Management Strategic Braila - Prezentare

5/25/2018 Management Strategic Braila - Prezentare

1/100

SUPORT DE CURSMANAGEMENT STRATEGIC


2/100

Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilorconstituie o necesitate.

Problema nu se pune deci dac s construim saunu strategii, ci cum alegem dintre strategiileposibile pe cele care pot realiza o competitivitate

strategic.Diferena dintre strategii estemare, ea putndvaria ntre succes ifaliment. De aceea, pentruelaborarea unor strategii adecvate, managementul devrf trebuie s cunoasc foarte bine starea intern aorganizaiei, starea eiextern i mai ales, dinamicaforelor externe, astfel ca s serealizeze un echilibrudinamic stabil ntre forele interne i celeexterne, cucosturi minime din parte organizaiei.


3/100

Barca pe oceanpe vreme linitit ipe furtun

-> echilibru dinamic, adaptareacomportamentului pentru gsirea soluiei

Fabrica de biciclete Schwinn BicycleCompany

Model static de gndire


4/100

Managementul strategic Dimensiuni:

Dimensiunea cognitiv Dimensiunea temporal Dimensiunea de echilibru dinamic Dimensiunea competitiv


5/100

Dimensiunea cognitiv Managementul strategic este procesul care are la

baz o gndire strategic, determinat prin:

- gndire dinamic- gndire neliniar- gndire aleatorie/probabilist- gndire inteligent- gndire creatoare- gndire pozitiv


6/100

Dimensiunea temporal (I)

Trecut Prezent Viitor

Obiectiv

ani


7/100

Dimensiunea temporal (II) Pentru managementul operaionalexist numai

prezent.

Planificarea n acest caz reprezint o extensie sau oextrapolare a prezentului.

Pentru managementul strategicexist numai

prezentiviitor. El integreaz gndirea pe termenscurt cu gndirea pe termen lung. Planificarea n acest caz reprezint un efort de

structurare a unui viitor care nu exist.


8/100

Dimensiunea temporal (III) Proiecia dezvoltrii organizaiei n viitor se face pe baza

unei viziuni Dar viitorul nu exist n mod sigur, determinist

Viitorul exist doar ca un domeniu existenial posibil,a crui configuraie se caracterizeaz prinincompletitudine informaional i incertitudine

Managementul strategic realizeaz transformarea:Viitor dezirabil


9/100

Dimensiunea de echilibru dinamic (I)

Fore interne

(Fi)

Fore externe

(Fe)

Mediul intern

Mediul extern


10/100

Dimensiunea de echilibru dinamic (II)

Static Dinamic

Mediul extern

Static

Dinamic

Mediul intern

Echilibru static

Management

operaional

Dezechilibru

Management

Supravieuire

Dezechilibru

Management

de Dezvoltare

Echilibru dinamic

Management

Strategic


11/100

Dimensiunea de echilibru dinamic (III)

Realizarea echilibrului dinamic presupune:- contientizarea schimbrilor externe, pe bazaanalizei mediului extern

- contientizarea nevoii de schimbare intern, pebaza analizei mediului intern

- evaluarea forelor de schimbare extern- evaluarea direciilor de schimbare extern

- evaluarea efortului de schimabare intern- decizia de schimbare intern- implementarea deciziei de schimbare intern- restabilirea echilibrului dinamic


12/100

Dimensiunea competitiv (I)


13/100

Dimensiunea competitiv (II)

Competiia exist ca starei nu ca un eveniment trector

Cei care se afln jumtatea de susa competitorilorobin venituri peste medie, deci mai mult dect cei care seafl n jumtatea de jos

Gndirea pe termen scurtfolosit la maximizareaprofitului ignor competiia i poate conduce la faliment

Gndirea pe termen lungvizeaz competiia i obinereaavantajului competitiv, n condiii sustenabile


14/100

Dimensiunea competitiv (III)

Numrul de competitori variaz continuu Capacitatea lor de competiie variaz continuu Contextul social, economic i politic al competiiei variaz

continuu Mediul extern devine tot mai schimbtor Mediul extern devine tot mai greu de anticipat Un mediu extern puternic dinamic i tot mai greu de

anticipat n evoluia lui este un mediu turbulent Managementul strategic este singurul capabil de a

face fa unui mediu extern turbulent


15/100

Strategie

De la stratos(armat) + egos(conductor) n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai

supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaiaafost apoi transferat conductorului militar .Pe vremea lui AlexandruMacedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza foramilitar ntr-o confruntare ide a crea un sistem de guvernare. ntimp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau artade a conduce un rzboi.

Websters new collegiate dictionary: conceptul de strategie estedefinit ca fiind arta itiinafolosirii forelorpolitice, economice,psihologice i militare ale unei naiuni saugrup de naiuni pentru aconstrui suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau derzboi.


16/100

Strategie

Quinn: Strategiaeste un model sau plan, care integreazntr-un tot coerent scopurilemajore ale organizaiei,politicileietapele aciunii.

Chandler: Strategiaconst n determinarea scopurilor iobiectivelor pe termen lung ale unei organizaiiialocarearesurselor necesare pentru a le atinge

Thompson: Strategiilesunt mijloace n obinereascopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei.Strategiile sunt cile de urmat i deciziilecare se iaupentru ca organizaia s ating anumite puncte sauniveluri de succes.


17/100

Structura unei strategii

intaOrganizaia

Componenta proactiv

Componenta reactiv

Componenta

nerealizat

Componenta

emergent


18/100

Interpretri ale strategiei

Strategia ca plan (plan)

Strategia ca model comportamental (pattern)

Strategia ca poziionare (positioning)

Strategia ca perspectiv (perspective)

Strategia ca truc, pentru inducerea n eroare (ploy)


19/100

Planificarea strategic

Poate fi definit drept un proces/instrumentde management care permite unei

organizaii s se concentreze asupra uneialinieri eficiente a resurselor sale cumisiunea i viziunea sa.

Planul este important. Planificarea ns estei mai important.


20/100

Politics and Policies

Politicspolitica; se refer la activitateaspecific partidelor politice i politicienilor

Policiespolitic, politici publice; se refer

la politicile instituionale ale uneiorganizaii / instituii.


