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LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL COMO GENERADORES DE VALOR.
Dos casos de innovación en ETB.
OSCAR MAURICIO TAPIAS PINTO COD.199811254
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD INGENIERIA
DEPARTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA
2003
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL COMO GENERADORES DE VALOR.
Dos casos de innovación en ETB.
OSCAR MAURICIO TAPIAS PINTO COD.199811253
TESIS DE GRADO
ASESOR DE TESIS Ing. Alberto García Arango
Profesor Titular Universidad de los Andes
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD INGENIERIA
DEPARTAMENTO INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA
2003
3
Nota de aceptación: Firma del presidente del Jurado Firma de Jurado Firma del Jurado Bogotá, 05 de Diciembre de 2003
4
INDICE
INTRODUCCION 7
1. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL 11
1.1 Teoría de la Generación de Conocimiento Organizacional 14
1.2 Modelo conceptual 16
1.3 Extracción de Valor de los Activos Intelectuales 17
1.3.1 Medición y valoración de Los Activos Intelectuales 21
1.3.2 Gestión del Conocimiento y los Activos Intelectuales 24
1.4 Administración del Capital Intelectual 26
1.4.1 Medición y Monitoreo del Capital Intelectual 27
2. LAS FINANZAS CONTRA LO SOCIAL 31
2.1 Trabajos Previos 32
2.1.1 “El Navegador de Capital Intelectual” de SKANDIA 34
2.1.2 La Ecuación de Capital Intelectual 37
2.1.3 La Auditoria del Capital Intelectual 39
2.1.3.1 Identificar la transición, metas, dominio y limitantes 40
2.1.3.2 Determinar el “Set” de aspectos óptimos 41
2.1.3.3 Asignar puntos óptimos 41
2.1.3.4 Seleccionar el método de auditoria 41
2.1.3.5 Hacer Auditoria 42
2.1.3.6 Documentar activos y aspectos, y crear la base
de Capital Intelectual 42
2.2 Modelo Clásico actual 43
3. HIPOTESIS 45
4. METODOLOGIA 52
4.1 Método de Solución 52
4.2 Concepto de Negocio 56
4.3 Entrevistas 69
4.3.1 Gestión Humana 70
4.3.2 Vicepresidencia de Informática 75
4.3.3 Conclusiones de las Entrevistas 79
4.4 Valoración del Proyecto E-Procurement 85
4.4.1 Objetivos 85
4.4.2 Misión 85
5
4.4.3 Resumen de la Compañía 86
4.4.4 Inicio 87
4.4.5 Servicios 89
4.4.6 Análisis del Mercado 90
4.4.6.1 Segmentación de Mercado 90
4.4.6.2 Estrategia de Segmento de Mercado Objetivo 91
4.4.6.3 Análisis de Negocio de Servicio 91
4.4.6.4 Componentes del Servicio 92
4.4.7 Estrategia de Implementación 93
4.4.7.1 Infraestructura 93
4.4.7.2 Mercadeo 93
4.4.7.3 Ventas 93
4.4.7.3.1 Proyección de Ventas 94
4.4.8 Administración 96
4.4.8.1 Personal 96
4.4.9 Plan financiero 97
4.4.9.1 Supuestos Importantes 97
4.4.9.2 Punto de equilibrio 98
4.4.9.3 Pérdidas y Ganancias Proyectadas 98
4.4.9.4 Flujo de Caja Proyectado 102
4.4.9.5 Balance General Proyectado 104
4.5 Valoración del proyecto de E-LEarning 104
4.5.1 Objetivos 104
4.5.2 Misión 105
4.5.3 Criterios de Éxito 106
4.5.4 Sobre la Compañía 106
4.5.5 Inicio 106
4.5.6 El servicio 108
4.5.7 Análisis del Mercado 109
4.5.7.1 Segmentación de Mercado 111
4.5.8 Análisis de negocio de servicio 112
4.5.8.1 Componentes del Servicio 112
4.5.8.2 Competencia y Patrones de Compra 113
4.5.9 Estrategia de Implementación 113
6
4.5.9.1 Desarrollo de Contenidos 113
4.5.9.2 Ventaja Competitiva 114
4.5.9.3 Ventaja Tecnológica 115
4.5.9.4 Estrategia de Ventas 115
4.5.9.4.1 Proyección de Ventas 116
4.5.10 Administración 117
4.5.10.1 Personal 117
4.5.11 Plan financiero 119
4.5.11.1 Supuestos Importantes 119
4.5.11.2 Análisis del Punto de Equilibrio 119
4.5.11.3 Pérdidas y Ganancias Proyectadas 120
4.5.11.4 Flujo de Caja Proyectado 122
4.5.11.5 Balance General proyectado 123
5. CONCLUSIONES 124
6. REFLEXIONES 129
BIBLIOGRAFIA 130
7
INTRODUCCION
Dentro de los planteamientos actuales que se hacen con respecto al manejo y gestión
(management) de organizaciones se ha venido implementando la vinculación de un
elemento que hasta hace poco ha empezado a adquirir interés: el conocimiento. Se
reconoce la existencia de un mercado de conocimiento (knowledge market) que maneja
como elemento primordial el intercambio de un insumo escaso para incrementar valor
presente o futuro. Dicha característica le permite no solo reconocer una marcada
similitud con los mercados económicos y financieros, sino que permite refutar aquel
supuesto utópico en el que se afirmaba que el conocimiento (elemento escaso) se
movía sin ningún tipo de fricción o fuerzas de motivación. La gente rara vez entrega
posesiones valiosas (incluyendo el conocimiento) sin esperar algo a cambio. La
naturaleza intangible del conocimiento no implica que las fuerzas de su mercado sean
despreciables o que no existan. Es así como se evidencia la necesidad de desarrollar
un proceso de implementación y desarrollo de dicho mercado en el que se presenten
como aspectos fundamentales la existencia de fuerzas perturbadoras dentro del mismo,
su entendimiento, y su posible mayor eficiencia. [1]
El mercado también presenta sus ineficiencias. Lastimosamente para los participantes
es casi imposible juzgar la calidad del conocimiento antes de adquirirlo. La información
incompleta, la asimetría del conocimiento que normalmente tiene mucho que ver con los
patrones de información, poder de adquisición, y sistemas de distribución; y la propia
ubicación (localness) del conocimiento ponen de manifiesto que la “escasez” puede
pasar a un segundo plano. Cualquiera que sea el comportamiento del mercado y
dejando a un lado la creencia de que el conocimiento es un insumo escaso parece ser
que lo único verdaderamente claro es que no es viable subestimar el valor de “hablar”
puesto que será uno de los mayores contribuyentes dentro de la generación y
transferencia de conocimiento. [1]
La idea básica que se encierra dentro de la transferencia de conocimiento es aquella
que antepone el “habla” y “escucha”. “Deja que la gente hable y se oiga entre ella”. El
conocimiento tácito y ambiguo es especialmente difícil de transferir desde el recurso
que lo ha creado hasta otras partes dentro de la organización. El conocimiento debe ser
puesto en circulación. Transferir conocimiento a través de conversaciones personales
8
puede significar la solución simple para el problema complejo. El “Saber Hacer” (Know-
How) se encuentra al interior de cada persona y en algunas ocasiones no existe una
cultura o entorno que permita que dicho recurso pueda ser transformado y otorgue un
producto (conocimiento explicito). Los factores culturales alejan el alcance e incentivan
el conocimiento individual. Esto es lo que se conoce como “fricciones”. Algunas de las
más comunes son: Falta de confianza, diferentes vocabularios y parámetros de
referencia, falta de tiempo y sitios de encuentro, estratificación, el síndrome de “not
invented here”, y la intolerancia por lo errores y la necesidad de ayuda.
Interesantemente, las posibles soluciones a todos ellos coinciden en vincular una mayor
importancia a los elementos del “habla” que permiten que el recurso circule
abiertamente y sin ningún tipo de prejuicios. De la misma forma, se pone de manifiesto
la posibilidad de rotar a los expertos por las diferentes áreas de la empresa ya que se
concluye que la transferencia no es más sino transmitir y absorber conocimiento a
través del uso y la practica. Si el conocimiento no es absorbido no ha sido transferido.
Solamente hacer que el conocimiento este accesible no es transferir. El acceso es
necesario pero no suficiente para asegurar que éste será utilizado ya que no se hace
implícito que el receptor de dicho conocimiento manifieste voluntad de escuchar. De
nada sirve contar con la experticia y el reconocimiento de la existencia de un
conocimiento capaz de mejorar el desempeño y desarrollo de la organización si la
fuente a la que se envía no cuenta con el interés de recibirla. El objetivo primordial de
la transferencia de conocimiento es el de mejorar la habilidad de una organización de
hacer cosas, y de esta forma incrementar su valor. El conocimiento individual no es
dinámico por lo que se hace necesario recurrir al conocimiento organizacional. [1]
El modelo tradicional contable, que ha venido describiendo, por casi medio milenio,
aparentemente bien las operaciones de una compañía, ha empezado a presentar
falencias que no le permiten seguir a la par con el nuevo modelo de desarrollo y
revolución que se está presentando en los negocios. Los documentos corporativos
financieros se están demostrando a sí mismo ser altamente estáticos y limitados para
seguir paralelamente el desarrollo y desenvolvimiento de las organizaciones modernas
con sus fluidas estructuras, asociaciones estratégicas, y demás reservas vitales de los
recursos intelectuales humanos. Desde siempre se han detectado grietas ocasionales y
temporales entre la percepción del mercado y la realidad contable. Pero ahora esa
grieta se está convirtiendo en un caos y esto sugiere que no se esta mirando hacia una
9
aberración momentánea sino a una falla sistémica en la forma en la que se mide el valor
[10].
En una época donde no solo las compañías sino una categoría completa de productos
pueden desaparecer de la noche a la mañana, y donde los competidores pueden
cambiar sus relaciones y su relativa participación de mercado, las proyecciones de
beneficios y las hojas de balance ofrecen un poco más que pequeños “destellos” de el
comportamiento de la organización. Esos pequeños “destellos” están enfocados en
elementos muchas veces pasados a un segundo plano en cuanto al interés y deseo de
los inversionistas potenciales. Bajo dicha perspectiva, las hojas de balance y los demás
estados financieros no ofrecen prueba alguna de las memorias, tradiciones, y filosofía
de la compañía lo que no permite distinguir qué tanto valor agregado y qué tan
preparada se encuentra la organización para afrontar las constantes variaciones y
cambios de entorno y aspectos globales [10].
“En un mundo donde la investigación y desarrollo, la manufactura, y las ventas
10
economía del conocimiento… este ensanchamiento y tipo de contabilidad
balanceada que se plasma en los reportes permite obtener como resultado una
descripción mucho más sistemática de la habilidad de la compañía y el potencial
para transformar capital intelectual en capital financiero”2
La rápida expansión y el marcado interés por el capital intelectual es inevitable dado las
fuerzas históricas, tecnológicas, las tendencias y flujos de inversión que se vienen
manifestando alrededor del mundo moderno y que están llevando el caminar actual
hacia una economía del conocimiento. La gestión del Conocimiento y El capital
intelectual llegará para formar parte importante de la toma de decisiones al interior de
toda organización y de las proyecciones de inversión e innovación en cada compañía.
Dominará la forma en que se realiza la valoración de las diferentes instituciones ya que
este solo componente es capaz de capturar la dinámica organizacional que rige la
sostenibilidad y creación de valor [10].
2 WOLRATH, Bjorn Skandia’s CEO, Edvidsson and Malone (1997)
11
1. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL Cada día se hace más evidente, a través de las nuevas propuestas organizacionales y
los resultados expuestos, el auge y los mayores beneficios que las compañías de
conocimiento (Knowledge Companies) tienen al interior del mundo de la industria, los
negocios, la economía, la informática y las telecomunicaciones. Se ha manifestado la
posibilidad de “convertir el conocimiento en valor” a través de la gestión y el manejo del
capital humano y estructural de manera que tal que se creen sinergias y se
proporcionen alternativas de desarrollo y generación de activos que permitan el
aprovechamiento máximo de los recursos intelectuales con que se cuentan.
La historia reciente de los negocios ha demostrado que el punto fundamental de la
economía del conocimiento centra su mayor interés en la marcada inversión en capital
humano como también en la información tecnológica. Lo interesante del anterior
planteamiento es que ninguno de los elementos nombrados forma parte de los valores
positivos en la contabilidad y manejo tradicional. Normalmente el manejo e interés por
reconocer valor en estos aspectos ha sido relegado no obstante la inversión en ellos es
la herramienta clave para la nueva creación de valor. El reconocimiento de esta nueva
realidad de los negocios ha forzado a que emerja un nuevo balance en donde el pasado
es equilibrado por el futuro y lo financiero por lo no financiero- El capital Intelectual [10].
“El arte de gerenciar es gestionar el conocimiento. Esto significa que no podemos
gerenciar las personas de por si y rara vez se logra hacerlo con el conocimiento que
ellos llevan. Los lideres deben crear las condiciones que permitan a las personas
producir conocimiento válido y hacer esto de forma que el personal entrañe esa
responsabilidad” 3… y es en este punto donde adquiere importancia el capital intelectual.
El capital Intelectual es conocimiento que puede ser convertido en beneficios
económicos para una organización. La gestión del conocimiento vincula al capital
intelectual y este comprende dos grandes puntos: el capital humano y los activos
intelectuales. El primero de ellos alcanza todo las posibles habilidades, conocimientos,
experticia y know how que se encuentran al interior de cada miembro, persona o
empleado activo de una organización. Por otra parte, los activos intelectuales abarcan 3 Chirs Argyris
12
aquel conocimiento codificado y definido que es propiedad de una organización y que
reconoce la transformación de lo tácito a lo explicito dentro del cual se vincula la
protección legal de los mismos. Es importante reconocer que estos dos elementos
aunque complementarios difieren marcadamente el uno del otro. A diferencia del capital
humano, que no puede ser intercambiable y del cual no puede ser dueño alguien
distinto a la propia persona, los activos intelectuales son propiedad de la organización y
estos pueden formar parte de negocios bien sea como elemento de intercambio o como
parte fundamental dentro de un contrato o arreglo especifico. Es así como se pone de
manifiesto la importancia del buen manejo del conocimiento al interior de una compañía
y se evidencia la necesidad de generar incentivos a los empleados, dueños del
conocimiento tácito e inherente, para codificar y hacer explicitas sus destrezas de
manera tal que se incrementen las posibilidades de apalancar los activos intelectuales
hacia beneficios económicos. [2]
PREFERENCIAS DE ICM POR TIPO DE COMPAÑIA
COMPAÑÍA DE PRODUCTOS COMPAÑÍA DE SERVICIOS
Énfasis en Procesos
Énfasis en Productos
Proveedoras de servicio continuo
Proveedoras de servicio discreto
Ejemplos refinerías
Compañías de
automóviles y
compañías de
computadores
Bancos, compañías
de teléfonos, y
compañías de
seguros
Firmas de
abogados, y firmas
consultoras
Propiedad Intelectual
Gran cantidad Gran cantidad Pequeña cantidad Muy pequeña
cantidad
Activos Intelectuales
Gran cantidad
de técnica,
gerencial y
administrativa
Gran cantidad de
técnica,
gerencial y
administrativa
Pequeña cantidad
de técnica, gran
cantidad de
gerencial y
administrativa
Pequeña cantidad
de técnica, gran
cantidad de
gerencial y
administrativa
Capital Humano Si Si Si Si
Enfoque en Capital
Intelectual
Táctico y
estratégico
Táctico y
estratégico Estratégico Estratégico
Sistemas de gerencia
necesitados
IPM, IAM, ICM IPM, IAM, ICM ICM ICM
Fuente: Sullivan 1998
13
IPM (Intellectual property management): concierne las actividades, procesos de
decisión, procesos de trabajo, y bases de datos utilizadas para comercializar
individualmente patentes tecnológicas o innovaciones.
IAM (Intellectual asset management): considera tanto el conjunto de activos
intelectuales protegidos como no protegidos legalmente. También conciernen las
actividades, procesos de decisión, procesos de trabajo, y bases de datos utilizadas para
comercializar y obtener valor extraído adicional de los activos intelectuales e
innovaciones de la firma.
ICM (Intellectual capital Management): fin último de toda corporación en el que se
vincula la participación dentro de la toma de decisiones de inversión e innovación
elementos financieros y no financieros, tangibles e intangibles.
