Manual de Seleccion Por Competencias

8/17/2019 Manual de Seleccion Por Competencias

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Selección de Personasbajo elModelo de Competencias Laborales

Entrevista por Competencias


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PANORAMA GENERAL DE LA SELECCIÓN POR

COMPETENCIAS

Sistemas de Selección Eficientes

La selección de un nuevo miembro del equipo es una inversión importante para su

organización y para el candidato. Desarrollar y mantener un sistema de selección que

conduzca a rendimientos sólidos (empleados productivos que disfruten de sus

responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar continuamente sus trabajos) es un

factor clave para el éxito de toda organización. Los sistemas de selección más eficientes

comparten dos objetivos:♦ Efectividad

♦ Imparcialidad

Efectividad es la capacidad del proceso de selección utilizado para predecir en forma

válida el desempeño de los solicitantes en el empleo. La selección eficaz es un sistema

comprobado, práctico, consistente y confiable, que proporciona una base sólida para

decisiones apropiadas y proporciona las herramientas y las habilidades para recopilar y

evaluar datos en forma eficiente.

Imparcialidad es la garantía de que el sistema de selección que usted utiliza le

proporciona a todos los solicitantes calificados una oportunidad justa y equitativa de ser

seleccionados. Un sistema de selección equitativo:

Está basado en requisitos válidos que son aplicados en forma consistente.

Utiliza las mismas normas de contratación para todos los solicitantes

Excluye a solicitantes exclusivamente por razones relacionadas con el empleo, no por sucarácter diverso.


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Problemas Comunes en la Selección

Los entrevistadores pasan por alto la información importante. Los entrevistadores

sólo se concentran en algunas áreas claves para el éxito en el empleo, pasando por

alto muchas otras.

Los entrevistadores pasan por alto la motivación por el trabajo y el nivel de

compatibilidad motivacional por la organización. Los entrevistadores tienden a

concentrarse en las destrezas necesarias para el puesto y pasan por alto las cosas que

les agradan y les desagradan a los candidatos. La falta de determinar el nivel de

motivación por el puesto podría conducir a un desempeño insatisfactorio y a rotación

temprana del personal. Los entrevistadores no tienen elementos de selección organizados en un sistema.

Como resultado, los entrevistadores desperdician tiempo en individuos que deberían

haber sido excluidos del proceso de selección. Además, el uso de diferentes elementos

de selección para diferentes solicitantes impone una desventaja injusta para algunas

personas.

Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio. Algunos entrevistadores clasifican a las

personas en estereotipos, el “ingeniero típico” o el “que dejó la universidad”. Como a

menudo no están conscientes de estas perjudiciales tendencias, los entrevistadores no

comprenden el efecto que éstas tienen sobre sus decisiones personales.

Los entrevistadores toman notas insuficientes. Muchos entrevistadores nunca apuntan

nada, dependiendo de su memoria en vez de tomar notas, lo cual puede ser inexacto.

Las entrevistas mal documentadas les dan ventajas a los primeros y a los últimos

candidatos, simplemente porque los entrevistadores los recuerdan mejor que a los

candidatos intermedios.

Los entrevistadores interpretan erróneamente la información de los solicitantes. A

menudo, los entrevistadores interpretan erróneamente los datos cuando juegan al

“psicólogo aficionado” tratando de adivinar el significado oculto de la respuesta de un

solicitante. Esto lleva a los entrevistadores a atribuirles a los candidatos cualidades y

características que estos no intentaban comunicar.

La presión para cubrir el puesto afecta el juicio . Los entrevistadores justifican sus

decisiones diciendo que pueden capacitar a los individuos o compensar las limitaciones

de estos mediante una estrecha supervisión.


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COMPONENTES DE SELECCIÓN EFICAZ O POR

COMPETENCIAS

1.

PREGUNTAS DE COMPETENCIAS

Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades ymotivaciones que se traducen en comportamientos asociados con el

éxito o el fracaso en un empleo.

Durante las entrevistas usted tiene una lista de competencias que sirven como objetivos

para la recopilación de datos de comportamientos. Un formato de entrevistas basado en

competencias concentra las preguntas que usted haga en los conocimientos, las motivaciones

y los comportamientos importantes para el cargo en cuestión y elimina las cuestionesirrelevantes que desperdician tiempo.

Marque la casilla de la columna apropiada para indicar si la pregunta es de

Comportamiento, Teórica o sugiere la Respuesta. Marque solamente una columna por cada

pregunta.

Preguntas De

Comportamiento Teórica

Sugiere la

Respuesta 1. ¿Usted estaba operando por su

cuenta, verdad?

2. ¿Qué aprendió en la capacitaciónsobre administración que ha tomadousted?

3. ¿Usted le llevó sus informes deprogreso a su Jefe?

4.

Déme un ejemplo de una ocasión enla que tuvo que manejar a un clienteenojado.

5. ¿Cómo planearía su día ideal?

6. ¿Qué estilo de liderazgo utilizacuando hay poco tiempo y el personal noestá calificado para la tarea?

7. Hábleme de una ocasión en la quetuvo que entrenar a alguien en una tarea

técnica.


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2. OBTENCIÓN DE DATOS

Un sistema de selección proporciona un método eficiente para obtener la información

necesaria acerca de un solicitante. También asegura que las decisiones de contratación y

rechazo sean justas para todos los solicitantes.

2.1 Tipos de Información

Cuando obtienen datos acerca de los candidatos, los entrevistadores se atienen a

tres tipos generales de información:

► Historia Laboral/Académica/Certificaciones/Habilidades – Los antecedentes

generales del candidato. Esta información, mucha de la cual puede encontrarse

en el currículum, comprende:

♦

Las instituciones educativas a las que asistió el candidato.♦ El número de años de servicio con una empresa.

♦ El número de cambios de empleo.

♦ La capacidad para utilizar programas de computación específicos.

♦ La familiaridad con los procedimientos de la empresa.

♦ La capacidad para operar equipo especializado.

► Experiencias Específicas – Tareas especificas que el candidato ha hecho en sus

empleos u otra historia relevante. Por ejemplo:♦ Cuando el candidato le convenció a su líder de grupo sobre una idea.

♦ Un proyecto importante cuyo presupuesto fue elaborado por el

candidato.

♦ Cuando el candidato resolvió un conflicto con un miembro del equipo.

► Intereses/Deseos – Lo que está buscando un candidato de un empleo,

organización y ubicación. Los entrevistadores deben examinar esta información

con cierto grado de escepticismo, porque los candidatos a menudo moldean sus

respuestas para adaptarlas al empleo.

Una habilidad clave para los entrevistadores es reconocer la relación entre las tres

fuentes de información y las competencias pertinentes al puesto. Aunque podría ser

fácil obtener una comprensión superficial de esta relación, no aclarar la información

(los detalles que no aparecen en un curriculum o no son discutidos en la entrevista)

puede engañar a los entrevistadores. Selección por Competencias supera este


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problema ayudando a que los entrevistadores se concentren en la recopilación de

ejemplos de comportamiento.

Considere el caso de un candidato que le dice que formaba parte de un equipo

que desarrollo un nuevo producto importante. Esta información es significativa pero

engañosa. ¿En qué medida el candidato contribuyó a u obstaculizó las tareas del

equipo? ¿Solucionó problemas de manera efectiva o exactamente lo contrario? ¿El

equipo alcanzó sus objetivos, o el producto salió tarde y por encima del

presupuesto? La información específica acerca de la situación y lo que hizo la

persona le ayuda a usted a predecir en forma exacta como se comportará el

candidato en situaciones semejantes en el futuro.

La recopilación de ejemplos de comportamiento ayuda a entender la historia y la

experiencia laboral de un candidato y a relacionar la información con el empleo o

papel particular. Es la relación de esta información con el empleo en cuestión la que

forma la base del principio fundamental de Selección: “el comportamiento pasado

predice el comportamiento futuro”.

