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GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL
Graduate School of ManagementMember of International Association to Advance Collegiate Schools of Business
(AACSB International)Miembro del Consejo Latino Americano de Escuelas de Administración (CLADEA)
Member of European Foundation for Management Development (EFMD)Member of European Association for International Education (EAIE)
Member of International Trade & Finance Association (IT&FA)Membre de l’Association Alexander Von Humboldt
Membre du Pôle Universitaire de Montpellier et du Languedoc-Roussillon
Groupe accrédité AACSB
Groupe membre du projet « Global Compact » des Nations Unies Titulaire du label Diversité
Comment un groupe international comme Orange gère ses projets
d’achats locaux de Téléphone mobile pour la grande distribution ?
Rapport de dernière année d’étudesProgramme Master Grande Ecole – ESC Montpellier
présenté par
Axel LECLERC
Sous la direction de
Denis VILLANOVE
Octobre 2011
« Le Groupe Sup de Co Montpellier Business School n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent
être considérées comme propres à leur auteur. »
Groupe Sup de Co Montpellier Business SchoolProgramme Master Grande Ecole – ESC Montpellier
Rapport de dernière année d’études
Auteur
Nom : LECLERC
Prénom : Axel
Comment un groupe international comme Orange gére ses projets d’achats locaux
de Téléphone mobile pour la grande distribution ?
Résumé
Avec 30 nouveaux opérateurs depuis 2005, le marché français des télécoms est devenu mature
et compétitif. Tandis que les opérateurs historiques tels que Orange, SFR ou Bouygues
dominent le marché du post payé, les MVNO (Mobile Virtual Network Operator) deviennent
réellement agressifs sur le marché du pré payé.
Du à sa position de leader sur le marché, Orange France était plus exposé à cette concurrence
agressive et a donc innové en 2008 avec la première offre prépayée de mobiles vendus en libre
service. Le libre service est stratégique pour Orange, car la société souhaite maintenir sa part de
marché dans le segment prépayé.
L’objectif du sourcing local que j’ai réalisé était de renouveler le portefeuille produit en
assurant le meilleur prix du marché. Ce sourcing a engendré une économie de 400 K€ mais on
cependant je démontrerai que tous les leviers de négociation n’ont pas été optimisé et que nous
aurions pu tripler les économies réalisées.
Mots-clefs :
Sourcing, Prépayé, Post payé, leviers de négociation
2
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS..................................................................................................4
INTRODUCTION......................................................................................................5
I - PRESENTATION DU GROUPE.........................................................................7
A. UN OPERATEUR INTEGRE..........................................................................71. Une action internationale.............................................................................72. Une organisation d’opérateur intégré..........................................................83. Diagnostic interne et externe du groupe France Télecom...........................9
B. UN NOUVEAU MONDE DE SERVICES DE TÉLÉCOMMUNICATION......................121. Les nouvelles offres.....................................................................................122. Conquête 2015............................................................................................13
C. QUELQUES CHIFFRES................................................................................13
II. LA COMMODITE MOBILES ORANGE FRANCE ET SON PROCESS DE SOURCING........................................................................................................15
A. LES SPÉCIFICITÉS DU MARCHÉ FRANÇAIS........................................................15B. STRUCTURE DE LA COMMODITÉ.....................................................................19C. LE PREMIER POSTE DE DÉPENSE DU GROUPE..................................................20
1. Achats Mobiles France le premier poste de dépense du Groupe...............202. Analyse du portefeuille fournisseur :..........................................................223. Analyse des économies de la commodité mobile Orange France..............254. Stratégie de sourcing du Mobile.................................................................26
III. STRATÉGIE DE SOUCING POUR LE LIBRE SERVICE....................30
A. ANALYSE DU SEGMENT PRÉPAYÉ....................................................................30B. ELABORATION DE LA TACTIQUE D’ACHAT......................................................35
1. Estimation de l’impact de la commodité sur Orange France.....................352. Analyse du pouvoir de négociation.............................................................363. Déterminer les leviers potentiels d’achat :.................................................37
IV. RÉSULTAT DU REQUEST FOR QUOTATIONS..................................39
A. PLANNING DU PROJET......................................................................................39B. MÉTHODOLOGIE DU RFQ................................................................................39C. GAMME SÉLECTIONNÉE...................................................................................41
V. AMÉLIORATION DE LA STRATÉGIE UTILISÉE..................................42
A. UNE ÉQUIPE SOURCING MIEUX STRUCTURÉE..................................................42B. LES LEVIERS D’ACHATS UTILISÉS MIEUX OPTIMISÉS.......................................42C. UTILISATION D’AUTRES LEVIERS DE NÉGOCIATION........................................43
VI. RECOMMANDATIONS.............................................................................44
A. REDÉFINITION DES RESPONSABILITÉS.............................................................44B. RECENTRER LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DU PRIX.......................................46C. UNE JOINT VENTURE FRANCE TELECOM ET DEUTSCHE TELEKOM.............47
CONCLUSION...........................................................................................................49
3
REMERCIEMENTS
Ces six derniers mois passés au sein du département achats Consumer equipments
représentent une expérience enrichissante. Effectivement, j’ai eu l’opportunité de
jouir des conseils de mes collègues qui se sont toujours portés disponibles pour
enrichir mes connaissances et mes aptitudes pour la bonne réalisation de mes
objectifs.
Tout d’abord je remercie M. Bertrand Sliosberg, Purchasing director, Mme.
Laurence Reyt, responsable achats ainsi que toute l’équipe d’acheteurs Mlle. Hu
Muriel, M. Pierre Luca, M.Bradamantis Gregory et enfin mon tuteur de stage M.
Bernardet Pascal pour leur accueil et surtout la confiance qu’ils m’ont octroyé.
Je remercie aussi tout particulièrement M. Denis Villanove qui a su se montrer
disponible et réactif quant au choix de ma problématique et l’élaboration de ce
mémoire.
4
INTRODUCTION
On comptabilise 10 055 519 téléphones portables achetés en France en 2010, pour
une valeur de 1.5 Milliards d’Euros. Ce qui place la commodité mobiles au premier
poste de dépense de France Télécom.
La commodité mobile est tout d’abord conduite par le corporate c'est-à-dire les
acheteurs monde. Ils établissent le catalogue produit du groupe. Cependant les achats
locaux doivent être pris en considération afin de s’adapter aux spécificités de leur
marché. Le sourcing est la clé pour une différenciation sur le marché français du
mobile.
Avec 30 nouveaux opérateurs depuis 2005, le marché français des télécoms est
devenu mature et compétitif. Tandis que les opérateurs historiques tels qu’Orange,
SFR ou Bouygues dominent le marché du post payé, les MVNO (Mobile Virtual
Network Operator) deviennent réellement agressifs sur le marché du pré payé.
Du à sa position de leader sur le marché, Orange France était plus exposé à cette
concurrence agressive et a donc innové en 2008 avec la première offre prépayée de
mobiles vendus en libre service.
Tout les autres opérateurs ont suivi la tendance et lancé tour à tour leur propre
gamme de produits en libre service.
L’enjeu est important pour Orange France qui souhaite maintenir sa part dans le
marché du prépayé dans les réseaux de vente compétitifs.
