Marketing Capitulo 6.pdf

7/28/2019 Marketing Capitulo 6.pdf

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Presentacin preliminar de los conceptos

En el captulo anterior, usted estudi el comportamiento de compra del consumidor finaly los facto-res que influyen en l. En este captulo estudiaremos los mismos aspectos de los consumidores in-dustriales, es decir, aquellos que compran bienes y servicios para su uso en la elaboracin de suspropios bienes y servicios, o para revenderlos a otros.

Para empezar, examinemos a UPS (United Parcel Service). Quizs usted considere a UPS comouna empresa de mensajera para dar servicio al vecindario. Sin embargo, resulta que la mayora de los

negocios de UPS no provienen de consumidores residenciales como usted y como yo, sino de grandesclientes industriales. Para tener xito en tal mercado, UPS debe hacer algo ms que tan slo recogery entregar paquetes. Debe trabajar de cerca y a fondo con sus clientes de negocios para convertirse enun asociado de logstica estratgico.

> Despus de estudiar estecaptulo, usted ser capaz de

1. Definir el mercado de negocios yexplicar en qu difiere del mercadode consumidores.

2. Identificar los principales factores queinfluyen en el comportamiento decompra de los negocios.

3. Listar y definir los pasos del proceso dedecisin de compra de los negocios.

4. Comparar los mercados institucionales ygubernamentales, y explicar la formaen que los compradores institucionalesy gubernamentales toman susdecisiones de compra.6

Mercados de negociosy comportamientode compra de negocios

Mercados de negociosy comportamientode compra de negocios

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Si usted menciona a UPS, la mayora de la gente se

imagina uno de esos familiares camiones color ca-f, manejado por un conductor amistoso, atrave-

sando su vecindario y entregando paquetes. Eso tiene

sentido. Los 80,000 conductores vestidos de color caf

entregan ms de 3,400 millones de envos anuales, un

promedio de 13.6 millones al da.

Para la mayora de nosotros, el hecho de observar el ca-

min caf de UPS evoca recuerdos respecto de las antiguas

entregas de paquetes. Si usted cierra sus ojos y escucha,

probablemente se imagine el sonido del camin de UPS que

se detiene enfrente de su casa. Incluso el color caf de la

compaa ha llegado a significar algo especial para losclientes. Durante aos nos han llamado el Gran Caf, co-

menta un ejecutivo de marketing de UPS. La gente adora

a nuestros conductores y a nuestros camiones color caf:

adora todo lo que hacemos. De ah naci el actual tema

publicitario de UPS: Qu puede hacer el Caf por usted?

Para la mayora de los clientes residenciales, la res-

puesta a la pregunta qu puede hacer el Caf por us-

ted? es bastante simple: entregar mi envo lo ms pronto

posible. Sin embargo, la mayora de las utilidades de UPS

no provienen de los clientes residenciales que reciben los

paquetes, sino de los clientes industrialesque los envan.Y, para los clientes de negocios, UPS hace algo ms que en-

tregar a tiempo el paquete del cumpleaos de la abuela

Mientras que los consumidores residenciales buscan a

Caf simplemente para la entrega rpida, cordial y a ba-

jo costo de un envo, los clientes industriales suelen tener

necesidades mucho ms complejas.

Para los negocios, la entrega de paquetes es slo una

parte de un proceso de logstica ms complejo, que tiene

que ver con pedidos de compra, inventario, verificacio-

nes del estatus de un pedido, facturas, pagos, devolu-

cin de mercanca y flotillas de vehculos de reparto.Adems del flujo fsico de envos, las empresas tambin

deben manejar la informacin inherente y el flujo de

efectivo. Necesitan informacin oportuna acerca de los

paquetes: qu hay dentro de ellos, dnde estn en cual-

quier momento, a quin van dirigidos, cundo llegarn a

su destino, cunto se pag y cunto se debe. UPS sabe

que para muchas empresas, todos estos asuntos de lo-

gstica cotidiana llegan a convertirse en una autntica pe-

sadilla. Adems, la mayora de las compaas no consi-


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Captulo 6 Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios 175

Comportamiento de comprade negociosConducta por la cual las

organizaciones adquieren

bienes y servicios para

utilizarlos en la produccin

de otros bienes y servicios,o con la finalidad de

revenderlos o alquilarlos a

otros por una ganancia.

En Amrica Latina, UPS tambin apuesta por ofrecer a sus clientes un portafolios de serviciosintegrales enfocado a dar ms valor a las cadenas de suministro de las organizaciones. Desde1998 la compaa ha invertido tan slo en Mxico $1,300,000 en la adquisicin de 25 empre-sas, para ofrecer a sus clientes un portafolios de productos que satisfaga sus necesidades, no s-lo de mensajera y paquetera, sino en todo lo que tiene que ver con el manejo de una cadena desuministros. En ese sentido en Amrica Latina la firma tiene muy claro que el negocio ya no esnicamente la mensajera y la paquetera tradicionales, sino que incluye el servicio de logsti-ca, cuyo crecimiento anual promedio es del 30 por ciento, frente a 5 por ciento de la mensaje-ra tradicional.

De una forma u otra, la mayora de las grandes compaas venden a otras organizacionesEmpresas como DuPont, Boeing, Cisco Systems, Caterpillar y otro nmero ilimitado, vendenla mayora de sus productos a otros negocios. Incluso las grandes empresas de productos pa-ra el consumidor, que elaboran los productos que utilizan los consumidores finales, primerodeben vender sus mercancas a otros negocios. Por ejemplo, Colgate Palmolive fabrica muchasmarcas familiares para el consumidor: pasta de dientes, productos para el cuidado personal,para el cuidado del hogar y para el cuidado de las telas. Sin embargo, para vender estos pro-ductos a los consumidores, Colgate Palmolive primero debe venderlos a los mayoristas y a losdetallistas que atienden al mercado de los consumidores.

El comportamiento de compra de negocios se refiere a la conducta por la cual las organi-zaciones adquieren bienes y servicios para su uso en la fabricacin de otros bienes y serviciosque se venden, alquilan o suministran a otros. Tambin incluye la conducta de las empresasal detalle y mayoristas que adquieren bienes con la finalidad de revenderlos o alquilarlos aotros buscando una ganancia. En el proceso de compra de negocios, los compradores deter-minan qu productos y servicios necesitan adquirir sus organizaciones, y luego encuentran,evalan y eligen entre los distintos proveedores y marcas. Los comerciantes entre negocios(B-a-B) deben hacer todo lo posible por entender los mercados industriales y el comporta-miento de compra de negocios.

Mercados de negocios

El mercado de negocios es enorme. De hecho, los mercados industriales significan muchoms dinero y artculos que los mercados de consumidores. Por ejemplo, piense en la gran can-tidad de transacciones de negocios que requiere la produccin y venta de un juego de neum-ticos Goodyear. Diversos proveedores venden a Goodyear el caucho, el acero, el equipo yotros bienes que necesita para elaborar los neumticos. Despus Goodyear vende los neumti-cos terminados a los detallistas, quienes a la vez los venden a los consumidores. As, se reali-zan muchos conjuntos de compras entre negocios, para que el consumidorcompre slo unjuego de neumticos. Luego, Goodyear los vende como equipo original a los fabricantes quelas instalan en los automviles nuevos, y como refacciones a las empresas que mantienen sus

propias flotillas de automviles, camiones, autobuses y otros vehculos.

Caractersticas de los mercados de negociosEn cierta manera, los mercados de negocios son similares a los mercados de consumidores. Am-bos incluyen a personas que juegan el rol de compradores y toman decisiones de compra para sa-tisfacer necesidades. Sin embargo, los mercados industriales difieren de muchas formas de losmercados de consumidores. Las principales diferencias, que se muestran en la tabla 6.1 y se ana-

Proceso de compra denegociosEl proceso de toma de

decisiones, por el cual los

compradores de negocios

establecen la necesidad

de adquirir productos y

servicios, e identificar los

diferentes proveedores

y marcas, y los evalan y

eligen entre ellos.

Estructura del mercado y demandaLos mercados industriales incluyen menos compradores, pero ms grandes.Los clientes industriales estn ms concentrados geogrficamente.

La demanda de los compradores industriales se derivade la demanda del consumidor final.La demanda en muchos mercados industriales es ms inelstica: no se ven muy afectados a cortoplazo por los cambios de precio.La demanda en los mercados industriales flucta ms, y con mayor rapidez.

Naturaleza de la unidad de negociosLas compras industriales relacionan a ms compradores.Las compras industriales requiere de una labor de compra ms profesional.

Tipos de decisiones y el proceso de decisinLos compradores industriales suelen enfrentarse a decisiones de compra ms complejas.El proceso de compras industriales est ms formalizado.En las compras industriales los compradores y los vendedores trabajan ms de cerca y construyenrelaciones cercanas a largo plazo.

TABLA 6.1 Caractersticas de los mercados de negocios.


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176 Parte 2 Cmo entender el mercado y a los consumidores

lizan en los siguientes apartados, residen en la estructura del mercado y la demanda, la natura-leza de la unidad de compra, y los tipos de decisiones y el proceso de decisin realizados.

Estructura del mercado y demandaLos mercadlogos industriales por lo general tratan con un nmero mucho menor de compra-dores ms grandes que los mercadlogos de consumidores. Incluso en los grandes mercadosde negocios, comnmente son pocos los compradores que realizan la mayor parte de las com-pras. Por ejemplo, cuando Goodyear vende neumticos de refaccin a los consumidores fina-les, su mercado potencial abarca a los propietarios de millones de automviles en uso en Es-tados Unidos y en el mundo entero. Sin embargo, el destino de Goodyear en el mercado denegocios depende de recibir pedidos de slo uno de un puado de grandes fabricantes de au-tomviles. Asimismo, Black & Decker vende sus herramientas elctricas y su equipo para ex-teriores a decenas de millones de consumidores en todo el mundo. No obstante, debe vendersus productos mediante tres enormes clientes detallistas: Home Depot, Lowes y Wal-Mart,que en conjunto representan ms de la mitad de sus ventas.

