Företagsekonomiska institutionen     FEKH19    Examensarbete i strategisk management     VT 2016          

Absorb it! - An investigation of the four underlying capabilities of the

absorptive capacity

          Författare:  Astrid LiljaDenise SandbergViktoria Enhager

  Handledare: Devrim Göktepe-Hultén

Sammanfattning

Titel: Absorb it! - An investigation of the four underlying capabilities of the absorptive capacity

Seminariedatum: 2016-06-02

Kurs: FEKH19, Examensarbete i Strategic Management pa kandidatniva, 15 HP

Författare: Astrid Lilja, Denise Sandberg, Viktoria Enhager

Handledare: Devrim Göktepe-Hultén

Nyckelord: Dynamiska kapabiliteter, absorptionsförmaga, öppen innovation, kunskapsanskaffning, kunskapsassimilation, kunskapstransformation, kunskapsexploatering

Syfte: Vart syfte med studien är att undersöka i vilken utsträckning den dynamiska kapabiliteten absorptionsförmagan med dess fyra underliggande förmagor kunskaps- anskaffning, anpassning, transformation och exploatering paverkar företags förmaga att utnyttja öppen innovation. Studien ämnar även att identifiera likheter och olikheter kring hur företag av olika storlekar absorberar öppen innovation.

Metod: Genom en multipel fallstudie av kvalitativ karaktär genomfördes intervjuer för att samla in empirisk primärdata. De nio intervjuerna var semistrukturerade för att ge respondenterna fran de sex fallföretagen möjlighet att fritt utveckla sina svar.

Teoretiska perspektiv: Studien utgar fran teorin om dynamiska kapabiliteter och dess förklararing kring företags förmagor att hantera föränderliga miljöer genom integration, uppbyggnad och konfiguration av interna och externa färdigheter (Teece et al., 1997). Enligt Zahra och George (2002) är absorptionsförmagan en dynamisk kapabilitet vilken skapar förutsättningar för företag att uppna hallbara konkurrensfördelar och delar in denna i fyra underliggande kapabiliteter; kunskapsanskaffning, kunskapsassimilation, kunskapstransformation och kunskapsexploatering.

Empiri: Studiens empiriska material har genererats fran nio intervjuer utförda med respondenter fran fallföretagen Googol, Iknow-Who, LEO Pharma, Najell, Samres och Tetra Pak. Samtliga fallföretag arbetar med öppen innovation och deras absorptionsförmaga beskrivs genom dess fyra underliggande kapabiliteter.

Slutsats: Utifran studiens resultat kan vi konstatera att den dynamiska kapabiliteten absorptionsförmagan i stor utsträckning paverkar företags förmaga att utnyttja extern kunskap

2

fran öppen innovation, samt att företags absorptionsmetoder skiljer sig at mellan sma och stora företag.

Summary

Summary Title: Absorb it! - An investigation of the four underlying capabilities of the absorptive capacity

Seminar date: 2016-06-02

Course: FEKH19, Degree Project in Strategic Management, Undergraduate Level, 15 ECTS

Authors: Astrid Lilja, Denise Sandberg, Viktoria Enhager

Advisor: Devrim Göktepe-Hultén

Key words: Dynamic capabilities, absorptive capacity, open innovation, knowledge acquisition, knowledge assimilation, knowledge transformation, knowledge exploitation

Purpose: This study intends to research to what extent the absorptive capacity’s four underlying capabilities, knowledge- acquisition , assimilation, transformation and exploitation affect companies’ ability to utilize open innovation. The study also intends to identify similarities and differences how companies of several sizes absorb open innovation. Methodology: Through a multiple case study of qualitative character, interviews were done to collect empirical primary data. The nine interviews were semi-structured to give the respondents from the six companies the opportunity to freely express their answers.

Theoretical perspectives: The study is based on the theory of dynamic capabilities and its explanation concerning companies’ abilities to handle changing environments through integration, building and reconfiguration of internal and external competences (Teece et al., 1997). According to Zahra and George (2002) the absorptive capcity is a dynamic capability that creates possibilities for companies to achieve sustained competitive advantage and divides it into four underlying capabilities; knowledge acquisition, knowledge assimilation, knowledge transformation and knowledge exploitation.

Empirical foundation: The empirical data of the study has been generated through nine interviews with respondents from the companies Googol, LEO Pharma, Iknow-Who, Najell, Samres and Tetra Pak. All companies work with open innovation and their absorptive capacity is described through its four underlying capabilities.

3

Conclusion: From the result of the study we can confirm that the absorptive capacity, as a dynamic capability, widely affect companies’ ability to utilize external knowledge from open innovation and that companies’ absorptive methods differ between small and large companies.

INLEDNING 6

PRAKTISK BAKGRUND 6TEORETISK BAKGRUND 8SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING 9

TEORETISK LITTERATURGENOMGÅNG 10

RESOURCE-BASED VIEW 10DYNAMISKA KAPABILITETER 11DYNAMISKA KAPABILITER OCH ÖPPEN INNOVATION 11KRITIK MOT TEORIN DYNAMISKA KAPABILITETER 12ABSORPTIONSFÖRMÅGAN - EN DYNAMISK KAPABILITET 13FYRA KAPABILITETER INOM ABSORPTIONSFÖRMÅGAN 141. KUNSKAPSANSKAFFNING 142. KUNSKAPSASSIMILATION 153. KUNSKAPSTRANSFORMATION 174. KUNSKAPSEXPLOATERING 18PRELIMINÄRT TEORETISKT RAMVERK 19

METOD 20

FORSKNINGSDESIGN 20URVALSPROCESS 22FORSKNINGSINSTRUMENT – INSAMLING AV DATA 25DATAANALYS 27RELIABILITET OCH VALIDITET 27

FÖRETAGENS ABSORPTIONSFÖRMÅGA OCH ARBETE MED ÖPPEN INNOVATION 30

FÖRETAGSINFORMATION 301. KUNSKAPSANSKAFFNING 332. KUNSKAPSASSIMILATION 363. KUNSKAPSTRANSFORMATION 404. KUNSKAPSEXPLOATERING 40KONKRETA RESULTAT 42

ANALYS 43

4

1. KUNSKAPSANSKAFFNING 432. KUNSKAPASSIMILATION 453. KUNSKAPTRANSFORMATION 474. KUNSKAPSEXPLOATERING 49KONKRETA RESULTAT 50

SLUTSATS & DISKUSSION 52

SLUTSATS 52DISKUSSION 53FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING 54

KÄLLFÖRTECKNING 55

JOURNALARTIKLAR 55TRYCKTA KALLOR 57ELEKTRONISKA KA LLOR 58MUNTLIGA KA LLOR 59

BILAGA 60

INTERVJUGUIDE 60

5

Inledning

Inledningsvis presenteras studiens praktiska bakgrund med en kortfattad redogörelse för

begreppet öppen innovation följt av studiens teoretiska bakgrund. Avslutningsvis presenteras

studiens problemformulering, syfte och frågeställning.

Praktisk bakgrundPa en marknad med ständig förändring och ovisshet är kunskap en betydande faktor för

företag att erhalla hallbara konkurrensfördelar. I takt med att marknader förändras,

konkurrenter flerdubblas, teknik utvecklas och produkter snabbt föraldras kommer företag

som genomgaende lyckas skapa ny kunskap, sprida den inom organisationen och snabbt

utnyttja den till nya produkter för kontinuerlig innovation att bli framgangsrika (Nonaka,

1991). Oavsett om företag befinner sig i ett start-up stadie eller har flera generationer bakom

sig maste de sträcka sig bortom tidigare tillvägagangssätt för att kunna försäkra sin position

pa marknaden (Bagley, 2013).

Veckans Affärer uppmärksammar innovationsmiljöer och nya företag som bubblar

upp i Sverige, däribland Ideon Innovation pa det 120 000 kvadratmeter stora Ideon Science

Park i Lund samt manga andra utvecklingsprojekt i Skane som fokuserar pa open innovation

(Byttner, 2015). Begreppet översatt till svenska, öppen innovation, har fatt bred spridning

bland företag och akademiker med manga olika definitioner och kan ses som ett verktyg

6

vilket formas för att passa företags egna verksamheter (Spinnovation, 2016). Konceptet

innebär att organisationer och företag systematiskt söker innovation utanför sin verksamhet

och att företag erbjuder andra aktörer att delta i innovationsprocesserna (Vinnova, 2016). Da

innovativa idéer har en tendens att komma fran oväntade hall kan öppen innovation skapa

möjlighet för företag att ta del av andras erfarenheter, tankar och kunskaper vilket kan leda

till nya spännande resultat (Letsopenup, 2016).

Ett innovativt företag karaktäriseras ofta av flexibilitet, bemyndigade anställda och

avsaknaden av stela arbetsregler. Sma företag präglas ofta av dessa karaktärsdrag vilket

tillater dem att snabbt kunna reagera i en föränderlig värld. Stora företag är snarare byggda

för att optimera än innovera och kan därför ha problem med att uppmuntra innovation (Daft,

Murphy & Willmott, 2014). Dock är det minst lika viktigt för sma som stora företag att

effektivt kunna omvandla idéer till affärsmöjligheter. Valet star mellan att bli en förlorare

eller innovatör, där företag maste se förbi konventionell kunskap för att skapa möjligt att

tänka utanför boxen (Bagley, 2013).

7

Teoretisk bakgrundStudien tar avstamp i teorin the resource-based view, förkortat RBV, för att sedan mynna ner

i teorin om dynamiska kapabiliteter med inriktning pa absorptionsförmagan. RBV skildrar

hur hallbara konkurrensfördelar skapas inom företag och organisationer och grundas i att

företag inte skulle uppna dessa om alla branschens företag hade tillgang till samma resurser

och kapabiliteter (Besanko, Dranove, Shanley & Schaefer, 2013). Teorin har kritiserats för

att vara alltför statisk eftersom den inte anpassar sig till förändringar i omgivningen och

dynamiska kapabiliteter kan därför användas för att utvidga RBV (Eisenhardt & Martin,

8

2000). Teorin om dynamiska kapabiliteter gör ansprak pa att kunna förklara företags förmaga

att integrera, bygga och konfigurera interna och externa färdigheter för att effektivt hantera

föränderliga miljöer (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Enligt Zollo och Winter (2002) utgör de

därmed grunden för företag att uppna hallbara konkurrensfördelar vilket skördar överlägsen

prestation. Problematiken som aterfinns inom teorin är svarigheten att definiera vad som

egentligen utgör en dynamisk kapabilitet, vilket leder till svarigheter med att identifiera och

mäta huruvida ett företag har förmagan till dynamiska kapabiliteter eller inte (Williamson,

1999; Zahra, Sapienza & Davidsson, 2006). Teorin har vidare kritiserats för att vara diffus

med svagt empiriskt stöd (Breznik & Hisrich, 2014).

Var studie utgar fran Zahra & George (2002) definition pa absorptionsförmagan som

en dynamisk kapabilitet. Absorptionsförmagan förklaras som: “The ability to value new

external information, to assimilate it and to apply it to commercial ends” (Cohen & Levinthal,

1990:128). Absorptionsförmagan bestar av de fyra underliggande kapabiliteterna kunskaps-

anskaffning, anpassning, transformation, och exploatering vilka bygger pa varandra och

paverkar företags förmaga att skapa och utveckla kunskap för att bygga ytterligare

kapabiliteter (Zahra & George, 2002).

Syfte och problemformulering Öppen innovation har kommit som en möjlighet för företag att skapa nya innovationer där

absorptionsförmagan utgör en central betydelse för utnyttjande av extern kunskap. Da

tidigare forskning pa absorptionsförmagan lägger mindre fokus vid att förklara i vilken

utsträckning företag absorberar extern kunskap och hur det varierar beroende pa företags

storlek väcktes vart intresse att undersöka detta. Med utgangspunkt i den kritik som riktats

mot teorin om dynamiska kapabiliteter om att vara diffus med svagt empiriskt stöd, valde vi

9

att undersöka absorptionsförmagans paverkan pa företags förmaga att utnyttja öppen

innovation.

Vart syfte med studien att undersöka i vilken utsträckning den dynamiska

kapabiliteten absorptionsförmagan med dess fyra underliggande förmagor kunskaps-

anskaffning, anpassning, transformation och exploatering paverkar företags förmaga att

utnyttja öppen innovation. Studien ämnar även att identifiera likheter och olikheter kring hur

företag av olika storlekar absorberar öppen innovation, vilket mynnar ut i följande

forskningsfraga:

I vilken utsträckning påverkar absorptionsförmågan företags möjlighet att utnyttja öppen

innovation och hur varierar den beroende på företags storlek?

Teoretisk litteraturgenomgång

Detta kapitel inleds med en kort redogörelse för teorin RBV för att sedan ledas in på teorin

om dynamiska kapabiliteter. Därefter följer en beskrivning av den dynamiska kapabiliteten

absorptionsförmågan med dess fyra kapabiliteter: kunskapsanskaffning, kunskapsanpassning,

10

kunskapstransformation och kunskapsexploatering vilka utgör absorptionsförmågan som

helhet.

Resource-Based View För att överleva pa dagens högt konkurrerande marknad maste företag besitta

konkurrensfördelar, vilka erhalls genom högre värdeskapande än i förhallande till

konkurrenter. Företags möjlighet till högre värdeskapande beror pa deras resurser och

kapabiliteter där konkurrensfördelarna anses hallbara när de bestar trots andra aktörers försök

att kopiera eller motverka dem. Teorin the resource-based view (RBV) skildrar hur hallbara

konkurrensfördelar skapas i företag och organisationer. Kriterierna heterogenitet, imperfekt

mobilitet och isoleringsmekanismer bör infrias för att resurser och kapabiliteter ska resultera i

hallbara konkurrensfördelar, vilka inte skulle uppnas om alla företag i en bransch hade

tillgang till samma resurser och kapabiliteter (Besanko et al., 2013).

Kritik mot RBV. Trots att RBV i enlighet med Dierickx och Cool (1989) initialt

belyste förändring över tid och saledes hade en dynamisk inriktning, har teorin kritiserats för

att vara alltför statisk. Eisenhardt och Martin (2000) belyser att RBV inte anpassar sig till

omgivningens förändringar och teorin har vidare kritiserats för tvetydighet da det saknas

grund för hur resurser som faktiskt bidrar till företags prestation urskiljs bland andra.

Hallbara konkurrensfördelar har dessutom papekats vara osannolikt pa dynamiska marknader

(D’Aveni, 1994). Till följd av kritiken menar Eisenhardt och Martin (2000) att teorin om

dynamiska kapabiliteter kan vidareutveckla RBV för att företag ska kunna uppna hallbara

konkurrensfördelar.