Tal y como se expone al interior del cuadro, si existe una distinción tan marcada
entre los diferentes tipos de compañías en cuanto al manejo y gestión que cada
una determina para “el conocimiento” al interior de las misma y si se reconocen
alternativas que determinan un enfoque establecido en el que se pueda proyectar
una mayor o menor consecución de beneficios económicos y financieros,
entonces efectivamente es fundamental la vinculación del estudio y análisis del
elemento de la Gestión del Conocimiento y el capital intelectual frente a una
posibilidad de inversión e innovación. El campo de la administración y gestión del
capital intelectual ha evolucionado en dos áreas distintas de enfoque: creación de valor
y extracción de valor. La creación de valor tiene su enfoque en las personas ya que
relaciona la generación de conocimiento y su conversión a innovación con valor
comercial. La extracción de valor es la codificación de conocimiento y tiene su enfoque
en la valoración, procesos de decisión y mecanismos de conversión. En el momento
mismo en el que se reconoce que la gerencia y gestión del capital intelectual
comprende tanto el conocimiento tácito como codificado se presenta como objetivo
clave transformar capital humano en activos intelectuales. Consecuentemente con la
idea de generar valor, es importante tener claro que se puede crear valor directa o
indirectamente y que es la última de estas dos la que mayor complejidad abarca ya que
es difícil determinar la fuente del conocimiento tácito adecuado que permita la
codificación del mismo.
14
No es suficiente contar con los mecanismos y la disponibilidad para generar
conocimiento cuando este no es reconocido por todos. Es importante poner el
conocimiento organizacional de una forma que pueda formar parte de aquellos, al
interior de la organización, que lo necesitan. La organización debe tener claro las metas
y alcances que se desean obtener a través del conocimiento adquirido, poder tener la
capacidad de identificar el conocimiento existente en diferentes formas que permitan el
alcance de dichas metas para que de esta forma se facilite la implementación de un
código manejable para todos. Para que un proyecto de codificación valga la pena se
necesita una mayor cantidad de propósitos definidos (objetivos) que solo hacer que el
conocimiento este al alcance en general. Es a través de los objetivos que se puede
proyectar un camino en común y es esto lo que permite reconocer herramientas,
métodos, y lenguajes que admitan enmarcar lo tácito dentro de lo explicito. No obstante,
el conocimiento tácito no puede ser efectivamente codificado. El proceso de
codificación para el más rico de los conocimientos tácitos dentro de las
organizaciones se limita generalmente a localizar a alguien que lo contenga,
apuntar el buscador a él, y alentarlo a que interactué. Una vez más se reconoce
como elemento fundamental la interacción a través de la comunicación verbal. [1]
1.1 Teoría de generación de conocimiento organizacional
Se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de
conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde [19]:
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición,
por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las
experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales, el know-how, las habilidades, las
creencias, entre otras.
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es
transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría
se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes, presentaciones,
diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras.
15
ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
Fuente: A partir de los aportes de Alberto García a [NONAKA & TAKEUCHI, 1995 ]
• Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas
(Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los
maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias.
• Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito en
conceptos explícitos (Articulación). Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser
representado a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas.
• Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de
conocimiento(Combinación). Por ejemplo, intercambio y asociación de
documentos, e mails, informes y papers.
• Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en
conocimiento tácito a través de ‘aprender haciendo’ (Interiorización). Por
ejemplo, rotación de roles y experimentación.
Estos procesos de transformación del conocimiento se encuentran dentro uno de los
diferentes contextos [19]:
• Conocimiento Acordado: Es aquel perfil de conocimiento que comparte
modelos mentales y habilidades técnicas.
• Conocimiento Conceptual: Es aquel perfil de conocimiento representado a
través de metáforas, analogías y modelos.
TÁCITOEXPLÍCITO
ArticularSocializar
Interiorizar
Combinación
16
• Conocimiento Sistémico: Es aquel perfil de conocimiento representado a
través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se
vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.
1.2 Modelo Conceptual Desde la perspectiva en la que se reconoce que el fin último dentro del proceso de
reconocimiento, gestión y aplicación del conocimiento, al interior de una organización,
es la generación y extracción de valor es importante determinar un entorno bajo el cual
se desarrolla y se proyecta dicho propósito. El valor depende de quién lo determina y
consecuentemente con esto de los valores del mismo. Dentro de una firmas se hace
explicito lo anterior a través de lo que se presenta como la visión y los valores de la
organización. Si una firma tiene la visión de aquello en lo que se quiere convertir podrá
saber sí un Ítem ayuda o no a la consecución de dicho objetivo o meta por lo que en ese
momento se le proporciona valor a dicho ítem. Por otra parte, al determinar los valores
de la firma se puede establecer como ésta valora los ítems. El contexto debe ser
definido como las realidades internas y externas de la compañía y si se logra
desarrollar una alineación entre los dos de manera que se puede percibir e implementar
un objetivo común los resultados serán aún más favorables. [3]
De acuerdo con lo anterior es necesario desarrollar e implementar la búsqueda de
alineación de objetivos desde la base misma de la compañía a saber que es por medio
de ella que se inicia y se da culminación a los procesos. Es importante empezar
desarrollando una alineación de valores entre la firma y sus empleados para que de
esta forma se manifieste un enfoque colectivo en donde se puede esclarecer que el
objetivo final de la vinculación del capital intelectual dentro de los procesos de
valoración de proyectos de inversión e innovación es el de proporcionar herramientas
extras que determinen un cálculo más real. Se busca incluir el mayor número de
elementos relevantes posibles que permitan reconocer cómo una optima y mejor
ejecución de los mismos puede llevar a incrementar los beneficios de determinado
proyecto al interior de una compañía. Se trata de otorgar valor a través de los ojos
de un evaluador que al mismo tiempo maneja sus propios valores.
17
La relación existente entre la vinculación del conocimiento como herramienta
fundamental dentro de la determinación y valoración de la implementación de proyectos
de inversión e innovación puede ser vista de la siguiente manera:
Cada uno de los signos positivos implica una relación simétrica entre cada uno de los componentes. Por ejemplo: a
mayor reconocimiento de Capital Intelectual mayor será la posibilidad de codificación.
Pero en el momento en el que se afirma que el conocimiento forma parte de una
valoración a través de los ojos de un evaluador que maneja sus propios valores se
otorga una mayor importancia a la alineación de valores al interior de la organización
entre la organización misma y sus miembros:
Vinculación de conocimiento como elemento clave en la valoración de
proyectosGestión del
Conocimiento
Reconocimiento de Capital Intelectual Posibilidad de
codificación
Alternativas de innovación
Beneficios económicos
+
+
+
+
+ +
18
Cada uno de los signos positivos implica una relación simétrica entre cada uno de los componentes. Por ejemplo: entre
mayor sea la alineación de valores de la compañía y los empleados mayor será la motivación de los empleados para
hacer innovaciones.
Dentro de los planteamientos que se exponen por parte de Patrick H. Sullivan se
proyecta una clasificación de valores por etapas en la que se hace énfasis y relación
entre dichas etapas, metas y medios a largo y corto plazo. “El mapa de valor”4 ilustra
los patrones que forman los valores que reflejan el desarrollo humano. Lo que se
reconoce dentro del estudio es que los valores colectivos de todos los empleados de
una organización, o unidades de negocio, o equipos específicos, se reflejan y se
encaminan a través de las mismas etapas de desarrollo. Los valores colectivos de todos
los empleados son una medida de las etapas de desarrollo de la cultura corporativa. De
la misma forma se reconoce que a través de la medida de valores de desarrollo dentro
de varios grupos de la organización, se puede ver el grado de conflicto y alineación lo
que nos lleva establecer una importante conexión con la valoración y medida de la
Gestión del Conocimiento. Es así como se hace explicito que si los valores
4 Anexo 1
Vinculación de conocimiento como elemento clave en la valoración de
proyectos Gestión del Conocimiento
Reconocimiento de Capital Intelectual Posibilidad de
codificación
Alternativas de innovación
Beneficios económicos
+
+
+
+
++
Motivación de los empleados a hacer innovación
Alineación de valores Cia y empleados
Ubicación Fts conocimiento
tácito
++
+
+
19
individuales en un grupo no se encuentran alineados dentro de la misma etapa, el
apalancamiento de conocimiento o la creación del mismo serán imposibles. [4]
Consecuentemente la medida de los valores al interior de la organización mostrará
elementos relevantes dentro del posible futuro de una compañía y su capacidad de
moverse, desarrollarse y responder a cambios y variaciones no determinadas con éxito.
La valoración de valores permitirá recolectar información sobre brechas y discrepancias,
o estados de no alineación y permitirá lograr que información tácita se pueda convertir
explícita.
1.3 Extracción de valor de los activos intelectuales Dentro de los planteamientos expuestos en la teoría de la administración y Gestión del
Conocimiento se ha empezado a reconocer la gran importancia que se le debe otorgar
al fin primordial del manejo y gestión del capital intelectual: los activos intelectuales. Los
activos intelectuales son conocimiento codificado capaz de permitir un beneficio
estructural al interior de la organización o bien elementos que en algún momento llegan
a ser comercializables. La administración de los activos intelectuales puede ser
manejada de forma similar a la que se emplea a la hora de implementar la
administración y manejo de la propiedad intelectual puesto que se emplean los mismos
conceptos básicos que especifican que las innovaciones y los activos complementarios
son las principales fuentes de valor de la firma. No obstante es factible reconocer tres
importantes puntos de contraste entre la administración de los activos intelectuales y la
administración de la propiedad intelectual. 1) Los activos comerciales no protegidos,
cuando se suman a los activos comerciales protegidos, comprenden un conjunto de
activos intelectuales que interactúan de manera tal que se convierten en un elemento
mucho más complejo y significativamente importante de coordinar y administrar. 2) El
enfoque que se le otorga al tiempo entre el manejo de uno y otro aspecto difiere
representativamente. La administración de la propiedad intelectual se enfoca en la
extracción de valor presente en aquellos activos que actualmente, o que dentro de muy
pronto, forman parte del portafolio. Por otra parte, la administración de los activos
intelectuales es más conciente de activos menos definidos para los cuales se maneja un
prospecto de beneficio. 3) Mientras que la extracción de valor de la propiedad intelectual
20
esta tácticamente enfocada, y la extracción de valor del capital intelectual esta
estratégicamente enfocada, la extracción de valor de los activos intelectuales descansa
en la mitad de las dos permitiendo así que maneje implicaciones tanto tácticas como
estratégicas. [7]
A través del desarrollo que se le ha venido dando al concepto de capital intelectual, sus
componentes y fuentes de valor como son los activos y la propiedad intelectual es
importante implementar mecanismos que permitan inspeccionar cuál y qué tipo de
conocimiento es el que la firma busca plasmar dentro de cada uno de las posibles
alternativas. La organización a través de la gestión y administración del conocimiento
plasma la necesidad de institucionalizar la mayor parte del conocimiento tácito y “Know
How” que se genera gracias al capital humano. La problemática se presenta en el
momento de determinar cuál. Activos intelectuales capaces de permitir apalancamiento
por medio de ellos mismos es lo que las compañías que administran y gestión
conocimiento luchan por obtener. [7]
Uno de los marcados beneficios de manejar activos intelectuales al interior de una
organización es que estos, a diferencia del conocimiento tácito implícito en el capital
humano, forman parte de la propiedad de la compañía. En el momento en el que se
concreta y se hace explicito el conocimiento se pueden reconocer dos elementos
fundamentales: Los activos intelectuales como aspectos comercializables, y los activos
intelectuales como parte de una estructura organizacional que genera beneficio. Es
importante tener en cuenta que la inclusión de los activos intelectuales (intangibles)
dentro de los activos físicos en la estructura de capital no debe ser mal interpretada.
Esta implementación se lleva a cabo debido a que la visión de extracción de valor
encuentra útil considerar la estructura de capital como el “dueño” de la infraestructura
de la firma. Bien sea que los activos intelectuales se incorporen dentro del capital
intelectual como un todo o como sub-componente de la estructura de capital, el
crecimiento de éstos a través del tiempo adiciona elementos al “stock” de capital
intelectual dentro de la firma y provee mayor número de procesos, métodos, y
procedimientos que apalancan los activos intelectuales comerciables y facilitan
aún más su distribución y manejo dentro del mercado. [7]
21
ACTIVOS INTELECTUALES COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL [7]
Fuente: Sullivan (1998)
1.3.1 Medición y valoración de los activos intelectuales
El mercado financiero constantemente se encuentra interesado en el valor presente de
las compañías que participan dentro del “pull” de opciones. Las compañías que forman
parte de este “pull” de opciones proyectan un interés constante por el valor de éstas en
el futuro. Es así como se percibe que todo gira alrededor del valor. Las firmas que
muestran una amplia vinculación dentro del manejo y gestión del conocimiento al
interior de ellas mismas lo hacen primordialmente para crear una cadena de valor futuro
fundamentada en el desarrollo e implementación del conocimiento que les permita
alcanzar las perspectivas de su visión estratégica. Es así como se vislumbran dos
posibles enfoques dentro de la valoración: cuantitativa y cualitativa. La medición
Conocimiento y “Know How”
Activos Intelectuales
Propiedad Intelectual
Activos Protegidos Intelectuales Comerciales
No Protegidos Activos Estructura Org. Intelectuales Estructurales Capital Cliente
Métodos Operacionales
Métodos Administrativos
22
cualitativa del valor económico describe la forma en la que un activo intangible
proporciona utilidades a la firma. La medición cuantitativa define la cantidad de “stock” o
flujo y sus respectivas variaciones.
Dentro de los elementos cualitativos se proyecta la forma de explorar el valor de los
activos intelectuales con base a los beneficios directos que este puede generar a la
compañía. Se manifiesta como una metodología cualitativa ya que se habla de
responder a cuestionamientos fundamentados en factores que manejan perspectivas
particulares de acuerdo al punto de vista. Entre estos factores se pueden encontrar [7]:
• Posible uso como patente:
o Comercialización: Su valor y medida se verá expresado de acuerdo a su
utilidad para la compañía en términos de comercialización.
o Protección: En el momento en el que se implementa el uso de patentes
se reconoce la posibilidad de protección de otra posible patente que la
firma proyecta comercializar. Su valor se fundamenta en la cantidad de
protección que pueda suministrar.
o Anti-competencia
Bloqueo: Admite la posibilidad de bloquear competidores a través
de no permitir un libre acceso a un determinado campo
tecnológico.
Diseño de libertad: Puede manifestar que la firma ha hecho
descubrimientos importantes y que esta dispuesta a realizar más.
• Habilidad para excluir otros: Excluir posibles participantes dentro del desarrollo e
investigación de posibles elementos tecnológicos.
• Habilidad para detectar infracciones: En el momento en el que se cuenta con el
conocimiento y la propiedad de determinado activo intelectual se permite
reconocer con mayor facilidad la infracción de participantes externos a
componentes exclusivos de la firma. [7]
Por otra parte, dentro del concepto cuantitativo las medidas para la valoración
comprenden elementos fundamentados en la parte monetaria y no monetaria. Algunos
23
activos intelectuales comprenden valor presente para la firma mientras que otros
dependen de todo un proceso de desarrollo e implementación que representa la
consecución de un valor especifico en el futuro. La medida de valor que representa un
mayor interés al interior de la firma es aquella que muestra si las posibles innovaciones
que se están desarrollando proceden de acuerdo a lo planeado o qué se puede esperar
de cada una de estas innovaciones dentro de la cadena de valor futura para
consecuentemente calcular su posible valor presente neto. Por otra parte, cuando se
cuantifica valor en términos monetarios se reconocen unos posibles métodos de
implementación. La selección de un método particular depende en las razones por las
cuales la valoración se esta haciendo y el grado de precisión que se espera obtener.
Dentro de los métodos clásicos se reconocen principalmente tres:
• Método de mercado: utiliza el precio de mercado acordado por un posible
comprador y vendedor como la mejor medida del valor del activo.
• Método de Ingreso: se utiliza normalmente cuando no existe un precio de
mercado disponible e involucra el cálculo de la posible cadena futura de valor o
ingreso y costo, y su respectivo descuento a valor presente.