L’objectif de ce projet local de sourcing était de renouveler la gamme de produit
libre service, tout en sécurisant les meilleurs prix du marché.
5
Ce sourcing a été un succès et a généré 396 000 € d’économies, cependant les leviers
de négociation n’ont pas tous été totalement optimisés.
6
I - PRESENTATION DU GROUPE
Plus connu sous sa marque Orange, France Telecom regroupe ses activités
avec les services de communication fixe, mobile et de services Internet. Le groupe se
diversifie aussi dans l’e-santé, la création de contenu ou la publicité. France Telecom
est un ancien monopole d’état, par conséquent une partie de l’activité liée à
l’exploitation de ses réseaux fixes et mobiles est régulée par les pouvoirs publics afin
de faciliter l’accès à de nouveaux opérateurs. Aujourd’hui France Télécom propose
un éventail d’offres à ses clients, mais souffre d’une concurrence très forte sur les
télécoms et l’internet. Des concurrents proposant des prix très compétitifs entraînant
la dégradation accélérée des résultats de France Télécom. Par exemple l’arrivée des
nouveaux opérateurs tels que La Poste, Numéricâble ou encore Free.
A. UN OPERATEUR INTEGRE
1. Une action internationale
Le Groupe France Télécom est l’un des principaux opérateurs de
télécommunication au monde. Par ses diverses acquisitions il a su s’imposer au
niveau mondial.
France Télécom propose sur le marché mondial un portefeuille d’activité
extrêmement diversifié, qu’il a su développer au fil de ses nombreuses acquisitions.
De même c’est un Groupe qui capitalise sur ses investissements qui le
positionne au rang de second fournisseur d’accès Internet haut débit mondial et
premier fournisseur en Europe.
7
Toute une gamme de services de télécommunications est proposée :
téléphonie locale et internationale, téléphonie mobile, Internet et multimédia,
transport de données. Il est qualifié d’opérateur intégré car c’est métier se regroupent
et se complètent.
L’ambition du groupe est de pouvoir répondre à tout les besoins en
Télécommunication de ses clients. Cette stratégie de différenciation lui permet de
conserver sa position sur le marché.
2. Une organisation d’opérateur intégré
Le portefeuille de France Télécom se concentre sur des activités à forte croissance
tels que le mobile et l’Internet. Grace à sa stratégie d’intégration et d’innovation, le
Groupe se maintient comme l’opérateur de référence en Europe.
France Telecom est un fournisseur de services de télécommunications, on
regroupe ses activités sous 4 pôles :
8
France Telecom
Services de Communications personnels (SCP)
Services mobile de télécommunication
Multimedia
Vente et distribution
Services de Communications résidentiels (SCR)
Services Fixes de télécommunication
Services aux opérateurs
Contenus : Télévision Jeux et Sports
Activités de la distribution et fonction
supports
Services de Communications
Entreprises (SCE)
Services de téléphonie fixe et de données
Réseaux
Intégration et Infogérance
Vente et localisation d’équipements
Opérateurs internationaux et services partagés
Service d’interconnexions des opérateurs concurrents
Services de dégroupage et de marché de gros
3. Diagnostic interne et externe du groupe France Télécom
Il est important de comprendre l’environnement interne et externe du groupe
afin de pouvoir comprendre les enjeux.
1 Analyse SWOT du Groupe :
Forces Faiblesses
Notoriété de la marque qui permet notamment d’être leader sur le segment de la téléphonie mobile, l’accès à internet et les contenus.
Forte expérience dans le déploiement d’infrastructure grâce à son statut d’opérateur historique.
Portefeuille varié de produits répartit entre les DAS.
Stratégie d’intégration et de personnalisation des services
Présence en dehors de l’Europe (18% du CA 2009) et surtout dans les pays émergents
Création d’une joint venture entre les services achats Mobiles France Telecom Group et les services achats de Deutsche Telecom
Une chaine de l’innovation intégrée
Charges de personnel parmi
les plus élevés du secteur
(18% du CA 2009)
Fort endettement
Des services complexes à
appréhender
Régulation d’une partie de
son activité
Trop d’interlocuteurs en
SAV
Opportunités Menaces
9
Fort potentiel de développement des contenus
Demande élevée des pays émergents en matière de télécommunications
Développement des infrastructures en termes de fibre optique, 4G et technologie NFC
Peu de concurrents
Peu de pression sur les prix
Une demande de services de plus en plus intégrés
Entrée de divers opérateur sur le marché de la téléphonie mobile (Free, La Poste et Numéricâble)
Réglementation tendant à baisser
les tarifs dans certaines activités régulées
Taux d’équipements élevé qui provoque la stagnation du marché
Arrivée du dégroupage total
Tarifs en général plus faible à la concurrence car ils louent les réseaux non exploités de France Télécom.
2 Analyse de l’environnement Externe du groupe France Telecom :
Afin de comprendre le comportement des opérateurs il est important d’analyser
au mieux l’environnement externe de France Telecom. La méthodologie PESTEL
appliquée ci-dessous représente notre modèle d’analyse :
Champ d’étude Positif Négatif
Politique La Commission Européenne souhaite rattraper son retard en matière d’internet très haut débit.
Seulement 1 millions d’abonnés en Europe au réseau fibre optique et 2 millions au États-Unis.
Depuis 2009 mise en place en France de la taxe sur les opérateurs de téléphonie mobile, pour financerla Télévision Publique.
En janvier 2010, création de L’ORECE (Organe des Régulateurs Européens des Communications Électroniques)
Économique Hausse de la consommation en services de Télécommunication de 1.6% en 2010 VS -0.4% en 2009.
Récession économique en Europe.
Sociologique Augmentation des Études gouvernementales sur les
10
comportements de nomadisme et par conséquent développement de la Téléphonie Mobile.
Progression continue du taux d’équipement en Mobiles
Course aux nouveaux modèles
méfaits des ondes de Téléphone portables et WIFI.
Technologique Nouvelles technologies créatrice de nouveaux besoins :
- Développement 3G, 4G- Développement
Smartphones et tablettes
- Développement du haut débit et fibre optique
- Développement de la convergence Fixe, Internet et mobile.
Maturité de diverses technologie, notamment le Fixe et bientôt le mobile
Écologique Les télécommunications ne sont directement impactées par les préoccupations environnementales dans leurs activités quotidiennes.Cependant on assiste au développement du recyclage des terminaux mobiles.
Légal Déréglementation du marché des Télécom en Europe.
Loi de modernisation de l’économie : mutualisation de la partie terminale réseaux
Mesures Antitrust (toute acquisition majeure dans le marché Européen est soumise à la décision de l’UE
Baisse réglementée des prix des terminaisons d’appel vocal en France.
Interventions des instances pour une baisse des prix des communication et des SMS.
On observe donc que l’environnement de France Télécom-Orange connait certaines
tensions accrues sur certains de ses marchés. Cependant nous allons voir dans les
parties suivantes que les résultats de France Télécom restent solides.
11
B. Un nouveau monde de services de Télécommunication
Une nouvelle génération de services télécoms a été développée par France
Télécom, notamment grâce à sa capacité d’innovation et à la maitrise de tout ses
réseaux.
1. Les nouvelles offres
Pour le grand public :
- Nouveaux services de communication, des services convergents comme
Family Talk ou LiveCom.