Los mercados industriales tambin estn ms concentrados geogrficamente. Ms de lamitad de los compradores industriales de muchos pases de Amrica Latina se encuentran ubi-cados geogrficamente por razones obvias, que se resumen en la compra venta de bienes y ser-vicios de manera ms rpida y eficiente. Asimismo, la demanda de negocios es una demandaderivada, ya que, en ltima instancia, se deriva de la demanda de bienes de consumo. IBM yDell compran microprocesadores Intel porque los consumidores adquieren computadoras per-sonales (PC). Si la demanda de PC por parte de los consumidores disminuye, lo mismo ocurri-r con la demanda de microprocesadores para computadoras.

De este modo, los mercadlogos industriales en ocasiones promueven sus productos de for-

ma directa con los consumidores finales para incrementar la demanda de los negocios. Por ejem-plo, la conocida campaa publicitaria de Intel Intel inside vende a los compradores de PC lasvirtudes de los microprocesadores Intel. La mayor demanda de microprocesadores Intel impulsala demanda de PC que los contengan, y tanto Intel como sus asociados de negocios ganan.

De forma similar, Dupont promueve Teflon directamente a los consumidores finales co-mo un ingrediente fundamental de la marca en muchos productos: desde utensilios de cocinaantiadherentes, hasta telas que repelen las manchas y que no se arrugan. Usted encontrar lasetiquetas de Teflon Fabric Protector en Dockers de Levis, y en prendas Donna Karan y RalphLaurent.2 Al lograr que Teflon se vuelva familiar y atractivo para los compradores finales, Du-pont tambin hace que los productos que lo contienen sean ms atractivos.

Muchos mercados de negocios tienen una demanda inelstica, es decir, la demanda totalde muchos productos para negocios no se ve muy afectada por los cambios en los precios, enespecial a corto plazo. Una cada del precio del cuero no ocasionar que los fabricantes de za-patos compren mucho ms de ste, a menos que se cause una disminucin en los precios delos zapatos que, a la vez, aumente la demanda de calzado por parte de los consumidores.

Demanda derivadaDemanda comercial que, en

ltima instancia, proviene

(se deriva de) la demanda

de bienes de consumo.

Demanda derivada: la

conocida campaa

publicitaria Intel inside

incrementa la demanda de

microprocesadores Intel y

de las PC que los contienen.

Ahora, la mayora de los

mercados de computadoras

incluyen un logotipo como

ste en sus anuncios.


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Finalmente, los mercados industriales tienen una demanda ms fluctuante. La demandade muchos bienes y servicios por parte de los negocios tiende a cambiar ms (y con mayor ra-pidez) que la demanda de bienes y servicios para el consumidor. Un porcentaje mnimo de in-cremento en la demanda del consumidor provocara grandes aumentos en la demanda de losnegocios. En ocasiones un incremento de tan slo el 10 por ciento de la demanda de los con-sumidores llega a generar hasta un 200 por ciento de aumento en la demanda industrial du-rante el siguiente periodo.

Naturaleza de la unidad de compraEn comparacin con las compras de los consumidores, una compra industrial suele requerir ams participantes en la decisin y una labor de compra ms profesional. Con frecuencia lacompra de los negocios la realizan agentes de compras especialmente capacitados, que dedicansu vida laboral a aprender a comprar mejor. Cuanto ms compleja sea la compra, ms probableser que varias personas participen en el proceso de toma de decisiones. Los comits de com-pra, formados por expertos tcnicos y miembros de la alta gerencia, son comunes en la comprade bienes importantes.

Adems, muchas empresas ahora estn ponderando mejor sus funciones de compra comoadministracin del abastecimiento o desarrollo de proveedores. Los mercadlogos indus-triales ahora se enfrentan a una nueva camada de gerentes de abastecimiento de mayor nively con mejor capacitacin. Tales gerentes en ocasiones saben ms de la empresa proveedoraque la empresa misma. Por lo tanto, los mercadlogos industriales deben contar con vendedo-res bien capacitados para tratar con compradores bien capacitados.

Tipos de decisiones y el proceso de decisinLos compradores industriales por lo general enfrentan decisiones de compra ms complejasque los compradores para consumo final. Las compras a menudo implican grandes cantidades dedinero, cuestiones tcnicas y econmicas complejas, as como interacciones entre muchas perso-nas a muchos niveles de la organizacin del comprador. Puesto que las compras son ms com-plejas, los compradores de negocios suelen tardar ms tiempo en tomar sus decisiones. El pro-ceso de compras industrial tambin tiende a estar ms formalizado que el proceso de compra delos consumidores. Las compras de negocios grandes por lo regular exigen especificaciones deta-lladas de los productos, rdenes de compra por escrito, bsquedas cuidadosas de proveedores yuna aprobacin formal.

Finalmente, en el proceso de compra de negocios, el comprador y el vendedor suelen de-pender mucho ms entre s. Los mercadlogos de consumidores generalmente estn lejos desus clientes. En contraste, los mercadlogos industriales a menudo trabajan de cerca con sus

Los mercadlogos

industriales suelen enrollar

las mangas de sus camisas, y

trabajar de cerca con sus

clientes a lo largo del proceso

de compra y consumo. En

este anuncio de marketing

industrial, ganador de un

premio, Fujitsu promete ms

que slo productos de

alta tecnologa: nuestra

tecnologa nos ayuda a

mantenerlo en crecimiento,

y nuestro personal no lo

defraudar.


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clientes durante todas las etapas del proceso de compra; desde ayudar a los clientes a definirproblemas y a encontrar soluciones, hasta apoyarlos en las operaciones posteriores a la venta.Con frecuencia adaptan sus ofertas a las necesidades de clientes individuales.

A corto plazo, quienes logran las ventas son los proveedores que cubren las necesidadesinmediatas de bienes y servicios por parte del comprador; sin embargo, a largo plazo los mer-cadlogos industriales continan vendiendo al cliente si cumplen sus necesidades actualesysi se asocian con ellos para ayudarlos a resolver sus problemas. En aos recientes, las relacio-nes entre los clientes y los proveedores se han ido modificando, de ser francos adversarios aser camaradas cercanos. De hecho, muchas empresas de clientes ahora practican el desarrollo

de proveedores, que es el desarrollo sistemtico de redes de proveedores-asociados que ase-guran un abastecimiento adecuado y confiable de productos y materiales, que utilizarn parafabricar sus propios productos o para revenderlos a otros. Por ejemplo, Caterpillar ya no deno-mina a sus compradores agentes de compras, sino que son gerentes de desarrollo de com-pras y proveedores. Wal-Mart ya no tiene un Departamento de Compras, cuentan con unDepartamento de Desarrollo de Proveedores (vase Marketing real 6.1). Gracias a una ad-ministracin adecuada de las relaciones con los proveedores, comenta un gerente, tanto elcomprador como el proveedor pueden [...] entregar [ms] valor a travs de cada una de sus ca-denas de suministro. Los proveedores son una extensin de nuestras capacidades.3

Wal-Mart vende ms de un cuarto de billn de dlares en mercan-ca cada ao. No obstante, antes de venderproductos a sus clien-tes, debe comprarlosa los proveedores. El detallista gigante nopuede basarse en compras a proveedores que tal vez estn dispo-nibles cuando los necesiten. Wal-Mart debe desarrollar de manerasistemtica una slida red de proveedores-asociados que le abas-tezcan de manera confiable y eficiente el gigantesco volumen demercancas que vende.

Algunas voces crticas consideran que Wal-Mart utiliza su ca-pacidad masiva y su poder de compra para forzar a los proveedo-res a aceptar mrgenes de ganancia muy pequeos, en ocasionesobligndolos a salir del negocio. Sin embargo, si Wal-Mart les hi-

ciera eso a todos sus proveedores, de dnde obtendra el enormeabastecimiento de mercancas que necesita para llenar los ana-queles de todas sus tiendas en el mundo entero? En vez de eso, ypor su propio beneficio, Wal-Mart necesita trabajar con los provee-dores para lograr que sean ms eficaces.

En estos das, al igual que Wal-Mart, la mayora de los grandesnegocios hacen algo ms que comprar en un sentido estrecho;ms bien practican el desarrollo de proveedores, al identificar,desarrollar y apoyar a los proveedores para asegurar un abasteci-miento confiable de los productos y materiales, que utilizarn parafabricar sus propios productos o para revenderlos a otros. Sabenque lo que es bueno para los proveedores tambin es bueno parala empresa, y se asocian con ellos para que sean ms eficaces.

Wal-Mart no tiene un Departamento de Compras, sino unDepartamento de Desarrollo de Proveedores que busca provee-dores calificados, y los gua a travs del complejo proceso de com-

pra que realiza Wal-Mart. El departamento ofrece una Gua de Pro-puestas para Proveedores y tiene un sitio Web que ofrece asesoraa los proveedores que buscan hacer negocios con Wal-Mart. El de-tallista apoya a sus proveedores de otras maneras. Por ejemplo,trabaja de manera activa con ellos para probar nuevos productosy programas de marketing en sus tiendas. Adems, permite quesus proveedores principales utilicen su voluminosa base de datosen puntos de venta, para analizar los hbitos de compra regionalesde los clientes. Procter & Gamble, por ejemplo, descubri que sumarca de Tide lquido tiene mejores ventas en las tiendas Wal-Martdel norte y del noreste de Estados Unidos; mientras que Tide enpolvo se consume ms en el sur y el suroeste. P&G utiliza esta cla-

se de datos para adecuar la disponibilidad de sus productos a re-giones especficas. Al compartir informacin con los proveedores,Wal-Mart los ayuda a vender ms productos, lo cual, a la vez, re-presenta mayores ventas para esta cadena de tiendas.

Al igual que Wal-Mart, los compradores de una gran diversidadde industrias estn evolucionando de comprar a desarrollarproveedores. Considere la industria de automviles, que dependeen gran medida de sus proveedores. Honda of America comprapartes y materiales a cientos de proveedores. Hace ms de diezaos, Honda estableci un riguroso programa de relaciones conlos proveedores, que ofrece un gran apoyo y desarrollo a los pro-veedores. Honda no slo compra a sus proveedores, tambin ayu-

da a capacitarlos. Ofrece ms de 160 clases de entrenamiento pa-ra proveedores, con temas que van desde la mejora de la calidady la reduccin de costos, hasta el desarrollo de un liderazgo devanguardia. Asimismo, Honda organiza eventos dos veces al ao,donde equipos de calidad de hasta 100 proveedores se renenpara compartir sus ideas acerca de la mejora de los procesos demanufactura. Nuestro inters est en fortalecer las operacionesde negocios de los proveedores, comenta un ejecutivo de provee-dores de Honda. La organizacin completa es tan fuerte como sueslabn ms dbil, afirma otro. Por eso debemos actuar juntos.

