MBA PART TIME 2010-2011 PROYECTO FINAL DE …api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:78195/... · entorno tecnolÓgico ... anÁlisis externo (micro) ... anÁlisis del sector de

MBA PART TIME 2010-2011

PROYECTO FINAL DE MASTER

UTOOKA

MARKETPUBLI S.L.

Tutor: D. Pedro Trucharte

Autores:

Javier Bustos

Ignacio Franganillo

Sara Lozano

Néstor Madroñal

Álvaro del Portillo

PROYECTO FINAL DE MASTER] UTOOKA

2


3

“Mucha gente pequeña en muchos lugares pequeños harán cosas pequeñas que transformarán al mundo”

Felice Leonardo Buscaglia (1924-1998)


4

Tabla de contenido

MODELO DE NEGOCIO .................................................................................. 16

1.- LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA

REVOLUCIÓN ................................................................................................ 17

2.- U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA ................ 21

3.- VISIÓN Y MISIÓN ...................................................................................... 24

4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO. ......................... 24

I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO) .................................................................... 28

1.- ENTORNO ECONÓMICO............................................................................ 28

1.1 - Entorno económico de las TIC ................................................................. 28

2.- ENTORNO TECNOLÓGICO ......................................................................... 32

2.1 - Penetración de las nuevas tecnologías ..................................................... 32

2.2 - Internet móvil de banda ancha ................................................................. 34

2.3 - Las TICs y el cambio de modelo social y productivo. ............................. 35

2.4 - Tendencias en las TICs: conexión en todas partes y en todo momento ... 37

3.- ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC .................................... 40

3.1 - Entorno Político de las TIC ...................................................................... 40

3.2 - Marco regulatorio de las TIC ................................................................... 44

3.2.1 - Protección de datos: .......................................................................... 45

3.2.2 - Publicidad en redes sociales: ............................................................. 47

3.2.3 - Envío de comunicaciones comerciales: ............................................ 47

4.- ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL ....................................... 49

4.1 - Cambios demográficos y proyecciones .................................................... 49

4.2 - Evolución de las tecnologías y hábitos en la próxima década ................. 54

II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO) ..................................................................... 56

1.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES .......................................... 56


5

1.1 - Smartphones y tablets: Hardware y fabricantes ....................................... 57

1.2 - Smartphones y tablets: datos del mercado global y español .................... 61

2.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES ............................................ 68

2.1 - El sector de las aplicaciones en España ................................................... 71

2.2 - Nuevo marketing móvil: geoposicionamiento y segmentación ............... 78

2.3 - Nuevo marketing móvil: clasificación de las aplicaciones por su posicionamiento ................................................................................................ 79

2.3.1 - Consumo masivo y recurrente ........................................................... 79

2.3.2 - Marketing masivo y tradicional ........................................................ 81

2.3.3 - Compras aspiracionales y esporádicas .............................................. 82

2.3.4 - Marketing segmentado y geolocalizado. Marketing de proximidad. 88

2.3.5 - Redes sociales en torno a la moda femenina..................................... 94

2.3.6 - iPhone vs. Android ............................................................................ 96

3.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA ....................................... 97

3.1 - SITUACIÓN DE PARTIDA .................................................................... 97

3.1.1 - El sector textil y confección atraviesa momentos críticos ................ 97

3.1.2 - La exportación se ve como la única salida a la difícil situación del sector textil y confección español................................................................. 99

3.1.3 - Tendencias del sector a tener en cuenta .......................................... 100

3.2 - CONCLUSIONES GENERALES ......................................................... 101

3.2.1 - Notoriedad de la moda española a nivel internacional ................... 101

3.2.2 - Fortalezas de la moda española ....................................................... 101

3.2.3 - Debilidades de la moda española .................................................... 101

3.2.4 - Principales competidores de la moda española ............................... 102

3.2.5 - Nuevos competidores a tener en cuenta .......................................... 103

3.2.6 - Factores de éxito de países competidores ....................................... 103


6

3.2.7 - Tendencias para el fortalecimiento de la imagen y el posicionamiento de la moda española .................................................................................... 104

3.3 - MODA ESPAÑOLA EN FRANQUICIA .............................................. 105

3.3.1 - Evolución del número de enseñas y establecimientos .................... 105

3.4 - MODA ESPAÑOLA A TRAVÉS DE INTERNET .............................. 108

3.4.1 - Evolución de la venta de moda a través de Internet ........................ 108

3.5 - APERTURA DE NUEVOS MERCADOS ............................................ 110

4.- ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL .......................... 114

5.- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ........................................................... 118

5.1 - Intensidad de la rivalidad entre competidores. Posicionamiento. .......... 118

5.2 - Amenaza de nuevos entrantes ................................................................ 122

5.2.1 - Barreras de entrada .......................................................................... 122

5.2.2 - Barreras de salida ............................................................................ 123

5.3 - Poder de negociación de los proveedores .............................................. 123

5.4 - Poder de negociación de los clientes ...................................................... 123

5.5 - Productos sustitutivos ............................................................................. 123

III - ANÁLISIS INTERNO ................................................................................ 126

1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES .................................................................. 126

IV - DAFO .................................................................................................... 128

V - PLAN COMERCIAL .................................................................................. 131

1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO: ESTIMACIÓN DEL VOLUMEN Y

DIMENSIÓN DEL MERCADO DE USUARIOS .................................................. 131

A. ANALISIS DE LOS COLEGIOS MAYORES DE LA COMUNIDAD DE MADRID .. 132

B. ANALISIS DE LA POBLACIÓN UNIVERSITARIA DE LA COMUNIDAD DE

MADRID ...................................................................................................... 136

C. ENCUESTA ............................................................................................... 139


7

D. CONCLUSIONES DE LA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO ....................... 142

2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL ............................................ 144

2.1 - Enfoque del producto UTOOKA ........................................................... 144

2.2 - Estrategia de fijación de precios ............................................................ 146

2.3 - Proposición de valor. .............................................................................. 147

2.4 – Enfoque de ventas y distribución .......................................................... 148

2.4.1 - Resultados y ganancias.................................................................... 152

2.5 - Comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción................ 153

2.6 - Relaciones con clientes y fidelización ................................................... 156

2.7 - Previsión de ventas ................................................................................. 157

2.8 - El cliente ................................................................................................. 157

2.9 - La competencia ...................................................................................... 158

VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN............................................. 160

1.- CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR ....................................................... 160

2.- MODELO DE GESTIÓN ............................................................................ 170

3.- DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E

IMPLANTACIÓN .......................................................................................... 172

VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN ................................................... 175

1.- EXPANSIÓN GEOGRÁFICA ....................................................................... 175

2.- IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS ......................... 179

VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN .............................. 181

1.- CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................ 181

1.1.- Los socios y el Consejo de Administración ........................................... 181

1.2.- El modelo organizativo: ......................................................................... 183

2.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 184


8

3.- POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 191

IX - PLAN FINANCIERO ................................................................................. 196

I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA ....................................................... 197

II - MEMORIA ECONÓMICA ......................................................................... 197

1.- PLAN DE INVERSIONES ........................................................................... 198

1.1 - Inmovilizado material ............................................................................ 198

1.2 - Inmovilizado intangible ......................................................................... 199

2.- PRESUPUESTO DE GASTOS ..................................................................... 200

2.1 - Publicidad, propaganda y RRPP ............................................................ 200

2.2 - Personal .................................................................................................. 201

2.3 - Cargas financieras .................................................................................. 202

2.4 - Gastos diversos ....................................................................................... 202

2.5 - Amortizaciones ...................................................................................... 204

2.6 - Resumen de gastos ................................................................................. 204

3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS .................................................................. 205

3.1 - Análisis inicial ........................................................................................ 205

3.2 - Usuarios .................................................................................................. 207

3.3 - Ingresos .................................................................................................. 209

4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN ............................................................ 210

4.1 - Capital social .......................................................................................... 211

4.2 - Financiación a largo plazo ..................................................................... 211

4.3 - Financiación a corto plazo y ayudas públicas ........................................ 212

5.- CUENTA DE RESULTADOS ....................................................................... 213

6.- BALANCE ................................................................................................ 215

6.1 - Activo y Pasivo ...................................................................................... 215


9

6.3 - Fondos propios ....................................................................................... 216

7.- RATIOS BÁSICOS .................................................................................... 217

7.1 - EBITDA ................................................................................................. 217

7.2 - Ratios de rentabilidad ............................................................................. 217

7.3 - Ratios de liquidez y solvencia ................................................................ 222

7.4 - Endeudamiento y autonomía financiera ................................................. 223

ANEXOS: ..................................................................................................... 224

CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN ........................................................ 224

PLAN FINANCIERO COMPLETO .................................................................... 224

BRANDING & NAMING ................................................................................ 224


10

Índice de Tablas

Tabla 1 - Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo en 2011. Fte: TAD. .................................................................................................... 77

Tabla 2 - Clasificación de los competidores. ..................................................... 121

Tabla 3 - Intensidad de las cinco fuerzas relacionadas. ..................................... 124

Tabla 4 - Cuadro resumen DAFO ...................................................................... 129

Tabla 5 - Precios por servicios ........................................................................... 146

Tabla 6 - Tabla salarial 2012 .............................................................................. 193

Tabla 7 - Inmovilizado material ......................................................................... 198

Tabla 8 - Inmovilizado inmaterial ...................................................................... 199

Tabla 9 - Publicidad, propaganda y RRPP ......................................................... 200

Tabla 10 - Presupuesto de personal .................................................................... 201

Tabla 11 - Cargas financieras ............................................................................. 202

Tabla 12 - Gastos diversos ................................................................................. 202

Tabla 13 - Amortizaciones ................................................................................. 204

Tabla 14 - Resumen de gastos ............................................................................ 204

Tabla 15 - Usuarios en Madrid. Tres años. ........................................................ 207

Tabla 16 - Usuarios en Barcelona. Tres años. .................................................... 207

Tabla 17 - Usuarios en Valencia. Tres años. ...................................................... 207

Tabla 18 - Evolución de ingresos por ciudades. ................................................. 209

Tabla 19 - Evolución de la tesorería ................................................................... 210

Tabla 20 - Cuadro de amortización del préstamo ............................................... 212

Tabla 21 - Cuenta de resultados 2012 - 2016 ..................................................... 213

Tabla 22 - Activo del balance ............................................................................. 215

Tabla 23 - Pasivo del balance ............................................................................. 215


11

Tabla 24 - Evolución del EBITDA vs. Ventas ................................................... 217

Tabla 25 - ROE ................................................................................................... 217

Tabla 26 - EBITDA sobre ventas ....................................................................... 218

Tabla 27 - Fondo de maniobra ............................................................................ 218

Tabla 28 - Cálculo del WACC ........................................................................... 220

Tabla 29 - Punto crítico (Breakeven o Umbral de rentabilidad) ........................ 221

Tabla 30 - Coeficiente de seguridad ................................................................... 221

Tabla 31 - Solvencia ........................................................................................... 222

Tabla 32 - Tesorería ............................................................................................ 222

Tabla 33 - Disponibilidad ................................................................................... 222

Tabla 34 - Endeudamiento .................................................................................. 223

Tabla 35 - Capacidad de devolución de la deuda con acreedores financieros ... 223

Tabla 36 - Cobertura de intereses ....................................................................... 223


12

Índice de Figuras

Figura 1 - Evolución de los teléfonos móviles. Motorola. ................................... 17

Figura 2 - Smartphones: HTC, iPhone, Blackberry y Motorola .......................... 18

Figura 3 - Imagen del juego Angry Birds ............................................................. 20

Figura 4 - Modelo de negocio de U-TOOKA ...................................................... 22

Figura 5 - Estrategias de U-TOOKA .................................................................... 23

Figura 6 - Fuente IT Manager (2011) ................................................................... 28

Figura 7 - Fuente: Observatorio Racional de las Telecomunicaciones y la SI (2011) .................................................................................................................... 30

Figura 8 - Desarrollos globales de las TIC 2000-2010. Fuente: ITU. .................. 33

Figura 9 - Abonados de telefonía móvil en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU. . 34

Figura 10 - Suscripciones de banda ancha móvil en el mundo 2007-2010. Fuente: ITU. ....................................................................................................................... 35

Figura 11 - Usuarios de internet en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU. ............. 36

Figura 12 - Hogares con acceso a internet 2002-2010. Fuente: ITU. .................. 37

Figura 13 - Fuente: OCDE, Informe “Buena Gobernanza en las Políticas Digitales: Cómo Maximizar el Potencial de las TIC. El Caso del Plan Avanza en España” 2011 ........................................................................................................ 43

Figura 14 - Fuente: INE 2011 ............................................................................... 52



Figura 17 - Smartphones: comparativa iPhone 3gs vs. Palm Pre vs. HTC Magic vs. Blackberry Storm. ........................................................................................... 57

Figura 18 - iPhone 4 de Apple .............................................................................. 58

Figura 19 - iPad 3 ................................................................................................. 59

Figura 20 - Tablet Samsung Galaxy Tab .............................................................. 60

Figura 21 - Indicadores claves de las telecomunicaciones 2010. Fuente: ITU .... 62


13

Figura 22 - Principales fabricantes de teléfonos móviles. Fuente: IDC y Strategy Analytics 2011. ..................................................................................................... 62

Figura 23 - Principales fabricantes clasificados en función de su penetración de mercado. Fuente: Comscore 2011. ....................................................................... 63

Figura 24 - Principales fabricantes de smartphones 2011. Fuente: IDC y Strategy Analytics. .............................................................................................................. 64

Figura 25 - Cuotas de mercado de sistemas operativos para smartphones 2011. Fuente: Gartner e IDC. ......................................................................................... 65

Figura 26 - Previsiones de cuotas de mercado en sistemas operativos de smartphones 2011-2015. Fuente: IDC .................................................................. 66

Figura 27 - Penetración de los smartphones por países 2009-2010. Fuente: Comscore. ............................................................................................................. 67

Figura 28 - Número de aplicaciones disponibles en cada sistema operativo, marzo 2011. Fuente: Silicon Alley Insider. .......................................................... 69

Figura 29 - Categorís de aplicaciones más populares 2011. Fuente: Nielsen. ..... 70

Figura 30- Vol. total de dispositivos que admiten Apps 2011 en España. Fuente: The App Date........................................................................................................ 73

Figura 31 - Comparativa de crecimiento de las aplicaciones por países 2011. Fuente: TAD. ........................................................................................................ 73

Figura 32 - Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en España 2011. Fuente: TAD. ................................................................................. 74

Figura 33 - Comparativa de tiempo ocupado en navegador web vs. aplicaciones. Fte: TAD. .............................................................................................................. 74

Figura 34 - Porcentaje de uso Web vs. Apps. Fte: TAD. ..................................... 75

Figura 35 - Categorías más populares. Fte: TAD. ................................................ 75

Figura 36 - El modelo de negocio de Groupon (I). .............................................. 83

Figura 37 - El modelo de negocio de Groupon (II). ............................................. 84

Figura 38 - Capturas de pantalla de Coupies. ....................................................... 90

Figura 39 - Distribución y evolución de la industria textil 2009. Fte: ACOTEX 97

Figura 40 - Variables en la decisión de compra. Fte: ACOTEX. ....................... 100


14

Figura 41 - Crecimiento de enseñas y establecimientos 2006 - 2009. Fte: ACOTEX. ........................................................................................................... 105

Figura 42 - Comercio minorista vs. Franquicias 2010. Fte: ACOTEX. ............. 106

Figura 43 - Situación de la franquicia en España 2010. Fte: Tormo y asociados. ............................................................................................................................ 107

Figura 44 - Categorías de uso en los smartphones 2011. Fte: Mobile Life GTI 2011. ................................................................................................................... 117

Figura 45 - Distribución de estudiantes alojados en Colegios Mayores/Población,

en la Comunidad de Madrid ............................................................................... 132

Figura 46 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias /

Población en la Comunidad de Madrid .............................................................. 133

Figura 47 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias /

Población en la Comunidad de Madrid .............................................................. 134

Figura 48 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Sexo de

los residentes, en la Comunidad de Madrid....................................................... 135

Figura 49 - Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid.......... 137

Figura 50 - Clasificación por sexos y titulación ................................................... 138

Figura 54 - Resultados y ganancias ..................................................................... 152

Figura 55 - Relación Satisfacción vs. Lealtad ...................................................... 157

Figura 56 - Mapa de procesos ............................................................................ 170

Figura 57 - Organigrama de la empresa ............................................................. 183

Figura 58 - Dimensionamiento de la plantilla .................................................... 189

Figura 59 - Previsiones para la variación interanual IPC 2012 .......................... 200

Figura 60 - Relación entre ingresos y gastos en publicidad ............................... 201

Figura 61 - Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida ................. 204

Figura 62 - Usuarios por ciudades en 2014. ....................................................... 208

Figura 63 - Distribución de ingresos por ciudades ............................................. 209

Figura 64 - Punto de equilibrio ........................................................................... 214


15

Figura 65 - Evolución del pasivo ........................................................................ 216


16

MODELO DE NEGOCIO

1 - LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA

REVOLUCIÓN

2 - U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA

3 - VISIÓN Y MISIÓN

4 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO


17

1.- LOS SMARTPHONES Y EL MERCADO DE APLICACIONES. LA NUEVA

REVOLUCIÓN

Hoy parece una obviedad hablar del impacto que han tenido las nuevas

tecnologías, con internet a la cabeza, en nuestras vidas diarias. Y sin embargo,

una vez más, asistimos a una nueva revolución que, si bien a buen seguro

dentro de unos años la contemplaremos como una más, a día de hoy, está

conmocionando a todos los actores del escenario económico y social.

El nacimiento de Google, el resurgir de Apple gracias a los iPod y iPhone,

los juicios antimonopolio de Microsoft y la retirada de Bill Gates han sido

algunos de los protagonistas de estos últimos diez años de historia. Mientras

que en los 90 la industria de los ordenadores creció con fuerza y forzó a las

empresas a cambiar sus procesos de negocio para incorporar las TI, en esta

década la tecnología ha pasado a ser parte de la cultura de masas, a popularizar

el comercio a través de Internet y a generar dispositivos cada vez más pequeños

y baratos. Es cierto que la revolución de Internet se inició en los 90, pero no ha

sido hasta ahora cuando se ha producido la carrera de las redes sociales.

Figura 1 - Evolución de los teléfonos móviles. Motorola.

Y si estas dos últimas décadas de un desarrollo vertiginoso han tenido

como protagonistas al ordenador personal, el acceso a internet y el teléfono


18

móvil en su concepción más básica, en esta nueva década asistimos a la

irrupción imparable de un nuevo protagonista que no es sino la evolución e

integración de los tres antes citados: el smartphone.

El smartphone o teléfono inteligente es, efectivamente, un teléfono

móvil, pero el mero hecho de hablar por teléfono no es sino una más de sus

características y posibilidades. Un smartphone es en realidad un pequeño y

potente ordenador en miniatura que permite acceder a Internet como lo

haríamos con un ordenador portátil, si bien, con la limitación de tamaño de

pantalla y manejo evidente que sin embargo no han supuesto ningún

impedimento en su consolidación como dispositivo de uso masivo. No hay más

que levantar la cabeza en el metro o el autobús para darse cuenta de que la

gran mayoría de las personas jóvenes que viajen solos estarán probablemente

con los ojos puestos en la pantalla de su smartphone.

Figura 2 - Smartphones: HTC, iPhone, Blackberry y Motorola

Como veremos en detalle en los apartados dedicados al análisis externo,

la penetración de estos dispositivos ha sido exponencial en los países

desarrollados estos últimos años y la tendencia no hace sino consolidarse y

crecer. En el caso de España, esta tendencia es si cabe aún más destacada.

Pues bien, unido al crecimiento imparable en la aceptación por parte de

los usuarios de este tipo de dispositivos, viene dado el crecimiento en un nuevo

paradigma de uso solo equiparable, de momento, a los mensajes cortos SMS y


19

el impacto enorme que estos han tenido y tienen en el modo de comunicarnos.

Este nuevo paradigma, este concepto que va ligado de forma inseparable a los

smartphones es el de las aplicaciones, o en su abreviatura en inglés, el mercado

de las Apps.

Una aplicación para smartphone no es sino un programa informático que

se ejecuta en estos dispositivos. Hasta aquí en la definición no nos alejaríamos

mucho de lo que es un programa informático desarrollado para un ordenador

en concreto ejecutando un sistema operativo determinado. Y sin embargo, la

concepción de las aplicaciones para smartphones va mucho más allá de lo que

es un programa informático tal cual lo conocíamos hasta hace tan solo algunos

años.

Debido al uso implícito de movilidad que supone llevar encima un

smartphone, las capacidades que son capaces de ofrecer las aplicaciones para

smartphones están suponiendo una nueva revolución a la que hacíamos

mención. Desde navegadores GPS, pasando por sofisticadas herramientas de

análisis financiero o hasta aplicaciones que permiten leer códigos en

escaparates y presentar información instantánea que de otro modo sería

impensable acceder de un modo tan instantáneo a la vez que preciso.

El número de aplicaciones disponibles para iOS (iPhone - Apple) superaba

las 350.000 en marzo de 2011 mientras que para Google Android en esa misma

fecha superaba las 250.000. Para finales de este año 2011 se estima que el

número de aplicaciones disponibles en el sistema operativo de Google supere el

millón.

Entre los usos más frecuentes de las aplicaciones destacan los juegos.

Como ejemplo de este cambio de modelo que está significando el mercado de

las aplicaciones, tomemos como ejemplo Angry Birds. El popular juego, pensado

ad-hoc para dispositivos móviles y smartphones alcanzaba el 2 de noviembre de

2011, los 500 millones de descargas. Entre los objetivos de la compañía

desarrolladora está el conseguir más de 1.000 millones de seguidores.


20

Figura 3 - Imagen del juego Angry Birds

Pero no solo los juegos destacan como aplicaciones de éxito. Entre las

categorías que empiezan a despuntar comienzan a aparecer las aplicaciones

para banca on line, redes sociales, compras y muchas otras que, acompañadas

por un incremento en la confianza de los usuarios respecto a internet para este

tipo de categorías, acabarán imponiéndose en un futuro no muy lejano, junto

con otras como los medios de pago, que volverán a revolucionar la sociedad tal

y como la conocemos.


21

2.- U-TOOKA: EN EL LUGAR Y EL MOMENTO PRECISO DE COMPRA

Hemos presentado cuál es el sustento y la tendencia del mercado de las

aplicaciones para smartphones. Es en esta base en la que se asienta el modelo

de negocio de u-tooka.

¿QUÉ ES?

U-TOOKA es una aplicación descargable gratuitamente en smartphones

que permite a los usuarios acceder a descuentos y promociones canjeables

directamente en el establecimiento en que se ofertan.

¿CÓMO FUNCIONA?

Una vez descargada la aplicación, el usuario la configura con sus

requerimientos de tipo de ofertas. A partir de ese momento, cuando el usuario

pasa por las cercanías del establecimiento que realiza las ofertas, este le envía

una alerta al dispositivo móvil que el usuario puede abrir y acceder al descuento

que puede canjear en ese mismo instante.

¿EN QUÉ SE DIFERENCIA DE OTROS SISTEMAS DE DESCUENTOS?

Geolocalización: los descuentos se ofrecen en el momento y lugar en que

el usuario está caminando por las inmediaciones del local.

Experiencias de compra: La aplicación refuerza su valor añadido

mediante foros y redes sociales en los que el usuario se relaciona con el resto de

la comunidad compartiendo sus gustos y tendencias. Asimismo, se

proporcionan promociones y juegos que hacen de u-tooka una experiencia

única de compra.

¿A QUIÉN VA DIRIGIDA U-TOOKA?

U-TOOKA va dirigida en las primeras fases de despliegue al sector moda,

es decir, ofertas de ropa de moda, dirigidas al público femenino, especialmente

activo en este tipo de aplicaciones y redes sociales. Una vez completada la fase

de despliegue, se ofrecerá la aplicación a más públicos y con una oferta de

descuentos ampliada a una oferta complementaria como hostelería, ocio, etc.


22

En la siguiente figura podemos observar esquemáticamente el

funcionamiento del modelo de negocio que sustenta U-TOOKA.

Figura 4 - Modelo de negocio de U-TOOKA

En el esquema se puede observar cómo U-TOOKA se asienta en dos

pilares fundamentales: por un lado los usuarios-consumidores que conforman

su masa crítica y por el otro los comercios adheridos a nuestra plataforma como

medio de promoción para sus negocios

Por lo tanto, es fundamental desarrollar dos estrategias claramente

diferenciadas orientadas a la captación de unos y otros.


23

• Estrategia de captación de usuarios

Orientada a dar a conocer la aplicación u-tooka, descargarla e instalarla

en sus smartphones y comenzar a usarla haciendo uso de los descuentos e

interactuando con el resto de la comunidad.

• Estrategia de captación de comercios adheridos a U-TOOKA:

Minoristas del sector moda que quieran incrementar sus ventas y captar

nuevos clientes y fidelizar a los antiguos.

Figura 5 - Estrategias de U-TOOKA


24

3.- VISIÓN Y MISIÓN

Visión: Ser la empresa líder en marketing geolocalizado, segmentado y de proximidad.

Misión: Ofrecer a nuestros clientes experiencias de compra en el momento y el lugar

precisos, maximizando el negocio de las empresas ofertantes y optimizando el valor recibido

por los usuarios.

4.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. FACTORES CLAVES DE ÉXITO.

A) Desarrollar una aplicación de compras y ofertas geolocalizadas compatible

con la mayoría de dispositivos de última generación como smartphones y

tablets, dirigiéndonos inicialmente al sector moda.

Se trata de un mercado que se está creando mientras hablamos; por un

lado las empresas y portales especializados en cupones y ofertas constituyen un

modelo de negocio asentado y respaldado por el público. El crecimiento de

portales como Groupon, Privalia, BuyVip, etc. ha sido espectacular los últimos

años, hasta el punto de que se percibe ya una madurez e incluso saturación en

este tipo de oferta.

Sin embargo el mercado de ofertas geolocalizadas, es decir, basadas en la

proximidad del usuario al negocio donde se realiza la oferta, está

experimentando actualmente su definición con varias aplicaciones disponibles,

entre las que aún ninguna ha destacado como líder.

Las perspectivas de este tipo de aplicaciones no pueden ser mejores

teniendo en cuenta la penetración existente y esperada para los dispositivos

inteligentes como smartphones y tablets.

Por otro lado, la idea de enfocarnos en ofertas de comercios y tiendas de

moda, dirigiendo las ofertas hacia chicas jóvenes dado que son las más activas

en los foros y redes sociales de moda nos permite diferenciarnos de la

competencia.


25

B) Consolidar una ventaja competitiva de diferenciación en el marketing

segmentado y de proximidad.

De las aplicaciones analizadas (Tooio, Bliquo, Iguanaget, Groupon, etc.) se

extraen las siguientes conclusiones:

- La mayoría están focalizadas en el ocio, las ofertas predominantes son

descuentos de restaurantes, cafeterías y similares.

- Se observan alianzas con empresas muy asentadas en el mercado de ofertas y

descuentos (www.atrapalo.com)

- El paso de las “cuponeras” como Groupon a geolocalizar sus ofertas parece el

más natural. Esta amenaza debería afrontarse poniendo especial énfasis en la

diferenciación, en la adecuación de las ofertas al perfil de los usuarios, terreno

en el que Groupon aún tiene un largo camino por recorrer (su posicionamiento

se centra en ofertas masivas con nula o escasa diferenciación).

La forma de consolidar una ventaja competitiva de diferenciación para

u-tooka consiste en enfocarnos y dirigirnos inicialmente a un segmento de

público muy determinado: el femenino, y a un sector muy concreto y en el que

ellas se muestran especialmente activas en redes sociales y foros de internet: el

sector moda.

En cuanto a las tiendas en las que ofrecer los descuentos disponibles en

u-tooka, hay que centrarse en tiendas especializadas y de tendencia.

Asimismo, se complementa la aplicación de descuentos mediante

experiencias de compra como VC (Ventaja Competitiva) de diferenciación:

B1) Rutas: Ejemplo, crear en la aplicación rutas temáticas de tiendas

seleccionando una serie de establecimientos adheridos a nuestro programa que

ofrezcan descuentos. Permitiría a los visitantes que se acerquen a Madrid de

compras conocer la ciudad disfrutando de ofertas y de un modo personalizado.

B2) Realidad aumentada: Para por ejemplo, juegos, al llegar al local de la oferta,

el usuario podría interactuar con el entorno haciendo uso de AR (Realidad


26

aumentada), mediante un juego que si lo consigue solucionar justo en ese

momento, tiene una oferta ampliada.

B3) Eventos para empresas y visitantes, diseñados ad-hoc de un modo similar a

las rutas.

B4) Puja inversa: Posibilidad de que sea el cliente el que realice su propuesta y

que los comercios evalúen (de forma automatizada) si les interesa ofrecer ese

descuento o no. No existen precedentes en el mercado, la oportunidad es

evidente y podría funcionar de forma inesperada en períodos de rebajas

creándose un nuevo paradigma de consumo y pago: se trataría de la mejor

materialización de la máxima de que “El precio de un bien es aquel que el

cliente está a dispuesto a pagar por él”

C) Penetrar con rapidez en el mercado de actual creación para posicionarnos

como la aplicación de referencia.

Una de las claves de consolidación del negocio es la captación de

comercios adheridos por un lado, y de usuarios, masa crítica por el otro.

Dada la oportunidad que representa el hecho de que aún no exista una

aplicación líder en el mercado, hay que moverse con rapidez.

C1) Una estrategia para el primer año de rápido e intenso despliegue: Dar a

conocer la aplicación de forma seleccionada en cuanto a las zonas y tipo de

clientes pero intensiva y rápida.

C2) Tácticas de guerrilla para ganarles la mano a los grandes (Groupon, etc.):

Su VC es al mismo tiempo su debilidad en cuanto a que ofrecen escasa o nula

diferenciación y personalización de las ofertas en función del tipo de cliente.

Deberíamos darnos a conocer en las zonas que marcan tendencia, en el caso de

Madrid, por ejemplo, La Latina, Chueca, C/ Fuencarral, Lavapiés, Avda. del

Brasil, Centros comerciales más reconocidos, etc. y donde se encontrarán en

abundancia nuestros clientes objetivos.


27

I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO)

1 - ENTORNO ECONÓMICO

2 - ENTORNO TECNOLÓGICO

3 - ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC

4 - ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL


28

I - ANÁLISIS EXTERNO (MACRO)

1.- ENTORNO ECONÓMICO

1.1 - Entorno económico de las TIC

Desde que las Tecnologías de la Información y la Comunicación y la

Sociedad de la Información se identificaron como elementos determinantes

para el avance económico y la mejora de la productividad y la competitividad,

todos los gobiernos de los países desarrollados han prestado una especial

atención a esta nueva dimensión del crecimiento y progreso socioeconómico.