2.2 Obtención de STARs

Para guiarlo en el proceso de obtención de ejemplos de comportamiento, la

Selección por Competencias utiliza un procedimiento llamado STAR. Para predecir

correctamente el futuro comportamiento, un ejemplo del comportamiento pasado

debe contener:

2.3 Técnicas de Entrevista

La entrevista de un candidato es la situación ideal en la que se pueden obtener

ejemplos del comportamiento pasado. Su meta es captar esa “imagen” completa de loscomportamientos pasados de un candidato en cuanto a la relación de estos con las

competencias pertinentes. Para ayudar al desarrollo de una imagen clara, usted

necesita:

► Hacer preguntas que produzcan información sobre comportamientos bajo cada

competencia. (En su Guía de Entrevista se proporcionan sugerencias de

preguntas.)

► Hacer preguntas de seguimiento para destacar con precisión las STARs.


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► Tomar notas durante las entrevistas que apoyen su decisión de contratación.

► Mantener un ambiente positivo con los candidatos para asegurar una

experiencia relajada y positiva.

► Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado.

3. UTILIZACIÓN GUÍA DE ENTREVISTA

A. La Guía de Entrevista contiene todo lo que usted necesita para prepararse para la

entrevista y llevarla a cabo.

B. Contiene Preguntas de Evaluación.

C. Contiene Preguntas de Seguimiento le ayudan a recopilar STARs completas.

D. Ayuda a tomar notas en forma exacta y completa.

E.

Da directrices para el establecimiento de una Relación Armoniosa con loscandidatos para que éstos entreguen de manera fluida la información.

4. EVALUACIÓN DE LOS DATOS

Después de la entrevista, usted debe evaluar los datos recopilados, mientras que al mismo

tiempo analiza su desempeño en la entrevista. Los siguientes pasos proporcionan un

enfoque sistemático para evaluar los datos de las entrevistas:

1) Organice los datos que recopiló bajo las competencias apropiadas.

2)

Evalúe la calidad de los datos.

3) Comparta y discuta sus calificaciones con otros entrevistadores, una competencia a

la vez.

4) Después que todas las competencias hayan sido discutidas, tome una decisión.

5. COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL

Son simplemente los aspectos que las personas encuentran satisfactorios o insatisfactorios

acerca de sus empleos o papeles. Usted utilizará ejemplos de comportamiento para

clarificar su nivel de comprensión de las motivaciones del candidato.


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2.- OBTENCIÓN DE DATOS Y STARS (profundicemos este punto)

En Busca del Comportamiento

¿Cómo puede asegurar que la información que obtiene sobre un candidato le permitirá

predecir como éste se desempeñará en el puesto?

¿Cómo puede usted ampliar los datos de un currículum para averiguar si alguien tiene los

conocimientos, las habilidades y la motivación para hacer el trabajo? La clave para

averiguar la manera en que alguien se desempeñará en un puesto es recopilar y analizar

muestras de cómo se ha desempeñado en situaciones semejantes en el pasado; en otras

palabras, examinar ejemplos del comportamiento real del candidato. La recopilación de

ejemplos de comportamiento le ayuda a ampliar su comprensión de los antecedenteslaborales de un candidato, su experiencia, conocimientos y motivación, y analizar estas

áreas para predecir como alguien funcionará en el puesto.

Considere estos ejemplos

► Usted esta hablando con una candidata acerca de cómo “ayudó ella” en el

departamento el mes pasado cuando el Jefe se enfermó repentinamente. Usted hace

seguimiento para averiguar lo que quiere decir con “ayudó ella” y se entera que en

realidad reemplazó a su jefe durante ese periodo. Programó el trabajo de los

trabajadores de tiempo parcial, balanceó las cuentas del día y manejó un conflicto

importante entre dos trabajadores. Y lo hizo bien. Cuando su jefe regresó, éste escribió

una felicitación especial para la candidata para ser considerada en su evaluación de

desempeño o calificación.

► Un candidato le dice que él sabe como usar un conocido programa de software de

planillas de cálculos. Cuando usted le pide ejemplos específicos de las clases de

documentos que ha elaborado, se entera de que estos eran muy básicos y fáciles de

crear. El candidato, entonces, reconoce que sólo tiene conocimientos rudimentarios de ese

programa de software.


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Tipos de Información sobre los Candidatos

Cuando usted obtiene ejemplos de comportamiento, está compilando los datos que necesita

para predecir cómo se desempeñará el candidato en los aspectos clave del puesto: las

competencias correspondientes al puesto. Por ejemplo, si usted está examinando la

Orientación al Logro y/o Resultados de una persona, recopilaría ejemplos de cuándo ese

candidato fue (o no fue) tenaz, las ocasiones en las que superó obstáculos, persistió hasta

obtener lo que necesitaba o renunció después de uno o dos intentos. Si está examinando la

capacidad de alguien en la Orientación al Cliente, recopilaría ejemplos de cuándo el

candidato satisfizo a los clientes, o trató de satisfacerlos, pero fracasó. Una de sus tareas

más importantes en Selección es obtener ejemplos de comportamiento dentro de las

competencias pertinentes.

/

( )

//

/

/


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Descríbase a Sí Mismo:

¿Cómo se describiría a sí mismo ante un entrevistador?

1. Yo soy ...

2. Yo soy ...

3. Yo soy ...

4. Yo soy ...

5. Yo soy ...


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Los Elementos de una STAR

Cuando usted recopila ejemplos de comportamiento en una entrevista, quiere asegurarse

de obtener la historia completa – la situación en la que actuó el candidato, lo que hizo, y

los resultados de estas acciones. Una manera fácil para recordar que debe obtenerse toda

la historia es utilizar la palabra STAR para describir un ejemplo de comportamiento

completo.

► La Situación o Tarea a la que se enfrenta el candidato

► Las Acciones realizadas por el candidato

► Los Resultados o cambios causados por estas acciones

Situación / Tarea = ¿Por Qué?

Acción = ¿Qué hizo y cómo lo hizo?

Resultado = ¿Efecto de la Acción?


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Situación o Tarea

La Situación o Tarea es el trasfondo o contexto en el que actuó el candidato. Explica la

razón por la que un candidato actuó como lo hizo.

Las Situaciones o Tareas son originadas por situaciones tales como:

► Cambios en las responsabilidades del puesto o los procesos del trabajo del

candidato.

► Demandas hechas por un gerente o cliente.

► Desafíos para cumplir con un plazo o para llevarse con un compañero de

trabajo.

Ejemplos de Situaciones o Tareas:

Parte de mi trabajo es mantener la bodega y actualizar la base de datos del inventario de mi

departamento. Hace unos 6 meses me dijeron que debíamos cambiar las cosas de la bodega a

otra más pequeña, ya que la actual iba a ocuparse como oficina. Para esto teníamos una

semana.

Acciones

Las Acciones son lo que el candidato dijo o hizo para responder a una Situación o Tarea y

cómo lo dijo o hizo. Las acciones son el núcleo de la STAR porque nos muestran el

comportamiento del candidato, lo que estamos buscando en la Selección Eficaz. (Las

acciones también pueden decirnos lo que una persona no hizo o no dijo.)

Entre las acciones pueden figurar las siguientes:

► Las medidas adoptadas para llevar a cabo una asignación de trabajo.

► La manera en que alguien distribuyó el trabajo para un proyecto en particular.

► Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha límite difícil o para evitar

demoras costosas.

► Qué dijo una persona que provocó enojo en un compañero de trabajo.

► Las precauciones que alguien debería haber tomado, pero no lo hizo.


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Ejemplos de Acciones:

Cuando supe que teníamos la mitad del espacio. Avisé a mi jefe de la situación. Además,

cambié las cosas más delicadas yo mismo y pedí dos administrativos para que me ayudaran

con los mas pesados. Tuvimos que quedarnos hasta tarde cambiando las cosas. Luego tuve que

ver donde colocar las cosas que no cabían en la nueva bodega. Tuve que convencer al jefe de

capacitación que prestara temporalmente unas salas que tenía para capacitación y ahí las

puse.

Resultados

Los Resultados son los efectos de las Acciones del candidato. Nos dicen los cambios o

diferencias producidas por las acciones de la persona y si las acciones fueron eficaces y

apropiadas.

Ejemplos de Resultados:

Fue una semana complicada. Tuve que trabajar horas extras, al igual que los administrativos.

Al final, cambiamos todo y también limpiamos. Sólo faltó echar una manito de pintura para

que quedara utilizable como oficina.