- Nouveaux services de l’information et du loisir, avec l’extension des services
aux contenus avec un bouquet de chaînes plus riche
Pour les entreprises :
La nouvelle offre consiste à leur simplifier les tâches :
- en communication, on retrouve des offres convergentes fixe/mobile avec des
terminaux interconnectés, le busines pack. La mobilité est développée afin de
travailler en sécurité et simplement. L’objectif est de pouvoir utiliser les applications
et les services professionnels à tout moment et partout, ceci repose sur le Machine to
Machine et le VoIP.
- en conseil et assistance, France Télécom représente un partenaire doté d’une
large gamme de services d’accompagnement qui va de l’audit jusqu’à l’outsourcing
complet des solutions de communication.
12
2. Conquête 2015
La vision du nouveau PDG Stéphane Richard va se traduire par une stratégie qui se
résume en quatre grands points et qui a pour finalité de passer de 200 millions de
clients à 300 millions d’ici 2015 :
- La conquête de l’engagement des salariés
Ce point consiste à redynamiser les relations d’Orange auprès de ses employés
autour de valeurs communes et d’une relation de travail agréable. On remarque donc
que le bon développement d’Orange passe par une nouvelle politique RH.
- La conquête des réseaux
On parle ici d’un recentrage de l’activité sur son cœur de métier. Effectivement le
réseau représente le savoir faire d’orange, par conséquent l’accroissement de la
couverture et du débit aussi bien sur le fixe que sur le mobile représente un axe de
développement important pour Orange.
- La conquête du client
L’objectif principal pour le bon développement d’une société de service passe aussi
par l’accroissement de son nombre de clients et l’amélioration de la qualité de son
service auprès de ceux-ci.
- La conquête de l’international
Le développement international représente un levier de croissance pour Orange
notamment dans les pays émergents.
C. QUELQUES CHIFFRES
Le chiffre d’affaires consolidé est en hausse de +0,4% soit 11,228 milliards
d’euros. Ceci s’explique par une bonne dynamique des services mobiles en France
(+5,9%), en Espagne (+7,0%) et en Pologne (+4,5%), tirée par le succès des
Smartphones et des offres segmentées.
13
Au 31 mars 2011, le nombre de client a augmenté de 7% par rapport à l’année
dernière. Résultats tiré notamment par les +25% de croissance des mobiles en
Afrique et au Moyen-Orient.
La rentabilité du groupe s’établit à 33% au premier trimestre 2011 soit un recul de -
1.3 points par rapport à 2010. L’impact de la hausse de la TVA à compter du 1er
janvier 2011 a pu jouer sur ce résultat.
Globalement, en considérant la pression concurrentielle accrue en Europe, le Groupe
a su attirer de nouveaux clients vers les mobiles et le haut débit ADSL. En effet, en
France, le nombre de locations de Livebox est en très forte progression. Ces résultats
encouragent le Groupe à étendre son offre haut débit en Pologne, en Espagne, au
Royaume-Uni et aux Pays-Bas.
14
II. LA COMMODITE MOBILES ORANGE FRANCE ET SON PROCESS DE SOURCING
A. Les spécificités du marché français
Le marché français du téléphone mobile est un marché mature, volatile et compétitif
avec 30 nouveaux acteurs depuis 2005 :
Le marché du mobile est divisé en deux type d’offre, le prépayé et le post payé.
15
France key numbers in
2010
Source: ARCEP
62 millions de consommateurs(+5.8% vs 2009)
30 nouveaux MVNO* depuis 2005
*MVNO: Mobile Virtual Network Operator
7.5% pdm pour MVNO(+32% vs 2009)
Taux de pénétration des mobiles 100,8%
25.8 millions de consommateur non
engagés avec un opérateur
(+15% vs 2009)
Offres prépayées17.4 Millions de clients-1.2% versus 2009
Offre : les clients achètent des crédits de communication basés sur leur consommation
Produits : les téléphones ne sont pas subventionnés et sont généralement à bas prix (moins de 80€).
Marché : Clientèle non engagée et volatile
Distribution : offre facile à concevoir et pas besoin de SAV
Offres post payées 45,1 millions de clients+8,7% vs 2009
Offre : Souscription d’un forfait pour un ou deux ans
Produits : Les téléphones sont subventionnés par l’opérateur et coûtent entre 80€ à 500€, les prix d’achats sont donc stratégiques.
Marché : 28% des clients sont non engagés
Distribution : les vendeurs doivent être formés et qualifiés
Le mix offre 2010(Source ARCEP)
72%
28%
Le marché du post payé est dominé par les opérateurs historiques que sont SFR,
Orange et Bouygues Telecom (voir graphique ci-dessous)
Effectivement pour la volatilité de la clientèle est restreinte sur ce segment car les
clients sont engagés pour 12 à 24 mois. De plus le prix des produits est élevés par
conséquent les opérateurs historiques, qui bénéficient de meilleurs prix d’achats
peuvent proposer des prix plus agressifs à leur clients. Enfin les opérateurs ont leur
propre réseau de distribution et ils disposent d’un service client performant.
Marché Français du post payé en 2010 (source ARCEP)
Évolution du marché Français du post payé en 2010 en volume (source ARCEP)
On observe sur le graphique ci-dessus que ce segment est en croissante évolution
depuis 2005 contrairement au marché du prépayé qui est saturé dû à l’arrivée de
nouveaux entrants.
16
Selon l’ARCEP il connait d’ailleurs une baisse de -1.2% 2010 vs 2009. Cela
s’explique par le fait qu’il y a moins de barrières à l’entrée car l’investissement est
plus faible et l’offre plus facile à construire.
Évolution du marché du prépayé en 2010 source ARCEP :
De plus on observe que de tout les opérateurs historique, Orange est l’opérateur le
plus impacté par le marché du prépayé (voir graphique ci-dessous).
Mix offre par opérateurs, en 2010 (source: ARCEP)
En réponse à cette concurrence accrue sur le segment du prépayé, Orange lance en
2008 le premier pack vendu en libre service.
Le Bic phone était le premier produit réalisé exclusivement pour le libre service.
Le concept a mis deux ans pour devenir un succès, un partenariat avec BIC a été
développé.
17
Ventes de BIC Phones de 2008 à 2011 Orange (source : Orange France)
Face au succès du BIC phone, plus d’une trentaine de produits concurrents ont été
lancés en 2010, dans une gamme de prix allant de 19€ à 129€.
Les réseaux de distribution ont demandé aux opérateurs de généraliser le concept de
libre service sur plusieurs produits, dans le but de se concentrer sur les offres à haute
valeur et de proposer un large choix de type de produits.
Ensuite de nombreuse chaine de distribution du type Auchan, Carrefour et Casino
sont devenus des MVNO (opérateurs de réseau mobile Virtuel) et ont préféré pousser
leurs propres produits.