Marco internacional:

El sector TIC tiene cada vez más peso en el PIB mundial aunque, en el

contexto de la crisis, se produjo una caída importante frente a la proyección que

se estimaba. Sin embargo, se espera una pronta recuperación en la tendencia

de crecimiento alcanzando, en 2013, un porcentaje superior al 4,5% del PIB

mundial.

Figura 6 - Fuente IT Manager (2011)


29

Ingemar Naeve, actual consejero delegado de Ericsson España (futuro

presidente de Ericsson España a partir de enero de 2012) y presidente de la

Comisión de Tecnologías de la Información y la Comunicación, asegura que las

TIC pueden incrementar el PIB mundial entre un 25% y un 40% en un futuro.

En Europa, el sector de las TIC es el responsable directo del 5% de PIB.

Genera un valor de mercado de 660.000 millones de euros al año y contribuye

de manera determinante al crecimiento de la Unión Europea, siendo un 20% de

este crecimiento directamente atribuible al sector TIC y hasta un 30% si se

incluyen también las inversiones en TIC.

Un informe realizado por la empresa Oxford Economics indica que el PIB

europeo podría incrementarse en 760.000 millones de euros, o lo que es lo

mismo, en un 5% adicional si Europa es capaz de alcanzar los niveles de

inversión que Estados Unidos, líder mundial, realiza en el sector. Este hecho

supondría, para países con economías estancadas o en crecimiento lento como

España o Italia, un incremento de 140.000 millones de euros en su PIB, el

equivalente al 7%.

En España:

El sector de las TIC se está convirtiendo en uno de los grandes sectores

productivos en España debido a su importante volumen de negocio.

Según el informe 2009 del macrosector TIC, las Tecnologías de la

Información y de la Comunicación aportaba el 7,3% al PIB español. Incluso

durante la crisis, en el año 2008, el sector generó más de 77.000 millones de

euros siendo el software, los servicios, los contenidos digitales y las

telecomunicaciones los segmentos de mayor crecimiento. En España, el sector

TIC es el responsable de 350.000 empleos directos y se estima que de varios

millones de empleos indirectos.


30

Figura 7 - Fuente: Observatorio Racional de las Telecomunicaciones y la SI (2011)

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio valora que por cada millón

de euros invertidos en las TIC, se crean 33 empleos. Destaca además que, en

términos de riqueza nacional, las empresas vinculadas al sector TIC tienen ya un

peso superior a las de construcción.

Organismos internacionales como la OCDE y la Comisión Europea indican

que las TIC juegan un papel fundamental en la economía española.

Recientemente, España ha pasado del puesto 22 al puesto 8 en el ranking de

empleo generado por la inversión extranjera en el sector de las TIC.

La OCDE pone como ejemplo el plan Avanza y señala al sector TIC como

un apoyo indispensable para la recuperación económica a corto plazo a través

de la dinamización de la economía y a largo plazo como un nuevo modelo

económico sostenible basado en la competitividad y productividad del sector.

Dentro del plan Avanza se encuentran medidas de apoyo a la financiación

de empresas de base tecnológica con el objetivo de facilitar el acceso a

financiación a ideas empresariales innovadoras incentivando la implicación del

capital riesgo en las fases más tempranas de los proyectos.


31

El programa Emprendedores en Red (2011) está dedicado a la concesión

de préstamos a entidades de capital riesgo para fomentar sus inversiones en

empresas del sector TIC, sobre todo, en las fases iniciales de su desarrollo.

En 2010, la aportación del capital riesgo al sector TIC fue de 10.700

millones de euros, un 60% más que el año anterior, lo que demuestra que los

inversores financieros están volviendo a mostrar interés por el potencial de

crecimiento y generación de beneficios del sector.


32

2.- ENTORNO TECNOLÓGICO

Probablemente los cambios generados por las nuevas tecnologías en la

sociedad las últimas dos décadas pasen a la historia como un hito similar a la

invención de la imprenta o la máquina de vapor, por su impacto en todos los

ámbitos y el carácter de evolución acelerada que conllevan estos cambios.

Internet y la telefonía móvil han revolucionado nuestra forma de trabajar, de

disfrutar del ocio, de hacer nuestras compras, de generar modelos de negocio y,

quizás el más importante, de relacionarnos.

2.1 - Penetración de las nuevas tecnologías

Según las estimaciones de Ericsson, compañía líder en el mercado de

equipamientos y redes de telefonía móvil, el número de suscripciones móviles

habría llegado en 2010 a superar la cifra de 5.000 millones en el mundo.

Estadísticamente, en poco tiempo toda la población mundial tendría acceso a

una suscripción móvil (en realidad esto no es así, dado que la penetración en los

países subdesarrollados es menor mientras que en los países desarrollados una

sola persona tiene acceso a más de una suscripción móvil).

No obstante, la cifra es especialmente significativa, especialmente si

tenemos en cuenta que implica un crecimiento exponencial del 600% durante

estos 10 últimos años. Por otro lado, afirma Ericsson que los abonados móviles

de banda ancha están creciendo a un ritmo similar y se espera que superen los

3.400 millones en 2010 (desde los 360 millones que había en 2009). Los estudios

muestran que en poco tiempo el 80 por ciento del mundo que acceda a Internet

lo hará a través de las redes móviles.

Reflejan los datos también que en los mercados más maduros, la

conectividad entre dispositivos, más que las personas, es el factor que está

impulsando el aumento del tráfico en la red. De acuerdo con las previsiones de

Ericsson, se alcanzarán 50.000 millones de conexiones en esta década dado


33

que en diciembre del pasado año, el tráfico de datos a través de las redes

móviles superó al tráfico generado por las conversaciones telefónicas.

Resulta también revelador el reciente informe presentado por la ITU

(International Telecommunications Union), “Measuring the Information Society

2011”. En este informe se pone de manifiesto cómo a pesar del escenario de

crisis global, se confirma el crecimiento sostenido en el mercado de las

telecomunicaciones e Internet.

Mientras que las nuevas líneas de telefonía fija experimentan año a año

un retroceso significativo, en un mercado con sobresaturación, las nuevas

suscripciones de telefonía móvil crecen al 20%. Es interesante observar las

figuras.

Figura 8 - Desarrollos globales de las TIC 2000-2010. Fuente: ITU.

En la figura anterior se puede observar el imparable crecimiento de las

suscripciones móviles, con un porcentaje de penetración global cercano al 80%,

así como un crecimiento igualmente llamativo de las suscripciones de Internet

de banda ancha. En la siguiente figura se pueden observar las diferencias en

crecimiento y penetración comparando los países desarrollados con aquellos

países en vías de desarrollo.


34

Figura 9 - Abonados de telefonía móvil en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU.

Lo que se desprende de las gráficas previas es que mientras que en los

países desarrollados la penetración de la telefonía móvil es significativamente

superior, a la media global y a los países en vías de desarrollo, la tasa de

crecimiento es mucho mayor en los países en vías de desarrollo, donde el coste

de la infraestructura de telefonía fija ha implicado en los últimos años el éxito

de los despliegues en telefonía móvil.

2.2 - Internet móvil de banda ancha

El acceso a internet mediante un dispositivo móvil de banda ancha, sea

este un Smartphone, un tablet o cualquier dispositivo análogo era

prácticamente inexistente cuando se establecieron los Objetivos de Desarrollo

del Milenio en el año 2000 y se encontraba en sus inicios cuando concluyó el

Congreso Mundial de la Sociedad de la Información en 2005. Al mismo tiempo,

la revolución móvil, incluyendo el acceso de banda ancha, es un facilitador clave

para el logro de los objetivos establecidos internacionalmente. Queda

claramente establecido el reconocimiento de las TICs como una herramienta

para generar ingresos y empleo, para proveer de acceso a información de

negocios y salud y para habilitar e-learning y e-gobierno.


35

Figura 10 - Suscripciones de banda ancha móvil en el mundo 2007-2010. Fuente: ITU.

En la figura anterior se pueden observar las tasas de penetración y

crecimiento de las suscripciones a internet móvil de banda ancha, similares en el

reparto entre países desarrollados y en vía de desarrollo a las tasas ya

comentadas para la telefonía móvil. La cobertura de la red de telefonía móvil

alcanza ya a aproximadamente el 90% de la población mundial y con una

elevada probabilidad alcanzará en 2015 al 100%. Asimismo, los servicios básicos

de radio y televisión están ampliamente disponibles y llegarán para el mismo

año a la práctica totalidad de la población, supuesto que las carencias de

electricidad y recursos sean satisfactoriamente encaminados.

El número de usuarios de Internet se ha doblado los últimos cinco años,

dando lugar a que en la actualidad nos encontremos con más de 2.000 millones

de usuarios de internet en el mundo.

2.3 - Las TICs y el cambio de modelo social y productivo.

Aparte del papel desempeñado por las TICs para lograr los objetivos de

desarrollo, eventos recientes como la primavera árabe y la publicación de

contenidos de política confidencial (Wikileaks) en Internet han demostrado el

poder de la comunicación y la conectividad y han incrementado enormemente


36

el interés político en la sociedad de la información. Las redes sociales, la web 2.0

y los contenidos creados por los usuarios se encuentran ahora entre las

principales actividades online, seguidas principalmente por la población joven,

mayoritaria en los países en vías de desarrollo. Una manifestación más de la

transformación continua hacia las sociedades digitales y de la información, en

las que probablemente la mayor parte de la vida social y laboral presentará una

fuerte componente online.

Figura 11 - Usuarios de internet en el mundo 2000-2010. Fuente: ITU.

En la figura anterior se puede comprobar la tasa de crecimiento y

penetración de usuarios de Internet en el mundo y en las gráficas siguientes el

porcentaje de hogares con acceso a Internet


37

Figura 12 - Hogares con acceso a internet 2002-2010. Fuente: ITU.

2.4 - Tendencias en las TICs: conexión en todas partes y en todo momento

Las aplicaciones de las tecnologías de la información y las

comunicaciones, TIC, son muy diversas, como también lo es su futuro. Las TIC,

incorporadas a un sistema de comunicaciones moderno, móvil, multimodal y de

alta velocidad, allanarán el terreno para mejorar la seguridad, la salud, la

información y el entretenimiento, todo ello accesible desde cualquier lugar y a

cualquier hora. En una conferencia, el director del Centro de Investigación de

Inteligencia Artificial de Alemania, Wolfgang Wahlster, adelanto su visión sobre

el desarrollo y nuevas tendencias en las TIC. Algunas de sus reflexiones son:

• Las TIC son el primer motor de la innovación y el software es su

combustible.

• Se está progresando con velocidad. Al final tendremos lo que

denominamos acceso ambiental a redes: redes ad hoc conectadas

siempre del mejor modo posible, redes de área corporal o personal,

redes móviles en aviones y trenes, redes domésticas, etc.


38

• Los hogares del 2012 gozarán de conectividad absoluta. Tendrán varias

tarjetas SIM. Dispondremos de entretenimiento inteligente,

electrodomésticos en red, control de acceso biométrico, reciclaje

inteligente, memorias digitales en los productos, robots de limpieza y

vigilancia de nuestra salud.

Estar conectados en cualquier momento y en cualquier lugar no es el

único cambio que se avecina: incluso Internet será distinto. Después de la Web

2.0, nos movemos hacia los servicios de Internet incorporados, la comunicación

entre máquinas y, finalmente, una Web semántica, cuyos contenidos serán

comprensibles para los ordenadores. Veremos un Internet de las cosas, una red

inalámbrica autoconfigurada entre objetos, el Internet incorporado, el Internet

de los servicios y, cuando los combinemos todos, nos encontraremos en la

etapa siguiente de la Red: la web 3.0.

Según su criterio, los desafíos más grandes para las tecnologías de la

sociedad de la información son:

- Automóviles seguros al 100%;

- El acompañante multilingüe;

- El robot acompañante de servicio;

- El ordenador que se autocontrola y se autorrepara;

- El agente de policía en Internet;

- El simulador celular de enfermedades y fármacos;

- La memoria personal aumentada;

- La chaqueta de comunicación ubicua;

- El visualizador ubicuo;

- Comercios inteligentes.

Todos estos retos tienen una dimensión social: la salud y el

envejecimiento poblacional, la conectividad en todo lugar y en todo momento y

de todas las maneras, nuevos valores y servicios y, por último, la seguridad, la


39

protección, la privacidad y la confianza. No obstante, resulta crucial garantizar la

interoperabilidad de todos estos sistemas.

Otro tema fundamental son las TIC ecológicas: componentes de TIC que

ahorren energía e incluso reciclen. En la actualidad, las TIC consumen entre el 2

y el 4% de la energía mundial, tanto como el sector de las líneas aéreas. Aunque

sin las TIC sólo podría conseguirse el mismo nivel de productividad con mucha

más energía.


40

3.- ENTORNO POLÍTICO Y MARCO REGULATORIO TIC

3.1 - Entorno Político de las TIC

Aunque la sociedad de la información se asocia casi exclusivamente con

Internet, la telefonía móvil o la TV por satélite, lo cierto es que las TIC están

consideradas como el factor más determinante en el desarrollo de la

globalización económica.

Debido al rápido desarrollo producido en las tecnologías de la

información y la comunicación, la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCDE) decidió delimitar el sector de las TIC, en 2007, al

conjunto de empresas que producen equipamiento, software y servicios que

permiten procesar, transmitir y mostrar información en formato electrónico.

Fue durante los años 90, década de desarrollo de Internet y de las TIC,

cuando la sociedad de la información comenzó a ser incluida en las reuniones

del G7 y comenzó a debatirse en distintos foros de la Comunidad Europea, la

OCDE o los Estados Unidos, siempre rodeada de un gran seguimiento.

En Europa:

Si bien se habían tomado previamente y a nivel europeo diversas

medidas de promoción de la sociedad de la información tales como la

liberalización de las telecomunicaciones o el establecimiento de un marco

jurídico para el comercio electrónico y el apoyo a la I+D, no fue hasta el año

1999 cuando se comenzaron a dar los pasos definitivos hacia una economía

europea digital basada en el conocimiento. El plan eEurope, lanzado en el año

1999, tenía entre sus objetivos más destacados, el fomento del crecimiento del

comercio electrónico, en especial para las PYMES, mediante la adopción de un

marco jurídico fiable.

La iniciativa eEurope se comenzó a promover en la Comisión para el

Consejo Europeo de Lisboa del año 2000 con el objetivo de difundir las


41

tecnologías de la información y crear, así, una sociedad de la información para

todos, insistiendo en la necesidad de que Europa explotase las oportunidades

de esta nueva economía. Del Consejo Europeo de Lisboa surge el plan de acción

eEurope 2002, que planteaba un horizonte hasta el año 2002 para la

consecución de los objetivos a corto plazo.

Cumplida esa fecha, surgiría la necesidad de políticas de más largo plazo.

El sucesor del eEurope 2002 es el plan de acción eEurope 2005, aprobado en el

Consejo Europeo de Sevilla de 2002 y con horizonte 2005. Este plan surge con la

meta de estimular el desarrollo de servicios, aplicaciones y contenidos. Es a

partir de entonces cuando se comienza a hablar, a nivel institucional, de

términos como e-government o administración on-line, el e-learning o

aprendizaje on-line, el e-health o salud on-line y, como no podía ser de otro

modo, el e-business, un marco dinámico para los negocios electrónicos.

Llegado el año 2005, el eEurope2005 fue remplazado por el i2010, con

horizonte 2010, cuyo objetivo era fomentar el conocimiento y la innovación

para establecer el crecimiento y la creación de empleo de forma cuantitativa y

cualitativa. La Comisión establece, en el i2010, tres prioridades: la creación de

un espacio europeo único de la información, el impulso y la inversión en

investigación e innovación de las TIC y la consecución de una sociedad de la

información basada en la mejora de la calidad de vida.

En 2007, la Comisión Europea aprobó el Programa Operativo Europeo,

que ofrecía a España un apoyo de 2.100 millones de euros, dentro de los

objetivos de convergencia en competitividad y empleo y en el marco de la

estrategia original de Lisboa. Su objetivo básico es el desarrollo de la economía

del conocimiento en los distintos países de la unión.

En 2010, la Comisión Europea puso en marcha la estrategia EU2020 con

el objetivo de salir de la crisis y preparar a la economía europea para la próxima

década. La Agenda Digital Europea 2010-2015 es una de las iniciativas de la

estrategia EU2020 que pretende dar solución a los principales problemas que,


42

actualmente, impiden maximizar el potencial económico del sector TIC. Entre

ellos se identifican la carencia de un mercado digital único y dinámico, el

analfabetismo digital o la falta de interoperabilidad en las aplicaciones.

En España:

Es en el año 2004, cuando el gobierno español comienza a promover el

establecimiento de un plan de convergencia con Europa y entre Comunidades

Autónomas. Surgía el plan Avanza.

El plan Avanza es la apuesta de las administraciones públicas y, en

general, de la sociedad española por el progreso hacia una Sociedad de la

Información y el Conocimiento. Este plan fue dotado, por parte del Ministerio

de Industria, Turismo y Comercio y a través de la Secretaría de Estado de

Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, con 5.000 millones de

euros entre los años 2005 y 2008. Además, contó con 3.800 millones de euros

adicionales provenientes de las Comunidades Autónomas, entidades locales,

instituciones públicas y privadas y el sector empresarial.

Recientemente el gobierno ha aprobado la Estrategia 2011-2015 de

Avanza2 para convertir a España en el líder del uso de productos y servicios TIC

avanzados. El principal objetivo de esta nueva línea estratégica es contribuir a la

recuperación de la economía fomentando el uso intensivo y masivo de las TIC.

Sus iniciativas se basan en cinco puntos fundamentales:

1. El desarrollo del sector de las TIC, con el objetivo de apoyar a las empresas

del sector.

2. La capacitación de las TIC, que pretende incorporar a empresas y particulares

en la sociedad de la información.

3. Mejora de los servicios públicos digitales, que persigue optimizar la calidad de

los servicios prestados por las administraciones públicas.

4. Mejora de las infraestructuras, mediante la cual se desarrollará e implantará

la sociedad de la información en entornos rurales.


43

5. Desarrollo de confianza y seguridad, con la meta de renovar la confianza de

los ciudadanos y las empresas en las TIC.

Figura 13 - Fuente: OCDE, Informe “Buena Gobernanza en las Políticas

Digitales: Cómo Maximizar el Potencial de las TIC. El Caso del Plan Avanza en

España” 2011

Contexto internacional:

Actualmente, la comunidad internacional confía en las TIC como uno de

los pilares fundamentales para la salida de la crisis. Así, por ejemplo:

1. En el año 2008, el Plan Europeo de Recuperación Económica planteaba las

infraestructuras TIC como una de las claves de la recuperación.

2. El año 2009 fue declarado el año Europeo de la Creación y la Innovación con

el convencimiento de que las TIC constituyen el mejor instrumento para poner

en marcha y materializar nuevas ideas por su coste bajo, en ocasiones casi nulo.

3. En el año 2009, y en el contexto de las medidas anticrisis del gobierno de

Estados Unidos, se emplean más de 25.000 millones de dólares para el

desarrollo de las infraestructuras TIC.


44

3.2 - Marco regulatorio de las TIC

La Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo de 8 de junio de 2000

se proponía reforzar la seguridad jurídica en el comercio electrónico. Con este

objetivo, la directiva establecía un marco jurídico en el que los servicios de la

sociedad de la información se ajustasen a los principios de libre circulación y

libertad de establecimiento, tratando de eliminar distintas jurisprudencias entre

los estados miembros y, al mismo tiempo, evitando crear un exceso de

reglamentación.

Entre sus puntos más destacados destaca:

1. Los prestadores de servicios de la SI deben someterse a la legislación del

estado miembro donde están establecidos.

2. Los prestadores de servicios deben estar regidos por el principio de

transparencia en cuanto a la información a disposición de clientes y

autoridades.

3. Las comunicaciones comerciales deben estar claramente identificadas y no

dar lugar a equívocos para garantizar unas prácticas legales.

4. Se suprime toda prohibición o restricción respecto al uso de contratos

electrónicos.

5. Establece las responsabilidades de los prestadores de servicios frente a

contenidos ilegales publicados en su red o servidor. La directiva libera de

responsabilidad a los intermediarios que se encarguen de un mero transporte

de la información y limita la responsabilidad de los prestadores de servicios

tales como el almacenamiento de la información.

En España:

En España, no fue hasta el año 2007 cuando se comenzó a promover el

debate legal entre autoridades públicas, sector privado y asociaciones de

ciudadanos gracias a la Ley de Desarrollo de Medidas de la Sociedad de la


45

Información de diciembre de 2007 y la Ley de Acceso Electrónico de los

Ciudadanos a los Servicios Públicos de junio de 2007.

Previamente, el auge experimentado por la SI y las TIC ya había

propiciado el desarrollo, como no podía ser de otra forma, de un marco legal

extenso, en el que destaca la Ley 34/2002 de Servicios de la Sociedad de la

Información y del Comercio Electrónico de julio de 2002 y donde se regulaba el

régimen jurídico de los servicios y la contratación por vía electrónica.

Todo partícipe del sector deberá observar la regulación vigente tanto en

la Unión Europea como en España pero, dada la amplitud del marco legal del

sector TIC, las siguientes líneas se centran en los aspectos legales más

relevantes para este proyecto, la regulación de las redes sociales y de la

publicidad on-line destinados, en su mayoría, a garantizar la protección de los

usuarios de este tipo de productos, en ocasiones, menores de edad.

Dentro de las redes sociales, la protección de datos, los sistemas

publicitarios y el envío de comunicaciones comerciales son los principales

aspectos jurídicos que rigen en este tipo de plataformas.

3.2.1 - Protección de datos:

Dada la naturaleza de las redes sociales, en las que los usuarios

comparten experiencias, intereses, aficiones o fotografías con otros usuarios,

existe la posibilidad de que se obtengan y utilicen datos de carácter personal

con fines innobles.

La Ley Orgánica de Protección de Datos Personales 13/1999 de 15 de

diciembre (a partir de este momento, LOPD) y el real decreto 1720/2007 de 21

de diciembre, regulan la protección de datos en Internet y obligan a los

responsables de las redes sociales y responsables de ficheros de datos a tratar

una serie de aspectos fundamentales sobre:


46

a) La identificación de los responsables de la red y especificación de los canales

de recogida de datos.

b) El recibí del consentimiento de los usuarios para el almacenamiento y

utilización de sus datos, el cuál deber ser libre, inequívoco, específico e

informado. Para menores de 14 años, se requiere el consentimiento de padres o

representantes legales.

c) La información de la finalidad de los datos, que en una red social no debe ser

otra que la administración de los mismos dentro de la participación en la propia

red, aunque también se pueda hacer referencia su utilización con fines

comerciales.

d) Los derechos de acceso, rectificación o cancelación y la cesión de datos a

terceros. El usuario tiene derecho a modificar y eliminar sus datos de los

ficheros y debe ser informado cuando éstos se cedan a otras compañías.

Además, la LOPD exige que los ficheros de datos sean dados de alta en la

Agencia Española de Protección de Datos.

En este contexto, La Ley Orgánica 1/1982 de Protección Civil del Derecho

al Honor, a la Intimidad Personal y a la Propia Imagen considera la imagen de

una persona como dato personal y la ley 34/2002 de 11 de julio de Servicios de

la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (a partir de ahora LSSI)

especifica la responsabilidad de los gestores de servicios y de almacenamiento

de datos. De acuerdo con todo ello y con la LOPD, se considera delito utilizar la

imagen de otro usuario sin su permiso. En caso de que ello ocurriese, no se

exigirá responsabilidades al gestor siempre y cuando no tenga conocimiento de

lo acontecido. Tan pronto como tenga conocimiento, estará obligado a borrar

esos datos.


47

3.2.2 - Publicidad en redes sociales:

Los datos compartidos en las plataformas sociales representan una

fuente de información de valor incalculable para las empresas. Muchas

organizaciones encuentran, en estas redes, una oportunidad única para lanzar

mensajes publicitarios totalmente personalizados a segmentos muy concretos y

con un coste reducido.

Existen diversas formas de comunicación publicitaria en las redes

sociales. El usuario puede recibir recomendaciones por parte de su círculo de

contactos, mensajes promocionales en forma de invitaciones a eventos

patrocinados por los publicistas, etc. Independientemente de ello, y sea cual sea

la estrategia de comunicación adoptada, el anunciante deberá cumplir una serie

de puntos básicos en el contexto de la protección del consumidor:

a) En el momento de introducir sus datos, el usuario deberá ser informado si

éstos van a ser objeto de algún tipo de análisis o segmentación.

b) La empresa que se publicita deberá identificar el mensaje que, además,

deberá ser claro y veraz.

Cualquier empresa que quiera emprender algún tipo de comunicación

publicitaria utilizando una red social como medio deberá, como no podía se de

otro modo, respetar las normas de participación de la propia red. Esta medida

garantiza al gestor de la red el control sobre el material utilizado por el

publicista en la campaña o las prácticas que puedan llevar a cabo.

3.2.3 - Envío de comunicaciones comerciales:

La LSSI, mencionada anteriormente, regula el envío de comunicaciones

comerciales dentro de las plataformas sociales.

Dicha ley impide que los usuarios de la red reciban correos electrónicos

con publicidad salvo que den su autorización quedando prohibida, por tanto, la

utilización de las direcciones de correo de los contactos (importación de


48

direcciones de correo) del usuario con objetivos publicitarios. Es destacable que,

en esta forma de comunicación, debe ser perfectamente identificable la

empresa que está realizando la acción comercial y, además, el mensaje debe

contener obligatoriamente la palabra publicidad o publi.

Por otro lado, la ley 23/2006 de 7 de julio de Propiedad Intelectual, es la

encargada de garantizar la protección del mensaje del publicista frente a copias

de la competencia.

En cuanto a la publicidad on-line, 2011, de acuerdo con la directiva

europea 2009/136/CE de 25 noviembre, marca un antes y un después en las

acciones de marketing. Así, se ha regulado el uso de una de las herramientas

más utilizadas en el marketing on-line, las cookies, archivos que se almacenan

en el ordenador y que contienen gran cantidad de datos de navegación del

usuario. Se establece que únicamente puedan activarse cookies bajo el

consentimiento expreso del usuario y previa información sobre sus fines.


49

4.- ENTORNO DEMOGRÁFICO, CULTURAL Y SOCIAL

4.1 - Cambios demográficos y proyecciones

No es nueva la preocupación y el interés mostrado en distintos foros y

organismos nacionales e internacionales por los cambios demográficos que

afectan a los países occidentales, especialmente los que tienen que ver con el

envejecimiento de la población. Básicamente dos hechos explican este

fenómeno: la disminución de la fecundidad que se produjo en Europa en los

años sesenta (fenómeno que llegó a España con una década de retraso) y el

incremento de la población adulta, debido fundamentalmente a la mejora de las

condiciones de salud y de vida (baste recordar que la esperanza de vida al nacer

ha crecido en tres años por década).

Consecuencia de todo ello es que está comenzando a alterarse de

manera muy importante la relación numérica entre gente joven y adulta,

adquiriendo esta última, a nivel cuantitativo, un protagonismo principal y, como

no puede ser de otra forma, este fenómeno queda trasladado de manera

directa a la población activa.

Los datos e índices demográficos constatan lo anteriormente enunciado.

.A título de ejemplo, sirvan las proyecciones realizadas por la Organización para

la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Esta, y para sus 24 países

miembros -entre los que se encuentra España prevé que la proporción de

trabajadores con edades entre 45 y 64 años respecto a la población total de

trabajadores (de 14 a 64 años) pasará del 32 por ciento de 1980 al 41,3 por

ciento en el año 2025; esto quiere decir que, para esta fecha, algo menos de la

mitad de los trabajadores tendrán más de 45 años. El Comité Económico y Social

(CES, 2000) otorga una especial importancia para las políticas de empleo a los

tramos de edad entre 50 y 64 años y plantea que, según Eurostat, en la Unión

Europea su porcentaje pasará del 25% de la población en 1995 al 34,4% en

2025.


50

Por otra parte, y refiriéndose al caso español en concreto, las cifras que

se manejan son las siguientes; en el año 2020 España tendrá una población de

40,6 millones de habitantes, de los que el 16,5 por ciento contará con más de 65

años (en 1990 este porcentaje era tres puntos más bajo). La población activa

para este año de referencia se situará alrededor de 11 ó 12 millones de

personas. Quiere esto decir que, si se mantiene este escenario, en el año 2020

habrá menos de dos cotizantes por cada pensionista (en 1990 había 5 cotizantes

por cada pensionista).

De esta evolución demográfica cabe esperar importantes efectos y

repercusiones a todos los niveles de la sociedad y de la economía. Aspectos

como la inclusión social, los problemas de protección social, su financiación, el

impacto en el cuidado sanitario o su relación con la migración, entre otros,

están siendo tratados por numerosos foros. Pero, evidentemente, el mundo

laboral, las propias organizaciones de trabajo se ven - o verán en un futuro no

muy lejano- afectadas; consecuencias sobre las pautas de trabajo, la

productividad, el retorno de jubilados a la población activa, las formas de

organización del trabajo, etc.

De manera concreta y en relación a los recursos humanos de las

organizaciones, varios son los aspectos que merece la pena destacar por su

repercusión en su gestión:

• Una notable proporción de la mano de obra estará constituida por

trabajadores de edades avanzadas (más de 50 años).

• El decremento de la tasa pensionista/cotizantes implica la imposibilidad

de que la fuerza productiva mantenga a los pensionistas en los términos

actuales. Cabe esperar de esto que la vida laboral se alargue y, con ello,

se retrase la edad de jubilación. En este sentido giran los esfuerzos y

recomendaciones de importantes instituciones (OIT, 2001, CES, 2000).

• El acceso más tardío de los jóvenes al mercado de trabajo por causa de

unos periodos de escolarización y formación más largos y por las


51

dificultades para encontrar empleo supone que la vida laboral se reduce

por el extremo inferior del rango de edades, o visto de otra forma, que

serán los grupos de edad intermedios y superiores los principales

protagonistas del mercado laboral.

• Es bastante posible que todo ello lleve también a generar soluciones

novedosas en cuanto a la distribución del tiempo de trabajo (días de

trabajo por año, duración de la jornada, flexibilidad, etc.)

