar un proceso prefabricado para la administración de proyectos; comprenden que sólo podrán establecer el equilibrio apropiado entre las responsabilidades en materia

160 IMPLEMENTACIÓN

de funciones e iniciativas si adaptan cada una de las variables de desempeño dela empresa —liderazgo, procesos de negocios, medición, habilidades, sistemasde in for mación, estructura, cultura y solución de cuestiones— a las circunstanciasúnicas de Hammersmith.

La primera acción de los ejecutivos consistió en recopilar todos los proyectosy programas que habían sido planeados o ya estaban en marcha. Provistos delconocimiento del panorama actual en materia de proyectos, se propusieron tomar las decisiones difíciles sobre el tamaño y la índole de su cartera de proyectos. Sinembargo, cuando iniciaron sus deliberaciones, se planteó otra pregunta: ¿Era laestrategia de Hammersmith lo suficientemente clara para funcionar como un buentimón durante el programa de cambio? Su conclusión fue: “Posiblemente no”.

A fin de encauzar a Hammersmith por el camino de la excelencia en laimplementación,

1. El equipo de liderazgo formuló una visión estratégica. Los miembros delequipo aclararon y documentaron el alcance y el énfasis del producto, así como el alcance y el énfasis del mercado, las fuentes de crecimiento y lasventajas competitivas. A medida que los debates se volvieron más frecuentesy acalorados, todo el equipo comprendió que la suposición que habían hechoantes de la reunión era errónea: pensaban que todos tenían la misma visiónestratégica y que sólo hacía falta documentarla.

2. Philip superó entonces su comprensible aversión a crear nuevos puestos ydesignó un funcionario de implementación estratégica (FIE(( ). A este nuevomiembro del equipo de más alto nivel —un individuo enérgico que antes fuejefe de mercadotecnia— se le asignó la responsabilidad de crear y mantener la cartera de proyectos e introducir los sistemas, procesos y capacidadesnecesarios para administrarla. Este puesto llegó a ser uno de los trabajos másexcitantes y con mayor valor agregado de la compañía.

Usando la estrategia como autobús y el FIE como conductor, Hammersmithse ha propuesto emprender, identificar, establecer prioridades y desplegar lasiniciativas que constituyan el combustible para su viaje hacia la implementaciónde estrategias. La compañía está dispuesta a dar todos los pasos necesarios encada una de las siete áreas descritas en este libro.

Un ejecutivo tiene dos responsabilidades: formular la estrategia eimplementarla. Este libro se ha enfocado a la segunda responsabilidad.Hemos aprendido que las estrategias —incluso las que mantienen auna organización por el mismo derrotero o reflejan una forma nuevapatentemente obvia de alcanzar el éxito en el futuro— no se arraigan confuerza de manera espontánea como resultado de su lógica impecable.

CAPÍTULO 9 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CLASE MUNDIAL 161

Todos sus procesos deben ser ejemplares, tanto los encaminados aldesarrollo de la empresa, la administración de la cadena de suministros,el apoyo al cliente y la facturación y cobranza, como los procesos queinstituya para las funciones operativas de la empresa, como la elabo-ración de presupuestos, la contratación y la administración de sistemasde información. Si esos procesos funcionan como máquinas bienaceitadas, la calidad de sus productos, servicios y relaciones con el clienteestará asegurada, la eficiencia se habrá institucionalizado y el dinero seadministrará con inteligencia.

Sin embargo, si este libro tiene alguna meta, ésta consiste en ponerde relieve el hecho de que esos procesos representan sólo la mitad de laecuación del éxito. Si su infraestructura de iniciativas es débil (véase lafigura 9-1), usted no será capaz de ejecutar su estrategia.

¿POR DÓNDE DEBE EMPEZAR?

Basado en su exploración del papel del ejecutivo en el éxito de unainiciativa, puede hacer como Philip Borden, de Hammersmith, quienvio la necesidad de mejorar considerable o gradualmente los procesos, laestructura y el entorno en apoyo de las iniciativas. Este viaje, que comousted habrá adivinado es capaz de generar uno o varios proyectos, seinicia con dos preguntas:

1. ¿Cuáles son sus necesidades en materia de ejecución de iniciativas?

2. ¿Por dónde debe empezar?

Para desarrollar una respuesta detallada a la primera pregunta, lesugerimos que responda la breve autoevaluación que aparece en el apén-dice B. Si incurre en algunos “no lo sé”, tal vez necesite una auditoría deiniciativas independiente.

Es posible que usted haya identificado deficiencias en muchas de lassiete áreas que han sido descritas en la figura 9-1 o en todas ellas. Sinembargo, es posible que no disponga del margen necesario para cerrartodas las brechas al mismo tiempo.

¿Tiene usted un proceso de administración de la cartera de proyectosque ostente al frente un protocolo de identificación con el fin de garan-tizar que todas las iniciativas potencialmente valiosas estén siendoconsideradas? Si no es así, es posible que sea en ese punto donde leconviene comenzar. Después de proporcionar una línea básica desu capacidad y actividad actual en materia de proyectos, ese proceso

162 IMPLEMENTACIÓN

le garantizará que su estrategia sea la guía futura de la carga y lasprioridades en términos de iniciativas.

Como una ayuda para asignar prioridades a sus necesidades (lascasillas no marcadas en el apéndice B), le sugerimos los siguientescriterios:

• Maximizar el impacto positivo a largo plazo sobre el éxito de lasiniciativas.

• Maximizar el impacto positivo a corto plazo sobre el éxito de lasiniciativas.

• Minimizar el impacto negativo sobre las operaciones diarias (ladimensión de su empresa que corresponde a todo lo que no sonproyectos).

Información/monitoreo de

iniciativas


entre iniciativas

Culturapara la

iniciativa

Implementaciónde estrategias

Identifi caciónde iniciativas

Proceso deadministraciónde la iniciativa

Papeles en la

iniciativa

Estructurade la


iniciativa

FIGURA 9-1 Los siete factores críticos para el éxitoen la implementación de estrategias

CAPÍTULO 9 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CLASE MUNDIAL 163

• Minimizar el tiempo de la implementación.

• Minimizar el costo de la implementación.

Después de aplicar estos criterios, tal vez considere usted que su prio-ridad más apremiante consiste en abordar algunas cuestiones culturales.O quizás identifique la necesidad de tener una metodología común comola primera ficha de dominó que es preciso derribar. También podríanecesitar introducir algunos cambios estructurales.

COMENTARIO

Las iniciativas pueden ser una dimensión altamente visible de su pano-rama de desempeño u oculta en buena medida; en cualquier caso,representan tanto oportunidades como amenazas. Por una parte, sonel medio para hacer crecer a su empresa, lograr un trabajo de alto nively mejorar los procesos transaccionales; por otra, pueden representar undesperdicio de recursos.

Para lidiar tanto con la parte superior como con la inferior de lospro yec tos, los ejecutivos no pueden permanecer al margen de la acción.Usted debe desempeñar un papel fundamental en el logro de cada unode los siete factores de éxito en los que se sustenta este libro. Si usted poneen duda el valor de invertir su precioso tiempo en mejorar la ejecuciónde proyectos en su organización, recuerde por favor lo siguiente:

Las iniciativas son los vehículos en los que se transporta suestrategia. Aun cuando es necesario que otras personas realicencontribuciones claves, sólo usted puede ser el conductor. Lo queestá en juego es nada menos que la realización de su propia visiónpara el éxito futuro de su organización.