STARs Falsas

Las entrevistas serían fáciles si todos los candidatos le proporcionaran una STAR cada vez

que usted hiciera una pregunta. Desafortunadamente, no lo hacen. Algunas veces contestan

con STARs falsas.

Las STAR falsas son planteamiento con mucho oropel pero ninguna sustancia. Son respuestas

que resultan ambiguas, consignan una opinión, o son teóricas o están orientadas al futuro.

Son falsas porque algunas veces parecen darle el comportamiento que usted necesita para

tomar decisiones precisas de contratación, pero en realidad no lo hacen. Hay tres tipos

básicos de STARs falsas:

1. LOS PLANTEAMIENTOS AMBIGUOS son planteamientos generales que podrían

parecer buenos pero no proporcionan datos específicos sobre lo que realmente hizo la

persona.

2. LAS OPINIONES son las ideas, juicios o pareceres personales de un candidato. Nos

dicen lo que un candidato piensa u opina sobre algo, pero igual que los

planteamientos ambiguos, no proporcionan información sobre lo que realmente hizo la

persona; no hay información sobre comportamiento.


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3. LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS U ORIENTADOS AL FUTURO nos dicen lo que un

candidato “haría”, “le gustaría hacer” o “habría hecho”, no lo que realmente ha hecho.

Las STARs falsas pueden parecer buenas cuando el candidato las está proporcionando.

Algunos candidatos son tan ambiguos que usted puede interpretar cualquier cosa que

quiera basándose en sus planteamientos, si deja que eso suceda. Si el candidato causa una

impresión generalmente buena, es fácil caer en la trampa de interpretar un planteamiento

ambiguo e manera positiva.

Algunos candidatos son muy buenos para decir lo que harían en una situación, pero

encuentran muy difícil proporcionar ejemplos de cuando lo hicieron. Otros le dan una

respuesta “correcta” (teórica) porque honradamente piensan que eso es lo que usted busca.

Los candidatos que hablan con STARs falsas generalmente no están siendo deshonestos oevasivos. Es fácil contestar con STARs falsas tendrá mejor impacto en el entrevistador.

Cuando usted obtiene STARs falsas en una entrevista, va a tener que ahondar más para

llegar a la sustancia: los ejemplos de comportamiento. Para lograrlo, hay que reconocer

una STAR falsa cuando esta se presenta. Afortunadamente, hay muchas pistas, y los tres

ejercicios siguientes están diseñados para ayudarle a descubrirlas.


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SOBRE LOS PLANTEAMIENTOS AMBIGUOS

¿Podría Hacer el Favor de Ser un Poquito Más Ambiguo?

Lea los siguientes enunciados y subraye las palabras que sean pistas de que los

planteamientos son ambiguos:

1. Mira, siempre tomo el tiempo suficiente para averiguar qué quiere la persona. Es la

única manera de dejarlos satisfechos.

2. Fui responsable de hacer que el programa computacional corriera por todo el

Servicio de Salud.

3.

Hubo muchas ocasiones en las que pude detectar el problema de manera

rápida…”más sabe el diablo por viejo que por diablo…usted sabe”.

4. Cuando parecía que no podríamos cumplir con nuestro plazo, todos nos pusimos a

trabajar duro y lo logramos en el tiempo establecido. Permítame decirle que eso fue

un gran sacrificio, pero valió la pena.

5. Generalmente no he tenido problema con los doctores. Algunos de los miembros del

personal los tuvieron, pero generalmente yo me llevé bien con ellos.


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SOBRE LAS OPINIONES

Una Cuestión de Opinión

Lea los siguientes enunciados y siga las siguientes instrucciones.

1. Considero que la empatía es la habilidad más importante que puede tener un

líder. Eso me diferencia a mí del resto de mis colegas.

2. No es bueno que yo lo diga, pero la verdad es que soy el digitador más rápido

de mi oficina y, seguramente del Servicio también.

3.

Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compañeros de trabajo le dirán que

soy colaborador y un miembro importante para el equipo.

4. Tengo que decirlo; mi intervención logró mantener las cosas en calma ya que

siempre la discusión del presupuesto hace que las personas se pongan tensas y

cerradas.

Ahora, elabore una opinión de STAR falsa que usaría para convencer a un

entrevistador, y siéntase en libertad de ser presumido. En este caso, es mejor

exagerar.


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LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS U ORIENTADOS AL

FUTURO

Si Sólo... Algún Día

Subraye las palabras que sean pistas de que los siguientes enunciados son teóricos uorientados al futuro:

1. Yo soy una persona con un gran espíritu de superación. De hecho voy a empezar a

estudiar en la Universidad para sacar un título profesional en marzo del 2006, y ya

me inscribí.

2. Si hubiese sido mi decisión, yo no habría empezado el trabajo hasta que tuviera la

aprobación de las especificaciones del diseño.

3. La próxima vez que se me presenta esa clase de resistencia, ya sabré como

manejarla.

4. Yo hubiese tomado a todos los miembros del grupo y los habría asignado de otra

manera, así como también al personal de apoyo. Pero la decisión fue del jefe y no

mía.

STARs Parciales

Cuando los candidatos proporcionan información sobre STARs, a menudo lo hacen en parte:

la situación y la acción, pero no el resultado; la situación y el resultado, pero sólo acciones

ambiguas. Cada vez que un candidato omite describir parte de la STAR o la describe tan

ambiguamente que usted no la entiende por completo, tiene en sus manos una STAR parcialy debe hacer seguimiento para completar la información faltante. El primer paso para

completar las STARs parciales es el mismo que para convertir las STARs falsas en STAR

verdaderas/completas: reconocer lo que el candidato le ha proporcionado y lo que

todavía le falta. En el caso de una STAR falsa, hay que reconocer que la respuesta

contiene poca información sobre comportamiento, si es que contiene alguna. En el caso de

una STAR parcial, se debe reconocer las partes de la STAR que el candidato le ha

proporcionado y cuáles usted todavía necesita.


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Ejercicio de Reconocimiento de STARs

Lea cada planteamiento, determine qué tipo de STAR es, y circule su respuesta.

Ejemplo I

Cuando llegó el pedido urgente al departamento, debíamos descargar los materiales del

furgón, el jefe nos ofreció a todos horas extra para poder cumplir con el mismo. Yo rechacé

la oferta porque ya me había puesto de acuerdo para jugar tenis con algunos amigos.

A. STAR COMPLETA

STAR Falsa porque:

B. Son Planteamientos ambiguos.

C.

Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a Futuro

STAR parcial que:

E. Necesita la Situación/Tarea

F. Necesita la Acción

G. Necesita el Resultado

Ejemplo II

Hace meses he estado planeando comprarme un Notebook para así realizar el trabajo

pendiente desde mi casa y me lo voy a comprar esta misma semana.

A. STAR COMPLETA

STAR Falsa porque:


C. Son Opiniones.

D.

Son Teóricos u Orientados a FuturoSTAR parcial que:

E. Necesita la Situación/Tarea

F. Necesita la Acción

G. Necesita el Resultado


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Ejercicio EN PAREJA para el Reconocimiento de STAR`s

Suponga las siguientes respuestas de un entrevistado y clasifique qué tipo de STAR es:

1. Considero que la clave del reclutamiento es el interno ya que con este fuente se logra

desarrollo de carrera y a su vez es mas barato que de otro modo.

A. STAR COMPLETASTAR Falsa porque:

B. Son Planteamientos ambiguos.C. Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a Futuro

STAR parcial que:E. Necesita la Situación/TareaF. Necesita la AcciónG. Necesita el Resultado

2. Cuando falló el sistema computacional por causa de un corte de corriente, yo estaba segurode que estaría parado el resto del día. De modo que en vez de tener a los empleados sinhacer nada, los envié a sus casas. Una hora después, el sistema estaba bien y funcionandootra vez. Naturalmente, ese día perdimos tiempo y dinero.


B. Son Planteamientos ambiguos.C.

Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a Futuro


3. Yo formé parte del equipo de negociación de mi departamento cuando negociamos nuestroúltimo contrato. Permítanme decirles que el regateo en esta negociación fue difícil; nadiequería ceder un ápice. Pero al final logramos que ellos estuvieran de acuerdo con casi todasnuestras demandas.



STAR parcial que:E. Necesita la Situación/TareaF. Necesita la Acción

G.

