mémoire social

7/26/2019 mmoire social

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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

Pour lobtention du

DIPLOME DETUDES SUPERIEURESSPECIALISEES

EN ADMINISTRATION ET GESTION

10ime Promotion, Anne acadmique 2011-2012

THEME :

CONTRIBUTION A LELABORATION DUN BILAN SOCIALAU MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE DU

SENEGAL

MEMOIRE DE FIN DETUDES

CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Directeur de mmoire

Monsieur Souleymane Bousso

Enseignant associ au CESAG

Elabor par

DIOMANDE

Vassadia Simplice

Octobre 2012


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CONTRIBUTION A LELABORATION DU BILAN SOCIAL DU MEN

I

DEDICACE

Je ddie ce mmoire toute ma famille, et spcialement ma dfunte mre DIABATE

ZENEBOU que ton me repose en paix.


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II

REMERCIEMENTS

La ralisation de ce travail acadmique a t possible grce au soutien et l'encadrement desuns et des autres.

Ainsi, nous adressons nos sincres remerciements :

A ALLAHLE TOUT PUISSANTqui nous a permis, grce sa bont infinie et sa

misricorde, d'exister jusqu' ce jour afin de raliser cette recherche.

A nos parents, DIOMANDE Vamoty et DIABATE Zenebou qui nous ont donn

naissance, et qui n'ont jamais cess de nous soutenir financirement et moralementtout au long de notre cursus scolaire.

Un remerciement tout particulier lendroit de Mme DIOMANDE ne TOURE

Abiba, ma mre adoptive, ainsi qu mes frres et surs auprs de qui je nai

jamais souffert damour.

Un grand merci Mme Seynabou FALL, M Sidya DIOUF et madame, M. Daouda

OUATTARApour la pertinence de leurs remarques, leur patience, leur soutien et les

marques de respect et daffection tout point de vue, je rends grce DIEU de

mavoir mis sur le chemin de si bonnes personnes.

A M. Souleymane BOUSSO, qui a accept de remplir la tche ardue qui consistait

guider nos premiers pas dans la recherche.

A tous nos Enseignants, du Primaire et du Secondaire, ainsi que nos Enseignants

de lISMEO et plus prcisment du DESAG, pour leur encadrement tout au long de

nos tudes primaire, secondaire et universitaire.

A M. SAGNA, et M. Abdoulaye SALL pour leurs conseils, et pour le matriel

didactique mis notre disposition.

Mre SYLLA et enfants, qui reprsentent pour moi une famille soude par lamour et

attachs aux valeurs profondes de la famille merci pour tout.

A tous nos camarades du DESAG et particulirement Mlle Fatimata

MANGANE, Mme Mariama Diop, Mlle Lucie Dioneet M.Youssouf DAGNOGO,pour leur soutien moral.


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III

A nos amis : KOUAKOU Amon Joel, KOUAKOU Atta Fabrice, Bineta DIOUF,

qui n'ont cess de nous soutenir.

A nos amis : COULIBALY Dot, FONDIO Hamed, AKODO Yanick Martial,

PALE Abdoul, KAMARA Abdoulaye, SORO Pognir Logozani, qui nont cess

de nous soutenir.

A tous ceux que nous n'avons pas nommment dsigns, et qui ont contribu de prs

ou de loin la ralisation de ce travail acadmique.

QUE DIEU VOUS BENISSE


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IV

LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS ET DES TERMES

AFD : Agence Franaise de Dveloppement

ANACT : Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail

DESAG : Diplme dEtude Suprieure Administration et Gestiondes Entreprises

DGACC : Division de la Gestion des Carrires et des Affaires Administratives

DGPEC : Division de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

DPSPC : Division de la Promotion Sociale, des Relations Professionnelles et de la

Communication

DRH : Direction des Ressources HumainesDSRP : Document stratgique de Rduction de la Pauvret

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEN : Ministre de lEducation Nationale

MGES : Mutuelle Gnrale de lEducation du Sngal

OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires

OIT : Organisation Internationale du Travail

PCA : Prsident du Conseil dAdministrationPDEF : Programme Dcennal de lEducation et de la Formation

PDRH : Plan de Dveloppement des Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines

UEMOA : Union Economique Et Montaire Ouest Africain


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V

LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau de rpartition par ge et par sexe ............................................................................ 31

Tableau de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ............................. 32

Graphique de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle ......................... 33

Tableau de rpartition du personnel par type de contrat ...................................................... 33

Tableau de rpartition du personnel par sexe et par division ............................................... 34

Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division ........................................... 34

Tableau de connaissance du bilan social par fonction ......................................................... 35

Graphique de connaissance du bilan social par fonction ..................................................... 35

Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social .................................................... 36

Tableau du niveau de maitrise dun logiciel spcialis en grh et de la prsence du tableau de

bord et du bilan social .......................................................................................................... 37

Niveau de maitrise dun logiciel spcialis en GRH et de la prsence du tableau de bord et

du bilan social ....................................................................................................................... 37

Tableau du personnel ayant reu une formation en RH ....................................................... 37

Evolution du personnel ayant reu une formation en RH .................................................... 38

Tableau des frquences lien bilan social a labsence de dcret............................................ 39

Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence ..................................... 40


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VI

Lien bilan social a manque de comptence .......................................................................... 40

Tableau de rpartition par grade et par sexe......................................................................... 47

Tableau de rpartition par tranche dge et par sexe............................................................ 48

Tableau de rpartition de leffectif total par section, par catgorie et par sexe................... 49

Tableau de rpartition de leffectif total par section, par catgorie et par sexe................... 50

Tableau de la politique de rmunration .............................................................................. 51


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VII

Sommaire

Ddicace .I

Remerciements ..........II

Liste des principales abrviations et termes .....IV

Liste des tableaux et cigles ....V

Introduction ....1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4

CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE .4

Section I : choix du sujet.4

Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche.10

Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social.14Chapitre II : cadre mthodologique 19

Section I : cadre et champs de ltude...19

Section II : mthodes dinvestigations..25

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE LETUDE ET

ELABORATION DUN BILAN SOCIAL AU MEN 31

CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ET EXPLOITATION DES

RESULTATS ...31Section I : prsentation des rsultats de ltude ...31

Section II : Exploitation des rsultats ..35

CHAPITRE II : TECHNIQUE DELABORATION ET PROPOSITION DUN BILAN

SOCIAL ...41

Section I : dfinition du bilan social ........41

Section II : proposition dun bilan social..46

CONCLUSION ...55

BIBLIOGRAPHIE ...58


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1

INTRODUCTION

Toute organisation, selon Henry MINTZBERG1, est un ensemble relativement stable

d'acteurs tourns vers des objectifs gnraux communs et qui, en vue de leur ralisation,recoure une division du travail, une spcialisation des tches et des modalits de

coordination et de contrle .

Ces objectifs ne pourraient tre atteints que si la structure dispose de moyens matriels,

financiers et surtout humains adquats dans sa spcialit, justifiant la fois de connaissances

techniques, de comptences organisationnelles et de capacits rationnelles mis en cohsion et

en synergie afin d'atteindre la performance, seule gage de sa comptitivit.

Ces proccupations, comme le souligne Dimitri WEISS2sont au cur des Ressources

Humaines depuis quelques annes dj. En effet, il n'y a pas si longtemps, le facteur humain

occupait une position de second plan dans les proccupations des responsables d'entreprises.

Puis qu'il tait beaucoup plus considr comme un cot que comme une ressource.

Dans un cadre de rfrence profondment chang, on voit l'introduction de nouvelles

technologies s'accompagner de nouvelles formes d'organisation du travail. La ncessit de

nouveaux profils professionnels et l'mergence de nouveaux besoins et de nouvelles valeurs

de l'individu, n'offrent plus seulement une force de travail.

Mais des aptitudes, une professionnalisation et une flexibilit qui demandent tre valorises

et value. Ceci nous conduit comprendre combien le facteur humain est devenu une

ressource prcieuse et stratgique, que toute organisation se doit de dvelopper en tant

qu'lment de son avantage comptitif.

C'est ainsi qu' une poque, la ntre, il devient imprieux pour les administrations d'utiliser

pleinement les talents des salaris. On ne saurait plus parler d'une gestion du personnel telle

que connue dans les dcennies passes, en ce sens que la fonction Gestion des Ressources

Humaines qui, comporte toutes les dcisions et actions qui affectent la nature de la relation

1The Nature of Managerial Work - traduit en franais sous le titre Le manager au quotidien 1973

2

DIMITRI WEISS. N le 10 mars 1935. Fonction : Professeur mrite de l'Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne.Adresse professionnelle ; Les ressources humaines sous la direction de Dimitri WEISS, Paris : ditions

dOrganisation, 1999, 795 p., ISBN 2-7081-2289.


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2

entre l'organisation et ses salaris, ne peut plus se limiter un schma de gestion sociale qui

correspond un mode de fonctionnement stable des entreprises et autres organisations.

En effet dans un contexte en forte mutation, d'volution technologique rapide, de

mondialisation et de concurrence, d'innovations permanentes, de ncessit d'tre davantage

l'coute des clients, de difficult grandissante prvoir, donc grer les risques, une gestion

rigoureuse des Ressources Humaines simpose comme lun des moyens les plus efficaces

pour assurer la comptitivit de lentreprise.

De fait, qui mieux que les hommes au contact des clients et des problmes peuvent apporter la

ractivit ncessaire pour rpondre l'volution de l'environnement et permettre ainsi aux

administrations de rester performantes?