11

Dynamiska kapabiliteterDynamiska kapabiliteter myntades och definierades av Teece et al., (1997) som företagets

förmaga att integrera, bygga och konfigurera interna och externa färdigheter för att snabbt

kunna hantera föränderliga miljöer. Bade dynamiska- och grundläggande kapabiliteter utgör

ett företags organisatoriska kapabiliteter vilket förklaras av Winter (2000) som de rutiner och

aktiviteter vilka företagets verksamhet bygger pa och bidrar till dess lönsamhet.

Grundläggande kapabiliteter är de inlärda rutiner och processer som verksamhetens dagliga

arbete grundas pa och är centrala för företagets existens. Dynamiska kapabiliteter befinner sig

pa en niva högre och utgör de underliggande aktiviteter vilka möjliggör förändringar för

företagets grundläggande kapabiliteter (Winter, 2003).

Zollo och Winter (2002) förklarar dynamiska kapabiliteter i termer av ett företags

förmaga att anpassa sina grundläggande kapabiliteter till förändringar i omgivningen och att

dessa utgör en drivkraft till konkurrensfördelar och överlägsen prestation. Vidare förklaras de

som ett lärt och stabilt mönster av kollektiva aktiviteter genom vilka företag systematiskt

genererar och vidareutvecklar sina operativa rutiner i strävan efter förbättrad effektivitet.

Teece (2000) menar att förmagan hos en organisation att uppvisa dynamiska kapabiliteter är

avgörande för dess framgang och uppkomsten av konkurrensfördelar beror pa förmagan att

skapa och utnyttja svarimiterbara tillgangar som inte gar att sälja, varav kunskapstillgangar är

de mest väsentliga.

Dynamiska kapabiliter och öppen innovation

Teece och Pisano (1994) menar att vinnarna pa den globala marknaden är de aktörer som kan

demonstrera förmagan att vara rätt i tiden med en snabb och flexibel produktionsinnovation,

sammanvävd med en förmaga att pa ett effektivt sätt koordinera och omorganisera interna

och externa kompetenser. Chesbrough (2003) hävdar att företag vilka arbetar med öppen

12

innovation maste besitta interna dynamiska kapabiliteter för att kunna verkställa och

möjliggöra att arbetet leder till konkreta resultat. Dynamiska kapabiliteter gör det möjligt för

företag att känna igen, tillvarata och organisera de möjligheter som kan uppsta fran samarbete

med externa aktörer genom öppen innovation. Saledes bildas en förmaga att skapa hallbara

konkurrensfördelar som matchar kraven i dagens ekonomi (Teece, 2000). Exempelvis kan ett

företags förmaga att utveckla och komma tillrätta med ett allianssamarbete som gör det

möjligt att skapa och varda hallbara konkurrensfördelar betraktas som en dynamisk

kapabilitet. Saledes behöver företag vilka ämnar att implementera och utveckla öppen

innovation ha en förmaga att bygga och bedriva sadana strategier (Kolk & Püüman, 2008).

Kritik mot teorin dynamiska kapabiliteter

Williamson (1999) och Zahra et al. (2006) har kritiserat teorin om dynamiska kapabiliteter

genom att belysa svarigheter med att mäta och definiera begreppet. Vidare har den kritiserats

för att vara onödigt upprepande (Eisenhardt & Martin, 2000). Zahra et al. (2006) betonar

även teorins specifika svarigheter att mäta dess effekter samt att skilja pa förekomsten mellan

olika typer av dynamiska kapabiliteter. Enligt Eisenhardt och Martin (2000) är det

problematiskt för företag att snabbt och kontinuerligt omvandla organisatoriska processer pa

dynamiska marknader och anser saledes att dynamiska kapabiliteter är viktiga men inte

tillräckliga för att skapa hallbara konkurrensfördelar eller andra tillgangar sa som absorptions

kapabiliteter vilka förhöjer kunskapsöverföring. Teorin om dynamiska kapabiliteter har

vidare kritiserats för att vara diffus med svagt empiriskt stöd (Breznik & Hisrich, 2014).

Zollo & Winter (2002) möter ovanstaende kritik genom att understryka att dynamiska

kapabiliteter inte ska tillämpas som ett mätbart begrepp i sig utan snarare som ett hjälpmedel

för en strategisk analys.

13

Vi har valt att rikta fokus mot den dynamiska kapabiliteten absorptionsförmagan som

utgörs av fyra underliggande kapabiliteter.

Absorptionsförmågan - en dynamisk kapabilitet

Cohen och Levinthal (1990) argumenterar att ett företags förmaga att utnyttja extern kunskap

är en central komponent av dess innovativa förmagor. Förmagan hos ett företag att utvärdera

och använda sig av extern kunskap beror till stor del pa organisationens tidigare relaterade

kunskaper. Dessa existerande kunskaper tilldelar förmagan att upptäcka värdet av den nya

informationen, tillgodogöra sig den och sedan applicera den för konkreta resultat.

Förmagorna är vad Cohen och Levinthal (1990) definierar som absorptionsförmaga: “The

ability to value new external information, to assimilate it and to apply it to commercial ends”.

(Cohen & Levinthal, 1990:128)

Cohen och Levinthals (1990) hypotes är att absorptionsförmagan hos företag behöver

tidigare relaterad kunskap för att de ska kunna dra nytta av och tillgodogöra sig den nya

kunskapen. Da teorin om absorptionsförmagan betonar vikten av företags kapacitet att

utnyttja kunskap beror den inte endast pa deras direkta förbindelser med den externa miljön,

utan även pa kunskapsöverföring mellan och inom olika avdelningar.

Kommunikationssystem som överkopplar information fran omvärlden kan vara beroende av

specifika aktörer eller besta av mindre strukturerade tillvägagangssätt. Pavitt (1991) menar att

da kunskapsöverföring främst sker i interaktioner mellan personer, krävs en förmaga att

kunna applicera information i dess rätta sammanhang för att kunna göra nagot konkret utav

den. Cohen och Levinthal (1990) menar att företag som har en lag förmaga att uppdatera sig

kan ha svarigheter att se vilken utveckling olika omraden behöver. Saledes behöver företag

redan ha en absorptionsförmaga för att kunna värdesätta den fullt ut. Vidare menar

Lewandowska (2015) att företag med stark absorptionsförmaga bör öppna upp sina gränser

14

för att utforska och införskaffa externa idéer vilket förhoppningsvis kan kompensera för en

internt lag initiativförmaga.

Zahra och George (2002) definierar absorptionsförmaga som en dynamisk kapabilitet

som bidrar med uppbyggnad och användning av kunskap vilket i sin tur skapar

förutsättningar för ett företag att uppna hallbara konkurrensfördelar. Tidigare forskning har

visat empiriska resultat pa att det finns signifikanta samband mellan absorptionsförmaga och

innovationsresultat (Zahra & George, 2002).

Fyra kapabiliteter inom absorptionsförmågan Zahra och George (2002) definition pa absorptionsförmaga redogör för fyra underliggande

organisatoriska förmagor: kunskapsanskaffning, kunskapsassimilation,

kunskapstransformation och kunskapsexploatering. De fyra förmagorna bygger pa varandra

för att generera ett företags absorptionsförmaga; här definierat som en dynamisk kapabilitet

vilken paverkar företagets förmaga att skapa och utveckla nödvändig kunskap för att bygga

övriga organisatoriska kapabiliteter, sasom produktion, marknadsföring och distribution.

1. Kunskapsanskaffning

Kunskapsanskaffning är kritiskt för företagets verksamhet och handlar om företags förmaga

att identifiera och förvärva extern kunskap. Den ansträngning som läggs ner pa rutiner inom

kunskapsanskaffning har tre attribut som kan paverka företagets absorptionsförmaga:

intensitet, hastighet och riktning. Intensiteteten och hastigheten i ett företags strävan att

identifiera och ackumulera kunskap kan fastställa kvaliteten pa anskaffningsförmagan. Desto

högre ansträngning desto snabbare kan företaget bygga nödvändiga förmagor och färdigheter

(Zahra & George, 2002). Det finns dock gränser för hur snabbt företag har möjlighet att

astadkomma detta, eftersom inlärningscykler är svara att skapa pa kort sikt (Clark &

15

Fujimoto, 1991). Riktningen för kunskapsanskaffning kan även influera de vägar företag

väljer för att anskaffa extern kunskap. Dessa aktiviteter varierar i bade komplexitet och

riklighet, vilket belyser behovet för olika expertisomraden inom ett företag att framgangsrikt

importera extern kunskap (Rocha, 1999). Det har saledes pavisats att det inte enbart finns en

metod för att införskaffa extern kunskap (Chauvet, 2003).

I en studie utförd av Laursen och Salter (2006) papekas att en djupgaende sökning

bland olika kanaler kan tillföra idéer och resurser vilket kan hjälpa företag att utveckla

innovationer, men att en sadan sökprocess är kostsam om den bedrivs i allt för stor skala.

Sökprocessen bör saledes utföras med noggrannhet sa att insatserna inte slösas pa för manga

externa kanaler, da företag som förlitar sig pa manga olika källor har lägre avkastning pa

faktiskt verkställande. Spaeth, Stuermer och von Krogh (2010) hävdar att företag vilka

förlitar sig pa externa källor för innovation kan mötas av underliggande kommunikations- och

kontrollkostnader. En alltför positiv attityd gentemot den externa källans möjlighet att bidra

med innovation kan skada effektiviteten i sökandet efter andra källor.

2. Kunskapsassimilation

Kunskapsassimilation refererar till företags processer och rutiner vilka tillater dem att

analysera, bearbeta, tolka och första information som genererats fran externa källor (Kim,

1998). Zahra och George (2002) menar att förstaelse för den externa kunskapen främjar

arbete med att anpassa kunskapen till företaget eftersom det tillater företag att bearbeta och

internt generera den. Baserat pa ett flertal vetenskapliga artiklar och studier presenterar

Argote, Ingram, Levine och Moralend (2000) kanaler där kunskapsöverföring sker vilka

inkluderar; personlig förflyttning, utbildning, kommunikation, observationer, teknisk

överföring, upprepning av rutiner, patent, vetenskapliga publikationer och presentationer,

interaktioner med kunder och leverantörer samt allianser med andra företag och aktörer.

16

Hansen, Nohira och Tierney (1999) menar att personlig kunskap är skild fran

kunskapskodning eftersom fokus ligger pa en dialog mellan människor istället för en objektiv

kunskap bevarad i databaser. Den baseras pa att unik kunskap inte kan kodas utan endast

överföras via “brainstorming” aktiviteter och personliga samtal.

För att översätta extern kunskap menar Cohen och Levinthal (1990) att ett företags

absorptionsförmaga beror pa de individer vilka antingen star i samspel med den externa

miljön eller mellan olika avdelningar pa företaget. Samspelet kan präglas av centralisering

där en observatör med en sa kallad boundary-spanning role översätter den externa

informationen till en för alla begriplig form eller vara mer utspritt mellan olika individer pa

företaget. När teknisk information är svar för den interna personalen att tillgodogöra sig tar

observatören pa sig ansvaret att bade scanna den externa miljön och översätta informationen

till övriga pa företaget. Om den externa kunskapen är nära relaterad till pagaende aktiviteter

sa bearbetas och tolkas den externa informationen redan i detta skede och saledes behövs

ingen gränsspanare för att översätta.

Det rader dock en problematik i att idéer och upptäckter vilka ligger bortom företags

sökningsomrade kan förbises om företag har svart att första dem (Zahra & George, 2002).

Cohen och Levinthal (1990) talar om “the not invented here syndrome” vilket uppstar da

företag vägrar att acceptera innovativa idéer fran omgivningen vilket kan uppkomma da

företag saknar förmagan att assimilera kunskapen. Leonard-Barton (1995) menar att externt

förvärvad kunskap kan utforma självständiga upptäckter som signifikant skiljer sig fran dem

företaget använder, vilket da fördröjer förstaelsen av kunskapen.

Svarigheter med att assimilera kunskap kan uppsta da individer vilka inte förstar

varför vissa vanor och utföranden är effektiva vänjer sig möjligen inte vid att kommunicera

sin kunskap till andra. Kunskap som finns hos enskilda anställda och databaser besitter är

även av lite värde om de inte levereras till rätt person vid rätt tidpunkt. Att hitta den person

17

eller grupp som har den efterfragade kunskapen är ofta svart (Zahra & George, 2002). Även

starka sociala identiteter och gruppindelningar kan hindra att kunskap delas mellan

organisationens avdelningar och grupper (Ashforth & Mael, 1989).

3. Kunskapstransformation

Kunskapstransformation betecknar ett företags förmaga att utveckla och förädla de rutiner

vilka underlättar kombinationer av existerande kunskap med den nyförvärvade kunskapen.

Detta fullbordas genom att lägga till eller radera kunskap, alternativt genom att tolka samma

kunskap pa ett annorlunda sätt (Zahra & George, 2002). Omvandling av kunskap förändrar

dess karaktär genom bisociation, vilket inträffar när en idé eller situation uppfattas genom tva

självständiga men oförenliga referensramar (Koestler, 1966). Följaktligen, företags förmaga

att känna igen tva uppenbart oförenliga typer av information och kombinera dem till nagot

nytt representerar en transformationsförmaga. Denna kompetens formar företagstänkande

(McGrath & MacMillan, 2000). Det skapas nya insikter, underlättar igenkännandet av nya

möjligheter samtidigt som det förändrar hur företag ser sig själva och deras konkurrenter. Det

är i dessa aktiviteter som uppkomsten av ny kompetens kan bli hittad. Forskning inom

strategisk förändring betonar vikten av ny kunskap för att kunna omdefiniera företagets

industri och konkurrensstrategi (Zahra & George, 2002). Von Hippel (1998) betonar vikten

av att utveckla ett aktivt och brett nätverk bestaende av bade interna och externa relationer för

att uppmuntra innovation. Genom nära relationer stärks förstaelsen och uppmärksamheten

mot externa förmagor och kunskaper.

Vid arbete med öppen innovation maste företag försäkra sig om att de inte erbjuder

för dem strategiskt värdefull kunskap, utan snarare teknik som företaget inte själva har planer

att utveckla men som andra anses kan dra nytta av. Utifran detta kan fenomenet knowledge

18

spillover uppsta da information och kunskap samlas in och delas för en viss aktivitet men

som i slutändan genererar möjligheter i andra sammanhang. Dessa möjligheter kan innebära

utveckling av nya idéer och applikationer, ofta pa ett sätt som inte var väntat fran början. I

grunden är detta fenomen ett delande av idéer och metoder för genomförande som sedan

inspirerar andra aktörer, vilka inte betraktas som direkta konkurrenter, att anpassa dessa idéer

för användning i andra miljöer. I varje scenario där en idé har utvecklats för en specifik miljö

men sedan inspirerat andra att implementera den i andra miljöer har en knowledge spillover

skett (WiseGeek, 2010).

