(M) 3. La cultura organizacional · lectual de una organización; pretende ser un sistema de gestión empresarial y de medición de los resultados obtenidos en el seno de la organización,

Artículo

La cultura organizacional como núcleo central en la medicióndel capital intelectual

Organizational culture as the core issue in the measurementof intellectual capital

SANDRA M.ª SÁNCHEZ CAÑIZARES1

MARÍA AMALIA TRILLO HOLGADO2

CÉSAR M.ª MORA MÁRQUEZ3

MIGUEL ÁNGEL AYUSO MUÑOZ1

RESUMEN

El presente trabajo, analiza los conceptos de cultura organizacional y capital intelectualproponiendo un modelo de medición de este último que considera la cultura como el núcleocentral alrededor del cual se configuran el resto de los elementos integrantes del mismo.

Realizando un análisis del concepto de cultura organizacional en relación a los principa-les modelos de capital intelectual, se ha detectado su presencia en mayor o menor medidaen cada uno de ellos, lo que lleva a los autores a la hipótesis de su posible configuracióncomo un capital independiente dentro del modelo de medición del capital intelectual que sepropone. El análisis de la cultura justifica su establecimiento como centro del modelo ynexo de unión del resto de elementos.

La importancia del capital cultural dentro de las organizaciones se ha resaltado en dosniveles: estructural y operativo y se destaca como factor esencial, dotando de lógica internaal modelo propuesto.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2 179

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2006Volumen 22, n.º 2 - Págs. 179-202. ISSN: 1576-5962

1 Prof. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba. [email protected] Prof. Dr. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba.3 Prof. Área de Economía de la Universidad de Córdoba.

Fecha de Recepción: 19-09-2005 Fecha de Aceptación: 28-09-2006

ABSTRACT

This paper addresses the concepts of organizational culture and intellectual capital andsuggests a model for measuring the latter. In this model, culture is considered the core issuearound which the other components of intellectual capital take shape.

A review of the main models of intellectual capital showed that organizational culturewas present in all models although to a different extent. This let the authors suggest ahypothesis of the intellectual capital as independent assets in terms of measurement. Theanalysis of culture makes it clear its key role in the model and as a link between the rest ofelements.

The relevance of cultural capital within organizations has been highlighted at two levels–structural and operational. Cultural capital is also a critical aspect since it provides themodel with an internal logic.

PALABRAS CLAVE

Cultura organizacional, Capital intelectual, Modelos decapital intelectual

KEY WORDS

Organizational culture, Intellectual capital, Models ofintellectual capital.

La cultura organizacional como núcleo central en la medición del capital intelectual

180 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2006, vol. 22 n.º 2

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo analiza la conexiónentre los conceptos de cultura organizacio-nal y capital intelectual a fin de proponerun modelo de medición del capital intelec-tual que interpreta la cultura como ele-mento esencial en cuanto a que dota almismo de una lógica interna. En este sen-tido, se sigue la propuesta del profesorBueno (2003), según la cual se plantea laposibilidad de incorporar el capital cultu-ral como componente discriminante delconcepto estratégico - social del capitalintelectual en la actual sociedad del cono-cimiento.

El análisis de la cultura en el entornoempresarial tiene una importancia funda-mental englobándose dentro del capitalintelectual como una variable clave adeterminar y valorar. En un mundo cadavez más globalizado y competitivo, dondela información y el conocimiento en lasorganizaciones resultan cada vez másvaliosos, la consideración de la cultura setorna fundamental. De hecho, en algunasorganizaciones, llega a ser un elementodiferenciador que potencia la competitivi-dad.

El trabajo que se presenta define, enprimer lugar, el concepto de culturatomando en consideración, en un segundoapartado, la delimitación de dicho cons-tructo y su tratamiento en los principalesmodelos de medición de capital intelec-tual. A continuación, se resalta la impor-tancia de este capital para las organizacio-nes y se propone un modelo que explicalas diferentes relaciones que se establecenentre los distintos elementos del mismo,tomando la cultura como factor explicati-vo de dichas relaciones.

CONCEPTO DE CULTURAORGANIZACIONAL

Son numerosas las referencias que deltérmino “cultura organizacional” seencuentran en la literatura empresarialespecializada. Sin embargo, no existehasta la fecha una definición consensuaday comúnmente aceptada por los distintosautores. Es por ello, que el presente apar-tado persigue recopilar las aportacionesmás significativas a su conceptualizacióny estructura, con el objetivo de diseñar unmarco de referencia que permita describirlo que se entiende de forma más precisapor cultura en la empresa.

Es en la antropología social dondeencontramos los orígenes del término,siendo definida por Tylor (1871) como“un todo complejo que incluye conoci-miento, creencias, arte, moral, ley, cos-tumbre y cualquier capacidad o hábitoadquirido por un individuo como miembrode la sociedad”. El uso del término “cultu-ra de la organización” se comienza aemplear especialmente en los años 70(Garmendia, 1990) como intersección dedos teorías: la de la organización, dondese entiende a la misma como principiobásico para la consecución de objetivos yla de la cultura, que la define desde unaperspectiva antropológico-funcionalista,como instrumento requerido para la satis-facción de necesidades y valores.