Lvolution significative de la fonction personnel ne sest pas faite sans le dveloppement

de mthodologies et doutils spcifiques capables dassurer une gestion plus rigoureuse et

plus efficaces.

Aussi, la dclinaison des orientations stratgiques en objectifs spcifiques, la dfinition de ses

objectifs et la mise en place de plans dactions obligent les responsables en charge de la

gestion des RH au ministre de lducation nationale tablir des diagnostics internes fiables

(analyse des disfonctionnements organisationnel et dtection des leviers de dynamisation).

Si l'on veut que la gestion sociale participe aux proccupations stratgiques de la firme, il

faut qu'elle sorte du relatif et du subjectif mme si, dans ce domaine, la quantification est

difficile et si le progrs relve surtout de l'ordre qualitatif.

Le moment est venu de donner une base chiffre au dialogue entre les partenaires de

l'entreprise, permettant de mesurer l'effort accompli en matire sociale et de mieux situer

les objectifs atteindre.

Cette recherche permanente de qualit impose la prise en compte doutils dont la pertinence

dpend des objectifs quon sest fixs. Dans le cadre de notre tude, nous ne retiendrons que

les outils de pilotage qui sont conus pour tre le systme dinformation et de contrle de la

gestion des RH. Nous pouvons citer : le tableau de bord, le bilan social et laudit social.


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Le second cit a retenu notre attention eu gard au fait quil couvre toutes les relations de

linstitution avec son personnel et favorise le dialogue social. Le bilan social est un instrument

dinformation et de gestion pour les responsables ayant en charge la gestion des RH. Ainsi, il

constitue un outil de concertation et daide la prise de dcisions. Il se prsente comme un

moyen dvaluation de laction sociale fond sur lanalyse des services assurant la mise en

uvre sur le terrain des politiques sociales.

Le bilan social revt au demeurant un caractre assez grave pour tre nglig. C'est partant de

son importance qu'au terme de notre formation en Management et dans le cadre du mmoire

devant sanctionner cette formation, que nous avons choisis de rflchir sur la question avec

pour cadre d'accueil le Ministre de lEducation Nationale du Sngal.

Cest en cela que se justifie notre mmoire dont le thme est libell comme suit :

contribution llaboration du bilan social au ministre de lducation nationale .

Nos travaux sarticuleront autour de deux parties.

La premire partie consistera donner une approche conceptuelle et thorique du bilan

social. A ce stade, il sagira pour nous de dfinir le bilan social, de prsenter ses

caractristiques et sa composition. Nous prsenterons ensuite la problmatique et les

hypothses qui se dgagent, les objectifs et la dmarche de ce diagnostic.

La deuxime partie va tre consacre au diagnostic du MEN sous langle du bilan social. Ce

diagnostic se fera travers la prsentation gnrale du MEN, et le bilan social labor.


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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE

Section I : choix du sujet

Le choix de ce thme se justifie plusieurs titres :

Sur le plan professionnel, le bilan social permettra au MEN de se doter dun outil performant

qui prsentera au plan social sa photographie et servira de base danalyse de sa politique

sociale et lorientera sur sa stratgie.

Sur le plan personnel, son laboration constituera un approfondissement de mes

connaissances en matire de la gestion des RH et une satisfaction davoir contribu au

dveloppement de la gestion des RH au ministre de lducation nationale.

Sur le plan acadmique, son dveloppement offrira aux tudiants et aux salaris pour lesquels

ltude de la GRH sinscrit dans le processus de formation ou de perfectionnement, quelques

pointsde repres essentiels lanalyse et la rsolution de quelques problmes de RH.

Il importe notre avis de montrer les motivations, les intrts et les limites de ltude

paragraphe I et de prciser les objectifs de la rechercheetdlimitation du champ de ltude

paragraphe II.

Paragraphe I : Motivations, intrts et limites de ltude

Motivation du thme

Le bilan social permet au Gestionnaire des Ressources Humaines, de mettre en place un outil

de dialogue entre les diffrents acteurs dune organisation. Il permet de planifier les besoins

de l'entreprise en Ressources Humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en

quantit et en qualit.

Le bilan social apporte les mesures correctives, laborer un plan stratgique permettant

d'acqurir le personnel comptent pour le bon fonctionnement de l'entreprise et assure une

adquation poste emploi. A cet gard, il est d'une importance stratgique au sein de toute

entreprise (1).


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Paradoxalement, beaucoup dorganisations le ngligent bien souvent dans la Gestion qu'elles

font de leurs Ressources Humaines. Du moins, il n'est pas toujours bien apprhend et

internalis par l'appropriation de ses outils de ralisation (2). Alors que, de nos jours, les

mutations et changements dans l'environnement des entreprises aussi bien publiques que

prives sont quotidiens et la concurrence devient de plus en plus pre ncessitant du coup de

nouvelles comptences et des emplois nouveaux.

Le bilan social se positionne comme le moyen de rpondre cet impratif pour viter toute

dconvenue dommageable la bonne marche de l'entreprise. Il urge donc que les Managers

des Ressources Humaines prennent conscience que plus aucune gestion de l'homme et des

hommes en entreprise ne peut plus se faire sans une mise en place dun bilan social

irrprochable. (3).

C'est donc au regard de son importance (points 1,2 et 3) et de la ncessit de l'intgrer dans la

GRH au sein des organisations que nous avons voulu y rflchir pour apporter notre

contribution sa vulgarisation.

Intrts de ltude

Entreprendre une recherche, sur le bilan social, en lappliquant plus spcifiquement aux

agents de Ministre de lEduction Nationale, revt, sans doute, un intrt la fois pour les

responsables de Ministre de lEducation, le CESAG et le stagiaire.

Intrt pour le Ministre de lEducation Nationale

Une telle recherche contribuera incontestablement aider les diffrents acteurs du systme

ducatif trouver, dans un document qui leur est destin, dans une large mesure, les

fondements thoriques ncessaires une mise en uvre pertinente et efficace dun systme de

dialogue social.

En outre, elle peut aussi amliorer le fonctionnement des services, et surtout fournir une

masse dinformations essentielles pour une meilleure appropriation des enjeux concernant le

travail dj entrepris dans ce domaine.

Dans cette perspective, le Ministre pourrait alors faire priodiquement le point sur le climat

social dans ses directions, en mesurant les rsultats du travail daprs les exigences des

fonctions occupes et les objectifs pralablement fixs.


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Ce sera aussi loccasion dexaminer les points forts et les points faibles, de dterminer les

besoins de formations individuelle et denvisager lavenir en termes de dveloppement de

carrire.

En cela, mettre en place un climat social apais, doit faire partir intgrante de la fonction du

responsable hirarchique. Il conviendra donc que les responsables au plus haut niveau de

chaque dpartement ministriel adhrent limpratif de la mise en place doutils aidant

runir les conditions dun environnement propice laccomplissement du travail.

Parce que chacun doit tre convaincu que la pratique du bilan social est une activit difficile,

qui exige une comptence spcifique de la part des responsables hirarchiques, car, il sagit

simultanment de juger des faits et de conseiller des personnes.

Pour profiter de tous les avantages quoffre le bilan social, le ministre gagnerait concevoir

une mthode crdible, adapte aux exigences des fonctions et applique de manire cohrente

avec la politique de communication interne.

Une telle mthode doit tre compatible avec le type de management du ministre, et, en retour

elle peut le faire voluer. En outre, les plus hauts responsables doivent informer au pralable,

et de faon exhaustive, le personnel mais aussi les syndicats, sur le bilan social, pour en

dvelopper les aspects positifs pour le personnel mais aussi, afin den exprimenter les

exigences.

Enfin, lintrt de cette tude pour le ministre, cest quelle pourrait convaincre de lide

selon laquelle, le bilan social doit tre dissoci de la notion de sanction. Car si le bilan social

montre certaines imperfections notamment des insuffisances professionnelles, il conviendrait,

toute fois, de ne pas tablir de lien direct avec une sanction.

En somme, la prsente tude tente de persuader les responsables du ministre sur les

principaux objectifs, du bilan social, qui consiste essentiellement favoriser le dialogue entre

un salari et son responsable. A ce titre, le bilan social doit tre considr comme un des

lments de la communication interne, en vue :

Dvaluer les comptences selon les critres pralablement dfinis;

De susciter lamlioration des performances;

De prparer des dcisions en matire de formation, de promotion, de rvision de


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soldes, dorientation professionnelle, de plan de succession

Intrt pour le CESAG :

La Direction Gnrale du CESAG attache une grande importance au thme dtude choisi par

le stagiaire. Elle veille ainsi faire correspondre ce thme aux objectifs assigns, pour que sa

mise en situation profite pleinement au stagiaire.

Elle supervise et coordonne aussi les aspects administratifs de la prsence sur le terrain puis

apporte sil ya lieu, assistance au stagiaire et appui son encadrement, en particulier en cas de

problme dont les solutions pourraient savrer difficiles trouver.

Sous ce rapport, ltudiant bnficie dun encadrement double et complmentaire. Dune partle matre de stage dans la structure daccueil se doit de suivre le travail du stagiaire, de

conseiller ce dernier pour lui viter des pertes de temps dans des directions de recherche sans

rapport direct avec lobjectif recherch, notamment pour sa bibliographie.