En su nota de prensa del 28 de Enero de 2010, el INE aportaba las

siguientes previsiones para la proyección de la población española en el período

2009 - 2049:

• Las tendencias demográficas actuales llevarían a una reducción

progresiva del crecimiento poblacional en las próximas décadas

• El crecimiento natural de la población se haría negativo desde 2020

• La población mayor de 64 años se duplicaría en 40 años y pasaría a

representar más del 30% del total debido al envejecimiento de la

pirámide poblacional

Podemos observar estas conclusiones recogidas en los siguientes

cuadros.


52

Figura 14 - Fuente: INE 2011



53

Por otro lado respecto a los flujos migratorios estimados, se ha

observado debido a la crisis una paralización en la tasa de inmigración recibida y

un aumento en el número de emigrantes, tanto extranjeros que retornan a sus

países de origen como nacionales que deciden probar suerte en el extranjero

ante la situación de desempleo y fuerte impacto de la crisis en España.


Sin duda las previsiones del envejecimiento de la población española

deberán ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar cualquier modelo de negocio

dado que los proveedores de contenidos deberán adaptarse a un cliente

objetivo de edad más avanzada en muchos casos que, no obstante, habrá

tenido una amplia experiencia con lo que ahora denominamos nuevas

tecnologías y que dentro de 10 años serán tecnologías tan comunes y maduras

como hoy en día el ordenador personal o el teléfono fijo.


54

4.2 - Evolución de las tecnologías y hábitos en la próxima década

La evolución de las tecnologías en la telefonía móvil, la mejora de su

conectividad, los avances en los dispositivos tanto hardware como software

conducirán a un cambio en los hábitos de los ciudadanos que accederán a una

gran cantidad de servicios sin preocuparse del tipo de conexión disponible, y ni

siquiera en qué momento se conecta o desconecta. Todo esto conducirá a un

nuevo contexto de relación ciudadano-tecnología que vendrá caracterizado por

los siguientes puntos:

• Se accederá a la información desde cualquier lugar, en cualquier

momento y con gran variedad de dispositivos.

• A nivel tecnológico los dispositivos móviles serán la principal herramienta

de conexión a Internet para la mayoría de la gente en 2020.

• El móvil será la principal herramienta, y en ciertos casos será la única

herramienta de conexión para una parte de la población mundial y es

posible que pase a considerarse con un bien básico para la sociedad.

• Será una sociedad hiperconectada. Algunos consideran que la

hiperconexión ofrecerá más libertad y flexibilidad para otros será un

problema para la privacidad y la seguridad.

• La evolución de Internet también tendrá su repercusión en el modo de

relacionarse, y aumentará la transparencia de las personas y las

organizaciones.

• La relación de la sociedad con la tecnología de la información y las

comunicaciones se llevará a cabo de una manera más natural,

integrándose así en su día a día.


55

II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO)

1 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES

2 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES

3 - ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA

4 - ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL

5 - MODELO DE LAS CINCO FUERZAS


56

II - ANÁLISIS EXTERNO (MICRO)

1.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LOS SMARTPHONES

Si bien la telefonía móvil supuso hace no tantos años una revolución en

nuestros hábitos y en la forma de comunicarse, trabajar, disfrutar del tiempo

libre, y en definitiva en nuestra forma de vida, los teléfonos inteligentes o

smartphones, términos que usaremos indistintamente, han supuesto una de

esas innovaciones disruptivas, cuyo comienzo hemos visto en los últimos tres o

cuatro años, pero cuyo final aún está por escribirse.

Si atendemos a la definición comercial de lo que es un smartphone,

podríamos limitarnos a considerarlo como un terminal o dispositivo electrónico

que además de la funcionalidad más básica aparentemente de teléfono móvil,

permitiendo conectividad Wifi, bluetooth y conexión a internet a través de

banda ancha móvil, integra múltiples características que lo convierten en un

potente ordenador de mano, con limitaciones obvias en cuanto al tamaño pero

con una característica que es la que supone la innovación clave en este tipo de

dispositivos: la posibilidad de instalar múltiples aplicaciones, ya sean de tipo

propietario o con restricciones de licencia como es el caso de Apple, o

desarrolladas en un contexto de código abierto y libre licencia por terceras

partes.

Esta posibilidad de instalar distintas aplicaciones es lo que dota a estos

dispositivos de un potencial que a día de hoy, si bien ya se despliega de una

forma que es difícil de digerir por la rapidez y por lo innovador de cada una de

estas aplicaciones, es imposible vislumbrar a dónde nos puede llevar.

Nuevas aplicaciones, son lanzadas a miles cada día en las distintas

plataformas, con Apple y Android a la cabeza del duopolio de facto, y de esa

cantidad ingente de nuevas funcionalidades, las que se abren camino acaban

por revolucionar un modelo de negocio como es el de las compras, o por la

facilidad de despliegue que encuentran, casi vírica podría decirse, generar


57

cientos de millones de usuarios con los ingresos asociados que eso representa

como es el caso de ciertos juegos de enorme popularidad (Angry Birds).

Pero antes de pasar a examinar las características y los increíbles

crecimientos que registra este complejo mercado, es conveniente acotar los

límites del producto. En otras palabras, entender claramente qué es un

smartphone y qué lo diferencia de otros dispositivos tales como ordenadores

portátiles, PDAs o lectores de e-books.

Figura 17 - Smartphones: comparativa iPhone 3gs vs. Palm Pre vs. HTC Magic vs. Blackberry Storm.

1.1 - Smartphones y tablets: Hardware y fabricantes

Como ya se ha mencionado, un smartphone se define como un teléfono

móvil o una PDA en cuanto a aspecto físico y características de peso y

dimensiones, pero con todas las funcionalidades añadidas a las de un teléfono

móvil. Otra distinción que cabe hacerse es respecto a los Tablets. Los Tablets

son dispositivos portátiles con pantalla táctil que posibilitan la ejecución de

múltiples y variadas tareas. Desde navegar por Internet, leer ebooks o escuchar

música hasta realizar llamadas telefónicas. Las nuevas tablets integran teléfono

móvil con soporte para redes 3G o incluso 4G.


58

Figura 18 - iPhone 4 de Apple

Todo esto los convierte en dispositivos prácticamente idénticos a los

smartphones y absolutamente intercambiables. La diferencia estriba

básicamente en el tamaño. Los tablets como iPad presentan un tamaño de

pantalla muy similar al de un ordenador portátil, por lo que se convierte en

produto sustitutivo de este último. Algunos modelos incluyen cámara de fotos

con resoluciones y prestaciones superiores a las de muchas cámaras de fotos

digitales convencionales. El bajo peso es otro de sus puntos fuertes. Al carecer

de teclado físico ofrecen una ligereza y comodidad superiores con respecto a los

ordenadores portátiles o netbooks. Mejor portabilidad (versiones de 7")

comparado con un ordenador portátil, no solo por su peso, también por sus

dimensiones y mínimo perfil. Hardware con múltiples opciones: GPS asistido,

pantalla capacitiva multitáctil, completas conexiones de entrada y salida ( wifi,

3g, HSUPA, bluetooth, dlna, hdmi..). En definitiva, las tablets disponen de

versatilidad total. En un solo dispositivo se incorporan las principales utilidades

de una cámara digital, teléfono móvil, cámara de vídeo (incluso en 3D),

ordenador portátil y la mayoría de funcionalidades de los últimos Smartphone.


59

Figura 19 - iPad 3

Según un estudio realizado por la consultora norteamericana IDC, con

datos de mercado e informes de ventas de más de 30 países, durante 2010 se

vendieron 18 millones tablets. Apple ha acaparado la mayor parte de las ventas,

con una cuota de mercado media en todo el año de un 83% sin dar opciones a

sus competidores. El iPad registró unas ventas en 2010 de 14,94 millones de

unidades. Los resultados del tablet de Apple han sido muy positivos y se han

potenciado en el último trimestre del año. En los últimos tres meses de 2010

IDC asegura que se han vendido 10,1 millones de unidades de iPad, lo cual

evidencia el meteórico crecimiento del dispositivo, que duplicó sus ventas en

cuestión de meses. Los competidores de Apple han tenido una posición muy

discreta. Únicamente el Samsung Galaxy Tabs ha podido hacer sombra al iPad.


60

Figura 20 - Tablet Samsung Galaxy Tab

Este dispositivo cerró el año con un 17% de cuota de mercado, muy lejos

de la media de Apple del 83%. El resto de compañías no ha contado con

terminales capaces de hacer frente a estos dos modelos. Por regiones, Estados

Unidos, Europa Occidental y Asia han sido las que más han apostado por los

tablets. En estos territorios se registró el 89% de las ventas. Estados Unidos se

confirma como el país en el que más tablets se han vendido, aunque Europa y

Asia han registrado mayores tasas de crecimiento.


61

1.2 - Smartphones y tablets: datos del mercado global y español

Según Analysis Mason, en 2014 habrá 1.700 millones de smartphones en

todo el mundo, lo que supone un crecimiento anual del 32% desde este año

hasta 2014. Por tanto, dentro de cuatro años y atendiendo a las previsiones de

este estudio, el 26% de los teléfonos móviles en uso pertenecerán al grupo de

los conocidos como teléfonos inteligentes.

Un estudio realizado por ComScore en marzo de 2010 mostraba la

evolución de la telefonía móvil en cinco países europeos: Alemania, Italia, Reino

Unido, Francia y España. En España, el número de smartphones había crecido en

ese período casi un 30%, una cifra cercana al 32% de la media. El usuario

español prefería, según los resultados de dicha encuesta, enviar SMS, utilizar el

móvil para escuchar música y navegar por Internet antes que emplearlo para

acceder a redes sociales y visitar portales de noticias.

Pero como bien sabemos, la tasa de cambio en los usos y formas de las

tecnologías se ha vuelto vertiginosa y turbulenta. Si atendemos a los datos

arrojados por instituciones y empresas de análisis relacionadas con el sector, los

resultados apuntan en la dirección de continuar con una imparable tendencia

creciente en el uso de estos dispositivos. Según la Unión Internacional de

Telecomunicaciones existen actualmente en el mundo unas 5,3 miles de

millones de suscripciones móviles, lo cual equivaldría al 77% de la población

mundial, si bien ha de tenerse en cuenta que un solo abonado puede disponer

de varias líneas lo cual impide tomar esa cifra en valores absolutos.


62

Figura 21 - Indicadores claves de las telecomunicaciones 2010. Fuente: ITU

El crecimiento en la telefonía móvil está siendo dirigido por la demanda

en los países desarrollados y alimentada por los grandes emergentes como la

India y China. Estos dos países en conjunto agregaron en 2010 un total de 300

millones de nuevas suscripciones móviles. El número total de dispositivos

móviles vendidos creció entre 2009 y 2010 un 18,5 %, sumando un total de 1388

millones de dispositivos totales vendidos ese último año.

Figura 22 - Principales fabricantes de teléfonos móviles. Fuente: IDC y Strategy Analytics 2011.


63

Los fabricantes a la cabeza de la penetración en el mercado son Nokia en

Europa Occidental, Samsung en Estados Unidos y Sharp en Japón. La

penetración de los smartphones es mayor en los países desarrollados que en el

resto del mundo.

Figura 23 - Principales fabricantes clasificados en función de su penetración de mercado. Fuente:

Comscore 2011.

Las ventas de smartphones mostraron un fuerte crecimiento global en

2010. El total de smartphones vendidos en 2010 fue de de 302,6 millones de

unidades, un 74,4% de crecimiento respecto al 2009. Según otros analistas, la

cifra andaría más bien en el entorno de los 292 millones de unidades. Ambas

cifras sitúan la cuota de mercado de los smartphones respecto a los teléfonos

móviles de un 21% aproximadamente.


64

Figura 24 - Principales fabricantes de smartphones 2011. Fuente: IDC y Strategy Analytics.

Sin embargo, los datos de Nokia hay que cogerlos con pinzas este 2011,

año en que la compañía se encuentra sumida en una debacle reconocida por

propios y ajenos a la compañía, debido a su falta de visión respecto a los

smartphones y su carencia de un dispositivo atractivo y bien posicionado en

alguno de los segmentos del mercado, por un lado, y por el otro debido a un

sistema operativo que se ha mostrado incapaz de competir de ninguna manera

con los dos gigantes, Google Android y Apple iOS.

Se espera que Android se convierta en el sistema operativo nº 1 para

finales de este año según Gartner, que prevé unas ventas de 468 millones de

smartphones funcionando bajo este sistema operativo. Un 38,5% de los

dispositivos y 631 millones para 2015. Las cifras previstas por otras agencias no

se desvían significativamente de estas previsiones.


65

Figura 25 - Cuotas de mercado de sistemas operativos para smartphones 2011. Fuente: Gartner e IDC.

En la tabla se puede observar ya el abandono de Symbian de Nokia del

Mercado y la lenta introducción de la alianza Nokia - Microsoft. Introducción

que a día de hoy no tiene fecha de salida.

Si nos fijamos en los datos actualizados de las previsiones más recientes

de IDC el panorama es el siguiente:


66

Figura 26 - Previsiones de cuotas de mercado en sistemas operativos de smartphones 2011-2015.

Fuente: IDC

Las previsiones totales de ventas de smartphones para este 2011 se

sitúan en torno a 472 millones de unidades vendidas, que podrían crecer en los

próximos 5 años hasta los mil millones de unidades. Google Android se sitúa

como el líder con un total del 40% de la cuota de mercado mundial. Este

liderazgo se mantendría hasta el 2015, por lo menos.

Como ya se había apuntado la cuota del 21% para este año de Nokia

Symbian se verá reducida a cero en breves por la decisión inevitable por las

circunstancias de la compañía de retirar dicho sistema operativo del mercado.

Apple sigue deslumbrando con su 18% de cuota de mercado, gracias al

milagro del iPhone y el iPad entre otros, convirtiéndose en la compañía más

grande de dispositivos móviles del mundo, la nº 1 en capitalización bursátil en

Estados Unidos según datos recientes.

España es el país líder en Europa en penetración de móviles inteligentes.

Los smartphones coparían el 38% del mercado de móviles, con 13,15 millones

de suscriptores de teléfonos con conexión a banda ancha y aplicaciones, según

datos de comScore presentados en el Mobile World Congress de Barcelona.


67

La pasión por los móviles -54,34 millones activos- se perpetuaría con los nuevos

aparatos. Las cifras de comScore son mayores a las conocidas hasta ahora y a los

10,6 millones de usuarios de banda ancha móvil contabilizados por la Comisión

Europea. La competencia entre compañías y las ofertas de los móviles

preferidos: iPhone, Blackberry, Android, son algunos de los motores de la

adopción de la conectividad móvil.

Figura 27 - Penetración de los smartphones por países 2009-2010. Fuente: Comscore.


68

2.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LAS APLICACIONES

Debe entenderse en todo momento el sector de las aplicaciones para

smartphones y dispositivos afines en los distintos sistemas operativos, pero

fundamentalmente iOS de Apple y Google Android, en la que ya es una de las

mayores batallas entre dos marcas industriales que se recuerdan por hacerse

con el dominio del mercado en cualquiera de sus frentes.

Una Aplicación, App de forma abreviada, no es más que una herramienta

o programa informático pensada para desarrollar una tarea específica

ejecutándose en una plataforma o sistema operativo concreto. Una de las

características que son comunes a toda App es su interfaz muy intuitivo y

gráfico, que la diferencia de otros programas más complejos a los que el usuario

de un PC está acostumbrado.

En el siguiente gráfico podemos observar la evolución que han tenido

estos dos sistemas operativos dominantes los últimos dos años en volumen de

aplicaciones desarrolladas y ofrecidas a los usuarios en sus respectivos App

Stores o tiendas de aplicaciones que no es más que la manera que tienen estos

de acceder a las mismas, ya sea de modo gratuito o pagando cantidades por lo

general muy pequeñas.


69

Figura 28 - Número de aplicaciones disponibles en cada sistema operativo, marzo 2011. Fuente: Silicon

Alley Insider.

Lo que se observa es que si bien Apple supera a Google con una cierta

holgura, la tendencia parece indicar que la horquilla es cada vez más estrecha y

que Google no tardará en alcanzar y superar en número de aplicaciones a Apple.

Como veremos a continuación, el motivo más probable radica en la apertura del

código que presenta Android y la libertad a la hora de desarrollar las

aplicaciones frente al sistema cerrado y mediante licencia a que fuerza Apple.

Una encuesta reciente realizada por Nielsen en Estados Unidos arrojaba

los siguientes datos entre 4200 abonados móviles que habían descargado

alguna aplicación:


70

Figura 29 - Categorís de aplicaciones más populares 2011. Fuente: Nielsen.

• La categoría reina se corresponde con los juegos, tanto gratis como de

pago.

• Facebook, Google maps y Weather cannel resultaban ser las más

populares entre los smartphones.

• En cuanto a redes sociales, Facebook se mostraba claramente como la

favorita seguida por MySpace entre los adolescentes y LinkedIn ganando

terreno entre los adultos.

• Compras: Amazon y eBay líderes.


71

2.1 - El sector de las aplicaciones en España

Para elaborar este informe, The App Date -el evento de referencia sobre

aplicaciones en España- ha utilizado diferentes fuentes informativas y estudios

tales como los de INE, Nielsen, COmScores y otros pero, especialmente, se ha

apoyado en la colaboración con algunas de las principales compañías y

desarrolladores de aplicaciones de nuestro país. A través de la ‘Mesa de

Desarrolladores’, patrocinada por BlueVía y que impulsa The App Date, se han

llevado a cabo diferentes entrevistas y grupos de trabajo con el objetivo de

aportar y confirmar los datos.

El sector de las aplicaciones tecnológicas está en claro auge en todo el

mundo, pero especialmente en España. El desarrollo de apps se ha convertido

en una de las pocas formas que tienen las pequeñas empresas profesional de

entrar en los teléfonos móviles, un mercado muy opaco que, sin embargo, está

abriendo una nueva puerta para que entre más gente.

The App Date ha hecho público un concienzudo estudio sobre el estado

de la cuestión en lo que a desarrollar aplicaciones tecnológicas se refiere. Según

este estudio, en España se han desarrollado nada menos que 20.000

aplicaciones para dispositivos electrónicos, unos datos animados también por el

hecho de que cada día los usuarios españoles de ordenadores, tabletas y

teléfonos inteligentes se descargan un millón de aplicaciones. Y lo que es mejor:

las previsiones para 2012 no son nada negativas, ya que se espera que las

12.000 aplicaciones desarrolladas en 2011 aumentan en un 120% el año que

viene.


72

Perfil del usuario

El usuario medio de aplicaciones en España es hombre, tiene entre 25 y

40 años, urbano, de clase media-media y media-alta. Usa sus aplicaciones

favoritas más de una vez al día y tiene instaladas una media de 20 aplicaciones

en su smartphone. Los heavy users de aplicaciones prefieren iOS: los usuarios

de iOS descargan más aplicaciones que los usuarios de Android. Por otro lado, el

usuario senior opta por los tablets, mientras que los mayores de 45 años

prefieren usar las aplicaciones en estos dispositivos en detrimento de los

smartphones. ¿Y qué pasa con los adolescentes? En España eligen BlackBerry: el

número de usuarios de aplicaciones de entre 12 y 18 años se ha incrementado

notablemente en este último año para este dispositivo.

El 70% de las aplicaciones desarrolladas en España han sido para iOS.

Sólo el 30% de esas aplicaciones han sido creadas por empresas de desarrollo de

apps. El 70% restante han sido creadas por desarrolladores independientes. Las

empresas de desarrollo de apps en España dedican el 90% de sus recursos a la

creación de apps para terceros; sólo un 10% de sus recursos es para la creación

de producto propio. El desarrollador independiente, sin embargo, invierte sobre

todo en producto propio.

En ningún caso se trata de un estudio estadístico y las cifras que

aparecen tienen, únicamente, un carácter estimativo que sin embargo por su

interés resulta revelador.


73

• Volumen total de dispositivos que admiten aplicaciones en España

En España, el volumen total de estos dispositivos asciende a 30 millones,

permitiendo el acceso a Internet y uso de estas aplicaciones.

Figura 30- Vol. total de dispositivos que admiten Apps 2011 en España. Fuente: The App Date.

• España es el país europeo donde más rápido crece el número total de

smartphones

Figura 31 - Comparativa de crecimiento de las aplicaciones por países 2011. Fuente: TAD.


74

• Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en

España

Figura 32 - Reparto de sistemas operativos sobre el total de smartphones en España 2011. Fuente:

TAD.

• Uso de las aplicaciones en dispositivos móviles en España

En España se descargan más de un millón de aplicaciones al día

• Web vs. App en uso por minutos al día

Figura 33 - Comparativa de tiempo ocupado en navegador web vs. aplicaciones. Fte: TAD.


75

• Los usuarios de smartphones usan más las aplicaciones que el

navegador web

Figura 34 - Porcentaje de uso Web vs. Apps. Fte: TAD.

• Uso de las aplicaciones

Figura 35 - Categorías más populares. Fte: TAD.


76

• Retrato medio del usuario de aplicaciones en España

El usuario medio de aplicaciones en España es hombre, tiene entre 25 y

40 años, urbano, de clase media-media y media-alta. Usa sus aplicaciones

favoritas más de una vez al día y tiene instaladas una media de 20 aplicaciones

en su smartphone.

• Los heavy users de aplicaciones prefieren iOS: Los usuarios de iOS

descargan más aplicaciones que los usuarios de Android.

• El usuario senior opta por los tablets: Los mayores de 45 años prefieren

usar las aplicaciones en estos dispositivos en detrimento de los

smartphones.

• Los adolescentes en España eligen BlackBerry: El número de usuarios de

aplicaciones de entre 12 y 18 años se ha incrementado notablemente en

este último año para este dispositivo.

• Desarrollo de las aplicaciones en España

- En España han sido desarrolladas más de 20.000 aplicaciones.

- El 70% de las aplicaciones desarrolladas en España han sido para iOS.

- Sólo el 30% de esas aplicaciones han sido creadas por empresas de desarrollo

de apps. El 70% restante han sido creadas por desarrolladores independientes.

- Las empresas de desarrollo de apps en España dedican el 90% de sus recursos

a la creación de apps para terceros; sólo un 10% de sus recursos es para la

creación de producto propio.

- El desarrollador independiente, sin embargo, invierte sobre todo en producto

propio.

- Se estima un crecimiento para el sector de cara al 2012 de más de un 120%.


77

• Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo

Aplicaciones españolas que superan el millón de descargas.

Icono Nombre de la App Nº de descargas

iBasket 13.000.000

Tu Peso Ideal 4.549.275

Test de la Vida 4.173.277

Tontómetro 3.610.887

Tabla 1 - Ranking de las aplicaciones españolas más descargadas del mundo en 2011. Fte: TAD.


78

2.2 - Nuevo marketing móvil: geoposicionamiento y segmentación

Gracias a esta nueva ola que se está viviendo en las nuevas tecnologías,

cuyo paradigma fundamental encontramos en los smartphones y tablets junto

con el universo inabarcable de aplicaciones y servicios ofrecidos, el marketing

tal y como lo conocíamos encuentra nuevos caminos a través de los cuales

reinventarse proporcionando formas desconocidas y mucho más eficaces de

poner en contacto a las empresas con sus clientes potenciales.

Una de esas formas es la geolocalización. La geolocalización permite

ubicar al usuario con toda la exactitud que a día de hoy permiten los

dispositivos GPS integrados en los dispositivos móviles. De esta forma, las

aplicaciones haciendo uso de esta característica permiten personalizar las

distintas ofertas y servicios existentes acercándolas al usuario tanto como se

quiera.

Por otro lado, mediante un adecuado seguimiento de las preferencias del

usuario, se puede lograr que los contenidos que se ofrecen se adecúen

perfectamente a las demandas de este, evitando así el abordarle con multitud

de ofertas que quizás no sean ni de la más mínima consideración. No obstante,

esta no es la única forma de hacer marketing, y otras empresas de éxito como

Groupon han seguido haciendo valer su modelo de oferta masiva y

despersonalizada con éxito. Si bien es cierto que cada vez es más patente la

deriva hacia esquemas geoposicionados y segmentados, al menos como una

ramificación de la empresa.


79

2.3 - Nuevo marketing móvil: clasificación de las aplicaciones por su

posicionamiento

2.3.1 - Consumo masivo y recurrente

Este tipo de aplicaciones de cupones permiten crear y ofertar cupones

que básicamente son como los cupones de papel que se entregan en lístines

telefónicos y similares. Los descuentos pueden ser de todo tipo (2x1, 15%, etc.)

• Cuponia

Sencilla plataforma que da cabida a multitud de cupones ofertados por

los distintos proveedores de productos y servicios clasificados en distintas

categorías (alimentación, ocio, moda, etc.)

Ofrece la posibilidad de que el establecimiento que desea realizar una

promoción cree fácilmente su propio cupón.


80

Se corresponde con la extensión más básica al mundo online de los

cupones recortables más clásicos.

• Qporama

Muy similar al anterior, en fase beta y promocionado por la plataforma

especializada:

http://www.nova-ventus.com/


81

• Cuponeo

Permite crear fácilmente los cupones y elegir la población más cercana.

En fase beta.

2.3.2 - Marketing masivo y tradicional

Este tipo de aplicaciones de cupones permiten crear y ofertar cupones

que básicamente son como los cupones de papel que se entregan en lístines

telefónicos y similares

• Muestras gratis

Ofrece la posibilidad de probar marcas y productos en función de las

campañas vigentes así como otras múltiples ofertas vinculadas a descuentos

promocionales.


82

• Family check

Las clásicas chequeras de talones descuento con la posibilidad de

descargarse online.

2.3.3 - Compras aspiracionales y esporádicas

El universo de los cupones por Internet cuyo boom se debe

principalmente a aplicaciones como Groupon.

• Groupon

Groupon quizás sea la compañía de cupones y descuentos que más éxito

ha cosechado en los últimos años. Este éxito en cifras de ventas y número de

usuarios se ha traducido en unas valoraciones de salida a bolsa astronómicas,

según algunos analistas, desorbitadas, lo cual unido a otras famosas IPOs como

la de LinkedIn ha hecho que vuelvan los rumores sobre una posible burbuja

.com, la burbuja 2.0.

Su funcionamiento es bastante sencillo: la compañía capta posibles

descuentos entre todo tipo de negocios minoristas que pueden ser desde

restaurantes a clínicas dentales o trajes a medida. No hay ninguna limitación en

el tipo de producto o servicio que se puede conseguir. La oferta se envía por

correo electrónico a los usuarios suscritos al servicio de alertas y existe un límite

hora y día para que expire la promoción. Si al vencer este plazo se ha

conseguido el número de usuarios que Groupon considera necesarios para que


83

resulte rentable, entonces se confirma la oferta a los usuarios para que hagan la

transferencia y confirmen el cupón. Disponen de un tiempo para disfrutar del

producto o servicio.

La cara negativa, sin embargo, es que para algunos negocios supone un

incremento en la demanda puntual para la que no están preparados, dando

lugar a retrasos, carencias de calidad, etc. lo cual empeora su imagen y la

probabilidad de que los usuarios no repitan.

Groupon rechazó recientemente una oferta de compra por parte de

Google de 6.000 millones de dólares.

En las siguientes figuras se puede observar esquemáticamente cómo

funciona el modelo de negocio de Groupon

Figura 36 - El modelo de negocio de Groupon (I).


84

Figura 37 - El modelo de negocio de Groupon (II).

• Groupalia

Muy similar a Groupon, sistema de descuentos de compra colectiva.

Fundada en Barcelona en mayo de 2010 y por tanto con mucho menos

recorrido que Groupon, ha participado de varias rodas de financiación de capital

riesgo.

Groupalia opera en España y en varios países sudamericanos.


85

• Letsbonus, Cuponing, etc.

En la misma línea de compra colectiva con caducidad de las promociones.

• Sector moda y marcas

Quizás las dos compañías con más éxito en el sector de ropa y moda sean

Privalia y Buyvip. A diferencia de todas las compañías expuestas con

anterioridad, en estas ya se puede comenzar a ver compañías de descuentos

focalizadas en un solo sector.

Privalia


86

Fundada en Barcelona en 2006, opera actualmente en España, Italia,

Brasil y Méjico. Emplea a más de 900 personas y su facturación de 2010 es de

unos 170 MM€. Su funcionamiento es distinto al del cuponeo. Se basa en

campañas realizadas a la medida de ciertas marcas, que generalmente se

encuentran posicionadas como de lujo o bastante caras y los usuarios sucritos a

los boletines que envían por correo pueden acceder por tiempo limitado de

campaña a las ofertas y promociones de cada marca. Los descuentos suelen ser

significativos por lo que funcionan con bastante aceptación entre un público

que de otra manera no accedería a estas marcas exclusivas.

BuyVip

Muy similar a Privalia, BuyVip fue adquirida por Amazon recientemente

desembolsando 70 millones de euros. La facturación de 2010 ascendió a 140

millones de euros.


87

• Sector gastronomía

Con un funcionamiento similar a los descritos anteriormente, es decir,

combinación de campañas promocionales, cupones y descuentos, el boom de

este tipo de compañías y servicios se ha extendido con facilidad a la

gastronomía. Encontramos compañías como gourmetalert, vinarea

especializada en vinos, todovinos, etc.


88

2.3.4 - Marketing segmentado y geolocalizado. Marketing de proximidad.

Este tipo de aplicaciones permiten acceder a las ofertas y promociones

de diversos establecimientos adheridos a las campañas promocionales de las

respectivas aplicaciones cuponeras, pero con la particularidad de que el usuario

determina de antemano, ya sea mediante selección previa o eligiendo en la

aplicación el tipo de ofertas que le gustaría recibir.

Uno de los problemas que plantean las cuponeras que han surgido a

raudales tras el éxito de Groupon es el bombardeo diario de correso de todas

las aplicaciones que en muchos casos ofertan productos o servicios que, si bien

están delimitados por zona geográfica, no realizan ninguna discriminación por

tipo de oferta. Nos encontramos con una masificación de ofertas del mismo tipo

que desaniman a los usuarios a seguir diariamente todas las ofertas en sus

bandejas de entrada. A este problema dan solución las aplicaciones bien

segmentadas que sepan caracterizar adecuadamente las ofertas que quiere

recibir el usuario en función de sus gustos, edad, preferencias, etc.

Y por otro lado, la geolocalización aporta un valor añadido que es el de

realizar las ofertas al usuario in situ, es decir, según se acerca al comercio que

realiza la oferta, el usuario recibe una alerta en su Smartphone una vez que el

sistema ha detectado su proximidad con lo que se consigue una inmediatez en

tiempo y lugar muy superior a las campañas masificadas de las cuponeras

tradicionales.

