Manual Simulador Tempomatic

7/22/2019 Manual Simulador Tempomatic

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TENPOMATIC

Simulacin deGerencia General Industrial

Manual del Participante

Octubre 2009 Michelsen Consulting Ltd.


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INDICE

PREFACIOINTRODUCCIN ............................................................................................................................ 4LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC ................................................................ 5OBJETIVOS DE TENPOMATIC ...................................................................................................... 5

USTED Y LA EMPRESA ................................................................................................................. 7HISTORIA DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 7POLTICAS DE LA EMPRESA ........................................................................................................ 8USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA ................................................................................. 10LA EMPRESA Y SU AMBIENTE ..................................................................................................... 11EL MERCADO ................................................................................................................................. 12

ANLISIS DE PRODUCCIN ........................................................................................................ 13Compra e inventario de kits ............................................................................................... 13Fuerza laboral ..................................................................................................................... 14Planta ................................................................................................................................. 15Costo de produccin de los productos vendidos ............................................................... 16

OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ..................................................................................... 17ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS

Gastos de personal ............................................................................................................ 18Publicidad .......................................................................................................................... 19Mejora de productos .......................................................................................................... 19Informacin del ambiente ................................................................................................. 19Gastos administrativos y de ventas .................................................................................. 20Flujo de efectivo ................................................................................................................ 20Ingresos de efectivo .......................................................................................................... 20Emisin de bonos y acciones ........................................................................................... 21Egresos en efectivo ........................................................................................................... 21Saldo de efectivo y prstamos requeridos ........................................................................ 23Pronosticando flujos de caja .............................................................................................. 24Informe de ingresos ........................................................................................................... 24Informe de posicin financiera: Balance ........................................................................... 25

RESUMEN ...................................................................................................................................... 26

LA HOJA DE DECISIN ................................................................................................................ 28Apndice (Resultados histricos del periodo 1 al 8) ....................................................................... 36


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PREFACIO

La bsqueda de mtodos innovadores de enseanza en Administracin yGerencia, con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha trado comoresultado un currculo que incorpora una nueva diversidad metodolgica. La nueva

metodologa no slo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinascontribuyentes sino tambin sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lotanto, se convierte en el estudio de las interrelaciones: el de una organizacincomo sistema dentro de otros sistemas y de las reas funcionales de unaorganizacin conforme se relacionan entre s. Esta nueva metodologa tambintoma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes, pues pone nfasis enla interaccin productiva entre personas crticas, interesadas y participativas.

Uno de los productos de esta evolucin en la enseanza es la simulacin detoma de decisiones gerenciales. Como herramienta de enseanza, permite a losparticipantes integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque desistemas para dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar comogerentes en un ambiente de negocios simulado pero suficientemente realista.

Tenpomatic es primordialmente una herramienta para la enseanza de latoma de decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a s mismo,puede ser ajustado por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidadesdel curso que dicta.


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INTRODUCCIN

El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en elcontexto econmico y tambin el carcter de las decisiones que debe tomar. Este

entendimiento es el resultado de aos de estudios y experiencia. Usted, comoestudiante de administracin, est adquiriendo conocimientos a travs de cursosformales que ofrecen conferencias, discusiones y estudio de casos, lecturaprofesional, experiencia laboral y seminarios. Cada una de estas formas deadquirir conocimientos, as como la habilidad analtica necesaria para entender elfuncionamiento integral de una empresa, tiene sus limitaciones. Limitaciones detiempo, que afectan el contenido y extensin del estudio, y de coordinacin, que lollevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y fusionar los hechos queusted ha dominado para construir as un cuerpo integral de conocimientos.

La simulacin gerencial Tenpomatic est diseada para ayudarlo a integrartodas las reas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso delas teoras y tcnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar enla toma de decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en lavida real. Usted, como los hombres del programa de transbordadores espacialesque primero volaron en el transbordador mediante simulaciones, a travs de estasimulacin empresarial podr aprender a manejar una empresacompetitivamente bajo una serie de condiciones econmicas. La simulacinrequiere que usted, como participante, tome decisiones en todas las reasfuncionales de una empresa y tambin que explore cules teoras o tcnicas espertinente aplicar en su toma de decisiones. Sita a la empresa en un ambienteeconmico especfico y comprime sus actividades para que varios aos deesfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.

Una simulacin empresarial est basada en ciertas relaciones entre variaspartes funcionales de una empresa dada, y es desempeada por los participantes,que toman las decisiones; el Administrador de la simulacin, que emplearelaciones predeterminadas para evaluar el funcionamiento de los grupos, y denuevo por los participantes, que evalan los resultados para enfrentar el siguienteconjunto de decisiones. Cada participante es asignado a una empresa quecompite con otras en un ambiente parecido al entorno gerencial real.

Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas porellos mismos diferencian a la simulacin del estudio de casos. Como expresaronvarios participantes: Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas lasdems empresas. Si usted, como participante, interviene con entusiasmo en lasactividades de esta simulacin, encontrar muchas aplicaciones para todos losconocimientos que ha adquirido en sus estudios anteriores y ganar unaexperiencia que contribuir a su futura pericia como ejecutivo.


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LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC

Tenpomatic no se ha planeado para imitar una industria o un producto especfico.La vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante seapoyen en las acciones conocidas de cualquier empresa real. Tenpomatic ha sido

desarrollado para proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizajeplaneada y sistematizada capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelasmodernas de administracin de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo secuenta con el Profesor Instructor o Coordinador, quien desempea diversos roles,desde consultor hasta representante laboral; este Manual, que explora en detallelas reglas y opciones de Tenpomatic, y el modelo en s, consistente en unprograma de cmputo que puede ser manejado en casi todas las computadorasmodernas. Y no es necesario que el estudiante tenga conocimientos de cmputoespecializados.

El ciclo de la simulacin gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. Enprimer lugar, son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a losparticipantes en la pgina web que l indique. Los participantes son asignadospara administrar empresas individuales, cada una de las cuales est modeladacon base en la compaa descrita en este Manual. Los participantes reciben un IDy un password, con los que bajan el Manual de Tenpomatic para comprender elambiente simulado en el cual han de operar a partir de la informacin incluida eneste Manual. Es recomendable realizar una presentacin y discusin del Manualen clase. Cada equipo gerencial estudia luego los informes operativosproporcionados por la administracin previa de su empresa y toma un conjunto dedecisiones.

Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo quepueda eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Despus de que cada equipogerencial haya ingresado sus decisiones en la pgina web, stas son bajadas deall, a una hora determinada, por el Profesor/Administrador de Tenpomatic para suprocesamiento. Las decisiones son analizadas por el programa Tenpomatic y segeneran nuevos informes, los cuales son entregados a sus respectivos equipos enla pgina web. Los equipos consultan con el Profesor la presentacin de reportes,la evaluacin del progreso de los equipos y el impacto en la calificacin final deinformes y resultados. Este ciclo de anlisis y decisin, bsqueda de resultados ytoma posterior de decisiones prosigue por un nmero especfico de periodos,designados como trimestres.

OBJETIVOS DE TENPOMATIC

Tenpomatic puede ser tan simple o complejo como los conocimientosadministrativos del participante. Para el estudiante que recin empieza, cuyoconocimiento de las tcnicas gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de lasimulacin puede ser muy simple. El estudiante avanzado, en cambio, podr echarmano de las tcnicas ms complejas para la toma de decisiones, y por lo tantoaumentar la complejidad de la simulacin.

Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la


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toma de decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadsticos, anlisis devalor presente, sistemas de informacin, programacin lineal y otras muchastcnicas muy sofisticadas. Para el empresario, Tenpomatic puede plantear un nivelsimple o complejo, de acuerdo con lo que determinen las condiciones. Sinembargo, debido a que son los equipos los que establecen el ambiente

competitivo, no existir una solucin ptima. Cada paso de la simulacin esdiferente y los resultados variarn considerablemente, dependiendo de losantecedentes y el nivel de los participantes. La simulacin adopta, literalmente, lapersonalidad de los participantes.

Tenpomatic ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar lasnumerosas tcnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compitenentre s y no contra la computadora. Tambin aprenden, mediante la prctica, laimportancia de integrar los planes operativos y reportes de una forma lgica, paraconseguir de esta manera tomar decisiones coherentes. Aprenden rpidamenteque pueden reducir el tiempo total empleado en la toma de decisiones al atenderconcienzudamente los registros y reportes. Los beneficios del empleo apropiadode un sistema de informacin no pueden aprenderse sino a travs de la prctica.

Tenpomatic se distingue por representar todas las reas funcionales de unaentidad de negocios completa. Debido a que la produccin, el marketing y lasfinanzas existen en la simulacin, los participantes se enfrentan a problemasreales de asignacin de recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinarfunciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados si cualquiera delas funciones es maximizada a expensa de las dems.

Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos paramodelos tales como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en latoma de decisiones. Al emplear el anlisis de volumen-utilidad en la simulacin losestudiantes aprenden que no es fcil ubicar costos fijos y variables,contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio, y que tener ms informacinde la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La simulacin provee a losparticipantes de condiciones bajo las cuales debern decidir qu herramienta esapropiada para tomar un decisin especfica.

Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulacin se ven influidaspor lo que ha sucedido en el pasado y por los pronsticos sobre el futuro. Debido aesto, cada equipo deber aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean stasbuenas o malas. La recomendacin de cambiar un plan, incluso despus dehaberse comprometido ntegramente con l, se vuelve evidente, sobre todocuando se ha tomado una serie de malas decisiones. El hecho de que losparticipantes se enfrenten constantemente en un plazo lmite produce un ambienterealista de toma de decisiones.


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USTED Y LA EMPRESA

Usted y otros gerentes ms han sido contratados para ocupar posicionesgerenciales de alto nivel en una empresa simulada, la cual ser descrita a lo largode este Manual. Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los

recursos de su empresa con el mayor provecho. Usted compite directamente conotras empresas en su industria, y por consiguiente, las decisiones de las empresascompetidoras afectarn el desarrollo de la empresa que usted dirige.

Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con losresultados de las polticas y decisiones de la administracin anterior, y le hanpedido que su equipo administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, losaccionistas de sus competidores tampoco han quedado satisfechos con ladireccin gerencial de sus empresas. De hecho, ha ocurrido algo sumamenteimprobable: todas las empresas tienen la misma historia, estn empezando en elmismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo mercado. La empresa austed encomendada es representativa de todas las dems empresas de laindustria.

HISTORIA DE LA EMPRESA

El fundador de la empresa sola trabajar para una pequea empresa de venta alpor menor comercializando pequeos productos de consumo duradero, peroestaba ms interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener supropio negocio. Hace unos cuatro aos invent Tenpomatic, un producto quepoda clasificarse en la misma categora de otros que ya venda, como radio-relojes, licuadoras, tostadoras, pequeos reproductores de discos compactos.Debido a que no tena mucho dinero, mostr su invento a varios amigos quepodran interesarse en invertir en la fabricacin y mercadeo de Tenpomatics, y quepodran proveer el respaldo financiero necesario. Sus amigos estuvieron muyinteresados. Realizaron un estudio preliminar para determinar el mercadopotencial de Tenpomatics y un anlisis de los mtodos de produccin y los costosque seran necesarios.

Fue as como hace tres aos se form una corporacin integrada por elfundador y varios amigos. La empresa se fund con un total de 100,000 accionescomunes, valorada cada una en $ 10.00. La empresa decidi que, en vez derealizar toda la fabricacin por su cuenta, comprara conjuntos de elementos o kitscomo materia prima y los ensamblara para hacer Tenpomatics. El estudio demercado concluy que la empresa debera comenzar el marketing con la planta yoficinas, tal como se muestran en el crculo de la Figura 1, con posiblesmodificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la empresa fueformada se le dio el nombre de Tenpomatic.

La empresa busc enseguida una planta, orden la maquinaria y el equipo, ypuso anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontr una construccindentro de la comunidad, se instal la maquinaria y se contrat a los obreros yvendedores. La operacin actual y los planes de expansin se muestran en laFigura 1. Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en


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Tenpomatic en la Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros; losproductos eran vendidos por los vendedores, quienes trabajaban en oficinascercanas. Debido a que la empresa comenz siendo pequea, todas lasdecisiones y anlisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes instalado enlas oficinas de la planta en el rea 1.

Figura 1. Sntesis del entorno de Tenpomatic.

Despus de casi un ao, el fundador de la empresa cedi su presidencia para

dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, secontrat a un nuevo presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la mismagerencia, y los resultados de sus decisiones se muestran en los informesoperativos descritos y explicados ms adelante. La Figura 2 muestra los cambiosocurridos en varios indicadores de la posicin financiera de la empresa durante losdos aos anteriores.

POLTICAS DE LA EMPRESA

Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos

importantes que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientestres o cuatro aos. Los directores no quieren extender los recursos para expandirel mercado de la empresa ms all del crculo de la Figura 1. Creen que lademanda del producto se est expandiendo en este mercado y quieren que lagerencia lo explote. La empresa vende su producto mejorando la imagen delproducto Tenpomatic y mediante los esfuerzos de los vendedores, quienes estnapoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consider el uso demayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidi que el uso


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de minoristas empleando vendedores sera ms efectivo. Las caractersticas demercado de cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedoresasignados a un rea y la publicidad comprada en esa rea slo afectan las ventasen esa rea.

Figura 2. Curvas operativas pasadas.

Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total.La empresa ha mantenido en el pasado una poltica de un solo precio de venta,aunque el costo de transportar Tenpomatic de un rea a otra incide en los costos.Las caractersticas del mercado han impedido establecer precios ms altos en lasreas de costos mayores, pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando

decidi aumentos de precios de Tenpomatics aplicables a todo el mercado, y en elfuturo inmediato se podr emitir un precio diferente en cada rea.La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y

ensamblaje de Tenpomatics. Consider comprar a sus proveedores paraincorporar las ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir elprecio de Tenpomatics. Los miembros del directorio, sin embargo, decidieron queel dinero requerido se gastara mejor expandiendo las facilidades de ensamblajede la empresa, para poder as atender la creciente demanda. Desde que el


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fundador de la empresa dej la presidencia, hace ocho trimestres, la demanda hacrecido.

La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el rea 1;la segunda expansin requiri la contratacin de 24 nuevos obreros de producciny estuvo completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en

este trimestre. La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevosempleados, pero al mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retirovoluntario, y ha enfrentado algunas rgidas prcticas laborales. La tasa de retirodel personal, o rotacin laboral, es equiparable a la de las otras empresas de lacomunidad. El ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personalsemicalificado, y el carcter del proceso de ensamblaje exige una cuadrilla de untamao determinado. Para reducir el tamao de la cuadrilla la empresa tendraque invertir en equipos costosos, as como cambiar el precedente que haestablecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptarestas limitaciones.

La empresa slo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos deelementos de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido aproblemas tcnicos en la fabricacin de los kits, y la empresa no compra lossuficientes como para que otros proveedores los rediseen y fabriquen. Sinembargo, la calidad del proveedor ha sido excelente; el precio de los kits, auncuando ha aumentado una vez su precio, es razonable, y la entrega de losproductos ha sido buena.

La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones.Desde entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largoplazo en la forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestospagables (vase los informes financieros para el trimestre 8 en el Apndice delManual). La empresa mantiene buenas relaciones con las instituciones financierasy, por tal motivo, se puede conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenidocuentas grandes por cobrar debido a que la industria sostiene prcticas de pagoen efectivo muy relajadas, con slo 10% del total cobrado durante el trimestre enel cual se vendieron. Ha habido intentos de ajustar esto, pero se han tenidoresultados negativos. Los directores han aceptado que la empresa deber seguircon la poltica en prctica.

USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas reas que la pasadagerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en elpasado ha faltado una direccin firme y las decisiones para cambiar seemprendieron lenta y errticamente. Usted est limitado a las polticas y reglas desus directores, tal como lo estuvo la gerencia anterior, pero an tiene considerablelibertad en la toma de decisiones. A continuacin hay una lista de preguntas queindican los tipos de decisiones que deber tomar. Todas las decisiones de suequipo gerencial estarn basadas en sus ideas para la asignacin de recursos.


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1. Cmo deber organizarse su equipo para lograr una gestin ms efectiva ycules sern sus objetivos y estrategias?

2. Cunto deber gastar en obtener informacin sobre las perspectivas delmercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?

3. Cunta promocin de ventas debera impulsar y cmo deber ser asignada?

Cmo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecer?4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir,cuntos empleados deber contratar y dnde almacenar sus Tenpomatics?Sus decisiones tendrn que incluir un anlisis de sus niveles de inventario.

5. Cun grande deber ser su capacidad de produccin y dnde tendr que estarubicada? Cmo manejar la demanda variable?

6. Cmo obtendr y distribuir fondos adicionales? Cmo deber distribuir lasganancias de la empresa?

7. Cmo deber manejar las demandas del sindicato que representa a susempleados?

Estas preguntas sealan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indicantodas las decisiones que usted tomar, ni la frecuencia con que ser necesariotomar decisiones. Los captulos siguientes proveen una discusin detallada de losproblemas de decisin y su carcter. Observar que algunas decisiones, talescomo las relacionadas con la construccin de plantas, ocurren con pocafrecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de contratacinde personal, se presentan en cada periodo.