Su competidor Toyota tambin busca proveedores de calidad yayuda a capacitarlos. Por ejemplo, el Centro de Apoyo a Proveedoresde Toyota dedica tres aos a ensear, a los gerentes de las industriasabastecedoras Ernie Green, el Sistema de Produccin Toyota antes dellenar su primera orden de compra. De forma similar, Toyota enva avarios consultores a la planta de su proveedor Summit Polymers, dia-

riamente durante cuatro meses, para ayudar a instaurar el sistemaToyota. Esta clase de actividades de desarrollo de proveedores ha te-nido resultados impresionantes. En promedio, Toyota ha ayudado asus proveedores a incrementar la productividad en un 123 por ciento.Desde luego, Toyota espera un beneficio a cambio. Hemos crecidorpidamente con [...] Toyota, y somos rentables, comenta Carl Code,vicepresidente de las industrias Ernie Green. Pero no es dinero fcil.Ellos buscan que los proveedores tengan suficientes utilidades parapermanecer en el negocio, crecer y ofrecerles innovaciones.

Qu significa el cambio de la compra al desarrollo de proveedo-res para los mercadlogos industriales? Significa que los grandescompradores de negocios ya no slo estn buscando proveedores

Marketing real 6.1

El proceso de compra industrial: No slo son compras,es el desarrollo de proveedores

Desarrollo de proveedoresDesarrollo sistemtico de

redes de proveedores-asociados para asegurar un

abastecimiento adecuado

y confiable de productos y

materiales, que utilizarn

para fabricar sus propios

productos o para

revenderlos a otros.


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de quienes adquirir bienes y servicios; ms bien estn buscandoasociados-proveedores con los cuales establecer relaciones deabasto que sean benficas para ambos. No obstante, este tipo de re-laciones son bidireccionales. As como los compradores se asociancon sus proveedores y los apoyan, a cambio los proveedores tienenque convertirse en asociados valiosos. Deben trabajar de cerca conlos clientes para cubrir mejor sus necesidades de abastecimiento.

Por ejemplo, el pequeo fabricante de detergente industri-al ChemStation, abastece miles de productos a cientos de indus-

trias. ChemStation vende qumicos para limpieza industrial a unagran variedad de clientes de negocios, desde lavadores de auto-mviles, hasta la Fuerza Area de Estados Unidos. No importa si elcliente est limpiando una flotilla de automviles o una fbrica, unatienda o un restaurante, una destilera o una base del ejrcito,ChemStation siempre llega con la solucin de limpieza correcta.

Sin embargo, ChemStation hace algo ms que vender limpia-dores qumicos a sus clientes; se asocia estrechamente con ellospara disear soluciones a la medida para sus problemas de lim-pieza especficos. Primero, ChemStation trabaja con cada clienteindividual para elaborar una frmula de detergente especialmen-te diseada para este cliente. Ha desarrollado frmulas especiales

para limpiar las manos, los escapes de los automviles, flautas,plumas, recipientes de perfume, estuches de cosmticos para losojos, moldes para la fabricacin de yates, camiones revolvedoresde concreto, remolcadores ocenicos y casi cualquier objeto queusted pueda imaginar. Despus, ChemStation entrega la frmulahecha a la medida en un tanque instalado en el local del cliente.Por ltimo, da mantenimiento al tanque verificando su uso y relle-nndolo de manera automtica cuando el contenido disminuye.

Asociarse con un cliente individual para encontrar una solucinintegral establece una relacin duradera entre el proveedor y el com-prador, lo cual ayuda a ChemStation a evitar la competencia. Comose seal en un nmero reciente de Insights, el boletn informativode ChemStation para sus clientes, nuestros clientes [...] con fre-cuencia nos consideran un asociado ms que un proveedor.

Fuentes: Katherine Zachary, Honda Goes Beyond Philosophy in

Supplier Efforts. Wards Auto World, 1 de julio de 2003, obtenidode http://waw.wardsauto.com/ar/auto_honda_goes_beyond_2/index.

htm; Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch, Using Supplier Networks to

Learn Faster, MIT Sloan Management Review, primavera de 2004,pp. 77-84; BJs Knows...Our System is Their Solution, Insights,

marzo de 2002, p. 1; Robert Sherefkin y Amy Wilson, Why the Big

3 Cant Be Japanese. Automovile News, 10 de febrero de 2003;

David Hannon, Suppliers: Friend or Foe? Purchasing, 6 de febrerode 2003, pp. 25-30; Delphi: Part Maker Helps Suppliers Shape

Up, InformationWeek, 19 de abril de 2004; informacin obtenida

on line en www.chemstation.com, enero de 2005; y SupplierInformation: Your Guide to Becoming a Wal-Mart Supplier,

obtenido de www.walmartstores.com, enero de 2005.

Un modelo de comportamientode compra de negociosEn el nivel ms bsico, los mercadlogos desean saber la manera en que los compradores in-dustriales respondern a diversos estmulos de marketing. La figura 6.1 presenta un modelode comportamiento de compra de negocios. En este modelo, el marketing y otros estmulos in-fluyen en la organizacin que compra y producen ciertas respuestas de compra. Tal como su-cede con las compras de los consumidores, los estmulos de marketing para la compra de ne-gocios consisten en las cuatro P: producto, precio, plaza o distribucin y promocin. Otrosestmulos incluyen las principales fuerzas del entorno: econmica, tecnolgica, poltica, cul-tural y competitiva. Tales estmulos penetran en la organizacin y se convierten en respuestasde compra: eleccin del bien o servicio; eleccin del proveedor; cantidades del pedido; y en-trega, servicio y condiciones de pago. Para disear buenas estrategias de mezcla de marketing,el mercadlogo debe entender lo que sucede dentro de la organizacin para convertir los estmu-los en respuestas de compra.

Dentro de la organizacin, la actividad de compras consiste en dos partes fundamentales:el centro de compras, formado por todo el personal relacionado con la decisin de compra, y elproceso de decisin de compra. El modelo muestra que el centro de compras y el proceso dedecisin de compra se ven afectados por factores internos de la organizacin, interpersonales eindividuales, as como por factores externos del entorno.

ChemStation hace algo ms que tan slo abastecer a sus clientes

de qumicos limpiadores. Nuestros clientes [...] nos consideran ms

un asociado que un proveedor.


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Comportamiento de compra de negocios

En el modelo que se muestra en la figura 6.1 se sugieren cuatro preguntas acerca del comporta-miento de compra de negocios: Qu decisiones de compra toman los compradores industriales?Quines participan en el proceso de compra? Qu aspectos influyen principalmente en loscompradores? De qu manera los compradores de negocios toman sus decisiones de compra?

Principales tipos de situaciones de compraHay tres tipos principales de situaciones de compra.4 En un extremo est la recompra directa,que es una decisin ms bien de rutina. En el otro extremo se encuentra la nueva tarea, la cualquiz requiera de una investigacin profunda. En el centro est la recompra modificada, quenecesita que se ralice cierta investigacin.

En la recompra directa el comprador realiza un pedido nuevo sin modificaciones. Por logeneral el departamento de compras lo maneja de manera rutinaria. Con base en la previa sa-tisfaccin de compra, el comprador tan slo elige entre los distintos proveedores en su lista.Los proveedores que estn dentro intentan mantener la calidad del producto y del servicio.Con frecuencia proponen sistemas de resurtido automticos, con la finalidad de que el agentede compras ahorre tiempo al solicitar pedidos de resurtido. Los proveedores que estn fueratratan de ofrecer algo nuevo o de explotar alguna insatisfaccin, de manera que el compradorlos tome en cuenta.

En una recompra modificada el comprador desea modificar las especificaciones del pro-ducto, los precios, las condiciones o los proveedores. La recompra modificada suele involucrara un mayor nmero de participantes en las decisiones, que la recompra directa. Los proveedo-res que estn dentro podran sentirse nerviosos y presionados a hacer su mejor esfuerzo paraproteger una cuenta. Los proveedores que estn fuera consideraran la situacin de recompramodificada como la oportunidad para hacer una mejor oferta y lograr nuevos negocios.

La empresa que compra un producto o servicio por primera vez se enfrenta a una situa-cin de tarea nueva. En estos casos, cuanto mayor sea el costo o el riesgo, mayor ser el n-mero de participantes en la toma de decisiones y mayores sern los esfuerzos necesarios parareunir informacin. La situacin de la tarea nueva representa la oportunidad y el desafo prin-cipales del mercadlogo, quien no slo trata de ejercer la mayor influencia posible, sino quetambin brinda ayuda e informacin.

El comprador toma el menor nmero de decisiones en la recompra directa y el mayor en ladecisin de la tarea nueva. En una situacin de stas el comprador tiene que decidir las especi-ficaciones del producto, los proveedores, los lmites de precio, las condiciones de pago, las can-tidades del pedido, los tiempos de entrega y los trminos del servicio. El orden de tales decisio-

nes vara segn la situacin, en tanto que distintos individuos participan en la toma dedecisiones e influyen en cada eleccin.

Muchos compradores de negocios prefieren comprar un paquete, con la solucin a unproblema, a un solo vendedor. En vez de adquirir y unir todos los componentes, el compradorsolicita a los vendedores que abastezcan los componentesyensamblen el paquete o sistema.Por lo general, la empresa que realiza la venta es aquella que ofrece el sistema ms completoque cubra las necesidades del cliente. De este modo, la compra de sistemas suele ser una es-trategia fundamental en el marketing industrial para captar y retener cuentas.

Los vendedores reconocen cada vez ms que los compradores prefieren este mtodo, yadoptan la compra de sistemas como una herramienta de marketing. La compra de sistemas esun proceso que incluye dos pasos. En primer lugar, el proveedor vende un grupo de produc-tos interdependientes. Por ejemplo, el proveedor no slo ofrece pegamento, sino tambin apli-cadores y secadores. En segundo lugar, el proveedor vende un sistema de produccin, de con-


FIGURA 6.1

Modelo del comportamientode compra de negocios.