AA P É N D I C EAAUN PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEINICIATIVAS

165

EN EL CAPÍTULO 7 SE DESCRIBEN LAS VENTAJAS de instituir un proceso de administración de iniciativas uniforme que abarque todas las funciones y todos los tipos de proyectos. Como se ilustra en la

figura A-1, la calidad del proceso y la disciplina con que se utilice hacen de él uno de los siete factores que influyen en la eficacia y eficiencia de la implementación de estrategias. En este apéndice se describe un proceso que se ha utilizado con éxito en todo tipo de sectores, organizaciones de diversos tamaños, culturas y continentes.

Con el proceso que se describe en la figura A-2, se logra un equilibrio entre la robustez del mismo y el grado en que es amigable al usuario. Para los gerentes de proyecto, bastan dos o tres clics en esos pasos para ver las herramientas, los protocolos y las directrices; nosotros le hemos ahorrado ese nivel de detalle.

Este proceso se ajusta al Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos (CCGP),P 1 que es la norma de facto de todos los enfoques y las herramientas en este rubro.

El ejemplo modelo que presentamos en este apéndice pone de relie-ve en forma sencilla una iniciativa estratégica. Esta metodología se ha utilizado en proyectos sumamente complejos, como instalaciones de

166 IMPLEMENTACIÓN

un sistema de información para toda una empresa, lanzamiento deproductos por varios millones de dólares, el ingreso a nuevos mercadosy el cierre de plantas.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

PASO 1A: ENUNCIE EL PROYECTOEs esencial que usted comience un proyecto con una exposición concisade la meta del mismo, los plazos para completarlo y el costo máximopermisible. Esta declaración del proyecto impone un entendimientocomún acerca del alcance, la profundidad y el compromiso de recursos

FIGURA A-1 Proceso de administración de iniciativas: un factor crítico para eléxito de la implementación de estrategias

Implementación de

estrategias


de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa


APÉNDICE A UN PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS 167

en dicho proyecto. El tiempo que dedique a redactar correctamenteesta enunciación le redituará dividendos significativos al facilitarla comunicación desde un principio, ya que dicha enunciación será lapie dra de toque durante todo el proyecto. Aun cuando otras personaspueden hacer aportaciones al mismo, la responsabilidad de preparar estaenunciación corresponde al patrocinador del proyecto. Por ejemplo, éstaes la enunciación que define el proyecto de una iniciativa estratégica:

Poner en marcha el cambio de marca de la compañía antes del 30 deseptiembre a un costo que no exceda de $400,000.

La enunciación del proyecto puede cambiar a medida que ésteevoluciona. No obstante, en virtud de que los cambios sustantivos en

FIGURA A-2 Una metodología para la administración de proyectos

168 IMPLEMENTACIÓN

esta declaración reflejan modificaciones a la dirección del proyecto y/ola inversión destinada al mismo,

• Las implicaciones de cada cambio deben ser consideradas cuidado sa-mente.

• El patrocinador debe aprobar los cambios.

• Los cambios deben comunicarse al equipo del proyecto, a la pobla-ción objetivo y a cualesquiera otras personas a quienes se haya comu-nicado la enunciación original del proyecto.

PASO 1B: DESARROLLE LOS OBJETIVOSLos objetivos del proyecto especifican

• Los resultados específicos del proyecto.

• Los objetivos que se espera alcanzar con el proyecto.

• Las restricciones que imponen límites al proyecto.

Los objetivos responden a dos preguntas fundamentales: “Por quénos estamos embarcando en este proyecto?” y “¿Cómo sabremos si esteproyecto tiene éxito?” Un ingrediente decisivo para el éxito de un proyectoconsiste en asegurarse de que todos los grupos de interés compartan losmismos objetivos. Los objetivos constituyen el faro que ilumina la rutadel proyecto. Aun cuando elaborar un conjunto de cinco a 15 objetivosde proyecto no es una tarea sencilla, en realidad se trata de un asunto de“págame ahora o págame más tarde”. El hecho de no establecer objetivosdesde el principio puede provocar posteriormente confusiones, agraviosy errores de cálculo. Como en el caso de la enunciación del proyecto,el patrocinador es el propietario de los objetivos. Para la definición delproyecto de cambio de marca mencionado en el paso 1a, los objetivospueden incluir estos resultados esperados:

• Definir una marca que refleje la nueva estrategia de la compañía.

• Establecer el conocimiento interno del qué, el por qué y el cómo delcambio de marca.

• Asegurarse de que todos los productos y los materiales de promociónrepresenten la nueva marca.

• Comunicar la nueva marca a nuestros mercados objetivo.

y estas aspiraciones (cada una de las cuales puede y debe ser medida):


• Estar siempre presentes en la mente de los consumidores dentro denuestro nicho.

• Llegar a ser una de las marcas más reconocidas y respetadas del país.

• Generar nuevos pedidos como resultado directo del lanzamiento.

y estas restricciones:

• Que esté lista a tiempo para la exposición de comercio en octubre.

• Que represente un gasto directo no mayor de $200,000 (por ejemplo,para la firma que nos asesora en mercadotecnia).

• Que no refrene el lanzamiento de la mejora X-32.

PASO 1C: DESARROLLE LA ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJOEn este paso usted especifica los entregables que es necesario produciry las actividades que es preciso llevar a cabo durante el proyecto.Empieza por obtener un consenso acerca de los “cubos de trabajo” enel nivel macro. A continuación, divide esos cubos en niveles de detallecada vez mayores hasta que llega al nivel en el que las actividades yapueden ser asignadas a individuos o equipos. Como un ejemplo parcialde la iniciativa de cambio de marca presentada en los pasos anteriores,podemos decir que

1. Se definió la “esencia” de la marca.

2. Se diseñaron la línea y la gráfica de identificación.

3. La esencia y las razones de la marca se comunicaron internamente.

4. La esencia y las razones de la marca se comunicaron externamente.

5. El empaque se modificó.

6. La folletería y la página web se actualizaron.

Una estructura desglosada del trabajo completa tiene de ordinario variossubpasos (1.1, 1.2, 1.3 y tal vez 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3). Se pueden utilizar muchosformatos, herramientas y programas de software para documentar estarepresentación gráfica de las tareas que es necesario llevar a cabo.

170 IMPLEMENTACIÓN

FIGURA A-3 Paso 1d: Identi� car los requisitos de recursos

La enunciación del proyecto es el “qué” del mismo. Los objetivos sonel “por qué”. La estructura desglosada del trabajo es el “cómo”.

PASO 1D: IDENTIFIQUE LOS REQUISITOS DE RECURSOSEn este paso usted especifica los recursos internos y externos —finan-cieros, humanos, de equipo, instalaciones, así como materiales ysuministros— que se requerirán para llevar a cabo cada uno de loselementos incluidos en la estructura desglosada del trabajo. En la figura A-3se presenta un ejemplo.

Hay varias herramientas y procesos de estimación disponibles parafacilitar este paso.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

PASO 2A: ASIGNE LAS RESPONSABILIDADESEn este paso usted agrega la dimensión “quién”, lo cual se refiere a

• Las personas que cuentan con las habilidades, los conocimientos, lainformación y la experiencia que se requieren para llevar a cabo lastareas descritas en la estructura desglosada del trabajo;

• las personas que proveerán los recursos;

• las personas que deberán apoyar, aprobar o comprometerse con cadatarea.

Para asegurarse de que todos sepan quién está tomando la delantera,usted enfatiza quién es la persona que asumirá la responsabilidadprincipal en cada actividad. En la figura A-4 se presenta un ejemplo.