Muchas de las personas que normalmente interactan con una empresa noestn disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulacindesempear esos papeles y podr ser, a la vez, un instructor que ayuda aaprender la prctica; sin embargo, las decisiones las tomar usted y su equipo.

Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, talescomo la poltica de un solo precio o la del tamao fijo de la cuadrilla. Estainflexibilidad se propone protegerlo al comienzo de la simulacin. Si tuviese quetomar todas las decisiones de una empresa en pleno funcionamiento esto es, sila simulacin fuese demasiado realista usted no podra, dentro del tiempoasignado, controlar tantas variables. Simulaciones muy complejas que admitenvariaciones de la vida real tienden a desembocar en situaciones parecidas a lasapuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analticas. Sin embargo, alprogresar la simulacin, algunas de estas reglas podrn relajarse. Se le dar avisopreviamente de estos cambios.

LA EMPRESA Y SU AMBIENTE

Todas las compaas de la industria de Tenpomatics venden en el mismomercado. Esta seccin muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de lasoperaciones internas de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresale presentan una serie de informes operativos, que incluyen los de anlisis deproduccin, costo de produccin de productos vendidos, operaciones dealmacenamiento, anlisis de los gastos de ventas y administracin, flujo de caja,ingresos y posicin financiera. Es de suma importancia que usted entienda la


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informacin registrada en cada informe. Estos informes se muestran en elApndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes pginas. Susinformes iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose losinformes del Apndice y los coloque al lado de este Manual conforme vayaleyendo los siguientes apartados.

EL MERCADOEl mercado para la industria dentro de cada una de las tres reas que se observanen la Figura 1, est determinado por la suma de los pronsticos de ventas para lascompaas de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra lasventas de la compaa durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar lospronsticos de ventas de los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronsticospertinentes en la Forma de Informacin Ambiental (vase al final del manual). Conel fin de calcular el pronstico de la suma de ventas para el mercado total de cadarea, multiplique el pronstico del rea por el nmero de compaas de laindustria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria de 3 compaas, elpronstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el rea 1, 16,800 (3 x5,600) unidades en el rea 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el rea 3:un totalde 54,300 unidades en las tres reas.

Los pronsticos del mercado son previsiones del volumen de ventasesperado bajo ciertas condiciones de la economa y con ciertos esfuerzos deventas de las compaas de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o unesfuerzo extraordinario en un rea ejercern influencia en las ventas de laindustria en esa rea. La ventas pasadas de Tenpomatic se han alejado de lospronsticos cuando las condiciones econmicas se desviaron de las condicionesprevistas. El movimiento del ndice de Actividad Econmica Semanal (IAES) hasido un buen medidor de esta desviacin, as que en el futuro se ajustarn lospronsticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES seincrementar el pronstico, y viceversa; sin embargo, la relacin exacta entre elIAES y el pronstico no est disponible, slo se dir que se mueven en la mismadireccin.

La porcin de mercado que obtenga su compaa depende de sus esfuerzosde ventas en relacin con el esfuerzo de ventas de las otras compaas de laindustria, as como del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas enlas reas es mayor que el promedio de la industria, entonces sus ventas en lasreas sern mayores que el promedio, siempre y cuando tenga suficientesunidades que vender. El esfuerzo de venta depende de los precios de losproductos de su compaa, el nmero de vendedores, el nmero de pginas depublicidad que compra y el nmero de mejoras del producto que realiza. Por lotanto, sus ventas en cada rea dependen del tamao del mercado total y de suesfuerzo de ventas en relacin con el resto de la industria en esa rea. Ser muysabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en laindustria.

Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzode ventas suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercadoproductos sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los Tenpomatics son radio-relojes, entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente


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combinacin de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de productopor parte de la industria, los consumidores preferirn otras formas de despertarsepor las maanas, tales como un barato reloj elctrico o radios de transistores.

Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancialde ventas, ser posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deber

anticipar que el incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o unareduccin de las mismas a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general noafectar las ventas en ms de 15 por ciento. Los costos exactos de cambio noestn disponibles.

Tabla 1. Pronstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.

Potencial de ventas por reasTrimestre 1 2 3 Total

1 6,200 4,200 2,300 12,7002 6,100 4,100 2,200 12,400

3 6,400 4,400 2,400 13,2004 6,800 4,700 3,100 14,6005 7,100 4,900 3,300 15,3006 6,700 5,200 4,000 15,9007 7,000 5,100 4,300 16,4008 7,500 5,600 5,000 18,100

ANLISIS DE PRODUCCIN

Compra e inventario de kits

El informe del anlisis de produccin, que encabeza el listado de resultados (serecomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas pginas) detalla suinventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres reasoperacionales.

Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productosterminados a razn de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de loskits es de un trimestre, y por lo tanto el material (kits) deber solicitarse untrimestre antes de su uso. Los precios actuales estn vigentes para el trimestre 9pero tambin sujetos a cambios futuros:

Nmero de kits Precio por kit1 a 9,999 $1010,000 a 19,999 $ 920,000 a ms $ 8

Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son aplicables los


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descuentos por volumen dentro de un rea y no para el total de las reas. Porejemplo, si ordena 12,000 kits para el rea 1 y una cantidad igual para el rea 2,en total 24,000 kits, el precio an ser de $ 9 por kit.

En el trimestre 8 (vase las lneas 1-7 pag. 73) usted tiene un inventarioinicial, en el rea 1, de 1,600 unidades valoradas en $ 10,812. Como podr ver en

el informe, las reas 2 y 3 no tienen inventario. Durante el trimestre 8 usted harecibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre anterior. Por lotanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Us 18,000 unidades en eltrimestre 8 para producir Tenpomatics, as que su inventario final registra 3,600valoradas en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisinpara el trimestre 8, usted orden 20,000 unidades adicionales que sern recibidasen el trimestre 9. Por consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendr23,600 unidades disponibles para produccin. Debido a problemas de proveedor ytransporte existe una probabilidad de 7%, para cada trimestre y para cada rea, deque slo 80% de las unidades solicitadas lleguen. Las unidades perdidasnicamente pueden recuperarse volviendo a pedirlas.

Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materiasprimas; para calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8usted tena un inventario inicial de 1,600 unidades, as que los gastos demantenimiento sern $ 1 x 1,600, o $ 1,600.

Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costosmateriales hasta que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costototal de materiales es la cantidad usada ms el costo de mantenimiento durante elperiodo. Luego se transfiere el costo total de material hacia el informe para elcosto de produccin y de los productos vendidos.

Fuerza laboral

La fuerza laboral (lneas 10-18 del anlisis de produccin, p. 73) se compone decuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cadaobrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; elsobre-tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra porunidad. Cuesta $ 3,000, ms el salario regular, contratar a un obrero deproduccin, y los obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primerda de trabajo. Si usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obrerosen el trimestre 10, tendr que contratarlos en el trimestre 9. Si los obreros sondespedidos, se irn al comienzo del trimestre, antes de que se calculen los ndicesde retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la lnea 11. Lostrabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted deseasuspender a 5 obreros en el trimestre 10 del rea 1, simplemente coloque 5 en elrea 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a losobreros en el trimestre 11, stos regresarn automticamente al comenzar estetrimestre.

Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55obreros (lnea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, odesercin, de personal, que registra 1 por cada 20 obreros por rea. En


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consecuencia, usted tena 53 obreros disponibles en el trimestre 8. Estos 53obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, ms 2 sobrantes. Tome en cuentaque en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a 3 obreros adicionales,lo cual lo dej con 56 obreros disponibles para el comienzo del trimestre 9 (lnea10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traer como

resultado la prdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendr 54 obrerosdisponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.Adems de la tasa normal de rotacin de personal de 1 obrero por cada 20,

existe un 7% de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidadde 3% de que pierda 2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, ustedpodra perder hasta 4 obreros (2 a causa de la tasa normal de cambio de personaly 2 ms a causa de un cambio de personal probabilstico). En vista de que nopuede tener una cuadrilla incompleta, deber tomarse muy en cuenta la tasa decambio de personal probabilstica, pues podra ocasionar que usted contara conmenos cuadrillas de las que pens, obligando a una situacin de-tiempo.Recuerde tambin que debido a que cada rea es independiente de las dems,las probabilidades surtirn efecto separadamente, en cada una de ellas.

Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. Elcargo es actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo,podremos apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000unidades (17 cuadrillas x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el rea1). La cantidad mxima de produccin por sobre-tiempo sera 20 por ciento de17,000, o 3,400, lo que suma un total de 20,400 unidades (17,000 ms 3,400).