La sociología utiliza el término “culturaorganizacional” para explicar las diferen-cias entre resultados empresariales deforma cualitativa (Pettigrew, 1979). Es enla década de los ochenta cuando comienzaa relacionarse el término con el debateentre aspectos tangibles e intangibles, con-siderando que la cultura organizacionalera el motor de la organización y definién-

S. M.ª Sánchez Cañizares, M.ª A. Trillo Holgado, C. M.ª Mora Márquez, M. A. Ayuso Muñoz


dola como “los valores compartidos porlos miembros de la organización” (Petersy Waterman, 1982). Desde entonces, sepuede comprobar un alto grado de coinci-dencia entre los autores respecto a la iden-tificación de los intangibles como puntode cohesión en la cultura (Leal, 1991). Encualquier caso, el análisis de la cultura deempresa (incluyendo la corporativa)adquiere una relevancia a tener en cuenta,en tanto mediatiza, en muchas ocasiones,la implantación y desarrollo de nuevasestrategias (Bueno y Morcillo, 2003). Dehecho, para muchas empresas, la culturaorganizacional puede llegar a ser másvaliosa que sus propios activos tangibles(Kaplan y Norton, 2004). Estos autores,también señalan en la antropología las raí-ces del término, definiéndolo como “sím-bolos, mitos y rituales que forman parteíntegramente de la mente consciente osubconsciente del grupo”.

Por lo que respecta a la perspectiva psi-cosocial, son numerosas las referencias altérmino cultura organizacional en tanto hasido la disciplina que más ha profundizadoen el tema. Así, Peiró (1982) describecómo Argyris (1938) o Schein (1990)identifican el término con el clima organi-zacional y distinguen varias subculturas enla organización. Sin embargo, otros comoEvan (1976) consideran la cultura organi-zacional como un conjunto de creencias,normas y valores que tienen influenciasobre la conducta, afirmando que estoselementos suponen una amplitud excesivadel término que no permite delimitar elclima organizacional. Schneider (1990)señala que la cultura organizacional es aúnun término joven y no existe una defini-ción aceptada comúnmente, aún cuandodistingue entre cultura como algo que laorganización es frente a algo que la orga-nización tiene. En cuanto a los elementos

que configuran el constructo señala variascapas: en el perímetro, los artefactoscomo manifestaciones y productos de laactividad cultural que sobreviven incluso alos individuos y su unidad social (ejem-plo: logos, marcas); las estructuras comopatrones de actividad (toma de decisiones,mecanismos de coordinación y comunica-ción); normas de comportamiento, esdecir, creencias sobre el modo aceptablede comportarse; valores, como prioridadesasignadas a ciertos aspectos como innova-ción o riesgo frente a seguridad; finalmen-te, supuestos inconscientes que no sonconocidos para los individuos y provienende la interacción entre éstos.

A pesar de las múltiples aportacionesexistentes, continúa encontrándose unvacío en torno a la metodología de estudioy la relación que presenta la cultura orga-nizacional con la gestión empresarial.Schneider (1990) justifica dicho vacío enlas diferencias conceptuales del términoaún cuando anima a la utilización demétodos cuantitativos, aplicando porejemplo una metodología de cuestionario,por el enriquecimiento del estudio de lacultura organizacional y la mejor descrip-ción del término. Desde este punto devista, algunos autores han desarrolladoalgunos instrumentos de medición.

Un trabajo significativo se encuentra enDeshpandé et al. (1993) en el cual se tomacomo concepto de cultura “el conjunto decreencias y valores compartidos que ayu-dan a los individuos a comprender el fun-cionamiento de la organización, propor-cionándoles las normas de comportamien-to dentro de la misma” (Deshpandé yWebster, 1989). A partir de éste identifi-can cuatro arquetipos culturales en fun-ción de los procesos (desde orgánicos amecanicistas) y el enfoque de la organiza-



ción (interno o externo). Estos son: culturatipo clan (orgánica y enfoque interno);adhocrática (orgánica y enfoque externo);jerárquica (mecanicista y enfoque inter-no); mercado (mecanicista y enfoqueexterno).

Otro instrumento de medición es el Per-fil de cultura organizacional, de CharlesO´Reilly et al (1996), a través del cual, losempleados clasifican 54 enunciados devalor según la importancia que ellos perci-ben que tiene la cultura en su empresadescribiendo, una vez analizados los resul-tados, la cultura de la misma con un ciertogrado de fiabilidad.

En definitiva, aunque no existe unadefinición consensuada en cuanto al cons-tructo y su metodología de medición, sí que podemos confirmar la existencia de unos elementos comunes tales como:creencias, valores, normas y actitudes res-pecto a los cuales coinciden la mayoría deautores.

TRATAMIENTO DE LA CULTURAEN LOS PRINCIPALES MODELOSDE MEDICIÓN DE CAPITALINTELECTUAL

El presente capítulo pretende analizarlos principales modelos de medición decapital intelectual, destacando en cada unode ellos la delimitación del concepto decultura y su tratamiento específico.

Las contribuciones más significativasde los últimos años respecto a los modelosde medición de capital intelectual se expo-nen a continuación. Se han escogido aque-llos que presentan en su estructura unarelación específica con el concepto de cul-tura organizacional.