4. Kunskapsexploatering

Kunskapsexploatering analyserar företags förmagor att skörda och införliva kunskap i

verksamheten. Begreppet baseras pa de rutiner som tillater företag att förädla, förlänga samt

skapa en hävstangseffekt för existerande kompetenser, alternativt att skapa nya genom att

införliva förvärvad och omvandlad kunskap i sin verksamhet (Zahra and George, 2002). Trots

att företag slumpartat kan besitta förmagan att upptäcka och införskaffa kunskap utan att

inneha systematiska rutiner för det, sa underlättar systematiska, strukturella och

procedurbaserade rutiner företags förmaga att exploatera kunskap under en längre tidsperiod

(Zahra & George, 2002). Vidare menar Lyles och Schwenk (1992) att det krävs att kunskapen

som införskaffas redan är framställd samt inkorporerad och anpassad för användning av

företaget. Resultaten av systematiskt utnyttjande rutiner är ett ständigt och ihallande skapande

av nya produkter, processer, system, kunskaper eller nya organisationsformer (Spender,

1996).

Enligt Teece (2000) har företagens storlek, deras globala räckvidd, vikten av kunskap

som konkurrenskraft och tillgangen till verktyg för att assistera kunskapsöverföring skärpt

den konkurrenskraftiga betydelsen av att arbeta med kunskapsöverföring inom företaget.

19

Förutsättningar för att tillvarata kunskapen ligger i att veta hur dessa tillgangar skapas,

förvaras, överförs och kombineras för att möta kunders behov. Vidare menar Zahra och

George (2002) att exploatering är ett tydligt fenomen, vid nysatsningar tenderar företag att

erhalla kunskap fran marknaden, konkurrenter eller kunder, för att sedan använda den för att

skapa ny kompetens. Pa liknande sätt kommer framgangsrikt etablerade företag sannolikt att

etablera rutiner som sprider sina kunskaper för att förbättra befintliga initiativ eller

uppmuntra nya.

Preliminärt teoretiskt ramverk Det preliminära teoretiska ramverket bestar av den dynamiska kapabiliteten

absorptionsförmagan med dess fyra underliggande förmagor kunskaps- anskaffning,

anpassning, transformation och exploatering och används som ett verktyg för att undersöka i

vilken utsträckning företags absorptionsförmaga paverkar deras förmaga att utnyttja öppen

innovation samt för att identifiera likheter och olikheter kring hur företag av olika storlekar

absorberar öppen innovation.

20

MetodMetodavsnittet beskriver studiens arbetsprocess och de val som gjorts för att uppfylla

studiens syfte. Inledningsvis förklaras valet av forskningsdesign och studiens ansats följt av

en redogörelse för urvalsprocessen av fallföretagen och respondenterna. Vidare förklaras

studiens val av forskningsinstrument och tillvägagångssätt för datainsamling och slutligen

behandlas studiens reliabilitet och validitet.

ForskningsdesignVi blev i ett inledande skede intresserade av att undersöka trenden kring öppen innovation

och dess centrala koppling till dynamiska kapabiliteter och absorptionsförmagan. Genom en

21

litteraturgenomgang med utgangspunkt fran teorin om RBV och dynamiska kapabiliteter

växte det fram en bild kring vikten av ett företags absorptionsförmaga vilket enligt Zahra och

George (2002) utgör en dynamisk kapabilitet. Resonemang om vad kunskapsöverföring är

och hur det sker kopplades samman med de fyra kapabiliteter som utgör absorptionsförmagan

da vi sag tydliga likheter mellan resonemangen. Denna litteraturstudie utgör grunden för

studiens teoretiska ramverk och syftar till att skapa en förstaelse för hur företags

absorptionsförmaga med dess fyra organisatoriska förmagor: kunskapsanskaffning,

kunskapsassimilering, kunskapstransformation, och kunskapsexploatering paverkar företags

arbete med öppen innovation. Eftersom vi även ville studera hur företags absorptionsförmaga

skiljer sig at mellan företag blev det naturligt att genomföra en komparativ fallstudie

(Bryman & Bell, 2011).

Vi tillämpar den forskningsdesign vilken Yin (2009) förklarar som pattern matching,

ett tillvägagangssätt där forskaren ämnar undersöka huruvida ett empiriskt mönster

överensstämmer med ett teoretiskt etablerat resonemang eller mönster. Vi använder saledes

pattern matching i föreliggande studie da vi i analysen fokuserar pa att försöka identifiera och

förklara skillnader om det empiriska materialet inte överensstämmer med den teoretiska

redogörelsen.

Kvalitativ ansats. Valet av studiens ansats kom naturligt da Bryman och Bell (2011) redogör

för centrala skillnader i hur kvalitativ och kvantitativ ansats förhaller sig till analys- och

datainsamling. Studien antar en kvalitativ ansats eftersom den lägger större vikt vid ord för

att beskriva, begripa och tolka den sociala verkligheten, vilket har bidragit till en kontextuell

förstaelse. Kvalitativ forskning har kritiseras för att vara subjektiv da resultatet kommer av

individuella uppfattningar, vilket kan komplicera replikation av studies resultat (Bryman &

Bell, 2011). Vi bemötte ovanstaende kritik med att spela in varje intervju för att gruppens

medlemmar sedan individuellt skulle kunna tolka inspelningarna var och en. Därefter

22

kombinerade vi dessa enskilda tolkningar till en gemensam och undvek därigenom en vinklad

subjektiv bedömning. Vidare har metoden beskrivits mycket noggrant vilket underlättar

replikation.

Merriam (1994) menar att en kvalitativ studie är induktiv i sin natur vilket innebär att

den istället för att pröva existerande teorier utvecklar begrepp, hypoteser, teorier och

abstraktioner. Vi valde att franga detta och valde en deduktiv ansats som syftar till att finna

information som passar in i vart teoretiska ramverk. Alvehus (2013) menar dock att ett rent

deduktivt tillvägagangssätt blir problematiskt vid en kvalitativ forskning da det är svart att

hävda att analysen görs oberoende av forskaren. För att överkomma detta tillämpade vi en

abduktiv ansats som syftar till en växelverkan mellan empirisk och teoretisk reflektion.

Multipel fallstudie med komparativ design. Enligt Yin (2009) kan avsikten med en

fallstudie vara att beskriva, förklara eller undersöka en företeelse. Vi valde därför att

genomföra en fallstudie för att undersöka i vilken utsträckning absorptionsförmagan paverkar

företags utnyttjande av öppen innovation. Utifran en komparativ design valde vi mer specifikt

att utföra en multipel fallstudie, en anledning till detta var att öka generaliserbarheten vilket

kan anses svart da ett stort antal fallstudier maste genomföras för att slutsatserna utifran de

analyserade fallstudierna ska vara statistiskt hallbara (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2011).

Vidare kan en multipel fallstudie bidra till en bättre förstaelse av sociala fenomen da

jämförelser mellan tva eller fler fall av olika kontraster undersöks, vi valde saledes att utföra

en multipel fallstudie för att kunna jämföra absorptionsförmagan mellan företag beroende pa

dess storlek för att identifiera likheter och olikheter (Bryman & Bell, 2011).

Urvalsprocess

Val av bransch och fallföretag. Vi bedömer teorin om dynamiska kapabiliteter med

kapabiliteten absorptionsförmaga som en generell kapabilitet vilken förklarar företags

23

förmaga att hantera och implementera extern kunskap och valde därmed fallföretagen utan

hänsyn till bransch da det ansags mindre viktigt för att uppna studiens syfte. Innan processen

inleddes kom vi överens om ett antal olika kriterier som maste vara uppfyllda för att försäkra

oss om att relevant empiri samlades in vilket skulle hjälpa oss att uppna studiens syfte.

Kriterierna var följande:

● Fallföretagen skulle aktivt arbetat med öppna innovationsstrategier under minst ett ar

för att kunna föra en diskussion om ämnets roll för företaget.

● Fallföretagen skulle vara av olika storlekar för att kunna identifiera likheter och

olikheter mellan fallföretagens absorptionsförmaga baserat pa storlek. Vid urvalet

använde vi oss av Europakommissionens definition, se tabell 1.

Tabell 1: Europa kommissionens definition

Företagskategori Antal anställda Omsättning

Mellan < 250 < 50 miljoner Euro

Sma < 50 < 10 miljoner Euro

Micro < 10 < 2 miljoner Euro

Källa: Europa kommissionen, 2005.

● Fallföretagens geografiska läge skulle helst ligga i södra Sverige för att möjliggöra att

personliga intervjuer kunde genomföras.

Vart urval kan enligt Jacobsen (2002) anses vara ett bekvämlighetsurval med tanke pa att vi

valde närliggande företag som för oss var möjliga att träffa vilket begränsar

generaliserbarheten hos vara resultat. Ett alternativ vi övervägde var att intervjua endast en

person per företag och därmed intervjua fler företag. Nackdelen med detta ansags dock vara

svarigheten att fa in all relevant fakta med endast en personlig intervju per företag och da

24

speciellt pa de större företagen där personer ofta inte är insatta i företagets alla rutiner och

processer. Vi hanterade fragan genom att diskutera för- och nackdelar inom gruppen och

beslutade oss för att intervjua en person fran de mindre företagen och en person fran de större

ifall vi ansag att personen i fraga pa ett tydligt och redogörande sätt besvarade alla fragor, om

inte skulle tva personer intervjuas. Vidare ansag vi det viktigt att ge tidsutrymme för

ytterligare intervjuer även pa de mindre företagen om vi upplevde att fragorna inte kunde

besvaras fullt ut. Trots försök att överkomma ovan nämnda problem gar det dessvärre inte att

utesluta att detta kan paverka studiens trovärdighet.

Efter att dessa kriterier var satta pabörjades sökandet efter fallföretag genom Internet,

branschtidningar samt var handledare. Vi kontaktade organisationer som Ideon Open och LU

Open där innovation och öppenhet mellan företag är välkänt. Ideon Open är Ideon Sciene

Parks initiativ för öppen innovation och fungerar som en neutral plattform för samarbete

mellan olika aktörer. Vid Ideon finns cirka 350 företag med drygt 2700 anställda (Ideon,

2016). LU Open syftar till att främja innovation och företräda kontaktytorna mellan

samhället, företag och universitet. De specialiserar och verkställer projekt baserade pa öppen

innovation (LUopen, 2015). Därefter kontaktade vi ett flertal olika personer inom dessa

organisationer som i sin tur kunde ge oss namn pa olika företag de visste arbetade med öppen

innovation. En inbjudan formulerades där studiens preliminära syfte presenterades och

noggrant beskrevs hur intervjuerna skulle utföras samt hur manga personer vi önskade

intervjua och skickades ut till 25 företag.

Efter att första intervjun genomförts med Niklas Najafi pa företaget Najell fragade vi

efter rekommendationer till ytterligare företag och personer som ocksa arbetade med öppen

innovation. Da vi initialt sag till att komma i kontakt med personer som ansags relevanta för

undersökningens tema, för att genom dem komma i kontakt med ytterligare respondenter,

tillämpade vi vad Bryman och Bell (2011) benämner ett snöbollsurval. Tillvägagangssättet

25

bidrar till en mer effektiv urvalsprocess vilket var viktigt för oss da studien utfördes under en

begränsad tidsram.

I ett försök att minska risken med att urvalet inte representerar hela populationen och

att det kan ge en missvisande bild av sanningen ifall den första kontaktpersonen hänvisat till

personer med liknade asikter, valde vi fallföretag utifran olika personers rekommendationer

för att öka chanserna att fa de intervjuades individuella asikter. Vi är medvetna om att viss

problematik kan kvarsta och att det kan minska studiens trovärdighet (Bryman & Bell, 2011).

Vidare papekar Bryman och Bell (2011) att problemet med att urvalet inte representerar hela

populationen inte blir avgörande da en kvalitativ forskningsstrategi utgar fran en teoretisk

urvalsstrategi.

Val av respondenter. Vid val av respondenter tillämpade vi snöbollsurval i kombination

med strategiskt urval för att försäkra oss om att lämpligast personer inom företagen deltog i

intervjuerna. Strategiskt urval användes i var strävan att intervjua respondenter vilka

ansvarade för arbetet med öppen innovation.

Vid intervju med de mindre företagen Googol, Iknow-who och Najell, där det

maximalt fanns tio anställda gjordes bedömningen att ägarna för respektive företag hade den

bästa inblicken i dessa processer. Pa Iknow-who fick vi dock möjlighet att intervjua

ytterligare en person utöver ägaren och eftersom tid och utrymme fanns togs den möjligheten

med förhoppning om det kunde utöka det empiriska materialet. Pa LEO Pharma, ett av de

större företagen fick vi möjlighet att intervjua deras Open Innovation manager vilket efter

intervjun bedömdes tillräckligt eftersom alla studiens fragor kunde besvaras. Under

intervjuerna med resterande större företag Samres och Tetra Pak intervjuades tva personer per

företag enligt kriteriet ovan. Kontaktpersonerna var VD:n pa Samres och Managern för CB &

GT Package Design pa Tetra Pak. Vidare tillämpades ett snöbollsurval da var första kontakt

26

förmedlade ytterligare lämpliga personer. Problematiken med snöbollsurvalet bemöttes

genom att förmedla en önskan till den initiala kontaktpersonen om att fa intervjua en person

med ett annat ansvarsomrade, exempelvis marknadsutveckling eller forskningsverksamhet

och saledes begränsa dennes valmöjlighet nagot. Samtliga respondenter pa fallföretagen har

ansvar för och arbetar operativt med öppen innovation med en god inblick över rutiner och

processer. Detta bidrog till ett enhetligt urval vilket underlättade jämförelse mellan

fallföretagen.

Forskningsinstrument – insamling av dataStudiens teoretiska ramverk bildades efter en litteraturgenomgang med utgangspunkt fran

kurslitteraturens redogörelse för RBV och dynamiska kapabiliteter. Vetenskapliga rapporter

och artiklar utgör det material som till störst del ligger till grund för studien. För att fa

tillgang till relevant data använde vi oss av databasen LUBSearch, studerade referenser och

källhänvisningar i annan relevant litteratur samt radslog med var handledare.