• Método de costo: calcula el costo necesario para duplicar o replicar la existencia
y posesión de un activo intangible. [7]
Es importante evidenciar que loas activos intelectuales no solo incluyen la propiedad
intelectual sino también todos los otros activos de conocimiento de la firma y
particularmente la porción codificada de del “know how” de diferenciación de la firma. El
mercado financiero que se encarga de capitalizar las firmas de conocimiento esta
basando sus decisiones de inversión en las percepciones de los activos
intelectuales envés de los otros activos físicos y financieros clásicos
representados en sus balances. Cada día se hace más explicita la tendencia de operar dentro de “redes” con relaciones complejas en donde se ha descubierto que el control esta dictaminado menos por la capacidad financiera y más por el cubrimiento y alcance de los activos intelectuales de las firmas (patentes, software, know how…). Estos activos intelectuales evolución y desarrollan mayor importancia dentro de la negociación y acceso a otras compañías a medida que el tiempo transcurre. [8]
24
1.3.2 Gestión del Conocimiento y los Activos Intelectuales Intrínsecamente del manejo y gestión de los activos intelectuales se ponen de
manifiesto herramientas y elementos que permiten vislumbrar un mejor entendimiento
del desarrollo y evolución del mismo para así poder tener una mayor y óptima relación
entre los activos intelectuales y los beneficios para la organización. Dichas herramientas
proporcionan una mejor perspectiva de lo que se quiere obtener de la implementación
de cada uno de los activos y la visión global en donde se hace explicito el fin último de
la búsqueda constante de la transformación del conocimiento tácito en explicito. Dentro
de los elementos más importantes se encuentran:
• La cadena de valor: secuencia de operaciones tanto internas como externas
cuyo fin fundamental es la generación de valor a través del uso de un portafolio
consolidado.
• El ciclo de vida: especifica los componentes que conforman el proceso de
creación, uso, mantenimiento, generación primaria de valor y fin de cada uno de
los activos intelectuales. Al interior del sistema de ciclo de vida existen
subsistemas que permiten proyectar beneficios inherentes al momento de
manejar los activos intelectuales. Entre estos se reconocen el fortalecimiento de
las patentes y el análisis de los procesos de competitividad.[8]
Es necesario crear y definir un portafolio de activos intelectuales que permita establecer
parámetros y niveles considerables de competitividad en donde se exponga un
fortalecimiento palpable de las ventajas competitivas de la organización e incremente la
diferenciación entre una compañía y otra. De la misma forma, la implementación de un
portafolio de activos acorde a las necesidades de la firma y las tendencias del contexto
en el que se desenvuelve permitirá la adquisición de beneficios extras que incrementan
el fortalecimiento de la calidad y proyectan mayores beneficios provenientes de
innovaciones y proyectos de inversión. Algunas de estas son:
• La adquisición de Propiedad y Activos intelectuales con los que antes no se
contaba (Licencias cruzadas)
25
• Establecimiento de un margen de beneficio diferencial a través de la
competencia por medio de acuerdos amarrados a productos competitivos
infringibles.
• Generación de beneficios por licencias.
• Poder mantenerse alerta de la posición especifica de la competencia en el
mercado para uso en acuerdos estratégicos y outsourcing.
• Aumento de los datos de entrada esenciales para la planeación estratégica de los activos intelectuales.
• Mayor entendimiento de la importancia del valor específico de la propiedad
intelectual en su propio portafolio en términos de prácticas basadas en sus
efectos sobre el competidor.
En el momento en el que se presentan beneficios que repercuten en el proceso de
planeación se vislumbra cómo el fortalecimiento de la gerencia de los activos
intelectuales y la creación de un portafolio pueden indirectamente beneficiar la selección
de nuevos proyectos de inversión e innovación. Las decisiones de implementación y
adquisición de nuevos componentes (proyectos de innovación e inversión, productos,
entre otros) parten de la base expuesta por la planeación estratégica que se verá
plasmada por medio de la valoración y validación de los proyectos. El proceso de
selección contiene datos de entrada de la planeación estratégica:
26
TOMA DE DECISION ACORDE A L A PLANEACION ESTRATEGICA [9]
Fuente: Sullivan (1998)
Con la integración de los activos intelectuales dentro del pensamiento estratégico de
negocio, éstos pueden ser apalancados a su valor máximo y con las falencias en la
estrategia identificadas, la fase de inversión puede continuar. Como ya se ha planteado
anteriormente, el elemento de mayor dificultad dentro de la consecución e
implementación del capital intelectual como herramienta generadora y extractora de
valor es identificar correctamente el conocimiento tácito que se quiere administrar y
hacerlo visible.
1.4 Administración del Capital Intelectual Los eventos que ocurren al interior de una compañía no son independientes. De esta
misma manera es factible reconocer que las diferentes piezas del capital intelectual de
una firma se afectan directa e indirectamente la una a la otra. El fin más profundo del
manejo y administración del capital intelectual involucra la determinación de las
relaciones entre componentes. Poder hacer explícita la relación entre los elementos que
conforman el capital intelectual de la compañía facilita el desarrollo y la implementación
de la visión, objetivos y estrategia corporativa. De acuerdo a lo que se ha venido
planteando a lo largo de la investigación, el manejo y gestión del conocimiento se ve
altamente influenciado por el contexto bajo el cual se desenvuelve. Existen una serie de
DATOS DE ENTRADA:
• Planeación estratégica
• Área técnica y de negocios
• Alta gerencia
VALORACION Selección de Producto
F O R T A L E C I M I E N T O
27
factores que determinan lo qué una organización desea valorar y medir con respecto a
su capital intelectual y lo que finalmente termina escogiendo como aspecto valorable.
Bajo estas condiciones, es la firma la que se encarga de definir los roles y
circunstancias de acuerdo a las cuales se regirá el proceso de extracción de valor. Una
ves los roles de la extracción de valor se encuentran definidos se puede desarrollar una
serie de objetivos para las actividades que conforman dicho proceso. De esta manera,
la compañía puede hacer explicito lo que se desee alcanzar a través de la
administración del capital intelectual.
1.4.1 Medición y Monitoreo del capital intelectual Dentro de las diferentes alternativas de medición que se expone dentro de la teoría del
conocimiento, se presentan diferentes dimensiones que deben ser consideradas. Entra
estas encontramos la que involucra a la Calidad contra la Cantidad. Las medidas de
calidad pueden ser basadas en el valor o basadas en vectores, es decir reconocer si el
desempeño de la firma se he esta presentando hacia delante o hacia atrás, Por otra
parte, las medidas de cantidad pueden ser financieras o no financieras. Para las
compañías las mediciones tradicionales se han centrado alrededor de la cantidad de
producción (output) que se genera, particularmente en dinero y tiempo. Sin importar
cuál sea la manera de interpretar la medición y valoración se reconoce que el objetivo
final es el de determinar resultados óptimos para la organización. Es así como se
identifica que el primero paso para el proceso de medida y valoración es aquel que
involucra el reconocimiento del resultado al cuál se desea llegar y para el cuál se esta
trabajando. Cuando se decide que administrar, medir, monitorear y modelar, es
importante pensar en términos de dos dimensiones de tiempo. Las firmas que desean
medir y monitorear el capital intelectual que esta produciendo beneficios actuales están
manejando una perspectiva pasada. Las firmas que desean medir y monitorear la
actividad de generación y desarrollo de capital intelectual actual manejan una
perspectiva futura puesto que el beneficio que se podrá percibir de cada uno de estos
proyectos solo podrá hacerse explicito más adelante en el tiempo. [9]
Cuando se habla de medición y valoración de capital intelectual aparecen esquemas
ampliamente mencionados. Entre los más conocidos se puede encontrar:
28
• El navegador de Skandia: herramienta que ayuda a identificar reportar valores
ocultos en las corporaciones. Consiste en cinco áreas de enfoque en las cuales
la compañía centra su atención y desde donde proviene el valor del capital
intelectual de la firma. Las áreas en las que se basa son: El enfoque financiero
en el que se trabaja la historia pasada de la firma, y se reconoce una medida
precisa de un momento especifico en el que la compañía se encontraba en una
situación particular; el enfoque de procesos el cual trata con la medida del
capital estructural; el enfoque de cliente el cual esta previsto como un elemento
capaz de agrandar el capital de clientes; el enfoque de renovación y desarrollo
que contiene la medida estratégica de un futuro orientado de la firma; y el
enfoque humano que consiste en las competencias y capacidades.
• El Balanced Scorecard: diseñado para proveer un delineamiento comprensivo
para traducir la visión y estrategia de la compañía en un conjunto de acciones
coherentes fundamentadas en cuatro perspectivas: Financiero, clientes,
procesos internos de negocio, y crecimiento y aprendizaje. El “Scorecard”
provee un lineamiento, un lenguaje, capaz de comunicar la misión y estrategia. A
través de la articulación de la producción se busca canalizar las energías, las
habilidades, y el conocimiento específico de la gente al interior de la
organización para la consecución de objetivos a largo plazo.
• La “mesa de conferencias” (The conference board): encuesta aproximadamente
diez compañías alrededor del mundo para determinar nuevas formas y medios
de rastreo y valoración para comunicar los activos intangibles al interior de la
compañía. Este reporte provee un resumen de las diferentes técnicas de
administración actualmente utilizadas por una amplia variedad de
organizaciones.
• El Reporte OECD: busca desarrollar un modelo conceptual general para acceder
a la información almacenada en el capital humano y los diferentes sistemas de
decisión, con el objetivo de implementar sistemas de entrenamiento y
capacitación para mejorar los procesos de inversión actuales [9].
29
Los componentes de cada uno de los anteriores modelos pueden ser vistos a
continuación:
LINEAMIENTOS PARA LA MEDICION
BALANCED SCORECARD SKANDIA
* Aprendizaje y perspectivas de crecimiento * Finanzas
* Servicio de Postventa * Humano
* Perspectivas del cliente * Cliente
* Perspectivas financieras * Procesos
* Procesos de innovación * Renovación y desarrollo
* Procesos de Operación
CONFERENCE BOARD OECD
* Satisfacción del cliente * Costo de adquisición
* Practicas laborales * Competencia Laboral
* Relación con proveedores * Productividad estimada
* Medo ambiente
* Innovación
Fuente: Sullivan (1998)
No es trivial encontrar un modelo que se acople completamente a las necesidades de una compañía en particular, posiblemente no exista un modelo codificado, pero en el momento en el que se cuenta con las alternativas y herramientas capaces de facilitar el alcance del objetivo, la visión de un proceso sinérgico entre los elementos financieros y de conocimiento sigue siendo factible:
“No existe una metodología que sea capaz de especificar los efectos que las
actividades de entrenamiento y capacitación tengan en los beneficios
económicos de las empresas. Es más, no existen modelos capaces de
30
proporcionar pruebas totalmente validas en las que se establezca que
efectivamente existe relación entre las actividades de capital intelectual y los
resultados financieros que permitan reconocer que las relaciones son dinámicas,
y que existe una alternativa que permita su modelación para proporcionar una
herramienta valida para su administración…La decisión de qué medir, cómo
hacerlo, qué monitorear y qué modelar es obviamente compleja. Para poder
hacer esto efectivamente, es necesario entender los objetivos finales, la relación
entre y para los elementos del capital intelectual, sus efectos en la organización,
y nuestra habilidad para manejar esta variedad de componentes” 5
5 Suzanne Harrison, Trent Walker, “Measuring and Monitoring Intellectual Capital”, Page 275 and 276.
31
2. LAS FINANZAS CONTRA LO SOCIAL Dentro de lo que se percibe como principal barrera frente a la implementación de la del
manejo y la gestión del conocimiento dentro del análisis y valoración de proyectos de
inversión e innovación se pone de manifiesto el posible conflicto entre el modelo clásico
actual (principalmente financiero) y la modificación fundamentada no solo en lo
financiero sino también en lo social. La realidad es que estos dos aspectos a pesar de
reconocer una marcada división entre uno y el otro manejan un nivel importante de
complementariedad. Según los planteamientos expuestos por Paul B. Westberg y
Patrick H. Sullivan se pueden reconocer dos aproximaciones y enfoques para definir y
manejar el capital intelectual como uno elemento relacionado tanto con la parte social
como económica y financiera. El primero de ellos se basa en la premisa que en el
momento en el que se incrementa la residencia de conocimiento en una firma, se puede
incrementar su habilidad para generar beneficios sobre el largo plazo. De esta manera
el conocimiento, como aspecto clave dentro del capital intelectual, se convierte en
herramienta y alternativa generadora de valor por lo cual se hace importante el
reconocimiento de la capacidad actual de la organización en cuanto a ese recurso y sus
proyecciones futuras. Se da soporte al necesario manejo de dicho recurso dentro de la
evaluación de proyectos ya que, cualquiera que sea, éste podrá tener una mayor y
mejor explotación, desarrollo, adaptación y gestión si se cuenta con una infraestructura
intelectual adecuada. Esta creencia conlleva a percibir el capital intelectual embebido
casi enteramente en el capital humano. Por otra parte, existe un segundo acercamiento
en el que se registra una visión del capital intelectual como un activo económico de la
firma el cual puede ser tratado a través del uso de métodos económicos y financieros.
Su premisa es que el capital intelectual de la firma es un activo valioso para ser
mantenido a través del tiempo en la compañía y desde el cual se pueden extraer
beneficios.
Es así como ya no se hace la relación del conocimiento como solo como una
herramienta generadora de valor sino también como un valor explicito como tal capaz
de crear y extraer valor y que al mismo tiempo incrementará el valor de la firma en el
mercado. Muchas organizaciones que han dado prioridad al manejo del conocimiento y
capital intelectual muestran como el valor de mercado puede llegar a niveles similares o
32
superiores a los alcanzados por la totalidad del valor de sus activos en el momento en el
que se muestra la información explicita dentro del mercado. [5]
MARKET VALUE vs TOTAL ASSET VALUE
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
DOW MICROSOFT
MVTAV
Fuente: Información suministrada por Bloomberg(Octubre 17 de 20003)
2.1 Trabajos Previos
En Julio de 1994, un grupo de investigadores industriales, académicos y políticos se
reunieron en Mill Valley cerca de san Francisco para empezar la búsqueda del “balance
correcto” entre lo financiero y lo no financiero. La búsqueda se inicio con un número de
preguntas simples: ¿Es capaz, el lenguaje administrativo y de gestión actual, de valorar
el conocimiento como un recurso esencial para la creación de valor y riqueza? ¿Cuáles
son los indicadores de mayor valor sobre la prosperidad futura de una compañía?
¿Cómo se debe valorar y medir el capital intelectual? Dentro de las ideas al interior de
este grupo estaba la creencia que la mayoría, por no decir la totalidad, del capital
intelectual de una compañía puede ser visualizado de alguna forma particular. El trabajo
de este grupo fue impresionado por una vasta variedad de elementos escondidos que
requerían la implementación y el desarrollo de necesidades no existentes. Para Octubre
de 1994, la revista “Fortune” publica una historia en la que reconoce la iniciativa e
importancia de la idea planteada por dicho grupo y la expone en un artículo titulado: “El
33
activo más valioso de su compañía: El capital Intelectual”. Esto sirvió como alarma para
las empresas alrededor del mundo en donde se anunciaba que la era del Capital
intelectual había comenzado [10].
“Dos puntos importantes. Primero, el conocimiento puede ser intangible pero
esto no implica que no pueda ser medido. Los mercados lo hacen. Los precios
en Wall Street para las acciones de compañías de alta tecnología muestran
repuntes importantes a comparación de organizaciones y empresas que
manejan tecnología madura. Esto muchas veces muestra reacción a través del
incremento en los precios cuando se anuncian mejoras y mayor inversión para
las áreas de investigación y desarrollo al interior de una organización. Segundo,
esto no es solo un ejercicio. Los guardianes de la contabilidad Standard no están
equivocados al preocuparse por manejar e incluir datos no probados, muchas
veces como resultado de la idiosincrasia de la corporación, dentro de los
reportes anuales corporativos Pero dichos datos son vitales.”6
El verdadero avance en las investigaciones de capital intelectual se presentó en Mayo
de 1995 cuando Skandia, la más grande aseguradora y compañía de servicios
financieros Escandinava, después de varios años de trabajo interno, presenta al mundo
el primer reporte anual público sobre capital intelectual como suplemento del reporte
financiero. Al interior del modelo de capital intelectual de Skandia se encontraba la idea
de que el verdadero valor del desempeño y manejo de una compañía radica sus
fundamentos en su capacidad de crear valor sostenible a través del seguimiento de una
visión de negocio y su estrategia resultante. A través de esta estrategia se pueden
determinar factores de éxito que deben ser maximizados. Dichos factores pueden ser
agrupados en cuatro distintas áreas de enfoque: Financiero, cliente, Procesos, y
Renovación y Desarrollo. De la misma forma se presenta una quinta y compartida área
de enfoque: la parte humana. Lo que se buscaba al interior del planteamiento del
presente modelo era reconocer un número de indicadores calves que permitieran medir
el manejo y desarrollo del capital intelectual. Con la combinación de estos cinco factores
se creó un nuevo y dinámico modelo de reporte, el cual Skandia llamó El Navegador. El
reporte anual de capital intelectual presentado por Skandia en 1994 fue el punto de
6 Tom Stewart, autor del artículo “El activo más valioso de su compañía: el capital intelectual”, presentado en la edición de Octubre de 1994 de la revista “FORTUNE”
34
partida en la historia de la estandarización de un modelo de capital intelectual. Pero no
fue el único evento que marco el inicio de una nueva tendencia. Dow Chemical, por
ejemplo, creo la posición de director de activos intelectuales que buscaba la creación de
un reporte enfocado en el capital intelectual. Hughes Aircraft también entro en la carrera
por la implementación de un modelo capaz de involucrar los diferentes elementos que
no se manejaban al interior de los reportes financieros clásicos. El modelo plasmado por
dicha organización se conoció como la “Autopista del conocimiento” [10].