Dautre part, le Directeur de mmoire, enseignant du CESAG slectionn conjointement par

lcole et le stagiaire, est le principal rpondant face aux questions que ltudiant peut tre

amen rpondre lorsque personne dans la structure daccueil nest priorioutill pour le

guider dans sa progression.

Ce professeur Directeur de mmoire consigne ses apprciations sur une fiche dvaluation

propos par la Direction Gnrale du CESAG. Ltudiant doit dabord obtenir laccord de ce

professeur pour tre en mesure de dposer son travail de recherche.

Par ailleurs, ltude contribue enrichir la documentation du CESAG. Ainsi, permet -elle aux

enseignants chercheurs dexploiter les contenus pour en concevoir des cas quils soumettent

aux tudiants au moment des cours lcole.

Intrt pour le stagiaire :

Le mmoire est rdig en fin de cycle pour lobtention du Diplme dEtudes Suprieures

Spcialises (DESS). Cest donc un document de recherche caractre essentiellement

professionnelle et, en cela, il renferme beaucoup dintrt pour ltudiant.

Dabord, il permet de se familiariser avec la dmarche intellectuelle du chercheur qui a ses

particularits et son efficacit dans sa qute de Solutions aux problmes quil se pose. Parce


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que lunivers de la recherche est particulirement contingent , et pour tre en mesure de

profiter des avantages quil offre, il convient de sapproprier la dmarche, pour faciliter les

relations futures, lorsque le besoin sen fera sentir.

Ensuite, le mmoire offre ltudiant lopportunit de rdiger un document pertinent,

convaincant et, sil ya lieu, de le prsenter oralement devant un auditoire souvent compos de

personnalit averties.

Enfin, il permet darticuler harmonieusement les connaissances thoriques acquises durant la

formation au CESAG aux ralits du terrain. En consquence, et de faon plus spcifiques, la

prsente tude contribue un renforcement des comptences dans le domaine de

lapprciation du personnel.

Toutefois, tant une uvre humaine, donc perfectible, une telle entreprise renferme un certain

nombre de limites.

Limite de ltude

La premire limite est lie limportance de leffectif du secteur de lducation, et la

diversit des statuts des personnels qui y interviennent comme agents. Sous ce rapport,

loption est prise ici de ne cibler que quelques agents de la DRH.

Ces cibles paraissent assez reprsentatives de leffectif des agents en service au sein du

Ministre de lEducation. Ceci aidera certainement mieux cerner ltude, en vue dobtenir

des rsultats fiables.

La gestion du temps imparti pour boucler ltude constitue la seconde limite. En effet, ce

temps est relativement court eu gard lampleur de la tche.Cest ce qui a justifi le soucis

de restreindre le domaine dinvestigation une, des nombreuses directions du Ministre de

lEducation.

Enfin, la troisime et dernire grande limite est relative linsuffisance des moyens

disponibles compars limmensit du dfi quil fallait relever. La principale proccupation

qui a guid la dmarche fut darriver mobiliser ces modiques moyens avec efficacit et

efficience pour atteindre et maximiser les rsultats escompts.


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Paragraphe II : Les objectifs de la recherche et dlimitation du champ de ltude

Les objectifs de la recherche

Objectif global

Le principal objectif sera de rpondre la question de recherche qui est de dterminer les

raisons de labsence du bilan social la direction des ressources humaines du Ministre.

Lun des buts de notre analyse est de porter un regard critique sur le bilan social.

En effet, le bilan social est n dans l'optique de faire de la gestion sociale un domaine de

gestion quantifiable et apte tre valoris mais aussi et surtout influer sur la gestion globaledu Ministre.

Il devait donc contribuer lever la gestion sociale un niveau o elle serait capable

d'intgrer l'laboration de la stratgie de l'organisation. Les animateurs de la gestion sociale,

quant eux, devaient, grce en autres au bilan social, parvenir devenir des partenaires

crdibles de management stratgiques, capables de promouvoir et conduire les

transformations du Ministre de lEducation Nationale.

Cependant, le bilan social, bien qu'ayant plus de deux (2) dcennies d'existence, n'est pas

encore parvenu atteindre cet objectif et il reste peu apprci des responsables des ressources

humaines.

Il s'agit pour nous travers cette tude, tout en mettant en lumire les motifs de cette

situation, de contribuer par notre analyse une meilleure utilisation du bilan social.

Objectifs spcifiques

Lobjectif global tant dclin, il est clat en plusieurs autres objectifs. Latteinte donc de cet

objectif passe par la ralisation des objectifs spcifiques suivants, il sagit de:

Dcrire les caractristiques du personnels de la DRH ;

Vrifier si le personnel connait le bilan social ;

Mesurer le niveau de comptence du personnel produire un bilan social ;


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Dterminer les causes de labsence du bilan social;

Recueillir les suggestions pour mettre en place un bilan social.

Dlimitation du champ de ltude

En intitulant le thme du mmoire: contribution llaboration dun bilan social au

Ministre de lEducation Nationale,il s'agit beaucoup plus de montrer que le bilan social

manque d'un vritable cadre formel qu'il n'est mis en application.

Partant l'intention est d'identifier les diffrents facteurs et lments qui ne favorisent pas une

mise en uvre vritable et intgrale du bilan social. C'est pourquoi loin de prtendre vouloir

le mettre en place et d'exposer nos connaissances thoriques en la matire, nous n'irons pas

au-del d'un diagnostic qui aura pour seul motif; de ressortir les insuffisances dans la mise en

place du bilan social, et les causes proches de cette situation, ainsi que son exploitation par les

dirigeants de la DRH.

Section II : problmatique et hypothses explicatives de la recherche

Paragraphe I : problmatique de labsence dun bilan social au MEN

En Europe et plus particulirement en France, la production annuelle du bilan social aussi

bien dans les administrations que dans les tablissements scolaires publics est respecte. Le

bilan social reprsente donc en France un instrument dinformation, de gestion des ressources

humaines, de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, et constitue un

instrument de dialogue social.

Au Sngal, la production et la prsentation du bilan social sont une pratique courante dans

les entreprises prives. Cependant, dans le secteur public, et plus particulirement dans le

secteur de lducation et de la formation, ce puissant outil dinformation qui est la seule base

de donnes rellement objective concernant la situation sociale dun tablissement, nest ni

produit ni reprsent.

Malgr le fait quil est le seul moyen mme de permettre tous les acteurs de lducation de

parler un langage commun, gage de transparence dans la ngociation. Il faut cependant


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reconnatre que le bilan social est retrouv timidement dans les tablissements publics de

lducation, qui sont astreints des difficults de gestion, du personnel devenu de plus en plus

exigent du fait de la rforme dans lducation.

Tel nest pas le cas dans les inspections dacadmie encore moins la direction des

Ressources Humaines du Ministre de lEducation Nationale, dpartement qui compte par

ailleurs avec le Ministre de la Sant et de la P rvention les plus gros effectifs cest--dire, un

effectif de plus de 13539 personnes.

Pourtant, le Sngal sest inscrit depuis les annes 2000 dans une rforme totale de son

systme ducatif en vue dune amlioration de la qualit de lenseignement. LEtat a donc

mis sur les ressources humaines pour sa ralisation.

Cette volont sest traduite par la mise en place dun plan de dveloppement des ressources

humaines qui a t raffirm comme la priorit au cours du Programme Dcennal de

lEducation et de la Formation (PDEF). Ce choix a t confort par les recommandations de la

confrence sur les Ressources Humaines, dans le secteur de lducation en Afrique.

En effet, les conclusions de lanalyse du Programme Dcennal de lEducation et de la

Formation ont montr que les problmes de management rencontrs dans sa mise en uvre

dcoulent en grande partie de linsuffisance des capacits des acteurs. Et il nest pas vident

que le focus ait t suffisamment mis ce niveau dans le pass.

Cest dans cette optique que le systme ducatif devrait tre renforc, surtout au niveau

oprationnel. Les effectifs des quipes cadres sont actuellement rduits au minimum si lon

tient compte des comptences requises avec tous les nouveaux projets en chantier en matire

daide budgtaire et de dcentralisation de la gestion financire et comptable.

Ds lors, le PDEF a choisi de mettre particulirement laccent sur:

- le renforcement des institutions de formation quil sagisse de la FASTEF, ou des

coles de formation prive nationales ou rgionales, pour augmenter de faon

significative les capacits de formation initiale et continue pour assurer la disponibilit

de tous les profils sur le march.


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12

-

la cration dun cadre appropri pour promouvoir la contractualisation afin de

mobiliser des ressources humaines additionnelles, en partant de llaboration dun

document de politique claire dans ce domaine.

Une des recommandations du PDEF consiste mettre en place ou renforcer les directions des

RH pour leur permettre de jouer leur rle de gestion stratgique. Cela passe par la mise en

place doutils qui autorisent linformation, la communication et la conception de politique de

ressources humaines tel que le bilan social.

En outre, le bilan social demeure un puissant outil de GRH qui peut tre utilis la fois

comme instrument de dialogue social et comme outil de gestion et de production des

politiques de ressources humaines tant au niveau centrale quau niveau des tablissements

scolaire du Sngal.

Dans cette optique, le bilan social jouerait pleinement son rle dans le secteur de lducation

caractris par une situation paradoxale o :

- Les inspecteurs dacadmies, qui sont les chefs de services dcentraliss, montrent les

enjeux de pouvoirs. Ce qui relgue les responsables de la GRH en position de

subalterne.