La representación gráfica de cada unode estos modelos se muestra en la tabla nº2; no obstante, aquellos que delimitanexpresamente la cultura como un elementode su composición se detallan en figurasespecíficas insertas en el análisis a conti-nuación.

MODELO DE KAPLAN Y NORTON:EL CUADRO DE MANDOINTEGRAL O BALANCEDSCORECARD

Este modelo fue desarrollado por estosdos autores entre los años 1992 y 1996.No se trata de un modelo específicamentecreado para la medición del capital inte-lectual de una organización; pretende serun sistema de gestión empresarial y demedición de los resultados obtenidos en elseno de la organización, integrando porprimera vez el concepto de activo intangi-ble. No obstante, el interés de incluirlo eneste artículo estriba del hecho de que per-mite explicar buena parte del resultado delas empresas a través de los intangibles dela misma. Supone un avance importanterespecto a los anteriores modelos de ges-tión en tanto que considera que su base seencuentra absolutamente obsoleta, al estarcentrada exclusivamente en indicadores detipo financiero.

Tratamiento de la cultura

El Cuadro de Mando Integral se distin-gue de las restantes aportaciones teóricas ala hora de ubicar el concepto -cultura-dentro del modelo. Si en la mayoría deellas, como veremos a continuación, lacultura se entiende como un elementodentro de la organización interna de laempresa, aquí se considera más bien desde



el punto de vista del aprendizaje. Dehecho, al clasificar los activos de la pers-pectiva de aprendizaje-crecimiento, unode ellos se define como cultura-clima parael aprendizaje y la acción.

De este modo se pueden distinguir dospuntos de vista relacionados con la culturaorganizacional:

— La visión de la empresa, que en elmodelo queda como núcleo de las relacio-nes entre las perspectivas, de una formamuy similar a lo que la cultura implica enel modelo propio que presentaremos pos-teriormente. La visión de una organiza-ción es la definición del negocio, el primerpaso para delimitar la estrategia y todaslas decisiones restantes. Desde este puntode vista, existe una relación establecidaentre cultura y visión. Autores comoEdgar Schein (2004) definen la culturaorganizacional como “aquel conjunto decreencias que comparten los miembros deuna organización sobre cuál es la mejorforma de hacer las cosas, las cuales defi-nen la visión que la empresa tiene de símisma y del entorno”. Por tanto, cabeponer de manifiesto la conexión delnúcleo del Balanced Scorecard con el tér-mino cultura organizacional.

— La cultura y el clima de aprendizajey mejora que, como se ha mencionadopreviamente, configura un activo de dichaperspectiva del aprendizaje y crecimientoy donde se hace referencia a la cultura dela empresa desde un enfoque más específi-co. En cualquier caso, los autores definenentre los indicadores de este activo, el ali-neamiento de los objetivos de las personasy equipos con la visión de la empresa, loque refuerza la reciprocidad entre culturay visión expuesta en el párrafo anterior yla idea de considerar a la primera como

núcleo de conexión entre los elementosque configuran al capital intelectual.

SKANDIA NAVIGATOR

Se trata del primer modelo dinámico decapital intelectual. Su principal impulsores Leif Edvinsson. Aparece por primeravez en 1992 en la memoria de la compañíaSkandia. Su base se sustenta en la diferen-cia entre el valor en libros de la empresa yel de mercado, lo que implica que existenuna serie de activos intangibles que dichomercado está descontando actualmentecomo futuros flujos de caja. La composi-ción del capital intelectual se encuentradeterminada por una estructura de capas,de forma que el centro de la misma quedacompuesto por la cultura y los valores dela empresa.


Al igual que en el modelo de Cuadro deMando Integral, la cultura se percibe endos situaciones distintas:

— Por un lado, aparece como el centrode la figura de la estructura de capas queconstituyen el capital intelectual. Si elcapital estructural sustenta la base delcapital humano, este último constituye elfundamento del liderazgo, la cultura y losvalores de la organización.

Aunque la situación central de la cultu-ra es similar al modelo que propondremosal final de este trabajo, la idea que explicadicha situación es sensiblemente diferente.Edvinsson se considera la cultura y valo-res organizativos como consecuencia delcapital humano de la empresa. Desdenuestro punto de vista, la cultura es un



nexo de unión entre los distintos capitalesque configuran el Capital Intelectual.

— Por otro lado, la relación de la cul-tura con el resto de los capitales se esta-blece por capas, es decir, concatenada-mente. Sin embargo, nuestro modelo esta-ble esas relaciones a través de la cultura.

TECHNOLOGY BROKER

La consultora The Technology Brokerpresenta este modelo en 1996 a través desu fundadora y directora Anne Brooking.El punto de partida es similar al de Skan-dia, considerando que el valor de mercadode la empresa es una suma del valor con-table o activos tangibles de la misma y suCapital Intelectual, incidiendo en la nece-

sidad de desarrollar una metodología quepermita auditar la información relacionadacon el último.

Valor de la Empresa = Activos Tangi-bles + Capital Intelectual


Brooking incluye la cultura dentro delos activos de infraestructura, entendién-dola como cultura corporativa. La definecomo “la forma en que se hacen lascosas”. Comprende valores, ritos, ritualesy héroes que son conocidos y compartidospor la fuerza de trabajo de la empresa.