Paso

Pérdida de recursos financieros

Recursos humanos internos

Recursos en equipo/ instalaciones/ materiales

6. La folletería y la página web se actualizan

$35,000: asesoría en mercadotecnia

$15,000: impresiones

$25,000: diseño web

Professionales: 25 días-hombre

Ninguno

Administrativos: 6 días-hombre


En cada casilla se pueden anotar actividades más detalladas; sinembargo, esos detalles se incluyen de ordinario en el siguiente nivelde la estructura desglosada del trabajo. Por ejemplo, “1.1 se desarrolló elposicionamiento estratégico” se puede subdividir en:

1.1.1 Se elaboró la enunciación de la misión.

1.1.2 El alcance y la segmentación del producto en el futuro fuerondefinidos.

1.1.3 El alcance y la segmentación del mercado en el futuro fuerondefinidos.

1.1.4 Se proyectó el panorama competitivo futuro.

1.1.5 Se identificaron las ventajas competitivas futuras.

En este paso usted evalúa las demandas de otros individuos y depar-tamentos para asegurarse de que ni este proyecto ni otros trabajos sufranmenoscabo.

PASO 2B: ESTABLEZCA LA SECUENCIA DE LOS ENTREGABLESLa estructura desglosada del trabajo muestra lo que es necesario hacer,pero no cuándo deberá hacerse. Hubiera sido prematuro que ustedseñalara las fechas antes de asignar las responsabilidades. Al establecerla secuencia de los entregables, usted determina y muestra lo siguiente:

FIGURA A-4 Paso 2a: Asigne las responsabilidades

1.1 Se desarrolló el posiciona– miento estratégico

1.2 Fueron identificadas las características de marca

1.3 Se creó una enunciación concisa de la identidad de marca

Define elposicionamiento

Provee datos

Desarrolla yrecomienda

Analista demercados

Genera enunciaciones alternativas con los pros y contras de cada una

Proporcionadatos

Aprueba

Aprueba ApruebaAnaliza yrecomienda

Provee un análisis de mercado y de la competencia

Proveeretroalimentación

Consejo de clientes

Elemento desglosado del trabajo

Equipo ejecutivo

Vicepresidentedemercadotecnia

172 IMPLEMENTACIÓN

• Las actividades que deben realizarse antes que otras

• Las actividades que deben llevarse a cabo en forma paralela

• La duración y el tiempo de retraso de cada actividad

• La ruta crítica por la cual se introducirán otras actividades

En la figura A-5 continúa nuestro ejemplo.El término disponible y el formato “-ado, ido”“ en los elementos del

desglose del trabajo ayudan a que el usuario y el evaluador enfoquencorrectamente los resultados.

En muchos proyectos, al llegar a este punto se construye un diagramade red; esta gráfica proporciona una representación visual de la secuenciade actividades. Generalmente es útil poner de relieve la “ruta crítica” delos pasos cruciales de la misión.

PASO 2C: PROGRAME LOS DISPONIBLESDurante este paso, usted agrega las fechas a la secuencia. Las fechas deinicio y terminación del proyecto y las de todos los pasos llevados a cabocon anterioridad son los datos que se introducen en este paso.

En la mayoría de los proyectos, una gráfica de Gantt o algunaotra ilustración gráfica facilita la visualización de las fechas de inicioy terminación correspondientes a cada actividad. En la figura A-6 semuestra un ejemplo.

PASO 2D: PROGRAME LOS RECURSOSUsted ha identificado los recursos y ha establecido las fechas. Ahoranecesita acoplar ambas cosas. El resultado de este paso será lograr quelos individuos a quienes se hayan señalado fechas para actividades

FIGURA A-5 Paso 2b: Establezca la secuencia de los entregables

Elemento desglosado del trabajo

1. “Esencia” de la marca definida

Tiempo en que hade completarse

Relacionesde precedencia

3 días (como parte de la formulación de la estrategia general)

1 día

30 días

Después del paso 1

Después del paso 2

2. Línea de identificación y de diseño de las gráficas definidos

3. Esencia y razones de la marca comunicadas internamente

Ninguna

173

FIGURA A-6 Paso 2c: Programe los entregables

Nombre de la tareaDesarrollar procesos para reclutamiento, inducción y capacitación 1.1 Se construyen el plan y los procesos de reclutamiento 1.1.1 Se desarrolla el plan de reclutamiento para todas las funciones 1.1.2 Los papeles individuales son definidos y acordados 1.1.3 El plan y el presupuesto de reclutamiento son concertados en detalle 1.1.4 Se desarrolla el proceso de reclutamiento en curso 2.1 El proceso de inducción es instituido 3.1 Los planes y procesos de capacitación son desarrollados 3.1.1 Se llevan a cabo las entrevistas TNA 3.1.2 El plan de capacitación es definido y acordado 3.1.3 Los vendedores de capacitación son identificados y seleccionados 3.1.4 Empieza a impartirse la capacitación esencial 3.1.5 El proceso de capacitación es instaurado

02/18 02/25 03/04 03/11 03/18 03/25 04/01 04/08 04/15Marzo Abril

ID0129121923313237414243

174 IMPLEMENTACIÓN

específicas las marquen en sus calendarios. Puede realizar esa progra-mación tan sólo con los individuos o con la participación de sus respectivosgerentes. Usted evalúa las exigencias generales que se requieren de losindividuos para asegurarse de que no sean excesivas ni insuficientes yhace los ajustes correspondientes. Si los individuos designados ya noestán disponibles, usted debe tomar decisiones en cuanto al posiblereemplazo, la subcontratación o los cambios que habrán de hacerse en elcalendario del proyecto.

PASO 2E: PROTEJA EL PLANEl plan de usted debe ser resultado de la aplicación rigurosa de losocho pasos que acabamos de describir. En él pueden reflejarse lasaportaciones de todas las personas pertinentes. Es posible que ustedya tenga experiencia con este tipo de proyectos; sin embargo, su planno es infalible. Hasta los edificios que han sido construidos en formaimpecable deben estar asegurados. En cuanto su plan esté completo,pero antes de poner en marcha su implementación, es necesario queusted responda las siguientes preguntas que constituyen el meollo deun proceso llamado análisis de problemas potenciales:2

• ¿Qué podría comprometer el desempeño, la ejecución oportuna o elcosto de este proyecto? (Problemas potenciales)

• ¿De dónde podrían provenir esos problemas potenciales? (Causasposibles)

• ¿Qué podemos hacer para reducir las probabilidades de que esosproblemas potenciales se presenten? (Acciones preventivas)

• ¿Qué deberemos tener dispuesto para minimizar los daños si éstosse producen? (Acciones contingentes)

• ¿Cuál será la señal que nos indique la necesidad de activar las accionescontingentes? (Disparadores)

En la figura A7 se presenta un ejemplo.No deseará enfocar su atención solamente en lo negativo; además de

minimizar el riesgo, querrá maximizar las ventajas respondiendo laspreguntas de este análisis de oportunidades potenciales:3

• ¿Qué beneficios adicionales podrían obtenerse de este proyecto? Enotras palabras, ¿qué otros objetivos, además de los que aparecen enla lista del paso 1b, podrían alcanzarse? (Oportunidades potenciales)

• ¿Cuál es el probable origen de esas oportunidades? (Causas posibles)


• ¿Qué podemos hacer para aumentar las probabilidades de que esas oportunidades se presenten por sí solas? (Acciones de promoción)

• ¿De qué dispondremos para que nos sea posible maximizar el beneficio si las oportunidades se presentan? (Acciones de capitalización)

• ¿Cuál será la señal de que una oportunidad llama a la puerta? (Disparadores)

En la figura A-8 se presenta un ejemplo.Generalmente, el análisis de problemas potenciales y oportunidades

potenciales nos induce a agregar algunos pasos al plan o a modificar otros. La estructura desglosada del trabajo se modifica para incluir en ella las acciones preventivas y de promoción y disponer las cosas para las acciones contingentes y de capitalización. Es posible que estas acciones requieran también un ajuste en cuestión de fechas. Por ejemplo, la acción contingente que mencionamos con anterioridad requiere que las iniciativas de mercadotecnia enfocadas hacia la marca se suspendan mientras se toma la decisión en torno a las características.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

PASO 3A: INICIE LA IMPLEMENTACIÓNUsted expone con claridad los papeles y los requisitos administrati-vos. Usted establece las reglas básicas para el trabajo en grupo y conlos grupos de interés. Usted desarrolla protocolos para monitoreo ysolución de cuestiones. Se realiza el lanzamiento oficial del proyecto.