La produccin sin sobre-tiempo est limitada a la capacidad de la planta y alnmero de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, comolas cuadrillas de produccin, son capaces de operar 20 por ciento por encima desu capacidad. Para ayudarlo a conocer la mxima produccin que puede realizarsin sobre-tiempo, el dato se muestra en la lnea 18 de su reporte de anlisis deproduccin. Tome en cuenta que la produccin total se encuentra tambin limitadapor los kits disponibles en la lnea 3 de su informe de anlisis de produccin.

Planta

La lnea 19 del informe del anlisis de produccin detalla las capacidades de susplantas en las distintas reas para este trimestre y el siguiente, y muestra laexistencia, en el trimestre 8, de una planta en el rea 1 con una capacidad para18,000 unidades. Usted no dispone de capacidad en las otras dos reas. Laslneas 20 y 21 muestran que no tiene ninguna planta en construccin y que noorden alguna planta nueva en el trimestre 8.

Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste enconstruir una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo,se puede realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta bsica conpedidos mnimos de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 porunidad en el rea 1 (en el rea 2 es de $ 90 y en la 3 de $ 80). Usted podrconstruir nuevas plantas con una orden mnima de 5,000 unidades, tambin a uncosto actual de $ 100 por unidad. Las 5,000 unidades significan que la planta


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puede ensamblar 5,000 Tenpomatics por trimestre. Si usted construye una planta,los trminos de pago son 20% inicial y el restante 80% a pagar el siguientetrimestre. Por ejemplo, si decide construir una planta de 6,000 unidades en eltrimestre 9, se tendrn que pagar $ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese trimestrey los restantes $ 480,000 en el trimestre 10. La construccin en s de la planta

requiere dos trimestres, el trimestre en que usted ordena y el trimestre en que laplanta se est construyendo. Empleando el mismo ejemplo mencionado arriba: laplanta se ordena en el trimestre 9, se construye en el 10 y est lista para utilizarseal inicio del trimestre 11.Nota aclaratoria con relacin a la hoja de decisiones:

- Si desea construir o ampliar planta deber de colocar en la parte 3 de lahoja de decisiones. Plana Ordenada/Unidades construidas

- Si desea comprar una planta existente deber usar la parte 6 de la hoja dedecisiones. Compra de planta. La compra de planta es ms rpida, perocuesta 15% ms que la construccin.

Se puede producir hasta 20% adicional en planta si se contratan los obrerossuficientes para ello.

Costo de produccin de los productos vendidosSon cuatro los componentes del costo total de produccin: materiales directos,mano de obra directa, gastos generales indirectos y depreciacin de lasinstalaciones de produccin. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $144,033 (lnea 1). La cifra para el material proviene de la lnea 9 del anlisis deproduccin. El sueldo normal (lnea 2 de los costos de produccin de los productosvendidos) es de $ 2,500. Estn disponibles 53 obreros para el trimestre ms 3personas contratadas, lo que da un total de 56. No se suspendi a trabajadores,as que no hay costos asociados con suspensin. Los obreros produjeron 1,000unidades en sobre-tiempo (lnea 4) para un costo total de $ 15,000 ($ 15 x 1,000).En el trimestre 8 usted tena 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en 17cuadrillas de 3 personas o un mximo de 17,000 unidades de produccin regular;sin embargo, usted ensambl 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobre-tiempo. El costo de contratacin de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrat(lnea 5) en el trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (lnea 6) seaplican actualmente a una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. Ladepreciacin de $ 91,000 proviene del mtodo de la lnea recta. Las instalacionesde produccin tienen una vida de 5 aos o de 20 trimestres con valor de rescatecero ($ 1,820,000 activos de planta x 5%). Los costos totales de manufactura(lnea 8) resultan de la suma de material, mano de obra, costos generalesindirectos y depreciacin, o $ 481,033 (para el trimestre 8).

El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8(lnea 9) se suma a los costos totales de manufactura (lnea 8), para obtener asun costo total de los productos (lnea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Alfinalizar el trimestre 8 se realiza un inventario fsico (lnea 11), el cual revela laexistencia de 3,189 unidades en el inventario de productos terminados. Por lotanto, se vendieron 15,554 unidades (lnea 12) por $ 420,633, a un costo unitariode $ 27.04.


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OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO

El informe de las operaciones de almacenamiento (Movimiento de Inventarios)aporta datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En elmomento en que se recibe la empresa existe un almacn en cada rea, incluido

uno al lado de la planta de fabricacin del rea 1. Los gastos de almacenaje sereflejan en el costo de $2 para sostener y llevar el inventario. La lnea 1 delinforme muestra que en las reas 1, 2 y 3 usted tena 743, 0 y 0 unidades,respectivamente, como inventario inicial.

Con produccin solamente en el rea 1, puede verse en la lnea 2 que todaslas unidades, 18,000, fueron ensambladas en el rea 1. Observe que esta cifra de18,000 coincide con los datos en los informes de anlisis de produccin y costo delos productos vendidos. La lnea 3 muestra las unidades disponibles para la venta.

Tomando en consideracin las ventas esperadas en cada rea, usted debetransferir productos terminados hacia las reas que muestran faltantes. Puedentransferirse productos entre las tres reas a un costo de $4 por unidad transferida.Si observa la lnea 4, constatar que en el trimestre 8 la decisin consisti entransferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al rea 3. El costo total de estastransferencias fue de $44,000, tal como se muestra en la lnea 10. Si el costo detransferencia se hace prohibitivo, ste puede reducirse construyendo plantasadicionales en las otras reas. Ms tarde podra transferir productos del rea 2 o3. La lnea 6 muestra las unidades disponibles para la venta en cada rea despusde las transferencias.

TENPOMATIC COMO TRANSFERIRPrimero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quierepara el periodo 9, se realizan en el periodo 9.Segundo, la planta ya est en el rea 1, por lo que no se necesita transferir a esarea. En el caso del rea 2 y 3, all se debe transferir de acuerdo a lo que se tengaproyectado vender y la suma de esa transferencia sale del rea 1.

Por ejemplo:Requiero enviar 4500 unidades al rea 2 y 4000 al rea 3. Es decir, 9500 unidadestransferidas del rea 1 a las otras reas.Entonces la decisin queda como sigue.

PARTE 2

4500

4000

9500

9500

# de

vendedorescontratados

# de

vendedoresdespedidos

AREA 1 AREA 2 AREA 3 Total

transferidas

AREA 1 AREA 2 AREA 3

Unidades transferidas hacia Unidades transferidas desde

Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del rea 1.

Las unidades vendidas por rea, como se ve en la lnea 7, reflejan elesfuerzo de ventas y las unidades disponibles. La lnea 8 contiene el inventario alfinal del trimestre, el cual se convierte en el inventario inicial para el siguiente


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trimestre. En el trimestre 8 hay ms unidades disponibles de las que se demandanen las reas 2 y 3. Cuando la demanda excede la oferta, tal como ocurre en el

rea 1, las unidades de venta pedidas se indican en la lnea 9 como una cifrapositiva.

Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponiblesUnidades disponibles unidades transferidas afuera + unidades transferidas

dentro = unidades disponibles para venderse

Unidades disponibles para venderse unidades vendidas = inventario finaldel periodo (inventario inicial del siguiente)

Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y estoocasiona que los vendedores se desmotiven. Para cada rea con ventas perdidashabr un vendedor que renuncie al final del trimestre (vase la lnea 11 del anlisisde gastos de ventas. Si no tiene vendedores en el rea y se queda sin stock, aunas perder un vendedor. Usted slo puede abandonar un rea de ventas cuandolas ventas pronosticadas en esa rea son de cero.

El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un reaa otra es de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2de gastos de mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total dealmacenamiento es igual a la suma de costos de transferencia y los costosgenerales de almacenamiento. Esta cifra aparece en la lnea 12 y de nuevo en elinforme de ingresos en la lnea 4.

ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTASLas decisiones reflejadas en el anlisis de gastos de administracin y ventasdeterminan el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tantodesempean un papel clave en determinar la demanda en cada rea. Lasimulacin es dinmica e interactiva. La demanda no slo depende del nivelimplementado en el esfuerzo de ventas sino tambin de los esfuerzos de suscompetidores.

Gastos de personal

El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda venderefectivamente. El entrenamiento requiere dos trimestres (lnea 11). Si ustedcontrata un vendedor en el trimestre 9, l o ella estar en entrenamiento durante eltrimestre 10 y listo para empezar a vender en el trimestre 11. El costo de contratares de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo cual arroja un total de $4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en el trimestre, ycontina siendo un sueldo normal de $ 3,500 despus de eso.