Necesita el Resultado


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4. El incendio fue el peor en la historia de la ciudad. Teníamos personas apiladas en tres hileras

en la sala de urgencias…el Servicio no deba a vasto. Aunque yo acababa de terminar miturno, ayudé a todo el mundo, auxiliares, paramédicos, doctores, etc. hasta que llegó el personal de relevo. Antes de irme, habíamos atendido a todos, y la sala de urgencias habíavuelto a la normalidad.




5. Cuando se me presenta una objeción durante una exposición, generalmente aclaro la pregunta desde lo general a lo específico, además, reconozco la preocupación y trato devencer la objeción demostrándoles la manera en que el servicio entregado cubre susnecesidades específicas. Esto funciona muy bien.



C.

Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a FuturoSTAR parcial que:

E. Necesita la Situación/TareaF. Necesita la AcciónG. Necesita el Resultado

6. Con los cambios de tecnología, parecía ser que nuestro antivirus iba a estar obsoleto enaproximadamente tres meses, de modo que empecé a buscar un programa parareemplazarlo. Leí todo lo que hay sobre los programas disponibles y probé varios de ellos. Al final me decidí por uno que es bastante costoso pero trae actualizaciones por dos años y soporte técnico.




G.



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7. Las verificaciones los indicadores de gestión demostraron que estábamos atendiendo menos

de lo acostumbrado. A pesar de que no teníamos problemas de índice de ausentismo ni derotación de personal, llamé a todos a una reunión. Les mencioné el asunto y que estaba preocupado. Los trabajadores me encontraron la razón y se comprometieron a redoblar sus

esfuerzos. Cuando pasan estas cosas, siempre es bueno transmitirle que uno estáapoyándolos en todo.




G.


8. Cuando adelantaron el plazo de entrega del proyecto, las cosas se pusieron difíciles paratodo el departamento. Les comenté del asunto a mi equipo pidiendo mayor compromiso yesfuerzo ya que era importante que cumpliéramos con lo establecido. Al día siguiente, dosde los trabajadores se enfermaron tirando licencia. Al final no pudimos terminar a tiempo eltrabajo.

A.

STAR COMPLETASTAR Falsa porque:



9. Cuando llegué a trabajar, habían llegado en dos autobuses numerosas personas de edad queestaban en la recepción esperando ser atendidas, y la mitad del personal de limpieza nohabía llegado. No me quedó otra que ponerme a limpiar, sacar la basura y ordenar lasmesas. Necesité casi dos horas para poner todo en orden, pero finalmente logré dejar todoen orden y limpio.


B. Son Planteamientos ambiguos.C. Son Opiniones.

D.

Son Teóricos u Orientados a Futuro


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STAR parcial que:

E. Necesita la Situación/TareaF. Necesita la AcciónG. Necesita el Resultado

10. Cuando tomé el trabajo, no había ningún sistema para registrar las quejas de los clientes. De

modo que elaboré un formulario en una planilla Excel que fuese fácil de usar. Además, leenseñé a todos el departamento como llenarlo. Yo sé que esto no es lo mas idóneo, ya que,lo mejor sería estandarizar un formulario único y que todo el Servicio de Salud lo ocupe, pero para salir del paso creo que está bien …usted sabe señor(a), ¡es lo que hay!



STAR parcial que:

E.

Necesita la Situación/TareaF. Necesita la AcciónG. Necesita el Resultado

11. Si yo encabezara mi grupo, una de las primeras cosas que haría sería reformar todosnuestros principales procesos.

A. STAR COMPLETA

STAR Falsa porque:B. Son Planteamientos ambiguos.C. Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a Futuro


12. Quité uno de los cuatro tubos fluorescentes en cada pasillo. Esto redujo en casi un tercio elconsumo de electricidad y no afecto la iluminación de estos pasillos. Mi jefe me felicitó por

esta idea.





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13. El martes pasado había demasiada gente en el consultorio, de modo que me ofrecí a

ayudarle a Osvaldo Sánchez, que está encargado del ingreso de pacientes. Así me servía amí para aprender algo. Estuve como dos horas con él.

A.

STAR COMPLETASTAR Falsa porque:



14. Yo he trabajado duro en todos mis trabajos. No me gusta esperar a que me digan lo quetengo que hacer. Además, siempre he buscado maneras nuevas y mejores de hacer las cosasy esta filosofía de trabajo siempre me a dado resultados.




15. Dos de las personas que dependen de mí, no se llevan bien. Pasan discutiendoconstantemente y esto afecta a mi grupo también. Así que, hace un par de semanas losllamé a ambos y les dije que deberían arreglar sus diferencias como personas adultas y que si no cambiaban su conducta, tomaría acciones drásticas. A la semana siguiente, ambos estaban fuera de mi equipo. Parece que la incompatibilidadde caracteres es muy difícil poder solucionarla.





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16. Para mí, la forma en que mi jefe me había sugerido que manejara el problema sólo iría a

empeorar las cosas. Así que salí y le dije que él estaba cometiendo un gran error. Cuantoyo más señalaba los posibles problemas, él más se enfadaba. Finalmente, me dijo queregresara a trabajar y dejara que él tomara las decisiones. Creo que si yo hubiera tratadode presentar la idea como suya, podría haberlo convencido




17. Cuando me incorporé a la empresa Emei S.A., mi zona era un desastre. El agente anteriorno mantenía actualizados los archivos; sólo tenía cajas con informes de operaciones y pedidos de los últimos cinco o seis meses. Pasé las primeras tres semanas organizando un sistema. Para cada cliente, abrí un archivo de informes de operaciones, pedidos,correspondencia, etc. Además, revisé toda la información para tener actualizados losnúmeros de teléfono, los domicilios y los contactos clave.


B.

Son Planteamientos ambiguos.C. Son Opiniones.D. Son Teóricos u Orientados a Futuro


18. Ofrecerme como voluntario para trabajar horas extra ... y en ese lugar? Lo hice sólo unavez, y empezaron a esperar que lo hiciera todo el tiempo. No, nunca más me ofrecí comovoluntario después de eso.





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19. Una de las tareas más gratificantes que tuve fue trabajar en el departamento de

investigación y desarrollo. Realmente me gustaba realizar los análisis y estudiar lastendencias y las cifras. Esto me gustaba mucho más que mi trabajo en el servicio al cliente,donde tenía que vérmelas todo el día con los clientes.




20. Hace un año, comencé a cortejar a esta agencia de automóviles para demostrarles quenuestros adaptadores podían funcionar mejor. Hice cinco presentaciones y llevé a cabodemostraciones para cuatro niveles de gerencia. ¡Y después de dos meses conseguí elcontrato!





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Beneficios de Utilizar el Comportamiento para predecir otros Comportamientos

El uso de un comportamiento para predecir otros comportamientos es una de las bases de

la Selección y una clave en su eficacia. Entre sus muchos beneficios:

► Elimina los malentendidos acerca de las experiencias pasadas de un candidato.

Como entrevistador de Selección, usted está capacitado para recopilar y utilizar lo

que pueda entender mejor acerca de los candidatos: sus acciones pasadas y

presentes.

► Evita que las impresiones personales afecten su evaluación. La evaluación que

usted haga de los candidatos está basada en el comportamiento relacionado con elpuesto, no en impresiones personales, actitudes, sentimientos o corazonadas.

► Limita las posibilidades de que los candidatos “finjan” con generalizaciones

ambiguas. Es difícil que los candidatos oculten información cuando usted les pide que

describan su comportamiento real, lo que realmente hicieron en el pasado. Los

candidatos pronto aprenden a proporcionar hechos en la entrevista, no ideas o

descripciones ambiguas y generales de lo que harían si fuesen contratados.


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3.- UTILIZACIÓN DE LA GUÍA DE ENTREVISTA

Como entrevistador, usted desempeña un papel central en el éxito del sistema de selección.

En sus entrevistas, recolectará mucha de la información utilizada para evaluar candidatos y

para decidir quién debe ser contratado.

Una entrevista bien lograda se organiza sobre la base de una herramienta singular, la

Guía de entrevista, y varias técnicas clave para entrevistar:

3.a) Consejos para la Entrevista: entrega una directriz de cómo

desarrollar un inicio de ésta de manera eficiente.