Una cultura corporativa fuerte puedeser entendida como un activo si refleja la



Figura 1.Estructura del Capital Intelectual

filosofía de negocio de la organización,mientras que se transforma en un pasivo siexisten discrepancias entre ambos concep-tos.

Brooking considera que la cultura secrea desde la cúspide de la compañía yrefleja los valores de los fundadores delnegocio aunque igualmente indica, que enorganizaciones de gran tamaño, los traba-jadores de distintas áreas perciben que lasculturas de sus departamentos difieren enesencia.

Desde nuestra perspectiva, considera-mos excesivamente ambigua la clasifica-ción de la cultura como un activo deinfraestructura donde se engloban ele-mentos de índoles tan distintas comobases de datos y filosofía de negocio. Seharía necesaria una estructuración másespecífica dentro de este tipo de activos.Igualmente, creemos que la cultura deuna organización proviene de muy diver-sos ámbitos, desde los valores de los pro-pios empleados que la forman, hasta suforma de relación con clientes y provee-dores; de este modo, reducirla a los valo-res transmitidos por los fundadores, redu-ce excesivamente su esencia en estemodelo.

MODELO DEL CANADIANIMPERIAL BANK

Herbert Saint Onge establece estemodelo en el cual se dota de gran relevan-cia a las dimensiones de conocimientoexplícito, y, principalmente, tácito, dentrode los componentes del capital intelectual.Identifica el conocimiento con el capitalintelectual, al que considera como el pri-mer creador dinámico de valor en unafirma.

Ubicación de la cultura en el modelo

La cultura organizacional cobra unpapel importante en este modelo. Su ubi-cación natural se presenta dentro del capi-tal estructural. El modelo del CanadianImperial Bank considera que este capitalse divide en cuatro categorías:

— Sistemas: forma en que la organiza-ción realiza sus procesos (toma de decisio-nes, comunicación…)

— Estructura: distribución de respon-sabilidades y definición de la posición decada miembro de la organización.

— Estrategia: objetivos de la empresay camino en que ésta trata de alcanzarlos.

— Cultura: suma de las opiniones indi-viduales, creencias compartidas, valores ynormas dentro de la organización.

El conocimiento tácito que incluyeintuiciones, perspectivas, creencias y valo-res de los individuos como resultado desus experiencias, a pesar de tener unimportante impacto en cada uno de estoselementos, proviene de la cultura, a dife-rencia del conocimiento explícito que es elconocimiento articulado. Existe una fuerteconexión entre la estrategia y la cultura deforma que si éstas no son congruentes, eléxito y las ventajas competitivas serándifícilmente alcanzables.

En principio, la cultura de la organiza-ción actúa como filtro de las percepcio-nes del entorno, lo que contribuye aadoptar determinadas estrategias. Mástarde, cuando las estrategias específicasse desarrollan, su implementación no seráposible, o al menos no con éxito, si lacultura y el comportamiento organizati-



vos no están alineados con dichas estrate-gias.

En resumen, la cultura se entiende comoun elemento del capital estructural. Sinembargo, no se define como un elementomás, sino aquel de donde el conocimientotácito fluye y que determina el desarrollode ventajas competitivas en la firma.

MONITOR DE ACTIVOSINTANGIBLES

El Monitor de Activos Intangibles esuna herramienta creada por Karl EricSveiby en 1997 para la medición de intan-gibles a través de un sistema de indicado-res, cuya elección depende de la estrategiade la compañía a la que se aplique. Losactivos intangibles explican la diferencia

entre el valor contable y el valor de mer-cado de una organización.


Dentro de los indicadores de estabili-dad en la estructura interna, están com-prendidas las medidas de valores y actitud.Sveiby indica que los juicios de valor sonun componente de las competencias. Peroun tipo de juicio de valor que resulta útilconocer es la actitud hacia el lugar de tra-bajo, los clientes y los superiores. Esteconcepto es conocido como cultura corpo-rativa en opinión del autor. Por ello quedaincluido en la estructura interna. Se ubicaen los indicadores de estabilidad puestoque una medida de actitudes negativa esuna señal de problemas para la organiza-ción en el futuro.



Figura 2.Elementos del Capital Estructural

De esta forma, la cultura se entiendedesde el punto de vista interno, pero sedefine como actitudes de empleados haciasu puesto de trabajo, los clientes y lossuperiores, lo que indica una relación conel bloque humano y el bloque externo dela organización.

MODELO DE LA UNIVERSIDADWESTERN ONTARIO

Este modelo procede de un estudio de-sarrollado por Nick Bontis para explorarel impacto del capital intelectual sobre eldesempeño empresarial dentro de la Uni-versidad de Western Ontario. Basándoseen un estudio piloto desarrollado a travésde un análisis en componentes principalesy mínimos cuadrados parciales, llega auna relación causal entre las dimensionesdel capital intelectual y los resultadosorganizativos.


La cultura organizacional aparece comoelemento esencial en el desarrollo delcapital estructural. Una organización conun fuerte capital estructural tendrá necesa-riamente una cultura que permita a losindividuos probar cosas nuevas, fallar,aprender e intentarlo de nuevo. Una cultu-ra que penalice los fallos llevará a un éxitomínimo.

De este modo, la cultura se entiendecomo una filosofía de negocio que permitaa los individuos desarrollar sus ideas deforma que el capital estructural se vea for-talecido.