FIGURA A-7 Paso 2e: Proteja el plan

Problemapotencial

Causa posible

� Que el objetivodel ejercicio nosea entendido

Discrepancia deopiniones sobrelas característicasmás importantes

Que el equipoejecutivo nologre llegar a unconsensosobre lascaracterísticasde la marca

�

Acciónpreventiva

� Hacer que lafirma de mercado-tecnia instruya al equipo antes dela discusión

� Recurrir a un facilitador queguíe la consoli-dación de unconsenso

Accióncontingente

El director ejecu-tivo considerarátodas las opinionesy decidirá sobrelas características

Disparador de laAcción contingente

Si el consenso nose ha logrado el día 3 el lanzamientode la estrategia

176 IMPLEMENTACIÓN

Desarrolla protocolos para monitorear y resolver items. El proyectose pone oficialmente en marcha.

PASO 3B: MONITOREE EL PROYECTOEn este paso, el gerente de proyecto y otros participantes están alpendiente del desempeño, el calendario y los gastos del proyecto.En cualquier momento dado, el equipo del proyecto y otras partesinteresadas deben saber cuál es la situación del proyecto. En este paso,el o la gerente de proyectos no se limita a registrar los progresos einformar al respecto; busca los problemas y las oportunidades presentesy potenciales y hace algo al respecto. El capítulo 8 está dedicado a laforma de presentar la información a la gerencia.

PASO 3C: MODIFIQUE EL PROYECTOHasta los proyectos bien definidos y bien planificados necesitan ciertasmodificaciones. Es posible que el patrocinador cambie los trabajos. Puedeocurrir que los recursos ya no estén disponibles. Se puede considerarque otros proyectos tienen mayor prioridad. Pueden presentarse ciertoseventos imprevistos (internos o externos). El éxito de un proyecto nose mide por el grado en que su implementación logre apegarse al planoriginal; se mide por el logro de los objetivos en forma puntual y dentrodel presupuesto. Para alcanzar esas metas, tal vez tenga usted quemodificar varias veces el proyecto sobre la marcha.

PASO 3D: REALICE EL CIERRE Y EVALÚEUna vez que el proyecto ha alcanzado sus objetivos, usted sentirá latentación de hacerlo a un lado y pasar al siguiente desafío. Un númeroexcesivamente grande de proyectos se disuelven así en lugar de llegar

FIGURA A-8 Paso 2e: Proteja el plan (continuación)

Oportunidad potencial

El cambio demarca fortalecelas relacionescon los clientesactuales de nivel

Causa posible

El involucramientodel concejo declientes en elproceso decambio demarca

Propiciar formal-mente la parti-cipación delconsejo en el proceso (con el debido respeto asus horarios)

Acción de promoción

Acción decapitalización

Los gerentes decuenta programancitas para iden-tificar las necesi-dades que no estamos satisfa-ciendo en laactualidad y pro-poner productos para satisfaceresas necesidades

Disparador de laacción de capitalización

La retroalimentaciónformal e informal que proviene de losclientes del nivel Aindica un mayoraprecio por nuestrosproductos y por losservicios que losrespaldan


oficialmente a la fase final. Usted deberá comunicar el final del proyecto,resumir los detalles financieros y administrativos, plantear preguntas,proporcionar retroalimentación, documentar lo aprendido y celebrar eléxito.

La dimensión del cierre correspondiente a las “lecciones aprendidas”reviste una importancia particular y demasiado a menudo se pasa poralto. Usted deseará captar y difundir todo aquello que pueda ser benéficopara los proyectos futuros. Durante el paso de cierre y evaluación, seránecesario que responda las siguientes preguntas:

• ¿Están todas los grupos de interés —sobre todo la población objetivoy otros “clientes” del proyecto— de acuerdo en que se alcanzaron losobjetivos?

• ¿El proyecto se terminó a tiempo? En caso negativo, ¿por qué?

• ¿Se mantuvo el proyecto dentro del presupuesto? En caso negativo,¿por qué no fue así?

• ¿El patrocinador y el gerente del proyecto desempeñaron los papelesapropiados?

• ¿Realizaron los miembros del equipo del proyecto las contribucionesesperadas?

• ¿Qué tan bien trabajaron juntos los miembros del equipo del proye-cto?

• ¿Qué tan eficaz y eficiente fue la comunicación —hacia arriba, abajoy a los lados— durante el proyecto?

• ¿Qué aprendió usted acerca de este tipo de proyectos?

• ¿Qué aprendió usted sobre la implementación de proyectos decualquier tipo en este entorno?

• ¿Qué capacidades se crearon durante este proyecto? ¿Cómo podemosdar mayor fuerza a esas capacidades para alcanzar nuestros objetivosestratégicos?

COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

Como se ilustra en la figura A-2, la “comunicación del proyecto” debecrearse en cada uno de los pasos de cada etapa. Parte de la comunicaciónpuede realizarse por medio de documentos, pero otras partes requierenla interacción de persona a persona. Esas reuniones —que pueden ser

178 IMPLEMENTACIÓN

formales o informales, a distancia o frente a frente— pueden incluira algunos de los siguientes individuos o a todos ellos: patrocinador,miembros del equipo del proyecto, la población objetivo, otros gruposde interés, expertos en la materia y personas con experiencia en esetipo de proyectos. Los propósitos que se persiguen con este paso songarantizar que todos estén en el mismo asunto, que identifiquen yresuelvan las fallas y los problemas potenciales, así como manteneractualizado el plan de juego.

La comunicación precisa, comprensible y oportuna es una dimensióncrítica de la implementación de estrategias; puede compensar las defi-ciencias que se presenten en muchos de los pasos descritos en esteapéndice.

CONSTRUYA SU PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSU

Si su personal utiliza de manera inteligente este marco de trabajo para laadministración de proyectos genéricos, usted verá mejoras significativasen su capacidad para definir, planear e implementar proyectos. Sinembargo, este cambio en el comportamiento individual puede noser suficiente para producir la mejoría que usted necesita en toda laorganización a fin de implementar su estrategia. Las herramientas debenutilizarse en el contexto de un proceso de negocios que defina e instaurelos niveles apropiados de toma de decisiones, visibilidad y control delproyecto. Con esa finalidad recomendamos el siguiente enfoque:

1. Identifique las áreas de prioridad para instaurar un proceso de administra-ción de proyectos. Su cartera de proyectos (véase el capítulo 3) leayudará a determinar el tipo de trabajo que necesita realizar parainstitucionalizar la administración de iniciativas. Por ejemplo, si sucartera contiene proyectos “de un solo golpe”, como el cierre de unaempresa o la adquisición de una capacidad, será suficiente con unproceso basado en la metodología de “definición/planificación/im-ple mentación” provista de los controles necesarios. En cambio, lostipos de proyectos que se repiten —como el desarrollo o la comer-cialización de productos, el diseño o el despliegue de campañas demercadotecnia y el diseño o la instauración de sistemas de infor-mación— resultan beneficiados con el desarrollo de etapas que seaposible repetir.