Recompra directaSituacin de compra de

negocios en la que el

comprador vuelve a ordenar

rutinariamente algo sin

modificacin alguna.

Recompra modificadaSituacin de compra denegocios en la que el

comprador solicita modificar

especificaciones, precios,

trminos o proveedores del

producto.

Tarea nuevaSituacin de compra de

negocios en la que el

comprador adquiere un

producto o servicio por

primera vez.

Compra de sistemasComprar la solucin a un

problema a un solo

comerciante, en un

paquete, evitando as todas

las decisiones individuales

que intervienen en una

situacin de compra

compleja.


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Centro de compras:

Cardinal Health se enfrenta a

un amplio rango de

influencias de compra, desde

ejecutivos de compras y

administradores de hospitales,

hasta los cirujanos que

realmente utilizan sus

productos.

Centro de comprasTodos los individuos y

unidades que participan en

el proceso de toma de

decisiones de compra

de negocios.

UsuariosMiembros de la organizacin

que usarn el producto o

servicio; los usuarios a

menudo inician la propuesta

de compra y ayudan a definirlas especificaciones del

producto.

InfluenciadoresIndividuos del centro de

compra de una

organizacin que influyen

en la decisin de compra;

a menudo ayudan a definir

las especificaciones, y

tambin brindan

informacin para evaluar

las alternativas.

CompradoresLas personas que efectan

una compra real.

Tomadores de decisionesPersonas del centro de

compra de la organizacin

que estn facultadas formal

o informalmente, para

elegir o aprobar a los

proveedores finales.

trol de inventario, de distribucin y de otros servicios, para satisfacer las necesidades que tie-ne el comprador de una operacin sin interrupciones.

La compra de sistemas es una estrategia fundamental del marketing industrial para captary retener cuentas. A menudo el contrato se otorga a la empresa que ofrece la solucin ms com-pleta para las necesidades del cliente. Por ejemplo, el gobierno de Indonesia realiz licitacio-nes para construir una fbrica de cemento cerca de Yakarta. La propuesta de un empresa esta-dounidense inclua la seleccin del sitio, el diseo de la fbrica de cemento, la contratacin delos obreros de construccin, el ensamble de los materiales y el equipo, as como la entregade la fbrica terminada al gobierno de Indonesia. La propuesta de una compaa japonesa in-clua todos estos servicios, adems de la contratacin y capacitacin de los trabajadores paraoperar la fbrica, exportar el cemento por medio de sus subsidiarias comerciales y el uso delcemento para construir carreteras y edificios de oficinas nuevos en Yakarta. A pesar de que lapropuesta de la firma nipona era ms costosa, fue la que gan el contrato. Es evidente que losjaponeses consideraron que el problema no consista nicamente en construir una fbrica decemento (el enfoque limitado de la compra de sistemas), sino de operarla de modo tal que con-tribuyera a la economa del pas. Ellos vieron las necesidades del cliente desde el punto de vis-ta ms amplio. sta es la verdadera compra de sistemas.5

Participantes en el proceso de compra de negociosQuin compra los billones de dlares en bienes y servicios que necesitan las organizacionesde negocios? La unidad de toma de decisiones de una organizacin que compra se denominacentro de compras: todos los individuos y las unidades que participan en el proceso de tomade decisiones de compras industriales. Este grupo incluye a los usuarios del producto o servi-cio, a quienes toman las decisiones de compra, a quienes influyen en la decisin de compra,a quienes realizan la compra y a quienes controlan la informacin de compra.

El centro de compras incluye a todos los miembros de la organizacin que participan encualquiera de los cinco papeles en el proceso de decisin de compra.6

Losusuarios

son los miembros de la organizacin que usarn el producto o servicio. Enmuchos casos, los usuarios inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especifi-caciones del producto.

Los influenciadores a menudo ayudan a definir las especificaciones y tambin brindan in-formacin para evaluar alternativas. El personal tcnico influye de manera significativa.

Los compradores tienen autorizacin formal para elegir al proveedor y negociar las condicio-nes de la compra. Los compradores ayudan a definir las especificaciones del producto, aun-que su principal funcin es seleccionar proveedores y realizar la negociacin. En comprasms complejas, los compradores podran incluir a funcionarios de alto nivel que participanen las negociaciones.

Los tomadores de decisiones tienen el poder formal o informal para elegir o aprobar a losproveedores finales. En las compras de rutina, los compradores suelen tomar las decisio-nes, o al menos aprueban la decisin.


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Las emociones juegan un

papel importante en las

compras industriales: este

anuncio de camiones Volvo

menciona factores objetivos

como la eficiencia y la

facilidad de mantenimiento.

Sin embargo, destaca

factores ms emocionales

como la belleza natural del

camin, su comodidad y su

espacio, caractersticas que

logran que los conductores

se vuelvan mucho ms

posesivos.

Los vigilantes u observadores controlan el flujo de informacin hacia otros. Por ejemplo,los agentes de compras con frecuencia estn autorizados para evitar que los vendedoresvean a los usuarios o a quienes toman las decisiones. Otros vigilantes u observadores in-cluyen el personal tcnico e incluso las secretarias personales.

El centro de compras no es una unidad fija identificada formalmente dentro de la organi-zacin compradora, sino que se trata de un conjunto de funciones de compra que diferentesindividuos asumen para las diferentes compras. Dentro de la organizacin, el tamao y lacomposicin del centro de compras vara para los diferentes productos y para las distintas si-tuaciones de compra. En algunas compras de rutina, una persona digamos, un agente decompras asume todas las funciones del centro de compras y acta como la nica personaque interviene en la decisin de compra. En las compras ms complejas, el centro de compraspodra incluir a 20 o 30 personas de diferentes niveles y departamentos de la organizacin.

El concepto de centro de compras implica un desafo de marketing importante. El merca-dlogo industrial debe saber quines participan en la decisin, la influencia relativa de cadaparticipante y los criterios de evaluacin que utiliza cada uno de ellos. Por ejemplo, el grupode productos y servicios mdicos, Cardinal Health, vende batas quirrgicas desechables a loshospitales. Identifica al personal del hospital que participa en esta decisin de compra, comoel vicepresidente de compras, el administrador de quirfanos y los cirujanos. Cada partici-pante tiene diferentes funciones. El vicepresidente de compras analiza si el hospital deberaadquirir batas desechables o reutilizables. Si el anlisis favorece la ropa desechable, entoncesel administrador de quirfanos compara productos y precios de varios proveedores, y realizauna eleccin. Este administrador toma en cuenta la absorbencia de la bata, su calidad antisp-tica, el diseo y el costo, y generalmente compra la marca que cumple con estos requisitos almenor costo. Finalmente, los cirujanos afectan la decisin ms adelante al informar su satis-

faccin o insatisfaccin con la marca.El centro de compras, por lo general, incluye a algunos participantes evidentes que inter-vienen formalmente en la decisin de compra. Por ejemplo, la decisin de comprar un jet cor-porativo quizs involucre al director general de la empresa, al piloto en jefe, a un agente decompras, algn funcionario del rea jurdica, a un miembro de la alta gerencia y a otros indivi-duos que estn formalmente a cargo de la decisin de compra. Tambin podr incluir a partici-pantes informales, menos evidentes, algunos de los cuales influiran o tomaran la decisin decompra. En ocasiones, incluso el personal del centro de compras no est consciente de todoslos participantes en este proceso. Por ejemplo, la decisin de cul jet corporativo adquirir pue-de tomarla en realidad un miembro del consejo corporativo que tiene inters en volar y sabemucho de aviones. Este individuos podra trabajar detrs del escenario para influir en la deci-sin. Muchas decisiones de compra industriales resultan de la interaccin compleja entre par-ticipantes del cambiante centro de compras.

Principales influencias sobre los compradores de negociosLos compradores de negocios estn sujetos a muchas influencias cuando toman decisionesde compra. Algunos mercadlogos suponen que las principales influencias son de tipo econ-

Vigilantes u observadoresPersonas en el centro de

compras de la organizacin

que controlan el flujo de

informacin hacia los

dems.


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FIGURA 6.2

Principales influencias en elcomportamiento de compraindustrial.

mico. Consideran que los compradores favorecern a los proveedores que ofrezcan el precioms bajo, el mejor producto o el mejor servicio. Se concentran en ofrecer beneficios econmi-cos significativos a los compradores. Sin embargo, los compradores industriales en realidadresponden a factores econmicos y personales. Lejos de ser fros, calculadores e impersona-les, los compradores de negocios tambin son seres humanos y sociales; reaccionan tanto a larazn como a las emociones.

En la actualidad, la mayora de los mercadlogos industriales reconocen que las emocionestienen un papel importante en la toma de decisiones de los negocios. Por ejemplo, usted espe-rara que un anuncio que promueve camiones grandes para compradores de flotillas corporati-

vas hiciera hincapi en factores objetivos de carcter tcnico, econmico y de desempeo. Sinembargo, un anuncio reciente de los camiones Volvo para trabajo rudo muestra a dos conducto-res probando la fuerza de sus brazos, con la afirmacin, resuelve todos sus problemas de floti-llas, excepto quin va a conducir. Resulta que ante la escasez de conductores de transporte in-dustrial, el tipo de camiones de una flotilla podra ayudar a atraer a conductores calificados. Elanuncio de Volvo destaca la belleza natural del camin, as como su comodidad y espacio, ca-ractersticas que lo hacen ms atractivo para los conductores. El anuncio concluye que loscamiones Volvo estn hechos para que las flotillas sean ms rentables y los conductores seanmucho ms posesivos.

Cuando las ofertas de los proveedores son muy similares, los compradores de negocioscarecen de una base firme para una eleccin estrictamente racional. Como no se cumplen lasmetas de la organizacin con ninguno de los proveedores, los compradores se permiten quefactores personales tengan una mayor influencia en sus decisiones. Sin embargo, cuando losproductos que compiten son muy diferentes, los compradores industriales son ms responsa-bles en su eleccin y tienden a poner mayor atencin a los factores econmicos. La figura 6.2muestra varios grupos de influencia sobre los compradores de negocios: del entorno, organi-

zacionales, interpersonales e individuales.7

Factores del entornoLos compradores de negocios se ven muy influidos por factores del entorno econmico tanto losreales como los esperados, por ejemplo, el nivel de la demanda primaria, los indicadores econ-micos y el costo del dinero. Conforme aumenta la incertidumbre econmica, los compradoresindustriales recortan las nuevas inversiones e intentan reducir sus inventarios.