Bontis propone que las referenciascruzadas entre los datos de capital inte-

lectual y las dimensiones culturales pro-puestas por Hofstede, (1978) puedenmostrar interesantes relaciones entre con-ceptos.

MODELO NOVA

Se trata de una iniciativa de mediciónde capital intelectual en España bajo elamparo del Club de Gestión del Conoci-miento e Innovación de la ComunidadValenciana. El modelo ha sido desarrolla-do por Camisón, Palacios y Devece y suobjetivo es reflejar la transformación quesufren los componentes del capital intelec-tual y su efecto sobre los restantes capita-les.


La cultura aparece como grupo compo-nente del capital organizativo. Se entiendecomo cultura organizacional que es com-partida y asumida por el personal de laorganización.

De igual forma, también quedan inclui-dos en este bloque, los valores culturales,actitudes y comportamientos que estimu-lan la creatividad y la innovación, es decir,una cultura innovadora, explicitada en laconfianza, apertura al diálogo, asunción deriesgos, experimentación, delegación yautorresponsabilización, reflexión y acep-tación de los errores.

Consideramos que todos estos valores,a pesar de formar parte del conocimientointerno de la organización, han de prove-nir igualmente de los individuos que laforman, con lo que resulta un enfoque res-trictivo delimitar la cultura como compo-nente único del capital organizativo.



MODELO INTELLECTUS

A lo largo del año 2002 el Foro de Cono-cimiento Intellectus del Centro de Investiga-ción sobre la Sociedad del Conocimientodesarrolló un nuevo modelo de medición ygestión de intangibles sobre la base delmodelo Intelect, por lo que no se ha consi-derado necesario analizar este último. Setrata del Modelo Intellectus, que supone unavance sobre el anterior y la más recienteaportación del mundo científico español alanálisis del concepto de capital intelectual.

Estructura el capital intelectual en cincocapitales, cuyos elementos se especifican acontinuación en la siguiente tabla:


La cultura se encuentra ubicada en elcapital estructural, concretamente en elcapital organizativo. La definición que dael modelo al concepto se resume en“valores, normas y formas de actuacióncompartidos y asumidos por la mayorparte de las personas de la organizaciónque condicionan su comportamiento y losresultados corporativos”. Como variablesintegradoras se mencionan: la homoge-neidad cultural, la evolución de los valo-res culturales, el clima social y la filoso-fía de negocio (el modelo Intelect consi-deraba este último como elemento dife-renciador).



Tabla 1.Elementos de los capitales en el Modelo Intelectus

Sin embargo, el propio documento enel que se presenta el modelo, mencionaque las últimas reuniones científicas yprofesionales sobre intangibles están con-siderando la idea de introducir el capitalcultural como conjunto de activos intelec-tuales por su valor en las estrategias sobreconocimiento. Es aquí, pues, donde pre-tendemos realizar nuestra aportación, noincluyendo el capital cultural como ele-mento independiente, sino otorgándole laconsideración de elemento de cohesióninterna entre los capitales.

De todo lo dicho hasta ahora, se puedeafirmar que, en la mayoría de los modelosdesarrollados hasta la fecha, la cultura seconsidera como un componente intrínsecode la organización insertándose, por tanto,dentro de la estructura interna de lamisma, con independencia de la nomen-clatura empleada por cada modelo paradescribir dicha estructura.

Sin embargo, cabe en todos ellos elestablecimiento de una lógica interna através de la cultura que dote de armonía alconjunto de elementos y variables emplea-dos en la determinación del capital inte-lectual. Existe una tendencia a considerarcada uno de dichos elementos o capitales(según la denominación de cada modelo)como factores aislados o independientessin que se defina un nexo que ponga demanifiesto la conexión que se puede esta-blecer entre los mismos y la influencia queejerce la organización en su desarrollo.

El presente trabajo se centra en la bús-queda de dicha lógica interna a través dela consideración de la cultura como ele-mento clave en la generación de la misma,aportando un enfoque que destaca el papelque juega en la configuración del capitalintelectual de cada empresa.

IMPORTANCIA DE LA CULTURACOMO NÚCLEO CENTRAL EN LA MEDICIÓN DEL CAPITALINTELECTUAL

Entre la prolija y variada literatura queencontramos acerca del concepto de “cul-tura organizacional” son numerosos losautores que la elevan al grado de piezabásica en el éxito empresarial. Así,encontramos la teoría mencionada porFlamholtz (2002) según la cual la culturaes “un área de desarrollo organizativoesencial, una pieza estratégica básica delas empresas de éxito”. Por su parte,Copeland (2001) indica que la definiciónde la cultura de una compañía es un pasoclave en el desarrollo del capital intelec-tual.

De igual forma, veíamos cómo Edvins-son, en su modelo del Navegador Skandia,posicionaba la cultura y los valores en elcentro de los capitales originantes delcapital intelectual. De este modo, entende-mos que definir a la cultura como un sim-ple elemento configurador del capitalestructural resulta una consideración exce-sivamente limitada para la importanciaque la literatura empresarial le ha otorga-do.

La consideración de la cultura comofactor discriminante de nuestro modelo sejustifica por los siguientes aspectos (Cla-ver et al., 1998):

— Se puede afirmar que la cultura es ala empresa como la personalidad al hom-bre.