En el trimestre 8 se contrat a un vendedor (lnea 1) y haba 2 enentrenamiento (lnea 2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles


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a 10 vendedores. stos se encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y 3 enforma de 6-2-2. La fuerza de ventas es flexible y deber elegir el rea en quetrabajarn (contrariamente a los trabajadores de produccin). El nmero total en lafuerza de ventas resulta de la suma de los contratados, en entrenamiento, y losvendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un costo de $46,000,

con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la lnea 11 en el anlisis degastos administrativos y de ventas es el nmero de vendedores perdidos osuspendidos para el prximo trimestre a causa de que su demanda excede suoferta (vase la lnea 9 del informe de movimiento de inventarios).

A continuacin se indica el nmero de vendedores despedidos y/o perdidospara el siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tresreas de muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final deltrimestre. El mximo de vendedores que puede perderse a causa de faltantes destock es de 3.

Publicidad

La publicidad nacional afecta simultneamente a las tres reas. Tiene un costo de$ 3,000 por pgina y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 pginas depublicidad nacional en la lnea 5 del trimestre 8 beneficiarn en cierta medida alesfuerzo de ventas en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas pginascomo avisos publicados en los tres peridicos nacionales principales. El efecto dela publicidad nacional depende del nivel de publicidad que adopten suscompetidores, la industria en general, y est sujeto a rendimientos decrecientes.

La publicidad local cuesta slo $ 900 por pgina, menos que la publicidadnacional, pero slo es efectiva por un trimestre y en el rea designada. La ventajade la publicidad local es su concentracin de esfuerzo. En el trimestre 8 lagerencia anterior compr 16 pginas locales en una razn por reas de 9-4-3 a uncosto total de $ 14,400.

Mejora de productos

Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen mscomercializable, tales como los de tecnologa o empaque. Estas mejoras permitenla diferenciacin de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos sonacumulativos. Dado que hay la limitacin de hacer un mximo de tres mejoras portrimestre, el efecto acumulado en porcin de mercado puede ser muy considerableal final de la simulacin.

Informacin del ambiente

Para tomar buenas decisiones usted deseara tener informacin sobre suambiente presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener informacin


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sobre las actividades de sus competidores, las condiciones del mercado y otrasnoticias relevantes. Esto se realiza hablando con personas, monitoreando laprensa comercial y adquiriendo datos, informacin y anlisis de empresasconsultoras. Usted podr conseguir informacin hablando con personas y viendolo que sucede en la industria. Sin embargo, tambin puede adquirir informacin a

travs de la informacin ambiental (vase la forma en el Apndice del Manual). Serecomienda considerar la compra de alguna informacin ambiental. Usted recibirla informacin de mercado cuando reciba sus resultados cada trimestre.

Asegrese de ingresar el costo adecuado para la informacin que requiere. De locontrario, su solicitud ser ignorada.

Tome en cuenta que la informacin que usted pida y reciba en el trimestre 8es para ser usada en el trimestre 9.

Gastos administrativos y de ventas

Los gastos administrativos de la lnea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquilerde oficina y los materiales. Si la planta opera en un rea los gastos administrativosascendern a $ 25,000. Si se opera en dos reas, sern de $ 35,000, y en tresreas de $ 42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras lasplantas se estn construyendo y cuando una planta que ha sido compradacomienza a producir.

El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo deventas, la informacin del mercado y la administracin. Esta cantidad tambinaparece en el informe de ingresos y es de $ 137,500 (lnea 10) que luego estransferida a la lnea 3 del estado de resultados.

Flujo de efectivoLos informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobreuna base devengada en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestrecorriente. Debido a que los ingresos y gastos no necesariamente representanflujos de caja actuales, ser necesario contabilizar el flujo de efectivo porseparado. La medicin del flujo de efectivo desde todas las fuentes, incluidas lasoperaciones, provee de informacin financiera valiosa. Pero la medicin del flujode efectivo no es de ninguna manera un sustituto para un Estado de Resultados.Es concebible que el flujo de efectivo est mejorando mientras que los ingresosestn empeorando, o viceversa.

Ingresos de efectivo

Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestrems el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de flujode caja refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (lnea 1), designado comoEfec. Exist. Inic. Trim.

La cobranza de cuentas por cobrar (lnea 2) consiste en la recoleccin de lasventas anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas. Sin


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embargo, la cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron vendidas,50% en el siguiente, y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 deventas durante el trimestre 9: se cobraran $ 50,000 en ese mismo trimestre, $250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en el 11. La cobranza de efectivo duranteel trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese trimestre, 50% de las ventas

del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.

Emisin de bonos y acciones

Los ingresos provenientes de acciones y emisin de bonos se reciben (lnea 3)durante el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisin de un bonode $ 700,000 en el trimestre 9, recibir el efectivo al principio del trimestre 9. Losdetalles sobre cmo emitir un bono se pueden encontrar en la seccin de pagosde efectivo. Si emite 5,000 acciones a $ 11 por accin, la suma se recibir esetrimestre y aparecer en su informe de ingresos de efectivo.

Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de$ 10, aun cuando estuvieran cotizndose por encima del valor par de $ 10. Debentomarse en consideracin factores de descuento y dilucin. Por ejemplo, unaempresa cotizada en bolsa a $ 15.44 no podr emitir 46,000 acciones a $ 14, sinoa $ 11 aproximadamente. A $ 14 slo podra haber emitido 17,000 acciones.

En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunesen el informe de la posicin financiera aumentar y los ingresos acumuladosretenidos tambin subirn, en $ 5,000 ($ 55,000 $ 50,000).RETIRO DE ACCIONES:El retiro de acciones solo se podr hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadasen bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado enUtilidades Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda,ya sea a corto plazo o largo plazo.Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativasobre el valor cotizado en bolsa, la misma que ser revisada por el administradordel juego.

Egresos en efectivo

Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las lneas 5-15. La lnea 5muestra las compras de materiales y se compone de la suma de los materialesrecibidos ms el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Ustedpaga por el material cuando ste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600(lnea 5) representan los materiales recibidos en el trimestre 8 (lnea 2 del anlisisde produccin) ms los costos de inventariarlos (lnea 8), o $ 160,000 ms $1,600.

El siguiente dato, el inters neto a corto plazo, representa el inters sobre susaldo inicial de prstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses quepudiese tener de cualquier inversin a corto plazo de efectivo excedente.

La tasa de inters a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses


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del prximo trimestre, est basada en la razn de deuda a activos del ltimotrimestre. La tasa de intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende dela tasa establecida en la simulacin (puede inferirla a partir de los estadosfinancieros) y por la relacin entre sus deudas y sus activos.

Deuda/activos Ajuste.00 a .05.05 a .10.10 a .15.15 a .20.20 a .30.30 a .40.40 a .50.50 a .60ms de 60

.2

.1.51.00.50.0+0.5+1.0+1.5+2.0

La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la lnea 7 muestra el pago que deberealizar sobre bonos vigentes. El inters empieza a pagarse el trimestre que siguea la recepcin de un bono y contina hasta el trimestre en que sea totalmentepagado. Tambin se incluye en la lnea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bonopagado por adelantado. Por ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal deun bono 1, entonces el castigo sera de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente laempresa tiene dos bonos a una tasa de inters de 9 por ciento.

Los dividendos pagados (lnea 8) declarados y los impuestos sobre la rentapagados provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivodurante el trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el

mismo trimestre, la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre losingresos es negativo porque sobrepag previamente, entonces la empresa recibirun crdito contra impuestos futuros.

Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresosdespus de impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05por accin).

El retiro de bonos y acciones (lnea 10) representa el pago normal delprincipal de los bonos por pagar ms cualquier pago que se realiza adicionalmentea los pagos normales y cualquier porcin de sus acciones que desee recomprar.Esto reducir la posicin de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrn retirar3,000 acciones a un precio de $ 13. El retiro se ver reflejado como un pago enefectivo en el informe de flujo de efectivo, y en el nmero de acciones por pagar sever reducido en 3,000 en el informe de ingresos. Asimismo, en el informe deposicin financiera, las acciones comunes se vern reducidas en $ 30,000 y lasganancias acumuladas retenidas disminuirn en $ 9,000. Bajo ningunacircunstancia podr el retiro de acciones reducir las utilidades retenidas por debajode cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente unprecio de accin mayor a $ 14

Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye ocompra se muestran en la lnea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de


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capacidad con base en una mquina de tecnologa 1 por $ 600,000 en el trimestre8, entonces contar con la capacidad en el trimestre 9. Se harn los ingresosnecesarios en los informes de anlisis de produccin, flujo de efectivo y posicinfinanciera.

Los prstamos a corto plazo ms los pagos por inversin de capital

representan el pago de sus deudas a corto plazo. Por un prstamo a corto plazode $ 100,000 durante el trimestre 9, normalmente se pagarn $ 50,000 en eltrimestre 10 y otros $ 50,000 el siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar msrpidamente, pero no podr pagar ms lentamente. El repago de $ 107,172 de lalnea 12, es por un prstamo a corto plazo realizado en los trimestres 6 y 7.