18
B. Structure de la Commodité
La commodité mobile fait partie du secteur Consumer Equipment composé de 8
entités :
La commodité mobile se divise en trois segments : Devices, USB Modem et SIM
cards, elle représente le premier budget achat avec 7 des plus gros fournisseurs
19
Customer equipment France
Tél Fixe Fax Box Adsl AccessoiresLaptopsLive devices
Mobiles
DECTIP Phone
AccessoiresLaptopsLive radioLiveplugLivephone
LiveboxModem
IPSAT
FaxConso
MobileUSBCartes sim
SagemThomsonLogicomDoroPhilipsSiemensTopcomAastra
SagemOlivettiBrotherSchadesSamsung
SagemThomsonSamsungOpentech
BaracodaSagemAwoxDevoloLa cieThomson
SagemThomsonLogicomDoroPhilipsSiemensTopcomAastra
HPASUSSamsungToshibaNintendo
ModelabsAvenueTelecomStarxDevices suppliers
SamsungNokiaLGSEMCAppleAlcatelHTCRIMMotorola
Commodité Mobile
Budget: 1.7 Milliards SamsungNokiaSEMCApple
Devices USB modem SIM cards
Mobile vendus pour acquisition, programme de fidélité et B to B
USB Modem pour laptops
Carte sim pour téléphone mobiles
Mass Market ConsommateursB to B
Mass Market ConsommateursB to B
Ventes et Marketing
Budget : 37 millions HuaweiOptionZTE
Budget : 27 millionsGemaltoOberthur
Définition
PrincipauxUtilisateurs
Principaux fournisseurs
C. Le premier poste de dépense du Groupe
1. Achats Mobiles France le premier poste de dépense du Groupe
France Telecom Group a acheté 29 millions de produits en 2010 (1.5 milliards
d’euros) et la France a représenté le plus gros marché avec 37% des dépenses en
valeur et volume.
Entre 2009 et 2010 le poids d’Orange France a augmenté de 3 points en volume et 1
point en dépenses par rapport aux dépenses globales.
Du à la joint venture avec T-mobile, Orange UK devrait dépasser Orange France en
2011.
Évolution des achats de mobiles d’Orange France en volume de 2009 à 2011 (source
Orange France) :
9 005 Ku 9 038 Ku
10 056 Ku
9 500 Ku
8 400 Ku
8 600 Ku
8 800 Ku
9 000 Ku
9 200 Ku
9 400 Ku
9 600 Ku
9 800 Ku
10 000 Ku
10 200 Ku
2008 2009 2010 2011
20
Évolution des achats de mobiles d’Orange France en valeur de 2009 à 2011 (source
Orange France) :
1 326 M€ 1 314 M€
1 513 M€1 550 M€
1 150 M€
1 200 M€
1 250 M€
1 300 M€
1 350 M€
1 400 M€
1 450 M€
1 500 M€
1 550 M€
1 600 M€
2008 2009 2010 2011
En observant les graphiques ci-dessus, on remarque que le budget global produits
d’Orange France a augmenté de 15% en 2010.
Cela s’explique notamment par la hausse du prix moyen présenté ci-dessous.
Évolution semestrielle du prix moyen d’achat (tous segment confondus)
Prix moyens
144,24
150,13
152,77 153,00154,20
156,03
158,27
135,00
140,00
145,00
150,00
155,00
160,00
S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1
2008 2009 2010 2011
Prix moyens
Si le prix de base des composants (écran-mémoire-chipset) baisse, c’est le mix soit le
choix de gamme qui définit l’évolution du prix. Actuellement nous sommes dans un
trend d’achat de mobiles haut de gamme (Apple, Rim, Tactiles Samsung).
Une hypothèse possible à la hausse du prix moyen serait, l’arrivée de Free, plus la
mise en place de forfait sans mobiles pour les low cost (par conséquent baisse des
21
achats de mobiles à 45€ environ) et l’arrivée d’un nouvel iPhone courant 2011 qui
serait probablement plus cher que l’ancien.
2. Analyse du portefeuille fournisseur :
On observe tout d’abord que les fournisseurs clés varient selon le segment de
produits.
Répartition du CA achats par fournisseurs selon les Segments en 2010 (sources
Orange France)
On observe que dans le segment prépayé Samsung, Nokia et Alcatel sont les
principaux fournisseurs puisqu’ils représentent 91% du budget achats dépensé en
2010.
De plus le fournisseur majoritaire du segment libre service est Alcatel (50% de
PDM), ce qui s’explique par le fait qu’Alcatel distribue le BIC Phone.
22
Part de Marché Sell in en volume 2011 par Fournisseurs :
SEMC8%
LG7%
ALCATEL5%
RIM6%
HTC2%
DORO1%
MOTOROLA1%
SAMSUNG35%
NOKIA23%
APPLE12%
SAMSUNG
NOKIA
SEMC
LG
APPLE
ALCATEL
RIM
HTC
DORO
MOTOROLA
Part de Marché Sell in en valeur 2011 par fournisseurs :
SEMC8%
LG5%
RIM8%
SAMSUNG22%
NOKIA13%APPLE
38%
HTC4%
MOTOROLA1%
DORO0%
ALCATEL1%
SAMSUNG
NOKIA
SEMC
LG
APPLE
ALCATEL
RIM
HTC
DORO
MOTOROLA
On observe sur les graphique ci-dessus que en volume, Samsung représente le
premier fournisseur de France Telecom avec 1 413 000 produits achetés, cependant
en Valeur Apple domine nettement tout les autres fournisseurs avec un CA achats de
273 millions d’euros.
23
Poids des fournisseurs France Télécom en S1 2011
ALCATELZTE
SAMSUNGNOKIA
SEMCLG
APPLE
RIMHTC
MOTOROLA
HUAWEI
DORO
0
100
200
300
400
500
600
0 Ku 500 Ku 1 000 Ku 1 500 Ku
SAMSUNG
NOKIA
SEMC
LG
APPLE
RIM
ALCATEL
HTC
MOTOROLA
ZTE
HUAWEI
DORO
Samsung et Nokia se partage 60% des volumes. Cependant si Samsung continue à
être présent sur le Haut de Marché (Prix achat > 100€), Nokia voit sa gamme se
concentrer sur le bas de gamme (Prix moyen environ 75€).
Apple représente lui 40% de la valeur des spends, on a donc une dépendance très
forte vis-à-vis de ce Fournisseur.
Enfin les fournisseurs Rim et HTC sont les deux fournisseurs qui ont connu une
progression intéressante qui les a fait passer devant deux autres fournisseurs
historiques que sont Sony et LG
24
Volumes Achetés
Prix moyen
3. Analyse des économies de la commodité mobile Orange France
Répartition selon le type d’économies
15,1% 11,3%
7,2%12,1%
17,3%
40,0%
18,7%
3,6%15,7%
32,1%
3,8%
6,3%
0%
10%20%
30%40%
50%
60%70%
80%90%
100%
Total Fournisseurs S12010
Total Fournisseur S12011
ODR
Protection de stock
Réduction Prix France
Opérations spécif iques
Réduction de prix groupe
Cofinancement
Avoir groupe
Avoir France
Au premier semestre 2011 le service achat mobile Orange France a réalisé 51
millions d’euros de savings versus 56 millions d’euros au premier semestre
2010.
Lorsque nous observons le graphique ci-dessus nous remarquons que
l’évolution de la répartition des économies réalisées entre S1 2010 versus S1
2011 bénéficie aux actions locales plutôt que aux actions corporates.
Effectivement les économies réalisées par les acheteurs locaux représentent
79% des économies globales réalisées.
On en déduit que les acheteurs locaux ont particulièrement bien renégocié les
contrats cadres au premier semestre 2011.