Un factor del entorno cuya importancia est aumentando constantemente es la escasez demateriales clave. En la actualidad muchas empresas estn ms dispuestas a comprar y a man-tener mayores inventarios de materiales escasos, con la finalidad de garantizar un abasto ade-cuado. Las tendencias tecnolgicas, polticas y competitivas del entorno tambin influyen enlos compradores de negocios. La cultura y las costumbres llegan a afectar significativamentelas reacciones del comprador de negocios ante el comportamiento y las estrategias del comer-ciante, en especial en el entorno del marketing internacional (vase Marketing real 6.2). Los

mercadlogos industriales deben vigilar esos factores, determinar cmo afectan al compradory tratar de convertir tales desafos en oportunidades.

Factores organizacionalesCada organizacin que compra tiene sus propios objetivos, polticas, procedimientos, estruc-tura y sistemas, y los mercadlogos industriales tambin deben entender esos factores. Surgenpreguntas como stas: Cuntos individuos participan en la decisin de compra? Quinesson? Cules son sus criterios de evaluacin? Cules son las polticas de la empresa y los l-mites de sus compradores?


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Reconocimiento delproblemaLa primera etapa del

proceso de compra de

negocios en la que alguien

de la empresa reconoci unproblema o una necesidad

que es posible satisfacer al

adquirir un bien o servicio.

Factores interpersonalesEl centro de compras suele incluir a muchos participantes que se influyen entre s, por lo queel proceso de compra de negocios tambin se ve afectado por factores interpersonales. Sinembargo, a menudo resulta difcil evaluar los factores interpersonales y la dinmica de gru-pos. Los gerentes no usan etiquetas visibles que los identifiquen como participantes impor-tantes o poco importantes del centro de compras; adems de que quienes tienen una gran in-fluencia suelen permanecer detrs del escenario. Los participantes de mayor rango del centrode compras no siempre ejercen una gran influencia; los participantes podran afectar la deci-sin de compras porque controlan las recompensas y los castigos, porque son carismticos,porque tienen alguna habilidad especial o porque tienen relaciones especiales con otros par-ticipantes importantes. Los factores interpersonales por lo comn son muy sutiles. Siempreque sea posible, los mercadlogos industriales deben intentar comprender tales factores y di-sear estrategias que los tomen en cuenta.

Factores individualesCada participante en el proceso de toma de decisiones de compras industriales contribuye conmotivos, percepciones y gustos personales. Se trata de factores individuales que reciben la in-fluencia de caractersticas como la edad, los ingresos, la educacin, la identificacin profesio-nal, la personalidad y las actitudes hacia los riesgos. Asimismo, los compradores tienen diferen-tes estilos de compra. Algunos son del tipo tcnico: Realizan anlisis profundos de laspropuestas competitivas antes de elegir a un proveedor. Otros compradores quiz sean negocia-dores intuitivos proclives a contrariar a los vendedores entre s para lograr un trato ventajoso.

El proceso de compra de negociosLa figura 6.3 muestra las ocho etapas del proceso de compra de negocios.8 Los compradoresque enfrentan una situacin de compra de tarea nueva suelen pasar por todas las etapas delproceso de compra. Los compradores que vuelven a comprar de forma modificada o directapodran saltarse algunas de las etapas. Ahora examinaremos los pasos de la situacin tpicade compra de tarea nueva.

Reconocimiento del problemaEl proceso de compra inicia cuando alguna persona de la compaa reconoci un problema ne-cesidad que puede cubrirse adquiriendo un producto o servicio especfico. El reconocimientodel problema podra resultar de estmulos internos o externos. Internamente, la empresa quizdecida lanzar un producto que requiera de nuevos equipos y materiales de produccin. O unamquina podra descomponerse y necesitar refacciones nuevas. Tal vez un gerente de comprasno est satisfecho con la calidad, el servicio o los precios del producto de un proveedor. Exter-

namente, el comprador podra recibir nuevas ideas en una exhibicin comercial, ver un anun-cio o recibir una llamada de un vendedor que ofrece un producto mejor o un precio ms bajo.De hecho, en su publicidad, con frecuencia los mercadlogos industriales alertan a los clientessobre problemas potenciales y luego muestran cmo sus productos ofrecen soluciones.

FIGURA 6.3

Etapas del proceso decompra de negocios.

Marketing latinoamericano

Mezcla en expansin

Qu movi a la industria cementera en 2004? Bolsillos profundos y calientes para comprar to-do lo que pareciera concreto. Si usted busca una noticia sobre poder latino, vea esto: tres mul-tilatinacionales de pura cepa aceleraron la consolidacin mundial de la industria cementera enlos ltimos 18 meses. La mexicana Cemex protagoniz la movida ms espectacular apropin-


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dose de la britnica RMC, el mayor productor mundial de concreto. El cartel francs lo comple-taron dos compaas brasileas, Votorantim Cimentos y Camargo Corra. La primera adquiridos plantas del gigante mexicano en Estados Unidos; la segunda absorbi Loma Negra, la prin-cipal cementera argentina. Las tres operaciones sumaron, en conjunto, un paquete de $7,200millones. La debilidad del mercado local explica, en parte, el apetito expansionista de las ce-menteras brasileas. La demanda de cemento en Brasil creci apenas un 1 por ciento en 2004respecto del ao anterior y sigue tan deprimida como a finales de la dcada de 1990, todo poruna baja inversin estatal en infraestructura, las dificultades del sector privado de hacerse de fi-nanciamiento barato para construir y el elevado costo de la energa, que est afectando los mr-genes de las cementeras en todo el mundo. El asunto es que, encima de todo, en Brasilest subiendo el barmetro de los grandes productores por la creciente competencia del clin-ker, piedras de cemento sin moler importadas de Asia y Europa por operadores pequeos, quecontribuy a deprimir los precios. Por razones como sas, aunque los despachos de cementocrecieron un 2 por ciento en el primer trimestre de 2005, Standard & Poors pronostica tan s-lo una tmida recuperacin para este ao.

Votorantim, la novena cementera mundial, que el ltimo ao tuvo ventas por $1,700 millo-nes de dlares necesita ms que eso. Aunque el mercado brasileo creciera fuertemente, yale queda chico, indica Giovanni Fiorentino, analista de Bain & Co., en So Paulo. Debe entraren otros pases para agrandar el negocio. La compaa, que domina ms del 40 por ciento delas ventas domsticas de cemento, sigui ese camino en 2001, cuando compr la canadienseSt. Marys Cement, y volvi a hacerlo en 2003 tomando el 50 por ciento de Suwannee AmericanCement, en la Florida. La operacin norteamericana quedar reforzada ahora con las plantasque compr a Cemex por $400 millones de dlares en los Grandes Lagos.

Sur movidito. Argentina tuvo un cantar distinto al mercado brasileo en 2004. El resurgimiento de las

obras pblicas y una fuerte inversin de desarrolladores privados incrementaron las ventasde cemento en un 20 por ciento por segundo ao consecutivo. La bonanza engord los nmeros deLoma Negra, que, apenas salida del default, pas a manos de Camargo Corra por $1,025 millones.

La Brasilea, un grupo tambin diversificado en textiles y calzado, est apostando fuerte alcemento. Aunque an es un jugador pequeo en Brasil, en la ltima dcada duplic su capa-cidad de produccin e inici operaciones en Paraguay y Bolivia. Ahora Argentina, donde se es-peran ventas estables para el resto del ao, confirma su papel de jugador regional. (A la listahabr que sumar pronto a Queiroz Galvo, que est buscando ingresar a Centroamrica conobras del Plan Puebla-Panam.)

Aunque en menor medida otro mercado que mostr buena salud fue Mxico. El aumentodel gasto en infraestructura, la inversin estatal en vivienda popular y la mayor oferta de crditoshipotecarios empujaron 4.5 por ciento los pedidos de cemento, volumen que podra reiterarseeste ao. Apasco, segundo operador mexicano, increment sus ventas un 3 por ciento, hasta$952 millones; pero tambin Cemex, que en 2004 gener el 46 por ciento de su Ebitda (ganan-cias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin) en Mxico, surfe la ola.

Sin embargo, el gigante mexicano no tiene un escenario tan cmodo en Colombia, dondeel despacho de cemento subi ms del 5 por ciento en 2004. Esa buena noticia fue opacadapor la guerra de precios desatada a principios de ao con la emergencia de un nuevo jugadorlocal, Cementos Andinos. Enfocado en pequeos constructores y el mercado de la autocons-truccin, Andinos ayud a desinflar los precios a ms de la mitad, lo cual gener a la industriaprdidas superiores a $200 millones. Eso har difcil que Argos, la mandams colombiana,pueda repetir este ao los buenos resultados de 2004, cuando culmin su reestructuracin yaument las ventas en ms de un 12 por ciento, hasta $810 millones.

No obstante, los cementeros colombianos son optimistas. En 2005 hubo una reactivacinde la obra pblica, con programas como la licitacin de 2,500 kilmetros de caminos. Adems,el mercado tiene todava bastante por crecer. Colombia muestra uno de los consumos per cpi-ta de cemento ms bajos del mundo (140 frente a 230 kilos anuales a nivel internacional) y esoest impulsando la aparicin de nuevos productores, como Cementos del Oriente y CementosTequendama.

A mediano plazo, sealan los analistas, la ola de consolidaciones no perder fuerza y lascementeras latinoamericanas podran volver a dar la nota. De hecho, el caso de Votorantim es

elocuente. Con uno de los costos operativos ms bajos del planeta y abundante efectivo, la bra-silea est poniendo a Estados Unidos y Europa en su radar. Ah se ha perdido la habilidad demanejar grandes operaciones industriales, indica Fiorentino, de Bain & Co. En la industria delcemento lo nico que se puede exportar son las competencias gerenciales, y en eso Votorantimtiene la oportunidad de crear valor.