2.1.1 El Navegador de Capital Intelectual de Skandia El intento realizado por Skandia ha sido uno de los más aceptados y para el cual se
reconoce un éxito casi inmediato. Aunque la idea fundamental no es la medición
numérica de los activos intangibles que forman parte del capital intelectual, a través del
navegador de Skandia se pone de manifiesto una alternativa de seguimiento estructural
que permite reconocer índices e indicadores capaces de facilitar la consecución de un
valor numérico. Se enfoca en 5 aspectos vitales de toda organización y se reconocen
relaciones y sinergias entre uno y el otro. Presenta la siguiente apariencia:
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
Fuente: Edvinsson y Malone (1997)
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE DE RENOVACION Y DESARROLLO
ENFOQUE CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESOS
ENFOQUE HUMANO
HISTORICO
ACTUAL
FUTURO
AMBIENTE OPERATIVO
35
Lo primero que se debe reconocer es la organización del modelo. Esta compuesta no
por tipos de capital sino por cinco áreas de enfoque lo que permite registrar la
importancia de las mismas. Estas son las áreas por los cuales una empresa centra su
atención y de acuerdo a los niveles de gerarquización se puede percibir el valor del
capital intelectual de cada compañía al interior de su entorno competitivo. La forma del
modelo presenta una característica particular puesto que proyecta la percepción
metafórica de Skandia de la organización misma. Para Skandia la organización es una
casa. Se muestran partes como el ático (triangulo) que almacena toda aquella
información que forma parte del pasado de la compañía como el enfoque financiero que
permite vislumbrar la ubicación de la misma en un momento determinado. Los
indicadores de este enfoque han sido nombrados y enumerados durante la mayor parte
de la historia financiera (Balances generales, Estados de pérdidas, Inventarios, etc.) no
obstante, la noción de enfoque le permite adicionar nuevas medidas. A medida que se
sigue recorriendo la infraestructura del modelo se llega a aquello que se podría llamar
las paredes de la casa (Rectángulos en la mitad) que hacen referencia al estado actual
de la misma a través de los enfoques cliente y de procesos. Finalmente se llega a los
cimientos de toda la infraestructura que permiten proyectar qué tan duradera podrá
llegar a ser la permanencia y estabilidad de toda la organización. Es aquí en donde
Skandia propone la ubicación del enfoque de renovación y desarrollo ya que solo la
capacidad de proponer, invertir, participar, mejorar, e innovar productos y servicios
permitirá mejorar las proyecciones. Todo se rige bajo el correcto y optimo
funcionamiento del ENFOQUE HUMANO, ubicado en el centro del modelo y del cual se
desprenden relaciones con todas las demás zonas. El enfoque humano es la parte de
la compañía formada por la competencia y capacidad de los empleados, el compromiso
de la organización por mantener el entorno y las herramientas adecuadas que permitan
la constancia de dichas habilidades y experticia, y la actualización y capacitación de los
mimos. Finalmente es la mezcla de experiencia e innovación que se encuentra en cada
uno de los empleados de la firma y la estrategia de la compañía por mantener dicha
mixtura lo que permitirá la alineación de objetivos y valores y la consecuente
consecución de los beneficios financieros, sociales y de gestión [11].
Haciendo una profundización un poco más detenida en cada uno de los enfoques se
encuentran un par de puntos importantes. En el enfoque Financiero se reconoce que su
fin último real es cómo relacionar valor monetario a actividades y activos. De la misma
36
manera es posible afirmar que el informe financiero puede ser una sub-parte de un aún
más largo informe de capital intelectual en el que se capturan elementos que presentan
un mayor alcance de análisis del valor de la organización. El enfoque financiero ofrece
el mejor soporte para probar la efectividad de las diferentes acciones y alternativas que
se implementen al interior de la organización. A medida que el capital intelectual se
desarrolle y sus medidas y formas se empiecen a estandarizar, las pruebas financieras
jugarán un papel crucial en establecer dichos estándares. Dentro del marco del enfoque
financiero se reconoce un componente del mismo que adiciona valor a la
implementación del capital intelectual. Las medidas de la capitalización financiera se
convierten en el mayor aporte por parte del modelo de Capital Intelectual a las finazas
tradicionales [12].
El desarrollo fundamental del modelo de capital intelectual expuesto por Skandia funda
sus mayores avances en la consecución de índices e indicadores capaces de proyectar
una mejor perspectiva de la relación existente entre el enfoque humano y los demás. Lo
que se necesita es una colección inicial de índices e indicadores que sean lo
suficientemente precisos para poder establecer una base estándar que se pueda ir
mejorando a medida que transcurre el tiempo y la experiencia. Es así como a medida
que se distancia más y más de la concepción financiera (techo de la casa del
Navegador) los indicadores que se divisan manejas componentes diferentes a los
exclusivamente monetarios. Se percibe un concepto más enfocado hacia “bases de
flujos” y no tanto a intereses y márgenes monetarios. Es así como para el enfoque de
los clientes existen mínimas medidas monetarias y más porcentajes y radios. Para el
caso del enfoque de procesos el objetivo de las medidas es presentar una perspectiva
útil en cómo una empresa usa su tecnología y sus respectivas herramientas para crear
valor. En lo referente al enfoque de renovación y desarrollo, el objetivo es encontrar el
mejor y más adaptable potencial de activos intangibles de una organización. Es por esta
razón que se presenta gran cantidad de medidas, resumidas todas en una amplia
variedad de preguntas, que permiten reconocer la dificultad de percibir las tendencias
que en el futuro afectarán la organización. Por último, a la hora de tratar el enfoque
humano se pone de manifiesto que no existen medidas suficientes para capturar el
capital intelectual humano pero que tomando las que expone el navegador se puede
empujar un proceso un poco más cercano a lo deseable. Es en este punto (Enfoque
Humano) que la práctica y experiencia harán la diferencia. Se puede reconocer que es
37
el dinamismo de dicha interfase lo que permite encontrar el balance correcto entre gente
e institución.
2.1.2 La ecuación de Capital Intelectual Este modelo se fundamenta en los diferentes indicadores propuestos por el Navegador
de Skandia. Su objetivo primordial es el de encontrar una forma única y universal de
medir y calcular un valor monetario para el capital intelectual existente en una
organización. Fue expuesto por Leif Edvinsson y Michael S. Malone, en su obra
“Intellectual Capital, Realizing your company’s trae value by finding its hidden
brainpower”.
Este modelo se fundamenta en tres premisas fundamentales: 1) teniendo en cuenta
que existe una forma de comparar el comportamiento financiero de dos empresas que
generan beneficios a través de los ingresos, la rentabilidad, y las ganancias por acción,
se puede sugerir que cualquier planteamiento estandarizado que involucre dichos
componentes expondrá pequeños márgenes de tolerancia. 2) Debido a que se busca
proyectar el presente y el futuro, no el pasado, los factores internos y externos jugaran
un papel fundamental dentro de cualquier cálculo de valor que se realice. 3) Debido a
que maneja comportamientos, talentos, organización, y producción de propiedades de
valor, el modelo de Capital Intelectual, en alguna forma, aplica para cualquier
organización. Lo que estos tres principios tratan de plantear es [13]:
1. Si se puede encontrar un “core” de índices en el modelo de Capital Intelectual que se
pueda, con un mínimo esfuerzo, aplicar alrededor de la sociedad;
2. Si se puede ratificar este grupo, mientras se reconoce que cada organización puede
contar con capital intelectual adicional que puede ser medido por otros índices; y,
3. Si se puede establecer alguna variable capaz de capturar la mayor predectibilidad
posible del futuro al igual que el mínimo comportamiento de los equipos,
organizaciones, y gente al interior de cada organización; entonces se podrá establecer
una comparación estándar universal. Lo que se plantea es algo como:
38
Capital Intelectual Organizacional = iC Consecuentemente, el cálculo de cada uno de los indicadores de medida se realiza de
la siguiente manera: Indicador de medida absoluta del capital intelectual (C), asumiendo
todos los cálculos para un año fiscal, se plantea como la parte monetaria de la firma en
la que se exponen el desarrollo de nuevos negocios, la inversión en tecnología, el
desarrollo cliente, el desarrollo empleado y socio, y finalmente el posicionamiento y la
propiedad intelectual. Es así como se presenta el siguiente grupo de indicadores [13]:
1. Rentabilidad obtenida de la operación de nuevos negocios (Nuevos
programas/servicios).
2. Desarrollo e inversión en nuevos mercados (clientes/currículom).
3. Inversión en desarrollo industrial.
4. Inversión en nuevos canales.
5. Inversión en Tecnología de información para ventas, servicios, y soporte.
6. Inversión en Tecnología de Información en la administración.
7. Cambio en el inventario de tecnología de información.
8. Inversión en soporte al cliente.
9. Inversión en servicio al cliente.
10. Inversión en entrenamiento de clientes.
11. Gastos en productos no relacionados con el cliente.
12. Inversión en desarrollo de las competencias de los empleados.
13. Inversión en entrenamiento y soporte de nuevos productos para los empleados.
14. Educación para empleados que no son de planta.
15. Inversión en entrenamiento, comunicación, y soporte para empleados
permanentes.
16. Inversión en entrenamiento y soporte para empleados temporales.
17. Inversión en entrenamiento y soporte para empleados por tiempo temporal.
18. Inversión en desarrollo de alianzas y Joint Ventures.
19. Actualizaciones de los sistemas de redes electrónicas.
20. Inversión en posicionamiento e identificación de la firma.
21. Inversión en nuevas patentes y derechos de autor.
39
Todos estos indicadores se manejan en términos monetarios lo que permitirá al final
contar con una aproximación del total de beneficios e inversión que conforman el
desarrollo y la implementación del capital intelectual. Esta no es una lista definitiva, solo
es el inicio del debate sobre lo que constituye el valor del capital intelectual. [13]
Por otra parte, para el cálculo del índice de eficiencia del coeficiente del capital
intelectual (i) se presentan los siguientes componentes:
1. Participación de mercado (%)
2. Índice de satisfacción del cliente (%)
3. Índice de liderazgo (%)
4. Índice de motivación (%)
5. Índice de recursos de investigación y desarrollo/total de recursos (%).
6. Índice de horas de entrenamiento y capacitación (%).
7. Gestión/calidad de los objetivos (%).
8. Retención de empleados (%).
9. Eficiencia administrativa/beneficios y rentabilidad (%).
De alguna forma estos nueve índices se combinarán en un solo porcentaje que reflejará
qué tan eficientemente la organización se encuentra usando su capital intelectual. Es
así como se propone que [13]:
i = (n/x),
donde (n) es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia
y (x) el numero de índices existentes. En otras palabras, se determina el promedio de
los índices. [13]
2.1.3 La Auditoria del Capital Intelectual
El proceso que se plantea seguir en este caso se presenta de la siguiente manera:
40
PROCESOS DE AUDITORIA DEL CAPITAL INTELECTUAL
Fuente: Annie Brooking (1997, Capitulo 8)
Se busca encontrar un método capaz de capturar la esencia de los activos, clasificarlos,
validarlos, y almacenarlos a través de una base que se mantiene en constante
mantenimiento y actualización.
2.1.3.1 Identificar la transición, metas, dominio y limitantes
La transición es el cambio de estado, el cual es solicitado por la compañía. Desear que
la firma pueda llegar a ser más rentable el próximo periodo, desear reducir costos de
ventas, o sugerir que la compañía debería ofrecer sus servicios 24 horas al día son
ejemplos de transiciones. Por otra parte, en el momento en el que se hace referencia a
las metas, se habla de las metas de la auditoria. Debe ser tan específica como sea
posible. Es recomendable iniciar con una meta que se presente de manera clara y que
pueda manifestar características detalladas de lo que se busca. Algunos ejemplos
pueden ser: evaluar si los recursos disponibles son capaces de alcanzar las metas
corporativas, validar estrategias y activos para inversionistas, preparar y diseñar
Identificar metas, limitantes de
dominio y transición
Determinar el “Set” de aspectos
óptimos
Asignar puntos óptimos
Seleccionar método de Auditoria
Hacer Auditoria a aspectos
Documentar activos y aspectos
Base de Conocimiento
Capital Intelectual
METAS ASPECTOS OPTIMOS
OPTIMOS
METODOS
INDICESACTIVOS
41
servicios de aprendizaje para la compañía, o preparar la firma para una re-ingeniería.
En cuanto a los dominios y limitantes, se busca guiar al auditor hacia un enfoque
determinado en donde se tenga un aspecto especifico para examinar, que forme parte
de los elementos de importancia para la firma, o de aquellos que por alguna u otra
razón no se encuentran funcionando apropiadamente. El dominio se encuentra limitado
por parámetros que determinan el campo de acción. Es de esta manera que se puede
dar respuestas viables y confiables para la organización como para el caso en el que se
preguntan cómo generar mayores ingresos sin necesidad de cerrar la compañía. [14]
2.1.3.2 Determinar el “Set” de aspectos óptimos Un aspecto es una faceta de un activo. Los activos cuentan con múltiples aspectos. Por
ejemplo, el mercado de activos, enfocado en el cliente, cuenta con los siguientes
aspectos: tamaño, Negocios repetidos, perfil del cliente, lealtad de marca. Solo es
necesario tener en cuenta aquellos aspectos relevantes del activo y asi poder
implementar la auditoria. En el momento en el que se determinan los aspectos de
importancia y se combinan en el grupo que se decide examinar se reconoce un punto
de vista. [14]
2.1.3.3 Asignar puntos óptimos Los puntos óptimos son asignados a los aspectos de los activos que se deciden
examinar en la auditoria de manera tal que permitan dar un enfoque específico. Son el
estado máximo en el que puede estar dicho aspecto que permita dar un desempeño
óptimo al activo del cual forma parte. [14]
2.1.3.4 Seleccionar método de auditoria Los métodos de auditoria son aquellos que permiten al auditor determinar el estado
actual de un aspecto. Existe una amplia variedad de métodos para relacionar a un
aspecto específico. Algunos métodos para hacer auditorias a mercados de activos
42
incluyen: encuestas, entrevistas, análisis de ventas, análisis de costos de ventas,
investigaciones de mercado, auditoria de acuerdos, análisis competitivo, evaluación del
ROI7, análisis de pagos. Muchos de los métodos pueden ser de total conocimiento del
auditor e igualmente para muchos pueden sonar de fácil desarrollo e implementación.
No obstante, ninguno de ellos proporcionará información adecuada y de utilidad si
antes de ser utilizados no han sido validados por el auditor de capital intelectual ya que
de no hacerse las preguntas correctas o de no determinar lo que realmente se espera
obtener de las encuestas se recopilará gran cantidad de información pero no gran
cantidad de información útil. [14]
Si dentro de la selección de método se llega a la conclusión que no existe un método
específico que permita el estudio y análisis de determinado aspecto, es aconsejable,
como primera instancia, buscar algún problema similar que se desenvuelva bajo un
dominio diferente y reconocer cómo es resuelto. Consecuentemente con esto, se
buscará la forma de “mover” el método al domino que realmente importa y se tratará de
reconocer si se adecua o no. Si no es factible adecuar alguno de los métodos existentes
se propone inventar uno nuevo. Probar si funciona, utilizarlo nuevamente y validar lo
máximo posible. Lo más importante es documentarlo. [14]
2.1.3.5 Hacer auditoria a aspectos Durante este se desarrolla la auditoria al aspecto determinado utilizando uno más
métodos de los que previamente se han seleccionado. Se recomiendo utilizar más de
un método ya que la confiabilidad del resultado será superior y los elementos de interés
podrán ser enfocados a través de perspectivas diferentes. [14]
2.1.3.6 Documentar activos y aspectos, y crear la base de capital intelectual Una ves los aspectos han sido auditados y su estatus ha sido determinado y
representado es necesario buscar la forma de mantenerlos activos y actualizados. Esto
se conoce como la base de conocimiento de capital intelectual. Debido a que siempre 7 ROI = Return on Investments = Retorno sobre inversión.