2. Llegue a un acuerdo acerca del juego de herramientas para la administracióndel proyecto. Usted deseará que sus equipos de proyecto no sólo


tengan un proceso en común, tal como se ha descrito en este apéndice,sino que también utilicen las mismas herramientas en cada uno delos pasos del proceso. Por ejemplo, deseará contar con un formatoconsistente para “desarrollar la estructura desglosada del trabajo” (paso1c) y “asignar responsabilidades” (paso 2a). La adopción de unjuego de herramientas que incluya las mejores prácticas garantizará(1) la comunicación fluida entre los distintos proyectos y entre lasdiferentes funciones y (2) la rápida comprensión y el planteamientode preguntas inteligentes por parte de los ejecutivos a quienes se lespresenten informes sobre el estado de los proyectos.

3. Defina los procesos futuros. En este punto deberá determinar las etapaspara cada una de las especies de proyectos recurrentes que hayaidentificado en el primer paso. Las etapas susceptibles de ser repe-tidas facilitarán los procesos de información y control del proyectoque hemos analizado en el capítulo 8. Por ejemplo, los proyectos deeste tipo pueden tener las siguientes etapas en su ciclo de vida:Proyectos de mercadotecnia

• Validación de la idea• Diseño del concepto• Desarrollo del concepto• Lanzamiento del programa

Proyectos para el desarrollo de productos• Evaluación del mercado• Evaluación financiera• Construcción y ensayo del producto• Lanzamiento del producto

Proyectos de software• Análisis y diseño de sistemas• Diseño y construcción de soluciones• Puesta a prueba de la solución• Aceptación y autorización

Éstos son solamente los titulares. Existen procesos robustos —como elprotocolo basado en el umbral de las etapas para el desarrollo de nuevosproductos4— para muy diversos tipos de proyectos recurrentes. Parael despliegue exitoso de proyectos es necesario adaptar estos procesosestándar a la medida de su organización.

En los proyectos grandes, puede ser conveniente tratar cada una delas etapas de su ciclo de vida como un proyecto en sí mismo. El modelo

180 IMPLEMENTACIÓN

de la figura A-9, desarrollado para uno de nuestros clientes del ramofarmacéutico, muestra (1) cómo nace un proyecto (véase el capítulo 2) y seposiciona (véasa el capítulo 3) mediante un paso de iniciación, (2) cómose suceden las etapas de un proyecto a través del proceso de definición,planificación e implementación, y (3) cómo se realiza el cierre de losproyectos.

4. Planee e implemente la introducción del proceso. En este paso final, suequipo ejecutivo, con amplias aportaciones de otras personas, crea unplan completo para implementar cada uno de los procesos necesariospara la administración del nuevo proyecto. Este plan incluye no sólola presentación de los nuevos procesos y la documentación de control,sino también los cambios que sea necesario introducir en las políticas,los recursos, los sistemas de información, el diseño de los puestos,las destrezas y los sistemas de recompensas. Independientemente decuáles sean la naturaleza y la amplitud del cambio, un producto clavedel plan consiste en comunicar el “qué”, el “por qué” y el “cómo” atodos los grupos de interés.

FIGURA A-9 Ejecución de proyectos en etapas múltiples

Inicio

Definición Definición

Planificación Planificación

Ejecución

Proyectos de TI y software

Proyectos de mercadotecnia

Proyectos de presentación de nuevos productos

Análisis y diseñode sistemas

Diseño y construcciónde soluciones

Ensayo de lassoluciones

Aceptación yaprobación

Validación de laidea

Diseño delconcepto

Desarrollo delconcepto

Lanzamiento delprograma

Evaluación demercado

Evaluaciónfinanciera

Construcción y ensayodel producto

Lanzamiento delproducto

Ejecución

Definición

Planificación

Ejecución

Definición

Planificación

Ejecución

Cierre


NOTAS


2. Charles Kepner y Benjamin Tregoe, The New Rational Manager(Princeton, N.J.: Princeton Research Press, 1997), pp. 139-166.

3. Ibid.

4. Robert G. Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Processfrom Idea to Launch, 3a ed. (Nueva York: Perseus Publishing, 2001).

BA P É N D I C EBBDIAGNÓSTICO DESU EJECUCIÓNDE INICIATIVAS

183

CON EL FIN DE ESTABLECER LAS BASES PARA SELECCIONAR y decidir las prioridades entre los componentes de una combinación de dieta y ejercicio físico requeridos en una estrategia para la imple-

mentación de un “programa de buena salud”, le sugerimos que se someta a un examen físico completo. Asimismo, el propósito de este apéndice consiste en utilizar el marco de referencia presentado en este libro para (1) diagnosticar su desempeño en la implementación de estrategias, (2) identificar la(s) causa(s) de cual(es)quier(a) deficiencia(s) y (3) indicarle el lugar del libro donde se proporcionan ideas, ejemplos y herramientas adecuadas para ayudarle a superar esas deficiencias.

Las siguientes preguntas tienen la finalidad de ayudarle a identi-ficar:

• Las áreas de fortaleza.

• Las áreas en las que su desempeño no es consistentemente bueno.

• Las áreas de las que no se ha ocupado en absoluto.

• Las áreas que ahora no son débiles, pero están en peligro de llegar a serlo.

184 IMPLEMENTACIÓN

¿LOS RESULTADOS DE NUESTROPROYECTO SATISFACEN MIS EXPECTATIVAS?

q No hemos realizado un trabajo ejemplar en la implementación de nues-tra estrategia.

q Con frecuencia me parece que los resultados de las iniciativas estraté-gicas son decepcionantes.

q Aun cuando alcancen los objetivos propuestos, los proyectos estraté-gicos y tácticos se presentan frecuentemente en forma tardía y/o seexceden los presupuestos.

q No somos consistentes. Ciertos tipos de iniciativas (por ejemplo, lasreferentes a adquisiciones y lanzamientos de productos) tienden afuncionar bien, pero otros (por ejemplo, los programas de mercado-tecnia y las iniciativas de reclutamiento) no funcionan.

q Tengo un menor grado de control sobre nuestro trabajo en las inicia-tivas que en nuestras operaciones de todos los días.

q Ignoro cuál(es) sea(n) la(s) causa(s) de las deficiencias que se presentanen nuestro desempeño en los proyectos.

Si usted marcó cualquiera de las casillas anteriores, podrá localizarlas fallas que se presentan en su despliegue de iniciativas si responde lassiguientes preguntas. Todas se refieren a los factores de éxito para laimplementación de estrategias que han sido el tema fundamental deeste libro y que se ilustran en la figura B-1.

¿EMPRENDEMOS LOS PROYECTOS QUE NECESITAMOS?

q Emprendemos las iniciativas que nos habilitan para implementarnuestra estrategia de manera eficaz y eficiente.

q Utilizamos los proyectos como motores para el mejoramiento esencialde las operaciones.

q Nuestras iniciativas intensivas en recursos se seleccionan de acuerdocon las necesidades de la empresa y no se basan en el engrandecimientodel ego individual, la búsqueda del poder o la habilidad negociadorade quien las ha iniciado.

q Los proyectos se emprenden de manera oficial, a diferencia de aque-llos que “sólo suceden casualmente”.