• Coupies

En octubre del 2009 el primer cupón de descuento fue canjeado en una

cafetería cerca de la universidad de Colonia en Alemania, éste fue el inicio de


89

Coupies. Ahora, la plataforma es el marketplace líder para cupones móviles en

este país y abre su sede en España para implantar gratuitamente el cupón móvil

a través de las aplicaciones de iPhone, iPad, Android y próximamente una

aplicación web para el resto de modelos.

Daniel Mensing, fundador de Coupies en España comenta: “Los cupones

móviles permiten al anunciante utilizar el móvil como un complemento muy

eficaz a las campañas clásicas de display. Funciona directamente en el punto de

venta. En este sentido, Coupies dispone de una tecnología pionera y muy

atractiva para el sector de los bienes de consumo”.

Ventajas para usuarios y empresas

La aplicación de Coupies permite acceder a las mejores ofertas y

descuentos en ocio, gastronomía y shopping desde el móvil. Se selecciona una

oferta cercana y se canjea. Sin mensajes de SPAM y sin imprimir nada.

Para las marcas, Coupies resulta una herramienta de marketing

innovadora: ofrece una forma más rápida, eficaz y barata de usar cupones de

descuento. La ventaja del programa permite que cualquier negocio o comercio

empiece a usarlo sin invertir en tecnología en su local ni tener que dar

formación extra a sus empleados.

De esta manera, los pequeños negocios pueden utilizar marketing de

resultados con una analítica similar al mundo web pero aplicado a la atracción

de clientes a los puntos de venta.

Coupies construye una potente red de anunciantes y usuarios, gracias a la

integración con empresas como Gbanga, Wikitude o Vision (Realidad

Aumentada) que le permiten ampliar su audiencia y compartir beneficios a nivel

de marketing.

Figura

¿Cómo funcionan los cupones móviles?

Coupies ha ganado varios premios a nivel europeo por su solución

tecnológica. Ofrece al usuario las ofertas que más le pueden interesar, en

cualquier país del mundo donde Coupies está activo.

Es decir, los cupones móviles son geo localizados, porque permiten al

usuario mostrar información de descuentos cercanos al lugar donde se

encuentra o hacia dónde se dirige. Los descuentos se pueden visualizar por

categorías o por establecimientos que se l

encontramos fácilmente dónde podemos conseguir un café gratis, cortarnos el

pelo con descuento del 15%, conseguir un menú a mitad de precio… a menos de

100m. de distancia. El cupón se canjea con un solo click en la caja del

establecimiento.

La aplicación se descarga gratuitamente desde la

página: http://www.coupies.es


90

Figura 38 - Capturas de pantalla de Coupies.

¿Cómo funcionan los cupones móviles?



cualquier país del mundo donde Coupies está activo.




categorías o por establecimientos que se localizan en un mapa. Así,





http://www.coupies.es

UTOOKA






ocalizan en un mapa. Así,






91

Promoción inicial para marcas y cadenas

Para que las cadenas y marcas se animen a promocionar sus productos

con este nuevo sistema, Coupies ofrece la gestión gratuita de la primera

campaña y sortea un ipad entre los clientes que se den de alta.

Para registrarse: http://www.landing.coupies.es

Sobre Coupies

Coupies es el marketplace líder en Alemania para cupones móviles en

este país. El alcance de la red de Coupies, junto con la de sus Partners,

representa una oportunidad única en marketing móvil para generar ventas

locales de una forma eficaz y al menor coste.

Actualmente Coupies llega a más de 3 millones de usuarios móviles en

toda Europa, tiene 4.000 clientes y 5.500 cupones en su plataforma

internacional. Su apertura en España ha coincidido con la expansión a Suiza y

desde el año pasado opera en Hong Kong, Malasia e Indonesia.

Ha desarrollado importantes campañas con marcas como Shell,

Footlocker, Kentucky Fried Chicken o Paramount.

• Tooio

Concepto equivalente a Coupies. Surgió en España hace algo más de un

año, en 2010. Actualmente no opera correctamente debido a que no ha logrado

alcanzar el nivel de masa crítica necesaria para que este tipo de aplicaciones y

servicios logren implantarse

• Otras aplicaciones geolocalizadas operativas: Bliquo e Iguanaget


92

Con el mismo concepto ya expuesto estas dos plataformas actualmente

se encuentran operativas en España y compiten entre sí por imponerse en el

mercado.

• Factory Smart Card

A continuación entramos en aplicaciones ultrasegmentadas y diseñadas a

medida para centros comerciales. Es el caso de la cadena de outlets Factory. EL

funcionamiento es el siguiente: por cada compra superior a 30 euros el

comprador puede escanear un código QR presente en cada establecimiento del

outlet e introduciendo el número del ticket, acumula un determinado número

de puntos. Al sumar cierta cantidad de puntos, estos pueden ser canjeados por

un vale de 20€ para compras en las tiendas del outlet.

Otra aplicación en esta línea y que seguramente precederán a muchas

otras en esta línea en un futuro cercano es la desarrollada Ad-hoc en este caso

para el centro comercial de Sawgrass Mills en Miami.


93

• Otras: Shopkick, LoockAd y 72hdeals

Todas estas aplicaciones combinan alguna de las características vistas

hasta ahora: geolocalización y descuentos, solo que en estos casos se refuerza la

visibilidad de las aplicaciones y captación de usuarios mediante la inclusión de

pequeñas redes sociales, tablón de anuncios, foros, etc. con el fin de

incrementar la masa crítica de usuarios, vital para este tipo de aplicaciones.


94

2.3.5 - Redes sociales en torno a la moda femenina

A continuación pasamos a examinar algunas redes sociales orientadas al

sector de la moda disponibles en aplicaciones para smartphones y web. LA clave

de estas redes es el enorme potencial de negocio de que disponen, al tener una

masa crítica creciente y extendiéndose de forma viral, que es la única forma de

llevar a buen puerto un modelo de negocio de este tipo.

• Chicisimo

La gamificación es la integración de dinámicas de juegos en una web,

servicio, comunidad, contenido o campaña para aumentar la participación de

los usuarios, al conseguir que nuestra aplicación sea más divertida, motivadora

y en definitiva, “enganche más”.

Chicisimo se gamifica y la verdad es que por su temática y el

funcionamiento que ya tenía la web parece ser una decisión muy acertada. Una

web donde las chicas suben fotos sobre cómo van vestidas, si además le

añadimos el componente de juego el potencial es enorme de cara a potenciar la

participación y fidelizar a más usuarias. Las cifras actuales de la web ya son

espectaculares. Chicisimo dispone de 6.000 marcas, cientos de looks subidos

cada día, por ejemplo 500 looks de Zara compartidos cada semana, 60.000 looks

a día de hoy, aunque esta cifra está creciendo muchísimo, al igual que los demás

parámetros del site.

La gamificación de chicisimo busca lograr tres objetivos: hacer del site

una experiencia más divertida para las usuarias, hacer más fácil descubrir estilos

que les puedan gustar y dar herramientas a las marcas para ayudarles a

descubrir sus principales prescriptoras en la red: aquellas usuarias que les


95

ayudan a vender más. La gamificación de la web pasa por la incorporación de un

sistema de badges en forma de flores que las usuarias van consiguiendo por la

participación en la comunidad y que pasan a formar parte de su perfil personal.

Respecto a su modelo de negocio, se debería ver potenciado por los

aspectos de juego y que actualmente se basa en la generación de Leads para las

marcas de ropa lo cual vista la entrada tan importante de estas marcas en la

venta online no cabe duda de que será un gran negocio. Chicisimo ya ha

realizado algunas acciones promocionales de marcas como los casos de Tommy

Hilfiger en España y Patrizia Pepe en Italia.

Con chicisimo observamos un claro ejemplo de la ultrasegmentación al

dirigirse, de momento exclusivamente, al sexo femenino interesado en la moda.

• Stylelovely

En la misma línea de Chicisimo, Stylelovely se trata de una comunidad de

aficionadas a la moda que suben sus looks que las mismas usuarias puntúan y

acceden a regalos, promociones y sorteos.

• Go Try it on

Surgida como una aplicación para Smartphone, se basa en la idea de que

las usuarias se sacan fotos con los looks y la comunidad de usuarias los valora y

puntúa, aconsejando o desaconsejando las prendas de ropa con las que la


96

usuaria sale en la foto. De gran aceptación internacional y especialmente en

EEUU.

2.3.6 - iPhone vs. Android

Hay que tener en cuenta un factor fundamental que analizaremos con

más detenimiento y es la diferencia de los modelos de negocio en una y otra

plataforma. Mientras que los usuarios de iPhone están más predispuestos a

pagar por las aplicaciones, esta premisa no se cumple en la misma medida en

los usuarios de Android por lo que las Apps en esta segunda plataforma tienden

a buscar sus ingresos mediante la inserción de publicidad que el usuario podrá

eliminar al adquirir la versión de pago.


97

3.- ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA MODA EN ESPAÑA

3.1 - SITUACIÓN DE PARTIDA

3.1.1 - El sector textil y confección atraviesa momentos críticos

El comercio textil español cerró el ejercicio 2009 con una facturación de

18.300 millones de euros. Esta cifra, que representa una caída del 7,8% respecto

al año anterior, representa retroceder al volumen de facturación de hace doce

años, es decir, de 1998, según la Asociación Empresarial de Comercio Textil y

Complementos (Acotex).

La actividad del sector en el mercado nacional continúa aún muy lejos de

las cifras anteriores a la crisis, aunque se está produciendo una desaceleración

en la caída en picado que se estaba sufriendo hasta la fecha. Mientras en 2008

el volumen de negocio descendió un 10,12%, en el primer semestre de 2010 las

ventas se han mantenido respecto al mismo periodo de 2009.

Figura 39 - Distribución y evolución de la industria textil 2009. Fte: ACOTEX

En 2009, cada familia española dedicó 1.237 euros a adquirir ropa, 111

euros menos que el año anterior. Madrileños y navarros son los que más gastan


98

en ropa, con una media de 583 euros y 601 euros por ciudadano, mientras

extremeños y gallegos figuran en la cola de la lista, con 350,1 euros y 398 euros

por persona.

La coyuntura económica ha hecho que los ciudadanos recorten su gasto

en vestuario, lo que ha forzado a las grandes cadenas a reducir sus precios. El

pequeño comercio ha seguido también esta tendencia, aunque el recorte de sus

márgenes ha derivado en cierres. Desde el inicio de la crisis, la falta de liquidez

ha provocado el cierre de unos 10.000 establecimientos dedicados al textil.

Actualmente se contabilizan 61.146 establecimientos que realizan esta

actividad en España, que a cierre de 2009 daban empleo a 204.538 personas,

frente a los 223.765 puestos de trabajado que generaba el sector en 2007,

según se desprende del informe de Acotex.

Las cadenas especializadas continúan copando la mayor parte del

negocio del sector, con un peso del 27% en el total. A continuación figuran las

tiendas multimarca (con un 26%) y los hipermercados y grandes superficie, que

suponen el 24%. El formato outlet es el que ha experimentado un mayor

crecimiento y ha pasado del 0,9% en 2001, al 12% en 2009.

Las tiendas independientes están siendo las más perjudicadas, mientras

que los hipermercados y grandes superficies acaparan cada vez más cuota.

En el mercado exterior, nuestro principal comprador, Francia, ha

reducido sus compras en los últimos cinco años un 22%.


99

3.1.2 - La exportación se ve como la única salida a la difícil situación del sector

textil y confección español.

En los últimos años varias marcas españolas se han internacionalizado

con éxito, lo que ha contribuido a difundir la moda española en el exterior. Sin

embargo, todavía es un número muy reducido, insuficiente para consolidar una

imagen potente de la moda española.

Para competir en el mercado internacional, altamente fragmentado y

competitivo, las empresas de moda se encuentran con importantes retos:

• Gestionar eficazmente la cadena de aprovisionamiento.

• Diferenciar el producto.

• Desarrollar marcas consolidadas y reputadas (los mercados maduros sólo

acogen marcas consolidadas).

• Contar con presencia de las marcas en París, Milán, Londres, Berlín o Viena,

factor imprescindible en términos de imagen internacional.

• Las marcas fuertes deben apoyar la imagen de la moda española en el exterior

y contribuir de manera indirecta a internacionalizar más marcas.

• A pesar de no haber enfatizado su origen español, empresas como Zara,

Mango o Camper, por ejemplo, han impactado sobre la imagen de la moda

española de una forma muy positiva.

• Sin embargo, queda camino por recorrer para que un mayor número de

marcas españolas se fortalezcan internacionalmente y contribuyan a

promocionar la moda española.


100

3.1.3 - Tendencias del sector a tener en cuenta

• El precio, como driver cada vez más importante.

• Consumidores cada vez más sofisticados, educados y exigentes. Se necesita

una imaginería de marketing cada vez mayor para diferenciar las marcas de

moda de valor añadido de las prendas cotidianas.

• La moda ya no funciona por segmentos socioeconómicos: los consumidores

cambian indistintamente del segmento lujo al “fast fashion”. Fenómeno

vintage.

• La industria se ha descentralizado y todas las empresas producen en los

mismos sitios, con lo que la única posibilidad de diferenciación es a través del

diseño y la comercialización.

• En cuanto a la comercialización, se tiende hacia fórmulas verticales (menos

intermediarios).

Las variables a la hora de la decisión de compra quedan de la siguiente manera:

Figura 40 - Variables en la decisión de compra. Fte: ACOTEX.


101

3.2 - CONCLUSIONES GENERALES

3.2.1 - Notoriedad de la moda española a nivel internacional

• La asociación entre España y moda es bastante baja, porque la moda española

es desconocida.

• Si se conoce algo la moda española es gracias a un número muy reducido de

marcas (en especial Zara y Mango, o en menor medida marcas como Custo,

Desigual o Loewe), aunque muchos consumidores ni siquiera conocen que son

marcas españolas.

3.2.2 - Fortalezas de la moda española

• El calzado y la piel son muy valorados.

• La moda tiene atributos positivos (original, imaginativa, creativa, innovadora,

trendy).

• Calidad media-alta (excepto para el mercado japonés).

• Precio interesante. Hecho en Europa.

• Hay marcas con mucho potencial.

• Valor de los bienes escasos (lo lleva poca gente).

• Simpatía de España como país.

3.2.3 - Debilidades de la moda española

• Desconocimiento de la moda española, al haber muy poca presencia de las

marcas españolas en el exterior.

• Falta de capacidad o de espíritu asociativo (cada CC.AA. va por su lado).

• Poca promoción de su origen español por parte de muchas marcas

internacionales.

• Falta de liderazgo de marcas españolas en el sector de la moda (con excepción

de Zara).


102

• Sector muy atomizado, con muchas empresas de tamaño pequeño. No hay

empresas potentes para abanderar la moda española (como en Francia).

• No se considera una apuesta segura.

• Falta de comunicación y promoción como país. No hay concepto de “moda

española”.

• Calidad mejorable.

• Unión entre diseño y producción muy mejorable. Pocos diseñadores españoles

tienen un buen plan de negocios.

• No se ha sabido capitalizar la historia de la moda española (ej. Balenciaga).

• Se ha llegado tarde a muchos mercados en los que es difícil hacerse un hueco.

• Las marcas no están dirigidas por diseñadores conocidos.

• La creatividad puede resultar a veces excesiva y poco ponible para el gusto de

muchas personas.

3.2.4 - Principales competidores de la moda española

• Italia es el principal competidor de España, aunque la percepción de calidad es

mayor, los precios son más altos, y el estilo es más tradicional. Los diseñadores

del segmento medio son peores que en España.

• También se compite con las marcas medias francesas, que tienen la ventaja

de relacionarse con la imagen de los gurús, aunque con marcas mucho menos

relevantes.

• En menor medida también se compite con EE.UU. y ciertas marcas

americanas, así como con otros países europeos cuya moda no es principal.

• Brasil, aunque emergente en moda, no se puede considerar competencia de

España, aunque tiene ciertos parecidos en moda y estilo de vida, pero se

percibe de calidad inferior al no ser ‘Made in/by Europe’.


103

3.2.5 - Nuevos competidores a tener en cuenta

• Bélgica, con la moda de Amberes como estandarte, tiene una comunicación

conjunta y una imagen común como país. Su target es exclusivo.

• Brasil, cuya moda es cada vez más importante.

• Países escandinavos, cuya moda destaca por su estilo minimalista.

• Grecia, que podría posicionarse como moda ‘pret a porter’ para el segmento

alto.

• Tailandia, con un alto know how de producción y costes muy bajos.

• Japón tiene un estilo único e investigación en materiales (ej. tejidos técnicos)

y formas. La moda japonesa es ‘experimentación’. Marcas como Uniqlo se están

internacionalizando mucho.

• Turquía, y la moda de Estambul.

3.2.6 - Factores de éxito de países competidores

• En Francia, las marcas medianas se benefician de los atributos positivos de las

marcas de lujo.

• Italia tiene una estrategia común, bien definida y con continuidad. Tienen

mucha capacidad asociativa y son muy buenos comerciantes desde siempre.

Saben anunciarse y qué hacer para vender.

• En Alemania hay grandes distribuidores muy comerciales. Ofrecen muy buen

servicio y mucha rigurosidad.

• En EE.UU. gran parte de su éxito es el marketing. Dominan las celebrities y los

canales de distribución. Su producto es medio, pero su presupuesto en

comunicación es inmenso.

• Brasil se está internacionalizando muy bien, con organización, unión y

consistencia.


104

3.2.7 - Tendencias para el fortalecimiento de la imagen y el posicionamiento

de la moda española

• Desarrollar marcas fuertes mediante inversión en marketing y comunicación:

- Un cuidado plan de comunicación, que no tiene por qué ser necesariamente

publicidad convencional: el diseño de las bolsas o cajas para el producto, las

etiquetas, la música de la tienda, el showroom, etc.

- Las experiencias de marca son cada vez más importantes y apelan a los cinco

sentidos (hay marcas que tienen sus propios códigos visuales, aromas

registrados, música corporativa o texturas).

- Además, es importante contar con una historia de marca bien definida y

diferenciada de la competencia.

• Desarrollar puntos de venta emblemáticos:

- Puesto que el potencial de las marcas españolas está en su creatividad y en la

gestión comunicativa de la marca, es preciso que los puntos de venta sean

entornos singulares, tanto la localización como el interior de la tienda.

- Un ejemplo de la importancia de la percepción de la marca por el canal de

distribución es MANGO: entró en el mercado Chino a través de franquicias fue

percibido como mera mercancía sin valor añadido. En marzo de 2009 ha logrado

abrir su flagship store en la milla de oro de Shanghai con la que pretende

solucionar su problema de imagen.

• Voluntad de asociarse:- La asociación, aportaría al sector la transferencia de

conocimiento entre sus miembros, mejoraría la competitividad de las empresas

integrantes y facilitaría la internacionalización.


105

3.3 - MODA ESPAÑOLA EN FRANQUICIA

3.3.1 - Evolución del número de enseñas y establecimientos

Actualmente existen 165 enseñas franquiciadoras de moda, con 6.447

establecimientos operativos. Produciéndose la circunstancia que sólo el 10% de

estas enseñas aglutina el 50% de los establecimientos.

Figura 41 - Crecimiento de enseñas y establecimientos 2006 - 2009. Fte: ACOTEX.

En los últimos cinco años el modelo de venta de moda mediante

franquicia ha pasado de representar el 8,4% de los negocios que componen el

comercio minorista textil en España al 10,3%.

Los conceptos en franquicia se caracterizan por presentar un mayor

volumen de facturación que el comercio independiente, presentar modelos de

negocio más definidos y diferenciales, experimentar mayores crecimientos y

afrontar mejor los periodos de recesión económica, entre otros.


106

• 1.818 millones de euros es la facturación registrada por el sector de

moda en franquicia.

• 678 millones de euros es la inversión global que registra este sector en

franquicia.

• 30.000 empleos aglutinan las enseñas franquiciadoras del sector moda.

Figura 42 - Comercio minorista vs. Franquicias 2010. Fte: ACOTEX.

El segmento que concentra el mayor nº de enseñas es el de moda

femenina (con 34 enseñas franquiciadoras), seguido de infantil/juvenil (32) y

Complementos (29). También es en el sector de la moda femenina donde se

encuentra el mayor número de establecimientos (1.616).


107

Figura 43 - Situación de la franquicia en España 2010. Fte: Tormo y asociados.


108

3.4 - MODA ESPAÑOLA A TRAVÉS DE INTERNET

3.4.1 - Evolución de la venta de moda a través de Internet

Cuatro millones de usuarios españoles compran moda a través de

internet y un 40% de éstos se incorporaron a este canal hace menos de año y

medio. Dos hechos que simbolizan el éxito de esta tendencia, cuya facturación

se estima que supere los 1.200 millones de euros a finales de año. Dos estudios

realizados por “The Cocktail Analiyis” y “Nielsen”, presentan las siguientes

conclusiones.

Entre los soportes a través de los que se accede a las tiendas virtuales

destacan los teléfonos inteligentes o smartphones. Un 17% de los compradores

de moda online accede desde su móvil a sitios web relacionados con moda y el

3,5% además, compra.

Los sites de compra de moda online tienen una audiencia

mayoritariamente femenina (64% de los compradores de moda online son

mujeres) y el rango de edad que más consume moda en Internet es de los 25 a

44 años.

En cuanto a las páginas más visitadas en internet, los españoles

muestran su preferencia por los clubes de venta privada, que recibieron el 74%

de las visitas y el 77% de las compras de moda online. Son los que muestran un

desarrollo más rápido, ya que en los últimos tres años, su tráfico se ha

multiplicado por tres, pasando de 2.000 millones de páginas vistas en 2007 a

más de 6.000 millones en 2010.


109

El estudio de The Cocktail Anaysis destaca cinco perfiles de compradores:

-Fashionista (un 6% del total), que se declara fascinada por la moda: accede en

mayor medida a contenidos de moda desde el móvil y quien más gasta en

moda, tanto online como offline.

-Práctica (14%). Valora la rapidez, la comodidad y el mayor surtido de

productos. Compra más en sites de tiendas/cadenas españolas que en clubs de

compra.

-Gestor (un 23%), al que le interesa poco la moda y evita ir de tiendas. Compra

en internet porque aquí encuentra los precios más competitivos, y por tanto,

recurre más a los outlets y clubs de compra.

-Sensata (26%), que ha comprado moda online, pero hace más de un año.

-Pautado (32% del total) que nunca ha comprado moda por internet.

Estos dos últimos estarían considerados como compradores offline.

Los defensores de la compra de moda online afirman que la red aporta

comodidad, una mayor oferta y, en definitiva, nuevas ocasiones de compra. Así,

de los estudios se desprende que se prevé que el número de compradores siga

creciendo en la medida en que la oferta de moda online mejore, se reduzcan los

gastos de envío y aumenten la facilidad de devolución.


110

3.5 - APERTURA DE NUEVOS MERCADOS

El comercio electrónico, las TICs y el uso de contenidos digitales están

cambiando la posición de las empresas del sector de la moda en el panorama

internacional.

Las ventas electrónicas tienen un peso cada vez mayor en el volumen

total de facturación de muchas firmas y, no en vano, cada vez son más las

marcas que apuestan por comercializar sus prendas a través de Internet. Según

Nielsen, la ropa, los zapatos y los complementos, son la segunda categoría en

intención de compra a través de la red entre los consumidores europeos. Por

ello no es de extrañar que en los últimos tres años las marcas hayan mejorado

sus escaparates virtuales y hayan simplificado los procesos de adquisición y

devolución, innovando a través de este canal de venta que se ha convertido en

una de las principales actividades comerciales de cara a la internacionalización

de la moda española a través de la World Wide Web.

Las firmas españolas han visto Internet un canal adicional con el que

rentabilizar sus negocios fuera de nuestras fronteras y cada vez son más los

compradores extranjeros que confían en las tiendas virtuales de las marcas

españolas para realizar sus compras.

A través de la red, las principales marcas nacionales han desarrollado una

serie de estrategias, tanto nacionales como internacionales, para aumentar el

número de sus ventas electrónicas. Según la consultora Kantar Worldpanel, la


111

facturación durante el pasado ejercicio del sector textil español a través de la

red creció un 15%.

Por ello los grandes grupos del sector han acelerado a lo largo de 2011

sus estrategias de ventas por este canal y han dado el salto a los mercados

exteriores para competir entre los grandes.

El Grupo Mango, pionero en dar el salto a la red, comenzó a operar en el

año 2000 y desde entonces se ha implantado en los 27 países de la Unión

Europea, además de Andorra, Suiza, Mónaco, Canadá, Japón, Estados Unidos,

China y Turquía. Globalmente, desde que inaugurara su negocio online, la marca

española contabiliza más de dos millones de visitas mensuales y supera los

900.000 usuarios registrados.

Aunque la venta online de Mango ha aumentado un 80% en 2010, lo que

le supuso una facturación que alcanzó los 21 millones de euros, a lo largo de

este año la firma prevé que sus ventas a través de la red se dupliquen. Por ello

ha apostado por operar en China a través del gigante Taobao, la mayor

plataforma de e-commerce del país asiático, que cuenta con más de 190

millones de usuarios. Esta iniciativa coincide con los planes de la firma de

vender a través de corners online y e-tailers multimarca.

Otra de las exitosas apuestas de las firmas españolas ha sido la realizada

por el Grupo Inditex, que a través de Zara Home comenzó a explorar las ventas

a través de la red en el año 2007 y con el que en la actualidad está presente en

15 cibermercados.

Por otra parte, la tienda virtual de Zara ha cumplido recientemente un

año y actualmente su escaparate cibernético está presente en 16 países, en el

que se incluye la reciente inauguración el pasado 7 de septiembre de su tienda

en la red en Estados Unidos. Además, inaugura este modelo de negocio en

Japón, convirtiéndose en la primera tienda online que la marca abre en Asia.

Zara, comenzó la venta online de sus prendas en Alemania, Francia,

España, Reino Unido y Portugal, y en menos de un año le han seguido el resto


112

de sus firmas que se han extendido por los cinco continentes. Todas las tiendas

que pertenecen al grupo, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho,

Stradivarius, Uterqüe, Zara y Zara Home, ya han hecho el desembarco en la red

con éxito.

A través de la apertura de estas tiendas virtuales muchas de las marcas

del grupo se han instalado en mercados en los que hasta el momento no tenían

una tienda física, como es el caso del debut de Pull&Bear, Stradivarius, Oysho y

Uterqüe en Alemania, o Massimo Dutti, que en total ha abierto en trece

mercados su tienda online, y que a través de la red ha llegado por primera vez a

Austria, Dinamarca y Mónaco.

El Grupo Cortefiel también ha inaugurado recientemente su tienda

online, que en principio ha comenzado a funcionar en España pero que para

finales de año extenderá su cobertura para el resto del continente europeo,

llegando a mercados en los que antes no tenía establecimientos.

Con la tienda online de la marca Cortefiel, el Grupo confirma su apuesta

por el e-commerce en una iniciativa ambiciosa que es clave en la estrategia de la

marca a largo plazo. La empresa es pionera en el ámbito del e-commerce

nacional donde está presente desde el año 2000 con la primera e-shop de

Women´secret. Desde entonces la compañía ha ido incorporando el resto de

sus marcas a la plataforma de venta on-line, que culmina con el lanzamiento de

la firma Cortefiel a la red.

Cortefiel, que cuenta con una red de de más de 1.700 establecimientos

en 64 países, se ha marcado el objetivo de que la distribución online represente

el 6% de sus ventas en un plazo de cuatro años. Su apuesta por este canal le ha

llevado a que Women´Secret, Springfiel y Pedro del Hierro, las marcas que

junto a Cortefiel forman el grupo de la empresa de distribución, ya tengan sus

propios escaparates virtuales.

La apuesta por la internacionalización a través de la red también es una

de las metas primordiales de Hoss Intropia, que cuenta con una veintena de


113

tiendas en España y más de 1.500 puntos de venta multimarca en el mundo. La

marca española tampoco quiere quedarse atrás en el pujante negocio del

comercio online y prepara la puesta en marcha de su e-shop. La empresa prevé

que su plataforma virtual esté operativa en 2012, en mercados como España,

Reino Unido, Italia, Portugal y Estados Unidos.


114

4.- ANÁLISIS DEL SECTOR DEL NUEVO MARKETING MÓVIL

Muchos factores son los que apuntan a que las campañas de marketing

tradicionales pudieran quedar relegadas para dejar paso a la publicidad en

dispositivos móviles (celulares, smartphones, PDAs….). Una publicidad que está

aún en sus fases iniciales, pero que todos los expertos apuntan a que presenta

todos los visos para constituirse en la publicidad del futuro.

No en vano, Apple ha comenzado una lucha contra Google por la

publicidad en el móvil, según comenta Cinco Días. El mismo Steve Jobs

presentaba hace unas semanas iAd, una plataforma con la que Apple espera

plantarle cara a Google en el negocio del marketing móvil a través de

smartphones.

Google, por su parte, adquirió también recientemente la red publicitaria

AdMob para impulsar sus ingresos por publicidad a través de Internet móvil.

Muchas son las ventajas que la publicidad en el móvil presenta respecto a

la publicidad tradicional (en radio, TV o prensa), o incluso respecto a la

publicidad a través de Internet:

• Prácticamente toda la población del mundo desarrollado cuenta con un

terminal móvil. Incluso más de uno en muchas ocasiones: De hecho en

España ya hay más móviles que habitantes, con una penetración de la

telefonía móvil del 111,5%. Cada dos años hay 1.000 millones de móviles

nuevos, gran noticia para aquellos anunciantes que sean capaces de

aprovechar este fabuloso medio para difundir sus campañas de

marketing.

• El móvil vive con nosotros día y noche, esto favorece la comunicación

entre el anunciante y el cliente 24 horas al día, 7 días a la semana. Y

además desde cualquier lugar del mundo.

• El marketing a través del móvil permite además proporcionar

publicidad personalizada basada en la geolocalización del usuario. Es

decir, publicidad específica en función de la localización exacta del


115

usuario al que se envía la publicidad. De ahí que Starbucks lance su

promoción del frappuccino gelato justamente en el momento en que el

usuario pasa por la puerta de uno de sus establecimientos, puesto que

conoce exactamente la localización física de su posible comprador.