43
se hace presente el dinamismo y transición de los aspectos y activos, el estado de la
base de conocimiento de capital intelectual puede llegar a desactualizarce fácilmente.
Es por esto que se hace importante escoger un método de almacenamiento que permita
que la información y conocimiento puedan ser regularmente actualizadas. Algunos de
ellos pueden ser: Interpretar los resultados de la auditoria a través de los índices de
valor de los aspectos, monitorear el capital intelectual a través de índices, y reconocer
las tendencias y los indicadores financieros de capital intelectual. [14]
2.2 Modelo clásico actual “El modelo Standard de negocios es considerablemente utilizado porque es muy
bien entendido y ampliamente aceptado. Pero este modelo de negocio emergió
cuando la mayoría de las compañías estaban magnánimamente consideradas
sobre los activos físicos y financieros. Los activos intelectuales no eran aún un
factor para considerar dentro del negocio” 8
Dentro de los planteamientos que se hacen en el modelo clásico actual de valoración se
reconoce que las utilidades reportadas por una empresa se pueden constituir en un
indicador o criterio muy útil en muchas situaciones de análisis, con diversos fines, para
en síntesis conocer la situación y estado de la misma. Se plantea no obstante que en la
realidad cualquier empresa, sin importar su tamaño, se mueve con efectivo y no solo
con utilidades, y se dice que en muchas ocasiones proyectos que durante toda su vida
dan utilidades, pueden constituirse en proyectos que destruyen riqueza económica. Esta
afirmación a nivel de hipótesis se basa en que es el flujo de efectivo el que representa o
se constituye en una herramienta objetiva y eficaz, para establecer la gestión realizada
de una empresa en cuanto a su solvencia. [15]
A través del flujo de efectivo se puede determinar o medir la capacidad de una empresa
para hacer frente a sus obligaciones que tiene con terceros (deuda y acciones tanto en
sus versiones tradicionales como modernas), y establecer como se van a financiar las
8 SULLIVAN, Patrick H. “PROFITING FROM INTELLECTUAL CAPITAL, Extracting value from innovation” Part I, Chapter 3, Page 40.
44
inversiones necesarias para permitir el crecimiento y estimar el potencial de rentabilidad
sobre los recursos invertidos por sus propietarios. Así mismo, el flujo de efectivo se
constituye en una de las herramientas más idóneas para estimar el valor de una
empresa. Lo que se trata de exponer es que la funcionalidad de una organización, su
capacidad de participar en nuevos proyectos y de generar nuevas herramientas de
mantenimiento y beneficio para la firma se fundamentan en la liquidez de la misma. Es
así como se hace recurrente reflexionar sobre herramientas que permitan medir la
capacidad de generación de efectivo y su movimiento o distribución en el tiempo. La
perspectiva del modelo clásico es centrar la reflexión en el flujo de caja para la
valoración, a partir del concepto de flujo de caja libre tanto para la firma como para el
accionista. Por otra parte, también dentro de la empresa se desarrolla un proceso
financiero, debido al papel que desempeña el dinero, al convertirse en el medio para
que se haga posible el proceso de producción. No obstante, parece faltar algo. [15]
“Con la amplia importancia que ha adquirido el capital intelectual, el manejo de
activos intangibles y el nacimiento de las compañías de conocimiento
(Knowledge Companies), los lineamientos del capital intelectual han aparecido
como un nuevo modelo para considerar en las organizaciones”9
9 SULLIVAN, Patrick H. “PROFITING FROM INTELLECTUAL CAPITAL, Extracting value from innovation” Part I, Chapter 3, Page 40.
45
3. HIPOTESIS
A través de todo lo que se ha venido exponiendo dentro del presente trabajo, se han
manifestado los cambios que el mundo organizacional actual esta viviendo. Hoy en día
es necesario vincular la participación de los activos intangibles y relacionar el beneficio
que la valoración de los mismos agrega a la firma. No obstante, todos los estudios
previos se centra en el planteamiento de modelos generalizados en los que no se hace
explicito el método y los pasos a seguir para conseguir la transformación de lo intangible
en cuantificable. De igual forma, no se reconoce un ejemplo práctico en el que se
presenten proyecciones a los rubros intangibles ya cuantificados que permitan encontrar
beneficios a mediano y largo plazo en cuanto a la inversión en capital intelectual. Es así
como se encuentra un marcado interés por plantear el método de consecución,
transformación, aplicación y proyección de la información que forma parte del capital
intelectual y de esta forma poder determinar qué tan viable puede ser realizar
inversiones continuas en capital intelectual.
La idea fundamental del presente trabajo es mostrar los beneficios implícitos en la
inversión, desarrollo y gestión del capital intelectual. Es hacer el puente entre lo teórico
y lo práctico y de esta forma poder mostrar, a través de un caso práctico, los pasos a
seguir en la consecución de la información necesaria para llevar aquello que no cuenta
con un valor monetario a algo cuantificable.
¿METODO?
En el momento en el que se haga explicitó el método se buscará verificar en dos casos
de innovación de la ETB la siguiente hipótesis: “La inversión y el desarrollo del capital
intelectual al interior de una organización es viable siempre y cuando su gestión permita
ampliar la existencia de propiedad intelectual al igual que la generación de beneficios a
través de la innovación y participación en nuevos proyectos de inversión”
TEORIA VALORACIÓN
Y PROYECCIÓN DE ACTIVOS
INTANGIBLES
46
Dentro de la teoría que involucra el capital intelectual como elemento fundamental del
desempaño y desarrollo económico y funcional de una organización se reconocen tres
puntos clave o “pilares” que describen los subcomponentes del mismo. Estos tres
“pilares” son conceptos estructurales que se utilizan para involucrar y discutir los
aspectos intangibles al interior de la firma. Dentro de estos tres “círculos” fundamentales
se encuentra definido el funcionamiento a gran escala de los diferentes componentes de
una organización para los cuales se hace evidente el desarrolla y la implementación de
sinergias entre sí para la obtención de un único en fin en particular: El capital económico
entendido como la generación de valor. Los componentes que se encuentran al
embebidos dentro de estos tres componentes principales son: El capital humano, el
capital cliente, el capital de los stakeholders, el capital cultural, el capital de relación, el
capital espiritual, el capital organizacional, y el capital estructural. [6]
Dentro de los anteriores elementos presentados es importante reconocer aquel que
hace referencia al “capital de relación” ya que uno de los planteamientos claves dentro
del presente modelo es reconocer que el capital de relación no solo se exterioriza
dentro de la interacción del capital humano, el capital estructural y el capital
cultural sino también en el momento en que se busca reconocer sinergias entre el
“aspecto financiero clásico” 10 y el capital intelectual, a la hora de valorar
proyectos de inversión e innovación al interior de una compañía. De acuerdo con
la definición que se presenta dentro de los planteamientos de Martin L. W. Hall dentro
de su artículo “The Confusion of the Capitals: Surveying the Cluttered Landscape of
Intellectual “Capitals” and Terminology” el capital de relación debe ser entendido como
el valor o valor potencial de la interacción entre diferentes capitales, lo que permite
suponer que esto puede llegar a involucrar al capital intelectual y el capital financiero
clásico.
Lo que se expone dentro de dicho planteamiento es [6]:
10 Cuando se habla de “aspecto financiero básico” se hace referencia a los diferentes flujos y balances que forman parte del análisis y valoración de proyectos de inversión que no involucran al conocimiento como elemento determinante.
47
INTERACCION ENTRE CAPITALES
Fuente: Sullivan(1998)
Lo que se busca comprobar dentro del nuevo modelo es:
Capital Cultural
Capital Humano
Capital Estructural
Capital de Clientes
Capital de los Stakeholders
$
Capital Económico
Capital de Relación Capital
Organizacional
Capital Espiritual
48
MODELO DE IMPLEMENTACION
Al interior de la valoración lo que se busca es:
MANEJO DEL CONOCIMIENTO
CODIFICACION DE CONOCIMIENTO TACITO A
EXPLICITO
PROYECTOS DE INNOVACION E INVERSION
VALORACION
VALORACION
ASPECTO FINANCIERO CLASICO
CAPITAL INTELECTUAL
REALIZACION O NO DEL
PROYECTO
ALINEACION DE VALORES (Contexto)
RECURSOS INTELECTUALES (Generación de valor)
PROPIEDADES INTELECTUALES (Extracción de valor)
Capital de Relación
Capital de Relación
49
Los lineamientos que se manejan dentro del concepto que involucra al capital intelectual
dentro del análisis y valoración de proyectos manejan varios elementos:
• La visión de la compañía de su futuro, y su estrategia de negocio para
alcanzar la visión
• Una definición del role que el capital intelectual “jugará” dentro del desarrollo,
cumplimiento, y alcance de la estrategia y visión
• Una definición de los roles de la creación de valor y la extracción de valor
• Los mecanismos de extracción de valor
• Los sistemas para el manejo, administración, y dirección rutinaria del capital
intelectual de la firma:
o Sistemas de gerencia e información
o Procesos de decisión
o Procesos de trabajo
o Bases de Datos [5]
La idea principal dentro del planteamiento de este nuevo modelo es establecer
relaciones entre los aspectos financieros y económicos que se evalúan al
momento de realizar proceso de aprobación y validación de proyectos de
inversión e innovación y los aspectos sociales inherentes a cada compañía. Las
relaciones se establecerán de manera tal que se puedan crear sinergias entre lo
social, visto desde el punto de vista del capital intelectual, y lo financiero
manejado como el modelo clásico de valoración actual. Es necesario identificar
indicadores que permitan realizar la cuantificación del capital intelectual por lo que se ha
centrado todo alrededor de tres grandes aspectos: la alineación de valores (Contexto),
los recursos intelectuales (La generación de valor), y Las propiedades intelectuales
(Extracción de valor). Dentro de los elementos identificados al interior de los
planteamientos expuestos por Brian P. Hall en el libro “Profiting from Intelectual Capital”
se pone de manifiesto una marcada relación entre el alineamiento de valores de los
empleados y la firma con base a la cultura organizacional que se maneje al interior de
empresa. Es así como se propone como alternativa de medición iniciar un proceso de
identificación de valores particulares de cada empleado y realizar una confrontación
entre lo que ellos plantean y lo que organización expone. De la misma forma, en el
momento en el que se reconocen los miembros de la organización que comparten una
prioridad similar se divide por grupos y se ubica dentro de las etapas expuestas en la
50
“matriz de valores y desarrollo cultural” 11 de manera tal que se pueda conformar un
equipo colectivo que proyecte la búsqueda de objetivos acordes a cada proyecto. En el
momento en el que se identifican los diferentes grupos dentro de cada una de las
etapas se entraría a confrontar el proyecto de inversión e innovación con la visión y
valores de la firma para determinar sí efectivamente éste representa una posibilidad de
beneficio puesto que maneja objetivos y propósitos, que bajo la luz de los valores
propios de la compañía, cumplen con la visión a futuro. En este momento se inicia un
proceso de validación que involucre tanto las dimensiones internas como las externas
por medio de respuestas a cuestionamientos relacionados con el contexto. A nivel
interno se pueden realizar preguntas del tipo: ¿En qué negocio esta realmente la firma?,
¿Cómo define la firma su negocio?, ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la
firma?, ¿Cuál es el desempeño actual de la firma con respecto a la meta?, ¿Qué
estrategias hay?, ¿Qué estrategias a escogido la firma?, ¿Por qué?, y ¿Es el
desempeño actual aceptable? Por otra parte, a nivel externo se puede preguntar:
¿Cuáles son las mayores fuerzas que afectan el éxito del negocio?, ¿Cuál es el
mercado de la firma?, ¿Cómo esta cambiando?, ¿Cuáles son los competidores de la
firma?, ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?, y ¿Cuál es la mejor estrategia de
mercado? Las respuestas proporcionaran los mecanismos a ser utilizados en la
conversión de tecnología a beneficios económicos como también el grado de riesgo que
implica. [3]
En cuanto a la generación de valor representada por los recursos intelectuales toda la
teoría apunta (Se especificará más adelante) a la necesidad de identificar los focos y
fuentes del conocimiento tácito, proporcionar incentivos adecuados de codificación, y
buscar la manera más óptima en la que se maximicen la conversión a conocimiento
explícito. Si dentro de la valoración de proyectos se reconoce abundancia en cuanto al
recurso de conocimiento adecuado y apropiado para dicho proyecto los beneficios
proyectados podrán implicar valores extras puesto que se cuenta con una ventaja única
representada dentro de los poseedores de aquel conocimiento. De la misma forma, la
generación de valor incrementará sus resultados puesto que existen focos definidos y
determinados de conocimiento en los cuales se puede trabajar para transferir dicho
conocimiento (hacerlo explicito) y generar mayor valor agregado al interior de la
compañía. Por otra parte, si se reconoce la no existencia del recurso adecuado se 11 Anexo 1
51
puede pensar en la implementación de alianzas, pactos, y Joint ventures entre otros que
permitan la ejecución del proyecto. De acuerdo con esto, la valoración incluiría
elementos no determinados antes que afectarían los costos y capital de
implementación.
En lo referente a la extracción de valor representado a través de la propiedad intelectual
se manifiesta que a través de la ejecución y creación de patentes, todas estas
provenientes de todo aquel valor creado dentro de la generación de conocimiento, la
compañía indiscutiblemente encuentra beneficios económicos y financieros. En el
momento en el que se involucra este aspecto dentro del proceso de valoración se
percibe la necesidad de antes haber realizado un análisis y estudio detallado referente a
los activos de negocio complementarios al interior de la organización. Si la ejecución del
proyecto involucra herramientas específicas existentes dentro los recursos propios éste
adquiere mayor valor puesto que al contar con dichos requeriente las posibilidades de
vincular alianzas estratégicas o cualquier otro tipo de acuerdo disminuirán
notablemente. Por otra parte si los requerimientos exigidos no forman parte de los
recursos existentes dentro la firma es necesario vincular la posibilidad de conseguir la
forma de acceder a éstos bien sea a través de contratos, Joint Ventures y alianzas
estratégicas.
52
4. METODOLOGIA
4.1 Método De Solución Dentro de los métodos expuestos se ha manejado perspectivas diferentes pero que
proyectan un fin último compartido: poder establecer valor a los elementos intangibles
como el conocimiento. La idea del método de solución que se va a trabajar comparte
dicho fin pero no centra su funcionalidad exclusivamente en aquellos elementos para los
cuales no existe un valor definido sino que se complementa con la vinculación de
valoraciones a proyectos que parten con supuestos fundamentados en la gestión del
conocimiento. Se busca la forma de combinar aspectos de los diferentes modelos y
métodos expuestos y complementar su validez con herramientas de valoración y
proyección de beneficios. La mejor forma de dar validez a la hipótesis planteada es
determinar el beneficio que puede presentar la implementación de uno de los proyectos
de innovación que se están desarrollando al interior de la compañía. La implementación
y desarrollo de uno de dichos proyectos supone un desarrollo en infraestructura
tecnológica y capital intelectual previo que propone una base acorde a lo expuesto en la
hipótesis. La consecución de un beneficio económico y unos márgenes de rentabilidad
apropiados para la organización y que se encuentren dentro de los estándares exigidos
ponen de manifiesto una sustentación valida.
Los planteamientos expuestos presentan los siguientes componentes fundamentales:
• En Julio de 1994, un grupo de investigadores industriales, académicos y
políticos se reunieron en Mill Valley cerca de san Francisco para empezar la
búsqueda del “balance correcto” entre lo financiero y lo no financiero. La
búsqueda se inicio con un número de preguntas simples.