APÉNDICE B DIAGNÓSTICO DE SU EJECUCIÓN DE INICIATIVAS 185

q El proceso de aprobación no es un factor que desaliente a las personasque desean proponer otras iniciativas valiosas.

Si cualquiera de las casillas anteriores se quedó sin marcar, ustedpodría beneficiarse con las ideas y las herramientas que se presentan enel capítulo 2.

¿TENEMOS EN NUESTRA CARTERA LA CANTIDAD Y LA MEZCLAAPROPIADA DE PROYECTOS?

q Tenemos iniciativas que son manejables por su número y su al cance.q Conocemos nuestra capacidad para realizar proyectos (es decir, cuán-

tas horas-hombre podemos dedicar cada mes a proyectos espe cia lessin comprometer nuestras operaciones de todos los días).

q Las iniciativas estratégicas y los proyectos de bajo impacto reciben losrecursos que merecen, y cuentan con la debida atención del ejecutivo.

FIGURA B-1 Factores críticos para el éxito en la implementación de estrategias

Implementación de

estrategias


de iniciativas

Identificación de

iniciativas


entre iniciativas

Proceso deadministraciónde la iniciativa

Estructura de la



iniciativa

Papeles en la

iniciativa

186 IMPLEMENTACIÓN

q Nuestras prioridades en materia de proyectos cambian cuando esnecesario, pero no con demasiada frecuencia.

q Somos disciplinados y logramos mantener la atención durante eltiempo suficiente para perseverar en las iniciativas necesarias (enlugar de abandonarlas para ir detrás de nuevas campañas y proyectosatractivos con la idea de “regresar a lo básico”, que son las operacionesdiarias).

q Cuando una iniciativa ya no resulta útil, la suprimimos, en lugar depermitir que siga adelante hasta su terminación.

q El equipo ejecutivo lleva a cabo un inventario periódico de todanuestra cartera de proyectos y aplica criterios derivados de la estrate-gia para asegurarse de que estamos trabajando en los asuntosapropiados.

Si cualquiera de las casillas anteriores se quedó sin marcar, ustedpodría beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en elcapítulo 3.

¿APOYA LA ESTRUCTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN LA EJECUCIÓNÓPTIMA DE INICIATIVAS?¿

q Contamos con un centro de intercambio de información (“central deiniciativas”) para realizar el monitoreo de los proyectos, atender sucontrol y proveer la información correspondiente.

q Hemos asignado un propietario adecuado del proceso por medio delcual los proyectos se generan, se definen, se les asigna el grado deprioridad apropiado, se programan de acuerdo con un calendarioy se les dota de personal, para ser desplegados, monitoreados yconcluidos.

q Alguien tiene bajo su responsabilidad la tarea de “conectar lospuntos” entre los proyectos relacionados entre sí (por ejemplo,asegurarse de que una iniciativa de mercadotecnia sea congruentecon otra iniciativa para la atención de pedidos).

q Una persona o un grupo está a cargo de identificar y hacer que salgana la superficie los posibles conflictos entre proyectos (por ejemplo,cuando dos proyectos imponen exigencias imposibles de satisfacersobre un mismo recurso o cuando la optimización de un aspectodeterminado de un proyecto provoca que otro deje de ser óptimo).


q Una persona o un grupo está a cargo de proporcionar al equipoejecutivo un panorama holístico del desempeño general de la carterade proyectos (es decir, una “vista desde el helicóptero” de todo elpanorama de las iniciativas).

q Alguien tiene bajo su responsabilidad la tarea de tomar la temperaturade la “cultura de las iniciativas” e informar acerca de cualquierdeficiencia a las personas que están en condiciones de remediarla.

q Una persona o un grupo está a cargo de documentar y archivar laslecciones aprendidas en el proyecto.

q No hemos permitido que nuestra oficina de proyectos quede reducida auna función burocrática de policía y se convierta en un impedimento,con lo cual dejaría de ser un apoyo para el desempeño óptimo de lasiniciativas.


¿TENEMOS UNA CULTURA AMIGABLE CON LAS INICIATIVAS?

q Los miembros del personal de todos los niveles consideran las inicia-tivas estratégicas como los motores que nos habrán de impulsarhacia delante, y no los ven como distracciones que los apartan delos negocios reales, consistentes en elaborar productos y atender a losclientes.

q Si un proyecto alcanza sus objetivos a tiempo y dentro del presu-puesto, existen consecuencias positivas para el patrocinador, elgerente del proyecto y los miembros del equipo. Si un proyecto nologra alcanzar la meta deseada o excede los recursos que le fueronasignados en el plan, las consecuencias son negativas.

q Las personas de talento buscan oportunidades para contribuir consu trabajo en las iniciativas (ya sea como patrocinadores, gerentes deproyectos o miembros del equipo).

q Las personas reciben con frecuencia retroalimentación equilibrada yprecisa acerca de su desempeño en las iniciativas. Los proyectos sontomados en cuenta debidamente en nuestro sistema de evaluacióndel desempeño y en nuestra retroalimentación informal de todos losdías.

188 IMPLEMENTACIÓN

q El hecho de que alguien sea designado como gerente de proyecto omiembro del equipo se percibe en general como un voto de confianzahacia esa persona. Los gerentes de proyectos son respetados comodirigentes actuales o potenciales.

q Impartimos a las personas que contribuyen al proyecto todas lasdestrezas que necesitan para desempeñar sus respectivos papeles.

q Tenemos una cultura que fomenta los proyectos llamados “trabajosde zorrillo” (las iniciativas no obligatorias y de baja visibilidad en lasque trabajan –a menudo durante su propio horario– las personas queen verdad creen en dichas iniciativas).


¿ESTABLECEMOS LOS PAPELES DE PROYECTO APROPIADOS?

q Los ejecutivos desempeñan el papel apropiado como patrocinadoresde iniciativas.

q Integramos el personal para los proyectos con “los mejores y los mástalentosos”, y no con las personas cuya ausencia en las operacionesde todos los días producirá un impacto mínimo.

q Los gerentes de proyectos entienden a fondo los papeles que deben yno deben desempeñar.

q Los miembros del equipo de proyectos entienden los papeles quedeben y no deben desempeñar.

q Cuando se les pregunta por una iniciativa, los miembros de lapoblación objetivo (las personas en quienes se pretende que losresultados del proyecto tengan repercusiones) generalmente (1)saben lo que se está haciendo, (2) entienden su propósito, (3) puedendefinir lo que significa para ellos y (4) consideran que el impacto dela iniciativa será positivo.

q Cuando las personas no son asignadas en horario de tiempo completoa los proyectos, emprendemos acciones para asegurarnos de queestén capacitadas para cumplir satisfactoriamente tanto sus tareasen el proyecto como sus responsabilidades fuera del mismo. Nosaseguramos de que los posibles desequilibrios en la carga de trabajono provoquen menoscabo ni en las iniciativas ni en las operacionesde todos los días.