21/100

Politici Politica unei organizaii reprezint o opiune generic,mai greu de

explicitat i argumentat de ctre decideniimanagementului superior.Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordancu un sistem valoric care coninemai multe elemente de ordin filosoficdect indicatori de performan. Politica reflect acel inefabil pe caremanagerii l obin prin educaie, cultur i talent.

Politica unei organizaii i n special politica de calitateeste

legat n mod intrinsec de cultura instituional aorganizaiei, n timp ce strategia este legat de managementulstrategic.

Accentul trebuie pus pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea censeamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentrumanagementul de vrf ct ipentru cei care vin n contact direct cuclienii.

Acest proces de nnoire a politicilor trebuie s semanifeste n acelaitimp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele degndire statice, liniare i deterministe cumanagementul strategic bazatpe modele de gndire dinamice, neliniare, aleatoare icreatoare.


22/100

Definiie:

Managementul strategic este procesulprin carese definesc viziunea i misiunea

organizaiei,se analizeaz mediul intern i extern al ei,se elaboreaz i implementeaz strategii,cu scopul de a obine un avantaj competitiv

sustenabil.

Toate acestea sunt posibile dac exist la bazo gndire strategic.


23/100

Avantajul competitiv ntrebarea care se pune este cum se poate obine

acestavantaj competitiv, care s fie sustenabil ?

Fiecare competitor ncearc s imite i s copiezeaceleelemente de noutate care dau unei organizaii un anumitavantaj competitiv. De aceea, metodele folosite demanagementul operaional pentru a crete eficiena nupot asigura un avantaj competitiv sustenabil.

Michael Porter a demonstrat c numai prin elaborarea iimplementarea strategiilorse poate asigura avantajulcompetitiv sustenabil.


24/100

TEORIA PLANIFICARII STRATEGICEDeci:

Planificarea strategicpoate fi definit drept unproces/instrument de management care permite uneiorganizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente aresurselor sale cu misiunea i viziunea sa.

Strategiaeste, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un

model. Strategia este o punte ntrepolitic, pe de o parte, itacticsau aciunile concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de management, de

organizare i de decizie. Planificarea strategic este un efortdisciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a generadecizii fundamentale i aciuni care profileaz ceea ce este ocompanie, instituie sau organizaie comunitar, ce face i de ceface. Planificarea strategic este mai mult dect planificarea petermen lung, n sensul c, pe lng realizarea unui plan deatingere a unor scopuri ealonate pe mai muli ani, eapresupune

i pregtirea drumului cel mai bunpentru a rspunde mediuluide operare al instituiei; ea este astfel un proces complex.


25/100

Realizarea unei strategii petermen lung. Etape

clarificarea misiunii i viziunii organizaiei n cauz culegerea informaiilor pentru plan analiza mediului

intern i extern a firmei/instituiei Planificarea strategic trebuie s includ o evaluare a

mediului de operare a organizaiei. Evaluarea includecolectarea informaiilor, analizarea lor, formularea uneievaluri a mediului de operare.

Stabilirea premizelor pe care se bazeaz planul Identificarea limitelor organizaiei / oportunitilor /

variantelor strategice Fixarea i acceptarea unei direcii strategice


26/100

Intenie

strategic

Analiz

strategic

Elaborarea

strategiilor

Implemen-

tarea

strategiilor

Procesul de

management strategic


27/100

Procesul de management strategic

Intenie

strategic

Analiz

strategic

Elaborarea

strategiilor

Implementarea

strategiilor

Viziune

Misiune

Obiectivestrategice

Analizamediului

intern si

mediului

extern

Factorii

interesai

SWOTPEST

Diagrama

strategica

SWOT

Nivele de

intervenie

Plan deactiune

Analizaschimbrilor

i a riscurilor

Implementarea

Evaluarea

Indicatori

Alegerea

strategica


28/100

Intenia strategic

Viziune Misiune Obiective

strategice


29/100

1. Intenia strategic -Viziunea

Viziunea este foarte important pentru c ne oferdireciade mers, imaginea firmei / instituiein caredorim slucrm. Este cea care ne inspirn eforturilenoastre iceea ce ne face smuncim pentru un viitoral copiilor notri. Viziunea este ca o int, pe carencercmso atingem prin aciunilenoastre ulterioareieste important sfie doritimprtitde oameniicare lucreaz n instituie/firm pentru c ei sunt ceicare trebuie s se bucure ntr-o bun zi de aceasituaie.


30/100

O viziune de calitate

arat cum va arta instituia/firma/ localitatea n viitor este uor de citit i de neles

red valorile firmei/instituiei/locale

poate fi folosit pentru a ghida mai departe deciziile dedezvoltare atrage atenia oamenilor

d oamenilor un imbold atunci cnd o citesc sau o aud ofer oamenilor o mai clar nelegere asupra modului n

care interesele lor individuale pot fi realizate nfirm/instituie este perceput ca fiind realizabil dar n acelai timp este

provocatoare i convingtoare


31/100

Viziunea: Viziuneaunei organizaii reprezint o stare ideal

proiectat n viitor i care configureaz o dezirabildezvoltare a organizaiei respective. Viziuneareprezint aspiraia pe un termen de cel

puin 5 ani, este exprimat concis i uor de neles dectre personal i public, ntro scurt propoziie care nueste necesar s conin elemente cuantificabile.

Viziuneapresupune o gndire dinamici capabils evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltareale organizaiei.

Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timpdezvoltarea organizaiei.

Viziuneaconstituie una dintre calitile eseniale aleliderilor. Stabilirea viziunii este responsabilitatea top-managementului organizaiei. Aceasta se face printr-odeclaraie de angajament.


32/100

Intenia strategic:2. MISIUNEA Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de acrea

valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial aorganizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin

evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate.n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiuneaexprimo evoluie programatic spre aceast stare.Viziunease concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i peaspiraiilemanagementului de vrf, n timp ce misiuneaseconcentreaz peimaginea extern a organizaiei i pedeterminanii sau factoriidecizionali ai managementului.

Pe scurt, misiunea unei organizaiicomunic ce esteorganizaia respectiv i ce vrea ea s facpentru aceastsocietate.