Empirin samlades in genom nio intervjuer med fallföretagen Googol, Iknow-who,

LEO Pharma, Najell, Samres, och Tetra Pak vars samtliga respondenter enligt var uppfattning

hade relevant kunskap för att besvara syftet med studien. Alla intervjuer förutom den med

LEO Pharma, som gjordes via Skype, utfördes personligen och varade mellan 45 till 70

minuter. Vi valde att utföra intervjuer eftersom de kan utgöra ett effektivt och givande

redskap i den kvalitativa verktygsladan. Bryman och Bell (2011) belyser skillnaderna mellan

kvantitativa och kvalitativa intervjuer, varav de sistnämnda ämnar att särskilja respondenters

standpunkter. Kvalitativa intervjuer är saledes mer flexibla i syfte att kunna justeras utefter

respondenters svar för att maximera dem, nagot som passar var fallstudie da detaljerade och

uttömmande svar behövdes för att kunna ga pa djupet. Vi valde att använda

27

intervjumetodiken vad Bryman och Bell (2011) benämner semistrukturerade kvalitativa

intervjuer.

Pa fyra av de nio intervjuerna närvarade alla gruppens medlemmar och vid de övriga

fem deltog tva av oss. Under samtliga intervjuer antog nagon i gruppen en mer passiv roll och

deltog inte lika aktivt i samtalet utan fokuserade istället pa att kommentera och flika in med

fragor om nagot skulle missas, vilket bidrog till en bättre helhetsbild av intervjun och

underlättade sammanställningen av materialet (Bryman & Bell, 2011). Vi följde fragorna

enligt den förarbetade intervjuguiden (se Bilaga) där samtliga teman berördes, dock ställdes

inte alla delfragor ifall respondenterna själva redogjorde för informationen i sina svar. De

öppna fragorna kompletterades med specifika följdfragor ifall viss information uteblev eller

ifall en respondent inte självmant lyfte en viss aspekt inom den öppna fragan. Eftersom

följdfragorna formulerades olika beroende pa situation och respondenternas tidigare svar kan

de intervjuade blivit paverkade att svara pa ett visst sätt, en brist som Furnham (1986)

benämner response bias. Vidare kan de intervjuade respondenterna tänkas svarat partiskt för

att gynna företaget och framställa det pa ett fördelaktigt sätt. Vi är fullt medvetna om att

dessa sistnämnda brister kan sänka studiens trovärdighet. När empirin sammanställdes

upptäckte vi att delar av den saknades eller behövde förtydligas för att möjliggöra en utförlig

analys och kompletterande material samlades da in via mailkorrespondens. Vi är dock

medvetna om att brister fortfarande lär förekomma i det empiriska materialet da det är svart

att samla in tillräckligt djupgaende information via mailkontakt i jämförelse med ett

personligt samtal.

Dataanalys Eftersom vara intervjuer utfördes löpande under fyra veckors tid pabörjades en

databearbetning av det empiriska materialet under insamlandets gang. Processen utfördes i

28

flera steg da vi under intervjun antecknade i den man vi hann med samt spelade in

intervjuerna för att senare kunna transkribera. Innan intervjuerna genomfördes upprättade vi

ett Word-dokument utifran intervjufragorna och de mest centrala delarna i var teori sa att den

som antecknade och transkriberade intervjun lätt kunde placera in svaren vid respektive del.

Syftet med transkriberingen var att fanga respondenternas personliga förklaringar och

resonemang samt bevara deras egna perspektiv och uttryck vilket vi var noggranna med, dock

togs onödiga ord som “hm” bort (Bryman & Bell, 2011). Vidare använde vi oss av

färgkodning för att pa ett övergripligt sätt sammanställa de olika svaren fran respektive

fallföretag.

Utifran vart empiriska material pabörjades analysen där mönster vilka kunde

aterfinnas genom Yins (2009) pattern matching-metod undersöktes. Därefter genomfördes en

jämförelse med det preliminära teoretiska ramverket. De sex fallföretagen analyserades

utifran vilken utsträckning innehavandet av absorptionsförmagans fyra underliggande

kapabiliteter paverkat deras möjligheter att utnyttja öppen innovation.

Reliabilitet och validitet

Reliabilitet. Begreppet reliabel betyder palitlig och avser saledes ifall forskningsresultat är

upprepbara eller inte (Alvehus, 2013). Da intervjuerna spelades in och transkriberades bidrog

detta till ökad tillförlitlighet eftersom eventuella feltolkningar och missuppfattningar kunde

undvikas (Bryman & Bell, 2011). Det faktum att fallföretagen och respondenterna inte är

anonyma kan minska reliabiliteten da svaren eventuellt är färgade av företagens standpunkter

i strävan att framställa företagen pa ett önskvärt sätt (Furnham, 1986). Studiens

tidsbegränsning är ytterligare ett hot mot reliabiliteten da vi endast genomfört intervjuer med

en eller tva respondenter fran varje fallföretag pa grund av tidsskäl. Begränsad

29

representativitet ifragasätter att enskilda respondenters svar speglar hela företaget eftersom en

respondents svar kan medföra generaliseringsproblem om svaret enbart gäller personen i

fraga och inte överensstämmer med hela företagets syn pa saken (Jacobsen, 2002). Vidare har

manga av de respondenter vi intervjuat chefspositioner vilket vi är medvetna om kan ha en

inverkan pa deras förhallningssätt till fragorna. I enlighet med kvalitativ forsknings strävande

har studien koncentrerats till att skildra i vilken utsträckning företags absorptionsförmaga

paverkar deras möjlighet att utnyttja öppen innovation, därmed kan studiens empiriska

innehall och resultat tolkas pa olika sätt vilket paverkar reliabiliteten negativt. Vi har även

fokuserat pa att öka studiens interna validitet da vissa forskare anser att en sadan ökning

bidrar till en högre reliabilitet eftersom dessa delar är relaterade till varandra (Merriam,

1994).

Validitet. Hög validitet uppnas enligt Bryman och Bell (2011) om studiens slutsatser

överensstämmer med syftet och forskningsfragan. Var studie behandlar tva versioner av

validitet, intern och extern, vilket vi bedömer betyder mycket för forskningsfragan. Intern

validitet syftar till att studiens observationer överensstämmer med det teoretiska

kunskapsbidraget. Da studiens respondenter var väl insatta i ämnet och manga av dem hade

chefspositioner eller andra ansvarsomraden betraktas de som kunniga och vi bedömer saledes

att studiens interna validitet är god. Det faktum att respondenterna hade olika befattningar

kan totalt genererat mer sanningsenliga svar, dock bör det poängteras att respondenterna ej

varit anonyma och att det möjligen minskat antalet sanningsenliga upplysningar, vilket i sin

tur kan minska den inre validiteten (Bryman & Bell, 2011).

Triangulering beskrivs av Merriam (1994) som en metod för att säkerställa den inre

validiteten och innebär att man använder sig av flera olika forskare eller informationskällor

för att bekräfta resultaten. Av den anledningen valde vi att tillämpa triangulering pa studien

för att i största man minska risken att vara personliga asikter färgade det insamlade

30

materialet. I vart fall valde vi att applicera strategin genom att alla gruppmedlemmar enskilt

lyssnade pa de inspelade intervjuerna och sammanfattade dem för att sedan diskutera med

varandra. Därutöver bekräftades och kompletterades i viss man det empiriska materialet med

information fran företagens webbsidor. Saledes kan tillämpad strategi med triangulering

även anses stärka reliabiliteten.

Extern validitet berör huruvida en studies urval och resultat kan generaliseras och

appliceras pa andra fall vilka är franskilda undersökningens specifika sammanhang. Det är i

allmänhet problematiskt när det kommer till kvalitativa studier, i synnerhet fallstudier

(Bryman & Bell, 2011). Den externa validiteten är relativt lag för var studie da den ämnar att

visa en djupare förstaelse för en bestämd företeelse snarare än att leverera ett resultat som kan

generaliseras. I likhet med andra fallstudiers resultat är det därför problematiskt att avgöra

specifikt för vilken part som resultatet är mest betydelsefullt (Bryman & Bell, 2011). Var

förhoppning är att företag vilka arbetar med öppen innovation trots detta kan gynnas av

studiens resultat som beskriver hur framgangsrika företag arbetar med att absorbera extern

kunskap.

31

Företagens absorptionsförmåga och arbete med öppen innovation

Studiens resultat inleds med en kortfattad presentation och sammanfattning av fallföretagen.

Därefter följer en mer djupgående empirisk redogörelse från studiens intervjuer som

beskriver hur fallföretagen arbetar med öppen innovation genom tillämpning av

absorptionsförmågans fyra kapabiliteter; kunskapsanskaffning, kunskapsassimilation,

kunskapstransformation och kunskapsexploatering.

De nio intervjuade personernas namn och företagstitlar framgar av sammanställningen nedan.

Organisation Storlek Deltagare Befattning Typ av intervju Datum & TidGoogol AB Litet Klas Bertilsson Management

konsultPersonlig intervju 28 april 2016 &

50 minIknow-who AB

Litet Sigvald Harryson

VD Personlig intervju 13 maj 2016 & 70 min

Iknow-who AB

Litet Marcus Ulmefor University Collaboration Manager

Personlig intervju 13 maj 2016 & 70 min

Leopharma AB

Stort Niclas Nilsson Open Innovation manager

Skype intervju 29 april 2016 & 58 min

Najell AB Litet Niklas Najafi VD Personlig intervju 22 April 2016 & 48 min

Samres AB Stort Björn Falk VD Personlig intervju 28 april 2016 & 48 min

Samres AB Stort Martin Andersson

Marknaschef Personlig intervju 29 maj 2016 & 50 min

Tetra Pak AB Stort Henrik Ewing Manager CB & GT Package Design

Personlig intervju 2 maj 2016 & 53 min

Tetra Pak AB Stort Lars Sickert Technology analyst

Personlig intervju 3 maj 2016 & 45 min

Företagsinformation

Googol grundades 1999 och är ett litet management konsultbolag. Företagets tio anställda

fungerar som radgivare, medarbetare och praktiska entreprenörer och arbetar i alla branscher.

Googols affärsidé är att förverkliga möjligheter för bade företag och människor genom

32

innovation med riktlinjer som nyfikenhet och mod (Googol, 2014). Klas Bertilsson (2016)

förklarar hur verksamheten bestar framförallt av tva tjänster där den första syftar till att verka

som konsulter inom management för att hjälpa företag att fa igenom innovation,

kulturförändringar och implementering av nya strategier. Den andra delen handlar om att

aktivt ga in och styra upp i projekt för att kunna verkställa företagets möjligheter. Deras

arbete resulterar i nya innovationsmöjligheter med nya produkter och tjänster, samarbeten

och utveckling av affärsmodeller (Googol, 2014).

Iknow-who grundades 1999 under namnet Harryson Consulting GmbH men tog senare

namnet Iknow-who. Företaget har fyra anställda med säte i Malmö. Syftet med verksamheten

är att hjälpa kunder med tillväxt genom innovation. Iknow-whos tillvägagangsätt gar ut pa att

fungera som en mellanhand genom att bilda ett expertteam bestaende av studenter,

professorer och ibland personer fran branschorganisationer och industrin för att lösa

företagskundernas problem. Iknow-who kommer saledes inte själva pa lösningen men de vet

vem eller vilka som kan. Företaget är särskilt erfarna och angelägna att lösa

innovationsutmaningar i samband med resurseffektivitet, utsläppsreduktion och minskning av

fossila innehall (Iknow-who, 2016).

LEO Pharma grundades för över 100 ar sedan och är idag ett ledande globalt

läkemedelsföretag som specialiserat sig pa dermatologi och antikoagulation. Företaget är en

stiftelseägd, forskningsinriktad dansk koncern med mer än 5 000 anställda med huvudkontor i

Ballerup utanför Köpenhamn. De är världsledande inom deras forskningsomraden och

verksamma i över 100 länder med anställda i 61 av dessa (LEO-Pharma, 2016a). En

konstellation av människor som enligt LEO Pharma själva utgör “en arbetsplats där storartade

idéer kreeras. Idéer, som vi försöker förvandla till kommersiellt gangbara mediciner”. Deras

33

arbete utgörs av forskning, utveckling, tillverkning och försäljning av läkemedel där

företagets globala intressenter värderas högt (LEO-Pharma, 2016).

Najell grundades 2012/13 av Niklas Najafi och Freja Ljungdell Kristensen. Företaget drivs

av Niklas Najafi, tva heltidsanställda och sju praktikanter med säte i Lund med vision om att

växa och expandera. Företagets affärsidé grundas i att utveckla produkter med smart design

med ledord som genomtänkt funktion och vuxet formsprak. Produkterna är av snygg design

som tilltalar det vuxna ögat. Produkterna riktar sig till barn under tre ar där innovation och

funktion ska ga hand i hand. SleepCarrier är bolagets första produkt och gör det möjligt för

föräldrar att bära sitt barn horisontellt sa att man pa ett smidigt sätt ska kunna lägga ner

barnet utan att det vaknar (Najell, 2014). Niklas Najafi berättar att idén till produkten väcktes

när han hade problem att fa hans brorsbarn att sova vilket blev startskottet till utvecklandet av

produkten SleepCarrier som i dagsläget säljs pa atta marknader.

Samres grundades 1994 och ansvar för färdtjänst i 120 svenska kommuner, en norsk

kommun och sjukresor i atta landsting. För tillfället har företaget 325 anställda med en

arsomsättning pa över 400 miljoner kronor. Företagets affärsidé är att “att organisera

anropsstyrd trafik pa uppdrag av offentliga huvudmän samt utveckla nya trafikidéer med

fokus pa anropsstyrd trafik”. Ledord som kvalité, säkerhet och kostnadseffektivitet präglar

företagets verksamhet (Samres, 2015). Björn Falk förklarar att Samres tjänster erbjuds till

människor med funktionsnedsättningar vilka behöver hjälp till och fran skolan eller

läkarbesök. Samres erbjuder även tjänster i omraden som inte täcks av fasta busslinjer

exempelvis ute pa landet där människor inte har tillgänglighet till buss, sparvagn eller

tunnelbana och där personlig färdtjänst är ett kostnadseffektivt alternativ utifran

uppdragsgivarens perspektiv.

34

Tetra Pak är ett världsledande familjeägt företag som grundandes 1951. Företagets

tillhandhaller kompletta lösningar för att processa, förpacka och distribuera

livsmedelsprodukter. Deras lösningar är specifikt framtagna för att hushalla med resurser i sa

hög utsträckning som möjligt. Mejeriprodukter, juicer och andra livsmedel är exempel pa

produkter som kan förpackas eller beredas pa Tetra Pak process- och förpackningslinjer.

Tetra Pak har drygt 23 500 anställda med 114 kontor och 42 fabriker över hela världen.

Företaget präglas av fyra grundläggande värderingar vilket delas in i par; kundfokus och

langsiktighet, kvalitet och innovation, frihet och ansvar samt team-work och glädje. Deras

motto är "protects what´s good” och ska aterspegla Tetra Paks vision att göra livsmedel säkra

och tillgängliga överallt (Tetra Pak, 2016).