• Navegador de skandia Centra su funcionamiento en enfoques. Se enfoca
en 5 aspectos vitales de toda organización y se reconocen relaciones y
sinergias entre uno y el otro. Estas son las áreas por los cuales una empresa
centra su atención y de acuerdo a los niveles de gerarquización se puede
percibir el valor del capital intelectual de cada compañía al interior de su
entorno competitivo. Presenta el planteamiento de indicadores pero no hace
53
énfasis en cálculos que proyecten valores tangibles. De la misma forma hace
énfasis en la alineación de valores y manejo del capital humano.
• La Ecuación de Capital Intelectual Presenta un planteamiento similar al
expuesto en el Navegador de Skandia pero centra su interés en determinar
un valor numérico capaz de establecer una magnitud aproximada de
conocimiento y capital intelectual.
• La Auditoria del Capital Intelectual Se busca encontrar un método capaz
de capturar la esencia de los activos, clasificarlos, validarlos, y almacenarlos
a través de una base que se mantiene en constante mantenimiento y
actualización.
La idea del presente método es combinar algunos aspectos existentes dentro de cada
uno de los diferentes procedimientos y, a través de la vinculación de elementos
financieros expuestos en una valoración y proyección de proyectos, determinar un
beneficio apropiado y acorde a los estándares de la compañía. Para este caso se
utilizará lo siguiente:
• Se buscará reconocer una alineación de valores y objetivos a través de la
descripción del proyecto sus objetivos y metas, y la determinación de qué
tanto conocimiento e identificación de valores reconocen las diferentes áreas
entre la compañía y sus empleados. Se busca valorar de forma subjetiva
algunos de los componentes del capital intelectual que pueden identificar la
gestión o no del conocimiento al interior de la organización. Esto se realizará
a través del Concepto de Negocio y una serie de entrevistas. Presenta una
aproximación a los planteamientos presentados en las preguntas de Mill
Valley y dentro del Navegador de Skandia.
• Teniendo identificado lo anterior y un valor aproximado de la cantidad de
inversión realizada en capital intelectual, activos intangibles e infraestructura
que, aunque no fue adquirida para desarrollo exclusivo del proyecto, puede
formar parte de los elementos y demás herramientas de explotación y
aprovechamiento para desarrollo del negocio, se plantean supuestos. Esto
54
se puede clasificar dentro de los componentes expuestos por La Auditoria
del Capital Intelectual.
• De acuerdo con los supuestos se realizará la valoración del proyecto y se
determinarán beneficios y rentabilidades que deben estar dentro de los
márgenes y estándares exigidos por la compañía.
Es así como se puede centrar el presente método dentro de los componentes existentes
al interior de los métodos expuestos en los planteamientos subjetivos presentados por
el grupo de Mill Valley, el Navegador de Skandia y la Auditoria del Capital Intelectual, y
como elemento innovador la participación de la vinculación de la valoración y
proyección del proyecto de acuerdo a unos supuestos previamente establecidos.
Todo el método se fundamenta en los aportes realizados por la revisión bibliográfica y el
desarrollo de un “Business Case” bajo la herramienta de “Business Pro”. Los pasos a
seguir y la idea principal se dividen en los siguientes puntos:
1. Modelo Conceptual: en este punto se recopila la información suministrada por la
revisión bibliográfica y se crea un modelo capaz de representar los aportes de
mayor importancia, que vayan acordes al fin último del trabajo, para poder
mantener una mejor visión global de los elementos y el problema. Lo que se
busca es establecer un posible comportamiento de desarrollo de los diferentes
componentes teóricos que permitan establecer alternativas de desenvolvimiento
vinculando los aspectos de mayor relevancia. En este caso el Modelo conceptual
se desarrolla a través de la teoría de Dinámica de Sistemas en donde a través
de los “ciclos de retroalimentación”12 se modela el posible comportamiento que
muestra la implementación de la gestión del conocimiento al interior de una
organización.
2. Análisis Subjetivo: lo que se busca es determinar qué tan acorde esta la
compañía con los planteamientos teóricos y poder establecer sí existe
congruencia entre lo que se propone y los objetivos, metas, valores, y demás
elementos particulares de la compañía. Se divide en los siguientes puntos: 12 Senge 1990
55
2.1 Entrevistas: se busca establecer los elementos subjetivos que permitan dar
soporte a los supuestos que fundamentan la valoración del proyecto. De la
misma forma se busca instaurar aspectos que presenten, desplieguen, y validen
el desarrollo y la implementación de la Gestión del Conocimiento al interior de la
compañía. (Saber qué es Gestión del Conocimiento, Saber qué es Innovar,
reconocimiento de fuentes de conocimiento al interior de la organización,
Ubicación, reconocimiento de beneficios económicos directos e indirectos, entre
otros.)
2.2 Concepto de negocio: de acuerdo con la información obtenida en las entrevistas
se busca la forma de limitar los supuestos que de allí se derivan dentro de un
proyecto de innovación e inversión que vaya acorde a los objetivos, metas, y
VALORES de la compañía. La ETB se encuentra analizando la implementación
de 2 proyectos de innovación (E-Procurement, E-Learning) lo que permite
centrar el desarrollo en estos 2 casos. La idea fundamental del presente punto
es reconocer los objetivos del proyecto y poder determinar su alineación con lo
que quiere la empresa. De la misma forma, se busca registrar lineamientos que
validen que el desarrollo y la implementación de dicho proyecto es acorde a
todo un proceso de gestión que busca optimizar la ejecución del capital humano
e intelectual, la estructura y base tecnológica, y la generación de beneficios.
3. Valoración Del Proyecto: es en este punto donde se implementa la realización
directa del “Bussines Case” fundamentados en la herramienta de “Bussines Pro”.
Lo que se quiere determinar es el nivel de rentabilidad que el proyecto tendrá
para la compañía y si este es congruente con los estándares mínimos
estipulados. El aporte de la valoración al análisis de Gestión del Conocimiento
es que sí los supuestos manejados para el desarrollo del proyecto fueron
fundamentados de acuerdo al análisis subjetivo previamente hecho; y la
valoración del mismo muestra márgenes de rentabilidad aceptables, entonces la
gestión se está presentando y la implementación de la misma es favorables para
la empresa.
56
Se plantea el presente método dado que los datos aquí utilizados son congruentes con
los soportes y demás información que manejan normalmente las organizaciones. No se
puede realizar una valoración directa del conocimiento y los activos intangibles debido a
que la implementación de los indicadores planteados por el Navegador de Skandia no
es de total manejo por la mayoría de las organizaciones y particularmente para el caso
de la ETB.
4.2 Concepto de Negocio Se ha pensado que el caso más factible para trabajar es el que relaciona el e-
procurement. Se presenta a continuación una pequeña descripción:
E- PROCUREMENT
El objetivo del siguiente concepto de negocio es definir las características comerciales y
estructurales del servicio de E-procurement con el ánimo de obtener una percepción
unificada que facilite el claro entendimiento al momento de solicitar su factibilidad
comercial y financiera dentro del marco de gestión de innovación. Los procesos
convencionales de compras han reflejado ciertas limitantes hasta la implementación de
tecnologías de acceso remoto como el Internet. Con las ventajas que brinda Internet los
empleados a lo largo de toda la organización han ganado valiosa información
corporativa accesible desde diversas ubicaciones. Ya no hay limitantes de material
impreso ni de relaciones interpersonales para analizar y tomar decisiones de compra.
Tiempo y dinero es ahorrado utilizando información corporativa de manera eficaz,
obteniendo respuestas acertadas para la solución de problemas y la presencia de
nuevas oportunidades de negocio. Las grandes organizaciones tienen la opción de
realizar compras masivas teniendo control y poder sobre sus proveedores en la
búsqueda de una disminución de costos. El punto clave es la eliminación de costos al
interior y exterior de la organización al transformar y optimizar los procesos básicos de
compra y de intermediación. [16]
El E-procurement permite a las organizaciones mejorar las relaciones entre sus
empleados y proveedores al tener información más precisa y actualizada para tomar las
57
decisiones de compra. Con E-procurement es posible modificar los detalles de la orden
de compra, modo de envío, formas de recepción de mercancía, inventario, formas de
pago, entre otros, con el objeto de eliminar diferentes costos directos y el impacto de
las operaciones básicas del proceso. [16]
Descripción del servicio: El servicio de E-Procurement permite la compra de insumos, productos y servicios,
tanto directos como indirectos, a través de aplicaciones de Internet independientes o
EL SERVICIO DE E-PROCUREMENT
Conectadas con E-Markets, ofreciendo simplicidad para realizar las transacciones,
menor costo, y una gestión transparente del procesos de contratación. [16]
La integración de clientes y proveedores permite obtener mejores condiciones de
negociación, reducción en los tiempos de entrega y un mejor control gerencial del
eRetail eCommerce
eProcurement
eBusinesseRetail es la venta y mercadeo de productos y servicios vía Internet, directamente a los consumidores finales (B2C)
eCommerce es marcadeo,venta y compra de productos y servicios en Internet, tantoB2C como B2B
eProcurement es la compra de insumos, productos y servicios, tanto directos como indirectos, a través de aplicaciones de Internet independientes o conectadas con e-Markets
Más simpleMás rápidoMás económico
eBusiness es la utilización de la tecnología Internet para mejorar el desepeño del negocio en toda la cadena de valor, conectando además a la empresa con sus proveedores, clientes y socios estratégicos.
58
proceso debido al seguimiento y monitoreo que se puede realizar sobre las
transacciones. [16]
INTEGRACION CLIENTES Y PROVEEDORES
Fuente: ETB, Concepto de negocio 2003
Componentes del Servicio
Los componentes del servicio de E-Procurement se fundamentan en la posibilidad de
ofrecer distintas combinaciones de los mismos en paquetes comerciales que faciliten su
aceptación en el mercado. Los componentes que se identifican son los
correspondientes a la gestión de contenidos, gestión operativa, gestión de
transacciones y gestión de comunicaciones. [16]
Com
prad
ores
Proveedores
59
COMPONENTES DEL SERVICIO
Gestión de Contenidos
Gestión de Transacciones
Com
unica-cíones
Gestión
Operativa
Información del Proveedor y catalogo de Productos
Compras
Subastas
Facturacion
Medios de Pago
TrackingProveer medio de acceso
Mantenimiento,soporte y entrega de la plataforma (Hardware y Software)
Fuente: ETB, Concepto de negocio 2003
Entorno Y Antecedentes
ETB dentro de su planeación estratégica ha venido desarrollando e implementando
tecnologías de E-Commerce soportadas en su plataforma corporativa de SAP 13 .
Actualmente esta implementado el E-procurement como proceso de compras integrado
solamente con sus proveedores el cual posee las siguientes funcionalidades:
13 Base de Datos R3
60
E-PROCUREMENT ACTUAL
Fuente: ETB, VPI 2002
Navegar en los catálogos electrónicos pre-definidos y pre-negociados
Pedir materiales y servicios al proveedor vía una canasta de compras
electrónicas
Envío del pedido de compra al proveedor por e-mail
Consulta de la situación del pedido “ en línea”
Reportes de evaluación del proceso y del proveedor
Proveedor consulta sus pedidos “en línea”
Construir catálogos [16]
E-procurement en el Sector Empresarial
ETB ha definido la composición de los segmentos de sus clientes y ha tipificado la
complejidad de los servicios que espera implementar utilizando la misma plataforma
sobre la que soporta su red corporativa, a continuación se puede observar dicha
segmentación. [16]
Con el objeto de ofrecer un servicio innovador, ETB aprovechando su conocimiento del
mercado, su reputación en el sector, su ventaja tecnológica y su posibilidad de generar
nuevos ingresos para la organización, ha venido desarrollando servicios de valor
agregado inmersos en el E-procurement, como lo son la integración de clientes y
ETB e-Procurement
Equipo Compradores Proveedores
Catálogos
Administrativa
Técnica
Informática
61
Fuente: ETB, VPI 2002
proveedores para apalancar sus procesos comerciales y de esta manera ofrecer el
servicio a sus clientes y proveedores. En un principio se ha pensado que los clientes
potenciales sean todos aquellos empleados de la ETB de las áreas en las que se
necesite capacitación constante, y demás empleados de las empresas públicas del
Distrito 14 . Las siguientes son las funcionalidades que se esperan implementar y
comercializar a mediano y largo plazo, adicionales a las que se encuentran en
operación en la actualidad [16]:
Subasta electrónica
Planeación integrada
Servicios de valor agregado (transportadores, aduana, seguros, entre otros)
Conectividad con otros e-Market
Información del mercado y de la industria
Inteligencia de mercado (reportes) [16]
14 El servicio es ofrecido por algunas otras organizaciones dentro del Internet pero dentro de su alcance no se encuentra un cubrimiento en el que se vincule la plataforma tecnológica.
Complejidadde necesidades
Facturaciónpromedio
Grandescorporaciones
62
Propuesta de E-procurement La siguiente es la infraestructura de ETB que soportará la plataforma de E-procurement,
permitiendo el acceso a la información comercial de clientes y proveedores a través de
la red corporativa e Internet. Como factor de negociación ETB cargará a sus clientes un
cargo fijo mensual por el “hosting” de los contenidos y catálogos de los clientes y
proveedores y su respectiva gestión operativa [16].
Fuente: ETB, Concepto de negocio 2003
El valor variable será el cargado tanto a clientes como proveedores por cada
transacción realizada dentro del sistema de E-procurement de ETB. La gestión de las
comunicaciones es opcional, aunque se puede incluir en paquetes promocionales
dentro de la oferta del servicio. [16]
Infraestructura eInfraestructura e--Procurement Procurement
Red CorporativaRed Corporativa
Firewallinterno
FirewallExterno
ProveedoresProveedoresInternetInternet
Catálogode Proveedores
CompradoresCompradores
ProveedoresProveedores
CompradoresCompradores
Servidortransacciones
de Internet
Solución EBP:Enterprise
Buyerprofessional
SAP R/3
Inteligencia del Negocio
Business Warehouse
Servidor de Correo
63
Las siguientes son las características y beneficios que debe tener el servicio de E-
procurement con el objeto de satisfacer las necesidades tanto de clientes, proveedores
y ETB. [16]
E-PROCUREMENT DESCRIPCION
ETB va a apoyar el comercio entre compradores y vendedores de la industria de las telecomunicaciones y otras empresas del sector público. Permitiendo por medio del E-Procurement procesos más simples, rápidos, económicos y precisos para la compra de insumos, productos y servicios, a través de aplicaciones de Internet independientes o conectadas con e-Markets.
BENEFICIOS CLIENTES
• Gestión transparente del proceso de contratación • Establecer e implantar un sistema de medición de resultados de la gestión en
el proceso de compras. Reducción del costo de operación del proceso de compras.
• Centralizar el proceso de compras, permitiendo mayor focalización del personal de compras en aspectos de carácter estratégico y no de nivel operativo.
• Aumento del poder negociación por la consolidación de pedidos y negociaciones a largo plazo.
• Optimización de la gestión de inventarios: • Disminución de los días de inventario. • Reducción de los stocks de seguridad. • Disminución de costos por deterioro, seguros y espacio de mercancía.
BENEFICIOS PROVEEDORES
Aumento de la facturación (más ventas) • Incremento en sus contratos como resultado de su evaluación y selección
en el proceso de consolidación de compras • Posibilidad de mostrar productos adicionales a los usuarios por medio del
catálogo • Acceso a nuevos clientes a través del e-Market Place • Aumento de la participación de mercado Reducción de costos (operación eficiente / precisión del proceso) • Facilidad para recibir pedidos (vía e-mail) • Disminución de fallas y re trabajo por el uso de catálogo pre-negociado /
pre-definido • Facilidad para actualizar catálogos • Mayor agilidad en las ventas • Nuevo y económico canal de ventas • Disminución de costo operacional • Integración sistema a sistema a través de e-Market Place
64
E-LEARNING
El objetivo del siguiente concepto de negocio es definir las características comerciales y
estructurales del servicio de E-learning con el ánimo de obtener una percepción
unificada que facilite el claro entendimiento al momento de solicitar su factibilidad
comercial y financiera dentro del marco de gestión deL conocimiento. [17]
El termino virtual fue adoptado inicialmente en la industria informática para los
computadores de tiempo compartido, los cuales a través de sus terminales, le hacían
creer a los múltiples usuarios conectados que el computador estaba solo al servicio de
cada uno de ellos, lo cual le agregó connotaciones de interacción y adaptabilidad al
término. Para los usuarios, los computadores parecían existir en cualquier momento y
en cualquier lugar donde fueran requeridos, lo que con el tiempo condujo a la frase de
realidad virtual. Por tal razón, la denominación se ha extendido más allá de su sentido
estricto y ha adoptado connotaciones de tiempo, lugar y adaptabilidad. [17]
En la educación, el concepto de virtual se ha adoptado para referirse a los procesos de
enseñanza y de aprendizaje interactivo y colaborativo desarrollados en un ambiente de
redes (campus virtual), orientados al aprendizaje significativo mediante el desarrollo de
competencias cognitivas y socio afectivas para la sociedad del conocimiento y la
información.