Sir Lawrence. Los primeros meses de 2005 trajeron a Cemex el mayor desafo de su historia. Elgigante mexicano complet en marzo la compra de la britnica RMC Group, una operacin quele dio el liderazgo mundial en concreto premezclado y, una vez integrada a sus balances, dupli-car sus ventas. Lorenzo Zambrano se est volviendo Sir Lawrence y Dios salve a la reina.

La tarea que Cemex tiene por delante es enorme. Hasta ahora, sus compras le haban abier-to la puerta de un mercado a la vez, pero RMC, que opera en 22 pases, le dio el pase a Ingla-


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Especificacin tcnica del

productoEtapa del proceso de

compra de negocios en la

que la organizacin

compradora decide y

especifica las caractersticas

tcnicas ptimas de un

producto requerido.

Anlisis de valorEstrategia de reduccin de

costos en la que se estudian

cuidadosamente los

componentes para

determinar si se puedenredisear, estandarizar o

elaborar con mtodos de

produccin menos

costosos.

Bsqueda de proveedoresEtapa del proceso de compra

de negocios en la que el

comprador trata de

encontrar a los mejores

fabricantes.

terra, Francia, Alemania y Europa del Este. La adquisicin de $5,800 millones, entre efectivo ydeuda, es la apuesta ms arriesgada de Zambrano, quien hace doce aos decidi convertir a laentonces cementera regiomontana en un jugador global. Tras comprar 15 compaas, Cemex esya la tercera productora mundial de cemento, detrs de la francesa Lafarge y la suiza Holcim. En2004, sus ventas llegaron a $8,142 millones, un 12.5 por ciento ms que en 2003.

Los analistas primero refunfuaron por la compra de RMC pero ahora han vuelto a dar cr-dito a las credenciales de Cemex cuando recordaron que, en 2000, a Zambrano le tom slocuatro meses integrar a Southdown a su cartera, que operaba en varias entidades de la UninAmericana. Cemex est respondiendo a la confianza recuperada con resultados concretos. Re-cientemente, un recorte de gastos anunciado por $200 millones para 2007 se incremento a$360 millones, en tanto que la operacin de RMC en Estados Unidos, que duplic las ventas deCemex en el pas, ya fue totalmente integrada. Al principio haba muchas dudas sobre la inte-gracin, pero ha sido una sorpresa positiva, indica Gonzalo Fernndez, de Santander Invest-ment, en la Ciudad de Mxico.

Esas eficiencias sern claves en Inglaterra y Alemania, donde hay mayor competencia,mientras que los volmenes y precios crecen poco. Zambrano deber compensarlo con opera-ciones ms prometedoras de RMC en Europa del Este y Estados Unidos, por ejemplo, donde elboomde infraestructura y viviendas est alimentando una nueva burbuja.

Sin embargo, los focos rojos en la blanca foja de Cemex estarn en el manejo de su deuda,que creci de $5,000 a casi $11,000 millones tras la compra de RMC, lo cual dispar las suspica-cias de los analistas. Zambrano probablemente deba desprenderse de ms activos para reducirsu pasivo, como ya hizo cediendo plantas estadounidenses a Votorantim y saliendo de la chilenaBo-Bo, que le acerc $65 millones. Qu pondr Sir Lawrence en el mercado? Los analistas es-peran que para el 2007 Cemex limpie mercados maduros como Alemania o Espaa para empe-

zar a cumplir el objetivo de llevar su relacin deuda neta/Ebitda de 3.3 a 2.7 veces para finales deao.

Todas las expectativas ahora estn puestas en que Zambrano abandone el shoppingporun par de aos, para concentrarse en pulir la operacin de RMC. Pero no todos estn muy se-guros de eso. Con Cemex nunca se sabe, reconoce Fernndez, de Santander Investment.

Fuente: Laura Surez Samper, Amrica Economa on Line, Mxico, 15 de julio de 2005, nms. 303 y 304.

Descripcin general de necesidadesUna vez que reconoci una necesidad, el comprador prepara una descripcin general de ne-cesidades que seala las caractersticas y la cantidad del artculo requerido. Cuando se tratade artculos estndar, este proceso no significa mucho problema. Sin embargo, con artculoscomplejos, el comprador quiz necesite trabajar con otras personas (ingenieros, usuarios, con-sultores) para definir el artculo. Quizs el equipo desea evaluar la importancia de la confiabi-lidad, la durabilidad, el precio y otros atributos que debe tener el artculo. En esta fase, el mer-cadlogo industrial que est alerta ayudar a los compradores a definir sus necesidades y abrindarles informacin sobre el valor de las distintas caractersticas del producto.

Especificacin del productoDespus, la organizacin que compra desarrolla especificaciones tcnicas del producto, a me-nudo con la ayuda de un equipo de ingeniera que analiza el valor. El anlisis de valores unmtodo para reduccin de costos donde se estudian los componentes de forma cuidadosa, paradeterminar si deben redisearse, estandarizarse o fabricarse utilizando mtodos de produccinmenos costosos. El equipo decide cules son las mejores caractersticas del producto y las espe-cifica de acuerdo con ello. Los vendedores tambin pueden utilizar el anlisis del valor comouna herramienta para adquirir un nuevo cliente. Al mostrar a los compradores una mejor formade fabricar un artculo, los vendedores externos podran convertir situaciones de recompra di-

recta en situaciones de tarea nueva que les den la oportunidad de obtener nuevos clientes.

Bsqueda de proveedoresAhora, el comprador realiza unabsqueda de proveedores para localizar al mejor. El compra-dor elabora una pequea lista de proveedores calificados revisando los directorios de comer-cio, haciendo bsquedas por computadora o hablando por telfono con otras empresas parasolicitar recomendaciones. En la actualidad, cada vez ms empresas utilizan Internet para en-contrar proveedores. Para los fabricantes, esto ha nivelado el campo de juego: Internet ofrecea los pequeos proveedores casi las mismas ventajas que a los grandes competidores.

Cuanto ms nueva sea la tarea de compra, y cuanto ms complejo y costoso sea el artcu-lo, el comprador dedicar ms tiempo a su bsqueda de proveedores. La tarea de los provee-dores es estar incluido en los principales directorios y crearse una reputacin favorable en el

Descripcin general denecesidadesEtapa del proceso de


que la empresa describe las

caractersticas generales y

la cantidad de un artculo

que necesita.


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Peticin de propuestasEtapa del proceso de


que el comprador invita a

los proveedores calificadosa que presenten

propuestas.

Seleccin de proveedoresEtapa del proceso de


que el comprador estudia

propuestas y selecciona

a uno o ms proveedores.

Especificacin depedido-rutinaetapa del proceso de


que el comprador redacta elpedido final con el o los

proveedores elegidos,

indicando las

especificaciones tcnicas,

la cantidad requerida, la

fecha de entrega esperada,

las polticas de devolucin

y las garantas.

mercado. Los vendedores tienen que observar a las empresas durante el proceso de bsquedade proveedores, y asegurarse de que su empresa sea tomada en cuenta.

Peticin de propuestasEn la etapa de peticin de propuestas del proceso de compras industriales, el comprador invi-ta a proveedores calificados a que enven propuestas. En respuesta, algunos proveedores en-van nicamente un catlogo o a un vendedor. Sin embargo, cuando el artculo es complejo ocostoso, el comprador suele solicitar propuestas escritas detalladas o presentaciones formales

a cada proveedor potencial.Los mercadlogos de negocios deben ser hbiles para investigar, redactar y presentar pro-puestas en respuesta a la peticin de propuestas del comprador. Las propuestas deberan serdocumentos de marketing y no slo documentos tcnicos. Las presentaciones deben inspirarconfianza y lograr que la empresa destaque de entre los competidores.

Seleccin de proveedoresLos miembros del centro de compra ahora revisan las propuestas y seleccionan a uno o variosproveedores. Durante la seleccin de proveedores, con frecuencia el centro de compras haceuna lista de los atributos deseables de stos y de su importancia relativa. En una encuesta, eje-cutivos de compras incluyeron los siguientes atributos como los ms importantes e influyen-tes en la relacin entre proveedor y cliente: productos y servicios de calidad, entrega a tiem-po, conducta corporativa tica, comunicacin honesta y precios competitivos. Otros factoressignificativos incluyen la capacidad de reparacin y de servicio, la ayuda y la asesora tcni-ca, la ubicacin geogrfica, la historia del desempeo y la reputacin. Los miembros del cen-tro de compras comparan los atributos de estos proveedores e identifican a los mejores.

Es probable que los compradores traten de negociar con los proveedores preferidos paraobtener mejores precios y condiciones antes de realizar la eleccin final. Por ltimo, podranseleccionar a un solo proveedor o a varios de ellos. Muchos compradores prefieren fuentesmltiples de proveedores para evitar depender totalmente de uno y para hacer comparacionesde precios y desempeo entre varios proveedores a lo largo del tiempo. Los gerentes de desa-rrollo de proveedores actuales buscan desarrollar una red completa de proveedores-asociadosque contribuya a que la empresa brinde mayor valor a sus clientes.

Especificacin de pedido-rutinaEl comprador prepara una especificacin de pedido-rutina, la cual incluye el pedido final conel proveedor o los proveedores elegidos, y lista cuestiones como especificaciones tcnicas,cantidad necesaria, tiempo de entrega esperado, polticas de devolucin y garantas. En casode mantenimiento, reparacin y artculos operativos, los compradores pueden utilizar contra-

tos globales en vez de rdenes de compra peridicas. Un contrato global establece una relacina largo plazo en la cual el proveedor promete reabastecer al comprador cuando sea necesario, aprecios acordados, durante un periodo establecido. Un pedido global elimina el costoso proce-so de renegociar una compra cada vez que se necesite un reabastecimiento. Tambin permiteque los compradores redacten ms pedidos de compra, pero ms pequeos, lo cual ocasionaraniveles de inventario y costos de flete menores.

El contrato global produce ms compras a una misma fuente y permite adquirir ms artcu-los de esa fuente. Esta prctica vincula ms al proveedor con el comprador, lo cual dificulta queotros proveedores intervengan, a menos que el comprador se sienta insatisfecho con los precioso con el servicio.