¿TENEMOS UNA METODOLOGÍA ROBUSTA Y PRÁCTICA PARA LAADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS?¿

q Hemos desarrollado o adoptado un proceso por medio del cual sellevan a cabo la definición, la planificación, la implementación y elcierre de los proyectos.

q Nuestro proceso de administración de iniciativas es lo suficientementerobusto para atender las necesidades de proyectos complicados, perotambién resulta lo bastante simple para ser entendido y utilizado porlas personas de todos los niveles que contribuyen en los proyectos.

q Realizamos un buen trabajo en la ejecución de nuestro proceso deadministración de iniciativas.

q Utilizamos apropiadamente el software para la administración deproyectos.

q Tenemos en toda la organización un enfoque y un idioma en comúnpara la administración de proyectos.

q Los proyectos empiezan con un plan de juego, a diferencia de aquellosque se ponen en acción de manera irreflexiva. No confundimosactividad con productividad.

q Nuestras estructuras desglosadas del trabajo (definiciones de las activi-dades y los entregables) alcanzan el nivel adecuado (no son tan gene-rales que no ayuden a guiar los proyectos ni tan detalladas que noresulten prácticas).

q Proporcionamos a los proyectos —en particular a las iniciativasestratégicas— la financiación que requieren para que su realizaciónproduzca los resultados esperados.

q No es frecuente que las iniciativas se salgan de su curso por causa decircunstancias o eventos externos o internos que deberían haber sidoprevistos con anticipación.

q Los proyectos nos dejan buenas enseñanzas. Por ejemplo, cada vezque desarrollamos un producto o instalamos un sistema de TI, apro-ve chamos las lecciones que hemos aprendido en otras iniciativasanteriores del mismo tipo.

190 IMPLEMENTACIÓN

q Las iniciativas no se quedan entrampadas por causa de un númeroexcesivo de reuniones o por la duración desmedida de las mismas.

Si cualquiera de las casillas anteriores se quedó sin marcar, ustedpodría beneficiarse con las ideas y herramientas que se presentan en elcapítulo 7 y en el apéndice A.

¿SON EFICACES Y EFICIENTES NUESTRO MONITOREO E INFORMACIÓNDEL DESEMPEÑO DE INICIATIVAS?

q Mis colegas del equipo ejecutivo y yo sabemos cuántos proyectosestán en marcha y qué proporción de nuestros recursos humanos yfinancieros se consume en ellos.

q El equipo ejecutivo está suficientemente al tanto del progreso delas iniciativas. Se cuenta con fácil acceso a la información acerca delestado de los proyectos.

q Sabemos con la debida anticipación si los proyectos no logran alcanzarsus objetivos, si están llegando en forma tardía y si los presupuestosse han excedido.

q La información sobre el estado de los proyectos se enfoca a propor-cionar a los ejecutivos los datos que necesitan para introducircorrecciones en plena marcha, en lugar de quejarse, proteger supropia imagen y culparse inútilmente.

q La información acerca del estado de los proyectos es eficiente.


¿OTRAS PERSONAS VEN LA SITUACIÓN DE USTED EN LA MISMA FORMA?

A usted le convendrá saber si sus percepciones en estos rubros están deacuerdo con las de otros ejecutivos, y con las de algunos no ejecutivosque trabajan como gerentes y miembros del equipo de proyectos o quecon frecuencia forman parte de la población objetivo. Esta lista de verifi-cación es un vehículo para determinar el grado de ajustes requerido. Sisolamente unas cuantas personas detectan cierta debilidad, ellos debenpresentar algunos ejemplos para ilustrar la situación ante los demás.

191

Índicetemático

AAdministración: de iniciativas estratégicas (véase

proceso de administración de iniciativas)

de la cartera de proyectos, 52-54, 109-110 software de administración de proyectos, 116-117 y monitoreo e información de iniciativas, 154-156Agilent Technologies, 4Análisis de oportunidades potenciales, 174-176Análisis de problemas potenciales, 174,175Análisis del valor devengado, 146-147Asesores, 115-116

BBelbin, Meredith, 114Bettincourt, Angela, 133-134Borden, Philip, 1-3, 159-160

CCalendario e información sobre costos, 145-147Camp, Lynne, 4Cartera de proyectos óptima (OPP), P

39, 43-57 análisis de la capacidad de los recursos, 46-48 desarrollo de criterios para la priorización de proyectos, 44-46 estudio de caso, 54-57 evaluación de la cartera de

proyectos, 51-52 implementación del proceso de administración de la cartera de proyectos vigente, 52-54 recopilación/organización de información sobre proyectos actuales, 48-51 papel de la oficina de proyectos en la, 66-67Cartera de proyectos, 37-58 análisis de la capacidad de los recursos, 46-48 desarrollo de criterios para priorizar proyectos, 44-46 estudio de caso, 54-57 evaluación de la situación actual de la, 41-43 evaluación, 51-52 implementación del proceso de administración de la cartera de proyectos vigente, 52-54 óptima, 41 proceso de cartera de proyectos óptima, 43-44 recopilación/organización de información sobre proyectos actuales, 48-51 salud de la, 40-41CCGP (véase cuerpo de conocimientos de la gerencia de proyectos)Comité de administración de cartera, 109-110Comunicación del proyecto, 177-178Consecuencias (véase sistema de desempeño), 86-91, 100Control de procesos, 152

192 ÍNDICE TEMÁTICO

Cuatro “P” del éxito de una iniciativa, 140-141Cuerpo de conocimientos de la gerencia de proyectos (CCGP), 113, 128, 165P

Cultura, 13-14, 77-101 apoyo que brinda al proyecto la, 82 cambio de, 80 definición de, 78 elementos dominantes de la, 94 estudio de caso, 95-100 influencias sobre la, 78-79 Modelo de empresa para la cultura, 80-82 modelo de sistema de desempeño para la, 82-94 papel de la oficina de proyectos en la, 67Customtravel.com, 37-38, 43, 48, 50, 52, 54

DDefinición del proyecto, 166-170Desarrollo de presupuestos, propuestas de nuevos proyectos y, 33-34Devoy, Katherine, 37-38,43Director del programa, 105-106

EEisner, Michael, 80Ejecutantes (del sistema de ejecución), 92-94Ejecutivos: en la identificación de iniciativasestratégicas, 21-24 en la implementación de estrategias, 15-17 en la prevención de sobrecargas, 35 papeles de los, en los equipos de proyectos, 120-121Enfoque, 57-58Entregables, 171-173Guía, equipo, 109-110Equipos (véase equipos de proyectos)Equipos de proyectos, 14,103-121 asesores, 115-116 comité de administración de cartera, 109-110

director de programa, 105-106 equipo guía, 109-110 estudio de caso, 117-119 gerente de proyectos, 110-113 miembros del equipo, 113-114 patrocinador del proyecto, 106-109 papel de la oficina de proyectos en, 67 papeles de los ejecutivos en, 120-121 software para, 116-117 y estructura de organización, 119-120Establecimiento de prioridades, 44-46 (véase también cartera de proyectos)Estrategia de Lisboa, 4-5Estrategia: definición de, 5 preguntas que responde la, 6Estructura de organización de la iniciativa, 59-76 alineación de la estructura tradicional y la, 61-62 estudio de caso, 71-76

Oficina de proyectos, 65-71 selección, 62-65Estructura desglosada del trabajo, 169-172Estructura: alternativas de, 63-65 apoyo para el éxito de las iniciativas, 13 criterios de selección para la, 63 tradicional vs. iniciativa, 61-62 y equipos de proyecto, 119-120 (véase también estructura de organización de la iniciativa)

FFacilitadores, 115-116Factores críticos para el éxito, 16 (véase también temas específicos)Fallas en la implementación de estrategias, 12-15Fiorina, Carly, 4

GGeneral Electric (GE), 80

193ÍNDICE TEMÁTICO

Gerente de proyectos (GP), 110-113P

Gerentes de proyectos profesionales, 112Gerstner, Lou, 80GP (véase gerente de proyectos)GPD (véase Williams & Starkey Grooming Products Division)Grupos de interés, 114-115