1. KunskapsanskaffningDe intervjuade företagen arbetar alla med extern kunskapsanskaffning och belyser vikten av

samarbeten med externa aktörer. Enligt Samres marknadschef Martin Andersson är sadana

samarbeten kritiska för verksamhetens fortsatta verkan, da företaget är en del av ett stort

system i form av kollektivtrafiken. Som del i en helhet har Samres dagligen beröringspunkter

med kunder och leverantörer där erfarenheter och kompetens utbyts med exempelvis

bussbolag eller taxibolag som kör färdtjänst. Företagets VD Björn Falk berättar dock att

Samres flexibla struktur är langt ifran tillräckligt bra och att det utgör deras största hinder för

att föra utvecklingen framat. Najells VD Niklas Najafi förklarar att även hans företag tillhör

ett ekosystem som präglas av öppenhet och menar att det är lättare för sma företag att vara

flexibla än vad det är för större företag. Kunskap kommer fran olika hall i systemet och det

diskuteras regelbundet vad som kan förbättras med externa aktörer, exempelvis kunder och

leverantörer: “Vem som helst kan sitta pa nästa bästsäljande idé och därför är det viktigt med

öppenhet mot allmänheten. Najell kan inte alltid själva producera de bästa idéerna internt”.

35

Henrik Ewing, manager för CB & GT Package Design pa Tetra Paks

utvecklingsavdelning, menar likt Niklas Najafi att extern kunskapsanskaffning är essentiellt

och använder begreppet öppen innovation i samband med problem som inte kan lösas internt.

De far extern kunskap fran privatpersoner och andra företag och har exempelvis arbetat med

Ideon Open och start-up företag: “Utvecklingsavdelningens 150 anställda arbetar isolerat, gar

i samma hjulspar och uppfinner generellt likadant. Jag ser stora möjligheter i en digitaliserad

förpackning men det krävs tur för att mina anställda skulle komma med innovativa idéer där

eftersom ingen utbildats pa omradet. Om vi insett trenden med digitalisering hade anställda

utbildats för tio ar sedan och extern hjälp hade inte behövts, men sadana trender är svara att

förutspa”. Även Niclas Nilsson pa LEO Pharma, betonar vikten med kunskapsanskaffning

genom externa kanaler: “Det finns potential att förbättra företagsresultatet genom att öppna

upp och lata externa aktörer testa vissa delar utan att det pa förhand bestämts vad som ska

testas”. Läkemedelsprocessens fem steg skyddas av patent men för cirka tre ar sedan slopades

första steget och andra tilläts testa sina idéer i detta läge vilket enligt Niclas Nilsson kan

paverka läkemedelsutvecklingen. En del av LEO Pharmas koncept är att externa aktörer far

använda deras verktyg utan kostnad och testerna hemlighalls under tiden: “Det gar betydligt

fortare att testa andras idéer och om de visar positiva resultat kan traditionella samarbeten

diskuteras vilket innebär fler möjligheter för oss. Därefter läggs resurser pa de potentiella

idéerna som är intressanta”. Niclas Nilsson papekar att en viktig del i processen har varit

LEO Pharmas erkännande att det alltid kommer finnas externa aktörer som vet mer, han

menar att stora företag kan ha svart för det men att det är betydande för att kunna avancera

genom extern kunskap.

Marcus Ulmefor pa Iknow-who menar att nätverket är företagets viktigaste resurs da

de själva inte har den expertkunskap som deras kunder efterfragar, men som företagsnamnet

avslöjar vet de vart de ska vända sig. Nätverket har byggts upp successivt genom en

36

snöbollseffekt där kontakter, kunder eller bekanta hänvisat företaget vidare till fler kontakter.

Nätverket bestar främst av universitet men även olika industrigrupper och

branschorganisationer. Markus Ulmefors förklarar att de inför varje case kontaktar universitet

som de vet arbetar inom specifika omraden för att kunna bilda expertteam.

Klas Bertilsson pa Googol berättar att företaget värdesätter extern information som

primärt insamlas fran kunder vilka de under atta ar byggt upp ett nätverk med. Vidare är

Googol tillsammans med 200 andra företag medlem i innovationsplattformen,

Innvationspioneers. Fran denna plattform och andra event som företaget deltar i erhalls idéer

och inputs. Googol samarbetar även med andra företag för att erhalla extern kunskap och

enligt Klas Bertilsson far de inputs fran i princip allt: “Inget nytt händer bakom skrivbordet,

alla idéer kommer fran att utsättas för andra miljöer och omständigheter. Vill man vara

kreativ maste man ta in extern kunskap”.

Nyckelpersoner. Najell och Googol är bada sma företag där ingen ägare eller anställd

har tilldelats ett specifikt ansvar med införskaffandet av extern kunskap. Niklas Najafi

berättar att “anställda har olika kompetenser vilket bidrar till olika kunskaper”. Det är dock

lättare för vissa än för andra, en anställd som utbildats inom industriell design har exempelvis

lättare att absorbera kunskap kring ämnet. Niklas Najafi understryker att han lever för sitt

företag och naturligt investerar mer tid än anställda pa exempelvis kunskapsanskaffning.

Trots att ingen har formellt ansvarar för öppen innovation pa Tetra Pak finns även där

personer som lägger mer tid och energi pa det än andra. Henrik Ewing önskar se extern

kunskapsanskaffning öka framöver och helst sa naturligt som möjligt, han genomförde därför

en sex veckor lang pilot och förklarar att “cirka fyra gruppmedlemmar gick till mässor,

affärer och observerade olika saker pa stan för att samla sa mycket extern kunskap som

möjligt”. Öppen innovation som införts successivt uppmuntras även av Lars Sickert som

utöver vanliga arbetssysslor jobbar med nätverken för att arbetet ska vidtas pa andra fronter i

37

företaget. I arbetet med öppen innovation har de avtal med leverantörer och under förra aret

genomfördes tio case för vilka Tetra Pak far in externa idéer. Hittills har leverantörerna

filtrerat skräp-idéer efter bästa förmaga men da det är resurskrävande anser Lars Sickert att

Tetra Pak behöver ett team för detta. Vidare menar Lars Sickert att Tetra Paks chefer behöver

informeras om att öppen innovation är en etablerad metod da deras godkännande krävs för att

fa tekniken accepterad inom företaget. Detta skulle behövas för att fa fler inom företaget att

aktivt arbeta med att införskaffa extern kunskap och att detta kopplas till lönerna. VD:n pa

Iknow-who, Sigvald Harrysson, berättar att han ser en problematik ute pa företag da VD:n

den anställde ska svara till ibland inte har mer kunskap än den anställde och det sätts därför

ingen press att prestera. För att motverka detta anser Sigvald Harryson att en VD maste kräva

att anställda i organisationen kan bevisa att idéerna kommer fran externa kanaler samt att

efterfragade prestationer ska vara kopplade till lönerna.

Pa Samres har marknadschefen Martin Andersson en nyckelroll för

kunskapsanskaffningen pa företaget: “Ansvaret innebär framför allt att skaffa nya kunder och

försöka utveckla företagets verksamhet inom ramen för de kontrakt som finns”. Martin

Andersson som närvarar pa manga mässor, seminarium och föredrag berättar att han

successivt fatt en tydligare bild över vad som är relevant att lyssna efter för Samres

verksamhet. De anställda pa Samres förvärvar även ny information genom nyhetsbrev och

skriftliga rapporter. Pa LEO Pharma har Niclas Nilsson ett huvudansvar för arbetet med

öppen innovation och arbetar tillsammans med 25 andra anställda vilka delvis arbetar med

extern kunskapsanskaffning. Niclas Nilsson berättar vidare att steget till öppen innovation är

var bade lätt och svart: “Tanken om vad open innovation skulle uträtta var enkel da vi

identifierade en konkret möjlighet att förbättra den process som vi använder när vi förhandlar

med externa aktörer. Det var lättare att introducera open innovation eftersom det hanterade en

konkret aktivitet som vi strategiskt ville sätta mer fokus pa”.

38

2. KunskapsassimilationLEO Pharma har spenderat tva ar för att bygga en intern process som tillater dem att

bearbeta, tolka och första extern kunskap. Om processen för att skaffa extern kunskap skapar

intressanta resultat tar LEO Pharma det vidare till en mer ingaende detaljevaluering vilken

sker i ett specialist team där möjligheten behandlas pa samma sätt som interna projekt. Ibland

krävs det att LEO Pharma skriver ett konfidentialitetskontrakt med den externa parten sa att

dem ytterligare kan dela med sig. Processen är inte fullt utarbetad men viktig för anpassning

av den externa kunskapen: ”Om vi inte hade haft denna, hade vi inte kunnat ta in extern

kunskap” menar Niclas Nilsson men papekar att de är daliga pa att sprida kunskapen internt

pa företaget.

Klas Bertilsson pa Googol tror att kunskap som företag har svart att första ofta

ignoreras eller glöms bort, vilket resulterar i bristfällig reflektion och förstaelse. En lösning

kan därmed vara att delge kunskapen direkt eller försöka minnas den: “Nyckeln är att spara

kunskapen, annars är den förlorad”. För att anpassa kunskap internt berättar Klas Bertilsson

att de sporadiskt arbetar med case som beskriver informationen, vilket sedan sprids i Googols

internutbildning. Utöver dessa case-rutiner och manadsvisa möten arbetar Googol dagligen

med att försöka delge varandra information och kunskap. Klas Bertilsson anser att individens

och organisationens lärande hänger ihop: ”Klubben blir var medlemmarna är, kommer nagon

in med ett specialomrade gar hela verksamheten lite mot det sparet”. Svarigheter som uppstar

med kunskapsöverföring menar Klas Bertilsson kan bero pa missuppfattningar mellan

anställda och han hade gärna sett en databas för anställda att enkelt söka och lagra kunskap:

“Det hade varit en guldgruva för alla som senare kommer in i företaget”. Lars Sickert fran

Tetra Pak förklarar att de har en kanal för externa idéer och en process där de kan lägga upp

hur det ska ga till, enligt honom handlar det om ett utbyte av kunskap med den aktör som har

kommit med idén och att de träffar universitetet, leverantören eller den enskilde personen.

39

Samres arbetar annorlunda och marknadschefen Martin Andersson förklarar att han

oftast far tillgang till extern kunskap först och att det därefter sker olika faser. Om Martin

Andersson ser potential i den externa informationen kontaktar han den av företagets sex

uppdragsansvariga som besitter mest kunskap inom omradet. De uppdragsansvariga träffas

varannan vecka och delar erfarenheter, kunskap och information. För att sprida kunskapen

vidare mellan olika avdelningar och personer internt inom produktionen använder företaget

styrdokument, manualer och utbildning.

Enligt Lars Sickert arbetar inte Tetra Pak aktivt med att överföra kunskap till övriga

delar av företaget och han arbetar därför med att fa anställda att träffas och prata teknik med

varandra för att uppmärksamma deras synergier. Det finns en stor osäkerhet bland anställda

som inte har lösningen själva att sträcka ut till nagot okänt da de inte förväntar sig en lösning:

“Alla far ta del av informationen men det är endast en kärna av anställda i organisationen som

brukar vara intresserade”. Problematiken med detta är nagot Lars Sickert beskriver som “the

not invented here syndrome”. Henrik Ewing som ocksa belyser problematiken med att sprida

det stora informationsbruset till hela organisationen har infört 15-minuters presentationer i

sitt team varannan fredag för att förbättra detta.

Sigvald Harryson berättar att anställda pa Iknow-who har olika nätverk och saledes

far alla inom företaget ta del av olika delar av den externa informationen vilken sedan sprids

genom att rapportera och samtala till resterande i företaget. Samtal är även Najells verktyg da

de likt Iknow-who dagligen delger varandra information, halls ett mandagsmöte varje vecka.

Niklas Najafi anser att arbetet sker utan rutiner och processer.

Nagra fallföretag anser att samarbetet med externa aktörer har förändrat deras sätt att

anpassa rutiner och processer. Björn Falk, VD pa Samres, menar att utvecklingsprocessen

sker i flera steg och att bada aktörernas förstaelse ökar allteftersom problem, idéer och

tekniska lösningar formuleras: “Det är ett ständigt pagaende arbete för att anpassa och

40

förändra organisationen under samarbetet eftersom bada parter blir mer insatta i varandras

teknik och hur lösningarna bör utformas”. Henrik Ewing delar uppfattningen med Björn Falk

och förklarar att hans team pa Tetra Pak successivt har utvecklat rutiner och processer kring

kunskapsassimilation, men att han önskar att det skedde mer frekvent även pa övriga delar av

företaget. Under hans arbete med piloten som tidigare nämnts arbetade gruppen exempelvis

fram rutiner och processer i samband med knowledge wall, en sex meter hög vägg där

observationer som anskaffats under spaningen skrevs upp pa A4 papper i olika färger: “En

observation kunde handla om hur formen pa färgburkar förändras för att underlätta greppet

när man klättrar upp för en stege. För att tolka och första observationerna försökte vi

veckovis klustra och strukturera dem till insikter för att därefter koppla en eller flera insikter

till att första varför vi har en viss företagsstrategi.” Dock poängterar Henrik Ewing att

insikterna fran piloten var begränsade utifran den lilla värld som undersöktes och att han

önskar fortsätta arbetet med knowledge wall da det i nuläget inte sker pa en kontinuerlig

basis. Sigvald Harryson delar uppfattningen och berättar att kunskapsprocessen har förändrats

över tid pa Iknow-who, inledningsvis användes Internet för att hitta den lämpligaste

professorn men det sker sällan idag eftersom risken finns att de inte hittar rätt: “Googlar man

efter professorer far man de mest kända namnen, de bör man absolut inte arbeta med eftersom

de redan har massa pengar och minst incitament, de är gamla och inte sa hungriga”. Idag

använder Iknow-who sitt nätverk för kunskapsassimilation. Najells grundare berättar att

samarbetet med externa aktörer har förändrat företagets sätt att anpassa rutiner och processer,

sa som att produktutveckling sker tillsammans med leverantörerna: “I uppstarten visste jag

inte vilka delar som behövdes för att skapa en fulländad produkt och processen fran idé till

produkt genomfördes därför tillsammans med leverantörer”. Niklas Najell observerar ofta

andra företags arbetssätt men belyser att det inte är säkert att de kan överföras till det egna

företaget da alla företag maste skapa sin egen väg.

41

Sedan starten med öppna innovationsstrategier berättar Niclas Nilsson att externa

aktörer har önskat testa idéer som inte matchar LEO Pharmas kärnverksamhet och beskriver

dessa som runda idéer medan deras tekniska plattform passar fyrkantiga idéer. Runda idéer

hade säkert kunnat bidra men testas inte pa grund av hinder i LEO Pharmas teknik och därför

anses det viktigt att företaget öppnar upp, ser behov och möjligheter samt analyserar ifall man

kan anpassa den interna plattformen för att kunna testa runda idéer. Niclas Nilsson anser att

det är svart att fa människor att skriva ner kunskap da det uppstar en problematik i att

människors beteendemönster maste ändras för att det ska kunna genomföras.