• Si además de la localización se conoce otra información específica del

usuario, se pueden enviar promociones totalmente segmentadas y

personalizadas (adecuadas a sus gustos y a su información personal

como edad, sexo, nivel educativo, preferencias…). Esto ayuda a que el

usuario se sienta más identificado con el mensaje y aumente de esta

forma la tasa de respuesta. El Corte Inglés podría enviar el mensaje a su

potencial cliente sobre la disponibilidad de Avatar si conoce las

preferencias de su cliente (porque, por ejemplo, adquirió no hace mucho

tiempo varias películas de James Cameron, porque otros usuarios con

preferencias parecidas a las suyas se han interesado por este tipo de

películas o simplemente porque expresamente el usuario ha pedido a El

Corte Inglés que le avise cuando el DVD de Avatar esté en sus tiendas). El

mensaje podría llegar además en el momento exacto en que el cliente

pasa por la puerta de un Corte Inglés (de nuevo, geolocalización del

usuario).

• El marketing móvil es además más económico para los anunciantes que

la publicidad en los medios tradicionales: el precio de un sms, por

ejemplo, es muy inferior a un anuncio en TV, una cuña de radio, o un

espacio en un medio de prensa.

• La publicidad llega al usuario de forma instantánea.

• Es interactiva, ya que el usuario podría responder al mensaje enviado por

el anunciante y así establecerse una comunicación bidireccional o diálogo

entre anunciante-usuario que enriquezca su relación.

• Es totalmente medible y cuantificable. El anunciante conoce en tiempo

real cuál ha sido la respuesta a sus mensajes: Cuántos de ellos han


116

alcanzado su objetivo, qué tipo de usuarios han respondido

positivamente al mensaje, cuáles no… Esta información valiosísima

ayudará al anunciante a diseñar las acciones correctivas necesarias para

que su siguiente campaña tenga una tasa de respuesta aún más positiva.

• Se ha demostrado que la tasa de respuesta de los anuncios enviados a

través del móvil es mucho mayor que la de otros medios digitales: El

ratio medio de clicks (el llamado CTR o click through rate) sobre un

banner en Internet alcanza con suerte al 1%. El índice de respuesta en el

móvil suele ser cuatro o cinco veces superior, llegando a alcanzar una

tasa de respuesta de hasta el 8%. Otro dato importante, según Forrester

un 14% de usuarios de Internet móvil confía en los anuncios que ven en

sus terminales, frente a sólo un 7% que se fía de los banners al navegar

por Internet en el PC. Estadísticas, cuando menos, halagüeñas.

• El marketing móvil se puede convertir en marketing viral si el usuario

que ha recibido el anuncio lo envía a su vez a otros usuarios que puedan

estar interesados. Además de que este tipo de mensajes reenviados se

convierten en publicidad gratuita para el anunciante, cuenta con un

componente de ‘recomendación’ gracias al cual el receptor del mensaje

publicitario es más proclive a responder positivamente a la publicidad,

por provenir ésta de una persona de su ámbito social y con poder de

influencia.

A la vista de todas estas ventajas, parece que estamos ante un diamante

en bruto que ningún agente del sector puede dejar escapar si quiere subirse al

tren del marketing del futuro. Según Gartner, los anuncios en terminales

móviles moverán 7.500 millones de dólares (5.650 millones de euros) en 2011 a

nivel mundial, lo que constituye un crecimiento de más del 100% respecto al

2010. Unas previsiones que de cumplirse harán despegar de forma definitiva

esta nueva forma de publicidad.


117

Figura 44 - Categorías de uso en los smartphones 2011. Fte: Mobile Life GTI 2011.


118

5.- MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

5.1 - Intensidad de la rivalidad entre competidores. Posicionamiento.

Es imprescindible realizar un análisis de los competidores principales de

nuestra aplicación. No todos los actores mostrados en los análisis previos

compiten en el mismo nicho (el de la moda) ni todos tienen basado su modelo

de negocio en geolocalización y ofertas al momento.

La dificultad de examinar a los competidores en un mercado incipiente

como es el de las compras geolocalizadas radica en que el mercado aún está

prácticamente por crear. En realidad, procede examinarlo en base a las

posibilidades que tienen las actuales aplicaciones de convertirse en líderes.

En la figura siguiente se muestra de manera gráfica cuál es el

posicionamiento de nuestra aplicación marcado con un recuadro en rojo.El

posicionamiento, como ya se ha indicado, es el del marketing segmentado,

geolocalizado y de proximidad.

Por lo tanto cabe considerar como competidores directos a todas las

aplicaciones que ya se encuentran operando en ese nicho de mercado. No

obstante, al tratarse de un sector y modelo de negocio tan novedoso, algunas

de las aplicaciones consideradas en el estudio actualmente se encuentran fuera

del escenario, debido a que el mercado no estaba preparado, lo cual descarta

de antemano a estas.

Este es un factor muy importante que debe ser considerado en el análisis

de riesgos, dado que de no consolidarse la masa crítica de usuarios,

convirtiéndose en usuarios activos y frecuentes, nos enfrentamos a una muerte

segura de la aplicación.


119


120

Por tanto, a la hora de considerar a los competidores actuales y futuros,

los vamos a dividir en tres categorías:

1.- Aplicaciones actualmente operativas enfocadas en varios segmentos

incluyendo moda.

2.- Aplicaciones diseñadas a medida para outlets y centros comerciales

3.- Grandes compañías de cupones adaptando su modelo de negocio

• Aplicaciones actualmente operativas enfocadas en varios segmentos

a) Coupies

Coupies, como ya se ha detallado en el apartado de análisis, es una

aplicación que verdaderamente se ha conseguido consolidar en Alemania y que

ha desembarcado recientemente en España.

b) Aplicaciones incipientes

Destacaríamos el potencial de aplicaciones como Iguanaget, Bliquo,

Loockad, etc. que si bien aún tienen pendiente demostrar su consolidación, la

competencia que ejercerían en el caso por apostar en el sector moda es

evidente. Actualmente están más enfocadas en el sector de restauración.

• Aplicaciones diseñadas a medida para outlets y centros comerciales

c) Factory Smart Card (FSC) y similares

La principal amenaza que constituyen es el poder de conseguir clientes

cautivos, es decir, las tiendas de cada centro comercial a las que no se permita

colaborar con aplicaciones y empresas externas o que no hayan sido aporbadas

por la dirección del centro comercial.


121

• Grandes compañías de cupones adaptando su modelo de negocio

d) Groupon

Groupon ya está lanzando las primeras adaptaciones de su modelo de

negocio a uno más segmentado e incluso geolocalizado. El impacto que puede

tener es enorme debido a la gran masa crítica de usuarios de que dispone

e) Facebook

La red social por excelencia ha avanzado sus intenciones de penetrar en

diversos sectores como el de los cupones. Su impacto es evidente.

f) Google

Al no conseguir comprar Groupon recientemente, el gigante Google

anunció su intención de penetrar en el sector de las compras geolocalizadas con

descuentos.

En la siguiente tabla se resume toda la información de la competencia

actual y potencial

Empresa Público objetivo Sector / tipo de

ofertas País objetivo

Modelo de

negocio

Coupies Todos Todos Alemania y

europeos

Cupones y

promociones

Aplicaciones

incipientes Todos Todos España

Cupones y

promociones

A medida

centros

comerciales

Todos Moda España Promociones

Groupon Todos Todos Todos Cupones

Facebook Todos Todos Todos Todos

Google Todos Todos Todos Todos

Tabla 2 - Clasificación de los competidores.


122

5.2 - Amenaza de nuevos entrantes

En este apartado analizamos la posibilidad de que puedan entrar nuevos

competidores en el sector, lo cual sirve de indicativo de su atractivo. Por lo

general cuanto más atractivo es un sector, existe una mayor amenaza de nuevos

entrantes. Como ya se ha mencionado, ciertamente se trata de un sector con

mucho atractivo al confirmarse la gran penetración de los smartphones y el

cambio de tendencias tanto en la forma de comunicarse las marcas a través del

nuevo marketing móvil como por el impacto que ha tenido la explosión de las

grandes empresas de cupones como Groupon.

5.2.1 - Barreras de entrada

• Inversión necesaria para entrar al sector

Suele ser elevada, especialmente debido al coste de adquisición de

usuarios y a la necesidad de consolidar una masa crítica y a la postre activa con

la aplicación. Para las aplicaciones incipientes estas inversiones pueden oscilar

en torno al millón de euros.

• Falta de marca o imagen conocida

Problema fundamental, el llegar a diferenciarse y darse a conocer entre

un maremágnum de nuevas aplicaciones que han de competir en los App

Stores.

• Desconocimiento del sector

Que en este caso, se divide en el sector moda y en el sector de las

aplicaciones. El problema se complica cuando una aplicación pretende ofrecer

descuentos en todo tipo de sectores (servicios, hostelería, ocio, etc.). De ahí la

ventaja de dirigirse a un nicho concreto de mercado.


123

• Barreras tecnológicas

Consiste en la necesidad de simplificar al máximo el modo en que los

proveedores pueden dar a conocer sus ofertas y actualizarlas. Asimismo, debe

garantizarse que cuando el usuario accede al comercio habiendo captado la

oferta en el móvil, se canjea adecuadamente.

5.2.2 - Barreras de salida

Elevadas. La dificultad de recuperar la inversión puede llevar algunos

años, y en caso de fracaso no hay activos tangibles que recuperar. Se trata de

inversiones de alto riesgo que suelen ser acometidas por business angels o

capital semilla.

5.3 - Poder de negociación de los proveedores

Elevado, dado que los comercios actualmente están al tanto de la

diversidad de compañías a través de las cuales pueden lanzar sus cupones y

descuentos, una vez verificado el modelo Groupon. Es importante destacar las

diferencias competitivas del marketing geolocalizado y de proximidad respecto

a los cupones masivos ofertados por Groupon.

5.4 - Poder de negociación de los clientes

Elevado, dado que la cantidad de aplicaciones intentando hacerse un

hueco en el sector hace que la intensidad competitiva se traslade al poder que

los clientes tienen a la hora de elegir una u otra aplicación e incluso estar dados

de alta en varias plataformas a la vez.

5.5 - Productos sustitutivos

Medio-Alto, dado que los cupones masificados y sin geolocalización

siguen vigentes y dada su ventaja en el tiempo al haber entrado antes en el


124

escenario, su poder es mayor y el conocimiento que los comercios y los clientes

tienen de los cupones como Groupon es mayor.

A continuación se muestra una tabla resumen del modelo de las cinco

fuerzas para nuestro modelo de negocio.

Competencia Nuevos

entrantes Proveedores Clientes Sustitutivos

Intensidad ALTA ALTA ALTA ALTA MEDIA-ALTA

Tabla 3 - Intensidad de las cinco fuerzas relacionadas.


125

III - ANÁLISIS INTERNO

1 - FORTALEZAS Y DEBILIDADES

IV - DAFO


126

III - ANÁLISIS INTERNO

1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES

A continuación, analizamos el análisis interno de nuestra start-up desde

el punto de vista interno a través del examen detallado de las fortalezas y

debilidades que presentamos como nueva empresa dedicada al sector de las

aplicaciones.

Fortalezas:

• Fortaleza 1: Equipo directivo motivado e integrado

El carácter multidisciplinar del equipo directivo, procedente de sectores

tan diversos como la consultoría tecnológica, la banca y la ingeniería, aporta

diversas visiones muy útiles para el propósito de la compañía. El hecho de que

todos los directores representen una participación significativa del capital de la

compañía da una buena medida del grado de implicación de los mismos.

• Fortaleza 2: Autofinanciación sólida

Se propone un esquema de arranque autofinanciado al 50%, lo cual

aporta un buen grado de libertad.

• Fortaleza 3: Capacidad de penetración

Debido al nicho tan concreto al que nos dirigimos, se hace más flexible el

lanzar a los comerciales a captar nuevos comercios potencialmente interesados.


127

Debilidades:

• Debilidad 1: Falta de experiencia en el sector

La carencia de experiencia en este sector particular de aplicaciones para

smartphones en el sector moda implica una debilidad importante a considerar.

• Debilidad 2: Ausencia de cuota de mercado

Se parte de cero en cuanto a clientes, lo cual implica unos elevados

costes de captación de los mismos.

• Debilidad 3: Falta de conocimiento de marca

Hay que darse a conocer partiendo de una marca desconocida para los

clientes potenciales


128

IV - DAFO

A continuación se enumeran las amenazas y oportunidades, que vienen

dadas por el análisis externo realizado con anterioridad para así poder presentar

el esquema DAFO correspondiente.

Oportunidades:

• Oportunidad 1: Tendencia en alza de smartphones y aplicaciones

La propuesta de valor de nuestra compañía se asienta en una tendencia

en alza y que no tiene visos sino de continuar incrementándose en los próximos

años.

• Oportunidad 2: Nicho de la moda

El tratarse de una aplicación dirigida a un sector muy concreto y a un

público determinado permitirá diferenciarse de todas las demás aplicaciones

que actualmente no realizan ninguna discriminación dirigiéndose a todos los

sectores y públicos por igual.

• Oportunidad 3: Marketing móvil en alza

Esta nueva forma de entender el marketing hará que aplicaciones como

la nuestra sean un referente en pocos años


129

Amenazas:

• Amenaza 1: Mercado de aplicaciones saturado

Como ya se podido comprobar la oferta de todo tipo de aplicaciones para

descuentos y cupones es enorme y creciente, lo cual complica el diferenciarse y

consolidar.

• Amenaza 2: Grandes compañías que puedan entrar en el segmento

Google, Facebook, Groupon son solo algunos ejemplos que pueden

disponer de unas ventajas de entrada enormes en cuanto a masa crítica de

usuarios y competencia por logística y capacidad de negocio.

• Amenaza 3: Aceptación tardía

Una de las razones por las que start-ups tan novedosas mueren es el

adelantarse en exceso a los hábitos de los consumidores. Público no preparado.

Tabla 4 - Cuadro resumen DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

D1: Falta de experiencia en el sector A1: Mercado de aplicaciones saturado

D2: Ausencia de cuota de mercado A2: Grandes compañias

D3: Falta de conocimiento de marca A3: Aceptación tardía

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1: Equipo directivo motivado e integrado O1: Tendencia en alza de smartphones y aplicaciones

F2: Autofinanciación sólida O2: Nicho de la moda

F3: Capacidad de penetración O3: Marñeting móvil en alza


130

V - PLAN COMERCIAL

1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO

2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL


131

V - PLAN COMERCIAL

El objetivo de este plan comercial es establecer las bases para ofrecer los

servicios y productos de UTOOKA a la clientela adecuada, de la manera y

condiciones adecuadas y en el momento adecuado, logrando una venta con el

mayor beneficio posible para la empresa y dejando al cliente satisfecho.

Nuestro objetivo siempre será obtener acuerdos win-win logrando una

fidelización del cliente (las tiendas) sin olvidar la otra parte fundamental de

nuestro negocio: los usuarios, ya que sin ellos nuestro negocio no funcionaría.

1.- CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO: ESTIMACIÓN DEL VOLUMEN Y

DIMENSIÓN DEL MERCADO DE USUARIOS

En primer lugar se ha elaborado un análisis detallado del mercado de

usuarios en el que se pretendía introducir UTOOKA. Tras analizar tanto el

análisis interno como externo que se han realizado previamente, el mercado

elegido ha sido segmentado a la población universitaria de la Comunidad de

Madrid y por ello es necesario cuantificarlo para conocer detalladamente la

cuota de usuarios que podría alcanzar UTOOKA.

De este modo se ha decidido entonces realizar una segmentación del mercado

tal y como se detalla a continuación, teniendo en cuenta las diferentes

clasificaciones del mismo:

• Mercado potencial: jóvenes universitarios interesados en la moda.

• Mercado accesible: jóvenes universitarios, compradores de moda y

usuarios de smartphones que hacen uso de aplicaciones móviles.

• Mercado objetivo: jóvenes universitarias, compradoras de moda,

usuarias de smartphones donde se descargan aplicaciones móviles para

realizar compras por internet como por ejemplo cupones descuento.

Con el objetivo de analizar el dimensionar el mercado de usuarios en el

que se ha decidido penetrar, se han realizado los siguientes análisis:


132

A. ANALISIS DE LOS COLEGIOS MAYORES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Según la web de InforJoven de la Comunidad de Madrid, hay en la

Comunidad Autónoma de Madrid 98 residencias universitarias o colegios

mayores que dan alojamiento a 14.728 estudiantes universitarios. De ahora en

adelante consideraremos tanto a las residencias universitarias como a los

colegios mayores como residencias.

La mayoría de estos alojamientos se encuentran en Madrid capital,

concretamente 81 residencias acogen a 9.848 alumnos. Estamos hablando del

82% de residencias de la Comunidad, y de un 67% del total de universitarios que

eligen esta forma de alojamiento mientras realizan sus estudios. En concreto,

los alojados en residencias están distribuidos de la siguiente manera por la

Comunidad de Madrid:

Figura 45 - Distribución de estudiantes alojados en Colegios Mayores/Población, en la Comunidad de

Madrid

A continuación se muestra un gráfico con la representación de las plazas

disponibles en residencias universitarias en la comunidad de Madrid,

distribuidas por población.


133

Figura 46 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Población en la Comunidad de

Madrid

Como análisis de los datos previamente representados, cabe destacar

que salvo en la ciudad de Madrid, el resto de localidades solo poseen una o dos

residencias universitarias y que en muchos casos ambas residencias se

encuentran muy cercanas entre sí. Si se realiza un estudio más detallado de

como se reparten las 10.000 personas alojadas en residencias en la ciudad de

Madrid, se observa claramente que existe un área localizada donde claramente

se concentran la mayoría de los residentes: Ciudad Universitaria.

La Ciudad Universitaria de Madrid, también conocida como Campus de

Moncloa, está enclavada en una amplia zona situada en el distrito de Moncloa-

Aravaca, en el noroeste de la ciudad, donde se ubican la mayor parte de las

facultades y escuelas superiores de la Universidad Complutense de Madrid y la

Universidad Politécnica de Madrid, así como numerosos Colegios Mayores e

Instalaciones de la Universidad Nacional de Educación a Distancia. La Ciudad

Universitaria está vertebrada por la Avenida Complutense y la autovía del

Noroeste. En el lado oeste de la zona está el Palacio de la Moncloa y en el límite


134

norte el parque de la Dehesa de la Villa. A la Ciudad Universitaria se puede

acceder por cualquiera de las líneas de autobús que pasan por ella o usando las

estaciones del Metro de Madrid llamadas Moncloa, Ciudad Universitaria,

Metropolitano y Guzmán el Bueno.

Además del área de estudio denominada Ciudad Universitaria, existen

otros núcleos en Madrid donde se observa una concentración de residencias

universitarias, como por ejemplo los citados a continuación:

• Plaza de España

• Rios Rosas / Quevedo

• Tribunal / Banco de España

• Barrio de Salamanca

• Plaza de Castilla

Figura 47 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Población en la

Comunidad de Madrid


135

Cabe destacar que en estas áreas se localizan un amplio número de

plazas disponibles en residencias a modo similar al de localidades como Leganés

o Getafe.

Analizando las dimensiones de la disponibilidad de plazas en Ciudad

Universitaria existen actualmente 7.536 plazas (100%) repartidas de la siguiente

manera:

• 2.175 plazas (28,9 %) en residencias exclusivamente femeninas.

• 2.543 plazas (33,7 %) en residencias exclusivamente masculinas.

• 2.818 plazas (37,4 %) en residencias mixtas.

Figura 48 - Representación de las plazas en Residencias Universitarias / Sexo de los residentes, en la

Comunidad de Madrid


136

B. ANALISIS DE LA POBLACIÓN UNIVERSITARIA DE LA COMUNIDAD DE

MADRID

En la actualidad, en la Comunidad de Madrid existen 13 universidades

públicas y privadas, tal y como se detalla a continuación (excluyendo de esta

lista a la Universidad Nacional de Educación a Distancia):

• Universidad Complutense de Madrid.

• Universidad Politécnica de Madrid.

• Universidad Autónoma de Madrid.

• Universidad Carlos III de Madrid.

• Universidad de Alcalá de Henares.

• Universidad CEU San Pablo.

• Universidad Rey Juan Carlos.

• Universidad Pontificia de Comillas.

• Universidad Alfonso X El Sabio.

• Universidad Europea de Madrid.

• Universidad Antonio de Nebrija.

• Universidad Camilo José Cela.

• Universidad Francisco de Vitoria.

Aportando datos respecto al número de personas matriculadas en cada

una de las universidades, nos encontramos con que (Ver Figura 49) en el año

2010 había un total de 255.024 universitarios.


137

Figura 49 - Fuente: Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid

Se observa claramente que las dos universidades con mayor número de

alumnos son la Universidad Complutense y la Universidad Politécnica. Ambas

tienen la mayor parte de sus escuelas y facultades en la Ciudad Universitaria de

Madrid, si bien poseen centros por otras zonas de la ciudad y de la Comunidad

de Madrid. A las facultades que ambas Universidades poseen en Ciudad

Universitaria, hay que añadir las facultades y escuelas que también poseen la

Universidad San Pablo CEU y la Universidad Antonio de Nebrija que también

tienen esa zona de la capital de España.

Si hacemos un estudio por sexos, vemos que hay una mayoría de mujeres

por muy poca diferencia.


138

Figura 50 - Clasificación por sexos y titulación

Con todos los datos obtenidos hasta ahora, vemos que el área de Ciudad

Universitaria, es posiblemente la zona con más universitarios de toda la

Comunidad de Madrid e incluso podríamos afirmar que lo es también de toda

España. Estamos hablando de cerca de unas 100.000 personas que estudian en

esa zona y de unos 7.500 estudiantes que residen en sus colegios mayores y

residencias.

Cabe reseñar también que una gran cantidad de estudiantes de fuera de

Madrid residen en pisos de alquiler durante la duración de sus estudios,

principalmente situados en barrios aledaños a Ciudad Universitaria en este caso,

tales como Moncloa, Arguelles o Chamberí.

Por ello, seguimos obteniendo como zona clave a la cual debemos

dirigirnos, Ciudad Universitaria.


139

C. ENCUESTA

Basándonos en las estadísticas analizadas con anterioridad, hemos visto

donde se localiza el mayor núcleo universitario de todo Madrid y hemos

realizado una encuesta en la zona con los siguientes resultados.

Del mismo podemos sacar varias conclusiones interesantes que nos ayudarán a

la hora de preparar nuestra campaña inicial de captación de usuarios. La

mayoría de los encuestados se sitúan en unas franjas de edad de 19 a 24 años y

en su mayoría reside en algún Colegio Mayor cercano o en el barrio de Moncloa

(un 52% de las chicas y un 60% de los chicos).

En cuanto a los terminales móviles que utilizan se ve una gran diferencia

entre las chicas, que prefieren en su mayoría los terminales BlackBerry y los

chicos que optan por iPhone y Android. Nuestra idea inicial de desarrollar

nuestra aplicación para iPhone y Android se sustenta en que una amplia

mayoría asegura que en un futuro cambiará a una de estas dos plataformas, un

72% de las chicas y un 82% de los chicos, por lo que queda claramente reflejada

cual es la tendencia futura.

En cuanto a los hábitos de consumo en moda, vemos que salen más días

de compras y se suelen gastar más dinero al mes que los chicos. Tanto ellos

como ellas prefieren ir a calles y zonas comerciales a realizar las compras que a

grandes centros comerciales. Esto se puede explicar también debido al hecho

que los grandes centros comerciales están en la periferia de la ciudad, y por

cercanía a sus zonas de residencia les es más fácil desplazarse a una zona

comercial del centro de Madrid que no a una gran superficie. De hecho, se ve

claramente como el 40% de las chicas y un 34% de chicos compra con

frecuencia en el barrio de Moncloa, donde su núcleo principal de comercios se

encuentra en la calle Princesa y alrededores, donde se pueden encontrar las

principales cadenas de moda y se pueden comprar las principales marcas ya sea

en sus propias tiendas o en El Corte Inglés de esta calle.


140

Sobre las preferencias de tiendas a la hora de adquirir moda, las chicas lo

tienen muy claro: el grupo Inditex y Mango son una referencia para ellas. Los

chicos en cambio tienen sus preferencias más repartidas, tanto a la hora de

elegir un barrio para comprar como a la hora de seleccionar el comercio.

En cuanto al uso de redes sociales, se ve que los que no hacen uso de las

mismas son una minoría que se podría considerar insignificante dentro de este

sector de la población.


141

SexoHombre 50,00%Mujer 50,00%

MUJERES HOMBRESEdad18 10,00% 10,00%19 14,00% 12,00%20 12,00% 12,00%21 16,00% 18,00%22 10,00% 10,00%23 12,00% 10,00%24 10,00% 14,00%25 8,00% 8,00%26 o más 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%

Donde vive?Colegio Mayor 28,00% 30,00%Moncloa y alrededores 24,00% 30,00%Otra zona 48,00% 40,00%TOTAL 100,00% 100,00%

Plataforma de telefono móviliPhone 20,00% 36,00%Android 10,00% 14,00%BlackBerry 52,00% 36,00%Otro 18,00% 14,00%TOTAL 100,00% 100,00%

En caso de comprar un nuevo móvil, ¿cual sería?iPhone 66,00% 70,00%Android 6,00% 12,00%BlackBerry 20,00% 12,00%Otro 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%

Cuanto gasta en moda aproximadamente al mes?Menos de 50€ 24,00% 36,00%Entre 50€ y 100€ 46,00% 38,00%Entre 100€ y 200 € 22,00% 20,00%Más de 200€ 8,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%

Cuantos días vas de compra al mes?1 día 12,00% 22,00%2 días 18,00% 30,00%3 días 32,00% 38,00%4 días o más 38,00% 10,00%TOTAL 100,00% 100,00%

Donde sueles realizar la mayoría de tus compras?Centros Comerciales 28,00% 36,00%Calles Comerciales 72,00% 64,00%TOTAL 100,00% 100,00%

En qué zona sueles comprar con frecuencia? (múltipl es respuestas)Moncloa y alrededores 40,00% 34,00%Calle Fuencarral y alrededores 40,00% 48,00%Barrio de Salamanca 18,00% 24,00%Otras zonas 60,00% 62,00%

Tiendas habituales de compra? (multiples respuesta)Grupo Inditex 72,00% 58,00%Mango 58,00% 38,00%El Corte Inglés 48,00% 60,00%Tiendas propias de marca 38,00% 58,00%Tiendas multimarca 30,00% 40,00%Otras 30,00% 40,00%

Utilizas las redes sociales?Si 88,00% 94,00%No 12,00% 6,00%TOTAL 100,00% 100,00%


142

D. CONCLUSIONES DE LA CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO

A modo de conclusión final tras el análisis anterior, presentamos un

resumen de la caracterización del mercado objetivo, extrapolando los datos más

relevantes:

• Perfil de usuario: jóvenes universitarias, de 18 a 24 años compradoras de

moda, usuarias de smartphones donde se descargan aplicaciones móviles

para realizar compras por internet.

• Zona de actuación: zona de compras habitual de las universitarias que

estudian en la Ciudad Universitaria. Por lo tanto, nos centramos en

Madrid Capital y concretamente en las siguientes zonas de compras:

o Moncloa-Argüelles: según nuestro estudio de mercado hay entre

35.000 y 40.000 universitarios que realizan compras en esta zona de

forma más o menos habitual.

o Calle Fuencarral y alrededores: es la zona preferida por la población

universitaria, un 48% de los chicos y un 40% de las chicas declaró ir

a esta zona de Madrid a realizar sus compras.

o Barrio de Salamanca: un 24% de universitarios y un 18% de

universitarias son asiduos a las compras por este barrio. También

vimos como ese porcentaje declaraban ser de los que más dinero

gastaban al mes en moda. Debemos de tener en cuenta que nos

interesa este tipo de compras ya que obtenemos mayor beneficio

por cada canje de cupón.


143

Con el paso del tiempo y a medida que vayamos teniendo más usuarios

de la aplicación y por lo tanto más datos sobre sus gustos, deberemos de ir

ampliando nuestro radio de actuación en función de ello.

Volumen del mercado:

• En la Comunidad de Madrid existen 119.204 universitarias

• En Madrid capital existen 81 residencias que acogen a 9.848 alumnos

• 2.175 plazas (28,9 %) en residencias son exclusivamente femeninas.


144

2.- ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN COMERCIAL

UTOOKA es una aplicación dirigida por un lado a los comercios para llegar

a sus clientes de una manera más eficaz y directa que el comercio tradicional,

estimulando las compras y por consiguiente alcanzando más ventas para el

comercio. Por otro lado, permite al usuario obtener unas condiciones de venta

preferentes en sus comercios preferidos.

UTOOKA permite obtener información directa de las preferencias y

tendencias de compra de los usuarios. Para ello, gracias a la retroalimentación

continua de información a través de diferentes iniciativas, se consigue dar un

valor añadido al comercio receptor de clientes potenciales.

Por tanto, el cliente de UTOOKA es posible clasificarlo de la siguiente

manera: tiendas y comercios de moda. Para realizar la selección de a qué

tiendas ofrecer UTOOKA, se obtendrá información a través de las diferentes

actividades propuestas al usuario y por ello, se acudirá al cliente con una cartera

de usuarios que ya no solo conocerán su tienda sino que también conocerán los

productos que ofrece.

2.1 - Enfoque del producto UTOOKA

Los clientes van a encontrar en UTOOKA una plataforma para que

incrementen:

• Sus ventas

• Sus clientes

Con el objetivo de cubrir las necesidades de incremento de ventas y por

ello de aumento de cuota de mercado de cada uno de los clientes UTOOKA, se

va a ofrecer las siguientes herramientas:

• Oferta “EXPRESS”

Geolocalizada. Este tipo de oferta es la estrella de UTOOKA y somos los

únicos capaces de ofrecer un servicio como este a día de hoy. Se ofrece un

descuento con una duración muy corta en el tiempo solo cuando el usuario de


145

la aplicación está cercano a una tienda generando en él un deseo de compra

impulsiva para poder beneficiarse de ese descuento. El comercio obtendrá una

venta no planificada por el cliente. Ejemplo: El usuario está en un radio de 1 Km

y le llega una oferta a la aplicación “40% de descuento en toda la tienda XXXX

solo durante la próxima hora”.

Este servicio puede ser configurado por el comerciante con múltiples

variables, pudiendo elegir a través de un planning qué días de la semana se

ofrece descuento, a qué horas, qué tipo de descuento se quiere ofrecer en cada

hora, elegir el sexo del cliente, duración de la oferta, etc.

• Oferta “STOCK”

El comercio podrá poner un producto de su establecimiento con un

descuento durante un tiempo limitado. Ideal para dar salida a exceso de stock, o

como “señuelo” para atraer al cliente al comercio y que acabe comprando otros

productos o complementes del producto ofertado. Ejemplo de oferta: “Bolso de

fiesta dorado de la marca XXXX con un 20% de descuento durante los próximos

15 días” o “Todas las camisas de XXXX con un 30% de descuento hasta fin de

mes”.