33/100

O bun formularea misiunii unei organizaii trebuies conin trei elemente importante:

o exprimare general a viziunii o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum

managementul de vrf al organizaiei o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice

ale organizaiei

Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare deelemente necuantificabile.

Misiunea trebuie sa cuprinda: ce anume face comunitatea locala prin intermediul autoritatilor locale

(exprimarea sintetica) care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (stake-

holderi) care sunt valorile comunitatii locale


34/100

Viziunea Universitii Westminstern noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe

plan naional i internaional pentru:

o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programeuniversitare i de cercetare, servicii de expertiz; o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din

partea corpului profesoral i a studenilor; climatul intelectual oferit ca suport pentru studeniiprofesori; rolul educaionalde lider n regenerarea Londrei; dezvoltarea de relaiimutuale benefice cu industria icomerul; experiena educaional deosebit oferit pentru mediul

internaional.

Misiunea Universitii Westminster: Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetarela unnalt standard de calitate n context naional i internaional

pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional aindividului i pentru mbogirea economic i cultural aorauluiLondra i a unor comuniti mai largi.


35/100

Observaie 1

Analiznd cu atenie exemplele date se pot evideniaatt starea ideal a organizaiei proiectat n viitorulimediat ct i determinareaorganizaiei de optimizare

a resurselor pentru a se putea obine ceea ce i-apropus. Orict de generale ni s-ar preaacesteformulri, ele reflect o atitudine ferm i creatoare,specific gndirii strategice.

Declaraia de misiune trebuie s acopere o perioadde 3-5 ani i poate fi revizuit pe parcursul perioadei.Se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de3 propoziii.


36/100

Observaie 2 - Particulariti pentruadministraia public

Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare amanagementului strategic n sectorul privat i scopulacestuia de a realiza o competitivitate strategic i

durabil s-ar putea crede cviziunea, misiunea iobiectivele strategice sunt caracteristice organizaiilorprivate. Afirmaia este adevrat, dar nu iexclusiv.Orice organizaie, fie ea din sectorul privat sau dinsectorul non-profit se poate identifica prin aceastproiecie nviitor i determinarea de a realiza o serie deobiective strategice.

Ob i 2 ( i )


37/100

Observaie 2 (continuare) Viziunea i misiunea unui sistem de administraiepublic

sunt ntr-un fel transcendente n raport cu dorina ivoinaangajailor. S ne gndim, de exemplu, la primria unuiora.Existena i funcionarea ei sunt rezultatul unui procesistoric, validat printr-un proces legislativ, specific fiecrei ri.Chiar iexistena funcionarului public este definit printr-un actnormativrespectiv Statutul funcionaruluipublic. Conform

acestei legi,Funcionarul public este persoananumit ntr-ofuncie public, iar Funcia public reprezintansamblulatribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritateasauinstituia public, n temeiul legii, n scopul realizriicompetenelor sale.

Cu toate acestea, fiecare sistem de administraie publici poatedezvolta propria viziune i misiune. De asemenea, pentruoperioad dat de timp, i poate formula o serie de obiectivestrategice care s fie centrate n special pe satisfacerea cerinelorbeneficiarilor, respectiv ale populaiei.


38/100

Intenia strategic:3. Obiectivele strategice Managementul strategic este un proces orientat pe

obiective majore, a cror realizare este proiectatn timp.

Prin realizarea acestor obiective strategice seconsider mplinit i misiunea organizaiei pentruproiecia de timp considerat.

Obiectivele strategicetrebuie s fie:

- formulate foarte clar i realist- acceptatede toi angajaii organizaiei- orientate spre aciune-nsoite de metrici/ sisteme de evaluare


39/100

Alegerea obiectivelor strategice Obiectivele strategice sunt ceea ce entitatea i propune s realizeze n

urmtorii 5-10 ani. Obiectivele strategice stabilesc o anumit direcie

de dezvoltare i de regul sunt exprimate printr-un rezultat calitativ. Exemplu: Organizaia X va deveni un lider regional n serviciile

oferite n domeniul turismului cultural.

n acest moment nu este necesar s exprimai prin ce mijloace se varealiza acest deziderat, ele trebuie doar enunate. n general sestabilesc ntre 3-6 obiective strategice pe termen lung, care v vor

ajuta s vizualizai cile prin care v propunei s ndeplinii viziunea.Acestea sunt n acelai timp i prioritile de dezvoltarepentruurmtoarea perioad de timp i sunt cele care vor ghida conducereainstituiei n abordarea oportunitilor externe i a resurselor pentrudezvoltare.

Pentru a avea o msur a obiectivului strategic i a avea cu toii aceeai

nelegere asupra succesului, vom stabili indicatori sau inte care s ldetermine mai concret, mai specific. Important pentru alegerea obiectivelor strategice este ca toate s ofere

mpreun o hart simplu de urmrit a modului n care firma/instituiase va dezvolta n urmtorii 5-10 ani.


40/100

Obiective strategice - metrici Metrici de calitatecare msoar ct de bine a fost realizat

o anumit activitate sau un anumit obiectiv; Metrici temporalecare msoar timpul necesar pentru

realizarea unei activiti sau obinerea unui obiectiv; Metrici de costcare evalueaz costurile de realizare a

diferitelor activiti sau obiective finale; Metrici psihologicede evaluare a resurselor umane

necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.


41/100

Analiza strategic

Analiza mediului

intern

Analiza

mediului extern

Analiza SWOT

PEST

Analiza situaieiactuale

Analizaobiectivelor

A li t t i


42/100

Analiza strategic Tipurile de ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un

rspuns n aceast etap ar putea include:

trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fieabordate, sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora?

care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificaten cadrul analizei SWOT)?

care este combinaia de intervenii cel mai probabil s duc laobinerea rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitiibeneficiilor?

cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului,inclusiv dezvoltarea capacitii instituiilor locale?

care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor posibileintervenii i ce poate fi permis n mod realist?

care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor? care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor

persoanelor srace i ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate? cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra

mediului?