HHammersmith Industries, 1-2, 159-160Hewlett-Packard, 4Hitos, 145-146

IICC (véase índice de cumplimiento de calendario)Idei, Nobuyuki, 3-4Identificación de iniciativas, 19-35 definición de iniciativas, 28-29 en plan maestro estratégico del proyecto, 29-30 estudio de caso, 30-33 lista de verificación para la, 24-27 proceso de, 33-35 papel ejecutivo en, 21-24Idioma en común, 124-125Idioma, 124-125Immelt, Jeffrey, 80Implementación de la estrategia, 1-17 causas de fracaso en la, 12-15 componentes de la, 6-8 desafío de la, 3-5 diagnóstico, 183-190 factores críticos del éxito en la, 16 iniciativas estratégicas como clave de la, 8-10 Plan maestro estratégico del proyecto

para la, 29-30 papel de los altos ejecutivos en la, 15-17 y probabilidades de éxito, 11 (véase también temas específicos)Implementación del proyecto, 175-177Implementación: de iniciativas estratégicas (véase

implementación de estrategias) proyecto, 175-177

Indicador Tipo Myers-Briggs, 114Índice de cumplimiento de calendario

(ICC), 147, 150Índice de cumplimiento de resultados

(ICR), 143-145R

Índice de eficiencia de costos (IEC),147, 150

Información (véase monitoreo e información de iniciativas)

Información de cartera, 152Información de resultados, 142-145Información sobre costos, 145-147Información sobre el programa, 150-151Información sobre solución de

cuestiones, 147-148Informe de satisfacción de los grupos

de interés, 148-149Iniciativas estratégicas:

como clave de la implementación de estrategias, 8-10definición de, 28-29estructura de apoyo para (véase

estructura de organización de la iniciativa)éxito de las, 11identificación de (véase

identificación de iniciativas)implementación de (véase

implementación de estrategias)prevención de sobrecargas de (véase cartera de proyectos)

Interfaces entre iniciativas, 68-69

JJobs, Steve, 80

KKelly, Kevin, 10

LLecciones aprendidas, 69

MMétodo estructurado de análisis y

diseño de sistemas, 129Modelo de competencia de proyectos,

93, 95, 96Modelo de empresa, 6-8

194 ÍNDICE TEMÁTICO

cultura en el, 80-82 en la industria de cadenas de hoteles, 30-33Monitoreo e información de iniciativas, 15, 133-157 cuatro “P” del éxito de una iniciativa, 140-141 dimensiones del, 139-141 herramienta del pasaporte del proyecto, 152-155 información de resultados, 142-145 información sobre calendario y costos, 145-147 información sobre la satisfacción de los grupos de interés, 148-149 información sobre solución de problemas, 147-148 peligros a evitar en, 136-139 principios de diseño para, 141-142 procedimientos de información/ monitoreo de iniciativas, 134-

135 proceso de información de iniciativas, 149-152 papel de la oficina de proyectos en, 67-68 y procesos de administración, 154-156 y tableros de comando, 135-136

OObjetivos del proyecto, 168-169Oficina de proyectos, 65-71 desventajas de la, 71 necesidad de una, 70 personal de la, 70-71 responsabilidades de la, 66-70 papel de la, 65-66

PPacientes, 15Pasaporte del proyecto, 152-155Patrocinador de proyecto, 106-109Peters, Tom, 95Philips, Gwen, 59-60Plan maestro estratégico del proyecto, 29-30, 106

Planificación del proyecto, 170-175Planificación:

proyecto, 170-175Plan maestro estratégico del proyecto, 29-30, 106

PRINCE2, método de administraciónde proyectos, 129, 147, 153

Procedimientos de información/monitoreo de iniciativas, 134-135(véase también monitoreo einformación de iniciativas)

Proceso común, 126-127Proceso de administración deiniciativas, 14, 123-132, 165-180

comunicación del proyecto en, 177-178construcción, 178-180definición del proyecto en, 166-170detalles necesarios para, 127-128estudio de caso 128-132idioma en común para, 124-125implementación del proyecto en, 175-177planificación del proyecto en, 170-175papel de la oficina de proyectos en, 67selección de un proceso común para, 126-127 (véase también

iniciativas estratégicas)Proceso de información de iniciativas,

149-152Programa, director del, 105-106Programa de recompensas del proyecto

(PRP), 89-90P

Propuesta de inicio del proyecto,33, 34, 66

Proyecto, comunicación del, 177-178Proyecto, definición del, 166-170Proyecto, patrocinador del, 106-109Proyectos en etapas múltiples, 179-180Proyectos, gerente de, 110-113

RRecompensas:

por ejecución del proyecto, 107-108por excelencia, 86-91

Recopilación/organización de información, 48-51

195ÍNDICE TEMÁTICO

Recursos: calendario de actividades, 172, 174 identificación de requisitos de, 170 y análisis de la capacidad, 46-48Respuesta (véase n el sistema de ejecución), 83-84Retroalimentación (véase en el sistema de ejecución), 91-92Rodríguez, Alfonso, 19-20

SS&T (véase Strength & Tone)Saybrook Aviation, 77-78Servicio de ambulancias de Londres, 142-143Sistema de ejecución, 82-94 consecuencias del, 86-91, 100 ejecutantes del, 92-94 respuesta del, 83-84 retroalimentación del, 91-92 situación del, 84-86Situación (véase en el sistema de ejecución), 84-86Six Sigma, 156Smith, Roger, 80Sobrecargas: prevención de (véase cartera de proyectos) papel del ejecutivo en las, 35Software de administración de proyectos, 116-117

Software para administración de proyectos, 116-117

Sony, 3-4Strength & Tone (S&T), 103-106Strickland Dairy, 123-124Strickland, Jeanne, 123-124

TTableros de comando, 135-136The New Rational Manager (Charles

Kepner and Benjamin Tregoe), 147The Project 50 (Tom Peters), 95Traslapos, 69

UUnión Europea, 4-5

VValor agregado a la organización

(VAO(( ), 150Visión, 107VMB, Ltd, 133-134

WWeill, Sandy, 80Welch, Jack, 80Wichita One, 59-60, 64-65Williams & Starkey Grooming

Products Division (GPD), 19-20

ACERCA DE LOS AUTORES

Alan Brache, Director Ejecutivo de soluciones de negocios en Kepner-Tregoe, Inc.,ha ejercido como consultor y ejecutivo desde hace más de 25 años. Considerado comouna autoridad distinguida en estrategia e implementación de negocios, es autor dedos libros pioneros de la especialidad: el éxito de librería Improving Performance: Howto Manage the White Space on the Organization Chart, y el libro aclamado por la críticaHow Organizations Work: Taking a Holistic Approach to Enterprise Health.

Sam Bodley-Scott es Vicepresidente de Kepner-Tregoe, Inc. La experiencia adqui-rida al prestar ayuda a numerosas organizaciones internacionales en la implementa-ción de iniciativas para el cambio lo ha conducido directamente al desarrollo de muchosde los conceptos y las herramientas que ahora se presentan en este libro. Bodley-Scottes el creador y administrador de la práctica de consultoría para la Administraciónde Proyectos Estratégicos de Kepner-Tregoe en Europa, gracias a la cual los clienteshan podido implementar con éxito sus estrategias por medio de una combinación desoluciones basadas en los cambios y en la administración de programas.

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BRACHE & BODLEY Implementación Cómo Transformar Las Iniciativas Estratégicas en Resultados 2010