- Les responsables syndicaux et les enseignants exigent de meilleures conditions de vie

et de travail conformment aux principes de la rforme. Ils paralysent tous les ans le

systme ducatif par des mouvements dhumeur.

- Les structures au niveau central comme local sont dotes de services de RH sont non

encore outills en tableaux de bord sociaux et le bilan social.

Cette tude cherche comprendre en quoi tient labsence de cet outil quest lebilan social

aussi bien la DRH du Ministre de lEducation, quau niveau des tablissements

scolaires.

Si rellement cette absence est lie une mconnaissance du bilan social par les

acteurs ?

Ou si elle est due une faible capacit des acteurs le produire ?

Ou si elle se justifie par une absence dobligation lgale ?


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Paragraphe II : hypothses explicatives de la recherche

Dans la dynamique de la rforme du systme ducatif, les ressources humaines restent un des

lments essentiel. Une bonne utilisation de cette ressource passe invitablement par un bonsystme dinformation, une bonne motivation du personnel, sa fidlisation et linstauration

dun dialogue social gage dun climat social apais.

En effet, le bilan social permet de reprer les dysfonctionnements et dapporter des rponses

tout en stimulant le dialogue avec les reprsentants du personnel sur les bases de donnes

claires, objectives et comparables dans le temps.

Ayant pris connaissance du rle que le bilan social peut jouer la DRH du MEN, le seul

dpartement Ministriel au Sngal aprs le Ministre de la Sant pour lheure connatre

lavnement dune direction des ressources humaines, nous avons dcid dapporter notre

modeste contribution en choisissant de mener notre tude sur les causes de labsence du bilan

social.

Le bilan social autorise la gestion prvisionnelle des personnels et des comptences, la

planification et reste un outil contributif au dialogue local ou national. De ce point de vue, en

ce qui nous concerne, labsence de personnels ayant les capacits produire le bilan social

peut dabord constituer une limite sa production.

Ensuite, des raisons lies une mconnaissance du bilan social par les acteurs peuvent

videmment contribues sa non parution dans les services de ladministration.

Enfin, labsence du bilan social peut tre inhrente une absence dobligation lgale. Puisque

ni la loi franaise, loi numro 77-769 du 12 juillet 1977, qui cre le bilan social, ni le dcret

numro 2009-1411 du 23 dcembre 2009 fixant les modalits dlaboration du bilan socialau

Sngal, ne mentionnent expressment que sa pratique est impratif pour les administrations

publiques.

Si toutes ces hypothses se confirment, au terme de ltude, des recommandations seront

formules en guise de piste de solution.


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Section III : revue critique de la littrature et orientation du bilan social

Il est important de notifier, quil nexiste pratiquement pas notre connaissance des crits sur

le bilan social sngalais, depuis, 2009 anne de son entre en vigueur. Ainsi, lessentiel de

cette section tournera autour du droit franais qui on le sait a fortement inspir le lgislateur

sngalais.

Nous voquerons donc une revue critique de la littrature sur le bilan social dans le premier

paragraphe et, nous montrerons que ce bilan social de 1977 fut revu et corrig paragraphe 2.

Paragraphe I : revue de la littrature

Une revue de la littrature sur le bilan social parue depuis 1977 permet d'identifier deux

groupes de travaux :

Le premier se situe dans les premires annes qui suivent la loi franaise du no77-769 du 12

juillet 1977 : ce courant critique analyse les insuffisances du bilan social et ses difficults

de mise en uvre.

Le second, plus rcent (1990-1995) porte sur des analyses de bilans sociaux franais partir

de traitements statistiques sur de grands chantillons. Le courant critique du bilan social met

en avant les lments suivants :

le caractre exclusivement quantitatif et l'abondance d'une masse de donnes

juxtaposes (Savaii et Martinet, 19793; Danzinger, 1983

4) ;

des indicateurs qui traduisent mal la ralit (Morel, 1985)5;

les incohrences de calendrier de prsentation du bilan social aux partenaires

sociaux d'une part (comit d'tablissement, comit central dentreprise),

l'assemble des actionnaires d'autre part (Morel 1985).

Ce groupe de travaux illustre un usage du bilan social externe l'entreprise. En effet,

l'analogie faite dans le rapport Sudreau6 entre le domaine comptable et le domaine social,

3PUL, Lyon, 1979 ; Nicolas Boukharine - L'conomie mondiale Cf. Alain Ch. Martinet, Henri SavaII in

Encyclopdie de l'conomie.

4DAZINGER, C. 1983. A History of Southern Africa. London: Oxford University Press. DAVENPORT, T.R.H. 1987.

South Africa: A modern history.5Les incohrences de calendrier de prsentation du bilansocial ... Morel, 1985.

6PierreSudreau, n le13mai1919 et mort le 22 janvier 2012 Paris,est un homme politique franais. Il auraitinspir Saint-Exupry le personnage duPetit Prince4.
http://fr.wikipedia.org/wiki/13_maihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Maihttp://fr.wikipedia.org/wiki/1919http://fr.wikipedia.org/wiki/Parishttp://fr.wikipedia.org/wiki/Antoine_de_Saint-Exup%C3%A9ryhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Petit_Princehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Antoine_de_Saint-Exup%C3%A9ryhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Parishttp://fr.wikipedia.org/wiki/1919http://fr.wikipedia.org/wiki/Maihttp://fr.wikipedia.org/wiki/13_mai


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entre le bilan comptable et le bilan social, trouve son prolongement dans la double cible vise

par ces documents :

Le bilan comptable n'est-il pas lui aussi destin la fois l'entreprise, pour tablir un tat

priodique de sa situation patrimoniale et aux partenaires externes : actionnaires, marchs

financiers, fournisseurs (cas des marchspublics)?

Or, les travaux de recherche en comptabilit sont sur ce plan susceptible de nous aider

prolonger l'analogie : l'image fidle est aujourd'hui bien corne, et les informations ou

instruments finalits multiples destins des acteurs enjeux multiformes voire

contradictoires sont de moins en moins prconiss.

N'est-ce pas aussi une carence congnitale du bilan social ?

Enfin, pour clore cette brve tude historique, signalons que les textes de loi sont

tonnamment inchangs depuis 19777:

Ni la loi, ni les dcrets sur le bilan social n'ont t amends, alors que d'autres lois

sociales ont eu des interfrences sur le contenu du bilan social des entreprises et que les

proccupations sociales ont fortement chang depuis la dcennie au moins deux dcennies.

La seconde partie montre les inadaptations que cela a pu entraner pour les DRH.

Paragraphe II : validation du bilan social

Comme la plupart des documents relatant la politique de gestion, le bilan social pour sa

validation, est soumis une procdure que doit obligatoirement respecter le chef d'entreprise.

La premire partie de cette procdure prescrite par le dcret no 2009-1411 du 23 dcembre

2009, en son article 4 qui est de requrir l'avis des dlgus du personnel.

C'est l'employeur (chef d'entreprise ou chef d'tablissement) qu'il incombe de prparer et

d'tablir le bilan social puis de le soumettre aux dlgus.

En effet, selon le mme article en son alina 2, les dlgus du personnel l'tablissement

reoivent communication du projet de bilan social quinze (15) jours au moins avant la runion

au cours de laquelle ils mettront leurs avis et observations.

7

Nous voulons ici faire allusion la loi franaise, qui est la principale rfrence de la loi sngalaise relative aubilan social.


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Il s'agit d'un dlai minimum qui peut tre augment au gr des usages ou des accords en

vigueur dans l'entreprise.

La seconde tape est celle de la runion. Elle se tient au plus tard le 30 avril de chaque anne.

Le bilan social, accompagn du procs verbal de runion, est publi et tenu la disposition de

chaque salari.

Dans les entreprises comportant un ou plusieurs tablissements tenus de prsenter un bilan

d'tablissement, la runion au cours de laquelle le Comit central d'entreprise met son avis, a

lieu dans les six (6) mois suivant la fin de la dernire anne vise par le bilan social.

L'avis des dlgus du personnel peut porter la fois sur la prsentation et la signification des

informations contenues dans le projet du bilan social qui leurs est soumis. Les dlgus

peuvent:

faire des remarques relatives la politique sociale de l'entreprise

formuler des propositions sur les orientations suivre.

L'employeur est libre de tenir compte ou non des observations formules par les dlgus.

La procdure atteint son terme avec la diffusion du bilan social. En effet, aprs la runion des

dlgus, le bilan social devenu dfinitif fait l'objet d'une diffusion. Le Code du Travail rend

obligatoire la diffusion du bilan social auprs de trois (3) catgories de personnes:

- L'Inspecteur du Travail

Le bilan social, ventuellement modifi pour tenir compte de l'avis du Comit comptent,

ainsi que le procs-verbal de la runion dudit Comit sont adresss l'inspecteur du Travail

dans un dlai de quinze (15) jours aprs cette runion.

- Les Actionnaires

Dans les socits par actions, le dernier bilan social accompagn de l'avis du Comit

d'entreprise est adress aux actionnaires ou mis leur disposition.

- Les salaris

Le bilan social dans sa forme dfinitive est mis la disposition de tout salari qui en fait la

demande. La mise disposition du bilan social n'implique pas ncessairement la remise d'une

copie et peut tre simplement une consultation du bilan au service du personnel ou dans le

local du Comit d'entreprise.