25
Répartition des savings par fournisseurs
Les bonnes performances de Samsung en matière de taux de savings, à contrario les
mauvaises de RIM, HTC et Motorola apparaissent de manière explicite dans la
répartition des savings par fournisseurs. De même le taux de saving de Nokia, Rim et
Alcatel n’est pas en adéquation avec leurs CA.
4. Stratégie de sourcing du Mobile
La stratégie de sourcing des mobiles est centralisée au niveau groupe. Elle est basée
sur les besoins des pays et suit un process trimestriel. Quatre fois par an la stratégie
de sourcing est élaborée au niveau groupe, basée sur les demandes et les
spécifications des pays. Ce process est dénommé le catalogue group.
Planning annuel des catalogues groupe :
26
1 Méthodologie de sélection de produitJ’ai sélectionné les produits à partir de la gamme des fournisseurs et selon une liste
de critères de sélection présentés ci-dessous :
27
Fournisseurs invités à
présenter leur gamme
Liste de produits
Critères de sélection
Produits référencés
Samsung
Nokia
HTC
Sony Ericson
LG
RIM
Apple
Alcatel
DORO
ZTE
Huawei
Motorola
OnyxKepler52302630Tactile KerenRuthGalaxy SGalaxy AceXperia ArcAnzuI-Phone 3GI-Phone 4Etc………
200 à 300 produits
- Prix- Marque- date de lancement-Forme (slider, tactile, Azerty)-Spécifications techniques-Système d’exploitation (android, windows)-Design-Couleurs-Responsable de la campagne de pub -Budget marketingEtc.…….
Samsung : Galaxy S2Ace
Rim : Kepler8520
HTC:WilfireChacha
Nokia5230C5
Sony:Xperia ARc
Apple:I-Phone 4
120 produits
2 Processus GroupCe process appelé catalogue groupe va suivre 7 étapes qui constituent la
méthodologie de sourcing.
Chaque trimestre une partie de la gamme de produits est sélectionnée au niveau
groupe et implantée directement en suivant les besoins du marché français. 65% de la
gamme de produit France est implantée sans renégociations sur les contrats cadres.
28
Plan d’action des fournisseursDurant 2 jours, les fournisseurs présentent leur produit pour le trimestre et renseignent sur le positionnement, le prix et les investissements de communication
-Chaque pays analyse les plans d’action des fournisseurs : Les fournisseurs locaux présentent présente leur plan d’action local
-Première sélection de produits par pays : Chaque pays donne au groupe sa présélection de produits
P réparation des négociations groupeRegroupement des volumes et des prix ciblésVolume ou sélection si le prix voulu n’est pas atteintRédaction des scripts de négo et envois vers les pays
Négociations groupe : Les Achats groupe négocient avec les fournisseurs en suivant les recommandations prix et volumes.Catalogue meetings : Pendant 2 jours le marketing groupe et les acheteurs locaux discutent des produits sélectionnés et des volumes engagés.Lettre de sélection : Lorsque la sélection est confirmée les fournisseurs reçoivent une lettre de confirmation envoyée par les achats groupe.
-Mesure de la performance des fournisseurs (Qredic, SRM …) -Rapports d’économie (avoirs, baisse de prix, protection de stock …)-Effectuer des réévaluations périodiques
Collecte auprès du marketing de l’offre des spécifications du marché.
Définition des subventions produits
Définition du budget Achats
Analyse des objectifs de Orange sur son secteur d’activité
Chaque pays analyse le plan d’action des fournisseurs
Chaque pays donne sa sélection produit aux achats group.
Participation des acheteurs locaux France aux négociations groupe.
Sélection final des produits
3 Processus LocalCependant au travers de négociations locales la France a l’opportunité de modifié sa
gamme de produits, cette ajustement de produits couvre 20% de la gamme France.
Cependant, ce process exceptionnel ne peut être utilisé que si le besoin est considéré
comme stratégique sur le marché local. De plus le pays doit allouer des ressources
locales pour conduire le sourcing, de la validation technique à la négociation du prix.
Ensuite le projet doit être accepté par le groupe qui peut lui aussi utiliser son droit de
veto. Enfin, les pays ne peuvent abuser de ce process exceptionnel car il utilise de
nombreuses ressources et ils ne bénéficient pas de l’assistance du groupe ainsi que
des effets de leviers sur les négociations prix.
Le thème de ce mémoire qu’est l’achat des produits constituant la gamme libre
service ; fait partie de ce type de projets.
29
Les deals à négocier avec les fournisseurs sont identifiés au travers : -des analyses de ventes de produits-des analyses de surstock-des analyses des objectifs de l’entreprise en termes d’activité.
Lorsque des actions sur les prix sont nécessaires sur un segment alors on peut mettre en compétition deux produits.
Les réponses des fournisseurs sont analysées :
-Engagement sur les volumes-Accord sur les dates de livraisons -nouveau prix / Budget accordés (COFI, subventions, protections de stocks)
-Plans d’implantation définis localement par le Marketing-Le time to market et l’exclusivité sont négociés-Si le contrat cadre est modifié alors le contrat local est renégocié.
-Analyse des performances SAV-Vérification de la performance de livraison-Rapport d’économies locales
III. Stratégie de Sourcing pour le Libre Service
A. Analyse du segment prépayéÉvolution des achats de mobiles d’Orange France en volume de 2009 à 2011
segment prépayé (source Orange France) :
3 173 Ku
3 661 Ku 3 500 Ku
0 Ku
500 Ku
1 000 Ku
1 500 Ku
2 000 Ku
2 500 Ku
3 000 Ku
3 500 Ku
4 000 Ku
2009 2010 2011
Évolution des achats de mobiles d’Orange France en valeur de 2009 à 2011
segment prépayé (source Orange France) :
136 M€ 139 M€129 M€
0 M€
20 M€
40 M€
60 M€
80 M€
100 M€
120 M€
140 M€
160 M€
2009 2010 2011
Malgré une hausse des volumes on observe que le budget achat du segment du
prépayé reste quasi inchangé. Cela s’explique par un volume d’achat qui augmente
de 15% en suivant la croissance du marché, mais un prix moyen qui lui connait une
baisse comme l’on peut voir ci-dessous.
30
Évolution du prix moyen d’achat :
44 €
38 €37 €
32 €
34 €
36 €
38 €
40 €
42 €
44 €
46 €
2009 2010 2011
Cependant lorsque j’approfondis mon analyse du segment du prépayé j’observe que
le sous segment du libre service (cash and carry) connait un taux de croissance bien
plus important dû à la croissance de ce marché. Cependant je relève une baisse
prévue pour 2011 qui démontre l’agressivité de la concurrence sur ce marché.
Mix produit du segment prépayé en 2010 :
De même l’augmentation du budget du libre service peut s’expliquer par l’expansion
de sa gamme de produit :
31
Mix produit du Libre service en 2010 :
On observe sur ce graphique qu’entre 2008 et 2010 le mix est passé de 1 produit (Bic
Phone) à 4 produits. Effectivement la gamme a été développé afin de répondre aux
besoins du marché, ainsi que dans l’objectif de réduire le taux de dépendance auprès
d’un fournisseur. On observe enfin que pour 2011 le sourcing a permis de faire entrer
3 produits supplémentaires dans la gamme.