— Si miramos hacia el organigrama dela empresa, se pueden perder posibles ven-tajas competitivas si no se tiene una orien-tación cultural clara que delimite las acti-





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vidades susceptibles de originar un prove-cho significativo.

— A la hora de implantar una estrate-gia empresarial, se hace necesario pon-derar las inquietudes y expectativas delos empleadosi. En consecuencia, el cho-que cultura – estrategia se amortiguaconsiderablemente en tanto que ésta últi-ma se implemente de forma más partici-pativa.

— La característica de liderazgo den-tro de la misión gerencial de la empresa,conlleva la unión de todos los miembrosde la misma en torno a unos valores(Schein, 1988).

— La naturaleza cualitativa e intuitivade la cultura, que sirve como guía para eldesarrollo de las actividades dentro de laempresa, con los siguientes cometidos:

• Reduce el riesgo en las fusiones yadquisiciones.

• Permite conocer si la asunción denuevas tecnologías será asumible demanera satisfactoria.

• Marca las pautas para la utilizaciónde la información.

• Determina el nivel de aprovecha-miento de los intraemprendedores(Sinetar, 1985).

• Logra la conexión entre los pertene-cientes a la empresa.

Por otra parte, en ocasiones se hacenecesario la revisión de los valores cultu-rales de la empresa, que tienen carácter depermanencia, dada la dinamicidad innega-ble del entorno a la que ésta se ve someti-da. Esta revisión no resulta útil únicamen-te debido a la adaptación competitiva quetoda empresa ha de hacer, sino tambiénteniendo en cuenta que a veces los valoresculturales no se transmiten de manera ade-cuadaii.

Matizando más la cuestión, tambiénpodemos destacar, como maneras deexpresión de la cultura las siguientesiii: elsentido de pertenencia, la capacidad flexi-ble de conseguir las metas comunes, lagestión integral de la empresa, con susobjetivos estratégicos y criterios de eva-luación de la medida de los resultados.Las organizaciones plasman en sus misio-nes la cultura.

En este sentido también se pronunciaAguadoiv al afirmar que la cultura cumplelas siguientes funciones:

— Transmitir de un sentimiento deidentidad a los miembros de la organiza-ción.

— Facilitar el compromiso con algomayor que el yo mismo.



i Cultura y estrategia son dos conceptos difícilmente extrapolables de una empresa a otra, ya que la valoraciónque requieren de factores concretos, raramente se darán en dos compañías.

ii Remitimos a Rodríguez Antón, J.M, “La cultura organizacional ¿patrimonio exclusivo de la humanidad?”,Revista Madri+d, nº3, marzo 2001, donde se cuenta el experimento que se realizó con una docena de simios y nosda idea de cómo se transmiten los valores culturales en la empresa.

iii http://personales.jet.es/amozarrain/Cutura_Empresarial. htmiv Página web de J. Aguado: http://www.avantel.net/~rjaguado/index.html

— Reforzar la estabilidad del sistemasocial.

— Ofrecer premisas reconocidas yaceptadas para la toma de decisiones.

En último término se ha probado, Ala-bart (1995), que existe una relación entre:

— Cultura, estrategia y competitivi-dad.

— Cultura, estructura y entorno.

No obstante, como hemos indicado pre-viamente, nuestro modelo no se limita aindependizar la cultura organizacionalcomo un nuevo capital, sino que se llega asu inclusión como centro de las relacionesentre los cinco capitales definidos por elmodelo Intellectus. Esta consideración sedebe a aportaciones como la de Smircich,(1983) según el cual, la cultura es parte delo que la organización es más que algoque la organización posee. De este modo,se constituye en el núcleo o esencia mismade la empresa.

De igual forma Tierney (1988), afirmaque la cultura organizacional es una redde relaciones interconectadas, factibles demedir con cierto grado de fiabilidad. Dehecho, algunos investigadores argumen-tan que se ha tendido a focalizar la culturaorganizacional como una serie de elemen-tos independientes ignorando su naturale-za multidimensional, es decir, se trata deun constructo compuesto de la íntimainterrelación de numerosas variables,Schein (1990). Esto, unido a las distintasdefiniciones y componentes que diversosautores presentan a la hora de realizar unadescripción detallada o una mediciónempírica del concepto “cultura” nos llevaa su ubicación como centro complejo de

interrelaciones entre capital humano,organizativo, tecnológico, negocio ysocial.

MODELO PROPUESTO

El modelo que presentamos se funda-menta en la línea de investigación avanza-da por el Modelo Intellectus, según lacual, comienza a discutirse la posibilidadde considerar a la cultura organizacionalcomo un nuevo capital en la medición delcapital intelectual. Debido a la influenciade la cultura en las organizaciones, y antela maraña conceptual que presenta suidentificación en cualquier entidad moder-na, consideramos un modelo de mediciónde capital intelectual que define de formaconcreta la composición de la cultura asícomo sus relaciones con el resto de capita-les.

Sin embargo, nuestra propuesta no pre-tende únicamente la inclusión de la culturacomo un nuevo capital en el modelo, sinoque la considera como el centro delmismo, entendiéndola como capital discri-minante en la organización, de modo quesustenta las relaciones entre el resto decapitales dotando, de esta forma, de lógicainterna al conjunto.