3.b) Las Preguntas de Competencias y el Instrumento de

Medición de Competencias.

3.c) Las Preguntas de Seguimiento le ayudan a recopilar STAR´s

completas en cantidad suficiente para evaluar a los candidatos.

3.d) Las habilidades para tomar notas y la conclusión de la

Entrevista le ayudan a registrar la información obtenida en las entrevistas en

forma exacta y completa.

3.e) El Establecimiento de una Relación Armoniosa con los

candidatos contribuye a que éstos se sientan cómodos y los alienta para que están

más dispuestos a proporcionar información durante la entrevista.


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. / , 27

3.a) Consejos para la Entrevista contiene:

1. El Plan de Preparación le proporciona instrucciones paso a paso para prepararse

para la entrevista.

2. La Apertura de la Entrevista le proporciona un formato a seguir para empezar la

entrevista y para explicar el propósito y el plan de la misma.

3. La Revisión de los Antecedentes Clave contiene preguntas para recopilar

información acerca de la educación e historia laboral del candidato.

1.- Preparación para la Entrevista

Las entrevistas eficaces empiezan con una buena preparación. Su primera tareaen cualquier entrevista es repasar la información acerca del candidato utilizando

el historial del trabajo (currículum vitae).

La impresión inicial que usted cause fija el tono para el resto de la entrevista.

Piense en causar una impresión positiva haciendo arreglos necesarios para llevar

a cabo la entrevista en forma profesional, y de una manera que

incremente la autoestima del candidato. Estos arreglos incluyen la eliminación de

las distracciones potenciales, tales como llamadas telefónicas, “beepers” y

empleados que interrumpen con problemas que pueden ser atendidos más

tarde. Una entrevista sin interrupciones le demuestra al candidato que la

discusión es importante y, a su vez, que él es importante.

Siempre que sea posible, asegure que la entrevista sea privada. Si su oficina o

ligar de trabajo no es privado, reserve una sala de reuniones o conferencias. Si

no es posible tener privacidad, siente al candidato de espaldas a otras personas

para crear una sensación de privacidad y ayudar a que aquél se relaje y hable

más francamente. Para obtener más información sobre este tema, consulte la

sección de Cómo Causar una Impresión Positiva.

2.- La Apertura de la Entrevista

La apertura de la entrevista eficaz:

► Le hace saber al candidato lo que usted quiere lograr en la entrevista y

cómo piensa hacerlo.

► Le transmite al candidato lo que él obtendrá de la entrevista.

►

Establece un tono amigable y positivo.


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. / , 28

► Ayuda a que el candidato se sienta cómodo-

► No debe requerir más de dos minutos para llevarse a cabo.

El plan para la Apertura de la Entrevista de la guía, le ayuda a alcanzar estas

metas en la apertura, siguiendo los siguientes pasos clave:

Salude al Candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa. Para

establecer un tono positivo para la discusión:

► Manifieste que aprecia el interés del candidato en el puesto y la

organización.

► Felicite al candidato por su experiencia y sus logros y dígale que había

estado esperando esta oportunidad de poder conocerlo mejor.

Explique el propósito de la entrevistaDescriba el plan de la entrevista explicando que usted:

► Examinará los empleos y experiencias del candidato, y luego solicitará

ejemplos específicos de tareas que el candidato haya hecho en estos

empleos/experiencias y cómo le fue al hacerlas.

3.- Revisión de los Antecedentes Clave

Preparación para la Revisión de los Antecedentes Clave

Cuanto más sepa usted acerca de los antecedentes de un candidato antes de la

entrevista, tanto menos tiempo necesitará invertir para cubrir la información de

antecedentes en la entrevista. La preparación minuciosa significa que durante la

revisión de los antecedentes usted sólo tendrá que dedicar unos minutos a

aclarar y ampliar la información de antecedentes que ya ha recopilado.

Además de ahorrar tiempo, familiarizarse con los antecedentes de los

candidatos antes de la entrevista tiene la ventaja de impresionarlos e

incrementar su autoestima. Cuando usted se prepara de antemano, les demuestra

a los candidatos que ellos son importantes y que usted quiere saber más acerca

de ellos; esto hace que las entrevistas empiecen bien y establece un tono positivo

para el resto de la discusión.

A continuación se presentan algunas sugerencias para ayudarle a prepararse

para la revisión de antecedentes. Estas siguen los pasos descritos en el Plan de

Preparación.

Empleos/Experiencias


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. / , 29

Revise la información proporcionada acerca de estos empleos/experiencias;

tome nota de cualquier antecedente que sea poco claro o de las áreas de las

que usted quiera obtener más información. (Recuerde que es este punto usted

está buscando información básica)

Cómo Llevar a Cabo la Revisión de los Antecedentes Clave

La clave para llevar a cabo esta parte de la entrevista en forma satisfactoria es

mantener al candidato enfocado a proporcionar solamente un resumen de sus

antecedentes. Usted necesita cubrir esta sección rápidamente, en no más de cinco

a ocho minutos. Si el candidato empieza a proporcionar demasiados detalles,

recuérdele que en este punto usted sólo está buscando información general. Si el

candidato empieza a proporcionar información sobre STARs, dígale que esa esla clave de información que usted solicitará dentro de un instante. Señale que

ahora solamente necesita información básica general.

Después de resumir los antecedentes, pase a la sección de Preguntas de

Comportamiento Planeadas. Dígale al candidato que la conversación cambiará

y que a usted le gustaría obtener respuestas diferentes en esta parte de la

discusión.

Por ejemplo:

Está bien, ahora quisiera cambiar de velocidad y hacerle preguntas sobre

situaciones específicas en sus empleos. Cuando usted describa estas situaciones,

quisiera que me dijera exactamente cuáles fueron sus acciones y también cuál fue el

resultado. ¿Le parece bien?

Sugerencias para Llevar a Cabo la revisión de los Antecedentes Clave:

► Revisa rápidamente los antecedentes. No busque STARs, pero tome nota de

las que se proporcionen bajo la dimensión apropiada; haga el seguimiento

de las mismas durante esa parte de la entrevista.

► Concéntrese en los elementos del trabajo y la historia educacional del

candidato que sean los más recientes, significativos y semejantes al puesto en

cuestión.

► Evite preguntar demasiado acerca del pasado lejano de un candidato (por

ejemplo, de la escuela secundaria, si eso tuvo lugar hace muchos años).


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. / , 30

► Cuando el candidato habla acerca de lo que le agradaba y lo que le

desagradaba en los empleos y experiencias previos, escuche para ver si

obtiene información que le ayude a usted a evaluar la dimensión

Compatibilidad Motivacional. Para obtener más información sobre cómo

evaluar a los candidatos en esta dimensión, consulte la sección de

Compatibilidad Motivacional.

► No dé por sentado que las brechas o los cambios de empleos son negativos;

averigüe cuáles son sus razones.

► Utilice sólo las páginas de la revisión de los Antecedentes Clave que sean

necesarias. Si un candidato ha estado en el mismo puesto durante 10 años, es

probable que usted pueda utilizar poco la información sobre puestos

anteriores.


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. / , 31

CURRICULUM VITAE – EJEMPLO

DATOS INDIVIDUALESNombre :Cargo Actual : Edad : Sexo : Estado Civil :Empresa : Localidad :

Area : Antigüedad en la Compañía :Reporta a : (cargo) Antigüedad en el cargo :

EDUCACION (marque con una “X” el nivel más alto logrado) (Profesional = carreras de hasta4 años)

Básica Completa Profesional Completa Titulo :Media Incompleta Profesional Incompleta Curso :Media Completa Universitaria Completa Titulo :Técnica Universitaria

IncompletaCurso :

Post Grado : Titulo: Año : Universidad:

HISTORIA LABORAL EN EL SERVICIO: (Desde el cargo actual hacia atrás)

Cargo FechaNombramiento

Localidad

HISTORIA LABORAL EXTERNA: (Sólo personal con un año o menos en la compañía)Cargo Compañía /Lugar Fecha Nombramiento

HISTORIAL DE LOGROS (Escriba no más de 7 logros importantes dentro de los últimos 3 años, desde el más reciente almás lejano)

1.-

2.-

OTROS ANTECEDENTES:

Idioma : Nivel: ¿Está dispuesto atrasladarse?