Cette extension de gamme s’explique par deux concepts de libre service inventés par
Orange France, le pack libre service et le Bic Phone.
Bic Phone :
Il provient d’un partenariat à long terme signé avec l’entreprise Bic en 2008, Alcatel
le fabrique et Bic et Orange le market. Cependant ce produit fait exception car il fait
partit d’un segment prix (inférieur à 29€) qui n’est pas soumis à un RFQ par
conséquent il est managé par un plan d’action direct.
32
Le pack Libre service
Il consiste en des packagings génériques crée par Orange afin de correspondre au
tailles de tout type de produits.
On renouvelle la gamme tout les 6 mois à travers un RFQ afin de rester attractif aux
yeux du consommateur.
Cependant à cause de son packaging spécifique, le process logistique du pack libre
service est plus long (deux semaine supplémentaires) et plus coûteux de 5€ que le
process normal.
Process Logistique Orange France :
33
Process Habituel
Process libre service
Usine du fournisseur
Supply Chain
Boutique du
distributeur
Forecasts
J0
J+30Entrepôt Orange
Process Habituel
J+32
Entrepot du distributeur
J+45
J+60
Mobile +
J+35
Déballagemanuel
J+45Emballage
manuel
Process Normal45 jours
ProcessSpécifique60 jours
5€
Organisation de l’équipe de sourcing du libre service
On observera que c’est le marketing de l’offre Prépayé qui manage le sourcing et non
les achats, on assiste donc à une certaine décentralisation de l’achat mais ceci sera
traité dans une autre partie.
Disponibilités demandées :
34
Leader :
Équipe marketing de l’offre prépayé
Autres : Acheteurs locaux Supply Chain Equipe des réseaux concurrentiels Equipe du cycle de vie Marketing Produits Analystes pour consolider les
données
Cœur de l’équipe Equipe élargie
Contrôle Equipe packaging Equipe de la
livraison
Contributeurs
SAV Communication
100% 30% Ad Hoc
B. Élaboration de la tactique d’achat
1. Estimation de l’impact de la commodité sur Orange France
L’impact sur le business est établi au travers de six questions principales, ici on
observera que l’impact du libre service est fort malgré de faibles dépenses.
Check List de l’impact sur le business :
Impact sur la base dépensée : OUI
Les 10 millions de dépenses représentent 1% des dépenses de la commodité mobile
mais cela représente 30% de part de marché dans les réseaux concurrentiels.
Impact sur la valeur client : OUI
Les produits en libre service ont une faible valeur au vue du client : Les prix sont au
dessous de 60€ et sans engagement.
Impact différenciation service : OUI
La différence qu’Orange peut montrer au travers de ses produits (Offres, Packaging
ou réseaux de distribution) peut être perçue par le client final.
Impact technologique : NON
Les produits du libre service contrairement aux produits du post payés sont faciles à
sourcer et ont une faible valeur technologique.
Impact d’une défaillance : OUI
Une pénurie ou une défaillance de produit peut avoir une forte incidence sur le
business des réseaux concurrentiels.
Impact sur le processus interne : OUI
L’impact interne de la commodité est important car les réseaux concurrentiels sont
énormément challengés.
35
2. Analyse du pouvoir de négociation
Bien que la concurrence soit forte, le marché est dominé par peu de fournisseurs ce
qui donne à Orange un pouvoir de négociation modéré.
36
Menace de nouveaux entrants 5% (faible)
-Peu de nouveaux entrants car barrières à l’entrée très fortes du aux investissements en R et D
Pouvoir de négociation des fournisseurs 15% (Moyen)
-Plusieurs fournisseurs pour chaque composant. -Certains fournisseur (Samsung) sont intégrés verticalement ce qui réduit leurs coûts et augmente leur souplesse.-Les ventes au consommateur final reposent sur des marques fortes, ce qui est long et couteux à construire.
Rivalité entre Concurrents 30% (Forte)
-La crise de 2009 a ralentit le marché-Le marché est totalement concentré-Les prix baissent régulièrement-Les fournisseurs asiatiques sont très agressifs
Contraintes légales imposées par l’état 20% (forte)
-La législation française contrôle l’implantation des boutiques. -La loi de modernisation économique favorise l’arriver de nombreux concurrents
Pouvoir de négociation clients 25% (fort)
-La forte concurrence sur le marché favorise les clients-Marché très concentré, 4 fournisseurs représentent 80% du marché.-Les principaux fournisseurs ont développé des marques fortes afin de fidéliser les clients et manager le marché
Menace des produits de substitution 5% (Faible)-Les fonctionnalités du type appareil photo ou lecteur musique peuvent être remplacé par des produits basé que sur cette fonction (Lecteur MP3 ou appareil photo numérique) -Le marché des cartes prépayées devient insignifiant.
3. Déterminer les leviers potentiels d’achat :
La stratégie d’achat va s’élaborer en deux temps, tout d’abord on positionne la
commodité et ensuite on identifie les leviers.
On va tout d’abord faire une matrice de positionnement :
En prenant en compte ces spécificités du positionnement de la commodité, les leviers
sourcing pertinents seront la massification des volumes, l’analyse de la chaine de
valeur et enfin un sourcing global.
37
Effet de levier Stratégique
Non critique Goulet d’étranglement
Fort
Faible
FortFaible
Pouvoir de négociation du groupe
Impact sur le business du groupe
Seulement 10 millions d’€ de dépenses sur les 1.5 milliards d’€ de dépenses globales.Cependant les produits du libre services sont stratégiques pour recruter de nouveaux clients et développer le marché du prépayé qui représente tout de même 30% de part de marché sur le business du mobile chez Orange France.
Les barrières à l’entrée sur le marché des produits sont vraiment très fortes, la compétitivité est forte, et les prix sont déjà très bas par conséquent on a de faible leviers de négociation.
Certains fournisseurs ne peuvent être ignorés, certains consommateurs préfèrent certaines marques à d’autres sans prendre en compte les avantages qualités ou prix offert par ces autres marques.
Effets de leviers de négociation
Concentration des volumes :
Les volumes de trois trimestres sont concentrés sur une négociation annuelle.
Évaluation du meilleur prix :
Définir un prix plafond et un catalogue prix.
Sélectionner uniquement dans les produits déjà référencés par le groupe afin de
diminuer les coûts des opérations internes (validation technique, personnalisation du
produits, supply chain et le service client)
Sourcing global
Tirer profit des fournisseurs de 2éme rang et développer des challengers.
Faire rivaliser les marques peu connues avec les marques préférées des
consommateurs.
Le meilleur moyen d’atteindre ces objectifs est d’organiser un RFQ.
Cependant le champ de négociation est très limité car on a peu de solutions
alternatives :
38
Champ de négociation
Issue la plus souhaitable : -Obtenir un soutien financier de la part du fournisseur pour le packaging de 2.5€ par produit.
-Atteindre les prix cibles :Produit B <27€Produit C <37€Produit D <47€
Accord le moins acceptable-Atteindre les prix cibles :Produit B <27€Produit C <37€Produit D <47€
La meilleure alternative :
Pas d’alternative identifiée
IV. Résultat du Request for quotations
A. Planning du projet
Le projet est maintenant en phase de déploiement.