La mano de obra ms los costos indirectos variables equivalen a la suma delos costos de la mano de obra de produccin ms los costos indirectos del informeproveniente de los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $246,000 viene de la lnea 5, $ 146,000 ms los $ 82,000 en indirectos de la lnea6.

El costo de almacn y almacenamiento, $ 45,486, de la lnea 14, es la sumadel costo de transferir los productos terminados y los costos de inventario, lnea12, los cuales provienen del informe de operacin de almacenamiento.Finalmente, los gastos administrativos y de ventas, $ 137,500, de la lnea 15,representan la suma total proveniente de la lnea 10 del informe de anlisisadministrativo y de ventas.

Saldo de efectivo y prstamos requeridos

La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la lnea 17 al restarlos egresos de efectivo de la lnea 16 del efectivo total disponible, indicado en lalnea 14. El saldo neto de efectivo representa su situacin de caja antes de losprstamos a corto plazo.La cantidad del prstamo a corto plazo en la lnea 18, refleja su pedido o laasignacin automtica del sistema de un prstamo a corto plazo debido a unaposicin de dficit de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verseque su saldo neto de efectivo tuvo un dficit de $ 91,340. Se pidi por eso unprstamo a corto plazo de $ 150,000. En consecuencia, como se ve en la lnea 19,se tiene un saldo neto de $ 58,660.

La tasa de prstamos a corto plazo es actualmente de 10% al ao, o 2 1/2%por trimestre. No olvide que la tasa de inters flota dependiendo de la razndeuda/activos. Por otro lado, si no hubiera pedido un prstamo a corto plazo, elsistema le hubiera prestado exactamente $ 91,340, a una tasa de inters de hasta30% al ao, la tasa comn entre grandes prestamistas. Cuanto ms alta es larazn, ms alto ser el inters. Si en el ejemplo se hubiera pedido un prstamo acorto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido suficiente, el sistema habra ignoradoel pedido y le habra asignado un prstamo de $ 91,340 a la tasa de inters msalta, cuyo incremento se habra reflejado en la lnea 20. Si no solicita un prstamoa corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestar exactamente lacantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo a una tasade hasta 30% al ao. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de estos


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prstamos asignados por el sistema.

Pronosticando flujos de caja

El informe de flujo de efectivo, como los dems informes, le ayuda a pronosticar

un estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse quelos pronsticos son slo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna decules sern los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, elpronstico de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, auncuando esta cifra puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguientetrimestre. Lo mismo sucede con el pronstico de pagos por compra de planta en lalnea 11, que indica cero, pues si la empresa toma la decisin de ordenar plantanueva en el trimestre 9, se agregar entonces el pago inicial que debe reflejarseen el flujo de caja del siguiente trimestre. Los pronsticos que son correctos, dadoque se les calcula automticamente son los de las lneas 5, 6, 7, 8 y 9. La lnea 10es correcta a menos que la empresa elija acelerar el pago del Bono 1.

Tome nota especial de los signos de interrogacin que aparecen en laslneas 13, 14 y 15. En este caso el sistema no tiene idea de cules son los planesde la empresa y por ello no desea hacer un pronstico. La lnea 16 es la suma delos pagos pronosticados, con la excepcin de las lneas 13, 14 y 15.

Informe de ingresos

El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendoacumuladamente lo logrado de un ao a la fecha. El informe est basado encosteo por absorcin, el cual significa simplemente que los indirectos fijos deproduccin, depreciacin en este caso, son asignados a las unidades producidascomo un costo de producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en losingresos trimestrales, a razn de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay unaprdida para el trimestre, los impuestos adeudados sern de cero para esetrimestre, excepto para el ltimo trimestre del ao. En el cuarto trimestre seajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos acumulados para el aose les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:

1) Prdidas cargadas hacia atrs. Si las ganancias acumuladas para el aoson negativas, y si los impuestos fueron pagados el ao anterior, entonces sereembolsarn hasta un mximo de la mitad de sus prdidas. Abajo se muestrandos ejemplos.

Ao Ingresos pagados Impuestos Reembolso

EJEMPLO 1 1 $ 100,000 $ 50,000 $ 02 $ 20,000 $ 0 $ 10,000

EJEMPLO 2 1 $ 10,000 $ 5,500 $ 02 $ 40,000 $ 0 $ 5,500


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En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de $ 39,692. Deacuerdo con la lnea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pag $32,758 en impuestos en ese ao calendario. En consecuencia, en el trimestre 8esos impuestos fueron devueltos. Tambin se devuelve hasta la mitad de las

prdidas acumuladas en el ao, o impuestos pagados el ao calendario previo,cualquiera que sea menor. En al trimestre 4, lnea 9 del estado de ingresos, seindica que se pag en impuestos $ 27,116; por lo tanto, se devolvieron $ 19,845del ao previo. El total de devoluciones fue de $ 19,845 ms $ 32,738, o $ 52,603(?) redondeado a $ 52,604 en la lnea 9 del estado de ingresos para el trimestre9.

2) Prdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para elao son positivas y las del ao anterior fueron negativas, entonces la prdida delao pasado podr cargarse hacia adelante a las ganancias del presente ao. Porejemplo:

Ao Ingresos Impuestos1 $ 20,000 $ 02 $ 100,000 $ 40,000

En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrs se hacenpor un mximo de un ao. Los dividendos declarados se deducen de lasganancias netas despus de impuestos, y el neto se agrega a las gananciasretenidas en el capital de los accionistas. Los tems 14 y 15 indican ingresos poraccin y dividendos.

Informe de posicin financiera: BalanceEste informe muestra la condicin financiera de la empresa al ltimo da deltrimestre. Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistaso las inversiones. Algunos puntos ameritan una explicacin especial.1) Las cuentas por pagar, lnea 11, reflejan los prstamos a corto plazo y los

pagos que deben realizarse por cualquier planta.2) Los bonos por pagar, lnea 15, muestran el saldo en cada una de las dos

cuentas vigentes de bonos por pagar. A cada empresa slo se le permitetener dos emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deberretirarse el primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo har saber. Serecibe efectivo al comienzo del trimestre en que se pidi y se reporta en elinforme de flujo de efectivo, y el bono pagable en el informe de la posicinfinanciera.

3) El precio por accin, lnea 22, est basado en el precio anterior, ganancias poraccin, prdidas por accin, trimestres de ganancias o prdidas seguidas,cantidad del dividendo, nmero de trimestres consecutivos en que se hanpagado dividendos y la relacin entre precio y ganancias.


26/81


27/81

27

6. PERSONAL DE PRODUCCINObreros por cuadrilla 3Productividad en unidades de cuadrillas

rea 1 1,000rea 2 900

rea 3 700Costo de contratar obrero $ 3,000Trimestre en entrenamiento 1Tiempo mximo de sobre-tiempo 20%Cambio de personal por rea por trimestre 1 en 20Costo de despido $ 200Salario de obrero por trimestre $ 2,500Pago de sobre-tiempo por kit $ 15

7. FINANZASCobranza de cuentas por cobrarPrimer trimestre 10%Segundo trimestre 50%Tercer trimestre 40%Pago de plantas- Inicial (cuando compradas) 20%- Saldo (durante construccin) 80%Prstamos a corto plazoIntereses anuales sobre saldo inicial 10%Mnima relacin deudas/activos 80%Tasa de inversiones a corto plazo 5%Castigo por prepago de bonos 3%

8. CONDICIONES DE COSTOS% de gastos generales variables indirectos 5% del costo de mano

de obra

GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.Una planta $ 25,000Dos plantas $ 35,000Tres plantas $ 42,500


28/81

28

Pronsticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8

Trimestre rea 1 rea 2 rea 3

1 6,200 4,200 2,300

2 6,100 4,100 2,200

3 6.400 4,400 2,4004 6,800 4,700 3,100

5 7,100 4,900 3,300

6 6,700 5,200 4,000

7 7,000 5,100 4,300

8 7,500 5,600 5,000

LA HOJA DE DECISIN Y CMO TOMAR LA PRIMERA DECISINEste apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La

decisin por la que opt la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce yexplica en las siguientes pginas. En la pgina web aparecer una forma similaren la que usted registrar sus decisiones para el trimestre 9, el primero en queintervendr como nuevo gerente. Cmo tomar esa decisin? Como a todos losnuevos gerentes, le conviene no cambiar casi nada durante el primer trimestre,interpretar cul fue la poltica de la Gerencia anterior, acopiar informacin yprepararse para ir modificando (o quizs no) el curso de la empresa a partir deltrimestre 10.Puede ver en la siguiente pgina que hay 80 columnas. Hacia abajo

ver varias filas, 6 en total, cada una denominada tarjeta. Cada decisin,entonces, implica 6 tarjetas. Para tomar una decisin es imprescindible queinserte los datos correctamente.