Descripción Del servicio El servicio de E-learning es un nuevo concepto de aprendizaje asistido a distancia
empleando tecnologías informáticas y de comunicaciones, simulando el ambiente de un
salón de clases de forma virtual, este permite el aprendizaje y difusión del conocimiento
a la empresa con el objetivo de generar valor agregado15. [17]
15 Entiéndase por valor no solo beneficio económico representado en utilidades, sino aquel beneficio que se
puede obtener a partir de la excelencia en la formación intelectual de los funcionarios de la organización y
el constante fortalecimiento de sus habilidades profesionales como ventaja competitiva dentro de los
lineamientos estratégicos.
65
Componentes del Servicio Los componentes del servicio de E-learning se fundamentan en la posibilidad de ofrecer
distintas combinaciones de los mismos en paquetes comerciales que faciliten su
aceptación en el mercado. Los componentes que se identifican son los
correspondientes a la gestión de contenidos, de registro, pedagógica y gestión
operativa. Para facilitar las labores pedagógicas se usan herramientas didácticas y de
colaboración como las expuestas a continuación [17]:
HERRAMIENTAS DE E-LEARNING
Fuente: ETB, Concepto de negocio 2003
Entorno Y Antecedentes El E-learning se constituye en una alternativa para el modelo de enseñanza tradicional
basada en eventos (sesiones dependientes de la disponibilidad del profesor y del aula
E-learning
Juegos
Tutorias
Simulaciones
Foros
Coordinacion e integracion
virtual
Actividades presenciales
Video conferencia
Test y evaluaciones
Actividades Semi-
presenciales
Acceso a fuentes de
informacion
Trabajo por proyectos
66
en que se imparte) sustentada principalmente en conectividad, trabajo colaborativo,
interactividad y estrategia. La conectividad permite el acceso a contenidos mucho más
amplios que los que se recogen en un programa convencional de capacitación y rompe
las fronteras del saber establecido. La interactividad establece las condiciones básicas
para el aprendizaje, al reconocer que el conocimiento se construye con el aporte y la
participación colectiva. [17]
Se contempla ofrecer servicios de E-learning que cubran temas de las ciencias de la
salud, de la educación y temas de aprendizaje corporativo. [17]
SERVICIO DE E-LEARNING
Fuente: ETB, Concepto de negocio 2003
El avance de las telecomunicaciones, las tecnologías multimedia y el crecimiento
acelerado de Internet, ha permitido el desarrollo de tecnologías que permiten el E-
Cursos
Tutoriales Manuales e Instructivos
Glosario
Temas de interés Consultas
Seguimiento y Control
SERVICIOS DE TELEAPRENDIZAJE
Tele-educación
Red de Red de datos
Internet Internet
ADSL ADSL
Aprendizaje Empresarial -Virtual
Teleaprendizaje-Empleado remoto
CentrosHospitalarios/Universitarios
Aprendizaje Virtual Medicina
Estudiante Universitario
Tele-educación Cliente residencial
Profesor
67
learning. Este medio propicia el mayor desarrollo de habilidades en el estudiante como
el autoaprendizaje, el trabajo en equipo, la capacidad de análisis y síntesis, la toma de
decisiones, la disciplina, la responsabilidad y el sentido de organización.
E-learning en el Sector Empresarial Para que las empresas sean competitivas e incrementen su productividad deben
capacitar adecuadamente a su personal. El E-learning es un mecanismo adecuado para
la capacitación empresarial ya que disminuye los costos de la capacitación, además el
personal de la empresa puede tomar la capacitación diariamente en horarios flexibles
(por ejemplo una hora) sin requerir abandonar sus labores cotidianas. Por otro lado,
varios empleados de la compañía pueden tomar la capacitación sin que el presupuesto
sea un problema, lo que contribuye a que el conocimiento esté distribuido en la
empresa, permitiendo la mejora en la productividad y la motivación de los trabajadores.
El E-learning empresarial tiene por objetivo vencer las barreras que actualmente
enfrentan los procesos de capacitación de las organizaciones, como son [17]:
• Reducida asignación presupuestal.
• Disminuir asistencia presencial. La capacitación requiere tiempo, en muchos
casos es fuera del país y no se dispone de personal para reemplazar el personal
que está en capacitación.
• Flexibilidad para conformar grupos. La logística necesaria para definir horarios
de capacitación por grupos, dificulta los programas de capacitación empresarial.
• Flexibilidad para el estudio individual. Con frecuencia se presenta alta deserción
o inasistencia por cruces de horarios entre los programas de capacitación y los
compromisos laborales.
• Apropiación del conocimiento empresarial. Cuando el personal capacitado por
alguna razón deja la empresa, no existe un mecanismo para que el conocimiento
se quede en la empresa.
68
ETB ha definido la composición de los segmentos de sus clientes y ha tipificado la
complejidad de los servicios que espera implementar utilizando la misma plataforma
sobre la que soporta su red corporativa (Ver Mapa de Segmentos de Clientes). [17]
Propuesta de E-learning
Encaminado a una futura implementación de su comunidad virtual, ETB ha venido
desarrollando una interfaz de E-learning, con la cual espera satisfacer necesidades
internas de aprendizaje enfocadas al desarrollo de los siguientes contenidos: para la
Vicepresidencia Comercial capacitación sobre telefonía local, larga distancia y
capacitación corporativa, para Gestión Humana la Inducción al personal y para la
Vicepresidencia Financiera cursos de CRM16 y Facturación. La implementación de E-
learning se llevará a cabo por fases [17]:
Fase 1: En la primera fase es de adecuación de la infraestructura tecnológica y de
capacitación para los multiplicadores de las herramientas.
Fase 2: Realizar alianzas con entidades educativas para el desarrollo de las
metodologías y conformación de grupos interdisciplinarios para la creación de los
contenidos, en esta misma fase se implantarán en ETB algunos procesos de
capacitación soportados E-learning.
Fase 3: Comercializar la herramienta en el sector empresarial.
En síntesis el alcance que se busca es desarrollar una solución que permita aplicar
cualquier proceso de enseñanza que realice la entrega de la instrucción a través de un
computador y un software que guíe al aprendizaje a través de un programa de
instrucción que se esta desarrollando, esta solución, debe tener las siguientes
características fundamentales [17]:
16 Gestión de relaciones con clientes
69
4.3 Entrevistas Dentro del análisis inicial que se busca desarrollar al interior de la empresa de
Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) se intenta conocer las perspectivas y aspectos
básicos que se manejan tanto en áreas técnicas como de gestión. Es así como se ha
implementado una guía de entrevista que se desarrollará tanto en el área de Gestión
Humana como en la Vicepresidencia de Informática. Las entrevistas se harán a Álvaro
Rocha (Encargado del manejo del área de Gestión Humana), Janeth García
(Vicepresidencia de Informática), y Francisco Prieto (Colaborador en el proyecto de
gestión del conocimiento al interior de la ETB). La guía de entrevista contará con las
respuestas que dentro del estudio se esperan obtener. Las respuestas realmente dadas
por cada uno de ellos serán confrontadas más adelante.
El objetivo primordial de la entrevista es confrontar la práctica con la teoría y poder
determinar si las conclusiones expuestas por la valoración del proyecto son acordes a lo
planteado por los encargados de determinadas áreas de la compañía. Es necesario
conocer si existe preocupación e interés por implementar y desarrollar la gestión de
E-LEARNING
DESCRIPCION Prestación de servicios de enseñanza asistida por computador y accesible a través de la red IP.
Este servicio se ofrecerá a través de las alianzas con entidades que desarrollen contenido y metodologías para los sectores de Educación, Tecnológico y Productivo.
BENEFICIOS CLIENTES • Difundir conocimiento de nuevos adelantos
• Adelantar procesos de enseñanza autogestionados y personalizados
• Articulación simultánea de textos multimediales
• Alternativas para la comprensión de fenómenos complejos
• Acceso a la educación en cualquier lugar y tiempo a un gran número de personas
• Desarrollo de aprendizaje grupal y COLABORATIVO basados en red, globalización de la educación
• Contenidos actualizables y reutilizables
70
conocimiento y determinar en que proporción se están vinculando políticas y métodos
acordes con la consecución de dicho propósito.
4.3.1 Gestión Humana
1. Para la ETB, dentro del área de Gestión Humana, ¿Qué se entiende por
creación de conocimiento?
R/ Crear conocimiento es generar valor agregado a la compañía a través de aportes
intelectuales que pueden ser convertidos en beneficios económicos. La Gestión del
Conocimiento comprende el capital humano como punto central y eje de todo desarrollo.
Alcanza todas las posibles habilidades, conocimientos, experticia, y know how que se
encuentra al interior de cada miembro, persona o empleado activo de una organización.
Aunque el capital humano no es propiedad de la organización y como tal no puede ser
intercambiable y del cual no puede ser dueño alguien distinto a la propia persona es
dicho recurso el que se encarga de proporcionar los activos intelectuales. Los activos
intelectuales serán los encargados de generar parte del valor económico final ya que
estos pueden formar parte de negocios bien sea como elemento de intercambio o como
parte fundamental dentro de un contrato o arreglo especifico.
2. ¿La estructura organizacional de la ETB permite distinguir áreas encargadas del
manejo y gestión del conocimiento?
R/ En el momento en el que se reconoce la importancia del manejo y gestión del
conocimiento y sus componentes, como el capital humano y el capital intelectual, se
pone de manifiesto la necesidad de establecer áreas específicas en las que se centre
su desarrollo e implementación. Para la ETB, debido a que es una empresa de servicios
en la que se hace necesario el manejo de capital humano en todas sus áreas, se le da
un enfoqué estratégico al capital intelectual de manera tal que permita no solo
administrar el existente sino promover la generación y creación. Es así como, bajo un
sistema de gerencia ICM 17 , todas las áreas existentes contienen dependencias
17 Remitirse al cuadro PREFERENCIAS DE ICM POR TIPO DE COMPAÑÍA, página 6 del presente trabajo.
71
encargadas del manejo, desarrollo, y gestión del conocimiento basado en el desempeño
del capital humano.
3. ¿Los empleados de que áreas son capacitados y educados en mayor proporción,
por parte de la empresa, para crear conocimiento, transmitir conocimiento, y
desarrollar capital y activos intelectuales?
R/ Debido a que en la ETB se maneja una perspectiva de gestión en la que se buscan
establecer sinergias entre áreas, se trata de proporcionar capacitación paralela a cada
una de las diferentes dependencias. Indiscutiblemente las áreas técnicas requieren un
poco más de profundización pero en ningún momento se busca limitar las
capacitaciones exclusivamente a ellas. Lo que se busca hacer en gran parte de los
casos es identificar los posibles focos y fuentes de conocimiento para que estos sirvan
como elementos transmisores al interior de la organización y poder explotar dicho
recurso intangible. De la misma forma, en el momento en el que se desarrollan las
capacitaciones se busca fortalecer dichos elementos (focos y fuentes) para así poder
generar fortalezas frente a posibles nuevos proyectos de inversión, generación y
desarrollo de nuevos productos, e innovación.
4. ¿Esto se hace con el fin de satisfacer exclusivamente las necesidades del
cliente o es sabido por los empleados que éstas capacitaciones proyectan un
beneficio potencial extra (Innovaciones, patentes, alianzas, convenios, y demás
componentes de la propiedad intelectual) para ellos y la institución?
R/ Aunque el cliente juega un papel vital dentro del desempeño de la empresa dicho
recurso (capacitaciones) se implementa buscando igualmente fundar cimientos fuertes
que permitan proporcionar ventajas competitivas en el mercado. La ETB cuenta con un
capital intelectual subutilizado que, siempre y cuando se profundice en su desarrollo,
puede generar beneficios económicos importantes bien sea a través de la creación de
activos intelectuales como patentes, productos y servicios innovadores o a través del
incremento de su valor de mercado.
72
5. ¿Existen incentivos para que los empleados produzcan en menor tiempo y
mayor cantidad dichos beneficios extras (Crear conocimiento, Innovaciones,
capital intelectual, propiedad intelectual)?
R/ Es necesario proporcionar no solo incentivos económicos sino también de desarrollo
personal y profesional. El conocimiento debe ser puesto en circulación. Transferir
conocimiento a través de conversaciones personales puede significar la solución simple
para el problema complejo. El “Saber hacer” (“Know-How”) se encuentra al interior de
cada persona y en algunas ocasiones no existe una cultura o entorno que permita que
dicho recurso pueda ser transformado y otorgue un producto (conocimiento explicito).
Los factores culturales alejan el alcance e incentivan el conocimiento individual. Esto es
lo que se conoce como “fricciones”. Es necesario motivar a los poseedores del
conocimiento a trabajar en conjunto y permitir optimizar el mejor desempaño y
desarrollo de la organización. El conocimiento individual no es dinámico por lo que se
hace necesario recurrir al conocimiento organizacional. [1]
6. ¿Las capacitaciones se hacen de acuerdo a términos preestablecidos por parte
de la organización en cuanto a que todo aquel que participe en ellas debe
permanecer un tiempo mínimo (retención) como miembro activo de la firma? es
decir, ¿Se les obliga, después de dichas capacitaciones, a estar determinado
tiempo más con la ETB?
R/ Si. Es necesario mantener los elementos que proporcionan valor a la organización y
poder obtener beneficios a mediano y largo plazo de la inversión realizada.
7. Sí se hace, ¿Esto involucra determinados empleados específicos (focos y
fuentes de conocimiento) previamente identificados por ustedes? Sí no se hace,
¿Es claro para la ETB la existencia de fuentes de conocimiento al interior de la
organización que ponen de manifiesto un capital intangible que puede ser
explotado y aprovechado por parte de la empresa en cuanto a que generan valor
agregado?
R/ Los acuerdos se realizan con todos los empleados que participen dentro del proceso
no obstante, se da importancia particular a aquellos elementos identificados
73
previamente por la organización como fuentes de conocimiento y potenciales elementos
generadores de valor extra agregado.
8. ¿Qué tanto pueden conocer los empleados los Valores de la ETB y,
especialmente, los del área en el que se desempeñan?
R/ En su totalidad. Para la organización es claro que entre mayor lineamiento y
alineación entre los valores particulares del empleado y los de la organización exista se
podrá aumentar el interés del empleado por contribuir con la transferencia de
conocimiento y la generación de activos intelectuales.
9. ¿Los empleados están ubicados de acuerdo solo a sus capacidades técnicas y
profesionales o se implementa alguna forma de alinear valores que permitan
reconocer un mejor desempeño?
R/ Se busca relacionar los valores de cada uno de los empleados de acuerdo a los
objetivos particulares de las áreas y los diferentes patrones de desarrollo humano ya
que se reconoce que los valores colectivos de los empleados en una organización se
desarrollan de acuerdo a las mismas etapas. Si se consigue llegar a una aproximación
máxima se puede garantizar un mejor desempeño del área en donde se presenten
incrementos en los aportes particulares por empleado y se busque un mismo fin. De
esta manera, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y las innovaciones y
ejecución de activos intelectuales tendrán un mayor y mejor ejercicio.
10. Desde el punto de vista del área de Gestión Humana, ¿Qué quiere decir
Gestionar Conocimiento para la ETB?, ¿Se encuentra identificada con alguna
de las siguientes definiciones?
R/ “La gerencia del conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento
tanto disponible como requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar
activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales”18
18 Macintosh Ann, “Position paper on Management”, Artificial Intelligence Applications Institute, University of Adinburg, March 1995
74
“El arte de gerenciar es gestionar el conocimiento. Esto significa que no podemos
gerenciar las personas de por si y rara vez se logra hacerlo con el conocimiento que
ellos llevan. Los lideres deben crear las condiciones que permitan a las personas
producir conocimiento válido y hacer esto de forma que el personal entrañe esa
responsabilidad” 19
“Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el
objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área especifica de interés.”20
“Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento
de datos e información a través de las capacidades de las tecnologías de información, y
las capacidades de creatividad e innovación de los seres humanos.”21
“Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles
llamados capital de conocimiento o capital intelectual.”22
“Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización.”23
Innovar es desarrollar elementos gerenciables a través del diseño de productos,
servicios, y/o procesos capaces de satisfacer una necesidad y que al mismo tiempo
permitan establecer un mecanismo generador de beneficio económico.