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Cependant, de nombreuses entreprises remettent systmatiquement un exemplaire du bilan

social tous les salaris; la diffusion peut prendre des formes trs diverses: journal

d'entreprise, affichage, mise en consultation dans un local de l'entreprise ...

Outre le cadre lgal qui dispose de sa validation, le bilan social est galement rgi par des

mesures lgales sur le plan pnal en cas de non-prsentation du bilan social. Ainsi, des

sanctions pnales et autres ont t prvues par le lgislateur.

Le droit franais prvoit en son article L 483-1 des peines8 ; cet article relatif au dlit

d'entrave la constitution ou au fonctionnement du Comit d'entreprise, prvoit des peines

d'amendes (2500 euro) et! ou demprisonnement (lan).

D'autres sanctions de nature diffrente sont prvues en divers autres cas:

- si le dlai de quinze (15) jours n'est pas respect pour la communication du bilan

social au Comit d'entreprise, le Comit d'entreprise peut refuser de dlibrer; ce qui

obligera l'employeur procder un nouvel examen du bilan social dans le mois

suivant ou lors d'une runion extraordinaire

- en cas d'informations incompltes ou inexactes, le Comit d'entreprise peut saisir la

juridiction civile et mme le juge des rfrs dans la mesure o disposant d'un dlai

limit pour tudier le bilan, il peut invoquer l'urgence.

Ce juge des rfrs pourra alors ordonner la communication des informations manquantes ou

dsigner l'expert charg de vrifier les informations fournies.

- Si l'employeur n'adresse pas le bilan social et l'avis du Comit d'entreprise

l'Inspecteur du Travail, celui-ci peut le mettre en demeure de produire ces documents.

- Enfin, le ministre de la Justice franais a indiqu en 1979 que le dfaut de

communication du bilan social aux actionnaires n'est pas un dlit pnal mais constitue

une irrgularit que le Commissaire aux Comptes est tenu de signaler la prochaine

assemble Gnrale.

Au niveau africain, les textes de l'OHADA prvoient en l'article 111 du Titre III qu'encourent

une sanction pnale les employeurs individuels et les dirigeants sociaux qui n'auront pas, pour

815 Loi n02001-152 du 19 fvrier 2001


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chaque exercice social, dress l'inventaire et tabli les tats financiers annuels ainsi que, le cas

chant, le rapport de gestion et le bilan financier9.

Nous ne saurions mettre un terme l'explication du cadre lgal du bilan social sans voquer

certaines limites de cet instrument de gestion dans son utilisation.

Tout d'abord, le bilan social est devenu une exigence contraignante. Il fait partie des

procdures routinires dans la mesure o il est tourn vers le pass et non vers l'avenir. Le

bilan social est considr par les Responsables Ressources Humaines (RRH) comme

reprsentant la mmoire de l'entreprise, une photographie de la situation de l'entreprise un

moment donn. Il ne permet pas de donner des indicateurs pour les objectifs venir et n'a pas

d'impact sur la stratgie (les perspectives d'volution de l'entreprise).

De ce fait, ils lui prfrent les tableaux de bord qui paraissent plus dynamiques car ils sont

frquents et peuvent permettre de grer court terme. Les tableaux de bord sociaux donnent

une analyse plus fine de l'activit quotidienne de l'entreprise; ce que ne permettent pas les

indicateurs du bilan social.

Le bilan social peut difficilement apporter une aide aux entreprises en termes de pilotage

social. Statique, il ne rpond pas aux exigences des entreprises qui ont la ncessit d'tre

ractives. Les tableaux de bord sociaux font alors figure de relais du bilan social.

Ensuite, l'excs de donnes quantitatives, l'absence d'articulation entre les donnes sociales et

conomiques de l'entreprise et la faible prise en compte du climat social limitent la porte du

bilan social.

En effet, le bilan social doit tre neutre et donc d'viter toute sorte de commentaires. Et cette

volont de conserver le cadre rglementaire a fait du bilan social un instrument trs peu utilis

par ce qu'il donne des renseignements trop gnraux qui ne sont pas pertinents pour

l'entreprise.

9Acte uniforme sur le Droit comptable, Titre III, article III, www.ohada.textes.com


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Beaucoup d'entreprises se contentent aujourd'hui de livrer le bilan social l'tat brut , sans

qu'il soit assorti de commentaires et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilit du

bilan social et finalement de la pertinence de l'information communique.

Il est mme vu comme une vague redite d'indicateurs utiliss par chaque manager sur le

terrain.

Enfin, le contenu du bilan social pose problme dans son utilisation. En effet, depuis son

utilisation, le contenu n'a pas connu de modifications alors que la lgislation sociale et

l'environnement de l'emploi ont profondment chang.

Le bilan social est actuellement un document dsuet qui ne correspond pas aux ralits

sociales nouvelles ni celles de l'entreprise. La lgislation sociale n'a cess d'voluer depuis

ces vingt (20) dernires annes avec des dispositions tel que les 35 heures en France, la

mensualisation, le tltravail ...

Parce qu'il n'a pas suivi ces diffrentes volutions et innovations de l'emploi, le bilan social

est donc dpass et sans intrt stratgique qui constitue une exigence lgale qui pse sur les

RRH.

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

Section I : cadre et champs de ltude

Paragraphe I: Cadre de ltude: le Ministre de lEducation Nationale

De la colonisation la deuxime guerre mondiale, lducation au Sngal a volu et avait

revtu diverses formes.Aprs la deuxime guerre mondiale, grce lavnement de DE GAULLE un dcret en date

du 24 juillet 1944 est sign pour crer un commissariat aux colonies au sein duquel est loge

la direction de lenseignement et de la jeunesse ; en remplacement de lancienne direction

gnrale de linstruction publique, de lducation gnrale et des sports (arrt du 14 avril

1942). Les questions dducation de lAOF sont traites par cette direction qui comprenait

trois sections : une administrative, une dtudes pdagogiques, une de la jeunesse et des

sports. Depuis, plusieurs mutations sont intervenues au sein des colonies franaises dAfrique,

dans le domaine de lducation et de la formation.


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La loi Cadre du 23 juin 1956 et son dcret dapplication du 4 avril 1957 finit de reconfigurer

les territoires africains sous contrle franais. Le conseil du gouvernement (vritable conseil

des ministres) est lu par lassemble territoriale restreinte et maintient les pouvoirs duchef

du territoire qui devient Prsident du conseil.

Le 18 mai 1957, la liste des ministres proposs par Mamadou DIA, premier vice Prsident du

conseil sngalais est lue par lassemble. Le 20 mai 1957, par arrt N3738, le premier

gouvernement du Sngal est constitu et Amadou Makhtar MBOW fut nomm Ministre de

lEducation et de la Culture. Ainsi, le Ministre de lEducation se proposait de :

dvelopper lducation de base et de mettre en place des formations professionnelles ;

accroitre les capacits des enseignants pilier du systme scolaire ;

augmenter le nombre denseignants qualifis.

La premire grande mutation du ministre de lducation interviendra en 1981 avec les

Etats gnraux de lducation et de la formation (EGEF) o les acteurs se s ont penchs sur les

maux de lcole sngalaise. Pour eux, il convient dsormais de :

mettre en uvre une cole nouvelle;

rendre intelligible les uvres et actions des Hommes impliqus dans le systme

scolaire ;

interprter en langage scientifique les multiples processus dont les Hommes sont des

agents conscients ou inconscients ;

orienter au besoin ces actions en expliquant les cohrences, les incohrences, les

quilibres, les dsquilibres, les modernismes ou les archasmes.

Depuis le Dcret n 2012-1163 du 29 octobre 2012 relatif la composition du

Gouvernement, Le ministre de lducation est dirig par Monsieur Serigne Mbaye Thiam et

comprend :

La Direction de lEnseignement lmentaire(DEE) ;

la Direction de la Formation et de la communication ;

la Direction de lEducation prscolaire(DEPS) ;

la Direction de lEnseignement moyen secondairegnral (DEMSG) ;

la Direction de la Planification et de la Rforme de lEducation (DPRE) ;

la Direction de lAdministration gnrale et de lEquipement (DAGE) ;


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la Direction des Equipements scolaires (DES)

la Direction des Bourses ;

la Direction des Examens et concours ;

la Direction des Ressources humaines (DRH), objet de notre tude.

Juste aprs lindpendance du Sngal, en 1960, le ministre de lEducation et de la Culture

se trouvait au Building administratif. En 1976, la taille des services ainsi que leffectif des

personnels taient tel quil fallait dautres locaux.

Ainsi, le gouvernement du Sngal a affect les anciens locaux de la marine franaise (qui

datent du dbut du 19sicle), situs la rue Alpha Hachimiyou Tall, ex Rue Calmette, au

Ministre de lEducation. Cest un grand btiment compos dun sous sol, un rez de chausse

(sige de la DRH) et de deux tages. Le ministre couvre une superficie de 3840 mtres

carres dont une surface btie de 1808,23 mtres carres10.

Paragraphe II : champs de ltude: la DRH

Dans le cadre de la mise en uvre du Programme Dcennal de lEducation et de la Formation

(PDEF) et pour une gestion unifie et rationnelle des personnels de lducation, le ministre

qui emploie plus de la moiti des effectifs des agents de la fonction publique, sest dot dune

direction des ressources humaines.