La decisin tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo losresultados del trimestre 8, es la que encontrar en la siguiente pgina. Su primeratarea consiste en analizar los resultados para inferir cul fue la estrategia globaldel gerente anterior y luego seguirla con pequeos cambios en el trimestre 9,hasta poder formular una estrategia totalmente diferente o realizar correccionesimportantes a la estrategia anterior. Trate de no hacer cambios bruscos niconsiderables en la decisin para el trimestre 9.


29/81

29

MODELO HOJA DE DECISIONES


30/81

30

An

teriormen

tesemenc

ionoene

lan

lis

isde

losgas

tosa

dm

inistra

tivosy

deven

tas,

quee

l

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blic

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$3

,000yque

bene

fic

iabaa

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duran

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trimes

tres.

Lasp

g

inas

compra

dasene

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8bene

fic

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do

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eltrimes

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10

.Sinem

bragolas

tres

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.

Lapu

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g

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Las

9pag

inas

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l

rea

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loene

l

rea

1.L

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lla.

En

eltrimes

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igna

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doresene

l

rea

1,

2ene

l

rea

2y

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lr

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3.

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la

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distribuyolos

10ven

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ibles.

Tomeen

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l

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La

dec

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Parte

1,

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$34comomn

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imoporca

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Losprec

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ioenre

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Paraman

tenersuporc

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itaracamb

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joraras

depro

duc

tos

.

Comorecordar,

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joras

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duc

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tossean

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bles

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bidoa

fac

torescomocam

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dyes

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jora.

Lose

fec

tossonacumu

lativos;es

toes,

lacompu

tadora

tomaencuen

tacuan

tasme

joras

harea

liza

do.


31/81

Elnmerodevended

oresingresadosenlaParte2(vealalnea1d

esu

anlisisdegastosadm

inistrativosydeventas)representaelnumerode

vendedoresquedese

acontratar.Losvendedorescontratadoseltrimestre8

estr

e

tre

e

ltri

estre

y

r

cie

eltri

estre

.

Elnmerodevended

oresdespedidosrepresentaelnmerode

vendedoresqueuste

dsientequeyanonecesita.Elnmerode

vendedoresquedesp

ideesadicionalalnmerodevendedoresque

pierdecuandoladem

andaexcedealaofertaencadaunadelasreas.

Losvendedoresdespedidosseretiranalfinaldeltri

estreyse

Elcampodeunidadestransferidasindicalosproductosterminadosaser

transferidasdeunreadealmacenamientoaotra.Eneltrimestre8,se

tomoladecisindetransferir6,000unidadesalrea2y5,000al

rea3.

Elnmerototaldeun

idadestransferidasseingresaenelsiguient

e

campo,recuerdeque

aqunoseregistralasunidadesquesepuedanen

elrea1.Asegresequecuadranlostotalesdetransferenciasde

unidades.

ElcampodeunidadestransferidasenestaParterepresentaelalm

acn

deorigenenelquela

sunidadesoriginalmenteestabanubicadas.Enel

trimestre8todaslas

11,000unidadesfuerontransferidasdelre

a1.


32/81

Elprimerteme

nlaPart

e3eselnmerodeunidadesensusrdenesde

materiales,

loscualesse

reportanenlalnea6desuanlisisdeproduccin.

Debidoaquelosmaterialesdebenserordenadosuntrimestreantes

elpedido

eneltrimestre8nollegarahastaeltrimestre9.Eneltrimestre8seordenaron

20,000dematerialpara

elrea1.Noseordenoparaelrea2o3.

Estecamporepresenta,

enunidades,

lasplantasquesedeseaconstruiro

ampliar.Sideseaconstruirunaplantade5,000unidadesenelrea2

deberingresar5000.S

ideseaampliarsucapacidaddeplantaenel

rea1

enmnimo1000unidades,simplementecoloque1000enelrea1

Elprstamoacortoplaz

oenlalnea18desuflujodeefectivoseing

resaenla

Tarjeta3.Lasolicitudde

$150,000eneltrimestre8serpagada

t

tic

e

tee

s

s

e

,

e

lstri

estres

y

.

Seledaestecampodepagostotalesdecortoplazoenestapartepa

raque

ustedpuedaaumentar,

peronoreducir,suspagosdecortoplazo.Por

ejemplo,

duranteeltrim

estre9ustedhaprogramadounpagode$7

5,000,el

cualsemuestraenlaln

ea12desuinformedeflujodeefectivo.Sid

esea

,

it

l

it

t

i

.

Puedepagardividendos

de2formasperoasegresequetienesuficientes

utilidadesretenidas.Un

ciertoporcentajedesusingresosdespusde

impuestosendividendo

s.Si,porejemplo,

deseapagar10%,ponga1

0.

Paraunadeterminadac

antidadporaccin,puedeusaresteespacio.Por

ejemplo,siquierepagar

$0,25endividendosporaccinentoncespo

nga

25.


33/81

Laproduccintotalactual,reportadacomounidadesensambladasen

lalnea2de

sureportedeoperacionesdealmacenamientorepresentalacantidad

total

producida,regularycons

obretiempo,queusteddeseaporrea.Lap

roduccin

mximaregularestalimitadaporlacapacidaddeplanta,elnmerode

cuadrillas

trabajandohorasregulare

sylacantidaddematerialdisponible(veala

lnea18del

anlisisdeproduccin).Se

puedeagregar20porcientodehorasregularesen

sobretiempo.Eneltrimestre8dedesearon18,000unidadesdeproduccintotal

Elnmerodeobrerosdeproduccincontratados,reportadoenlalne

a16del

anlisisdeproduccin,representaelnmerodeobreroscontratados

paracada

rea.Eneltrimestre8fue

roncontratados3obrerosenelrea1.Los

obrerosde

produccinrequierendeuntrimestreparaentrenarse.

Aquingreseelnmerode

obrerosdeproduccinquedeseadespedir

alcomienzo

deltrimestre.Lalnea11delanlisisdeproduccindeltrimestre8mu

estraqueel

nmerodedespedidosfue0.Elnmeroperdidodebidoalarotacindepersonalno

seincluyeyaquesecalculaautomticamente.

Elefectivoexcedentepuedeinvertirseparaganarintereses(5%).Side

searealizar

unainversinacotoplazo

ingreseaqulacantidad.Losinteresesgene

rados

reducirnsucuentadega

stosnetoseninteresesreportadoenlalnea

7del

informedeingresosduran

teeltrimestredespusdelainversin.

Aquingreseretirosded

laresquedeseehacerdelasinversionesacortoplazo.La

computadoraharretiros

solocuandoselesoliciteylereembolsarad

espusdeun

trimestre.Porejemplo:unasolicitudeneltrimestre9deunreembols

odeefectivo

seconcedeeneltrimestre10.Estosereportaenlalnea3desuinfor

medeflujode

efectivo.Porlotantosideseainvertirefectivoporuntrimestredeber

ingresarun

depsitoyretiroalmismotiempo.

Ingreseelnmerodeobrerossuspendidosencadareayelcostodesuspenderlos

porobrero.Recuerdeque

losobrerossuspendidosregresaranalsiguiente

trimestre.


34/81

Laemisindeaccionesincrementalaposicindecapitaldesuempresa.Eleje

mplode

aquespecificalaemisinde5,00

0a$11(ingresadocomo1100centavos).Est

evalor

nuncapodrsermenorqueelvalorparde$10.Lasumade$55,000serecibirel

trimestresolicitado.Larecepcin

deefectivosereportaenlalnea3delinformede

flujodeefectivovaunincrement

ode$50,000enlasaccionescomunes(5,00

0x$10o

valorpar)enlalnea17delinform

edelaposicinfinanciera.

Lasgananciasretenidasacumulad

asdelalnea18,seincrementanen$5,000($55,000-

$50,000).Tomeencuentaqueno

podremitiraccionespordebajodelpar,qu

eesde

$10dlares,ynoseca

biaraeste

valor.

Elretirodeaccionesreducelaposicindecapitaldesuempresa.Porejemplo,se

podrnretirar3,000accionesaun

preciode$13(ingresadocomo1300centavos).El

retiroseverareflejadocomounp

agoenefectivoenelinformedeflujodeefe

ctivo,

lnea10,yelnumerodeacciones

porpagarsereduciren3,000enelinforme

de

ingresos,

lnea15.Ademsenelinformedeposicinfinanciera,

lasaccionescomunes

(lnea17)sereducirnen$30,000

ylasgananciasretenidasacumuladas(lnea

18)se

reducirnen$9,000.Bajoninguna

circunstanciapodrelretirodeaccionesre

ducirlas

gananciasretenidaspordebajodecero.