• Oferta “FIDELIZA”

El comercio puede ofrecer a los usuarios de UTOOKA un descuento

habitual para fomentar en ellos un consumo regular de sus productos y una

fidelización. Ejemplo: “10% de descuento para todos los usuarios de UTOOKA”.

• Subasta Inversa

Otro servicio que a día de hoy solo ofrecemos nosotros. El comercio

puede sacar artículos para que la gente puje por ellos, pero en vez de venderlo a

aquella persona que más pague, el comprador será aquel que partiendo de una

cantidad mínima, dé el menor precio sin que ningún otro usuario lo haya

repetido. Ejemplo: “Polo conmemorativo Roland Garros modelo único, precio

de partida: 50 €. Duración de la puja: 1 semana”. A partir de este momento los

usuarios interesados en el producto ofertado irían ofreciendo una cantidad


146

hasta que finalice el plazo establecido para la subasta. Para este tipo de venta es

necesario que el usuario haya registrado unan tarjeta de crédito/débito en

nuestra aplicación para realizar el cobró de la puja en caso de resultar vencedor.

Como punto de partida para el primer año de andadura de UTOOKA, y en

los primeros meses de funcionamiento del producto, la fuerza de ventas se

dirigirá a aquellos comercios situados en las áreas de compra de los principales

usuarios de nuestra aplicación. Para concretar que comercios serán de mayor

interés para los usuarios, se realizará una serie de acciones a través de la

aplicación de usuario con el objetivo de conocer sus tiendas preferidas en su

área habitual de compras.

2.2 - Estrategia de fijación de precios

Cabe diferenciar tarifas para diferentes intervinientes en el proceso de negocio:

• Coste para el usuario que descarga la aplicación en su dispositivo móvil y

realiza la adquisición de las promociones: 0 Euros.

• Coste para el comerciante que recibe al usuario UTOOKA con la

adquisición de la aplicación: 0 euros. Solo nos pagará una comisión

variable cuando un usuario de UTOOKA realice una compra en su

establecimiento. Conociendo los márgenes que manejan actualmente las

tiendas de moda, entendemos que nuestro margen es razonable e

incluso está por debajo de lo que les exige nuestra competencia. El

servicio express sería sobre el que más margen cobramos ya que usa más

recursos al tener que hacer uso de la geolocalización.

SERVICIO MARGEN SOBRE PRECIO FINAL

Express 20,00%

Stock 18,00%

Fideliza 18,00%

Subasta Inversa 14,00% Tabla 5 - Precios por servicios


147

El comerciante estará pagando por un marketing efectivo y real,

pudiendo optimizar al máximo sus campañas de publicidad y promoción.

2.3 - Proposición de valor.

NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA.

¿Por qué elegir UTOOKA? Actualmente existen infinidad de plataformas

que ofrecen al usuario final descuento, y por lo tanto es fundamental en este

caso promover la diferenciación respecto a la competencia en cuanto a cliente

objetivo y en cuanto a captación de usuarios.

¿Cuáles son los principales mensajes que debe recibir el Cliente UTOOKA?

UTOOKA somos los primeros en el mercado en ofrecer una segmentación

de mercado personalizada y enfocada a cada uno de sus clientes.

UTOOKA permite que el comercio reciba el dinero de forma inmediata.

Con otras plataformas el período de cobro se alarga en ocasiones demasiado

para el comerciante, que ha de financiar las ventas generadas con las

promociones ofrecidas.

UTOOKA no realiza envío masivo mediante e-mailing y marketing online.

El cliente encontrará en UTOOKA una pasarela de comunicación para que su

mensaje publicitario llegue directamente a seguidores de su marca o personas

interesadas en sus productos. De este modo, se evita un desgaste de la marca

de su empresa debido a un bombardeo masivo de publicidad no dirigida, tal y

como hacen otras plataformas.

UTOOKA genera compras impulsivas y no programadas en el consumidor

final. UTOOKA ofrece geolocalización de los usuarios. De esta forma el comercio

podrá enviar ofertas su cliente para que aprovechando su cercanía en ese

momento, realice algún tipo de compra no programada en su establecimiento.


148

UTOOKA genera consumidores-seguidores(fans) para el comercio:

fomenta que los usuarios se habitúen a consultar que ofertas o servicios ofrece

un determinado comercio.

2.4 – Enfoque de ventas y distribución

El tipo de ventas que la fuerza comercial debe desempeñar es el siguiente:

• Captación de comercios adheridos a las campañas de ofertas y

promociones ofertadas en nuestra plataforma.

• Ofertas y descuentos que se puedan ofertar directamente en nuestra

plataforma.

Por lo tanto se trata de una venta compleja dado que:

1.- El comprador, en este caso, el comercio, dispone de varias opciones:

puede optar por incluirse en nuestra plataforma o por el contrario en alguna

otra de forma excluyente (Groupon, etc.) o puede optar por no participar de

este tipo de forma de comercio.

2.- Nuestro vendedor a su vez dispone de varias opciones a la hora de

elegir un comercio potencialmente interesado u otro al que dirigirse.

3.- En la decisión de compra/adhesión a nuestra plataforma podrían estar

implicados varios niveles tanto en la parte compradora, especialmente si se

trata de un comercio con un cierto tamaño como por la parte vendedora dado

que en algunos casos, que tratarán de minimizarse, las ofertas y descuentos

ofrecidos deberán someterse a evaluación por parte de la dirección.

4.- El proceso de compras en la organización del comprador podría ser

complejo, si bien tratarán de evitarse estos casos.


149

CANAL DE VENTAS

UTOOKA es un servicio que se venderá exclusivamente a través de

nuestra red de comerciales de campo. Si Marketing se encarga de realizar una

captación de usuarios de nuestra aplicación e incentivar su consumo, la fuerza

de ventas se encargará de la completar el modelo de negocio realizando la

captación de tiendas y comercios para que ofrezcan ofertas y descuentos

interesantes para los usuarios. Al igual que otras empresas del sector, una parte

importante del éxito de la misma es el poder tener una fuerza de ventas eficaz,

pero en nuestro caso no les vamos a medir por facturación ya que el

departamento de marketing serán los responsables de incentivar el consumo del

cliente. La fuerza de ventas será personal propio de Marketpubli y se encargarán

de vender el producto en los propios comercios distribuidos por zonas. El

objetivo principal de nuestros comerciales de calle por tanto será la captación de

tiendas y comercios e incentivar la realización de ofertas y campañas por parte

de ellos.

Hemos diseñado una fuerza comercial diferente al resto de nuestra

competencia para optimizar recursos.

La fuerza de ventas será inicialmente de 3 comerciales en Madrid, los

cuales se repartirán por zona de la siguiente manera en la fase de lanzamiento:

• Un comercial en el area de Moncloa

• Un comercial en la zona de Fuencarral.

• Un comercial para el barrio de Salamanca.

Como se especifica en el Plan de Recursos Humanos, la fuerza de ventas

reportará al Director Comercial, que en función de las necesidades y evolución

de la captación de clientes podrá también realizar labores de comercial de

campo.


150

El perfil del comercial será:

• persona joven

• con experiencia en captación de nuevos clientes a puerta fría

• acostumbrado a trabajar por objetivos

• buenas dotes de relaciones personales

• conocedor de las nuevas tecnologías y sus posibilidades en el mundo de

la venta

Dentro de sus funciones estarán:

• Captación de nuevos comercios en las zonas que se le vayan asignando.

• Incentivar la publicación de ofertas y promociones.

• Formar al cliente en el uso de nuestras herramientas.

• Asesorar al cliente sobre qué tipo de ofertas y en qué momento le

convienen más.

• Gestionar posibles incidencias con el cliente.

• Gestionar la cartera de clientes.

Marketpubli se compromete a:

• retribución fija inicial de 20.000 euros anuales, que en caso de cumplir

objetivos el primer año, se aumentaría en 4.000 euros anuales.

• se podrá estimular al comercial en momentos puntuales con algún otro

incentivo por una campaña temporal.

• se le proporcionará un teléfono de empresa.

• se le proporcionará todo el material promocional necesario para que

pueda llevar a cabo sus objetivos de forma exitosa

• cursos de formación siempre y cuando la empresa lo considere necesario

o interesante para incrementar las ventas.


151

Control de comerciales.

Para poder comprobar que los comerciales están desempeñando su trabajo

correctamente se establecerán diferentes KPI's y medidas de control.

KPI'S:

• Visitas semanales: se establece que deberán de realizar un mínimo de 80

visitas semanales.

• Comercios adheridos: deberán de lograr un objetivo a este respecto de

forma mensual, siendo el mínimo de un 10% sobre el total de las visitas

realizadas.

• Comercios con ofertas: deberán lograr que los comercios publiquen

ofertas todos los meses. Al menos un 50% de los comercios adheridos

han debido de publicar como mínimo una oferta al mes.

• Ofertas publicadas: el número total de ofertas publicadas por los

comercios del comercial debe de ser tal que la media de

oferta/comercias sea igual a 1 oferta/mes.

Como medidas de control se establecerán diferentes métodos para

comprobar que el comercial está realizando correctamente su trabajo y de

manera satisfactoria. Se les exigirá que cumplimenten un informe con cada

comercio que hayan visitado, pudiendo realizar llamadas o visitas posteriores

por parte de Marketpubli para comprobar que es cierto lo comentado en el

mismo. Así mismo se realizarán encuestas entre los clientes para comprobar el

grado de satisfacción con el comercial. En general se podrá hacer uso de

cualquier mecanismo de control esté aquí especificado o no, para asegurarnos

del buen funcionamiento del proyecto.


152

2.4.1 - Resultados y ganancias

Es importante conocer de antemano cuáles van a ser los resultados y las

ganancias que obtiene el comercio que se decida a trabajar con nosotros para

de esta forma proporcionarle una oferta que aúne ambas.

• Resultados: Impacto de nuestro servicio de promociones sobre los

procesos del comprador. Tangibles, mensurables y cuantificables.

• Ganancias: Beneficio personal y diferenciado que obtendrá el comercio.

Para cada uno será distinto. Es intangible y difícil de medir.

RESULTADOS GANANCIAS

Mayor número de ventas Más conocimiento de la imagen de marca

Mejor visibilidad para sus clientes

potenciales

Mejor posicionamiento en foros y redes

sociales

Captación de nuevos clientes

Rotación más elevada

Figura 51 - Resultados y ganancias


153

2.5 - Comunicación, publicidad, relaciones públicas y promoción

En esta sección se da un esbozo de cómo se va a dar a conocer UTOOKA

entre los usuarios y comerciantes de la aplicación. Para conocer más a detalle

este conjunto de actuaciones, es necesario consultar el PLAN DE OPERACIONES.

COMUNICACIÓN CLIENTE – USUARIO

La gestión de la comunicación y la publicidad de los clientes de UTOOKA

les permite disfrutar de una zona de uso exclusivo dentro de la página web de

MarketPubli, desde donde podrán gestionar sus mensajes publicitarios y

configurar sus promociones. Es decir, el cliente gestiona sus contenidos.

UTOOKA permite obtener una comunicación directa entre usuario y cliente

PROMOCIÓN OFRECIDA POR EL CLIENTE

Las promociones realizadas por el cliente son recibidas en forma de

cupones digitales en el dispositivo móvil del usuario final, de tal manera que las

promociones son canjeadas directamente en el establecimiento emisor y

cobradas directamente en caja del cliente.

CAPTACION DE USUARIOS

UTOOKA es una nueva marca a introducir en el mercado y por tanto

necesita de una potente entrada en el mismo. Para ello, se pretende realizar

una serie de acciones promocionales que generen ese valor de marca deseado

en el mercado objetivo. Dichas acciones serían ejecutadas por una empresa de

marketing y organización de eventos que subcontrataría MARKETPUBLI S.L.

La promoción de UTOOKA se realizaría principalmente mediante los

siguientes elementos de marketing: mobile marketing, marketing social,

emailing y eventos promocionales.

En cuanto a las acciones de mobile marketing, cabe destacar la siguiente

información: con información del Estudio de Mercado Mobile Internet


154

realizado por TapTap y Nielsen (con datos de 2010) en Italia, se demostró que

nueve millones de usuarios en aquel país utilizan su teléfono móvil para acceder

a internet, además de que tuvo un incremento del 52% en comparación con el

año anterior. Son los smartphones los que se colocan como lo más utilizados, y

el público que utiliza la geolocalización también ha tenido un incremento,

colocándose ahora en un 17.8%. Esta información nos es útil debido a que nos

estamos enfocando en el mercado de la moda, un sector maduro en un país

como Italia y por tanto, podemos extraer información del mismo. Para ello, se

realizará la promoción en dispositivos móviles mediante la descarga de la

aplicación UTOOKA. Difusión, promoción y viralidad de aplicaciones móviles en

plataformas tecnológicas de difusión como las analizadas para nuestro

producto, serán las claves de éxito para hacer una buena penetración en el

mercado. Conseguir un viral, estar en el top descargas de las plataformas de

difusión no es un producto de la casualidad, sino de una cuidada ejecución de

una campaña publicitaria. Por ello, apostamos por una aplicación potente que

permita captar la descarga por parte de los usuarios.

Una vez descargada la aplicación, y registrado el usuario de forma

correcta, ya tendremos acceso a su dirección de correo y por tanto será posible

realizar la promoción mediante emailing y marketing social.

Respecto a la organización de eventos promocionales se ha decidido

tomar dos vías de actuación. Por una parte se realizarían eventos de promoción

general dirigidos a promocionar nuestro producto al público general, lo cual

permitiría abarcar tanto la captación de usuarios como de clientes. Por otra

parte se realizarían eventos focalizados en la captación de usuarios, lo cual

permitiría darnos a conocer entre los universitarios objetivo de nuestro

producto y que son, tal y como comentábamos, los clientes potenciales de los

comercios- clientes de UTOOKA.

Como ejemplo de este tipo de actividades promocionales a realizar, cabe

destacar las siguientes actividades:


155

• Sponsorización de evento de premios de revista de moda.

• Publicidad de la aplicación en las Revistas de Moda mejor posicionadas

en el mercado objetivo: Vogue, Glamour y Woman.

• Sorteo de entradas entre usuarios para evento de premios de revista de

moda.

• Reparto de bolsas publicitarias ecológicas de UTOOKA a la salida de los

colegios mayores femeninos de Ciudad Universitaria de Madrid.

• Organización de desfile en la Calle Fuencarral con diseños de los

comercios clientes de UTOOKA. Las modelos participantes serían

captadas a través de la participación en un juego propuesto por la

aplicación móvil, en el cual se le invita a participar en el casting.De este

modo se ampliaría la base de datos de usuarios.

• Fiestas promocionales en discotecas de moda en Moncloa, Chamberí y

Tribunal, con el objetivo de involucrar al mayor número de usuarios y

generar valor de marca.

• Fiestas promocionales en tiendas con descuentos especiales, invitación a

cócteles, regalos y trucos de belleza con aforo limitado para los usuarios

registrados en nuestra plataforma.

• Eventos musicales con aforo reducido entre usuarios registrados, en

tiendas de nuestros comerciantes-clientes involucrados con nuestro

producto.

• Asistencia a ferias y foros del pequeño comercio de la zona de actuación

con el objetivo de captar el mayor número de clientes de UTOOKA.

De este modo, UTOOKA llevaría a cabo una serie de eventos

promocionales que generaran valor de marca y posicionamiento en el mercado,

alcanzando entonces el objetivo deseado.

Con el objetivo de apoyar la distribución de la aplicación, el cliente podrá

apoyarse en diferentes herramientas ofrecidas por MARKETPUBLI, como por


156

ejemplo una red social de divulgación de información así como de obtención

información de usuarios mediante comentarios en foros de discusión.

2.6 - Relaciones con clientes y fidelización

Un buen plan de captación de clientes adaptado al mobile marketing

articularse alrededor de cuatro aspectos básicos:

• Rediseño de la cobertura y expansión sobre el terreno de la fuerza ventas

o de canales, con objeto de ganar cercanía con el cliente al que se quiere

captar, en pos de su futura fidelización. Es decir, analisis continuo tanto

del volumen de mercado de usuarios como de clientes, con el objetivo de

tener información viva de las tendencias y hábitos del mercado.

• Disminuir sistemáticamente la existencia de posibles barreras de entrada

a potenciales clientes. Si se da a conocer UTOOKA entre la población

universitaria objetivo, se genera confianza en el usuario de la aplicación

y por tanto se gana cuota de mercado y fuerza en la negociación con el

comerciante en cuestión.

• Revisión periódica de las condiciones económicas de la fuerza de ventas.

No sería concebible perder clientes debido a precio, teniendo en cuenta

que la competencia puede atacar con tinuamente con campañas

agresivas.

• Notoriedad de la marca mediante promoción

La captación de clientes ó clienting exige un pensamiento de ventas más

personalizado y humano que el utilizado habitualmente. Para el éxito, hay que

ser consciente y entender que la consecución de la venta no es el fin último en

el largo proceso comercial, sino tan solo una parte de este, que culmina con la

satisfacción y fidelización del cliente.


157

A continuación podemos ver un gráfico que nos enseña la relación entre

satisfacción y lealtad, presente en mercados altamente competitivos como en el

que compite UTOOKA.

Figura 52 - Relación Satisfacción vs. Lealtad

2.7 - Previsión de ventas

[VER PLAN FINANCIERO Y ANEXOS DEL MISMO]

2.8 - El cliente

Tal y como se ha explicado previamente, los clientes UTOOKA son las

tiendas y comercios de moda situadas en nuestra área de actuación. Para

realizar la selección de a qué tiendas ofrecer UTOOKA, se obtendrá información

a través de los diferentes actividades propuestas al usuario y por ello, se acudirá

al cliente con una cartera de usuarios que ya no solo conocerán su tienda sino

que también conocerán los productos que ofrece.


158

2.9 - La competencia

Se ha realizado un análisis de la competencia en el análisis externo

contenido en esta memoria por lo que en función a este estudio se ha obtenido

un perfil diferenciador de los productos de la competencia:

• UTOOKA ofrece una segmentación de mercado personalizada y enfocada

a cada uno de sus clientes.

• UTOOKA permite que el comercio reciba el dinero de forma inmediata.

• UTOOKA no realiza envío masivo mediante e-mailing y marketing online.

• UTOOKA genera compras impulsivas y no programadas en el consumidor

final.

• UTOOKA ofrece geolocalización de los usuarios.

• UTOOKA genera consumidores-seguidores(fans) para el comercio:

fomenta que los usuarios se habitúen a consultar que ofertas o servicios

ofrece un determinado comercio.


159

VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN

1 - CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR

2 - MODELO DE GESTIÓN

3 - DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E

IMPLANTACIÓN


160

VI - PLAN DE OPERACIONES E IMPLANTACIÓN

1.- CLAVES DE GENERACIÓN DE VALOR

Marketpubli pone en contacto a los consumidores con los proveedores

que mejor pueden satisfacer sus necesidades y lo hace, además, en el momento

y lugar adecuados. Para ello se basa en dos factores fundamentales: el

conocimiento de las necesidades del consumidor y una comunicación

instantánea consumidor-comerciante. Ello es posible gracias a U-TOOKA.

Desarrollo de la tecnología y diseño del producto:

Marketpubli confía en las nuevas tecnologías móviles para acercar su

producto al usuario final. Basta con ser el poseedor de una tablet, un

smartphone o cualquier otro dispositivo portátil para tener acceso a las

oportunidades que Marketpubli ofrece al público.

U-TOOKA es la aplicación móvil diseñada para poner en contacto a los

clientes y a los comercios vinculados a Marketpubli. La aplicación se desarrollará

en las dos plataformas más populares en la actualidad, iOS y Android. En este

aspecto, la lucha entre los dos gigantes, Apple y Google, continuará siendo

implacable en un mercado donde, por el momento, son los claros dominadores.

Por otro lado, el abaratamiento en el desarrollo de aplicaciones durante los

últimos años es el motivo principal que permite no tener que renunciar a

ninguno de los dos segmentos del mercado. Naturalmente, también existirá una

adaptación de i-Phone a i-Pad.

Actualmente existen plataformas on-line que permiten a sus usuarios

desarrollar gratuitamente sus propias aplicaciones. Para ello basta con tener

una idea clara del producto, un ordenador con conexión a internet y media hora

de tiempo para cumplimentar los diversos formularios de configuración. El

gestor de la plataforma se encarga gratuitamente de corregir los errores,

desarrollar e incluso subir al mercado la creación del usuario.


161

Sin embargo, Marketpubli confiará en un equipo profesional de

desarrolladores para producir la aplicación puesto que una implementación

adecuada es de vital importancia para el negocio. El producto final, consecuente

con la idea original de la empresa, debe poseer un diseño elegante y que no

deje indiferente a ningún consumidor. Además debe destacar por un manejo

sencillo e intuitivo siendo formalmente idéntico, tanto en su aspecto visual

como en sus funcionalidades, para iOS y Android.

En cuanto a sus funcionalidades, la experiencia del mercado indica que el

cliente prefiere aplicaciones sencillas y de fácil utilización. Además, y en

aplicaciones diseñadas desde el inicio con muchas funcionalidades, percibe

negativamente la eliminación de alguna de ellas aunque no le aporten valor.

Mediante sus funcionalidades, la aplicación U-TOOKA deberá definirse

como:

• Un elemento receptor de mensajería, a través de la cual, se pondrán en

conocimiento del usuario las últimas promociones y eventos.

• Un el elemento que permita al cliente el canje de la promociones

mediante cupones digitales.

• Un mecanismo utilizado para la comunicación entre usuarios

pertenecientes a la red social.

• Un elemento que permita posicionar geográficamente al cliente

(geolocalización).

• Un elemento que permita desarrollar todas las capacidades de los

dispositivos móviles de última generación: cámara de fotos, realidad

aumentada,...

• Un elemento que permita el desarrollo de juegos (gamificación).

• Un elemento mediante el cual se gestionen las subastas inversas.


162

Especialmente determinantes serán las funciones de geolocalización, realidad

aumentada y gamificación:

• La geolocalización facilita conocer la ubicación geográfica del usuario

automáticamente y de manera actualizada. La importancia de esta

función radica en que el hecho de ofrecer mensajes publicitarios

adaptados a la ubicación del usuario con el máximo nivel de detalle

multiplica por diez el impacto de éstos.

• La realidad aumentada consiste en añadir, con ayuda de la tecnología,

información virtual a la información física ya existente, es decir, es la

combinación de elementos reales y virtuales para la creación de una

realidad mixta. Este concepto es importante debido a las posibilidades

que ofrece a las campañas publicitarias.

• La gamificación es el uso de la mecánica del juego en contextos ajenos al

mismo con el fin de inspirar comportamientos deseados debido a la

predisposición psicológica de los seres humanos a participar en juegos.

Esta técnica se está desarrollando con fuerza en el mundo de las

compras.

En el entorno competitivo que rodea a Marketpubli, en el que las

barreras de entrada son relativamente bajas, es común que nuevos entrantes u

otros competidores copien un modelo de negocio de éxito. Por tanto, y para

conservar la posición de liderazgo dentro del nicho de mercado, es necesaria

una continua actualización de la propuesta de valor.

La aplicación, como imagen de la compañía ante el cliente y punto de

contacto con él, estará sujeta a continuas mejoras, tanto en sus funcionalidades

como en su funcionamiento y diseño gráfico. Por ello, es recomendable que el

cliente se mantenga constantemente actualizado con la última versión de la

aplicación cuya descarga sería gratuita.

El mismo desarrollador de la aplicación será el encargado de diseñar la

página web. Ésta, además de ser el principal punto de encuentro entre


163

Marketpubli y sus stakeholders, se trata del canal utilizado por los comerciantes

para gestionar mensajes publicitarios.

Entre las características que debe poseer la web corporativa, destacan:

• Una página principal especialmente diseñada para que usuarios finales y

clientes puedan conocer Marketpubli y registrarse.

• Un área corporativa de acceso libre con la información básica de la

compañía.

• Un área privada para el usuario final donde pueda encontrar

promociones y calendarios de eventos y que le permita interactuar en la

red social.

• Una zona de uso exclusivo para los comerciantes, donde podrán

gestionar sus mensajes publicitarios y ofertas.

• Una zona de uso exclusivo para empleados, donde tendrán acceso a las

últimas noticias de la compañía, a un tablón de anuncios, a un buzón de

sugerencias,…

• Un enlace para la descarga de la aplicación.

• Una visualización especialmente adaptada cuando se accede con

dispositivos móviles.

La red social pretende fomentar la participación de los stakeholders de

Marketpubli de tal forma que puedan interactuar de forma provechosa para

todos ellos. Frente a la idea de integrarse en una red social ya existente, lo cual

acercaría la empresa a miles de usuarios rápidamente, se optará por desarrollar

una red social propia, ya que ello permite controlar gran cantidad de variables y

administrar contenidos toda mayor autoridad.

También en este caso, es posible encontrar plataformas on-line a través

de las cuales se puede desarrollar una red social en un servidor propio. Esto se

realiza mediante un sistema de gestión de contenidos (CMS), que permite crear

la estructura de soporte framework a partir de la cuál es posible desarrollar los


164

contenidos. Estas plataformas permiten configurar la red social según las

necesidades del usuario e, incluso, facilitan plugins para potenciar las

funcionalidades de la red creada. Además, alguna plataforma incluye también, y

de forma gratuita, servicio de hosting por lo que tampoco es necesario disponer

de un servidor en propiedad. En cualquier caso, y debido a la importancia de

ofrecer un servicio ininterrumpido, se realizará la subcontratación de un servicio

de hosting profesional que se encargue de proporcionar y mantener el servidor.

Tanto U-TOOKA como Marketpubli son nombres registrados legalmente,

así como su marca y logo.

Modelo de prestación de servicios:

El usuario final únicamente debe descargarse, de forma completamente

gratuita, la aplicación U-TOOKA desde el mercado de su proveedor habitual de

aplicaciones o desde la página web corporativa de Marketpubli. A partir de

entonces, tan sólo será necesario registrarse para comenzar a disfrutar, también

de forma gratuita, de las posibilidades que Marketpubli pone a su alcance:

Publicidad y promociones:

Los comercios adheridos a U-TOOKA dispondrán de una zona de uso

exclusivo, dentro de la página web de Marketpubli, desde donde podrán

gestionar sus mensajes publicitarios y configurar sus promociones. El

comerciante es, por tanto, el encargado de lanzar sus ofertas al mercado y lo

hace de una manera rápida y práctica rellenando los campos de un sencillo

cuestionario, seleccionando desde menús desplegables variables tales como el

tipo de prenda que oferta, precio, tallas disponibles, colores,... además de un

apartado totalmente customizable donde puede indicar cualquier otra

información que considere relevante. Dispone también de un espacio donde

puede subir fotografías de los artículos en venta.


165

Por su parte, el usuario final selecciona, dentro del menú de la aplicación,

en qué tipo de prenda está interesado, ya sean unos vaqueros, una camisa, unos

zapatos, algún complemento,... desde ese momento, el consumidor es

geolocalizado y comienza a recibir ofertas y promociones personalizadas de

comercios adheridos a la iniciativa que poseen un producto que puede

satisfacer sus expectativas y que se encuentran en un radio cercano.

De este sistema de comunicación usuario final-comercio se obtiene una

doble ventaja. Por un lado, el proveedor tiene la certeza de que todos sus

esfuerzos publicitarios se focalizan en los clientes adecuados, clientes que en

ese mismo instante están buscando productos como los que él ofrece al

mercado. Por otro, el consumidor únicamente es informado de los productos en

los que realmente está interesado

En contraposición a este sistema, los modelos de negocio actuales,

incluso los más segmentados y especializados, bombardean al cliente con toda

clase de ofertas. Generan una gran cantidad de mensajes innecesarios que tiene

su origen en una publicidad barata y que el consumidor final percibe como

spam, restando valor a este tipo de planteamientos. Como resultado, el

consumidor pierde interés por la propuesta, desbordado por la cantidad de

información que recibe diariamente mientras que el comercio desperdicia

recursos publicitarios que no son capaces de cautivar a ningún destinatario.

Las promociones realizadas por el comerciante son recibidas en forma de

cupones digitales en el dispositivo móvil del usuario final. El cuponeo o

cuponing es un modelo ampliamente extendido, que prosigue su desarrollo de

manera continua e imparable y que aporta unos resultados excelentes por sus

infinitas posibilidades de personalización y coste reducido.

Para realizar un seguimiento de las promociones conviene que los

cupones sean enviados con códigos únicos asociados a cada usuario y oferta. De

este modo, también se está asegurando la validez del cupón.

Las promociones son canjeadas en el establecimiento emisor de la oferta

mediante un escáner de validaci

Quick Response Barcode, es un sistema para el almacenamiento de datos

inventado por Denso Wave que, a pesar de haberlo patentado, permite que

esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad

aportar una manera ágil y sencilla de comprobar la validez del cupón.

La utilización del cupón quedará registrada en el sistema, tanto para

prevenir el fraude como para la construcción de una base de datos de los

clientes. A partir de ese momento, s

los usuarios.

a) La red social:

La red social proporciona a los comercios la posibilidad de conectar con

sus clientes y de ampliar su base de contactos. Gracias a este tipo de medios,

los comercios del sector

comunicación directa con el público. La red supone para ellos una herramienta

de gestión de las relaciones con los clientes y un instrumento generador de

valor a través de críticas, comentarios, sugerencias sobre serv


166

Imagen: Cupón electrónico


mediante un escáner de validación capaz de leer códigos QR. Los códigos QR,



esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad




clientes. A partir de ese momento, se podrán analizar gustos y preferencias de



del sector cuentan con nuevos canales de interacción y



valor a través de críticas, comentarios, sugerencias sobre servicios y productos e

UTOOKA


ón capaz de leer códigos QR. Los códigos QR,



esté en régimen de código abierto. Los códigos QR tienen la propiedad de




e podrán analizar gustos y preferencias de



de interacción y



icios y productos e


167

intercambio de experiencias. Es además, un medio de influencia directa sobre la

percepción y decisión de los usuarios.

Este canal se está perfilando como el mejor instrumento para emprender

acciones de marketing y publicidad en los comercios del sector debido a que

ofrece una alta segmentación del perfil del consumidor, que tiene a su vez un

verdadero interés por el tipo de servicios ofertados.

La red social de Marketpubli pretende conectar a comercios y usuarios

con el objetivo de compartir su interés por el mundo de la moda en tres

aspectos fundamentales:

• Comunicación: la red social es un medio para compartir información.