Ceci, par le dcret 2002-665 du 03 juillet 2002 en remplacement de lancienne Division des

Personnels. Etablissement de droit public, la DRH a pour vocation lacquisition, le

dveloppement, le maintien, ladministration et la gestion des Ressources Humaines du

Ministre de lEducation.

Comme situation gographique, le Ministre de lEducation Nationale du Sngal est situ

la rue Alpha Hachamiyou TALL en face de lAmbassade de Tunisie. La DRH est structure

en diffrents services tels que les bureaux et les divisions, comme en atteste son

organigramme :

10

In, mmoire de Ousmane Amadou NDIAYE, cration dun Centre de documentation et dinformation auMinistre de lEducation, Dakar UCAD/EBAD, 2004, p. 21


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Organigramme de la DRH :

1. Le Directeur des Ressources humaines :

Secrtariat Particulier ;

Bureau coordination ;

Bureau Gestion matrielle et financire.

2. Division de la Gestion des Carrires et des Affaires administratives :

Bureau Gestion des Carrires ;

Bureau Affaires administratives ;

Bureau Mrite et Contentieux ;

Bureau Contractuels.

3. Division de la Gestion prvisionnelle des Emplois et des Comptences :

Bureau Recrutement et Prvision ;

Bureau Formation ;

Bureau Mobilit.

4. Division de la Promotion sociale, des Relations professionnelles et de la Communication :

Bureau Promotion Sociale ;

Bureau Relations Professionnelles ;

Bureau Communication ;

Bureau Genre.

5. Division des Etudes et des Programmes :

Bureau Etudes et Planification/Suivi-Evaluation ;

Bureau Fichier, Informatique et Statistiques ;

Bureau Contrle des effectifs et des heures supplmentaires.

Chaque division dispose dun chef qui collabore avec des chefs de Bureau et des assistants.

Chaque unit administrative est appele drouler un certain nombre dactivits qui

dcoulent de ses rles et responsabilits. Lexercice correct de ses responsabilits doit

permettre la DRH dassumer pleinement ses missions11.

11In, Politique de gestion des ressources humaines du ministre de lducation, drh, document non dat.


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Missions et responsabilits :

Le Directeur des Ressources humaines,en sa qualit de manager, est charg de :

planifier les activits de ses services ;

mettre en uvre et diriger les activits; suivre et valuer les performances des agents placs sous sa responsabilit.

Il est galement responsable de la gestion des ressources humaines, financires et matrielles

mises la disposition de la Direction des Ressources Humaines.

Le Secrtariat particulier a pour missions de :

accueillir et dorienter les visiteurs;

enregistrer, et de faire le dispatching des courriers dpart et arrive ;

dlivrer les bulletins de visite et imputations budgtaires ; rdiger le courrier du Directeur.

Le Bureau de gestion matrielle et financire est charg de :

recenser tous les besoins en matriel ;

procder annuellement linventaire du matriel existant ;

rceptionner les matriels destins la DRH ;

tablir les bons dengagement destins aux fournisseurs;

tablir le budget annuel prvisionnel.

LaCoordinationa pour missions de :

assister le Directeur dans lexercice de ses missions;

coordonner les activits de toutes les divisions ;

rendre compte au Directeur des rsultats de son travail ;

mettre en place et de grer les moyens ncessaires la bonne circulation de linformation;

faire des propositions de nature amliorer la coordination des activits de la Direction.

Le chef de division est charg de:

manager les agents placs sous sa responsabilit ;

impulser, de coordonner et de superviser toutes les activits des bureaux dont il a la

responsabilit ;

assurer lintrim de la Direction en cas de besoin ;

assurer le suivi et lvaluation de toutes les activits mises en uvre;

faire des propositions pour une meilleure excution de toutes les activits quil coordonne.


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Le chef de bureau est charg de:

manager les agents placs sous sa responsabilit ;

suppler le chef de division en cas de besoin ;

traiter tous les dossiers relatifs aux affaires dont il a la charge ;

excuter toutes les activits de son bureau ;

rendre compte au chef de division de ltat davancement de ses activits ;

proposer et dinitier sous la supervision du chef de division des activits allant dans le

sens des missions assignes au bureau

Lassistant de bureau est chargde :

assister le chef de bureau dans lexcution des activits;

suppler le chef de bureau en cas de besoin ;

rendre compte au chef de bureau de ltat dexcution des dossiers dont il a la charge;

proposer et dinitier sous la supervision du chef de bureau des activits allant dans le sens

des missions qui sont assignes au bureau.

Par ailleurs, le bureau communication avait des missions ainsi libells.

Le Bureau Communication est charg de :

promouvoir une culture organisationnelle au Ministre en diffusant un certain nombre de

valeurs partages ;

laborer et dexcuter le plan annuel decommunication interne et externe ;

concevoir un carnet daccueil remettre chaque enseignant nouvellement recrut;

mettre en place une unit de documentation et de diffusion de linformation relative la

gestion des ressources humaines et exploiter bon escient les possibilits offertes par les

nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC);

assurer ldition, la parution et la vulgarisation du bulletin dinformation de la DRH.

Techniques dinvestigationDans un premier temps, nous avons effectu une recherche documentaire.Elle nous a permis

de nous familiariser avec certains concepts. Elle nous a galement permis de prendre

connaissances des travaux antrieurs qui ont t faits sur le Ministre. Mais aussi ; elle nous a

galement permis de dgager une problmatique spcifique notre tude.

Le Dictionnaire deJean-Marie PERETTIintitulRessources humaines,nous a permis de citer

certains concepts ncessaires la comprhension de notre tude.


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Section II : mthodes dinvestigations

Paragraphe I : Prparation de la collecte des donnes

Mon tude est divise en deux parties. En amont, je dois vrifier la connaissance du bilan

social et ainsi voir par quels procds il peut tre ralis. En aval, je dois raliser un tat des

lieux sur son utilisation au sein du ministre de lducation nationale.

Pour la premire partie, la mthode utilise est celle de lobservation participante.

En effet, grce la partie de mon travail concernant lhypothse explicative de labsence du

bilan social au MEN, je peux directement me rendre compte de la manire dont le personnel

peroit le bilan social puisque je suis charge, avec mon matre de stage, de raliser le

document. Cependant, ceci reste prouver laide de nos investigations.

Ainsi, cette partie du travail, consiste, collecter certaines donnes, de raliser la mise en

forme, de dfinir de nouveaux indicateurs et deffecteur les analyses.

De plus, jai enrichi cette observation participante par des entretiens avec les diffrentes

personnes charges danimer la DRH. Je peux ainsi les interroger sur les modalits

dlaboration des indicateurs, la provenance des donnes. Pour cette partie, je peux ainsi

vrifier la lgitimit de la production et vrifier les donnes.

En ce qui concerne la partie sur son utilisation au sein de la DRH, jai ralis une enqute

qualitative pour aller chercher linformation et y dgager des manires de faire. Je voulais

recueillir le discours des diffrentes personnes concernes par le bilan social. Pour cela jai

procd par entretien. Mon guide12 dentretien tait diffrent suivant les personnes que je

rencontrais (les syndicats, le D.R.H, les responsables des services de la Direction du

personnel, les responsables des autres Directions).

Par exemple, pour les syndicats, mes questions tournaient plus autour de lutilisation du bilan

social comme un outil de communication. En ce qui concerne le D.R.H, jai abord les

questions correspondantes aux trois principales fonctions relatives la lgislation en vigueur.

12Voir annexe


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Jai enrichi mon tude de quelques observations, pour analyser directement sur le terrain, la

place que peut avoir le bilan social dans les dbats. Je voulais me rendre compte comment

partir des donnes du bilan social des discussions pouvaient tre amenes raffermir le

dialogue social au Ministre de lEducation

Lchantillonnage

Toute tude sociale qui se veut pertinente doit tre limite dans le temps et dans lespace

gographique et social. Ainsi, tant dans limpossibilit pratique dinterroger individuellement

toute la population qui nous intresse et de trouver une base de sondage, nous avons choisi un

modle rduit de cette population que nous avons tudi. Cest ainsi que nous avons port

notre choix sur les agents de la DRH et les enseignants de tous les ordres denseignement.

Les informations collectes au niveau de ces derniers nous ont permis de mesurer, dune part,

le niveau datteinte des objectifs de la DRH dans sa composante communication et dautre

part, la satisfaction des usagers par rapport laccueil et aux services reus.

Ainsi nous avons men notre enqute auprs dune trentaine de personne sur 27 que compte la

Direction des Ressources Humaine. La moyenne est donc reprsentative.

Enqute de terrain (le questionnaire) :

Sur un chantillon de trente six (36) personnes, nous avons procd une enqute test pour

vrifier ltat des questionnaires savoir la forme (longueur du questionnaire), et le fond (la

comprhension).

Ainsi succderont les techniques denqute utilises. En effet, les techniques utilises durant

notre phase exploratoire sont celles de mthode quantitative et qualitative : la mthode

quantitative travers ladministration de questionnaire, complte par une mthode

qualitative travers ladministration du guide dentretiens.

Lentretien(le guide dentretien)

Dans le cadre de notre recherche, nous avons effectu des entretiens avec un guide dentretien

semi directif. Les interviewes (les enseignants qui passent la DRH) ont t choisies au

hasard selon leur accord et leur disponibilit. Les entretiens ont t effectus grce au

dictaphone de notre portable.