A continuación, pasaremos a definirlos puntos de conexión entre cada uno delos capitales que conforman nuestromodelo (partimos de la división de capi-tales del modelo Intellectus por conside-rarlo el más avanzado al respecto) y loselementos que configuran la cultura orga-nizacional en relación a cada uno deellos, así como las variables. Por lo querespecta a los indicadores descriptivos delas mismas, quedan especificados en latabla nº 3.



— Capital Humano:

Elementos que aparecen de forma per-manente en la definición de cultura sonlos valores y las normas. Una de lascorrientes de opinión, tal como la quesubyace en el modelo Technology Broker(Brooking, 1997), considera que, en elcaso de una organización, estas normas yvalores que constituyen su cultura pro-vendrán habitualmente de los fundadoreso de la directiva. Otra corriente, sinembargo, entiende que estará formada porlas creencias colectivas y el sistema devalores de todos los individuos que traba-jan en la empresa (Marcoulides y Heck,1993). En cualquier caso, parece indiscu-tible la relación cultura - capital humano,que consideramos bidireccional, ya queambos se nutren de las características delotro, de forma que la cultura está definidapor los valores, normas y creencias cons-tituidas en el seno del bloque de trabaja-dores (ya sean directivos o no) de la orga-nización, mientras que el capital humano,debe de mantener un grado de acuerdoelevado con la cultura que posee la orga-nización; de hecho, ciertos autores consi-deran que es necesario realizar el procesode selección teniendo en cuenta que losrecursos humanos reclutados han de pre-sentar una alta adaptación a la filosofía dela empresa (Messmer, 1999). Para Flam-holtz (2002), el tratamiento que se da alos empleados o capital humano de laorganización es una de las áreas esencia-les en que la empresa ha de gestionar sucultura. Por tanto, del capital humano,compuesto por valores, actitudes, aptitu-des y capacidades, se desagregarían los“valores”, integrándolos en el capital cul-tural, ya que éstos, que denominaríamos“valores culturales” son los que impulsanel resto de componentes del capital huma-no.

— Capital Organizativo:

Este capital constituye la ubicaciónnatural de la mayoría de los modelos res-pecto a la cultura, de forma que su relaciónparece clara. El modelo de Bontis, deEdvinsson, Intelect, etc., consideran que lacultura, como parte del conocimiento tácitoque posee la organización, debe formarparte de su capital estructural. Posterior-mente, el modelo Intellectus, al dividirdicho capital en organizativo y tecnológi-co, reubica más específicamente la culturadentro del primero. Resulta indiscutible portanto, la consideración de este constructocomo elemento relacionado con la estruc-tura. De este modo, en la medida en que lacomposición del capital organizativo seade mejor calidad, también lo será el capitalintelectual de la empresa contribuyendo alaumento de los estándares de rendimientoorganizativo por la puesta en acción deunas mejores prácticas, así como con lafilosofía del negocio y la ética empresarial.

Sin embargo, en nuestra opinión, comose ha indicado previamente, limitar el con-cepto a este capital resulta demasiadoestricto en tanto la importancia y la multi-dimensionalidad que, según se ha dichoposee la cultura organizacional. De hecho,Tyrell (2004) argumenta que la cultura esmás una variable que emerge del procesointeractivo continuo entre individuos yestructura que el resultado de la estructuraorganizacional. Por tanto, se manifiesta larelación del constructo con ambos, capitalhumano y estructural, sin la limitación desu consideración de elemento exclusivodel último. La cultura como tal, que tradi-cionalmente ha formado parte de estecapital, pasa ahora a denominarse “culturaorganizacional”, perfilando desde el capi-tal cultural la estructura, aprendizaje yprocesos de la organización.



— Capital tecnológico:

Diversos autores hablan de la cultura deinnovación como fuente de ventajas com-petitivas basadas en el conocimiento y lacreatividad. Para Bueno y Morcillo(2003), la cultura de innovación se haentendido “como una forma de pensar yactuar que genera, desarrolla y establecevalores y actitudes en la empresa propen-sos a suscitar, asumir e impulsar ideas ycambios que supongan un capital tecnoló-gico de mayor calidad y, por tanto, mejo-ras en el funcionamiento y eficiencia de lamisma, aún cuando ello implique una rup-tura con lo convencional o tradicional”(Morcillo, 1997). Incluso se hace una dis-tinción entre cultura tecnológica y culturade innovación. La primera se centra en:desarrollar la adaptación de las personas alos cambios tecnológicos (una relaciónentre capital humano y tecnológico) con-cienciándolas de que la tecnología es unpilar básico para la competitividad; estarpendiente del entorno para detectar losavances tecnológicos, contrastándolo conlas instalaciones disponibles e impulsandonuevas inversiones que generen mayorvalor añadido. La cultura de innovación sefundamenta en la creación de estructurasflexibles; desarrollo de una mentalidadcorporativa de experimentación y genera-ción de nuevas ideas; favorecer la predis-posición al cambio, las relaciones interde-partamentales y la asunción de riesgos.