Laemisindebonosadicionales

selogratalcomosemuestraenelsiguiente

ejemplo.Lasentradasmuestran

unasolicitudporunprstamode$800,000auna

tasadeintersde12,5%(ingresadocomo1250)conunprimerpagode$50,000en

eltrimestre11ypagosde$40,000lossiguientesperiodos.Comopodr

ver,

usted

tienelaflexibilidadeneltamao

delprstamoycronogramadepagos.Elefe

ctivose

recibealcomienzodeltrimestre

solicitadoysereportaenlalnea3delinfor

mede

flujodecaja,yelbonoporpagarsereportaenlalnea15delinformedepos

icin

financiera.Lacantidaddelprime

rpagosiemprees5%

delmontototal.Unbonoesa

s.

Tomeencuentalosdosbonosen

lalnea15delinformedeposicinfinancier

adel

trimestre8.Siustedfueseasolicitar$800,000,comoenelejemplodearriba,

tendra

primeroqueretirarelprimerbon

o,

debidoaquesolopodrtenerunmximo

dedos

bonosporpagar.Paralograresto

ingresaaqu160,000(20,000enpagodebonos

menos40,000delpagoacordado

paraelsiguientetrimestre).Lacomputadorale

c

rr

els

,

rretirrel

tes

e

rci

.


35/81

Cuandovendaunaplantadete

rmineeltamaoyobtengaladepreciacina

cumuladadel

administradordeljuego.Reste

ladepreciacinacumuladadelcostoorigina

lparaobtener

unabaseparanegociarunpreciodeventaconeladministradordeljuego.Ingreselos

valorescomoenelejemplo,su

pongaqueplaneavender5,000unidadesde

plantaoriginal

(rea1)eneltrimestre8;elco

stoesde$500,000(5,000x100),ladeprecia

cinacumulada

ede$225,000,yelpreciodeventaparanegociaresde$200,000.Ingreselascantidadestal

comodemuestra.Ustedhatenidounaprdidaenloslibrosde$75,000(costomenosla

depreciacinacumulada).Uste

dtieneelusodelaplantaeneltrimestre8.

Ustedtendrelusodelaplant

aeneltrimestre8.Eneltrimestre9sucapa

cidaddeplanta

sereduciren5,000unidades,

recibe$200,000enefectivo(lnea3desuin

formede

efectivo)ylaslneas7,8y18d

esuinformedeposicinfinancieraseajusta

nen$500,000,

$225,000y$750,000respectivamente.Sieladministradordeljuegonegociaunpreciosin

unagananciaoprdidaenloslibrosentoncesdejeelcampodedepreciaci

nacumuladaen

blanco.

Cuandocompreunaplantadebenegociarelprecioconeladministradorde

ljuego

(normalmentemsaltoqueel

costodeconstruir).Supongaquecompraun

aplantade

5,000unidadesenelrea2po

r$600,000eneltrimestre8.Lascifrasingresadasserianlas

correctas.Podrausarlacapacidadeneltrimestre9.Elcostodelasmejora

stecnolgicas

debeningresarsedentrodelpr

eciodecompranorequirindoseingresardatossobrereay

capacidad.Tomenotaquesise

hacenmejorastecnolgicasalmismotiempoquese

compraunaplanta,elcostode

beconsiderarseenelpreciodecompra.


36/81

APNDICE

HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS

(TRIMESTRES 1 AL 8)(Usted toma la primera decisin con el Resultado del Periodo 8)

NOTA: A partir del trimestre cinco, usted tambin tiene el modelo de la hoja de decisiones que gener cadreporte.


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LA EMPRESA CIA. TRIM. 1. FIRM 1

ESTADO DE RESULTADOSENERO 1 A MARZO 30 AO 1.

ESTE TRIM. AO A FECHA

1. VTAS NETA $36. $36. $36. $ 401040. $ 401040.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 255132. 255132.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 108200. 108200.

4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 25100. 25100.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS $ 388342. $ 388342.

6. UTIL. OPERATIVA $ 12608. $ 12608.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS) 6900. 6900.

8. UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA $ 5708. $ 5708.

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%) 2854. 2854.

10. UTIL. NETA DESPUES IMP. $ 2854. $ 2854.

11. DIVIDENDOS DECLAR. 0. 0.

12. A UTIL. RETENIDAS $ 2854. $ 2854.

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS 100000.

14. GANANCIAS X ACCION $ .029 $ .029

15. DIVIDENDOS X ACCION $ .000 $ .000


38/81

LA EMPRESA CIA. TRIM. 1. FIRM 1INFORME DE POSICION FINANCIERA

MARZO 31 AO 1.

ACTIVO

ACTIVOS CTE.1. EFECTIVO $ 33544.2. CUENTAS POR COBRAR 466257.3. INVERSIONES CORTO PZO. 0.

INVENTARIOS4. MAT. PRIMA $ 14226.5. PROD. TERMIN. 32292. 46518.6. ACTIVOS CTES. TOTALES $ 546319.

INVERSIONES DE CAPITAL7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO $ 1000000.8. MENOS DEPRECIACION ACUMULADA 100000.9. PTA. NETA 900000.

10. ACTIVOS TOT. $ 1446319.

PASIVOSPASICOS CORRIENTES11. CUENTAS X PAG $ 255000.12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 2854.13. DIVIDENDOS X PAG. 0.14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 257854.

DEUDA LGO PZO.15. BONDS PAYABLE #1 200000.

#2 0. 200000.

16. TOTAL PASIVOS $ 457854.


39/81

CAPITAL-ACCIONISTAS

17. ACCIONES COMUNES (VAL PAR $10) $ 1000000.18. UTIL ACUMULADAS RETENIDA $ -14390.19. MS UTIL. DEL TRIM. 2854. -11536.20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 988464.

21. TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO $ 1446318.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION $ 10.14


40/81


ESTADO DE RESULTADOSABRIL 1 A JUNIO 30 AO 1.


1. VTAS NETA $37. $37. $37. $ 432012. $ 833052.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 265732. 520864.3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 87600. 195800.

4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 23620. 48720.


6. UTIL. OPERATIVA $ 55060. $ 67668.


8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA $ 43685. $ 49393.


10. UTIL. NETA DESPUES IMP. $ 21843. $ 24697.


12. A UTIL. RETENIDAS $ 21843. $ 24697.


14. GANANCIAS X ACCION $ .218 $ .247



41/81

INDUST. 1.LA EMPRESA CIA. TRIM. 2. FIRM 1

INFORME DE POSICION FINANCIERAJUNIO 30 AO 1.

ACTIVO

ACTIVOS CTE.1. EFECTIVO $ 174487.2. CUENTAS POR COBRAR 549227.3. INVERSIONES CORTO PZO. 0.

INVENTARIOS4. MAT. PRIMA $ 13972.5. PROD. TERMIN. 39464. 53436.6. ACTIVOS CTES. TOTALES $ 777150.


10. ACTIVOS TOT. $ 1927150.

PASIVOSPASICOS CORRIENTES11. CUENTAS X PAG $ 315000.12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 21843.13. DIVIDENDOS X PAG. 0.14. TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 336843.

DEUDA LGO PZO.15. BONDS PAYABLE #1 180000.

#2 400000. 580000.

16. TOTAL PASIVOS $ 916843.


42/81

CAPITAL-ACCIONISTAS

17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10) $ 1000000.18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA $ -11536.19. MS UTIL. DEL TRIM. 21843. 10307.20. CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 1010307.

21. TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO $ 1927149.

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION $ 10.85


43/81


ESTADO DE RESULTADOSJULIO 1 A SETIEEMBRE 31 AO 1.


1. VTAS NETA $38. $38. $38. $ 444638. $ 1277690.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 341289. 862153.

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 102400. 298200.4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 22668. 71388.


6. UTIL. OPERATIVA $ -21719. $ 45949.


8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA $ -37188. $ 12205.


10. UTIL. NETA DESPUES IMP. $ -37188. $ -12491.


12. A UTIL. RETENIDAS $ -37188. $ -12491.


14. GANANCIAS X ACCION $ -.372 $ -.125



44/81

INDUST. 1.LA EMPRESA CIA. TRIM. 3. FIRM 1

INFORME DE POSICION FINANCIERASETIEMBRE 30 AO 1.

ACTIVO

ACTIVOS CTE.1. EFECTIVO $ 0.2. CUENTAS POR COBRAR 572979.

3. INVERSIONES CORTO PZO. 0.INVENTARIOS4. MAT. PRIMA $ 0.5. PROD. TERMIN. 59297. 59297.6. ACTIVOS CTES. TOTALES $ 632277.


10.

Documents

Manual Simulador Tempomatic