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Paragraphe II : difficults rencontres

Pour raliser cette tude, jai souhait que ma population dtude reprsente au mieux

lensemble du Ministre. Au dpart,javais souhait rencontrer les responsables de Direction,

les syndicats et le personnel. Mais jai rencontr quelques difficults, notamment pour obtenir

lautorisation daller rencontrer les syndicats.

De plus, je naipas pu questionner le personnel, sous prtexte quil naurait pas le temps de

me recevoir, et que de toute faon, ils connaissaient dj la rponse quant leur propre

utilisation du bilan social. Une grande partie de mon tude dpend alors essentiellement des

entretiens que jallais obtenir.

Au dbut, on ma conseill quelques reprsentants de la Direction du Personnel avec lesquels

je me suis entretenue. Jai ainsi rencontr les principaux responsables chargs de fournir les

donnes sociales : les responsables de la cellule gestion individuelle des carrires et des

rmunrations, de la cellule gestion du temps, du service hygine, scurit et conditions de

travail, de la cellule dialogue social

Pour complter l'tude et sa pertinence, il fallait que je rencontre des personnes dautresDirections mais aussi les syndicats, afin de recueillir leur avis sur la qualit du bilan social.

Cest alors que jai rencontr quelques problmes sans doute rvlateurs du climat social du

Ministre.

Les difficults pour interroger les syndicats.

En effet, lorsque jai demand rencontrer les syndicats, jai ressenti de la rticence ce que

je les questionne par crainte de devoir rendre des comptes propos d'une tude qui pourrait

faire l'objet d'un dbat polmique. On ma toutefois donn quelques noms dagents syndiqus

que lon ma qualifis comme tant les moins dangereux vis--vis du Ministre .

Au dbut je trouvais cette raction un peu excessive, dautant plus que javais bien prcis

que ce que je voulais tudier tait assez limit dans sa porte en ne voulant dresser quun


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constat de la non utilisation du bilan social. De plus cette attitude ma paru contradictoire avec

les propos tenus par la Direction du Personnel.

Mon matre de stage insistait sur le fait quil voulait un bilan social pouvant favoriser le

dialogue social afin que la direction du personnel soit plus ouverte aux discussions avec les

syndicats.

Mais si la Direction soppose toute ouverture, cela nappuie pas cette volont

dlargissement du dialogue social. Au contraire, afin de faciliter le dialogue, il faudrait sans

doute commencer par tablir la confiance envers les organisations syndicales.

Or les agents de la Direction du Personnel, craignent toutes revendications de la part des

syndicats. Ce comportement dvitement met un frein llargissement du dialogue social.

Au lendemain de mes prises de rendez-vous, le D.R.H a contact mon responsable pour lui

dire quune reprsentante dun syndicat s'tait fortement tonne de la demande d'un stagiaire

et souhaitait de plus amples prcisions.

Embarrass, mon responsable ma demand darrter tout de suite la prise de rendez -vous car

cela pourrait avoir de fcheuses consquences sur le climat social assez sensible.

Il ne voulait surtout pas avoir dennuis et tre dsign fautif si quelque chose se produisait. Un

rendez-vous avec un reprsentant tait toutefois maintenu, et mon responsable a manifest son

souhait de m'accompagner. Je lui ai montr le questionnaire et jai d en supprimer plusieurs

estimes trop ouvertes pour les syndicats !

Puis, cinq minutes avant cet entretien, le responsable de la cellule dont je dpends ma

gentiment fait comprendre dannuler. Il ma expliqu que les syndicats du Ministre de

lEducation Nationaletaient assez puissants, que le taux de grves tait lun des plus lev et

qu'il fallait privilgier le calme social.

Selon lui, il y avait un risque ce que le reprsentant ne profite de l'entretien pour ensuite

faire pression sur certains points sensibles. Le reprsentant syndical a t inform que

l'entretien serait report. Lui aussi a eu la mme raction que mon responsable et na pas

voulu prendre de risques de responsabilit en cas de problmes.


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A cette occasion, jai pu discuter du cadrage de l'tude avec le responsable de la cellule. Ce

dernier ma indiqu quil souhaitait me voir rencontrer des personnes issues uniquement de la

Direction du Personnel car cela lui paraissait plus prudent. A ce moment l, j'en ai conclu que

lchantillon des personnes ntait alors plus reprsentatif.

Jai, cependant, continu mes entretiens uniquement dans la Direction du Personnel tout en

me posant des questions sur la poursuite et la pertinence de mon tude.

Plus tard, jai profit pour rencontrer le Directeur de la D.R.H, au dtour d'une runion

d'information pour lui proposer directement un entretien afin que je le questionne sur

llaboration du bilan social. Jai pu ainsi linterroger.

Je lui ai galement prsent mon tude et elle ma pos quelques questions relatives mes

observations. Ainsi, sans avoir connaissance des vnements, elle ma delle-mme indique

que je pouvais aller interroger les syndicats ou des personnes issues dautres Directions si je le

souhaitais.

Mais condition que jexplique bien que cette tude se droule dans le cadre de ma formation

et qu'elle n'mane pas du Ministre. Finalement, jai pu recontacter les organisations

syndicales avec lesquelles jai pu fixer des rendez-vous.

Ces difficults de rendez-vous paraissent paradoxales par rapport la volont de mon matre

de stage qui souhaite que le bilan social devienne un document de base pour favoriser la

communication et le dialogue car actuellement il nest pas satisfait du climat social du

Ministre. En me laissant rencontrer les syndicats, la D.R.H illustre cette volont.

Mais lobligation de prciser le cadre de mon tude montre le malaise qui existe entre les

organisations syndicales et les Directions. Cette phase de mon stage met en avant une

contradiction importante qui freine ltablissement dun bon dialogue social.

La Direction du Personnel voudrait faciliter le dialogue mais en vitant ou en minimisant

toutes ractions de la part des syndicats.

Ceci parat trs difficile raliser ainsi. De plus, si la D.R.H souhaite amliorer le dialogue

social (mais en vitant des revendications), la mfiance des syndicats reste importante chez

les agents de la Direction des Ressources Humaines et cette peur freine ou bloque toutetentative de dialogue.


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Les difficults pour interroger les Divisions.

Concernant les autres Divisions, jai propos mon matre de stage une slection des

Divisions qu'il me semblait important de rencontrer, cest--dire particulirement les

Divisions ayant un effectif important.

Jai donc pris contact avec ces personne en leur expliquant mon tude, ma demande, et en leur

proposant de fixer une date de rendez-vous. Si toutefois ils ne pouvaient pas me rencontrer,

jai demand de morienter vers une autre personne susceptible de me recevoir.

Jai du effectuer de nombreuses relances pour finalement obtenir trois rendez-vous sur cinq

proposs. Jai ensuite largi dautres Divisions pour ne pas rester sur ces trois Divisions (la

DPSPC, la DGACC et la DGPEC).

Malheureusement, un grand nombre de personnes contactes ont rpondu quil ne pouvait pas

me recevoir faute de disponibilit, ou bien que le bilan social tait loin de leurs

proccupations.

Ainsi, concernant llaboration du bilan social dans les diffrents services je suis un peu du,car les rponses ne sont pas exhaustives. Cependant, je tiens mettre cet chec en avant, car

pour moi cela dmontre quil existe un rel problme quant limportance que tient le bilan

social au MEN.


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DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE

LETUDE ET ELABORATION DUN BILAN SOCIAL AU MEN

CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ET EXPLOITATION DESRESULTATS

Cette tape concerne la prsentation des rsultats, de lexploitation des outils de recherche.

Elle est compose de deux parties que sont la caractristique des RH au Ministre de

lEducation Nationale, enfin les causes de labsence du bilan social la DRH du MEN et les

suggestions recueillies en vue de son laboration.

Section I : prsentation des rsultats de ltude

Paragraphe I : caractristique des RH au MEN

Lidentification du personnel de la DRH du MEN a permis dtablir au 15 avril 2012, un

effectif de 56 agents toutes catgories socio professionnelle confondue. Il faut signaler que

ces effectifs sont inquitablements rpartis selon le sexe avec 55.35%dhommes et 44.65%de

femme.

Tableau de rpartition par ge et par sexe

Tranche dAges Femme Homme Total

Moins de 25 0 0 0

Entre 2530 1 0 1

Entre 30-35 3 2 5

Entre 35-40 2 5 7

Entre 40-45 3 6 9

Entre 45-50 1 3 4

Entre 50-55 3 2 5

Entre 55-60 2 2 4

Plus de 60 0 1 1

Total 15 21 36


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Graphique de rpartition par ge et par sexe

Lexamen de la rpartition selon lge montre une jeunesse relative du personnel de la DRH

puisque nous avons plus de 36.11%du personnel qui a moins de 40 ans. Cependant, on note

une tendance au vieillissement, si nous nous referons au tableau, 28%du personnel plus de

50 ans. Ce personnel ira bientt faire valoir son droit la retraite.

La principale proccupation de la DRH est la plthore de personnel, linadquation profil et

comptence par rapport aux objectifs fixs et ltroitesse des locaux mis la disposition de

la DRH pour abriter la dite direction.

Le dpart la retraite prochainement dune bonne partie du personnel est un vritable

problme, puisque la relve risque de ne pas tre assure faute de plan de formation la DRH.

La rpartition par catgorie professionnelle apportera plus de prcision.