• Comunidad: la red social es un medio para crear relaciones entre

usuarios con intereses comunes.

• Cooperación: la red social es un medio para conseguir el beneficio común

de los usuarios.

Por otro lado, la red social también pretende ser un lugar de consulta en

el que los usuarios puedan plantear sus dudas sobre los artículos de su interés,

escribir opiniones y comentar todos los aspectos relacionados con las compras,

votar sus artículos predilectos y, como no, conocer a otros nuevos usuarios y

comercios.

b) Desarrollo de eventos:

Marketpubli ofrecerá a sus usuarios, de manera gratuita, la posibilidad de

acudir y participar en innumerables eventos relacionados con el mundo de la

moda. Estos eventos estarán concebidos, planificados y coordinados por

Marketpubli, que se inspirará para ello en los gustos y preferencias de sus

usuarios.


168

Entre estos eventos, se pueden citar:

• Convenciones y conferencias.

• Cócteles.

• Aperturas e inauguraciones.

• Competiciones.

• Tours.

• Festivales.

En este punto es donde U-TOOKA desarrollará todas las capacidades de

los dispositivos móviles de última generación con el objetivo de crear para el

usuario toda una experiencia en torno a las compras y la moda. Aquí, la

geolocalización y la realidad aumentada cobrarán protagonismo para fomentar

la participación del usuario y desarrollar, de esta forma, unos eventos dinámicos

y emocionantes.

c) La puja inversa:

Uno de los principales servicios de Marketpubli, a través de su web y de

la aplicación U-TOOKA, es la inclusión de las subastas inversas en la

comunicación cliente-comercio. Mientras que en una subasta ordinaria, el

vendedor pone un artículo en venta y varios compradores pujan por la compra

del bien a un precio determinado, en la subasta inversa es el comprador quien

pone un artículo en compra y varios vendedores pujan por la venta del bien a un

precio determinado.

En este servicio, Marketpubli actúa como un creador de mercado que

permite llevar a cabo la puja inversa a los usuarios finales. Esto incluye:

• La puesta en contacto del usuario y los proveedores.

• La organización de la subasta

• La gestión del evento.


169

Marketpubli propone un tipo de subasta en régimen abierto que permite

a los usuarios observar la evolución de los precios a través de un gráfico o tabla.

Es el sistema más interesante para el comerciante, ya que permite analizar la

evolución de la subasta.

Las pujas inversas son un modelo todavía en desarrollo pero que está

teniendo espectaculares resultados. Con este servicio, el poder negociador se

traslada al consumidor, mientras que los comerciantes tienen la oportunidad de

adecuar, en tiempo real, sus precios a la demanda existente. Este modelo encaja

perfectamente en finales de temporada y épocas de rebajas, donde el objetivo

es vender el stock que se encuentra en los almacenes.

Sistemas de gestión:

Desde el comienzo de las actividades de Marketpubli se comenzarán a

desarrollar los procesos de implantación de un sistema integrado de gestión con

el objetivo de obtener, en un corto plazo, las certificaciones correspondientes

en las siguientes materias:

• Aseguramiento de la calidad mediante un Sistema de Gestión de la

Calidad basado en la norma ISO 9001.

• Realización de las operaciones dentro de un marco responsable con el

medio ambiente mediante un Sistema de Gestión Medioambiental

basado en la norma ISO 14001.


170

2.- MODELO DE GESTIÓN

Mapa de procesos:

Las actividades que desarrolla Marketpubli se engloban en el siguiente mapa de

procesos:

Los procesos estratégicos serán desarrollados por la dirección de la empresa con

el CEO a la cabeza:

• Planificación estratégica: son los procesos relacionados con el análisis,

seguimiento e implantación, en su caso, de acciones correctoras. A partir

del análisis financiero de la empresa y la evolución del negocio, se

decidirá la dirección que ha tomar el proyecto en el futuro.

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

PROCESOS DE SOPORTE

C

L

I

E

N

T

E

C

L

I

E

N

T

E

TECNOLOGÍAS

DE LA

INFORMACIÓN

MARKETING Y

VENTAS

SERVICIOS

RR.HH. ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

CALIDAD

Figura 53 - Mapa de procesos


171

Los procesos operativos son aquellos relacionados con la generación y

prestación del servicio.

• Tecnologías de la información: son los procesos que versan sobre el

diseño, desarrollo, testeado y evolución de las herramientas utilizadas.

De todas ellos, únicamente, las actividades de desarrollo serían

susceptibles de externalizar.

• Marketing y ventas: Son los procesos encargados de la generación de las

ventas. Todos estos procesos serán desarrollados internamente por el

personal de Marketpubli salvo los estrictamente promocionales.

• Servicios: Son los procesos relacionados con el producto final. Dada su

cercanía con el cliente y su importancia para la satisfacción del mismo,

estas actividades deben ser perfectamente coordinadas y desarrolladas.

Los procesos de soporte son aquellos necesarios para el correcto

funcionamiento de la empresa:

• RR.HH.: son procesos encargados de la gestión del activo más valioso de

toda compañía, las personas. Por ello, aunque es posible externalizar

alguno de ellos como la realización de nóminas, los procesos de selección

o la prevención de riesgos laborales, la coordinación se realizará dentro

de la propia compañía.

• Administración y Finanzas: son procesos tanto de administración como

de contabilidad y se realizarán internamente. Mientras tanto, procesos

jurídicos o relacionados con la fiscalidad son susceptibles de externalizar

a una asesoría.

• Procesos de Calidad: La calidad obligatoriamente tiene que estar

presente en todos y cada uno de los procesos de la empresa. Cada

trabajador de Marketpubli, es responsable de gestionar la calidad. Sin

embargo, sería factible la subcontratación de una asesoría para la

implantación de los sistemas de calidad.


172

3.- DETALLE DE RECURSOS Y COSTES ASOCIADOS AL PLAN DE OPERACIONES E

IMPLANTACIÓN

Para el desarrollo de sus actividades, Marketpubli necesita aprovisionarse

de los siguientes recursos:

a) Recursos técnicos:

• Aplicación U-TOOKA.

• Página web corporativa de Marketpubli.

• Red social.

Con costes de desarrollos del sistema de recursos técnicos se sitúan en una

franja de entre 20.000 € y 30.000 €.

b) Medios informáticos:

• Servidores.

• Los servicios de hosting se ofertan en rangos que se sitúan entre los

99€/mes y los 245€/mes para servidores de gran potencia.

• Ordenadores portátiles y de sobremesa.

• Dispositivos periféricos como impresoras, fax, escáner o dispositivos de

conexión a redes.

• Software de oficina como programas de tratamiento de texto, hojas de

cálculo, bases de datos o navegadores.

Cuyo coste inicial para el comienzo de las actividades es de aproximadamente

6.000 €.

c) Instalaciones:

• Oficinas centrales desde donde se gestionará y administrará la compañía.

• Con una superficie de aproximadamente 100m2 y en régimen de alquiler,

supondrán un coste de 1.000 €/mes con una fianza de 5.400 € iniciales.

• Mobiliario como mesas, sillas, etc.


173

El mobiliario mínimo para el desarrollo de la actividad tiene un coste

aproximado de 6.000 €.

• Material de oficina

Se valora en 100 € mensuales para una oficina de reducido tamaño.

• Suministros

Los suministros para una empresa del sector situada en una oficina se sitúan en

600 €/mes incluyendo los costes de teléfono, luz, agua, etc.


174

VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN

1 - EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

2 - IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS


175

VII - PLAN DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN

Dado lo dinámico del sector, durante el tercer año será necesaria una

revisión del plan estratégico para renovar la propuesta de generación de valor.

En la misma, se plantearán las cuestiones clave que determinarán el crecimiento

del negocio a más largo plazo.

1.- EXPANSIÓN GEOGRÁFICA

Continuando con el proceso de expansión geográfica iniciado en los

primeros meses de vida del proyecto, se planteará una ambiciosa expansión

internacional como siguiente reto para la compañía.

En el largo plazo, el elevado grado de incertidumbre en el devenir

macroeconómico y el elevado nivel de incertidumbre respecto a la evolución del

consumo en España podrían condicionar el crecimiento del negocio. Por otro

lado, el alto nivel de concentración del sector y la saturación del mercado

nacional ocasionarían una pérdida en los márgenes debido a la necesidad de

aplicar generosos descuentos y a la fuga de consumidores. La aventura

internacional sería la respuesta a estos acontecimientos.

Europa ofrecería nuevas oportunidades de crecimiento para Marketpubli

ya que el modelo de negocio encaja bien en países con una cultura de la moda

arraigada, como Francia o Italia. En esta zona geográfica se barajan las

siguientes ciudades:

Milán, donde la calidad y el estilo son señas de identidad, es la ciudad de

compras y moda más importante de toda Italia y una referencia en cuanto a lujo

se refiere. Entre sus calles más famosas destacan la Via Montenapoleone,

donde es posible adquirir lo último de Gucci, Versace o Prada, la Via della Spiga

con Tod's y Bulgari y la Via Sant'Andrea en la que se pueden encontrar

establecimientos de Chanel o Armani. En la elegante Via Manzoni se encuentra

el prestigioso Spazio Armani.


176

Eclipsados por los anteriores, y destinados a un público menos exclusivo,

los comercios situados en las calles Corso Vittorio Emanuele, Corso Buenos

Aires, Via Torino y Corso di Porta Ticinese se ajustarían bien a U-TOOKA.

Alrededor de Milán existe también una gran cantidad de centros comerciales

outlet.

París empezó a ser considerada la ciudad de la moda durante el reinado de Luis

XIV, en el siglo XVIII, cuando atrajo a los mejores modistas de la época para que

realizaran los diseños de su ropa. París desde ese momento, mantiene

informado al resto del mundo de las últimas tendencias de la moda.

Palacio Galliera, Museo de la Moda en París

Londres, donde reina la elegancia y el buen gusto, posee gran cantidad

de calles comerciales en las que es posible encontrar prendas de diseñador a

precios asequibles. Es un excelente destino para disfrutar de la compra ya que

posee cinco períodos de rebajas anuales, por lo general en marzo, mayo,

septiembre, octubre y diciembre.

En el continente americano, Nueva York es la primera cita del calendario

de la semana de la moda, un evento organizado por la industria de la moda en

el que se presentan las últimas colecciones de diversos diseñadores. Manhattan

es un paraíso para la compra de ropa y accesorios, con multitud de comercios


177

de todo tipo, desde el lujo de la 5th Avenue, una de las calles comerciales más

famosas del mundo, hasta los innumerables y más asequibles Malls, los centros

comerciales americanos.

Times Square en Nueva York

Los mercados emergentes también serán objetivo del ambicioso plan de

expansión. En Brasil, los artículos confeccionados en piel gozan de buena

reputación y precios competitivos. Río de Janeiro es la ciudad por excelencia

para realizar cualquier clase de compra, ya que ofrece un extenso y variado

surtido de artículos característicos de las distintas zonas de Brasil. Ipanema es la

zona de moda de la ciudad, con un número casi infinito de boutiques exclusivas

aunque, si se busca ropa a un precio más asequible, la mejor área se encuentra

el centro de la ciudad.


178

En Oriente, Tokio, capital y escaparate de las tendencias en Japón, es

famoso por su streetstyle, uno de los más variados y famosos del mundo. Los

japoneses se caracterizan por su pasión por la moda. Gastar, vestir y presumir

son las actividades predilectas de infinidad de jóvenes, que lucen conjuntos casi

imposibles. Las tiendas más exclusivas se encuentran situadas en la zona de

Harajuku mientras que Shibuya es el territorio de las propuestas más

arriesgadas y extravagantes. En Tokio, los comercios están separados en

distintas zonas dependiendo del tipo de ropa que vendan.

Barrio de Shibuya en Tokio.


179

2.- IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO EN NUEVOS MERCADOS

No sólo la expansión internacional copará el futuro de la organización.

También se planteará abordar nuevas oportunidades de negocio lejos del

mundo de la moda. La gastronomía, los deportes, la cultura, el ocio,... son unas

pocas de las múltiples posibilidades que ofrece el mercado. Cualquier actividad

que reúna a un grupo de personas con necesidades comunes, pasión por las

nuevas tecnologías y ganas de interactuar entre sí, representa una ocasión para

implantar el modelo de negocio de Marketpubli con gran probabilidad de éxito.

El principal objetivo que se perseguirá con esta estrategia no es otro que la

intensificación de la clientela.

Todo ello requiere de un nuevo análisis serio y objetivo de los elementos

clave que nos puedan ayudar a estimar las probabilidades de éxito.

• El potencial real de la propuesta de valor presentada.

• La fase de desarrollo del negocio.

• La competencia.

• La estimación del tamaño del mercado potencial.

• Los costes de lanzamiento y arranque.

En cualquier caso, tanto la expansión internacional como la entrada en

nuevos mercados surgirían de la futura revisión del plan estratégico y, si fuera

necesario, sería objeto de una nueva ronda de financiación.


180

VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y

ORGANIZACIÓN

1 - CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

2 - GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3 - POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS


181

VIII - PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN

1.- CONFICURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1.- Los socios y el Consejo de Administración

Marketpubli es la respuesta a las inquietudes de su equipo promotor,

socios y fundadores de la compañía. Es por ello que los socios constituirán el

núcleo principal de decisión de la empresa en forma de Consejo de

Administración, en el que destaca la presencia de un CEO encargado del

correcto funcionamiento del consejo y de la organización.

El consejo de administración estará formado por los cinco socios de la

empresa:

Bustos, Javier:

Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Nacional de Educación

a Distancia y MBA por la Escuela de Organización Industrial (2011). Ha estado

vinculado durante casi toda su carrera profesional a La Caixa, actualmente

Caixabank, tercera entidad bancaria española por capitalización bursátil,

desempeñando las funciones de Gestor Comercial y de Empresas. Desde 2007

es director de oficina para PYMES, manteniendo un contacto continuo con la

realidad empresarial.

Del Portillo, Álvaro:

Ingeniero Técnico Electrónico (2003) e Ingeniero de Telecomunicaciones (2007)

por la Universidad del País Vasco, tiene un MBA por la Escuela de Organización

Industrial (2011). Su experiencia profesional se desarrolla en Ericsson como

Ingeniero de Servicios en distintos países de la geografía mundial. Cuenta con

experiencia previa como emprendedor habiendo desarrollado un negocio de

importación de productos gastronómicos en Reino Unido.


182

Franganillo, Ignacio:

Ingeniero en Telecomunicaciones por la Universidad Alfonso X El Sabio (2007) y

MBA por la Escuela de Organización Industrial (2011). Ha desempeñado

funciones como Product Manager y Key Account Manager dentro del área

comercial de diversas empresas relacionadas con la electrónica y el comercio

on-line. Recientemente, ha sido representante en España para NR Electronics,

empresa distribuidora de componentes electrónicos.

Lozano, Sara:

Ingeniera en Telecomunicaciones por la Universidad Carlos III de Madrid, es

Master en Gestión de Proyectos y MBA por la Escuela de Organización Industrial

(2011). Ha desarrollado su actividad como Ingeniera I+D y de Sistemas en Indra,

compañía de tecnología e innovación líder en soluciones y servicios de alto valor

añadido para diversos sectores entre los que destacan las telecomunicaciones.

Madroñal, Néstor:

Ingeniero Industrial por la Universidad Carlos III de Madrid (2008) y MBA por la

Escuela de Organización Industrial (2011), ha desarrollado su carrera profesional

en el área de operaciones en Plasser Española, empresa perteneciente al grupo

Plasser & Theurer, líder mundial en diseño y fabricación de maquinaria para la

construcción y mantenimiento de estructura ferroviaria.

La función principal del Consejo de Administración será la orientación de

la política corporativa gracias a la información que poseen de ésta y de su

entorno. La participación de los socios en el Consejo es garantía de que los

objetivos del management estarán siempre en consonancia con los objetivos del

inversor.


183

1.2.- El modelo organizativo:

La estructura organizativa parte de la premisa de que los socios son

motor y guía de la empresa y, por tanto, deben copar los puestos de

responsabilidad en las áreas de gestión claves del negocio. Este hecho garantiza

la alineación de las decisiones de la dirección con los objetivos estratégicos de la

compañía y la agilidad en la toma de las mismas. Además, permite que las líneas

estratégicas generales tengan alcance, en gran medida, en los niveles operativos

del proyecto.

La organización estará estructurada, durante 2012 y de acuerdo con el

plan de implantación, según el siguiente organigrama:

Este modelo organizativo está diseñado para promover la adecuada

coordinación y comunicación interdepartamental y permitir el crecimiento

sostenible de la empresa a través de una estructura lo más flexible posible. En

años posteriores, la expansión de la empresa se efectuará en torno a la

estructura inicial mostrada incorporando nuevos puestos dentro de las áreas

funcionales anteriores.

CEO y Director de Finanzas (CFO)

J. Bustos

Director de Marketing y Community Manager

Sara Lozano

Director Comercial

Ignacio Franganillo

Comerciales

Director de Tecnologías de la Información (CTO)

Álvaro del Portillo

Director de RRHH y de Proyectos

Néstor Madroñal

Figura 54 - Organigrama de la empresa


184

2.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las personas son el valor fundamental de una empresa y su principal

activo.

Definición de los puestos:

El CEO es el puesto de mayor responsabilidad de la organización.

Requiere de una gran experiencia en labores directivas, de un extenso contacto

profesional con la realidad de empresas y empresarios y de una entera

dedicación al proyecto. Sus funciones más relevantes se resumen a

continuación:

• Representar a la compañía ante terceros y encargarse de la gestión

social.

• Realizar el seguimiento del plan estratégico, analizando resultados y

proponiendo acciones correctoras si fuera necesario.

• Definir y potenciar la cultura corporativa, diagnosticándola y

modelándola en la dirección apropiada.

• Sincronizar el equipo directivo de forma que su labor conjunta sea

enriquecedora para la empresa.

• Evaluar y fomentar el desarrollo de los colaboradores ejecutivos fijando

objetivos y valores.

• Resolver conflictos, de forma puntual, internos o externos y de

importancia mayúscula para el futuro de la empresa.

El CFO es el ejecutivo encargado de gestionar los riesgos financieros en la

organización y del análisis de datos. Hoy en día, y en especial en estos tiempos

de entornos económicos inciertos, el rol del CFO ha evolucionado hacia un

consejero del CEO, siendo uno de los participantes más activos en la

planificación estratégica. Entre sus funciones detalladas destacan:


185

• Salvaguardar la situación financiera de la empresa optimizando los

recursos.

• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento financiero de la

empresa.

• Elaborar la estrategia y planificar nuevas inversiones.

• Optimizar los procesos financieros de la empresa.

Javier Bustos desempeñará las funciones de CEO y CFO.

El Director de Marketing es el responsable de desarrollar estrategias

para neutralizar a la competencia y obtener más clientes basándose en la

investigación. Debe orientar a la organización de acuerdo a la cultura de la

marca abanderando, al mismo tiempo, la innovación y la creatividad. Su fin es

comprender cuál es el propósito último de la marca. Sus funciones más

relevantes en la compañía se resumen a continuación:

• Potenciar la imagen corporativa.

• Elaborar las campañas de marketing.

• Planificar, implementar y analizar estudios de mercado.

• Buscar nuevos segmentos de mercado.

• Estudiar los movimientos de la competencia.

• Realizar el seguimiento de la fase del producto.

• Analizar y optimizar y desarrollar los productos.

El Community Manager es un campo nuevo y emergente dentro del

marketing y la publicidad on-line. El crecimiento del uso de las redes sociales

para captar posibles consumidores mediante la realización de concursos,

eventos o promociones especiales ha sido manifiesto, convirtiéndose esta


186

función en casi indispensable dentro de una agencia de publicidad o en los

departamentos de comunicación de cualquier empresa. Sus funciones en la

compañía son:

• Crear, gestionar y dinamizar la comunidad de usuarios en Internet

• Gestionar las redes sociales a favor de la compañía

• Generar contenidos atractivos

Sara Lozano desempeñará las funciones de Directora de Marketing y

Community Manager.

El Director Comercial es el principal responsable del cumplimiento de los

objetivos de ventas de la compañía y el encargado de establecer las políticas de

precios, condiciones de ventas y canales de distribución. Entre sus competencias

debe destacar la orientación al cliente y a resultados, la habilidad de

negociación y el trabajo en equipo. Sus funciones detalladas son:

• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento de las

actividades comerciales de la empresa.

• Elaborar el presupuesto de ventas anual.

• Gestión de grandes cuentas.

• Ejercer como coach del equipo de ventas.

• Motivar al equipo de ventas

Ignacio Franganillo desempeñará las funciones de Director Comercial.


187

El CTO es una posición ejecutiva que se concentra en asuntos técnicos y

científicos dentro de una organización. Es líder del grupo técnico en una

compañía, creando productos o servicios que dan lugar a tecnologías específicas

de la industria y, en algunos casos, es el responsable de investigación y

desarrollo de la organización. Sus funciones en la empresa serán las siguientes:

• Planificar y coordinar las actividades de I+D+i.

• Coordinar proyectos de desarrollo de prototipos.

• Gestionar las compras y mejoras de las aplicaciones.

• Definir las características técnicas de las app.

• Gestionar las actualizaciones y cambios en la app.

• Realizar la revisión y control de las actividades subcontratadas.

• Controlar la calidad de las compras y actividades subcontratadas.

Álvaro del Portillo desempeñará las funciones de CTO.

El Director de RRHH es el especialista en la gestión de personas, siendo

estas el principal elemento a atraer, retener y optimizar como generador de

valor económico. Es el responsable de anticipar las necesidades de la

organización para disponer de las personas adecuadas en el plazo adecuado. Sus

funciones detalladas son:

• Alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la empresa.

• Elaborar la estrategia, planificar y realizar el seguimiento de la política de

recursos humanos.

• Planificar la estrategia de selección, evaluación y desarrollo del personal.

• Definir el plan de formación.

• Definir las políticas retributivas.

• Definir las políticas en materia de prevención de riesgos laborales.

• Cultivar la confianza y los canales de comunicación.


188

El Director de Proyectos es el responsable del planeamiento y la

ejecución acertados de cualquier proyecto. Este título se utiliza en la industria

de la construcción, la arquitectura, el desarrollo de software y otras diversas

que se basan en la generación o manutención de un producto o servicio. Sus

funciones en la compañía estarán dirigidas hacia la gestión de eventos:

• Planificar y dirigir las actividades de la compañía.

• Obtener el mayor beneficio para los stakeholders.

• Reconocer y gestionar el riesgo de las actividades.

• Gestionar la calidad de las actividades.

• Gestionar las compras y subcontratas.

Néstor Madroñal desempeñará las funciones de Director de RR.HH. y Proyectos.

Los Comerciales tienen encomendada la venta de los productos o

servicios de la compañía. Sus obligaciones implican la visita periódica a los

clientes y el reporte al Director Comercial. Juegan un papel destacado en la

recogida y solución de las quejas que puedan tener los clientes. Otras funciones

son:

• Obtener los objetivos de ventas fijados

• Asesorar a los clientes

• Realizar la venta directa al cliente

• Gestionar la cartera de clientes

• Buscar nuevos clientes

• Realizar el control de las ofertas en curso

El Auxiliar de Administración será el encargado de realizar las funciones

elementales relacionadas con el funcionamiento de la empresa. Entre sus


189

principales virtudes, deben destacar que sea confiable y que contribuya al buen

funcionamiento de las operaciones diarias. Sus funciones serán:

• Gestionar los pagos y cobros.

• Gestionar las ofertas.

• Tramitar la correspondencia.

• Atender las llamadas telefónicas.

• Gestionar documentos.

Dimensionamiento de la plantilla:

Conocidas las necesidades de personal impuestas por los planes comercial y de

implantación, se determina la plantilla necesaria para el desarrollo del negocio.

Figura 55 - Dimensionamiento de la plantilla

Los Directores de Tecnologías de la Información, de Marketing &

Community Manager y de RRHH & Proyectos colaborarán de manera part time

durante el primer año, incorporándose full time en el segundo. El CEO y el

Director Comercial, tendrán dedicación full time durante todo el proyecto.

Partiendo, en el comienzo de las actividades, de un volumen de negocio

reducido y una estructura limitada, se evolucionará hacia un mayor volumen de

negocio que deberá llevar aparejado unas necesidades de crecimiento del

capital humano. Es por ello que los datos de partida se ajustarán al crecimiento

2012 2013 2014 2015 2016

CEO y Director de Finanzas (CFO) 1 1 1 1 1

Director de Marketing y Community Manager 0,5 1 1 1 1

Director Comercial 1 1 1 1 1

Director de Tecnologías de la Información (CTO) 0,5 1 1 1 1

Director de RRHH y de Proyectos 0,5 1 1 1 1

Comerciales 3,75 7,5 8 8 8

Auxiliar de Administración 0 1 1 1 1


190

y resultados de la organización en futuras revisiones de los planes estratégico y

de recursos humanos.

Aunque nuevo personal se unirá a la compañía en su proceso de

expansión, es destacable que durante todo el proyecto se seguirá una política

de subcontratación de actividades de soporte y menor valor añadido de modo

que la flexibilidad sea una característica remarcable de la estructura

organizativa y evitando, en todo momento, crear una plantilla rígida y

sobredimensionada.


191

3.- POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento y selección de personal:

La estrategia de selección de personal está enfocada a la búsqueda de

profesionales que se ajusten a los valores de la compañía y que sean capaces de

contribuir de la mejor forma posible a la consecución de los objetivos de la

misma. Para ello, se contratarán los servicios de empresas especializadas en

selección de personal que realizarán las correspondientes funciones de

captación, filtrado y preselección de los perfiles. Tras ello, y antes de la

selección final, los candidatos se entrevistarán con el Director de Recursos

Humanos, que supervisará todo el proceso, y con el responsable del

departamento de destino para la posterior valoración.

Los principales objetivos que se engloban en la función de selección del

personal son los siguientes:

• Dar respuesta rápida a las necesidades de personal requeridas por la

compañía.

• Fijar criterios de selección de modo que se asegure el éxito del proceso.

• Diseñar pruebas para la valoración de los candidatos.

Con el objetivo de facilitar su integración en el equipo y en la compañía en el

menor tiempo posible, los nuevos empleados serán objeto de un plan de

acogida que comenzará desde el primer contacto con la empresa. De este

modo, recibirán una guía de bienvenida con las herramientas y documentación

propias de su tarea, así como toda la información referente a la cultura

corporativa.


192

Retribución, evaluación e incentivos:

Bajo la supervisión del Responsable de Recursos Humanos, se realizará la

evaluación del desempeño de los trabajadores con el objetivo de valorar el

trabajo realizado en el período, identificar áreas de mejora y establecer planes

de mejora en las mismas.

La evaluación surge de la necesidad que tiene la empresa de definir los

requerimientos de los puestos de trabajo y de observar el grado de adecuación

de las personas que ocupan dicho puesto. Actualmente, los sistemas de

evaluación de personas son una de las herramientas de gestión de recursos

humanos más relevantes.

La técnica de evaluación utilizada será la Dirección por Objetivos, que

pretende alcanzar los objetivos empresariales mediante la implicación de todas

las personas de la organización. Los objetivos más importantes del modelo de

evaluación son dirigir a los empleados al logro de sus objetivos empresariales y

favorecer la comunicación. Además, supone un mecanismo de apoyo al modelo

retributivo, ya que permite establecer recompensas de una forma más objetiva

en relación al éxito y al esfuerzo.

La política de remuneración tiene un impacto muy importante tanto en

los trabajadores como en la compañía. Uno de los elementos fundamentales

para el logro de los objetivos empresariales es contar con profesionales

motivados e implicados en un proyecto común. El sistema de compensación

debe ser capaz de asegurar los costes salariales y, simultáneamente, atraer y

retener el talento.

El modelo retributivo planteado se basa en los conceptos de equidad:

• Interna: pretende recompensar en función del nivel de responsabilidades

y de la contribución a los objetivos.


193

• Externa: pretende recompensar de acuerdo con la evolución de los

salarios de puestos equivalentes en el sector.

Dentro del modelo retributivo se plantean mecanismos de incentivación

basados en la compensación en función del rendimiento. Por ello, la

compensación económica constará de dos conceptos:

1. Salario base en función del puesto ocupado

2. Salario variable en función de la consecución de objetivos

A continuación se muestra los rangos salariales, válidos para 2012, de los

diferentes puestos de la organización:

Tabla 6 - Tabla salarial 2012

Es destacable que los puestos directivos, como socios de la compañía, no

percibirán variable en función de objetivos. Respecto a la figura, los puestos con

dedicación parcial recibirán la parte proporcional de la remuneración indicada

en la tabla y también se muestra el salario del Auxiliar de Administración, cuya

incorporación no está prevista hasta 2013.

La actualización salarial se realizará tomando como referencia el IPC

interanual del mes de diciembre. Conscientes de que esta medida supone un

Salario 2012 Salario 2013

CEO y Director de Finanzas (CFO) 15.000 € 30.000 €

Director de Marketing y Community Manager 12.000 € 24.000 €

Director Comercial 15.000 € 24.000 €

Director de Tecnologías de la Información (CTO) 12.000 € 24.000 €

Director de RRHH y de Proyectos 12.000 € 24.000 €

Comerciales Madrid y Barcelona 20.000 € 24.000 €

Comerciales Valencia 0 € 18.000 €

Auxiliar de Administración 0 € 18.000 €


194

aumento significativo de costes año a año, se propone que sea de esta forma en

virtud del concepto de equidad externa anteriormente comentado.

Para la gestión del personal, se contará con la ayuda externa de una

asesoría laboral en la modalidad de subcontrata.

Desarrollo profesional y formación:

Contar con buenos profesionales es una de las mayores fortalezas que

puede tener una empresa. No obstante, ello debe ser sostenido en el tiempo

por lo que es necesario que los trabajadores renueven y amplíen sus

conocimientos de forma periódica.

El apoyo al trabajador en la mejora continua es una prioridad, tratando

con ello de incrementar el rendimiento del empleado y maximizar los resultados

de la organización. La formación es entendida, por tanto, como una inversión en

el desarrollo profesional de los empleados, constituyendo una herramienta para

la optimización del negocio.

El plan formativo, coordinado por el Director de Recursos Humanos, es

consecuencia de la estrategia corporativa y de la detección de puntos de mejora

en la entrevista de evaluación del desempeño. Una de las claves del plan será el

aprovechamiento del talento interno para impartir las acciones de formación.