Revisin del desempeoEn esta etapa, el comprador revisa el desempeo del proveedor. Para ello contacta a usuarios yles solicita que evalen su satisfaccin. La revisin del desempeo podra ocasionar que el com-prador contine, modifique o abandone el trato. La labor del vendedor consiste en verificar los

mismos factores que utiliza el comprador para asegurarse de brindar la satisfaccin esperada.Hemos descrito las etapas que suceden comnmente en una situacin de compra de tarea

nueva. El modelo de ocho etapas brinda una visin sencilla del proceso de decisin de com-pra de negocios. El proceso real suele ser mucho ms complejo. En la situacin de recompramodificada o de recompra directa, algunas de estas etapas se omiten o se comprimen. Cada or-ganizacin compra a su manera, y cada situacin de compra incluye requisitos nicos.

En distintas etapas del proceso participan diferentes individuos del centro de compras.A pesar de que casi siempre se presentan ciertos pasos del proceso de compra, los comprado-res no siempre los siguen en el mismo orden y llegan a agregar otros pasos. A menudo, loscompradores repiten ciertas etapas del proceso. Finalmente, la relacin con un cliente podrainvolucrar muchos tipos de compras diferentes en un momento dado, todas en etapas diferen-tes del proceso de compra. El vendedor debe administrar la relacin total con el cliente y noslo las compras individuales.

Revisin del desempeoEtapa del proceso de

compra de negocios en laque el comprador califica su

satisfaccin con los

proveedores y decide si

seguir con ellos, los

cambiar o los desechar.


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Compras on lineo

adquisicin electrnica: los

intercambios comerciales

pblicos ofrecen una

forma ms rpida y ms

eficiente de comunicar,

colaborar, comprar, vender,

comerciar e intercambiar

informacin entre negocios.

Compras de negocios por InternetDurante los ltimos aos, los avances en la tecnologa de la informacin han modificado elrostro del proceso de marketing industrial. Las compras on line, a menudo denominadas ad-quisicin electrnica, estn creciendo con rapidez. En una encuesta reciente, un porcentajeimportante de los compradores de negocios indicaron que utilizan Internet para realizar al

menos alguna de sus compras. Otro estudio estima que la adquisicin electrnica representaya en algunos pases al menos el 13 por ciento de las compras totales directas de materiales delas empresas el ao 2004, en comparacin con el 2 por ciento en 2003. 9 Adems de sus pro-pias pginas Web, las empresas utilizan extranet, la cual vincula las comunicaciones y los da-tos de una empresa con sus proveedores y distribuidores regulares.

Gran parte de las compraspor Internettambin se realizan mediante subastas e intercam-bios comerciales pblicos y privados on line (o mercados electrnicos). Por ejemplo, inter-cambios comerciales pblicos, como el de la industria de automviles Covisint, que ofreceuna forma ms rpida y eficaz de comprar, vender, comercializar e intercambiar informacinentre negocios. Este intercambio manej ms de $50 mil millones en pedidos de refaccionesautomotrices el ao pasado.

En Amrica Latina, mucho se dijo que la vieja economa basada en empresas de cementoy ladrillo, dejara paso a la nueva economa digital. En la actualidad, sin embargo, parece quelas punto-com puras estn cediendo espacio en la Web a los fabricantes de cemento, ladrillo,acero, caeras, fibras pticas y otros materiales de construccin. Uno de los ms recientes esel brasileo Estrutura.net, lanzado con una inversin inicial de $20 millones aportados por

Votorantim Venture Capital, Caeras Tigre, Cables Pirelli, Belgo-Mineira y Bradespar. El planes no slo ser un canal de compras para consumidores y empresas, sino ms bien un portal deprestacin de servicios on line para empresas de construccin civil, como llevar a Internet larelacin con los proveedores y los sistemas de pago. sta ser el rea ms fuerte en la genera-cin de ingresos del portal, con integracin en los sistemas de gestin empresarial, afirmaMauricio Mansur, director de Estrutura.net.10

La adquisicin electrnica ofrece a los compradores el acceso a nuevos proveedores, cos-tos de compra ms bajos y acelera el procesamiento y la entrega de pedidos. A la vez, los mer-cadlogos industriales tienen la oportunidad de conectarse on line con los clientes, para com-partir informacin del mercado, vender productos y servicios, brindar servicios de apoyo alcliente y mantener las relaciones continuas con los clientes.

Hasta ahora, la mayora de los productos que se compran on line son materiales de MRO (demantenimiento, reparacin y operacin). Por ejemplo, algunos gobiernos locales compran to-


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Mercado institucionalEscuelas, hospitales, asilos,

prisiones y otras instituciones

que proporcionan bienes y

servicios a las personas que

estn a su cuidado.

do, desde pollos hasta bombillas de luz, por Internet. Y una conocida empresa de semiconduc-tores automatiza casi el total de sus 3,500 solicitudes mensuales para comprar materiales, quevan desde la botellas esterilizadas que utiliza en sus plantas de fabricacin hasta el softwarems avanzado. General Electric, uno de los compradores ms grandes del mundo, planea ad-quirir on line todo su abastecimiento general de operacin e industrial en los prximos aos.

La cantidad real de dinero que se gasta en este tipo de materiales de MRO se queda cortaen comparacin con la cantidad que se gasta en artculos como partes para aviones, sistemasde cmputo y tubera de acero. No obstante, los materiales de MRO constituyen el 80 porciento de todos los pedidos industriales, mientras que los costos de transaccin para el proce-

samiento de pedidos son elevados. De este modo, las empresas tienen mucho que ganar al in-gresar en el proceso de compra de MRO a travs de la Web.La adquisicin electrnica entre negocios genera muchos beneficios. En primer lugar, dis-

minuye los costos de transaccin y ofrece compras ms eficientes tanto para los compradorescomo para los proveedores. Un programa de compras basado en la Web elimina el papeleoasociado con los procedimientos tradicionales de solicitud y pedido. En promedio, las empre-sas pueden reducir los costos, solamente en la compra de bienes, entre un 15 y un 20 por cien-to. Por ejemplo, Owens Corning estima que la adquisicin electrnica disminuy en un 10por ciento su facturacin anual de compras de $3,400 millones. Asimismo, recientemente Mi-crosoft redujo sus costos de compra en $700 millones, despus de instaurar su sistema de ad-quisicin electrnica MS Market.11

La adquisicin electrnica reduce el tiempo que transcurre entre el pedido y la entrega.El ahorro de tiempo es especialmente significativo para las empresas que tienen muchos pro-veedores en el extranjero. Adaptec, proveedor lder en el almacenamiento de datos, utilizuna extranet para vincular a todos sus proveedores taiwaneses de microprocesadores en un ti-po de familia virtual. Ahora, los mensajes de Adaptec fluyen en segundos desde sus oficinascentrales hasta sus asociados asiticos, y ha logrado reducir el tiempo, entre el pedido y entre-ga de sus microprocesadores, de hasta 16 semanas a slo 55 das: el mismo tiempo de respues-ta de las empresas que fabrican sus propios microprocesadores.

Por ltimo, adems de los ahorros en costos y tiempo, la adquisicin electrnica permiteque los compradores se enfoquen en aspectos ms estratgicos. Para muchos profesionalescompradores, el trabajo on line implica reducir las labores pesadas y el papeleo, y dedicarms tiempo a administrar el inventario, y a trabajar de manera creativa con los proveedores.sa es la clave, comenta el ejecutivo HP. Ahora puedes concentrar al personal en activida-des de valor agregado. Los profesionales dedicados a las adquisiciones ahora pueden encon-trar distintas fuentes y trabajar con los proveedores para reducir costos y desarrollar nuevosproductos.

Sin embargo, el uso en rpida expansin de la adquisicin electrnica tambin represen-ta algunos problemas. Por ejemplo, al mismo tiempo que la Web hace posible que los provee-dores y los clientes compartan datos de negocios y que incluso colaboren en el diseo de pro-ductos, tambin podra socavar relaciones de varias dcadas entre cliente y proveedor. Ahora

muchas empresas utilizan la Web para buscar los mejores proveedores.La adquisicin electrnica tambin representa amenazas potenciales para la seguridadMs del 80 por ciento de las compaas consideran que la seguridad es la principal barrera pa-ra expandir los vnculos electrnicos entre clientes y asociados. Aun cuando las transaccionesbancarias por correo electrnico en el hogar se protegen usando una encriptacin bsica, anno existe el entorno seguro que necesitan los negocios para llevar a cabo interacciones confi-denciales. Las empresas gastan millones de dlares en investigacin de estrategias de defensapara mantener a los hackers a raya. Cisco Systems, por ejemplo, especifica el tipo de ruteado-res,firewalls y procedimientos de seguridad que deben utilizar sus asociados para salvaguar-dar las conexiones de extranet. De hecho, la empresa ha ido an ms lejos: enva a sus propiosingenieros de seguridad a examinar las defensas de sus asociados y los responsabiliza de cual-quier violacin de la seguridad que se origine en sus computadoras.

Mercados institucionales y gubernamentales

Hasta ahora, nuestro estudio de las compras internacionales se ha enfocado bsicamente en elcomportamiento de compras industriales. Gran parte de este anlisis tambin se aplica a lasprcticas de compra de las organizaciones institucionales y gubernamentales. Sin embargo,estos dos mercados no comerciales poseen caractersticas y necesidades adicionales. En esteapartado final analizaremos los rasgos especiales de los mercados institucional y guberna-mental.

Mercados institucionalesEl mercado institucional incluye escuelas, hospitales, asilos, prisiones y otras institucionesque proporcionan bienes y servicios para el cuidado de la gente que est a su cuidado. Las


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instituciones difieren entre segn quines sean sus patrocinadores y cules sean sus objeti-vos. Por ejemplo, algunos hospitales tienen fines de lucro; mientras que aquellos que son sinfines de lucro dan atencin mdica a los pobres, y un hospital dirigido por el gobierno podraofrecer servicios especiales a los jubilados.

Muchos mercados institucionales se caracterizan por contar con un bajo presupuesto y portener usuarios cautivos. Por ejemplo, los pacientes de los hospitales no tienen otra opcin quecomer los alimentos que ofrece el hospital. El agente de compras de un hospital debe decidirsobre la calidad de alimento que compra para los pacientes. Puesto que los alimentos formanparte de un paquete total del servicio, el objetivo de la compra no es obtener utilidades. El ob-

jetivo tampoco consiste en una estricta disminucin de costos: los pacientes que reciban ali-mentos de baja calidad se quejarn con otros y daarn la reputacin del hospital. As, el agen-te de compras del hospital debe buscar proveedores de alimentos para instituciones, cuyacalidad cubra o exceda cierto estndar mnimo, y a un bajo precio.