Tableau de rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle

Catgories

socioprofessionnelle

Effectifs Pourcentage (%)

Cadre suprieur 7 19

Cadre moyen 17 47

Agent dexcution 12 34

Total 36 100


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Graphique de

rpartition du personnel par catgorie socioprofessionnelle

Daprs le tableau, nous remarquons que le personnel est htrogne, les cadres suprieurs

reprsentent 19%de leffectif, 47%de cadre moyen constitue le gros de leffectif et enfin 34%

de leffectif reprsente le petit personnel, appel les agents dexcution est paradoxalement

faiblement reprsent.

Cependant, nous remarquons que 66%de leffectif sont des cadres. Ce qui vritablement peut

poser problme au niveau du commandement.

Tableau de rpartition du personnel par type de contrat

Catgorie

socioprofessionnelle

CDI CDD Contrat

lessai

Stagiaire

Cadre suprieur 7 0 0 0

Cadre moyen 15 0 0 2

Agent dexcution 6 2 1 3

Total 28 2 1 5


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34

0

2

4

6

810

12

14

16

CDI CDD contrat essais stagiaire

cadre sup

cadre moyen

agent d'excution

Graphique reprsentatif du personnel par type demployeur

Lexamen du type demployeur par catgorie socio professionnelle et par type demployeur

rvle une spcialisation : le contrat dure indtermin est le plus avec un total de 28

personnes sur les 36.

Ce qui veut dire que lEtat est le principal employeur et surtout dans la catgorie des cadres,

c'est--dire les chefs de divisions et de bureaux qui reprsentent 78%.(cf. tableau)

Tableau de rpartition du personnel par sexe et par division

Divisions SEPA DGACC DGPEC DPSPC DEP Total

Effectifs 2 1 2 1 1 7

Homme 1 1 2 1 1 6

Femme 1 0 0 0 0 1

Graphique de rpartition du personnel par sexe et par division


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Dans ce tableau, on observe les faits suivants :

Les femmes sont faiblement reprsentes dans la catgorie des cadres, elles ne constituent que

0.14%, alors que les hommes constituent plus de 99.86%.

Section II : Exploitation des rsultats

Paragraphe I : les rsultats relatifs labsence dobligations lgales

Vrifier si le personnel connait le bilan social

Tableau de connaissance du bilan social par fonction

Niveau de

responsabilit

Chefs de division Chef de bureau Total

Connaissance du

bilan social

3 2 5

Mconnaissance

du bilan social

1 5 6

Graphique de connaissance du bilan social par fonction

Lvaluation des connaissances du bilan social rvle une presquignorance de cet outil. Les

acteurs qui disent ne pas connaitre le bilan social notamment les chefs de divisions et les chefs

de bureaux sont nettement suprieurs ceux qui la mconnaissent, 54055% contre 45.45% qui

la connaissent.


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Les partenaires sociaux linstar des agents de la DRH ne connaissent pas le bilan social, sur

huit (8) reprsentants syndicaux, seuls trois (3) la connaissent. Ce faible niveau de

connaissance de cet outil peut se justifier par le niveau de comptence peu aigue des

syndicalistes en RH.

Cette situation est renforce par lanalyse de R.DANZIGER , qui, selon lui, il appartient au

responsable du bilan social, dexpliquer comment est calcul un salaire moyen, quelle relation

il peut exister entre lamlioration des conditions de travail et la chute de labsentisme.

On ne peut esprer que les notions inculques une fois par an lors de lexamen du bilan social

demeurent, si un enseignement complmentaire en droit social, pratiques de lentreprise est

organis.

Cette mconnaissance est un obstacle la mise en place de cet outil de gestion des ressources

humaines et dinformation des partenaires sociaux. Elle peut sexpliquer par un manque de

formation spcialis du personnel en RH.

Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social

Grce ces deux diagrammes circulaires, nous pouvons dire que les chefs de bureau ont un

grand retard sur la notion du bilan social par rapport aux chefs de divisions.


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Tableau du niveau de maitrise dun logiciel spcialis en grh et de la prsence du tableau de

bord et du bilan social

DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP TOTAL

Matrise de

logiciel de gestion

des donnes

OUI 0 1 0 0 1 2

NON 3 1 2 2 1 9

DISPONIBILITE

Doutil de pilotage

TABLEAU

DE BORD

1 1 0 0 0 2

BILAN

SOCIAL

0 0 0 0 0 0

Niveau de maitrise dun logiciel spcialis en GRH et de la prsence du tableau de bord et du

bilan social


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Tableau du personnel ayant reu une formation en RH

Poste de

responsabilit

chef de division Chef de bureau Total

2005-2006 0 0 0

2006-2007 0 0 0

2007-2008 1 1 2

Date de la

formation

diplmante en

RH

2008-2009

1 0 1

2010-2011 1 0 1

2011-2012 0 1 1

Total 3 2 5

Evolution du personnel ayant reu une formation enRH

La formation en GRH reue par le personnel de la DRH encore recente, la plus ancienne date

de 2007. Sur un effectif de dix (10), trois chefs de division et deux (2) chefs de bureau ont


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reu une formation en GRH, sanctionne dun Diplme dEtude Suprieure Spcialise en

GRH.

Ce faible niveau de formation en RH peut tre expliqu par labsence dun plan de formation

qui intgre les recommandations de ltude sur les ressources humaines du ministre de

lEducation Nationale (PDEF) dune part et par lexistence dune gestion prvisionnelle

gnratrice de politique de formation et de promotion interne la DRH dautre part.

Tableau des frquences lien bilan social a labsence de dcret

Frquence Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumul

Valide OUI 1 25 33.3 33.3

NON 1 25 33.3 66.7

Pas davis 1 25 33.3 100.0

Total 3 75 100.0

Manquante Systme

manquant

1 25

Total 4 100.0


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Tableau des frquences lien bilan social a manque de comptence

Frquence Pourcentage Pourcentage

valide

Pourcentage

cumul

Valide OUI 1 20 33.3 33.3

NON 1 20 33.3 66.7

Pas davis 1 20 33.3 100.0

Total 3 60 100.0 0

Manquante Systme

manquant

2 40 0 0

Total 5 100.0 100 0

Lien bilan social a manque de comptence

On remarque que le lien de causalit entre absence de bilan social et manque de comptence,

est moins accentus que celui qui lie labsence du bilan social labsence de dcret. Les

effectifs interrogs, 25% estiment que labsence de dcret est la cause, tandis que 20%

estiment quelle est plutt lie un manque de comptence.


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Le pourcentage des sans avis 55% corrobore du manque de qualification des personnels de la

DRH en comptence RH et ignore de ce fait le bilan social.

Des diffrents liens dont nous venons de parler ci-dessus, nous pouvons en dduire quil ya

une trs forte corrlation entre labsence de bilan social relative une absence de dcret et

non pas une absence lie la non exigence la DRH. Par contre il ne pourrait avoir de

corrlation entre ces deux facteurs et le manque de comptence.

De ces tableaux et graphiques, lexigence du bilan social peut se faire travers un dcret. Ceci

relverait vritablement dune forte volont politique. Par ailleurs, une autre raison relve de

la comptence des techniciens de la DRH le produire. Certains syndicalistes de lducation

soutiennent que labsence du bilan social la DRH est due au faible niveau des partenairessociaux.

Les suggestions formules par les populations ltude ont dailleurs plus mis laccent sur la

faible comptence du personnel en GRH.

CHAPITRE II : TECHNIQUE DELABORATION ET PROPOSITION DUNBILAN SOCIAL

Section I : dfinition du bilan social

Le rapport Sudreau (1975) est communment cit comme point d'origine de la loi sur le

bilan social (1 9 7 7 ). La ncessit d'une information quantifie y tait souligne.

Le bilan social a ainsi t labor dans un esprit de meilleure visibilit ;

- Dinformationdes partenaires sociaux, du personnel, des actionnaires, des pouvoirs

publics ;

-

Lintrt dun bilan social est quil donne une vue globale de ladministration un

moment travers sept domaines dactivits de la GRH que nous dvelopperons plus

loin.

Il nous apparait donc vident pour sa performance que le MEN se dote doutils appropris

pour mettre en place un bilan social. Son laboration appelle galement la mise en place de

standards ou dindicateurs qui permettent par assemblage successifs de dresser un tat des

lieux de notre communaut humaine dans ses diffrentes composantes dmographiques,

sociales, juridiques ().


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Elle permet galement, rapprocher ses volutions du contexte des orientations politiques et

rglementaires qui la concernent directement, de confronter les rsultats au rappel des projets

et dcisions auxquels ils rpondent.

Le bilan social a vu le jour notamment pour rpondre de nouvelles exigences en termes de

flexibilit et de productivit des hommes en entreprise. Il apparat certains gards comme

trs mcaniste avec des objectifs principalement quantitatifs.

Cette conception prsente les salaris davantage comme des variables que comme des

humains et, cet tat de chose a pour consquence de ne prendre en compte qu'un aspect de la

question.

Il s'agit de variables, mais surtout de variables particulires, car humaines qui appellent ds

lors une gestion approprie.

Le bilan social est un tat des lieux de la situation des personnels dans une administration. Il

rcapitule, selon une liste dindicateurs pralablement dtermins, des donnes chiffres

relatives aux diffrentes caractristiques des personnels : emplois (effectifs par corps,

catgorie, ge, sexe), temps partiel, absences, formation, relations professionnelles, action

sociale, hygine et scurit

Il apporte une vue densemble des caractristiques des personnels et de leurs condition

Documents

mémoire social