A t t d li t b it t i difi il i


43/100

Aceast etap de analiz este, sub anumite aspecte, cea mai dificil iprovocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ deinformaii, dup care luarea unei decizii complexe privind cea maipotrivit strategie (ori strategii) de implementare de urmat. n practictrebuie adesea fcute compromisuri pentru a asigura echilibrul ntre

diversele interese ale prilor interesate, cerinele politice iconstrngerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare. Pe de alt parte, sarcina este mai uoar dac exist un set agreat de

criterii pe baza crora s fie evaluate avantajele diferitelor opiuni deintervenie. Criteriile cheie pentru selecia strategiei ar putea include:

contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar

fi reducerea srciei sau integrarea economic; beneficiile pentru grupurile int - incluznd femeile i brbaii, tinerii

i btrnii, persoane cu dizabiliti i cele fr etc.; complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulate sau

planificate deja; implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de a suporta

costurile recurente; balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic; contribuia la ntrirea capacitii instituionale; fezabilitatea tehnic; impactul asupra mediului.


44/100

Analiza mediului intern

Resurse

-Tangibile

- Intangibile

Capabiliti

Competene

fundamentale

Descoperirea

Competenelor

fundamentale

Avantajul

strategic

Unice

Rare

Valoroase

Costisitor de

imitat

Analiza

lanului

valoric


45/100

Analiza mediului intern - resurse

Resurse tangibile:- Financiare (bani, capacitatea de mprumut)- Fizice (terenuri, construcii, echipamente)

- Umane (angajai pe posturi de execuie imanageriale care s se disting prininteligen, creativitate,experien, studii generale i de specialitate, loialitate iadaptabilitate)

- Organizaionale (eficiena conexiunilor, comunicrii,coordonrii, controlului)

Resurse intangibile:- Umane (experien, ncredere, talent, inteligen)- Cunotine (date, informaii, cunotine)- Imagine


46/100

Capabiliti Capabilitatea= Capacitatea managerial de a folosi

eficient resursele existente

Capabilitilese obin prin integrarea n timp aresurselor umane, a cunotinelor, a structuriiorganizatorice i a culturii organizaionale a firmei.

Exemple:- Microsoftcapabilitatea de a-i motiva pe angajai- Walt Disney, 3Mcapabilitatea de inovare- ToyotaCapabilitatea de organizare a procesului de

producie


47/100

Exemple de capabiliti Wal-Mart : Folosirea eficient a managementului logistic Gillette: Promovarea eficient a brandului de produs The Gap: Design i calitate Sony: Miniaturizarea produselor Kodak: Cunotine deosebite n procesarea chimic a

filmelor Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digital 3M: Managementul inovrii Walt Disney: Managementul talentului i a creaticitii


48/100

Competene fundamentale Competen fundamental= capacitatea companiei de

a integra resursele i capabilitile disponibile ntr-unanumit domeniu ntr-un mod specific care s-i conferecompetitivitate, n raport cu alte companii

Orice competen fundamental are la baz anumiteresurse i capabiliti, dar nu orice capabilitate se poatetransforma n competen fundamental

Pentru o anumit companie i un anumit domeniu,capabilitile care pot contribui la obinerea avantajuluicompetitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii


49/100

Mediul extern - general Fore generalizate / factori de influen:

- demografia- politica- legislaia

- socialul- economicul- culturalul- educaia

Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-operioad mai mare de timp poate avea un impactimportant

A li f t il i t i


50/100

Analiza factorilor interesai

Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri depersoane, instituii, organizaii profesionale, companii carepot avea o legtur direct sau indirect cu tema schimbrii

ce va fi supus planificrii strategice. Se vor identifica toiacei factori, actori care ne pot influena pozitiv sau negativdemersul nostru. Acetia ne pot sprijini cu informaii att nfaza de elaborare a Planificrii strategice ct mai ales nfaza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impunsesiuni periodice de consultare i ori ncheierea de

parteneriate.


51/100

Factorii interesai Cmpul de fore


52/100

Diagrama Venn Diagrama Venn este o metod care sprijin identificarea

personajelor cheie n derularea cu succes a aciuniistrategice i interesul acestora n cadrul domeniului supusschimbrii. n cadrul unui forum tematic se va cere

participanilor sa determine locul acestora prin desenareaunor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentnd interesulacestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste

cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezintobiectivul global al strategiei n mai multe poziii: 1. Cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu

au interes comun n atingerea obiectivului propus. 2. Cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre

actori i aria de interes 3. Suprapunere parial, care reprezint o anumit

cooperare ntre actori i aria de interes 4. Suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare

intens


53/100

Construirea diagramei Venn


54/100


55/100

Analiza situaiei actuale Analiza situaiei actuale identific aspectele negative,

problemeleprin raportare la un anumit modelorganizaional, de proces ori de stare, dup naturadomeniului supus schimbrii, model care este reprezentatde cadrul legal existent,de valorile, cultura organizaiei

ii principiile declarate alturi de viziunea asumat dectre top-managementul organizaiei.

Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatoripentruo apreciere obiectiv. n continuare acestea se vor ordonaprin stabilirea ntre acestea arelaiei cauz-efect ntre ele.

Analiza situaiei actuale implic: a. Identificarea problemelor majore definite ca stri,

situaii, dificulti, aspecte negative cu care se confruntgrupurile int, beneficiarii i factorii interesai b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i

vizualizarea n forma grafic sub form de arbore


56/100

Analiza situaiei actuale

Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna ncondiiide incertitudine generate att deincompletitudinea datelor ct ide dinamica

forelorexterne.

De aceea, o strategie de succes coninerezervesuficiente de flexibilitate ide adaptare n timp la

schimbrile produse n mediul extern, n special n celcompetiional.

l


57/100

Exemplu: ARBORELE

PROBLEMELOR


58/100

Analiza obiectivelor

Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor estetranspus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea

pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulripozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor vadeveni n oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz -efect devine acum o relaie de tip mijloace scop


59/100

Exemplu:

ARBORELE OBIECTIVELOR


60/100

Analiza Strategiilor

Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei

strategice a organizaiei. n acest sens cei responsabili cuaceasta trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt schimbrile care au loc n mediul

extern(oportunitile i riscurile) i intern i cum potafecta organizaia i activitile pe careaceasta le

desfoar? SWOT, PEST, Venn 2. Care sunt resursele de care organizaia dispune n

momentul analizei pentru a efectua schimbrile pe care ile propune n cadrul planificrii?