SI NO

Si su respuesta es no, ¿por qué?

Avanzado: Habla y escribe con fluidezMedio : Habla y escribe sobre temassimples.

Básico : Habla solo cosas simples

Si está dispuesto a trasladarse de localidad,¿tiene alguna preferencia?


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. / , 32

a) Preguntas de Evaluación (o Preguntas de Comportamientos Planeadas)

Aquí, usted recopilará la mayor parte de la información detallada sobre comportamientos

que usará para evaluar al candidato en las competencias pertinentes.

3.b) Las Preguntas de Competencias y el Instrumento de

Medición de Competencias.

En el Anexo Nº 1, Esta sección está organizada por competencias. Cada página contiene

todo lo que usted necesita para recolectar las STAR´s.

Cada página está centrada en las preguntas de comportamiento planeadas; preguntas

bien pensadas, de probada eficacia, diseñadas para obtener STARs en esa competencia.

Algunas preguntas de comportamiento planeadas solicitan información negativa o

delicada. Aunque nunca es agradable preguntarles a los candidatos acerca de sus errores

pasados, existen razones importantes para buscar información negativa. La información

negativa:

a) Le proporciona a usted una imagen equilibrada y realista el comportamiento de un

candidato.b) Puede revelar debilidades serias en un candidato

c) Revelas las necesidades de desarrollo de un candidato.

Preparación para la realización de preguntas de evaluación

La preparación para la revisión de antecedentes también lo prepara a usted para llevar a

cabo la una serie de preguntas de obtención de STAR´s.

A medida que usted se familiariza con los antecedentes del candidato, también identifica

las áreas en las que quiere concentrarse al hacer preguntas de competencias.

Instrumento de Medición de Competencias

En el anexo Nº 1: aparece una simple y práctica estructura para llenar la información de

las STAR`s. con la separación de cada una de las partes de la STAR, no olvidará ninguna

de estas.

3.c) Preguntas de Seguimiento


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. / , 33

Los candidatos responden a las preguntas de entrevista en una de tres maneras: con

una STAR parcial, una STAR falsa o una STAR completa. El siguiente diagrama

muestra cómo puede usted hacer el seguimiento en cada una de estas tres

situaciones.

Cuando el

entrevistador

hace una:

Y el candidato proporciona

una: Entonces,

el entrevistador

Pregunta de

Competencia

STAR Parcial

STAR Falsa

STAR Completa

Hace seguimiento para

obtener una STAR completa


obtener una STAR verdadera

o completa.


obtener una segunda STAR


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Situación Nº 1: Un candidato responde con una STAR parcial

Para hacer el seguimiento de una STAR parcial, usted primero debe reconocer qué

partes de la STAR se omitieron o son poco claras; luego, debe hacer una pregunta

de seguimiento para captar las partes omitidas o poco claras. Usted necesita hacer

seguimiento para obtener las partes omitidas.

Los ejemplos de la siguiente página ilustran las clases de preguntas que usted

puede hacer para captar una Situación/Tarea, Acción y resultado de modo que el

candidato pueda completar una STAR parcial.

Situación o Tarea

Describa lo que condujo a eso

¿Podría usted señalarme una situación específica en la que utilizó ese enfoque?

¿Cuál fue la ocasión en que usted más recuerda cuando sucedió eso?

¿Qué hizo usted...?

¿Por qué...?

¿Cuándo fue eso?¿Cuáles fueron las circunstancias que rodearon...?

¿Quién fue ese cliente (compañero de trabajo, miembro del equipo)?

¿A qué estaba reaccionando usted?

Situación/Tarea Acción Resultado


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. / , 35

Acción

¿Exactamente que hizo usted?

¿En qué difirieron sus acciones de...?

¿Cómo reaccionó usted?

Describa específicamente cómo hizo usted eso.

¿Cuál fue su parte del proyecto, y cómo la manejó?

Descríbame los pasos que siguió...

¿Qué le dijo usted a él?

¿Qué hizo usted en primer lugar... en segundo...?

Resultado

¿Cómo funcionó eso?

¿Cómo afectó eso...?

¿Cómo estuvieron relacionados directamente estos resultados con lo que usted hizo?

¿Qué problemas y/o éxitos resultaron de...?

¿Cómo supo usted que lo que hizo fue eficaz?

¿Qué retroalimentación ha obtenido?


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. / , 36

Situación Nº 2: Un candidato responde con una STAR falsa.

Cuando usted escucha una STAR falsa, ya sea una declaración ambigua, una

opinión o una respuesta teórica u orientada al futuro, ésa es su pista para hacer el

seguimiento y obtener una STAR verdadera. Igual que el seguimiento de las STAR

parciales, la clave aquí está en reconocer lo que el candidato le ha proporcionado,

y luego hacer una pregunta de seguimiento para obtener la información que usted

necesita.

A continuación se presentan ejemplos de los tres tipos de STARs falsas y de las

preguntas de seguimiento que pueden convertir a éstas en STARs verdaderas.

Respuestas Ambiguas Preguntas de Seguimiento

La mayor parte del tiempo pude permanecerpor encima de lo que debía atender.

¿Qué hizo usted para permanecer porencima de todo lo que debía hacer enese proyecto?

Por lo general puedo descifrar los nuevosinformes por mi cuenta sin solicitar ayuda.

Hábleme de un informe en particularque tuvo que descifrar, y descríbamepaso a paso el proceso que utilizó paradescifrarlo.

Algunas veces les ayudo a mis compañerosde equipo con su trabajo aunque estéocupado.

¿Puede usted hablarme de una ocasiónen la que tenía demasiado que hacerpero aún así ayudó a un compañero deequipo a salir de un problema difícil?

Nosotros realmente planeamos mucho paraasegurar que el programa marchara sintropiezos.

¿Exactamente qué papel desempeñóusted en el proceso de planeación?

Las cosas salieron muy bien. ¿Cómo sabe usted que las cosassalieron bien; que evidencia tiene?

Opiniones Preguntas de Seguimiento

Yo creo que supero las expectativas de miJefe.

¿Qué tal si me da un ejemplo decuando superó aquellas expectativas?

Yo hice más que mi parte del trabajo en eseproyecto, eso es seguro.

Hablemos de lo que usted hizo en eseproyecto.

Si quieres saber, mi idea tuvo un granimpacto en la manera en que nuestros dosgrupos trabajaron juntos.

¿Puede usted decirme específicamentequé impacto tuvo si idea?

Yo pienso que las personas tienenobligación de sugerir nuevos enfoques,aunque esas ideas sean controversiales.

¿Puede usted hablarme de una ocasiónen que sugirió una idea de ese tipo?


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. / , 37

Preguntas Teóricas u

Orientadas al Futuro

Preguntas de Seguimiento

La situación no sólo me enseñó qué

decir la próxima vez, sino qué no

decir.

¿Puede hablarme de una situación en la que

usted aplicó esa lección?

Decidí que desde entonces en adelante

no me ofrecería como voluntario para

proyectos cuando no tuviera

experiencia con las tareas de que setratara.

¿Se le ocurre una situación desde entonces en

la que usted decidió no ofrecerse como

voluntario por esa razón?

Después de ver cuán difícil era

obtener que el grupo estuviera de

acuerdo, sabía que debía adoptar un

enfoque diferente en esas clases de

reuniones.

¿Qué enfoque utilizó usted en esa reunión?

Si yo hubiera sido el gerente, habría

manejado a quienes tuvieran mal

desempeño de diferente manera.

¿Ha tenido una situación en la que tuvo que

vérselas con alguien que tuvo mal desempeño?

¿Qué hizo usted?


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. / , 38

Situación Nº3: Un candidato responde con una STAR completa; usted quiere otra

STAR bajo la misma pregunta planeada.

Una vez que usted tiene una STAR completa, es fácil hacer seguimiento para

obtener una segunda o una tercera STAR bajo la misma pregunta. El seguimiento

para obtener STARs adicionales le permite obtener las STARs que necesite sin

agotar las preguntas de competencias. De hecho, los candidatos a menudo

proporcionan los ejemplos más detallados y reveladores del comportamiento en sus

segundas y terceras respuestas a la misma pregunta planeada.