Otras políticas:

Uno de los factores más importantes cuando se trata de superar fases

complicadas en la vida de una empresa, como puede ser la de start-up, es

contar con personal motivado y comprometido. Para ello se pondrán en marcha

una serie de políticas que se describen a continuación:

a) Comunicación

Se facilitarán los mecanismos y canales necesarios para que la

comunicación interna fluya de forma eficaz, sobre todo durante la expansión de

la compañía, pero también en fases posteriores. Entre los objetivos que se


195

persiguen destacan la mejora del clima laboral a través de la transparencia, la

gestión del conocimiento a todos los niveles y la formación de una identidad

corporativa sólida. Al mismo tiempo, se pretende estimular la participación del

trabajador y fomentar la generación de ideas.

La herramienta utilizada será un área privada y exclusiva para los

trabajadores dentro de la web corporativa. En ella se podrán encontrar

boletines informativos periódicos con las noticias más relevantes de la empresa

y del sector, un calendario corporativo con los eventos más destacados, así

como un tablón de anuncios o un buzón de sugerencias.

b) Seguridad laboral

La seguridad en el trabajo es una obligación. Por ello, se contará con el

asesoramiento de una empresa especializada en prevención de riesgos laborales

que velará por la salud y el cuidado de las personas de la organización.

c) Conciliación entre la vida laboral y familiar

Conscientes de que es imposible desvincular la vida profesional de la

personal y que la buena o mala marcha en una de ellas influye en la otra, se

plantearán acciones para tratar de armonizar el espacio laboral y el personal.

Entre ellas, la más destacable es la implantación de un horario flexible y

adaptado a las necesidades de las personas.


196

IX - PLAN FINANCIERO

I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA

II - MEMORIA ECONÓMICA

1.- PLAN DE INVERSIONES

2.- PRESUPUESTO DE GASTOS

3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS

4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

5.- CUENTA DE RESULTADOS

6.- BALANCE DE SITUACION

7.- RATIOS BÁSICOS


197

I - ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA

La estructura legal de la empresa es la de Sociedad de Responsabilidad

limitada, regulada en el RD Legislativo 1/2010 de julio por el que se aprueba el

texto refundido de la ley de Sociedades de Capital

La duración de la sociedad es indefinida, su razón social MARKETPUBLI,

SL., siendo su denominación comercial U-TOOKA.

II - MEMORIA ECONÓMICA

La presente memoria económica tiene como objetivo relacionar tanto las

inversiones necesarias para que U-TOOKA pueda desarrollar su actividad, así

como los gastos necesarios para la misma.

En esta situación de coyuntura económica en la que existen grandes

incertidumbres y desconfianzas a todos los niveles, hemos decidido crear una

nueva empresa, lo que refleja el carácter emprendedor de cada uno de los

componentes del equipo.

Si bien hemos establecido como objetivos en el área económica las

pautas a seguir durante la implantación y desarrollo del negocio, para conseguir

la optimización de nuestros recursos y obtener la máxima eficiencia en la

consecución de resultados.


198

1.- PLAN DE INVERSIONES

A continuación vamos a exponer nuestra política de inversiones, si bien

dada la naturaleza de nuestra actividad no es necesaria una inversión en

grandes activos.

La inversión inicial en Inmovilizado asciende a 51.165 €

1.1 - Inmovilizado material

La inversión en Inmovilizado Material contiene las inversiones en

Acondicionamiento de las Instalaciones, Mobiliario y Equipos Informáticos

necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad.

Inmovilizado Material 15.000

Instalaciones/Acondicionamiento 3.000,0

Mobiliario 6.000,0

Equipos Informáticos 6.000,0 Tabla 7 - Inmovilizado material

Los plazos de amortización aplicados son lineales y quedan de la siguiente

manera:

10 años para Instalaciones y Mobiliario

3 años para Equipos Informáticos


199

1.2 - Inmovilizado intangible

La inversión en Inmovilizado Intangible, contiene la realización de la

aplicación informática, tanto para la descarga de la misma en los smartphones,

como para el desarrollo de la página web.

Inmovilizado Inmaterial 30.165

Aplicaciones informáticas/ Páginas Web 30.000,0

Propiedad Industrial 165,0 Tabla 8 - Inmovilizado inmaterial

Los plazos de amortización aplicados son lineales y quedan de la

siguiente manera:

3 años para Aplicaciones/Páginas Web

5 años para Propiedad Industrial

Para el desarrollo de la aplicación hemos llegado al acuerdo con la

empresa “studios blinzy”, que nos realizará tanto la creación como el

mantenimiento de la misma.


200

2.- PRESUPUESTO DE GASTOS

Los gastos que a continuación se relacionan en sus distintos epígrafes, se

hace un desglose de ellos por conceptos significativos, y son los originados por

la realización de nuestra actividad.

Hemos tenido para la estimación del incremento de gastos una variación

interanual del IPC del 3%.

Figura 56 - Previsiones para la variación interanual IPC 2012

2.1 - Publicidad, propaganda y RRPP

Esta partida representa el principal gasto de la empresa, y repercute de manera

directa en la obtención de ingresos.

Ya que es la que nos permite tanto la captación de los “usuarios” a través

de la organización de eventos y otras actividades, ya explicadas en el Plan de

Marketing, como que estos se conviertan en “usuarios finales” de la aplicación y

el mantenimiento de estos.

Cuanto mayor es la inversión en este apartado mayor es la penetración

en el mercado.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Publicidad, Propaganda y RRPP 176.000 534.000 576.000 548.000 520.500 Tabla 9 - Publicidad, propaganda y RRPP

En la siguiente gráfica se puede ver la evolución de los ingresos y los

gastos en Publicidad:

Figura 57

2.2 - Personal

En este apartado se incluyen los costes de todo el personal de la

empresa. El aumento en estas partidas obedece a la aplicación del plan de RRHH

de la empresa, en el cual se recoge el incremento de recursos necesario para el

correcto funcionamiento de esta.

Año

Sueldos y Salarios

Cargas Sociales

Total


201


57 - Relación entre ingresos y gastos en publicidad

apartado se incluyen los costes de todo el personal de la



correcto funcionamiento de esta.

2012 2013 2014

155.400 338.657 357.346 368.066

27.720 62.211 64.077 66.000

183.120 400.868 421.423 434.066Tabla 10 - Presupuesto de personal

UTOOKA


apartado se incluyen los costes de todo el personal de la



2015 2016

368.066 379.108

66.000 67.980

434.066 447.088


202

2.3 - Cargas financieras

La cuantificación de la carga financiera se ha realizado teniendo en

cuenta la operación financiera que se va a suscribir con Caixabank.

Se trata de un préstamo asociado a las líneas de financiación del ICO, en

concreto la Línea ICO-Liquidez 2011. El tipo de interés de esta operación

financiera es del 6,5%, siendo el plazo a 5 años con el primero de carencia y

cuatro de amortización.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Gastos Financieros 19.375 16.043 11.876 7.430 2.687 Tabla 11 - Cargas financieras

2.4 - Gastos diversos

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Suministros 7.200 7.416 7.638 7.867 8.103

Gestoria/Asesoría 6.000 6.180 6.365 6.556 6.753

Material Oficina 1.200 1.236 1.273 1.311 1.358

Primas de Seguros 300 309 318 327 337

Mantenimiento y Conservación 9.000 9.276 9.548 9.834 10.129

Arrendamientos y Canones 12.000 12.360 12.730 13.112 13.506

Total 35.700 36.777 37.872 39.007 40.186 Tabla 12 - Gastos diversos

En este apartado se recogen el resto de gastos asociados a la actividad.

• Suministros, esta partida recoge los gastos de Telefonía, ya que al encontrarnos en alquiler no nos repercuten los gastos de suministros básicos.

• Gestoría y Asesoría, esta partida recoge no solamente los gastos de servicios de Gestoría, sino también hemos suscrito el “Asesoramiento en Prevención de Riesgos Laborables”.

También contempla el gasto de una empresa para la selección de personal.


203

• Mantenimiento y Conservación, en esta epígrafe se han incluido tanto el coste del posicionamiento web u optimizador de motores de búsqueda, servicio SEO ( Search Engine Optimizer), como el servicio SEM (Search

Engine Marketing), que es un posicionamiento patrocinado.

Con el mantenimiento de nuestra aplicación web con ambos servicios, nos permite mejorar la visibilidad de nuestra página web en los distintos buscadores

• Arrendamientos y Cánones, se incluye el coste del alquiler de oficina y un Servicio de Hosting para la Red Social, lo que nos permite disponer de un sistema para poder almacenar información, imágenes, videos o cualquier contenido accesible vía web.

2.5 - Amortizaciones

La amortización recoge la depreciación del inmovilizado aplicando los

periodos de amortización que hemos comentado

Año

Amortizaciones 13.531

2.6 - Resumen de gastos

Año

Publicidad, Propaganda y RRPP

Personal

Cargas Financieros

Gastos varios

Amortizaciones

Total

Figura 58 - Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida


204


periodos de amortización que hemos comentado en el punto de inmovilizados.

2012 2013 2014 2015

13.531 14.658 16.384 11.115 Tabla 13 - Amortizaciones

Resumen de gastos

2012 2013 2014

Publicidad, Propaganda y RRPP 176.000 534.000 576.000 548.000

183.120 400.868 421.423 434.066

19.375 16.043 11.876 7.430

35.700 36.777 37.872 39.007

13.531 14.658 16.384 11.115

427.726 1.002.346 1.063.555 1.039.618Tabla 14 - Resumen de gastos

Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida

UTOOKA


en el punto de inmovilizados.

2016

4.174

2015 2016

548.000 520.500

434.066 447.088

7.430 2.687

39.007 40.186

11.115 4.174

1.039.618 1.014.635

Gráfica de resumen de gastos para todo el ciclo de vida


205

3.- PRESUPUESTO DE INGRESOS

3.1 - Análisis inicial

Para nuestra previsión de ingresos hemos tenido en cuenta el estudio de

mercado realizado, así como nuestra decisión de crecimiento progresivo.

Dada la naturaleza del proyecto empresarial, dónde existe un gran

número de posibles competidores y nuevas empresas que puedan llegar a

copiar el modelo, es importante un acelerado crecimiento, con una expansión

rápida para captar el mayor número de “usuarios”, de ahí la fuerte inversión en

Marketing que realizamos.

Una vez realizados los análisis externos e internos y demográficos,

decidimos iniciar nuestra andadura profesional en Madrid, si bien en los últimos

cuatro meses de ese primer año el proyecto se replica en Barcelona, no sólo

para incrementar nuestro número de usuarios sino también para evitar el

posicionamiento de competidores y fortalecer el nuestro.

En el segundo año, continuamos con la expansión de la empresa en la

ciudad de Valencia.

Todos los proyectos empresariales relacionados con el negocio de los

smartphones e internet, conocidos comúnmente como “startup”, tienen un

acelerado crecimiento, y una vida útil relativamente corta, dado lo cambiante

tanto del mercado como de las aplicaciones que se manejan.

Por este motivo nos centramos principalmente en el crecimiento en estas

ciudades durante los tres primeros años, lo que nos permite obtener unos

excelentes resultados, como iremos desgranando a continuación.

A partir del cuarto año, con la experiencia acumulada en el desarrollo de

la actividad y con los resultados avalando el mismo, nos planteamos la

posibilidad de la” Expansión Internacional” a otras ciudades, como hemos

comentado anteriormente, Milán, Paris, o Londres.


206

Si bien esta opción será objeto, en ese momento, de una nueva ronda de

estudio y de financiación. Dada la actividad de nuestro negocio, existen

diferentes parámetros que hemos de tener en cuentas para el cálculo de los

ingresos.

La captación de usuarios es muy importante, como hemos comentado,

para el desarrollo de la actividad.

Si bien estos usuarios han de convertirse en usuarios finales que son aquellos

que haciendo uso de nuestra aplicación y de las promociones que se ofrecen a

través de ella compran en las tiendas asociadas, nuestros clientes.

Los análisis del sector de las aplicaciones para smartphones nos han

permitido estimar que el porcentaje de usuarios que se acaban convirtiendo en

usuarios finales es bajo.

Consideramos que dado nuestra fuerte inversión en Marketing, que

consiste no sólo en la captación inicial de estos, sino en el mantenimiento de los

mismos y fomento del uso de la aplicación, estimamos un porcentaje de

usuarios finales del 10%.

También se ha de tener en cuenta el número de veces que el usuario final

repite en un mismo periodo y el ticket medio de cada visita.

En la estimación de la comisión media que cobramos a nuestros clientes

por la venta realizada a nuestros usuarios finales, hemos querido ser prudentes,

no estimando en ningún caso una comisión por encima del 18%, lejos de lo que

cobran empresas similares que en algún caso, como Gruopon llega hasta el 50%

de la misma


207

3.2 - Usuarios

En la siguiente tabla podemos observar la evolución de la captación de

usuarios en las diferentes ciudades:

Ciudad Madrid

Año 2012 2013 2014

Usuarios Registrados 31.954 100.287 95.000

Usuarios Finales 3.195 10.029 9.500

Promedio Compra 1,6 1,7 2,0

Ticket Medio 35 € 36 € 37 €

Comisión Media 18% 18% 18%

Tabla 15 - Usuarios en Madrid. Tres años.

Ciudad Barcelona

Año 2012 2013 2014

Usuarios Registrados 1.560 37.312 67.000

Usuarios Finales 156 3.731 6.700

Promedio Compra 1,2 1,6 1,7

Ticket Medio 32 € 33 € 34 €

Comisión Media 17% 17% 17%

Tabla 16 - Usuarios en Barcelona. Tres años.

Ciudad Valencia

Año 2012 2013 2014

Usuarios Registrados . 16.361 52.233

Usuarios Finales . 1.636 5.223

Promedio Compra . 1,5 1,6

Ticket Medio . 31 € 32 €

Comisión Media . 15% 15%

Tabla 17 - Usuarios en Valencia. Tres años.

En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distr

usuarios por ciudad al final del año 2014

Figura


208

En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distr

usuarios por ciudad al final del año 2014

Figura 59 - Usuarios por ciudades en 2014.

UTOOKA

En el siguiente gráfico podemos observar cómo queda la distribución de

3.3 - Ingresos

La distribución de ingresos queda de la siguiente manera, si bien hemos

de tener en cuenta que en l

mismos en un 5% cada año, a expensas de la decisión de la expansión

internacional.

Año

Madrid

Barcelona

Valencia .

Total Tabla

Distribución ingresos por unidades de negocio:

Figura


209


de tener en cuenta que en los dos últimos años estimamos una caída de los


2012 2013 2014

103.455 832.323 1.523.876 1.447.682

939 189.069 611.816 581.225

33.051 365.819 347.529

104.394 1.054.443 2.501.511 2.376.436Tabla 18 - Evolución de ingresos por ciudades.

Distribución ingresos por unidades de negocio:

Figura 60 - Distribución de ingresos por ciudades

UTOOKA


os dos últimos años estimamos una caída de los


2015 2016

1.447.682 1.375.298

581.225 552.164

347.529 330.152

2.376.436 2.257.614


210

4.- NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

En este apartado se presentan las necesidades de financiación de la

sociedad para los cinco primeros años de actividad.

Ahora bien, como hemos comentado anteriormente, si dentro de la

Política de Expansión de la sociedad se decide por la internacionalización, sería

necesario un nuevo estudio y ronda de financiaciones.

Para poder realizar la estimación, se ha realizado una proyección de los

flujos de caja en el año 1, con el objetivo de poner de manifiesto los desfases de

caja y ajustar eficientemente las necesidades del negocio, para financiar tanto

sus inversiones como sus operaciones. (Se adjunta en anexos el detalle del Plan

de Tesorería del año 2012).

Para el cálculo de los posibles desfases de Tesorería se ha tenido en

cuenta el “Plazo de Cobro a Clientes” de 45 días y se ha negociado el pago de

gastos en Publicidad, Promociones y RRPP a 30 días.

Como resumen, al finalizar el año 2012 la sociedad presenta un

excedente de Tesorería positivo de 238.226 €.

En los años siguientes, dado el incremento exponencial en los ingresos

obtenidos no se producirán en ningún caso tensiones de liquidez.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Tesorería (Disponible) 238.226 223.329 1.478.530 2.398.282 3.240.841 Tabla 19 - Evolución de la tesorería

A continuación pasamos a detallar las fuentes de financiación.


211

4.1 - Capital social

En un proyecto de estas características, en donde existen grandes dosis

de emprendeduría, el compromiso de sus fundadores es fundamental para su

desarrollo y su puesta en marcha, por este motivo se ha querido preservar el

capital social entre estos.

El capital social inicial asciende a 360.000 €, y será aportado por cada uno

de los cinco socios de este proyecto en la misma proporción.

4.2 - Financiación a largo plazo

Para la financiación a largo plazo, y como hemos reseñado brevemente

en el capítulo de cargas, hemos negociado con diferentes Entidades la

concesión de una operación a largo plazo por importe de 275.000 €.

Decidiéndonos finalmente por CaixaBank, dada la experiencia de nuestro

CEO al estar trabajando actualmente en dicha Entidad.

La Línea de Financiación solicitada se encuentra dentro de las aportadas

por el Instituto de Crédito Oficial (ICO), concretamente la Línea ICO-Liquidez

2011, cuyo objetivo es facilitar la financiación de capital circulante y

reestructurar el pasivo o refinanciaciones de las empresas, que siendo solventes

y viables se encuentren as una situación transitoria de falta de crédito.

El contrato se formalizará a través de CaixaBank por la modalidad B,

aportando el ICO el 100% de los Fondos, al ser titular una microempresa.

La garantía solicitada es personal de cada uno de los socios de este

proyecto, ya que existen fincas o viviendas particulares de algunos de los socios

que respaldan la operación, con la posibilidad de la fincabilidad de la misma.

El plazo de financiación es de 5 años, siendo el primero de carencia para

facilitar la puesta en marcha de la actividad. El tipo de interés es del 6,5% TAE.


212

Adjuntamos a continuación el cuadro de amortización del mismo:

Totales por Ejercicio

Operaciones de

Préstamos

Cuota Intereses Devolución del

Capital

Capital

Pendiente

2012 0,0 19.375,0 0,0 275.000,0

2013 78.259,3 16.043,2 62.216,2 212.783,8

2014 78.259,3 11.876,4 66.382,9 146.400,9

2015 78.259,3 7.430,7 70.828,7 75.572,2

2016 78.259,3 2.687,1 75.572,2 0,0

Tabla 20 - Cuadro de amortización del préstamo

4.3 - Financiación a corto plazo y ayudas públicas

Teniendo en cuenta el Capital Social aportado inicialmente y el préstamo

a largo plazo, consideramos que inicialmente no es necesaria la suscripción de

ninguna póliza de financiación de circulante a corto plazo.

Tampoco consideramos necesaria inicialmente acudir a las Ayudas

Públicas, ya con las aportaciones realizadas cubrimos las tensiones de liquidez

que se puedan devengar de nuestra actividad.

Si bien tenemos en cuenta, que una vez se decida acometa la expansión

internacional pueda ser necesario acudir a nuevas vías de financiación para

acometer el nuevo proyecto.

Existen ayudas del Ministerio de Ciencia e Innovación a través del Centro

de Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI ) con tipos de interés 0% a medida

qu el flujo de caja de la empresa es positivo.

Otra línea de financiación son las que existen a través de la Empresa

Nacional de Innovación (ENISA) con tipos de interés reducidos, en función de la

rentabilidad del negocio, para empresas con base tecnológica.


213

5.- CUENTA DE RESULTADOS

A continuación se adjunta un resumen de la cuenta de Pérdidas y

Ganancias de U-TOOKA para los próximos cinco años. (Se adjunta como anexo,

cuenta detallada)

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos 104.393 1.054.443 2.501.511 2.376.435 2.257.614

Costes 394.819 889.484 947.291 936.670 927.683

EBITDA -290.426 164.959 1.554.220 1.439.765 1.329.931

EBITDA/Ventas 16% 62% 61% 59%

Amortizaciones 13.531 14.658 16.384 11.115 4.174

Total Gastos Explotación 408.351 904.142 963.675 947.785 931.856

EBIT -303.957 150.300 1.537.836 1.428.650 1.325.757

EBIT/Ventas 14% 61% 60% 59%

Gastos Financieros 19.375 16.043 11.876 7.430 2.687

EBT -323.332 134.257 1.525.960 1.421.220 1.323.070

Impuesto s/Beneficios 0 34.277 451.789 420.367 390.921

Beneficio Neto -323.332 99.980 1.074.171 1.000.853 932.149

BN/Ventas 9% 43% 42% 41%

Cash Flow Económico -309.801 114.638 1.090.556 1.011.969 936.323 Tabla 21 - Cuenta de resultados 2012 - 2016

Como se puede observar la evolución de las ventas es muy positiva a

partir del segundo año, manteniéndose más estable en los tres últimos años.

Si bien hemos de tener en cuenta como hemos comentado anteriormente, que

en los dos últimos años estimamos una caída de los mismos en un 5% cada año,

a expensas de la decisión de la expansión internacional.

El EBITDA presenta un crecimiento en función de los Ingresos y Gastos,

subiendo exponencialmente a partir del tercer año en donde representa el 61%

de los Ingresos.

El Impuesto de Sociedades se ha calculado a un tipo de gravamen del 25%.

Como se puede observar en el siguiente gráfico la sociedad encontrará el

punto de equilibrio a entre el segundo y el tercer año.


214

Figura 61 - Punto de equilibrio

UTOOKA


215

6.- BALANCE

6.1 - Activo y Pasivo

Año A. 2012 C. 2012 2013 2014 2015 2016

Euros Euros Euros Euros Euros Euros

Activo No Corriente 51.165 37.633 28.574 17.790 12.274 11.700

Inmov. Material 15.000 15.000 17.600 20.200 22.800 23.400

Amort. Ac. Inm. Mat 0 -2.900 -6.526 -10.879 -15.958 -17.100

Inmov. Intangible 30.165 30.165 33.164 36.165 39.163 42.165

Amort. Ac. Inm. Intang 0 -10.032 -21.064 -33.096 -39.131 -42.165

Inv. Inmob. Netas 0 0 0 0 0 0

Inmov. Financiero 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400

Gastos Amort.Neto 600 0 0 0 0 0

Activo Corriente 583.835 274.034 355.134 1.791.218 2.695.336 3.523.042

Existencias 0 0 0 0 0 0

Clientes,H.P.deudora 8.237 35.808 131.805 312.688 297.054 282.201

Tesorería (Disp) 575.598 238.226 223.329 1.478.530 2.398.282 3.240.841

Total Activo 635.000 311.667 383.708 1.809.008 2.707.610 3.534.742

Tabla 22 - Activo del balance

Año A. 2012 C. 2012 2013 2014 2015 2016

Euros Euros Euros Euros Euros Euros

Patrimonio Neto 360.000 36.667 136.647 1.210.819 2.211.672 3.143.821

Capital 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000

Rtdos.Ejerc.Ant. 0 -323.332 -223.352 850.819 1.851.672

Rtdo.del Ejercicio -323.332 99.980 1.074.171 1.000.853 932.149

Pasivo no Corrient 275.000 275.000 212.783 146.400 75.572 0

Acrred.Financ. l/p 275.000 275.000 212.783 146.400 75.572 0

Pas. Corriente.c/p 0 0 34.278 451.789 420.366 390.921

H.P Acreedora 0 0 34.278 451.789 420.366 390.921

Total PN y Pasivo 635.000 311.667 383.708 1.809.008 2.707.610 3.534.742

Tabla 23 - Pasivo del balance

Los datos más relevantes a destacar en son la evolución de las partidas

del Activo Corriente, Clientes y Tesorería disponible.

La cuenta de Clientes recoge un saldo acumulado como consecuencia de

una estimación en el periodo de cobro a clientes de 45 días.

La partida de Acreedores Financieros a largo plazo recoge el importe de

la financiación necesaria y sus posteriores reclasificaciones a corto plazo para su

amortización.

La partida de Hacienda Pública a

devengados durante el ejercicio a los que habrá que hacer frente al año

siguiente.

6.3 - Fondos propios

La partida de Fondos Propios presenta una evolución negativa durante

los dos primeros años, originados por las pérdidas d

partir del tercer la evolución es muy positiva.

En la siguiente gráfica podemos observar la evolución del Pasivo.


216


del Activo Corriente, Clientes y Tesorería disponible.


ación en el periodo de cobro a clientes de 45 días.



La partida de Hacienda Pública acreedora recogen los importes



los dos primeros años, originados por las pérdidas de explotación, si bien a

partir del tercer la evolución es muy positiva.


Figura 62 - Evolución del pasivo

UTOOKA





creedora recogen los importes



e explotación, si bien a



217

7.- RATIOS BÁSICOS

7.1 - EBITDA

Indicador de rentabilidad que indica el resultado puro del negocio sin la

influencia del modo de financiación (intereses), sin la tributación( impuestos) y

los aspectos contables de la manera en que se amortiza las inversiones

(amortizaciones).

Año 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA -290.426 164.959 1.554.220 1.439.765 1.329.931

EBIT -303.957 150.300 1.537.836 1.428.650 1.325.757

Ventas 104.394 1.054.443 2.501.511 2.376.435 2.257.614 Tabla 24 - Evolución del EBITDA vs. Ventas

Observamos que el EBITDA es positivo desde el segundo ejercicio.

7.2 - Ratios de rentabilidad

ROE (Rentabilidad financiera)

Ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos

invertidos en la sociedad, refleja la capacidad de la empresa de remunerar a sus

accionistas.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

ROE (Return on Equity) NS 73,2% 88,7% 45,3% 29,7% Tabla 25 - ROE

Observamos que a partir del segundo año nos movemos en valores muy

positivos.


218

EBITDA sobre Ventas

Mide la relación entre el Beneficio Operativo y las Ventas (Ingresos) de la

empresa. Indica como la empresa gestiona su margen y gastos operativos.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA sobre Ventas NS 15,6% 62,1% 60,5% 58,9%

Tabla 26 - EBITDA sobre ventas

Fondo de maniobra

El Fondo de Maniobra o Working Capital es aquella parte del activo

corriente que es financiado por el pasivo no corriente, es decir, con recursos a

largo plazo.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Fondo de Manobra 274.034 320.856 1.339.430 2.274.970 3.132.121 Tabla 27 - Fondo de maniobra

La sociedad presenta un Fondo de Maniobra positivo para todos los periodos. Lo

que muestra que U-TOOKA dispone de recursos líquidos suficientes para

afrontar las exigencias de financiación a corto plazo.


219

VAN

El VAN (Valor Actual Neto) representa, el valor actual en términos

absolutos del proyecto de inversión.

El Valor actualizado de los flujos de caja (VAN) es positivo para los 5 años

de previsiones lo que muestra que el proyecto es rentable.

VAN (Valor Actual Neto) 1.219.775

Hemos calculado como se puede ver a continuación un WACC o Tasa de

Descuento Estimada del 21%, que consideramos debe ser lo requerido para un

proyecto como este, en un sector con cierta incertidumbre y crecimiento.


220

Cálculo WACC (Weighted Average Cost of Capital) - Coste ponderado medio del

capital

E x Ke + D x Kdat

WACC = -----------------------------

E + D

PASIVO Importe % Coste cmp

Fondos propios 360.000 57% 33,30% 18,88%

Fondos ajenos 275.000 43% 4,88% 2,11%

Total 635.000 WACC 20,99%

Rf 5,30% Tipo de interés 6,5%

Diferencial 6,00% Tipo Impuesto 25%

Beta riesgo 3,0

Prima por tamaño y nueva empresa

5%

Prima iliquidez 5%

Ke 33,30% Kd 4,88%

Tabla 28 - Cálculo del WACC

TIR

La Tasa interna de Rentabilidad (TIR) es mayor que el coste de los

recursos por lo que U-TOOKA ofrece buenas perspectivas de rentabilidad.

TIR (Tasa Int. Rentabilidad) 118%


221

PAY-BACK

El periodo de recuperación para los accionistas de la inversión inicial de

360.000 euros es de 2 años.

RATIOS UMBRAL RENTABILIDAD

Punto Crítico

El Punto Crítico, también denominado Punto de Equilibrio o Umbral de la

Rentabilidad, representa el Volumen de Ventas a partir del cual se genera

Beneficio

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Punto Crítico 427.726 920.185 975.551 955.216 934.543 Tabla 29 - Punto crítico (Breakeven o Umbral de rentabilidad)

Coeficiente de Seguridad

El Coeficiente de Seguridad, muestra la relación entre las Ventas Totales de cada

ejercicio con el Punto Crítico.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Coeficiente de Seguridad 0,24 1,15 2,56 2,49 2,42 Tabla 30 - Coeficiente de seguridad


222

7.3 - Ratios de liquidez y solvencia

Solvencia

Ratio que mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus

obligaciones de pago.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Solvencia 1,1 1,5 3 5,4 9 Tabla 31 - Solvencia

Tesorería (Prueba Ácida)

Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qué proporción de

deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión

en dinero líquido se corresponde aproximadamente al vencimiento de la deuda.

Este ratio indica que el activo

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Tesorería (Prueba Ácida) NS 10,3 3,9 6,4 9 Tabla 32 - Tesorería

Este ratio muestra que el activo corriente es superior al pasivo corriente,

y que por cada euro de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con 10,3 € en

2013 para hacerle frente. Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será

la capacidad de la empresa de pagar sus deudas, por lo tanto, U-TOOKA ofrece

plenas garantías para afrontar sus deudas.

Disponibilidad

Este ratio indica si con los Activos Corrientes más líquidos (Disponible:

Caja y Bancos) se puede hacer frente a las Deudas a Corto Plazo (Pasivo

Corriente).

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Disponibilidad NS NS 2 4,4 7 Tabla 33 - Disponibilidad


223

7.4 - Endeudamiento y autonomía financiera

Endeudamiento

Ratio financiero que mide la relación existente entre el importe de los

fondos propios de una empresa con relación a las deudas que mantiene tanto

en el largo como en el corto plazo.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Endeudamiento 88,2% 64,3% 33,0% 18,3% 11,0% Tabla 34 - Endeudamiento

Capacidad de devolución de la Deuda con Acreedores Financieros

Ratio financiero que mide la relación entre el Bº Neto más

Amortizaciones respecto a los Acreedores financieros.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Capacidad de devolución NS 54% 100% 100% NS Tabla 35 - Capacidad de devolución de la deuda con acreedores financieros

Cobertura de intereses

Ratio que mide la cobertura de los gastos financieros respecto al EBIT.

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Cobertura de intereses NS 9,4 129,5 192,3 493,5 Tabla 36 - Cobertura de intereses


224

ANEXOS:

CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN

PLAN FINANCIERO COMPLETO

BRANDING & NAMING


225

CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN


226

PLAN FINANCIERO COMPLETO


227

BRANDING & NAMING

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