3. Care sunt ateptrile diferiilor parteneri i care suntinteresele procontra ale diverselor grupuri i cum potafecta acestea misiunea organizaiei.

Analiza strategic asigur baza pentru alegerea strategic


61/100

Analiza PEST

Analiza PEST este o analiz extern i urmrete sevidenieze o alt perspectiv a mediului n careorganizaia i desfoar activitatea. Analiza PEST-servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale

celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz

independent sau paralel ci ei se afl n interaciune i pot

genera schimbri imprevizibile

Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care


62/100

popereaza organizaia i constituie in fapt evaluarea impactului generatde un sistem de factori:

factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ceguverneaza desfasurarea activitatii economico-financiare. Pot fi

mentionati: politica in domeniul taxelor si impozitelor, politica indomeniul fortei de munca (inclusiv masurile de protectie sociala, etc.),reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator, politicain domeniul schimburilor comerciale, etc.;

factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilorcumparatori precum si costul capitalului: ritmul de crestere economica,

nivelul ratei dobanzii, cursul de schimb al monedei nationale (locale)in raport cu principalele valute, rata inflatiei, s.a.; factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural.

Aceasta categorie de factori afecteaza direct necesitatileconsumatorilor precum si dimensiunea pietelor potentiale. Ca exemplepot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a populatiei(sporul natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;

factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor laintrare, al reducerii pragului minim al rentabilitatii productiei precumsi deciziile de externalizare: activitatea in domeniul cercetarii-dezvoltarii, stimulentele tehnologice, rata (ritmul) de innoiretehnologica, etc.


63/100

II.1.4.2 Analiza SWOT Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui

proiect. Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari),

Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati),Threats (riscuri). Punctele forte si cele slabe sunt legate de comuna si de

strategiile acesteia, si de modul cum se compara cuconcurenta. Oportunitatile si amenintarile vin dinspre

mediul de piata si din directia concurentei; de regula suntfactori asupra carora zona in general nu are nici un control.Analiza SWOT ia n considerare organizarea asezarii,

performantele acesteia, produsele cheie si pietelestrategice.

Analiza SWOT permite concentrarea atentiei asuprazonelor cheie si realizarea de prezumtii (presupuneri) nzonele asupra carora exista cunostinte mai putin detaliate.

n urma acestei analize se poate decide daca zona si poatendeplini planul, si n ce conditii.


64/100

Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern iextern, cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor proceseconexe;

Analiza SWOT implic a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice, b. sortarea lor pe cele 4 puncte i c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizrii

aciunilor

Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul

rnd de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciunideci i a efectelor lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-sepe anumite elemente care sunt punctele tari i se poate compromite dincauza unor puncte slabe.

Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, careau fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor

aciuni se rein i formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii irespectiv ameninri, riscuri, pericole. Realizarea unei aciuni este posibil n mod convenabil, numai

bazndu-ne pe un concurs adecvat.


65/100

Analiza SWOTElemente interne Elemente externe

max

Puncte tari (Strengths)- Care sunt

avantajele noastre?- Ce facembine?- Ce caracteristici favorabileavem?

Oportuniti /ocazii min(Opportunities)- Care sunt

schimbrile externepozitive sifavorabile pentru noi?- Unde avemanse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)- Ce nufacem bine?- Ce fac alii mai bine?-

Care sunt dezavantajele noastre?

max

Riscuri /Pericole (Threats)- Caresunt cerinele, ce sunt

greurealizabile?- Care suntschimbrile, cu care nuputemconcura si care nedezavantajeaz?

min


66/100

3. Elaborarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexecare se desfoar la nivelul organizaiei i care suntorientate spre realizarea obiectivelor fundamentale

pe care organizaia i le-a propus.

Strategiile trebuie s:- foloseasc resursele i capabilitile n mod

eficient i creator- realizeze n mediul extern competiional un

avantaj competitiv sustenabil

Elaborarea strategiei


67/100

Elaborarea strategieiDiagrama SWOT

Strategii SO (ofensive) Acestea sunt strategii de tip max-max n


68/100

Strategii SO (ofensive). Acestea sunt strategii de tip max-max, nsensul c ele combin elementele cele mai favorabile construirii uneistrategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sauputernice aleorganizaiei pentru a profita de oportunitileexistente n mediul

extern. Aceste strategii sunt agresive iurmresc crearea unui avantajnet competitiv fa de celelalteorganizaiiconcurente. Strategii WO(de schimbare). Acestea sunt strategii de tip min-

max, n sensul c ele combin elementele de slbiciune existente norganizaie cu oportunitile existente n mediul extern.Practic, sencearc folosirea oportunitilor pentru eliminareaslbiciunilor sau

transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie. Strategii ST (diversificate). Acestea sunt strategii de tip max-min, n

sensul c ele folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evitasau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern.Suntstrategii de aprare, dar se pot transforma n strategii deatac dac seevalueaz corect raportul forelor interne fa decele externe.

Strategii WT (defensive). Acestea sunt strategii de tip min-min iurmresc s se minimizeze slbiciunile, n condiiile n care seevitameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensivei ele sefolosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl ndeclin, pentru aevita falimentarea ei.


69/100

Elaborarea strategiei - Alegerea strategic

n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea nvedere:

Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari aleorganizaiei

Modul n care ele pot s asigure depirea punctelorslabe, s evite vulnerabilitile organizaiei

Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol

gradul de realizare a obiectivelor strategice

Selectarea strategiilor


70/100

g Ce va face organizaia pentru a atinge un anumit obiectiv? n acest moment al planificrii vei avea nevoie de creativitate pentru a

genera strategii variate i potrivite pentru firm/instituie. De exemplu,

pentru a deveni un lider regional n servicii n domeniul turismuluicultural putei folosi una sau toate din urmtoarele strategii:Promovarea serviciilor la nivel european, Realizarea unei baze de datecomplexe i interconectate privind destinaiile turistice istorice,culturale, tradiionale, etc.