3. KunskapstransformationProblematiken med att införliva ny innovation i befintliga företag grundar sig enligt Googols

konsultmanager Klas Bertilsson i bristande förstaelse: “Om man inte lyckas kombinera

kunskaperna är det ingen idé för företag att arbeta med öppen innovation”. Niclas Nilsson

delar asikten och menar att “extern kunskap kan inte behandlas parallellt utan maste

integreras och bli en del av organisationen”. LEO Pharma har upprättat en dedikerad

avdelning med uppgiften att granska extern kunskap och utveckla integreringsmetoder. Pa

Samres finns rutiner för att kombinera existerande kunskap med extern, vilket

marknadschefen Martin Andersson förtydligar: “Företaget far dagligen extern input som

samlas in, antingen maste den utvecklas snarast eller sa blir det ett utvecklingsmöte mellan

uppdragsansvariga där jag sitter med och vi resonerar om vad som hittats och anpassar det till

verksamheten.” Klas Bertilsson, Sigvald Harrysson och Niklas Najafi menar dock att deras

företag arbetar utan rutiner och processer. Niklas Najafi: “Rutiner är meningslösa för oss,

istället arbetar vi tillsammans för att utveckla kunskap utan riktlinjer. Det personliga

nätverket är viktigt och även ett öppet kontorslandskap för att idéer ska kunna flöda mellan

anställda”. I takt med att företaget växer papekar Niklas Najafi att det är oundvikligt med

rutiner och processer da de behövs för att undvika förvirring hos anställda. Lars Sickert fran

42

Tetra Pak berättar att även de värdesätter nätverket och arbetar fritt utan rutiner och processer

för att kombinera intern och extern kunskap.

4. KunskapsexploateringSamtliga fallföretag har svarigheter att besvara fragorna kring kunskapsexploatering eftersom

ingen av dem ännu har upplevt hävstangseffekten fran utvecklade rutiner inom omradet.

Dock har fallföretagen i den man de kunnat förklarat hur deras arbetssätt förhaller sig till

kunskapsexploatering vilket presenteras nedan.

Enligt Sigvald Harryson är det viktigt att varda det kunskapsnätverk Iknow-who

använder sig av vid innovationslösningar: “Det är viktigt att inte släppa en kontakt efter ett

genomfört case da den kan bli viktig i framtiden, man maste halla kontakterna varma”.

Kontakter upprätthalls exempelvis genom lunchmöten eller att anställda fran Iknow-who tar

en kaffe med kontakter när tillfällen ges, exempelvis under resor da nätverket sträcker sig

utomlands. Efter förvärv av extern kunskap arbetar Googol aktivt för att varda och behalla

den konkurrenskraftig genom det personliga nätverket samtidigt som det förs en kontinuerlig

diskussion om vilken riktning kunskapen ska placeras i: “Mycket handlar om vart man vill ta

företaget vilket förändras med tiden” förklarar Klas Bertilsson. Även LEO Pharma arbetar

med att varda kunskapen men har inga rutiner för att behalla ny kompetens

konkurrenskraftig. Niclas Nilsson anser att det till viss del inte behövs om ett företag arbetar

tätt och om kunskap kan delas i det personliga nätverket: “Öppen innovation kan ge upphov

till radikala lösningar eftersom det bidrar med kunskap och möjligheter som man tidigare inte

visste existerade men det är svart att bygga upp en rutin kring nagot man inte vet vad det är”.

Henrik Ewing pa Tetra Pak förklarar att företaget fran start inte haft systematiska och

strukturella rutiner för att införliva extern kunskap. Henrik Ewing drivs av tron att om

företaget skulle ha sadana vardagliga rutiner skulle produktutveckling ga snabbare och

genomförde därför som tidigare nämnt ett försök att införa sadana rutiner genom piloten.

43

Resultatet blev positivt men dock begränsat utifran vad som undersöktes och därför vill

Henrik Ewing utföra ytterligare en pilot. Googol, Najell och Samres har inte heller sadana

rutiner och Klas Bertilsson menar att de kan utgöra hinder: “Om man styr för mycket och

fokus skiftar fran kreativitet till att följa en viss process försvinner människors engagemang

vilket kan leda till ineffektivitet”. Sigvald Harryson menar att det snarare handlar om attityd

och mentalitet hos de anställda snarare än rutiner och processer: “Att definiera en process för

hur man gör genombrottsinnovation är som att definiera processen hur man blir kär, det är

lika naivt”.

Konkreta resultat Leo Pharma är ett av fallföretagen som erhallit konkreta resultat av öppen innovation genom

att de exempelvis fatt ett förslag till en av företagets produkter. Niclas Nilsson menar att

“bilindustrin aldrig tidigare skulle tänkas komma med en potentiell lösning vilket visar pa

möjligheterna med öppen innovation”. Även Samres identifierade konkreta resultat av öppen

innovation ar 2011 da samakning anordnades för handikappade barn i Oslo vilka tidigare

skjutsats individuellt till skolan. Förseningar och mindre privat kontakt med chaufförerna

skapade missnöje: “Genom att samtala, lyssna och ställa rätt fragor till föräldrarna benade vi

ut problemet vilket var oro om barnen var hämtade eller inte. Därmed utvecklades funktionen

att taxichauffören kunde trycka en kod som automatiskt skickade sms till föräldrarna att

barnet var hämtat. Genom att uppmärksamma externa källor kan de kombineras med de

interna och saledes bidra till en ny lösning”. Najell har exempelvis genomfört materialbyten

och skapat nya förbättrade produkter genom att ta till sig externa aktörers asikter. Sigvald

Harryson berättar att Iknow-who har lyckats med alla 21 företagsuppdrag som genomförts,

dels genom att arbeta aktivt med externa nätverk och utveckla kunskapsassimilation och dels

genom lärdomar fran tidigare uppdrag. Klas Bertilsson berättar att Googol har svarigheter att

44

mäta resultatet fran öppen innovation men att företaget har fatt en högre förstaelse för

kunderna och ett ökat självförtroende.

Ett företag som sett mindre konkreta resultat är Tetra Pak, Lars Sickert förklarar att

han ännu inte vet nagon produkt eller produktidé som kommit av öppen innovation men att

de fatt kunskaper och insikter om exempelvis specifika tekniklösningar.

Niclas Nilsson pa LEO Pharma anser att öppen innovation har stor potential da

möjligheter och idéer som företaget inte kunnat fa tidigare har presenterats, möjligtvis har

den externa kunskapen även bidragit till en förändrad strategi för LEO Pharma.

Analys

Vi vill med vår analys visa om våra empiriska observationer överensstämmer med studiens

teoretiska ramverk. Kapitlet analyserar fallföretagens tillämpning av de fyra underliggande

förmågor som utgör absorptionsförmågan; kunskapsanskaffning, kunskapsassimilering,

kunskapstransformation och kunskapsexploatering och avslutas med en redogörelse för

fallföretagens konkreta resultat från öppen innovation.

1. Kunskapsanskaffning Kunskapsanskaffning definieras som företags förmaga att identifiera och förvärva extern

kunskap vilket är kritiskt för företags verksamheter (Kim, 1998). I överensstämmelse med

teorin kan vi konstatera att samtliga fallföretag besitter förmagan att identifiera och förvärva

extern kunskap till sina verksamheter. Det faktum att anskaffningsmetoderna skiljer sig

mellan företagen överensstämmer med Chauvet (2003) hävdande att det inte enbart finns en

metod för att införskaffa extern kunskap. Googol, Iknow-who, Najell, Samres och Tetra Pak

anskaffar kunskap genom kontakt och dialog med externa aktörer. Tetra Pak ger även externa

aktörer möjlighet att lösa case för vilka Tetra Pak önskar fa hjälp med. LEO Pharma tillämpar

45

öppen innovation genom att lata externa aktörer använda deras verktyg för att testa egna

idéer, enligt Niclas Nilsson gar det betydligt fortare och om positiva resultat erhalls öppnas

möjligheter för företaget. Kim (1998) menar att intensiteteten och hastigheten i ett företags

strävan att identifiera och ackumulera kunskap kan fastställa kvaliteten pa ett företags

anskaffningsförmaga. Desto högre ansträngning desto snabbare kan företaget bygga

nödvändiga förmagor och färdigheter. Genom LEO Pharmas dedikerade satsning med att ha

tilldelat Niclas Nilsson arbetet med öppen innovation som huvudsyssla i kombination med att

cirka 25 personer delvis arbetar med extern kunskapsanskaffning, identifieras detta som att

företaget har en stark motivation att aktivt värdesätta öppen innovation vilket kan främja

kunskapsanskaffningen. Vidare belyser Rocha (1999) ett behov för olika expertisomraden

inom företag för att framgangsrikt importera extern kunskap, nagot bade LEO Pharma och

Samres anses ha i form av de nyckelpersoner som ansvarar för kunskapsanskaffningen.

Motstridigt har varken Googol, Iknow-who, Najell eller Tetra Pak formella ansvarsomraden

för kunskapsanskaffning.

Utifran resultatet anses Googol, Iknow-who, LEO Pharma, Najell och Samres

uppvisa en god anskaffningsförmaga da öppna innovationsstrategier sker kontinuerligt och

präglar företagens verksamhet i större utsträckning. För Tetra Pak är öppen innovation en

front som successivt arbetats fram och enligt Lars Sickert behöver cheferna informeras om att

det är en etablerad metod för saker och ting ska hända och menar att det är svart att fa

tekniken accepterad inom företaget utan chefers godkännande vilket saktar ner processen.

Henrik Ewing menar att begreppet öppen innovation används i samband med problem som

inte kan lösas internt och förmedlar en önskan om att arbetet ska ske i större utsträckning,

vilket tyder pa att Tetra Paks ansträningsniva i nuläget är relativt lag. Resonemanget att en

högre ansträngning kan hjälpa företag att snabbare bygga nödvändiga förmagor och

färdigheter (Kim, 1998) tolkas som en anledning till Tetra Paks brist pa god

46

kunskapsanskaffning. En intressant aspekt är resonemanget Clark och Fujimoto (1991) för

om gränserna för hur snabbt företag har möjlighet att astadkomma det eftersom det är svart

att skapa inlärningscykler kortsiktigt. Saledes tolkar vi att Tetra Paks ansträngningsförmaga

kan höjas i takt med att förstaelse och inlärning för ackumulering av extern kunskap sprids.

Laursen och Salter (2006) förklarar att en bred och djupgaende sökning bland olika

kanaler kan tillföra idéer och resurser sa att företag kan utveckla innovationer, nagot som

överensstämmer med Samres utveckling av sms-utskick fran kundsamtal i Oslo. Vidare

papekar Laursen och Salter (2006) att en sadan sökningsprocess är kostsam om den bedrivs i

stor skala. Företag som förlitar sig pa externa källor för innovation kan mötas av

underliggande kommunikations- och kontrollkostnader (Spaeth et al., 2009) vilket Tetra Pak

har upplevt genom att fa in externa idéer som inte gar att använda. Problemet tolkas bero pa

bristfällig kommunikation mellan Tetra Pak och den externa aktören där Tetra Pak har

svarigheter att kommunicera sitt behov. Detta har resulterat i ett resurskrävande arbete med

svarigheter att filtrera bort skräp-idéer fran de användbara och Lars Sickert anser att företaget

behöver ett upprätta ett team för uppgiften.

Sammanfattningsvis ser vi att samtliga fallföretag har kapabiliteten

kunskapsanpassning och att de använder olika metoder där samarbete med externa aktörer är

den mest tillämpade.

2. Kunskapsassimilation Kunskapsassimilation refererar till företags rutiner och processer vilka tillater dem att

bearbeta, tolka och första information som genererats fran externa källor (Kim, 1998).

Resultatet visar att LEO Pharma och Samres har byggt upp sadana interna processer. LEO

Pharma har exempelvis avsatt resurser i form av personal för att främja förmagan att första

extern information. Det finns ett flertal kanaler inom vilka kunskapsöverföring sker,

47

exempelvis genom utbildning, kommunikation, observationer, teknisk överföring och att

personlig förflyttning (Argote et al., 2000). I enlighet med teorin använder Samres

styrdokument, manualer och utbildning för att sprida kunskapen inom sin produktion

samtidigt som kommunikation och möten används för kunskapsspridning i den övriga

verksamheten. Även de tre mindre företagen Googol, Iknow-who och Najell arbetar i enlighet

med Argote et al., (2000) där kunskapsöverföring främst sker genom muntlig

kommunikation. Även om Iknow-who och Najell förklarar att de arbetar utan rutiner och

processer anser vi utifran teorins resonemang att den dagliga kommunikationen faktiskt kan

anses vara en underliggande rutin hos dessa sma företag, da kunskap även kan överföras

under personliga samtal (Hansen et al., 1999). Tetra Pak har genom piloten visat potential för

kunskapsassimilering men anses svag da problematiken kvarstar i att sprida kunskap inom

företaget.

Att överföra kunskap utan personlig förflyttning anses problematiskt da kunskap som

enskilda anställda och databaser har minskar i värde om de inte levereras till rätt person vid

rätt tidpunkt (Zahra & George, 2002). Googol ser svarigheten som ett hinder i arbetet kring

kunskapsassimilation och Klas Bertilsson menar att nyckeln är att spara kunskapen som

annars gar förlorad. För att överbygga detta arbetar Googol med att försöka delge varandra sa

mycket som möjligt men även att försöka minnas kunskapen vid rätt tillfälle. Detta kan antas

vara lättare i mindre företag med färre anställda da resultatet visar att stora företag som LEO

Pharma och Tetra Pak finner det problematiskt att sprida kunskapen internt. I resultatet

framkommer det att mindre företag i högre utsträckning anser sig ha en flexibel struktur än

stora och Samres tror själva att detta kan utgöra ett hinder för att föra utvecklingen framat.

Saledes ser vi att stora företag kan begränsas av deras storlek eftersom det leder till en

inflexibilitet som resulterar i svarigheter att överföra kunskap till alla anställda inom ett

företag.