B. Méthodologie du RFQ
39
Produits référencés en France
Alcatel
LG
Huawei
Motorola
Nokia
Samsung
SEMC
ZTE
70 produits
Fournisseurs Consultés
Produits sélectionnées
Alcatel-Bic Phone V3OT 800OT-355 HuaweiClassiqueroG7231LGA140Plum 2GMotorolaWX295Nokia-1616-2220-2720SamsungE1150C3050E2550Player lightPlayer MiniSEMCSpiro ZTE-Tactile Musique
Alcatel Bic Phone V3 19€, partenariat et produit et packaging spécifiques, 4 couleurs
Alcatel OT-380,Très compétitifs et prix à 24€. AZERTY
Samsung E2550 Support financier de 6€ par produit. Et c’est une marque appréciée des consommateurs.
Samsung C3050 Prix très compétitif
(33€) , slider et best seller
18 produits 4 produits
Critères de Sélection
Critéres de sélection
-Prix <50€
-Produit fin de vie
-Gamme du groupe
-Réduction de prix
-Forme du produit (slider, azerty)
-Délai de mise en œuvre
RFQ
Après le RFQ il y a trois scénarios qui ont été crées afin de demander des baisses de
prix ambitieuses :
Les prix voulus n’ont pas été atteints, par conséquent 2 nouveaux scénarios ont été
crées :
40
Prix devente
Produit Prix d’achat
Prix cible
Discount Prix final
29€39€49€
Bic PhoneE1150
ZTE Tactil
20.9€22€41€
-20€38€
-9%7%
20.5€22€38€
29€39€49€
Bic PhoneLG Jaguar5ZTE Tactil
20.9€25€41€
-23€38€
-8%7%
20.5€30€38€
29€34.9€44.9€
Bic PhoneOT 380C3050
20.9€24.5€36€
-23€28€
-6%22%
20.5€24.5€33€
1
2
3
Avantages : 3 formes de produits différentes et le E1150 est un best seller
Avantages : LG est elle une marque apprécié par les consommateurs ? Inconvénient : aucun produit ne fait partie du Top 20
Inconvénients : les prix ciblés sont très agressifs ! Et 2 produits référencés ont la même forme.
Prix devente
Produit Prix d’achat
Prix cible
Discount Prix final
29€34.9€49€
29€34.9€40€
Bic PhoneOT 380E2550
20.9€24.5€46€
-23€36€
-6%22%
20.5€23.5€40€
Bic PhoneE1150
ZTE Tactil
20.9€22€41€
-20€38€
-9%7%
20.5€22€38€
Avantages : un produit qualitatif (samsung E2550) Inconvénient : deux produits qui ont la même forme.
Avantages : une nouvelle forme, le tactileInconvénient : E1150 est un produit très vieux sur le marché.
C. Gamme sélectionnée
Basée sur le mélange des deux derniers scénarios, la négociation a amené à 7.5% de
savings soit 400 K€ d’économies.
41
Produits Prix de départ
Prix cible
Quantité commandée en S2 2011
Prix final
Dépenses
Bic PhoneAlcatel OT 355Samsung E2550Samsung C3050
20.9€23.9€46€36€
-22€36€28€
20.5€23.5€40€33€
70.00030.00030.00060.000
4.135.000€705.000€
1.200.000€1.980.000€
Savings S2 2011
28.000€12.000€180.000€180.000€
5.320.000€ 400.000€
7.5% de savings
V. Amélioration de la stratégie utilisée
A. Une équipe sourcing mieux structurée
B. Les leviers d’achats utilisés mieux optimisés
42
Cœur de l’équipe
Le management du contrôle devrait être intégré au cœur de l’équipe
Amélioration Résultats
Meilleur estimation de l’offre et du coût global du projet.
Le planning
Il doit être plus détaillé et partagé entre le cœur de l’équipe et les fournisseurs afin de recevoir toutes les propositions au même moment.
La programmation réduit d’un mois et cela améliore la mise en œuvre.
Cahier des charges
Il doit être plus précis et doit contenir tout les critères de sélection. Tous les composants du cœur de l’équipe doivent partagés ce document avant d’analyser les résultats du RFQ.
Facilite la justification de la sélection de produits.
Concentration des volumes
Sourcing Global
Amélioration Résultats
Une première négociation devrait être conduite par le groupe sur une large sélection de produit à faible coûts afin d’obtenir une remise supplémentaire en cas de sélection du produit pour le libre service français.
Le groupe pourrait obtenir entre 3% et 5% de Remise. Soit 211K€ économisé*
*estimation entre 159 K€ (3%) et 266K€ (6%), basée sur les achats totaux du segment cash and carry (5.320K€)
Un partenariat pourrait être développé avec les fournisseurs chinois dans le but de développer les produits brandés Orange. Ceci pourrait aider à compenser le manque de notoriété de certaines marques d’Orange.
Les produits chinois sont 5% à 10% moins chers. Soit 238K€ économisé*
*estimation entre 159 K€ (3%) et 318K€ (10%), basée sur les achats totaux de produits Samsung (3.180K€) qui est le premier fournisseur en volume et qui a le plus de notoriété sur tous les segments.
C. Utilisation d’autres leviers de négociation
Une approche plus stratégique de ce segment pourrait être envisagée, par conséquent
d’autres leviers de négociation pourraient être utilisés.
L’utilisation d’autres leviers de négociation pourrait potentiellement doubler les
savings actuels.
43
Amélioration des
spécifications
Make or buy ? Demander aux fournisseurs de produire eux même des packagings pour le libre service (comme ils le font déjà pour d’autres clients) : Soit 2€ le packaging au lieu des 5€ actuels.
3€ économisé pour 120 unités. Car Alcatel fait déjà lui-même les packagings pour le Bic Phone. On aurait donc 360K€ d’économie.
Amélioration Résultats
Amélioration conjointe des
processus
Mieux anticiper les besoins afin d’organiser les livraisons par voie maritime.
On économiserait sur le transport à peu près 0.40 centimes par produits. Soit 76K€.
Restructuration de la relation
Utiliser le libre service pour vendre les produits en surstock en partenariats avec les fournisseurs.
Un moyen qualitatif pour déstocker certains produits.
Produits
Bic PhoneAlcatel OT 355Samsung E2550Samsung C3050
Prix final
20.5€23.5€40€33€
Commande S2 2011
70.00030.00030.00060.000
Dépenses
1.435.000€705.000€1.200.000€1.980.000€
Savings S2 2011
28.000€12.000€180.000€180.000€
5.320.000€ 400.000€
Savings additionnels Potentiels
28.000€102.000€102.000€204.000€
436.000€
Soit un total de 836 000€ de savings potentiels soit 16% de saving.
VI. RECOMMANDATIONS
A. Redéfinition des responsabilités Actuellement les rôles et responsabilités sont mal définis, le marketing interfère sur
les taches du sourcing et de la supply chain.
Organisation actuelle :
On observe dans cette organisation actuelle que le marketing va interférer aussi bien
sur des actions de la supply chain que sur les responsabilités des achats. Notamment
sur les négociations prix ou la décision d’annulation de partenariats ou de
commandes auprès des fournisseurs.
Dans le schéma présenté ci-dessous, je propose une solution qui consiste
à définir des taches majeures et de déterminer la responsabilité de chaque entité.