Dup generarea listei de strategii pentru fiecare obiectiv, ele trebuie

analizate pentru a decide care dintre ele sau ce combinaie a lor estecea mai eficient pentru atingerea obiectivului strategic. De asemeneaavei de luat n considerare potenialul impact negativ pe care oanumit strategie l poate avea asupra firmei/instituiei. Iat o serie deaspecte de luat n considerare atunci cnd decidei asupra uneistrategii: Va elimina cauza adevrat/rdcina problemei? Este suficient de puternic pentru a crea schimbare? Cum va afecta bugetul firmei/instituiei? Va produce poluare i ct de mult? Cum va afecta beneficiarii firmei/instituiei? Ct risc trebuie s v asumai pentru punerea ei n practic? Cum va afecta resursele firmei/instituiei?

Criteriil


71/100

Criteriipentru selectarea strategiei

Contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor

publice(ex. reducerea srciei, integrarea economic) Beneficiile pentru grupul int incluznd femeile i brbaii,

tinerii i btrnii, persoanele cu dizabiliti

Complementaritatea cu alte strategii, programe,

proiecte Implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de

a suporta costurile recurente Balana cost-beneficii Contribuia la ntrirea capacitii administrative Fezabilitatea tehnic Impactul asupra mediului

Nivele de intervenie


72/100

Nivele de intervenie n funcie de dificultatea i amploarea

obiectivelor organizaiei i strategia aleasacum este momentul n care urmeaz s seopteze pentru o singur strategie ori mai

multe, de mai mic amploare i care vorviza acelai obiectiv global.

Interveniile complexe se pot descompune

n substrategii, acestea necesitnd ocoeren logic ntre diferitele nivele


73/100


74/100

Indicatorii

Indicatorii sunt necesari pentru verificareaobiectivelor i reprezint uniti de msur ce fac

posibil cuantificarea a nivelului atins deobiectivele propuse n cadrul strategiei, ca urmarea implementrii acesteia.

O bun definire i utilizare a lor permit controlulviabilitii obiectivelor i stau la baza sistemuluide monitorizare a strategiei.

Acetia trebuie s fie msurabili i posibil deobinut la un cost acceptabil. Sursele de verificaredin care acetia provin (rapoarte, sondaje, proceseverbale, dri de seam) trebuie s fie accesibile,credibile i relevante pentru obiectiv.

Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termeniiSMART


75/100

SMART: (S) Specifici- indicatorul va furniza informaii despre

caracteristicilespecifice acelui obiectiv, unui anumit

obiectiv (M) Msurabili- indicatorul prezint aspecte cantitative

i/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat ipoate fi msurat cu uniti i instrumente de

msur cunoscute (A) Accesibili- s poat fi procurai uor la un preaccesibil (R) Relevani - suntsemnificativi pentru obiectivul

msurat n contextul strategiei (T) se raporteaz la un Timp -fac referire la un moment

de timpbine precizat, atunci cnd se nregistreaz msuralui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe care lverific

Fiecrui obiectiv va trebui s i se asocieze un indicator


76/100

Planul de Aciuni Forma de lucru utilizat frecvent n vederea

implementrii strategiei este forma tabelar

care este uor de urmrit i poart numelede Plan de Aciuni.

Activitate Rezultate Indicatori Responsabil Termen ResurseMii


77/100

ateptate limit / Mii RON

I. Obiectivul Valoare int Indicatoripentrumsurareobiectiv

Responsabilpentrurealizarea unuiobiectiv

Termenul lacare trebuieobiectivul atins

I.1. activitateacare conduce laatingereaobiectivului

Responsabilpentrurealizarea uneianumiteactiviti

Termenul lacare activitateatrebuiefinalizat

I.2.Activitatea

care conduce laatingereaobiectivului

Termenul la

care activitateatrebuiefinalizatResponsabil pentrurealizarea uneianumiteactiviti

Termenul la

care activitateatrebuiefinalizat

Dezvoltarea durabil a comunei Poieni


78/100

Elemente de strategieexemple din Planul de aciune(I)

6. FIEDE PROIECTPROIECTUL NR. 11. Titlul proiectuluiCENTRU DE INFORMARE COMUNITARN COMUNA POIENI2. Aria de desfurareProiectul va fi realizat n Primriacomunei Poieni, prin continuarea unui proiect mai vechi, finanatprin programulPHARE PAEM. Beneficiarii proiectului vor fi toilocuitorii comunei, inclusiv turitiicare viziteazzona.3. Nevoia acoperitde proiectO mai bun comunicare intern i extern a locuitorilor teritoriului comunei Poieni. Centrul de informarecomunitarvaprelua i funcia de centru de informare turistic. Proiectul se ncadreaz n prima prioritate a strategiei dedezvoltare acomunei Poieni, ianume:Cretereavizibilitiicomunei Poieni n arin lume, n scopul facilitriifinanriiprogramelor locale dedezvoltare, n domeniile infrastructur,social, economic, etc.

4. Obiectivele proiectuluiRealizarea unei mai bune comunicria autoritiilocale cu locuitorii comunei Poieni, pe de o parte, ia turitilorceviziteazzona, pe de altparte, n vederea facilitriidezvoltriieconomice isociale a zonei; Realizarea monografiei comunei Poieni, cu sprijinul btrnilor satului, a echipei proiectului i a facilitatorilorClubuluiEcologic Transilvania.5. Durata proiectului9 luni de zile;

Ulterior ncheierii finanrii,proiectul va fi continuat cu sprijinul financiar al Primrieicomunei Poieni.

Dezvoltarea durabil a comunei Poieni Elemente de


79/100

strategieexemple din Planul de aciune (II)

6. Bugetul proiectuluiAproximativ 60.000.000 lei din care 25.000.000 lei contribuielocal

7. Planul de aciune

Nr. Activitate Termen realizare Responsabil

1 Planificare activitati de interviu Luna 1 Coordonator

2 Achizitie bunuri Luna 1 Coordonator

3 Documentare la institutiile abilitate,stabilirea cadrului logic alinterviurilor i al monografiei

Luna 2 Coordonator

4 Realizare deplasari, interviuri cuconsultanii (btrnii zonei)

Lunile 3-5 Coordonator

5 Selecie materiale i realizareaprimei variante a monografiei

Lunile 6-7 Coordonator

6 Consultare cu facilitatorul (membruCET) Luna 7 Coordonator

7 Revenire la materialele de baz,eventual reluarea unora dintreinterviuri, pentru clarificri

Luna 8 Coordonator +echip

8 Publicarea monografiei aezrilor ilocuriloe de la poalele Vldesei

Luna 9 Coordonator

S bili l il d i


80/100

Stabilirea planurilor de aciune

Odat ce strategiile de aciune sunt stabilite i agreate eletrebuie operaionalizate. Cnd, cine si cu ce resurse vor fipuse ele n practic sunt principalele ntrebri la caretrebuie s rspundem n continuare pentru a vedea cum setransform visul nostru n realitate.