Así pues, observamos cómo nuevamen-te la cultura se mantiene como centro derelación del capital tecnológico con otrasáreas de la organización según las caracte-rísticas que acabamos de mencionar parala cultura de innovación y orientada a latecnología. Del capital tecnológico des-membraríamos el espíritu innovador y cre-ativo, que puede considerarse como “cul-

tura innovadora o emprendedora”, confi-gurando los demás elementos que quedarí-an dentro del concepto de capital tecnoló-gico.

— Capital negocio:

La orientación que presenta la culturaorganizacional hacia los clientes y agentesrelacionados con el negocio empresarialresulta patente. Así, encontramos defini-ciones como las de Taguiri y Litwin,(1968) según la cual la cultura es “elambiente o clima que se establece en unaempresa por la distribución física de susmiembros y la forma en que estos se rela-cionan con los clientes u otros terceros”.El modelo de medición del impacto de lacultura sobre el desarrollo empresarial cre-ado por Marcoulides y Heck (1993) inclu-ye entre los constructos de medición lasprincipales ideologías y valores que unaorganización sostiene como deseables enla práctica de servicio a sus clientes.

Es apropiado indicar que las empresasbuscan desarrollar sus culturas organiza-cionales de tal forma que supongan unimpacto positivo en la satisfacción delcliente como consecuencia de las mejorasen la forma en que los empleados trabajany se relacionan entre sí. Es por ello, queentendemos nuevamente, que la cultura seconstituye en un centro neurálgico quejustifica las relaciones de personal, estruc-tura organizacional y entorno.

— Capital social:

Si el desarrollo que una organizaciónhace de su cultura busca un impacto positi-vo en la satisfacción del cliente, no esmenos cierto, que también pretende origi-



nar dicho impacto en el resto de agentescon los que se relaciona (administraciones,medios de comunicación…). Así, entre losvalores culturales que utiliza Flamholtz(2002) para la medición del impacto de lacultura en empresas de éxito, se encontrabala responsabilidad social o forma en que laorganización se comporta como miembrode una comunidad.

De este modo, la cultura, en tanto repre-senta los valores y normas o pautas de con-

ducta establecidas por la organización, ten-drá mucho que decir sobre las relacionesde la empresa con su entorno social.

Se desglosa por tanto del capital nego-cio y social la llamada “cultura relacio-nal”, que refleja la idiosincrasia de lasrelaciones con los principales agentes vin-culados a la empresa (integrados en elcapital de negocio) y de los códigos deconducta, patrones de relación y filosofíadel negocio (elementos del capital social).



Figura 3.Modelo propuesto



Tabla 3.Elementos, variables e indicadores del modelo propuesto

CONCLUSIONES

Tomando como base los capitales delmodelo Intellectus, por considerarlo elmás avanzado en esta materia, se ha pre-sentado una propuesta innovadora demedición del capital intelectual en tantoque se considera la cultura como elementoesencial. Ésta dota de una lógica interna almodelo al establecer a través de la misma,las relaciones entre el resto de los capita-les que lo configuran.

La consideración del capital cultural seha definido a dos niveles: cultura estructu-ral y cultura operativa.

La cultura estructural se fundamenta enciertas variables estratégicas que presen-tan un alto grado de estabilidad en el senode la empresa como ciertos valores queprevalecen a lo largo del tiempo, la histo-ria y la idiosincrasia de los fundadores.

Por lo que respecta a la cultura operati-va, se ha analizado la relación que justifi-ca la conexión con cada uno de los cincocapitales integrantes del capital intelec-tual. En el modelo propuesto se han esta-blecido dichas conexiones encuadrándolasen aquellas variables específicas quehemos considerado más representativas deacuerdo con la revisión realizada y elnuevo enfoque planteado.

Más concretamente, respecto a esteengranaje que conforma la cultura operati-va con los capitales que componen elmodelo que se presenta, las líneas genera-les concluidas hacen referencia a lo que seespecifica a continuación.

En lo que se refiere al capital humano,es esencial es proceso de adecuación quedebe darse en toda organización entre los

valores de los trabajadores de la misma ylos de los directivos. Es importante queesto se lleve a cabo de la mejor formaposible, a fin de evitar los conflictos deintereses que en el seno de cualquierempresa suelen presentarse. La adecua-ción referida determinará lo que hemosdenominado “valores culturales”, que per-mitirán afirmar que la empresa es cultural-mente fuerte.

Respecto al capital organizativo, la cul-tura se torna esencial al emerger del pro-ceso interactivo continuo que se debe esta-blecer entre los individuos y la estructuraempresarial, configurando la “culturaorganizacional”.

Se puede ver cómo el capital tecnológi-co cobra su sentido a través de la cultura,observando el proceso de adaptación delas personas a los avances tecnológicos ydeterminando cuál es la flexibilidad de lasmismas para favorecer los cambios y asu-mir los riesgos que la competitividad delmercado requiere en cada momento. Deesta manera aludimos a la que hemosdenominado “cultura innovadora oemprendedora”.

Por último, “cultura relacional” es fun-damental en relación al capital de negocioy al capital social, para reformar lossiguientes elementos básicos en cualquierorganización excelente: devoción al clien-te, orientación a la acción, autonomía yespíritu empresarial y productividad delpersonal.

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(M) 3. La cultura organizacional · lectual de una organización; pretende ser un sistema de gestión empresarial y de medición de los resultados obtenidos en el seno de la organización,