He aquí algunos ejemplos de preguntas de seguimiento para obtener STARs

adicionales:¿Qué tal otro ejemplo de...?

¿Puede usted describir otra ocasión en la que...?

Describa una situación en la que usted no pudo...

Esa situación fue difícil. ¿Puede hablarme de una ocasión en la que utilizó ese enfoque

y pudo satisfacer al cliente?


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. / , 39

3.d) Toma de Notas y Conclusión de la Entrevista

¿Por qué Tomar Notas?

Los estudios indican que sin notas usted puede recordar poco más de una cuarta

parte de los hechos discutidos en la entrevista inmediatamente después de la

conclusión de ésta. A medida que pasan los días entre la entrevista y el proceso de

toma de decisiones, usted olvida cada vez más. Con el tiempo, podría conservar

solamente una impresión o una opinión global del candidato. Cuando sucede eso,

habría sido lo mismo que el entrevistador simplemente tuviera una oportunidad de

evaluar el apretón de manos o la sonrisa del candidato.

Sugerencia sobre la Toma de Notas

Pocas personas sin experiencia se sienten cómodas tomando notas en una entrevista.

Sin embargo, tomar notas es una habilidad que, como conducir un auto o participar

en un deporte, puede desarrollarse con la práctica hasta que se vuelve una

segunda naturaleza. Con el tiempo, usted desarrollará un estilo (y atajos) con cuyo

uso se sienta cómodo. Estas sugerencias le ayudarán a lograrlo.

1) Tome notas abiertamente.

2)

Anote solamente la información pertinente.

3) Anote el comportamiento observado en la entrevista.

4) Tenga cuidado en tomar notas sobre información delicada o negativa

5) Utilice su taquigrafía o abreviaturas personales.

Anote el comportamiento observado en la entrevista

Es fácil olvidarse de buscar y anotar el comportamiento relacionado con las

dimensiones que usted observe durante la entrevista, tales como Comunicación e

Impacto. Adquiera el hábito de tomar notas sobre el comportamiento en estas

competencias en ciertos momentos de la entrevista. Algunos entrevistadores llenan el

área de Comunicación antes de pasar a la siguiente competencia. Otros notan la

comunicación después que terminan la entrevista.

Tenga cuidado en tomar notas sobre información delicada o negativa

Un candidato puede sentirse incómodo o desalentado si ve que usted anota

información delicada o negativa. En vez de tomar notas cuando el candidato le


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. / , 40

proporciones esa información o inmediatamente después, espere hasta que la

discusión cambie a otro tema y entonces anote la información delicada o negativa

cuando el tiempo lo permita.

Cuando tome notas, trate de incorporar símbolos y abreviaturas tales como los

siguientes. Utilice el espacio disponible para agregar sus propias abreviaturas.

Símbolos / Abreviaturas Lo que significan

C/ Con / cada

ó Aumento / disminución

Adelante / luego / al final / implica

$ o Ps Valores /dinero / pesos

< = > Menor / igual / mayor

Gte Gerente / gente / personas

Conf Configurar / confección / conforme

rsp Responder / responsable

mj Mejoramiento

a.m. / p.m. En la mañana / en la tarde

reg Regional / región / reglamento

cnt Continuación / continuado

cta cuenta

rdo recibido

∴∴∴∴ Por lo tanto

Ahora le toca a usted


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. / , 41

e) Establecimiento de una Relación Armoniosa

¿Alguna vez usted ha sido entrevistado por alguien que tuvo poca consideración por

sus sentimientos? ¿Qué dijo o hizo esta persona, y cómo se sintió usted?

Satisfacción de Necesidades Personales

La mejor técnica de hacer preguntas puede fracasar si el entrevistador sólo se concentra enrecopilar información y se olvida de los sentimientos y las necesidades personales del

candidato. Cada candidato, como persona, necesita:

Ser tratado con dignidad y respeto.

Sentirse importante.

Ser considerado competente.

La satisfacción de las necesidades personales mediante el establecimiento de una relación

armoniosa hace algo más que lograr que los candidatos se sientan bien en una entrevista.

Crea un medio ambiente que los alienta a responder sinceramente ya proporcionar

información completa, incluyendo información delicada y negativa.

El establecimiento de una relación armoniosa también contribuye a causar una buena

impresión en los candidatos, dejándolos con la sensación de que fueron tratados en forma

injusta. Como resultado, los candidatos seleccionados tienen más probabilidad de aceptar

las ofertas de empleo, y es más probable que los no seleccionados tengan algo bueno quedecir acerca de su organización. Esta “publicidad de boca en boca” incrementa la

reputación de su organización en la industria, la comunidad y el mercado.

Dos de los principios de interacción humana que le ayudarán a establecer una relación

armoniosa con los candidatos:

Mantener o incrementar la autoestima.

Escuchar y responder con empatía.


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Frases Relacionadas

Las siguientes frases ilustran la manera en que usted puede utilizar los Principios Clave en

sus entrevistas. Usted podría encontrar útil agregar algunas frases propias.

Autoestima

Es un verdadero logro.

He examinado sus antecedentes, y espero realmente saber más acerca

de usted.

Esa es exactamente la clase de información que estoy buscando.

Usted ha logrado mucho en muy poco tiempo.Gracias por ser tan franco. Esto hace mi trabajo mucho más fácil.

Empatía

Puedo imaginar cuán (difícil, satisfactorio, etc.) debe ser...

Realmente puede ser (frustrante, gratificante, etc.) cuando...

Parece que eso fue muy (perturbador, gratificante, etc.).

Debe ser (difícil, interesante, etc.) que __________ le suceda a usted.

Nada causa más (enojo, felicidad, etc.) que...


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4. EVALUACIÓN DE DATOS

Su papel como entrevistador de Selección cambia al final del proceso de la entrevista. Una

vez que los datos han sido recopilados, su atención se deriva en la tarea de organizarlos.

Calificar las Competencias

Su objetivo al calificar las competencias es utilizar los datos que haya recopilado para

predecir el nivel de desempeño futuro del candidato en el puesto en cuestión. Para cada

una de sus competencias asignadas, evalúe el grado en que el candidato haya demostrado

un uso eficaz. Considere tanto la calidad como la cantidad de las Acciones demostradas en

su evaluación.

Escala de Calificación de las Competencias

La Selección utiliza una escala de puntaje numérico de cinco puntos para representar los

diferentes niveles de calificación de los candidatos. Estos puntajes, en el lenguaje común de

evaluación en el sistema de Selección son:

5 Mucho más que aceptable – Supera significativamente los criterios del

desempeño satisfactorio en el puesto.

4 Más que aceptable – Supera los criterios del desempeño satisfactorio

en el puesto.

3 Aceptable – Satisface los criterios del desempeño satisfactorio en el

puesto.

2 Menos que aceptable – Generalmente no satisface los criterios del

desempeño satisfactorio en el empleo.

1 Mucho menos que aceptable – Significativamente inferior a los criterios

requeridos para el desempeño satisfactorio del puesto.

Cuando asigna un puntaje a las competencias, su objetivo es obtener una calificación de

ACEPTABLE (3). Una calificación de Aceptable es el valor estándar del desempeño

satisfactorio en el puesto – no es el “promedio”. Por ejemplo, calificar a un candidato como

Aceptable en todas las competencias predice un desempeño eficaz en el puesto en

cuestión.


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Aclarando las Calificaciones

Además de la escala de calificación, usted podría encontrar útiles las siguientes notas

adicionales para describir el comportamiento.

N No Hubo Oportunidad de Observar o Demostrar – Utilice la calificación N cuando no

haya recogido datos de esta competencia porque:

No hubo tiempo para recopilar datos.

El candidato no tuvo oportunidad de adquirir experiencia en esa dimensión.

D Débil / Deben Obtenerse más Datos – La calificación D, que siempre está combinadacon una calificación numérica (por ejemplo: 2D, 3D, 4D), se utiliza para indicar un

juicio tentativo cuando:

Usted no obtuvo STARs suficientes para justificar totalmente su calificación.

Usted quiere indicar su precaución de que la calificación está basada en menos

información sobre comportamiento de la que usted le gustaría tener.