Planul de aciune ofer astfel posibilitatea de a verificanc o dat realismul obiectivelor i strategiilor stabilite

pentru c dac nu gsim resurse de a le pune n practic vatrebui s ne rentoarcem la ele.

Crearea planului de aciune presupune descrierea specifica sarcinilor i activitilor necesare pentru a implementastrategia aleas. Acestor activiti le trebuie alocate resurseaccesibile i responsabili care au capacitatea de a le realiza.

Paii de urmat n elaborarea planului de aciune sunt


81/100

urmtorii:

Clarificarea i stabilirea aciunilor/proiectelor necesare pentru oanumit strategie

Determinarea responsabililor pentru punerea lor n practic cudiferenierea rolurilor i responsabilitilor specifice

Stabilirea perioadei de realizarea, a resurselor necesare, sursele de

finanare i orice alte pre-condiii necesare realizrii lor Identificarea riscurilor, slbiciunilor posibile n punerea n practic

a planului de aciune i cum pot fi ele reparate. Se adaug astfelalte activiti n planul de aciune

Reconfirmarea responsabililor

Agrearea unui mecanism de coordonare Stabilirea unui mecanism de monitorizare

Analiza strategic


82/100

Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit,situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuiide grup, observaii, chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucruse va reuni i va proceda la o analiz a strategic

2. Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabeactuale ale organizaiei precum i oportunitile i riscurile careprovin din circumstane exterioare, ce nu se afl sub controlulorganizaiei.

3. Factorii externi, de context se vor avea n vedere att dinperspectiva analizei PEST ct i a oportunitilor i riscurilor.Pentru a fi tratai ca oportuniti i riscuri factorii externi

trebuie considerai n funcie contribuia lor favorabil ori aameninrii n implementarea strategiei. 4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o

scurt enumerare a fiecrui element analizat. Acestea vor ficuprinse ntr-o list care va fi distribuit fiecrui membru al

grupului.

5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile,prin consens ori acordnd voturi ideilor obinute


83/100

prin consens ori acordnd voturi ideilor obinute 6. n final, dup obinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt

aspectele care trebuie s apar n raportul despre analiza SWOT i PEST 7. Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii

resurse umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse ladispoziie n vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele dincare acestea provin.

8. n considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda laalegerea strategic

9. Prioritile se selecteaz din aceast ramificaie de intervenii ca

urmare a constrngerilor rezultate din inventarul resurselor,oportunitilor i riscurilor, 10. n acest moment se opteaz pentru strategia potrivit pe baza unor

criterii cum ar fi: a. Prioritile factorilor interesai/ b. ansa de succes, bugetul, c. Relevana/ d. timpul necesar implementrii

11. Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceast baz Planuri deaciune. Acesta va cuprinde evaluri de resurse financiare, umane,perioada de derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecareaciune precum i indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse deverificare care permit controlul implementrii Planului de Aciune.

12. Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana c Planul de

Aciune este fezabil.

Implementarea - Proiectareastructurilor organizatorice


84/100

structurilor organizatorice

Adoptarea iimplementarea unei strategii implico serie de schimbri

att n mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediulextern nu pot fi operate dacnu s-au realizat schimbriledin mediulintern cerute de strategia respectiv. Am putea spune chiar cimplementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilororganizatorice, funcionale i de control care s permit realizareaobiectivelor propuse i obinerea n mediul extern a avantajului

competitiv. Funcionareaunei structuri organizatorice are, n principal,douroluri: s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrndmpreun, sconcureze la realizarea obiectivelor asumate s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i producelucruri de

calitate.Structura organizatoric devine astfel instrumentul saumecanismul prin care managerii coordoneaz ntreaga activitate, iarangajaiifac diverse activiticare se integreaz apoi i sematerializeaz sub forma produselor i serviciilor destinatebeneficiarilor.


85/100

Implementarea

Analiza schimbrilor

Analiza riscului

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI -MONITORIZAREA


86/100

MONITORIZAREAMonitorizarea Implementarea Strategiei se refer la modul n care strategia se traduce

n aciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza omonitorizare permanent.Rolul Monitorizrii: Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea Revizuiriiperiodice a planificrii strategice Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul

planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i

ajustriCui servete monitorizarea? Top-managementului - responsabil cu performanele sistemului

Responsabililor de aciuni i obiective, celor ce implementeazstrategia, Monitorilor - celor care msoar nivelul indicatorilor i realizeaz

raportul de monitorizare Oricui are interes n implementarea strategiei


87/100

Instrumente de monitorizare: Metodologia de monitorizareeste o procedur care face o descriere

detaliat a procesului de monitorizare, este liantul care agreg celelalteinstrumente de monitorizare. - Inventar al indicatorilorlist cu indicatorii care se folosesc la

monitorizarea implementrii strategiei. - Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de

Aciuni. n funcie de nivelul de analiz poate conine ca rubricaie : Obiectivul Rezultatul ateptat sau valoare int a indicatorului Stadiu realizare sau valoarea curent a indicatorului Indicator(i) pentru msurare obiectiv Responsabil pentru realizarea obiectivului

Termenul de realizare a obiectivului Responsabil aciune Aciune Termen scadent aciune

Reuniunile transversalesunt reuniuni ntre top-managementul instituiei i diferitele persoane implicate inimplementarea strategiei responsabilii cu realizarea


88/100

implementarea strategiei, responsabilii cu realizareaobiectivelor i a aciunilor. n funcie de mrimeaorganizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz,

se pot desfura pe nivele ierarhice. - Calendar de monitorizarese stabilesc datele cndurmeaz s fie nregistrate valorile indicatorilor ielaborarea rapoartelor de monitorizare i/sau reuniuniletransversale. Este recomandat ca perioadele demonitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n timpreal dac se poate s fie imediat dup termenele scadentede realizare a aciunilor.