Muchos mercadlogos establecen divisiones separadas para cubrir las necesidades y lascaractersticas especiales de los compradores institucionales. Por ejemplo, Heinz produce, em-paca y fija los precios de su salsa catsup y de otros productos de manera diferente, para aten-der mejor los requerimientos de hospitales, universidades y otros mercados institucionales.

Mercados gubernamentalesEl mercado gubernamentalbrinda grandes oportunidades a muchas empresas, tanto grandescomo pequeas. En la mayora de los pases, las organizaciones gubernamentales son los prin-cipales compradores de bienes y servicios. En muchos pases de Amrica Latina, los gobier-nos federal, estatal y local incluyen miles de unidades de compra. Las compras gubernamen-

tales y las industriales son similares en muchas formas, aunque tambin hay diferencias quelas empresas que desean vender productos y servicios al gobierno deben conocer. Para tenerxito en el mercado gubernamental, los vendedores deben localizar a los individuos respon-sables de tomar decisiones clave, identificar los factores que afectan el comportamiento de loscompradores y entender el proceso de decisin de compra.

Las organizaciones gubernamentales suelen requerir a los proveedores que enven pro-puestas, y otorgan el contrato a quien cotiza el precio ms bajo. En algunos casos, la unidadgubernamental toma en cuenta la calidad superior de un proveedor, o su reputacin de cum-plir con los contratos a tiempo. Los gobiernos tambin compran con base en contratos nego-ciados, principalmente cuando se trata de proyectos complejos que implican costos y riesgosimportantes de investigacin y desarrollo, y en los casos en que haya competencia escasa.

Las organizaciones gubernamentales suelen favorecer a los proveedores domsticos sobrelos extranjeros. Una de las quejas ms importantes de las multinacionales que operan en Eu-ropa es que cada pas muestra favoritismo hacia las empresas de ese pas, aunque las extran-jeras presenten mejores ofertas. La Comisin Econmica Europea est eliminando gradual-

mente dicho sesgo.Al igual que los compradores para consumo e industriales, los compradores del gobiernose ven afectados por factores del entorno, de la organizacin, interpersonales e individuales.Un aspecto nico de la compra gubernamental es que est cuidadosamente vigilada por pbli-cos externos, que van desde el Congreso hasta diversos grupos privados que se interesan en laforma en que el gobierno gasta el dinero de los contribuyentes. Puesto que sus decisiones degastos estn sujetas al escrutinio pblico, las organizaciones gubernamentales exigen unagran cantidad de requisitos a sus proveedores, quienes a menudo se quejan por el exceso depapeleo, burocracia, reglamentos, retraso en la toma de decisiones y cambios frecuentes en elpersonal de adquisiciones. Con todas estas limitaciones, por qu una empresa deseara hacernegocios con el gobierno de su pas? Veamos la respuesta de un consultor que ha ayudado asus clientes a obtener ms de $30,000 millones en contratos gubernamentales:12

Cuando yo escucho esa pregunta, cuento la historia del empresario que compr unaferretera despus de mudarse a un pequeo pueblo. l le pregunta a sus nuevosempleados quin es el cliente de ferretera ms grande del pueblo. Se sorprende al

saber que ese cliente no tiene tratos con su establecimiento. Cuando el propietariopregunta por qu no los tiene, sus empleados le dicen que resulta muy difcil hacernegocios con ese cliente, y que exige el llenado de muchos formatos. Yo sealo queprobablemente el mismo cliente es muy rico, que no expide cheques sin fondos ypor lo general repite los negocios cuando se siente satisfecho. ste es el tipo decliente que puede ser el gobierno federal.

La mayora de los gobiernos dan a sus proveedores potenciales guas detalladas que des-criben cmo vender al sector pblico. Por ejemplo, la Small Business Administration de Esta-dos Unidos publica una gua titulada U.S Government Purchasing, Specifications, and SalesDirectory, la cual incluye los productos y servicios que el gobierno federal adquiere con fre-cuencia y los organismos especficas que suelen comprarlos. La Government Printing Officepublica el Commerce Business Daily, que informa las compras actuales y planeadas, y los


Mercado gubernamentalUnidades gubernamentales,

en los niveles federal,

estatal o local, que comprano arriendan bienes y

servicios para desempear

las funciones principales del

gobierno.


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contratos otorgados recientemente, los cuales sugieren mercados de subcontratacin poten-ciales. El Commerce Department de Estados Unidos publica Business America, que ofrece in-terpretaciones de las polticas y los programas gubernamentales, y brinda informacin con-creta sobre posibles oportunidades de comercio internacional.

En varias ciudades importantes, la General Service Administration opera los BusinessService Centers con personal que brinda una asesora completa sobre la manera en que los or-ganismos pblicos realizan sus compras, los pasos que deben seguir los proveedores y lasoportunidades de adquisicin disponibles. Diversas revistas y asociaciones comerciales ofre-cen informacin para contactar escuelas, hospitales, oficinas de caminos y otros organismos

gubernamentales. Adems, casi todas estas organizaciones y asociaciones pblicas tienen si-tios en Internet que brindan informacin y asesora actualizadas. En Mxico, la Secretara deEconoma brinda a todo tipo de empresarios la asesora necesaria para establecer relaciones co-merciales con el gobierno mismo y con otras instituciones, pblicas y privadas, nacionales yextranjeras, a travs de su sitio www.economia.gob.mx.

No obstante, los proveedores deben dominar el sistema y encontrar formas de superar lasbarreras. Por ejemplo, el gobierno estadounidense siempre ha sido el cliente ms importantede la ADI Technology Corporation (los contratos federales representan aproximadamente el90 por ciento de sus ingresos anuales por casi $6 millones. Sin embargo, los gerentes de estapequea empresa de servicios profesionales a menudo se quejan de todo el trabajo que se re-quiere para ganar las codiciadas licitaciones del gobierno. Una propuesta detallada incluyeentre 500 y 700 pginas por los requisitos federales de papeleo. El presidente de la empresaestima haber gastado cerca de $20,000, principalmente en el pago de horas a los trabajadorespara elaborar una sola propuesta. Por fortuna, se estn instaurando reformas para las comprasdel gobierno, las cuales simplificarn los procedimientos de contratacin y harn ms atracti-

vas las licitaciones, sobre todo para los pequeos proveedores. Estas reformas incluyen unmayor nfasis en la compra de artculos comerciales ordinarios (en vez de artculos fabricadossegn las especificaciones del gobierno), comunicacin on line con los proveedores para eli-minar el papeleo masivo, y sesiones informativas por parte del organismo gubernamentalcorrespondiente, para los proveedores que pierdan una licitacin, dndoles as la oportuni-dad de incrementar sus probabilidades de ganar la prxima vez.13

Los criterios no econmicos tambin tienen una funcin cada vez ms importante en lascompras gubernamentales. Se pide a los compradores del gobierno que den preferencia a em-presas y reas deprimidas, a empresas pequeas, a empresas propiedad de minoras y a empre-sas que evitan la discriminacin racial, sexual o por la edad. Los vendedores deben tomar encuenta estos factores cuando decidan hacer negocios con el gobierno.

Muchas empresas que venden al gobierno no han estado orientadas hacia el marketingpor varias razones. Los gastos totales del gobierno los determinan servidores pblicos en lu-gar de un esfuerzo de marketing por desarrollar este mercado. Las compras del gobierno siem-pre han dado mayor importancia al precio, por lo que los proveedores invierten sus esfuerzosen tecnologa para disminuir los costos. Cuando las caractersticas de productos se especifi-can de manera cuidadosa, la diferenciacin del producto no es un factor de marketing. Tam-poco la publicidad ni las ventas personales tienen mucha importancia en la obtencin de con-tratos por licitacin abierta.

Sin embargo, varias empresas han establecido departamentos especficos para marketinggubernamental, como General Electric, Rockwell, Kodak y Goodyear. Estas empresas se antici-pan a las necesidades y los proyectos del gobierno, participan en la fase de especificacin delproducto, renen inteligencia competitiva, preparan las licitaciones de manera cuidadosa yemiten comunicaciones bien fundamentadas para describir y mejorar la reputacin de sus em-presas. Otras compaas han diseado programas de marketing a la medida para los comprado-res del gobierno. Por ejemplo, Dell Computer tiene unidades de negocios especficas, adecua-das para cubrir las necesidades de los compradores gubernamentales federales, estatales ylocales. Dell ofrece a sus clientes pginas Web Premier Dell.com a la medida que incluyen pre-cios especiales, compras en on line, as como apoyo y servicio para cada ciudad, estado y enti-dad gubernamental federal..

Durante la dcada pasada, algunas compras gubernamentales empezaron a realizarse on

line. Por ejemplo, Commerce Business Daily ahora est on line, con su sitio FedBizOpps/CBD (http://cbd.cos.com). Y los dos organismos federales que actan como agentes decompras para el resto del gobierno cuentan con sitios Web que permiten el acceso on line a laactividad de compras del gobierno. La General Service Administration estableci el sitio WebGSA Advantage! (www.gsa.gov), en tanto que la Defense Logistic Agency (www.dla.mil) ofre-ce una Puerta de Adquisiciones. Estos sitios permiten que agencias civiles y militares autori-zadas compren todo tipo de bienes, desde artculos mdicos y de oficina hasta ropa, por In-ternet. La GSA y la DLA no slo venden mercanca propia a travs de sus sitios Web, sino quetambin crean vnculos directos entre compradores y proveedores por contrato. Por ejemplo,la divisin de la DLA, que vende 160,000 tipos de artculos mdicos a las fuerzas militares,transmite los pedidos directamente a proveedores como Bristol-Myers. Estos sistemas deInternet prometen eliminar gran parte de las molestias que surgen durante las compras delgobierno.14



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Las compras del gobierno

federal ya se realizan on

line. El sitio web GSA

Advantage! permite que

organismos civiles y de

defensa autorizados

adquieran todo tipo de

productos, desde artculos

mdicos y de oficina hasta

ropa, por Internet.

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