48

Tetra Paks problematik med att endast en kärna av organisationen är intresserade av

informationen kan tolkas bero pa Ashforth & Maels (1989) resonemang att

kunskapsassimilation kan hindras av starka sociala hinder och gruppindelningar. Lars Sickert

menar även att Tetra Pak lider av “the not invented here syndrome” vilket Cohen och

Levinthal (1990) menar kan uppkomma da företag vägrar att acceptera innovativa idéer fran

omgivningen pa grund av att de befinner sig bortom företagets absorptionsförmaga för att

kunna utvärderas och värdesättas. Förstaelse för den externa kunskapen kan enligt uppsta

Leonard-Barton (1995) fördröjas eftersom externt förvärvad kunskap utformar självständiga

upptäckter som skiljer sig at fran de företaget vanligtvis använder sig av. Dessutom anser

Googols Klas Bertilsson att anställda pa stora bolag inte tänker pa liknande sätt da de inte ser

nagon fara för företagets överlevnad om de inte fortsätter att lära. Detta tror även vi kan vara

en anledning till det laga och passiva intresset av extern information som finns hos anställda

pa Tetra Pak.

Samres marknadschef Martin Andersson ansvarar i huvudsak för de externa

kontakterna och bidrar till den nära relationen med kunder och leverantörer, vilket i enlighet

med Cohen och Levinthal (1990) innebär en sa kallad boundary-spanning role da

kommunikationssystemet beror pa att han som observatör överför information fran

omvärlden till övriga avdelningar inom företaget. Om den externa kunskapen är nära

relaterad till pagaende aktiviteter bearbetas den redan i detta skede och saledes behövs ingen

gränsspanare för att översätta informationen, nagot de sma företagen tillämpar genom att ha

ett gemensamt organisatoriskt ansvar för kontakten med de externa aktörerna. Som ett

resultat av detta menar Von Hippel (1998) att företag vilka utvecklar breda och aktiva nätverk

bestaende av bade interna och externa relationer far en ökad förstaelse för den externa

kunskapen. Da fler anställda är involverade i arbetet med att bilda ett aktivt och brett nätverk

pa de sma företagen tolkas det gemensamma ansvaret främjar kunskapsassimilationen.

49

Sammanfattningsvis ser vi att alla företag i nagon utsträckning arbetar med att

assimilera kunskap och att olika metoder tillämpas. Tetra Pak har dock en svag förmaga

vilket leder till att endast fem av sex fallföretag innehar kapabiliteten kunskapsassimilation.

Muntlig kommunikation tillämpas främst av de sma företagen medan de större använder

rutiner och processer. Avslutningsvis tycks svarigheten med effektiv kunskapsöverföring öka

i takt med företagens storlek.

3. KunskapstransformationKunskapstransformation refererar till ett företags förmaga att utveckla och förädla rutiner

vilka underlättar kombinationer av existerande kunskap med den nyförvärvade kunskapen.

Det fullbordas genom att lägga till eller radera kunskap, alternativt genom att samma kunskap

tolkas annorlunda (Zahra and George, 2002). I enlighet med teorin anser Googols Klas

Bertilsson att det är viktigt att kombinera dessa tva kunskaper. Niclas Nilsson pa LEO

Pharma delar uppfattningen och menar att den externa kunskapen maste integreras och bli en

del av allt annat i företaget. LEO Pharma har därför upprättat en dedikerad avdelning med

uppgiften att granska extern kunskap och utveckla integreringsmetoder vilket hjälper dem att

kombinera nyförvärvad med existerande kunskap. I enlighet med Koestler (1966) innebär

LEO Pharmas omvandling av kunskap att dess karaktär förändras genom bisociation.

De sma företagen Googol, Iknow-who och Najell arbetar i bred utsträckning enligt

Von Hippels (1998) resonemang och värdesätter nära relationer med kunder och leverantörer

för att uppmuntra innovation De utvecklar kunskap genom att arbeta tätt i det personliga

nätverket utan riktlinjer vilket överensstämmer med Cohen och Levinthals (1990)

resonemang om att kommunikationssystem kan besta av mindre strukturerade

tillvägagangssätt. Även Samres värdesätter sitt nätverk för att kunna transformera kunskap,

men präglas av en mer rutinartad struktur i jämförelse med de mindre företagen.

50

För att undvika förvirring bland anställda anser dock Niklas Najafi att rutiner och

processer kommer behövas i takt med att Najell växer. Tetra Pak arbetar utan rutiner och

processer för att kombinera befintlig kunskap med ny, medan de andra tva stora företagen

LEO Pharma och Samres har rutiner för att kombinera existerande kunskap med extern. Dock

gör vi tolkningen att LEO Pharma arbetar mer aktivt än Samres da de tillfört resurser vilka

tillater dem att transformera extern kunskap där Niclas Nilsson tilldelats ett huvudansvar.

Fenomenet knowledge spillover innebär att insamlad information och kunskap som

delas för en viss aktivitet bidragit till utveckling av nya idéer inom ett annat omrade

(WiseGeek, 2010). Enligt Niclas Nilsson pa LEO Pharma skulle ett produktförslag fran

bilindustrin aldrig tidigare anses som en potentiell lösning vilket visar pa möjligheterna med

öppen innovation. Teorin menar att fenomenet grundas i delande av idéer för genomförande

som sedan kan inspirera andra vilka inte utgör direkta konkurrenter att anpassa dessa idéer för

användning i andra miljöer (WiseGeek, 2010). Saledes visar resultatet att LEO Pharma

genom öppen innovation har tagit del av en knowledge spillover da externa idéer testas inom

företagets miljö. Vidare representerar företags förmaga att uppmärksamma tva uppenbart

oförenliga typer av information och kombinera dem till nagot nytt en transformationsförmaga

(Zahra & George, 2002).

Sammanfattningsvis tolkas fem av sex företag ha en förmaga att transformera extern

kunskap där olika tillvägagangssätt tillämpas. Dessa fem företag innehar kapabiliteten i olika

utsträckning medan Tetra Pak inte anses ha en upprättad transformationsförmaga. De sma

företagen arbetar i enlighet med varandra och präglas av en mindre struktur medan LEO

Pharmas process är baserad kring rutin och struktur och Samres befinner sig i ett mellanläge.

4. Kunskapsexploatering Kunskapsexploatering analyserar företags förmagor att skörda och införliva kunskap i

verksamheten och baseras pa de systematiska rutiner som tillater företag att förädla, förlänga

51

samt skapa en hävstangseffekt för existerande kompetenser. Detta kan alternativt ske genom

att företag skapar nya genom att införliva förvärvad och omvandlad kunskap i sin verksamhet

(Zahra and George, 2002). Pa grund av fallföretagens avsaknad av kunskapsexploatering

uppstar svarigheter att genomföra en utförlig pattern matching, dock förklarar fyra av

fallföretagen att de vardar kunskapen vars respektive metoder presenteras i följande avsnitt.

Pa Iknow-who vardas kunskap i form av nätverken företaget utvecklat vilket enligt Sigvald

Harryson sker genom att kontakterna upprätthalls. Detta sker utan systematik, exempelvis

genom lunchmöten när tillfällen ges, oftast under tjänsteresor. Najell likt LEO Pharma arbetar

med att varda kunskapen men har inga rutiner för att behalla ny kompetens konkurrenskraftig

da Niclas Nilsson menar att rutiner kring detta till viss del inte är nödvändigt om kunskap kan

delas direkt i det personliga nätverket. Niclas Nilsson ser även svarigheter med att upprätta

rutiner för arbetet med kunskapsexploatering eftersom öppen innovation kan ge upphov till

radikala lösningar som man inte visste existerade. Det blir saledes svart att skapa en rutin

kring nagonting som i dagsläget är outforskat. Klas Bertilsson papekar ocksa att rutiner kan

utgöra ett hinder vilket hämmar kreativitet, även Googol arbetar av den anledningen genom

det personliga nätverket och pratar med varandra för att varda och behalla kunskapen

konkurrenskraftig.

Samres, Googol, Iknow-who, LEO Pharma och Najell har inte systematiska rutiner

för extern kunskapsanskaffning. Vi ser saledes en genomgaende trend med en skeptisk syn

kring arbetet med att upprätta systematiska rutiner för att underlätta arbetet med

kunskapsexploatering vilket motstrider Zahra & Georges (2002) resonemang om att

systematiska rutiner för att införskaffa kunskap kan underlätta för företag att exploatera

kunskap under en längre tidsperiod. Henrik Ewing pa Tetra Pak har en mer positiv inställning

och hade önskat se fler sadana rutiner inom företaget för att bland annat kunna öka

produktutvecklingens hastighet. Under piloten införde Henrik Ewing systematiska rutiner och

52

erhöll positivt resultat, ett fortsatt arbete hade saledes kunnat leda till Tetra Paks

kunskapsexploatering.

Sammanfattningsvis ser vi att fallföretagen uppvisar ett obefintligt arbete med

kunskapsexploatering och majoriteten ställer sig även skeptiska till att upprätta systematiska

rutiner för att underlätta exploatering av kunskap.

Konkreta resultatFran studiens empiriska material framkommer det att de resultat vilka har uppkommit fran

arbete med öppen innovation skiljer sig at mellan fallföretagen. De tre företagen LEO

Pharma, Najell och Samres har kunnat identifiera konkreta resultat fran öppen innovation

medan Googol och Iknow-who har haft svarare att mäta resultat eftersom deras verksamhet

arbetar med att förmedla tjänster. Iknow-who menar dock att de har lyckats med alla 21

företagsuppdrag som genomförts, dels genom att arbeta aktivt med externa nätverk och

utveckla kunskapsanskaffningen och dels genom lärdomar fran tidigare uppdrag. Googol

anser att företaget har fatt en högre förstaelse för kunderna och ökat självförtroende.

Tetra Pak har ännu inte sett nagra konkreta resultat i form av produkt eller produktidé

som genererats fran öppen innovation men samtidigt har de fatt kunskaper och insikter om

exempelvis specifika tekniklösningar. Bade Henrik Ewing och Lars Sickert pa Tetra Pak ser

stor potential med öppen innovation och hoppas att Tetra Pak i framtiden kommer att

utveckla ett aktivare arbete där fler anställda involveras. Da Tetra Pak upplever en

problematik med att överföra kunskap till övriga avdelningar inom företaget kan en rimlig

förklaring hänvisas till det teoretiska ramverket där Cohen och Levinthal (1990) menar att

företags absorptionsförmaga delvis beror pa kunskapsöverföring mellan och inom olika

avdelningar. Eftersom kunskapsöverföring främst sker i interaktioner mellan personer och att

det krävs en förmaga att kunna applicera information i dess rätta sammanhang för att kunna

göra nagot konkret utav den (Pavitt, 1991) tolkar vi att bristen pa resultat hos Tetra Pak beror

53

pa att den externa kunskapen aldrig nar fram till rätt person eller avdelning där möjligheten

att förvandla den till lönsamma ändamal finns. Trots att LEO Pharma är ett av fallföretagen

som erhallit resultat fran öppen innovation framkommer det att även dem har svarigheter att

sprida kunskap mellan företagsavdelningarna.

Företag

Absorptionsförmågan

Googol Iknow-who

LEO Pharma

Najell Samres Tetra Pak

Kunskapsanskaffning: Hög Hög Hög Hög Hög Medel

Kunskapsassimilation: Medel Medel Hög Medel Hög Låg

Kunskapstransformation: Medel Medel Hög Medel Medel X

Kunskapsexploatering: X X X X X X

Konkreta resultat: Medel Medel Hög Hög Hög Låg

SLUTSATS & DISKUSSION

Under detta kapitel besvaras studiens forskningsfråga: I vilken utsträckning påverkar

absorptionsförmågan företags möjlighet att utnyttja öppen innovation och hur varierar den

beroende på företags storlek? Vidare förs en diskussion kring studien och avslutningsvis ges

även förslag till vidare forskning inom ämnet.

SlutsatsUtifran studiens resultat kan det konstateras att den dynamiska kapabiliteten

absorptionsförmagan i stor utsträckning paverkar företags förmaga att utnyttja extern kunskap

fran öppen innovation. De företag vilka uppvisar ett aktivt arbete med kapabiliteterna pavisar

54

en starkare absorptionsförmaga och har samtidigt sett fler konkreta resultat fran arbetet med

öppen innovation. Slutsatser kring de fyra kapabiliteternas paverkan pa utnyttjade av öppen

innovation och skillnader mellan företagen kan endast göras i samband med

kunskapsanskaffning, kunskapsassimilering och kunskapstransformation eftersom

fallföretagen uppvisar ett obefintligt arbete med kunskapsexploatering. Observerade företag

använder olika metoder för kunskapsanskaffning där det inte gar att se nagra tydliga tecken

pa likheter och olikheter mellan företag beroende pa storlek. Arbete med

kunskapsassimilation skiljer sig at mellan företagen där de mindre företagen tillämpar

muntlig kommunikation medan de större arbetar utifran rutiner och processer. Bland de större

fallföretagen ökar svarigheten med effektiv kunskapsöverföring vilket betraktas hämma

integration av extern information. Vid arbete med kunskapstransformation arbetar de sma

företagen i enlighet med varandra medan skillnader definieras mellan de större.

Sammanfattningsvis präglas de sma företagens absorptionsmetoder av högre flexibilitet,

kommunikation och utan riktlinjer, medan de stora företagen präglas generellt av mer

strukturerade tillvägagangssätt. Studiens resultat bekräftar även vart preliminära teoretiska

ramverk vilket saledes inte reviderats.

Diskussion Öppen innovation är en trend som manga företag vill anamma i sin strävan att generera nya

innovationslösningar. Som resultatet visar är steget till att införskaffa extern kunskap

förhallandevis lätt men komplikationer uppstar när den externa kunskapen ska

vidareutvecklas och implementeras i den egna organisationen. Eftersom öppen innovation är

ett relativt nytt arbetssätt gör vi iakttagelsen att företag har svarigheter att veta hur det ska

utnyttjas fullt ut. Genom att fokusera pa absorptionsförmagans fyra underliggande

kapabiliteter framgar det av studien att kunskaps- assimilation, transformation och

exploatering är de tre specifika omraden vilka företag behöver arbeta med för att kunna

55

tillgodogöra sig det öppna innovationsarbetet. Det faktum att kunskapsexploatering är

svaruppfyllt bland företag trots att de har en absorptionsförmaga kan bero pa företags

skeptiska syn pa systematiska rutiner för att införliva extern kunskap i organisationen Det

utesluter dock inte att kapabiliteten uppfyller en funktion utan snarare lämnas rum för vidare

forskning att undersöka dess paverkan pa företags utnyttjande av öppen innovation.

Studien har utgatt fran att analysera i vilken utsträckning absorptionsförmagan

paverkar företags möjlighet att utnyttja öppen innovation, men under arbetets gang har vi

även uppmärksammat ytterligare faktorer som kan ha en paverkan. Företagskultur anses vara

en viktig faktor som kan paverka de anställdas agerande och i sin tur utnyttjandet av öppen

innovation. Faktorer som intern motivation och attityd maste stödja de öppna

innovationsstrategierna samt välkomna den externa informationen eftersom bristen pa dessa

tycks hämma möjligheten att utveckla absorptionsförmagan. Studien visar att arbetet med

kunskapsöverföring är mer utmanade och resurskrävande inom större företag da resultatet

tyder pa att dessa bör utveckla specifika rutiner och processer för att försäkra sig om att det

öppna innovationsarbetet kommer övriga delar av verksamheten tillgodo. I studien

konstateras att även om information nått ut finns det ingen garanti för att den gått in hos de

anställda, vilket betonar vikten av attityder som stödjer arbete med öppen innovation. Pa de

större företagen bör ledningen av den orsaken lägga större vikt att utmana och uppmuntra de

anställda att arbeta med öppen innovation.