44
Rôles du Marketing
Rôles du Supply chain
Rôles du Sourcing
Expertise de l’offre
Définition du plan d’appro
Gestion du contrat
Expertise produit Passation de Commandes
Suivi des parts de marché achats
Gestion des parts de marché des fournisseurs
Négociation du budget de campagne
Pénalités de retard
Négociation du SAV Négociation prix
Négociation des offres de
remboursement
Signature des commandes
Ou annulation
Sélection produit
Définition du prix d’achat
Définition du cycle de vie du
produit
Interférences du marketing
Certaines tâches deviennent collaboratives avec une entité leader (Marketing, Supply
ou sourcing) et d’autres tâches seront appropriées à une entité seulement. Ainsi on
devrait limiter les intrusions du marketing dans le process de sourcing.
Organisation proposée :
Bénéfices : Une meilleure redistribution des responsabilités devrait améliorer le
contrôle du fournisseur et par conséquent favorise de meilleur prix (plus
d’économies), moins de subventions à fournir et une meilleure gestion des stocks.
45
Rôles du Marketing
Rôles du Supply chain
Rôles du Sourcing
Sélection des produits
Définition du cycle de vie
Gestion des parts de marché des fournisseurs
Gestion des subventions
Définition du prix de vente
Définition du plan d’appro
Passation des commandes et
suivi
Pénalités de retard de livraison
Négociation du SAV
Gestion du contrat
Gestion des parts de marché achats
Négociation des budgets de campagne
Négociation des Prix d’achats
Négociation des offres de
remboursement
Signature des commandes
Ou Annulation
Tâches collaborative avec une entité leader
Tâches non collaborative
B. Recentrer le pouvoir de négociation du prix
Actuellement plusieurs entités discutent du prix avec les fournisseurs, par conséquent
tout les effets de levier ne sont pas partagés et mise en commun ce qui diminue le
pouvoir de négociation du sourcing.
Organisation actuelle :
Organisation proposée :
Le sourcing est l’unique voix pour discuter les prix avec les fournisseurs.
Il définit des trames de négociation pour chaque entité.
46
Négociation des prix
fournisseurs
Sourcing
Équipe produit B to B
Équipe Marketing produit
Équipe Marketing du cycle de vie
Équipe corporate
Responsable de la distribution
Négociation des prix
fournisseursSourcing
Équipe produit B to B
Équipe Marketing produit
Équipe Marketing du cycle de vie
Équipe corporate
Responsable de la distribution
Bénéfices :
Toutes les entités seront rassemblées autour d’une même politique prix, ainsi le
fournisseur ne pourra pas propager différents degré de prix en vue de forcer les
commandes.
Le pouvoir de négociation se renforce car les leviers de négociation sont partagés et
donc maximisés.
C. Une Joint venture France Telecom et Deutsche TELEKOM
L’objectif de cette joint venture est la massification des achats avec le regroupement
des achats de réseaux, d’équipements pour les clients finaux et de plateformes de
services, les deux compagnies mettent en commun leurs forces d’achat car les
infrastructures restent le même dans le secteur des Telecom qui est fortement
standardisé. Les économies d’achat engendrées pourraient atteindre 1.3 milliards
d’euros en trois ans pour les deux groupes et le développement de la coopération
avec les fournisseurs clés d’un marché de plus en plus concentrés.
La mise en place d’une telle organisation bouleversera totalement la structure achat
de France Télécom et par conséquent celle d’Orange France puisque on assistera à la
centralisation des achats et la perte d’influence du marketing dans les décisions
d’achats.
Effectivement, la joint venture sera chargée de sélectionner les produits de la gamme
et de négocier les prix avec les fournisseurs sans l’avis du Marketing mais juste ses
recommandations.
47
On peut se demander quel serait le rôle des achats France dans cette organisation.
Le logigramme présenté ci-dessous est une réflexion sur le rôle des achats France
dans cette Joint Venture :
48
Périmètre France Périmétre Joint venture
Chaque semaine un point est fait par les Achats France sur chaque produit : volumes reco trimestriels
vs projection du réalisé
En phase avec les
engagements Groupe ?
Oui
Est-il possible de faire mieux
?
Non
Cycle de vie France
Non
Oui
Joint Venture
besoin / problème
partagé par d’autres pays ?
Négociations locales
Accord?
non
oui
non
Négociations JV
accord ?
oui
non
oui
CONCLUSION
Pour conclure, les acheteurs locaux doivent, après avoir contribué à la première
sélection de produits, travailler avec leurs prescripteurs nationaux pour ajuster la
gamme aux besoins particuliers de leur pays. Ce peut être le référencement d’un
produit « hors catalogue », la négociation d’un prix « local », de budgets d’aide à la
vente ou au déstockage mais aussi des projets plus spécifiques encore, comme le
libre service en France.
Le marché de la téléphonie arrive à maturité aujourd’hui, le nombre d’acteurs
augmente fortement (de 3 à 20 en 5 ans). On observe notamment ceci sur le marché
des offres prépayées qui est naturellement plus volatile. Le Marketing France a donc
cherché à élargir le circuit de distribution et à fluidifier la vente de ces produits afin
que les vendeurs puissent se concentrer sur des offres à plus forte valeur ajoutée,
comme les forfaits.
Plusieurs mois ont été requis, pour tout d’abord développer un packaging adapté à la
vente en libre service (solide, sécurisé), puis pour sélectionner les produits et enfin
négocier un partage des surcoûts (environ 5€) avec les constructeurs retenus. Le
problème observé reste que les achats France ont été peu consultés, et uniquement
sur cet aspect « cofinancement ».
Le manque de coordination des différents services avec les achats et le facteur temps
ont entrainé une mauvaise anticipation des besoins d’approvisionnement.
Effectivement, l’approvisionnement de la Grande distribution est par nature l’un des
plus long (3 semaines), il faut ajouter en plus 1 à 2 semaines dues au repackaging des
produits. Lorsque nous associons ceci au délai habituel de commande auprès des
fournisseurs, on obtient un délai d’approvisionnement de 2 mois qui n’avait pas été
49
anticipé en fin d’année 2010 alors qu’à cette période tout le secteur travaille en flux
tendu. Par conséquent des ruptures de produits ont été constatées et les clients se sont
tournés vers la concurrence.
Cet exemple démontre l’un des principaux problèmes relevés au sein des achats de
France Télécom, soit un manque de coordination et un leadership décisionnel du
marketing sur la partie sourcing du mobile.
Effectivement, on observe un manque de centralisation des achats sur la commodité
mobile, au profit du service marketing ce qui entrave le pouvoir de négociation de
France Telecom.
Le process de sourcing est trop long, il n’y a pas suffisamment d’alignement entre les
pays au sujet du référencement produits, pas d’équilibre en terme de responsabilités
entre les départements, les leviers de négociation sont affaiblis par le fait qu’il y a
trop d’interactions avec les fournisseurs sans préalablement avoir définis un plan de
négociation stratégique validé par tout les services. De plus on remarque que les
décisions de référencement locales se déroulent sans sourcing et que le fournisseur
peut être amené à discuter du prix auprès de six départements différents.
Par conséquent une redéfinition des rôles et des responsabilités doit être repensée
afin d’améliorer le process de sourcing. Il faut redonner le pouvoir de négociation et
de décisions aux acheteurs et à l’équipe de sourcing.
50