5A El Candidato tiene una Calificación Demasiado Alta en esta

Competencia – Una calificación de 5A indica que, para un puesto en

particular:

El candidato tiene una calificación demasiado alta en una competencia. Es decir,

muestra un grado tan elevado de una característica que éste podría causar

desempeño ineficaz u otros problemas.

Lo que podría ser un punto fuerte en otras circunstancias, podría resultar un área

débil para el puesto en cuestión.


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Por ejemplo, un candidato que a menudo no cumplía con los plazos porque insistía en

volver a verificar los detalles por cuarta o quinta vez, podría ser calificado con 5A en la

Competencia de Orientación a la Calidad / Atención a los Detalles. En este caso, su

Atención a los Detalles fue “excesivamente buena”.

Ejemplo Evaluación final

Competencia N° 1: Orientación al Cliente (Interno y Externo) 3D

Competencia N° 2: Flexibilidad 4

Competencia N° 3: Desarrollo de las Personas 2

Competencia N° 4: Planificación y Gestión 5A

Competencia N° 5: Liderazgo 3D

Competencia N° 6: Iniciativa 2

Competencia N° 7: Trabajo en Equipo y Cooperación 3

Calificación Total 2.8 2 (3D) 1 (5A)


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. / , 46

5. COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL

La entendemos como:

“En la medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, los valores de la

organización, y la comunidad en la cual el individuo vivirá y trabajará, se corresponde con el

tipo de ambiente que brinda satisfacción personal.

“El grado en el cual el trabajo es personalmente satisfactorio”

¿Por qué evaluar la Compatibilidad Motivacional?Porque con ello logramos ser preactivos en materia de:

Rotación voluntaria y ausentismo.

Problemas de adaptación.

Problemas de Clima Laboral.

Problemas de Desempeño.

¿Qué buscamos?


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¿Cuál es el proceso?

Determinar el Perfil Motivacional por Niveles de Puestos o por Puesto,

identificando las áreas potenciales de satisfacción e insatisfacción.

Analizar las preferencias de los candidatos para determinar si hay concordancia

entre las motivaciones de las personas y lo que ofrece el puesto

(Aplicando instrumento de Análisis de Compatibilidad Motivacional).

¿Qué se evalúa acá?Las Facetas Motivacionales tales como:

Aprendizaje ContinuoAsesoría a los DemásCentro de la Atención

ComisionesCreatividad

DetallesLogro Personal

Ritmo de Trabajo Rápido


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CUESTIONARIO COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL

1 1,5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Pocas o Alguna o Muchas

ninguna mediana preferencia upreferencia u preferencia uoportunidadesoportunidades oportunidades para el puestopara el puesto para el puesto

Instrucciones

Lea la descripción de cada faceta motivacionales e indique si hay muchas o sólo unaspocas oportunidades de satisfacción en términos de cada motivo o valor laboral en elpuesto. Sírvase responder a los factores utilizando la escala de 5 puntos que seproporciona.

Alto Grado de Participación como Líder: Influir en otros creando un ambiente departicipación con alto grado de Empowerment.

Por ejemplo: Darles a los miembros del equipo la responsabilidad de decidir sus propias

condiciones de trabajo (esquemas, asignaciones, evaluaciones del desempeño,etc.). Solicitar ideas y aportes de los miembros del equipo.

Solicitar ideas y aportes de los miembros del equipo.

Alto Grado de Participación como Miembro: Trabajar en un ambiente departicipación con alto grado de Empowerment.

Por ejemplo: Medir continuamente la eficiencia propia o del equipo. Tomar decisiones significativas relacionadas con el trabajo.

Apoyo Interpersonal: Recibir constante apoyo emocional y gestos de aprecio.

Por ejemplo: Ser reconfortado a pesar de haber cometido errores. Ser apreciado por los compañeros de trabajo o los clientes.

Aprendizaje Continuo: Aumentar los conocimientos y las habilidades cuando lascircunstancias requieran aprendizaje adicional.

Por ejemplo: Asistir a programas de entrenamiento formal.

Aprender continuamente en el trabajo.


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1,5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Pocas o Alguna o Muchas

ninguna mediana preferencia upreferencia u preferencia uoportunidadesoportunidades oportunidades para el puestopara el puesto para el puesto

Asesorar a Otros: Fomentar el desarrollo de otras personas relacionadas con eltrabajo.

Por ejemplo: Actuar como mentor o asesor de otros. Ayudar a las personas a desarrollarse profesionalmente.

Centro de la Atención: Trabajar en asignaciones altamente visibles.

Por ejemplo: Ser observado por muchas personas dentro y fuera de la organización. Manejar asignaciones conocidas e importantes para muchas otras personas.

Comisiones: Trabajar bajo una estructura de pago en la cual una parte de lapaga depende del desempeño mensurable (por ejemplo, ventas sobre comisiones).

Por ejemplo: Parte de la remuneración está basada en comisiones. Parte de la remuneración está en riesgo.

Complejidad: Realizar tareas complejas o trabajar en proyectos complejos.

Por ejemplo:

Desempeñar tareas complicadas. Desempeñar que requieran atención simultánea a varias fuentes de información.

Creatividad: Idear enfoques propios para desempeñar tareas o solucionarproblemas.

Por ejemplo: Aplicar nuevas ideas a los procesos de trabajo. Idear soluciones únicas para los problemas relacionados con el trabajo.


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Detalles: Trabajar en tareas que requieran gran atención a los detalles.

Por ejemplo: Examinar los productos en busca de defectos sutiles. Revisar los informes para determinar la posible presencia de errores.

1 1,5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Pocas o Alguna o Muchasninguna medianapreferencia upreferencia u preferencia uoportunidadesoportunidades oportunidades para el puestopara el puesto para el puesto

Dirigir a Otros: Influir en otras personas.

Por ejemplo: Ser responsable del desempeño de otros. Guiar a otros hacia los objetivos del grupo o de la organización.

Independencia: Trabajar independientemente o con supervisión mínima.

Por ejemplo: Depender casi totalmente de las capacidades y recursos propios para realizar

las tareas. Tener contacto infrecuente cara a cara con el supervisor/líder del equipo.

Interacción: Trabajar con otros (miembros del equipo, clientes, proveedores, etc.).

Por ejemplo: Comunicarse con otras personas en el trabajo.

Tener contacto frente a frente con personas en el trabajo.

Logro: Enfrentarse a desafíos laborales cada vez mayores.

Por ejemplo: Alcanzar objetivos de trabajo que representen desafíos. Lograr objetivos difíciles.

Oportunidades de Promoción: Conquistar puestos de mayorresponsabilidad/status.


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Por ejemplo: Alcanzar niveles más altos de responsabilidad. Progresar en la carrera.

Perspectivas Diversas: Trabajar con personas de una amplia variedad deantecedentes y perspectivas.

Por ejemplo: Trabajar con personas de diferentes niveles o funciones. Trabajar con personas que tengan una amplia variedad de

perspectivas/cultura.

1 1,5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Pocas o Alguna o Muchasninguna medianapreferencia upreferencia u preferencia uoportunidadesoportunidades oportunidades para el puestopara el puesto para el puesto

Primacía del Trabajo: Hacer sacrificios personales en aras del trabajo.

Por ejemplo: Sacrificar tiempo personal para cumplir con las demandas del trabajo. Llevar trabajo a casa.

Reconocimiento Formal: Recibir reconocimiento formal dentro y fuera de laorganización por los logros.

Por ejemplo:

Ser reconocido formalmente por los logros. Recibir premios formales (por ej. placas, honores como empleado del mes,

viajes, etc.).

Ritmo de Trabajo rápido: Desempeñar tareas a gran velocidad.

Por ejemplo: Cumplir con planes urgentes. Realizar tareas rápidamente en el marco de restricciones de tiempo.


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Rutina: Trabajar en un medio ambiente en el cual los métodos y los procedimientoscambian muy poco de un día a otro.

Por ejemplo:

Seguir métodos y procedimientos establecidos para realizar las tareas. Seguir patrones de trabajo que no cambien de un día a otro.

Variedad en las Tareas: Trabajar en varias tareas o proyectos diferentes.

Por ejemplo: Trabajar en diferentes actividades de un día a otro. Perfeccionar varias tareas con el transcurso del tiempo.

Documents

Manual de Seleccion Por Competencias