Förslag till vidare forskningÖppen innovation är ett relativt nytt fenomen och det finns saledes utrymme för vidare

forskning inom omradet. Vi har valt att undersöka hur företags absorptionsförmaga skiljer sig

beroende pa storlek men det skulle även vara intressant att undersöka hur andra faktorer sa

som företags alder, anställdas utbildningsniva och bransch paverkar förmagan att absorbera

56

extern kunskap. Eftersom vi sag indikationer pa att interna attityder gentemot öppen

innovation kan paverka företags absorptionsförmaga hade det varit intressant att vidare

undersöka hur dessa sociala hinder paverkar företags möjlighet att integrera extern kunskap.

Da det öppna innovationsarbetet är en relativt ny metod hade det även varit lämpligt att

undersöka huruvida arbetet med öppen innovation över en längre tidsperiod kan leda till

hallbara konkurrensfördelar. Eftersom öppen innovation är en relativt ny trend med flera

outforskade omraden ser vi med spänning fram emot vad framtida undersökningar kommer

fram till!

KÄLLFÖRTECKNING

Journalartiklar

Argote, L., Ingram, P. Levine, J. M. & Moralend, R. L. 2000. Knowledge transfer in organizations : learning from the experience of others. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1): 1-8.

Ashforth, B. E. & Mael, F. 1989. Social identify theory and the organization. Academy of Management Review, 14: 20–39.

57

Breznik L. D. & Hisrich R. 2014. Dynamic capabilities vs. innovation capability: are they related?. Journal of Small Business and Enterprise Development, 21 (3): 368 - 384

Chauvet, V. 2002. Absorptive capacity and knowledge transfer propensity: towards the obtaining of a competitive advantage. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150-159.

Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. 1990. Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35 (1): 128-152.

Dierickx, I. & Cool, K. 1989. Asset stock ackumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35: 1504-1511.

Eisenhardt, K. & Martin, J. 2000. Dynamic capabilities: what are they?. Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-1121.

Furnham, A. 1986. Reponse bias, social desirability, and dissimulation. Personality and individual differences, 7: 385-400

Hansen M. T., Nohria N. & Tierney T. 1999. What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77(2): 106–118.

Kim, W. C. 1998. Crisis construction and organizational learning: Capacity building in catching-up at Hyundai Motor. Organization Science, 9: 506-521.

Kolk, A. & Püüman, K. 2008. Co-Development of Open Innovation Strategy and Dynamic Capabilities as a Source of Corporate Growth. Working Papers in economics, 25: 73-83

Laursen, K. & Salter, A. 2006. Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27 (2): 131-150.

Lewandowska, M. S. 2015. Capturing absorptive capacity: concepts, determinants, measurement modes and role in open innovation. International Journal of Management and Economics, 45, 32-56.

Lyles, M. A. & Schwenk, C. R. 1992. Top management, strategy and organizational knowledge structures. Journal of Management Studies, 29: 155–174.

Nonaka, I. 1991. The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69(6): 96– 104.

Pavitt, K. 1991. What Makes Basic Research Economically Useful?. Research Policy, 20:109-19.

58

Rocha, F. 1999. Interfirm technological cooperation: Effects of absorptive capacity, firm size and specialization. Economics of Innovation and New Technology, 8: 253-71.

Spender, J.-C. 1996. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal, 17: 45–62.

Spaeth, S., Stuermer, M. & von Krogh, G. 2010. Enabling knowledge creation through outsiders: Towards a push model of open innovation. International Journal of Technology Management, 52 (3-4): 411-431.

Teece, D. & Pisano, G. 1994. The dynamic capabilities of firms: An introduction. Industrial & Corporate Change, 3(3): 537-556.

Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management.

Strategic management journal, 18(7): 509-533.

Teece, D. 2000. Strategies for Managing Knowledge Assets: the Role of Firm Structure and

Industrial Context, Long Range Planning, 33: 35-54.

Williamson, O. E. 1999. Strategy research: governance and competence perspectives, Strategic Management Journal, 20: 1087-108.

Winter, S. G. 2000. The satisficing principle in capability learning. Strategic Management Journal, 21(10-11): 981-996.

Winter, S. G. 2003. Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10): 991-995.

Zahra, S. A. & George, G. 2002. Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension, The Academy of Management review, 27(2): 185-204.

Zahra, S., Sapienza, H. & Davidsson, P. 2006. Entrepreneurship and dynamic capabilities: a review, model and research agenda. Journal of Management Studies, 43: 917–955.

Zollo, M. & Winter S. G. 2002. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13(3): 339–351.

Tryckta källor

Alvehus, J. 2013. Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Stockholm: Liber.

59

Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. & Schaefer, S. 2013. Economics of strategy (6th ed.). Singapore: John Wiley & Sons.

Bryman, A. & Bell, E. 2011. Business Research Methods. (3rd ed.). Oxford, United Kingdom: Oxford University Press.

Chesbrough H. 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard University Press: Cambridge, MA.

Clark, K. B. & Fujimoto, T. 1991. Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston: Harvard Business School Press.

D'Aveni, R. & Gunther, R. 1994. Hypercompetition. New York: The Free Press.

Daft, R., Murphy, J. & Willmott H. 2014. Organization Theory and Design: An International Perspective. (2nd ed). Andover: Cengage Learning Emea.

Jacobsen, D. 2002. Vad, hur och varför? - Om metodval i företagsekonomi och andra samhallsvetenskapliga amnen. Studentlitteratur, Lund.

Koestler, A. 1966. The act of creation. London: Hutchinson.

Leonard-Barton, D. 1995. Wellsprings of knowledge. Boston: Harvard Business School Press.

McGrath, R. G. & MacMillan, I. C. 2000. The entrepreneurial mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty Cambridge. MA: Harvard Business School Press.

Merriam, S. B. 1994. Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur, Lund.

Von Hippel, E. 1988. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press.

Yin, R. K. 2009. Case Study Research: Design and Methods. Thousand oaks: Sage Publication.

Elektroniska källor

Bagley O, Rebecca. Publicerad 2013-05-18. Innovate, Grow, Succeed: Staying Competitive in Today's Economy.

60

Tillgänlig:<http://www.forbes.com/sites/rebeccabagley/2013/03/18/innovate-grow-succeed/#5ae58bc760b2>. Hämtad 27 maj 2016.

Byttner, Karl-Johan. Publicerad 2015-08-17. Här är Sveriges hetaste startupmiljöer. Veckans Affärer. Hämtad 23 april 2016. Tillgänglig:<http://www.va.se/nyheter/2015/08/17/har-ar-sveriges-hetaste-startupmiljoer/>. Hämtad 24 april 2016.

Patent -och registreringsverket. 2016. Kortfattat om immaterialrätt. PRV.Tillänglig:<https://www.prv.se/sv/om-oss/press/kortfakta-om-immaterialratt/>. Hämtad 22 maj 2016.

Fuelp, Daniel. Publicerad 2016-06-20. About us. LU Open, Lund University. Tillänglig:<http://luopen.lu.se/about-us/>. Hämtad 25 april 2016

Ideon. 2016. Fakta om Ideon. Ideon. Tillänglig: <http://www.ideon.se/om-ideon/fakta-om-ideon/>. Hämtad 25 april 2016

EC. Publicerad. 2016-05-12. What is an SME? Tillänglig:<http://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/sme-definition/index_en.hm> . Hämtad 13 maj 2016

Spinnovation. 2016. Open Innovation - Vad är Open Innovation? Tillänglig: <http://spinnovation.se/open-innovation/> Hämtad 19 maj 2016

Googol. 2016. About Us. Tillängling: < http://www.googol.se/about-googol/>. Hämtad 2 maj 2016

Tetra Pak. 2016. Om Tetra Pak. Tillänglig: <http://www.tetrapak.com/se/about>. Hämtad 2 maj 2016

Najafi, Niklas. Publicerad 2014-03-07. Om Najell AB. Tillänglig: <http://www.najell.com/sv/om-najell-ab/> . Hämtad 2 maj 2016

Iknow-who. 2016. About. Tillänglig: <http://iknow-who.com/about/>. Hämtad 2 maj 2016

Samres. 2016. Om Samres. Tillänglig: <http://samres.se/om-samres/>. Hämtad 3 maj 2016

LEO Pharma. 2016. Home, LEO Pharma Organisation. Tillänglig: <http://www.leo-pharma.se/Home/LEO-Pharma/Organisation.aspx>. Hämtad 3 maj 2016

LEO Pharma. 2016. Lediga tjänster. Tillänglig: <http://www.leo-pharma.se/Home/Lediga-tjänster.aspx>. Hämtad 3 maj 2016

61

Lets Open Up. 2016. Öppen Innovation. Tillgänlig: <http://www.letsopenup.se/oppen-innovation/>. Hämtad 27 maj

WiseGEEK. (2016). What Is a Knowledge Spillover?. [online] Tillgänlig: http://www.wisegeek.com/what-is-a-knowledge-spillover.htm. Hämtad 27 April 2016.

Muntliga källor

Andersson, M. Intervju inför studie [Personlig intervju], Marknadschef, Samres, Helsingborg, 2016-04-29

Bertilsson, K. Intervju inför studie [Personlig intervju], Management konsult, Googol, Lund, 2016-04-28

Ewing, H. Intervju inför studie [Personlig intervju], Manager CB & GT Package Design, Tetra Pak, Lund, 2016-05-02

Falk, B. Intervju inför studie [Personlig intervju], VD, Samres, Lund, 2016-04-28 Harryson, S. Intervju inför studie [Personlig intervju], VD, Iknow-who, Malmö, 2016-05-13

Najafi, N. Intervju inför studie [Personlig intervju], VD, Najell, Lund, 2016-04-22

Nilsson, N. Intervju inför studie [Skype intervju], Forskningschef, LEO Pharma, Lund, 2016-04-29

Sickert, L. Intervju inför studie [Personlig intervju], Technology analyst, Tetra Pak, Lund, 2016-05-03

Ulmefor, M. Intervju inför studie [Personlig intervju], University Collaboration Manager, Iknow-who, Malmö, 2016-05-13

Bilaga

Intervjuguide

Inledning: Inför varje intervju gavs en kortare presentation av oss själva, kursen vi studerade samt kandidatuppsatsens ämne. Inledande fragor ställdes för att fa en övergripande bild av företagets arbete med öppen innovation och rollen den intervjuade personen hade i arbetet.

● Berätta om ert företag och det arbetet ni utför med öppen innovation?

62

● Berätta om din roll pa företaget. Vilken roll har du i arbetet med öppen innovation - Vad är dina arbetsuppgifter och vad ansvarar du för? Hu1r länge har du arbetat pa företaget?

● Varför har ni valt att tillämpa öppen innovation?

Absorptive Capacity

1. Kunskapsanskaffning● Vilka externa aktörer har ni i dagsläget som ni far extern kunskap och information

fran? - Hur länge har ert företag haft ett samarbete med dessa externa aktörer?● Vilka anledningar fanns till att ni ville inleda ett samarbete med en eller flera externa

aktörer?● Vad för typ av kunskap kan ni fa fran externa källor som ni inte kan skaffa pa egen

hand? ● Hur arbetar ni med att fa tillgang till extern kunskap? - Nagra exempel? ● Anser ni att ni anstränger er för att identifiera och samla in extern kunskap?● Finns det nagon/ nagra pa ert företag som har tilldelats en nyckelroll för att arbeta

med extern kunskapsanskaffning?● Upplever ni att ni har expertis inom omradet kunskapsanskaffning?● Vilken betydelse har den externa kunskapen för framgangen för ert företag?● Har ni upplevt/ upplever ni svarigheter med att införskaffa extern kunskap? Om ja:

Vad tror ni detta beror pa?● Upplever ni att ni far ut det ni vill ha av samarbeten med externa aktörer?● Har ni nagonsin övervägt eller valt att avsluta samarbetet? - Varför i sadana fall?

2. Kunskapsassimilation● Hur gar ni tillväga efter det att ni fatt tillgang till den externa kunskapen?● Vilka processer och rutiner har ni som tillater er att bearbeta, tolka och första

informationen som genererats fran extern kunskap? - Exempel pa detta?

● Vilka svarigheter ser ni med att anpassa den externa kunskapen till er verksamhet?● Hur har samarbetet med externa aktörer förändrat ert sätt att anpassa era rutiner och

processer?- Känner ni att samarbetet har hjälpt er att förbättra era förmagor att assimilera den

externa kunskapen till er verksamhet?● Om ni far in kunskap och information som ni inte förstar er pa eller inte vet vad ni ska

göra med hur gar ni tillväga da? ● Pa vilket sätt sprids kunskapen internt inom företaget?- Har ni testat olika sätt att sprida kunskapen inom företaget?

63

3. Kunskapstransformation● Är det viktigt för er att kunna kombinera befintlig kunskap med den nya externa

kunskap ni generar fran öppen innovation?● Vad för typ av rutiner och processer har ni för att kunna kombinera befintlig kunskap

med den nya externa kunskapen som ni far in?- Hur upplever ni denna process? ● Anser ni att den förvärvade externa kunskapen lett till en förändrad strategi internt

eller externt? ● Upplever ni nagra risker med öppen innovation?

4. Kunskapsexploatering● Hur skördar ni och införlivar kunskap i er verksamheten?● Har ni redan fran start haft rutiner för att införskaffa extern kunskap? Eller sker detta

mer slumpmässigt?- Vad för sorts rutiner? Är de systematiska och strukturella? - Hur hjälper dessa rutiner er hämtning av extern kunskap?● Har samarbetet med externa aktörer fatt er att utveckla dessa typer av rutiner? - Känner ni att sadana rutiner behövs för att underlätta inhämtning av information? ● Efter att ni har omvandlat den externa kunskapen med befintlig kunskap till ny

kunskap, hur arbetar ni sedan med den? - Hur ser ni till att er nya kompetens behalls konkurrenskraftig?

Konkreta resultat● Av den externa kunskap som ni har tagit del av genom öppen innovation, kan ni se

nagra konkreta resultat?- Exempelvis i form av nya produktidéer, produkter, lösningar eller projekt?

● Kan ni mäta de resultat som öppen innovation har genererat?- Pa vilket sätt?- Vad blev resultatet?

64