- Rapoartele periodicesunt descrieri sintetice alestadiului n care se afl procesul de implementare astrategiei. n aceast etap se va observa ct de important

este identificarea i alegerea unui sistem adecvat deindicatori. Un indicator este bine definit atunci cnd doimonitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator,vor obine o aceeai valoare pentru acesta, putndu-seastfel constata fr echivoc dac obiectivul a fost sau nu

atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri fr s sefac confuzii

Componentele documentului de strategie


89/100

Viziunea Misiunea Valorile Obiectivele strategice Resursele

Analiza mediului intern i a mediului extern (analiza situaiei actuale, analiza

problemelor, analiza obiectivelor, analiza factorilor interesai, analiza SWOT,analiza PEST)

Alegerea strategic (diagrama strategic SWOT) Nivelele de intervenie Indicatorii Planurile de aciune

Analiza riscului i analiza schimbrii Evaluarea i monitorizarea

apte lucruri nu trebuie uitate:


90/100

apte lucruri nu trebuie uitate:

1. Documentul nu trebuie s depeasc 30 de pagini altfel

exist riscul ca esenialul s se piard printre detalii2. Documentul dvs. trebuie s fie foarte clar i s ofere toate

aceste informaii3. Folosii mesaje clare, direcii de aciune i rezumate ca s

ghidai cititorii4. Asigurai-v c toate afirmaiile fcute sunt fundamentate5. Folosii grafice i diagrame ca s explicai, dar cu grij ca

s nu distorsionai informaiile6. Pstrai limbajul i stilul de prezentare active i centrate

pe sarcini, clare i specifice7. Prezentai planul nainte unor teri din afara organizaiei

care pot s fie mai lucizi i obiectivi dect dvs. nobservaiile fcute.

ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI


91/100

1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-odecizie expres a efului organizaiei. Acesta va fi format din efiiprincipalelor departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaz a firestructurat.

2. Pentru a face mai flexibil activitatea sa, se va constitui un Grup deLucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a cror alegere rmnelalatitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n vedere

i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti ii. Deschiderea fa de astfel de responsabiliti

iii. Bune aptitudini de comunicare scris i verbal iv. Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale

organizaionale 3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i

principiilor de lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobatede ctre topmanagementulorganizaiei.

4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilorstrategice. 5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supusedezbaterii Comitetului care l va discuta i modifica, n cele din urm vaconveni asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare ide eventualele preri discrepante.

6. Top-managementul va modifica dup caz/va aproba documentul final

Redactarea documentului de strategie


92/100

Redactarea documentului de strategie 1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o

copie tuturor membrilor Not:

Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, top-managementului, leadership-ului

Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, nvirtutea relaiei mijloace-scop, mai mult de un efect ns n logicanoastr reinem doar efectul dominant

Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i

impactul (nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului)acesteia intr n responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe

baza experienelor lor anterioare precum i a managementului careasigur implementarea strategiei

Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociaidau nivelul intertveniei strategice.

Redactarea documentului de strategie


93/100

Redactarea documentului de strategie Toate etapele care sunt parcurse n procesul de

elaborare a strategiei trebuie s fie cuprinse ntr-undocument scris, care sa serveasc pe viitor celor carenu au fost implicai n elaborarea strategiei, celorcare urmeaz s implementeze strategia elaboratrespectiv celor care sunt interesai sau afectai de

planurile de dezvoltare i prioritile stabilite la nivelde firma/instituie.

Planul este un document de maximum 20-30 depagini la care se vor aduga trei anexe: o pagin deprezentare, un document de 6 pagini maximum de

sumar cuprinznd punctele principale ale planului iplanul de aciune ce reprezint ghidul de uz interncuprinznd planificri, bugete i planuri de lucru.


94/100

Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze:

1. Redactarea Viziunii, Misiunii iprincipiilor de lucru

2. Analizele diagnostic 3. Analiza strategic i formularea

Planurilor de Aciune

4. Redactarea documentului final

Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii iprincipiilor de lucru


95/100

principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactrialternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru . Scopul lor

este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe caretrebuie s le pretind managementul pe baza resurselor disponibilentro anumit perioad de timp.

2. Odat realizat aceast activitate, versiunile se integreaz ntr-osingur list i se ofer copie fiecrui membru.

3. Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau

echivalente 4. Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite

(modernizare) 5. Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce

noua formulare este mai bun dect anterioara 6. Se selecteaz maxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explic

pe larg ce redactare i se pare mai bun i de ce . 7. Dup o perioad de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se

reunete i expun pe rnd motivele de alegere a variantei de redactare.Ulterior se voteaz varianta ce mai bun

8. Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri idiferenele dintre ele

Faza 2: Analizele diagnostic


96/100

g

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces debrainstorming proceda la o analiz diagnostic unde:

va identificafactorii interesai (pozitiv sau negativ) i ateptrileacestora;va identificaproblemele majore, a aspectelor care nu satisfacn activitatea organizaiei; va ierarhiza problemelepe baza relaieicauz-efect i transforma aceasta ntr-o relaie mijloc scop; vaidentifica obiectivele i posibilele aciuni care pot conduce la atingereaacestora

2. Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n consideraredocumentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, i de audit,situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii degrup, observaii, chestionare, rapoarte etc., urmrind datele obiectivenscrise n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal,instituional, comercial de orice natur care ar urma s rspund uneisituaii calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire organizaia

prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse ntr-odescriere condensat. 3. n cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea

posibilitatea s-i exprime punctul de vedere privitor la elementelestrategice identificate. Un membru al Grupului de Lucru va aciona ncalitate de coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii petema reuniunii


97/100

Managementul strategic

Integrarea temelor orizontale: Protecia i mbuntirea mediuluinconjurtor

Creterea eficienei energetice

Promovarea egalitii de anse inediscriminrii

Planul de mbuntire a


98/100

Planul de mbuntire astrategiei

Cine Cnd De ce Cum

Planul de promovare a


99/100

Planul de promovare astrategiei

Ce Cum Cnd Cui


100/100

SUCCES !

Documents

Management Strategic Braila - Prezentare