11. Innovación y comercialización, ¿forman parte del mismo concepto?
R/ No puede haber innovación e inversión en ella si no se proyecta algo que permita
hacer factible la consecución de recursos económicos a través de su distribución y
venta, o como elemento capaz de proporcionar ventajas competitivas en el mercado.
12. ¿Es importante para la ETB innovar?
19 Chirs Argyris 20 Davenport Thomas H, “Processing process information” CIO, March 1997 21 Malhotra, Yogesh, “Knowledge Management, Knowledge Organizations & Knowledge workers: A view from the front lines.” Disponible en http:// www.brint.com/interview/maeil.html 22 Saint-Onge, Hubert, “How Knowledge Management adds critical value to distribution channel management”, Journal of systemic knowledge management, January 1998. 23 Sveiby, Karl E., “What is knowledge Management?”, March 1996, disponible en http// www.sveiby.com.au/articles/knowledge management.html
75
R/ Totalmente. Dentro de un proceso económico es necesario competir y la forma de
hacerlo es a través de la innovación. Hoy en día no es garantía de éxito contar con el
conocimiento tácito de hacer y desarrollar procesos y procedimientos. Paralelamente
con lo anterior es vital mantener en constante dinamismo en la transferencia de
conocimiento y poder obtener el beneficio óptimo a través de la implementación y
desarrollo de la propiedad intelectual.
13. ¿Cómo se presenta, dentro de los objetivos y metas de la compañía, dicha
importancia? ¿Cómo se está logrando su implementación?
4.3.2 Vicepresidencia de Informática
1. ¿En qué negocio esta realmente la vicepresidencia de informática de la ETB
(Apoyo, Innovación, Comercialización, creación de conocimiento)?
R/ La ETB se desenvuelve bajo la perspectiva de las telecomunicaciones y los servicios
que de dicho concepto se desprenden. Entregar soluciones integrales e innovadoras de
de comunicación, anticiparse y superar las necesidades de sus clientes se presenta
como el objetivo más claro a alcanzar. Se reconoce que todo su negocio gira de
acuerdo a la prestación de un servicio con estándares de calidad elevados e
innovadores. De la misma forma busca, a través del manejo y gestión del capital
humano y consecuentemente el capital intelectual, fortalecer el desarrollo de nuevos
productos y servicios y generar mayor beneficio a través de la implementación y
desarrollo de propiedad intelectual.
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la vicepresidencia de informática
dentro del negocio?
R/ La cantidad de Capital intelectual con la que cuenta la empresa, desde el punto de
vista del capital humano, y el reconocimiento de la importancia de explotar dicho capital
a través de la inversión y posteriormente la búsqueda de activos intelectuales se
presenta como la mayor fortaleza y ventaja competitiva. Por otra parte, la poca acción
76
tomada con respecto a la explotación e incremento de activos intelectuales puede
presentarse como una desventaja ya que mientras se sigue invirtiendo por el desarrollo
y capacitación del capital intelectual los resultados no se muestran acordes a lo
previamente hecho.
3. ¿Qué tipo de “apalancamientos” utiliza la organización para garantizar el
crecimiento en el negocio?
4. Para la vicepresidencia de Informática, ¿Qué es capital intelectual? ¿No cree
que la ETB tiene fortalezas en esto?
R/ son aquellos recursos inherentes a cada uno de los empleados de una organización
que permiten vislumbrar aportes de tipo técnico a la generación de nuevos productos y
servicios fundamentados en una base estructural determinada. Son los cimientos de la
innovación.
5. ¿Se reconocen fuentes de conocimiento dentro de cada una de las áreas
específicas de la compañía? ¿La existencia de dichas fuentes es clara para
todos?
R/ Parte fundamental del proceso de desarrollo e implementación del capital intelectual
involucra la transmisión de conocimiento entre áreas de manera tal que se puedan
establecer y genera sinergias. No es suficiente contar con los mecanismos y la
disponibilidad para generar conocimiento cuando este no es reconocido por todos. Es
importante poner el conocimiento organizacional de una forma que pueda ser accesible
para aquellos que lo necesitan. Es aquí en donde se hace importante la codificación y
coordinación. La organización debe tener claro las metas y alcances que se desean
obtener a través del conocimiento adquirido, poder tener la capacidad de identificar el
conocimiento existente en diferentes formas que permitan el alcance de dichas metas
para que de esta forma se facilite la implementación de un código manejable para
todos. Dentro del proceso de codificación se hace pertinente la ubicación de aquellos
portadores del conocimiento lo que hace importante el “mapeado” (mapping) y ubicación
de los lugares, al interior de la organización, en donde se pueden localizar. Un mapa de
conocimiento es aquella herramienta que permite reconocer el punto de asiento del
conocimiento pero no lo contiene. El propósito y más claro beneficio de la
77
implementación del Mapa de conocimiento es el de mostrar a los miembros de la
compañía a donde dirigirse cuando requieran de expertísia. También puede ser utilizado
como aquel mecanismo capaz de proporcionar un inventario puesto que presenta tanto
el conocimiento con el que se cuenta como la ubicación del mismo. De igual forma, es
bueno enfocar el mapa bajo una clara y definida necesidad ya que se puede facilitar la
representación y se previene la distorsión del mismo en cuanto a su propósito: reflejar
conocimiento y no poder. [1]
6. ¿Dicho conocimiento particular y específico, que genera valor agregado para la
empresa, es tenido en cuenta para decidir ingresar en nuevos negocios, alianzas,
joint ventures, y demás elementos de participación e inversión? ¿En el momento
de comprar tecnología?
R/ es necesario reconocer que la ETB cuenta con una ventaja frente a las demás
empresas que participan en el mercado. Dicha ventaja se ve expuesta a través de la
amplia variedad técnica con la que cuenta lo que indiscutiblemente representa un mayor
aporte frente a las exigencias de proyectos y acuerdos para invertir e innovar. El capital
intelectual le proporciona mayor valor a la compañía y permite proyectar mejores y
mayores beneficios a la hora de participar en nuevos proyectos. De la misma forma, a la
hora de comprar tecnología se busca establecer que tipo de tecnología es la que mayor
aporte proporcionará a la empresa, no solo a través del cubrimiento de una necesidad
existente sino como herramienta impulsadota de innovaciones y desarrollo de nuevos
servicios. Si se cuenta con el conocimiento necesario y se vislumbra una fuente de
conocimiento sin explotar se busca el elemento faltante para que dicho recurso se
expanda y genere mayores beneficios.
7. ¿Para comprar tecnología se piensa solo en su utilidad inmediata o en el posible
desarrollo de nuevas tecnologías y servicios?
8. Desde la perspectiva de la vicepresidencia de informática, ¿Qué es innovar para
la ETB?
R/ “Una idea transformada en algo vendido o usado”24
24 André Piatier
78
“La innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento
de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado.” 25
“conjunto de actividades, inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en
forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización.” 26
Innovar es desarrollar elementos gerenciables a través del diseño de productos,
servicios, y/o procesos capaces de satisfacer una necesidad y que al mismo tiempo
permitan establecer un mecanismo generador de beneficio económico.
Es un tema empresarial por excelencia es donde se busca identificar amenazas y
oportunidades, existentes en el mercado, de manera tal que estas puedan ser
trasladadas a nuevos productos y servicios y su promoción y difusión para así poder
obtener un mayor y mejor beneficio económico.
9. ¿Se educa a los empleados para que innoven? ¿Hay incentivos?
R/ La educación que se proporciona se hace a través de la alineación de valores ya que
en el momento en el que el empleado se encuentre desempeñando actividades acordes
a su interés profesional reconoce que el beneficio organizacional será, al mismo tiempo,
su propio beneficio. De la misma forma se otorgan capitaciones en las que se enfatiza
en la transmisión de conocimiento y se profundiza en el establecimiento de acuerdos
específicos que permitan proporcionar no solo incentivos económicos sino también de
desarrollo personal y profesional para que se busque una mayor transformación de
conocimiento: pasar de tácito a explicito, convertir el capital humano e intelectual en
propiedad intelectual capaz de generar mayores beneficios económicos. El
conocimiento debe ser puesto en circulación. Transferir conocimiento a través de
conversaciones personales puede significar la solución simple para el problema
complejo. Es necesario motivar a los poseedores del conocimiento a trabajar en
conjunto y permitir optimizar el mejor desempaño y desarrollo de la organización. El
25 Sherman Gee 26 Pavón y Goodman
79
conocimiento individual no es dinámico por lo que se hace necesario recurrir al
conocimiento organizacional. [1]
10. ¿Se puede innovar y comercializar? ¿De qué forma?
R/ No puede haber innovación e inversión en ella si no se proyecta algo que permita
hacer factible la consecución de recursos económicos a través de su distribución y
venta, o como elemento capaz de proporcionar ventajas competitivas en el mercado.
11. ¿Dentro de la vicepresidencia de informática se realizan inversiones en
conceptos, productos, y elementos que se relacionan con la innovación y el
desarrollo de nuevos productos y servicios? ¿El beneficio esperado es solo
aquel que se produce en el cliente o se busca generara beneficios extras
reflejados en la capacidad de promover desarrollo e implementación de
tecnologías capaces de fortalecer el desarrollo de nuevos productos e
innovaciones?
12. ¿En qué momento se vuelve importante, para la vicepresidencia de informática,
gestionar el conocimiento?
R/ El ambiente competitivo que se vivió en la década de los 90 ha hecho crítica la
calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se
tenga sobre las materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Así mismo,
el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo etc.
[18]
4.3.3 Conclusiones de las entrevistas
• Más que saber qué es se hace más viable reconocer la forma en que la VPI percibe
el concepto de innovación. La forma en que la VPI percibe la innovación se centra
exclusivamente en el lanzamiento de un producto y servicio nuevo para la
80
organización sin que esto implique un analices previo de factibilidad en el que se
garantice no solo el cubrimiento de una necesidad explicita a través de la
implementación una idea nueva y creativa, sino también la generación de beneficio
económico a través de su comercialización. Para la VPI innovar se identifica más
con un proceso de Benchmarking… si la competencia no lo maneja y para la
empresa implica el lanzamiento de un nuevo producto o servicio entonces es al
innovador. De acuerdo con esto, la planeación previa de los proyectos innovadores
se considera como una de las falencias al interior de la organización ya que todo
gira alrededor de las diferentes herramientas y servicios con las que la competencia
cuenta. Se presenta como problemática el poco análisis interno.
• De esta manera, dentro de las definiciones que se exponen aquella con la que se
podría ver una mayor identificación de la empresa es: “Una idea transformada en
algo vendido o usado”27
• La VPI Es una empresa aparte que le presta soporte operativo a la ETB. Esta
comprendida por varias Direcciones (Dirección de tecnología de informática, Soporte
operativo, Calidad, Sistemas Empresariales) que ponen de manifiesto la existencia
de especialidades al interior de la vicepresidencia que buscan manejar sinergias y
promover la vinculación interdisciplinaria. No obstante, la existencia de áreas tan
marcadas ha producido resultados contrarios a los esperados ya que se ha ido
fortaleciendo la individualidad del trabajo. Un caso particular es el que se presenta
en el momento de proponer proyectos de innovación e inversión ya que se esta
manejando una perspectiva exclusiva y no se esta tomando una visión general que
comprenda todas las direcciones. De acuerdo con esto, se esta buscando la forma
de integrar el conocimiento de las diferentes áreas a través de la gestión del
conocimiento.
• Se reconoce la existencia de expertos y gente que cuenta con una mayor
experiencia pero la ubicación e integración de dichas fuentes con los demás
miembros y participantes de la organización no se ha logrado.
27 André Piatier
81
• Fortalezas: Gerencia capacitada que maneja todo el proceso de reestructuración
que esta haciendo muy bien las cosas (gente idónea y capaz), estructura montada
de la empresa que se debe explotar aún mas no solo para servicios de
telecomunicaciones y la informática como soporte operativo de esa área sino
también tratar de vender servicios de informática. Se ha identificado la necesidad de
innovar aunque el cambio cultural sea difícil.
• Debilidades: Falta identificar un par de líderes. Para la ETB es claro que existe el
capital de conocimiento pero no esta ubicado en su totalidad. De la misma forma se
han dado cuenta de que existe el potencial para crear dicho capital intelectual.
• El apalancamiento que se esta empleando es la colaboración de entidades
educativas, como la Universidad de los Andes, que puedan guiar el desarrollo y la
implementación de los proyectos que se exponen. No obstante los mismos
proyectos, según los estudios, se pueden apalancar solos.
• El capital intelectual es todo aquello que incluye el conocimiento tácito, explicito, y la
experticia de cada uno de los empleados de todas las áreas que permiten encontrar
un potencial de desarrollo de nuevos elementos comercializables bien sea a través
de patentes, alianzas, y productos o servicios que proyectan ventaja frente a los
demás participantes del mercado. Dado que la ETB es una empresa que cuenta con
una amplia cantidad de profesionales y una infraestructura de telecomunicaciones e
informática montada que potencializa su explotación y desarrollo se puede decir que
el capital intelectual, sin explotar, con el que cuenta la empresa es una fortaleza a
futuro ya que su valor no se encuentra definido en términos actuales sino de
acuerdo a los diferentes proyectos que se lleven a cabo para desarrollar y dar forma
al capital intelectual potencial.
• No es claro el concepto de gestión del conocimiento pero la empresa tiene el
potencial para aclararlo. Es necesario en primer lugar enseñarles que es el
conocimiento. Mantienen la percepción de que Gestión del Conocimiento se refiere
exclusivamente a la documentación y archivo de procesos, y organizar la
información en bases de datos que estén disponibles en todo momento. Es así
como la definición que más se relaciona es: “Es el proceso sistemático de buscar,
82
organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión
de las personas en un área especifica de interés.”28 No obstante se presenta un
interés por limitar la gestión exclusivamente a la organización, documentación, y
filtro de la información.
• El conocimiento y las ventajas de experticia y know how si se tienen en cuenta para
realizar inversiones y proyectos de innovación pero no en su totalidad. Por más de
que la gente sea experta no cuenta con el tiempo suficiente para formar parte del
desarrollo de los proyectos. La funcionalidad de los empleados esta limitada lo que
ocasiona que se vinculen exclusivamente a sus funciones especificas y no les
permitan participar abiertamente dentro de proyectos de su interés o experticia. No
es factible cruzar óptimamente la gente experta con los proyectos debido a la
limitación de sus funciones.
• Se sigue manejando una visión cuadriculada en cuanto al desarrollo e
implementación de nuevos proyectos ya que no se vinculan a miembros de áreas
diferentes en búsqueda de sinergias.
• Sí se educa a los empleados para que se optimice el proceso de gestión e
innovación. El mayor incentivo se centra en el cumplimiento de metas. Uno de los
planes funcionales es el de elaborar proyectos de innovación. Los empleados deben
pasar por lo menos un proyecto al año. La empresa al mismo tiempo esta otorgando
incentivos, a través de un premio que se entrega al interior de la organización al
innovador del año, lo que permite reconocer un interés por parte de la organización
por promover la participación y desarrollo de nuevos productos y servicios aunque el
enfoque de gestión e innovación no sea el más adecuado.
• La innovación y la comercialización se esta empezando a desarrollar a través de la
implementación de estos nuevos proyectos (E-Learning, E-Procurement, entre otros).
En estos momentos no se maneja una percepción acorde al concepto de innovación
como tal pero se ha estado desarrollando. Debido a que la VPI ha funcionado como
soporte no se ha promovido la comercialización de productos y servicios específicos
28 Davenport Thomas H, “Processing process information” CIO, March 1997
83
que vinculen la participación de todas las áreas lo que ha ocasionado que ésta se
limite a comercializar exclusivamente servicios de consultoria y soporte ha empresas
de telecomunicación más pequeñas.
• Se busca crear una cultura nueva que permita el intercambio, la transmisión y la
gestión del conocimiento al interior de la empresa. De esta manera, en el momento
en el que se adquiere tecnología o se inicia algún nuevo proyecto de inversión o
innovación la idea principal es la de formar la consientización de los empleados y
fortalecer las tecnologías existentes y el capital humano actual para que se haga
más evidente la necesidad de crear sinergias entre las áreas que permitan promover
el desarrollo de nuevos y mejores servicios.
• La gestión del conocimiento nace como necesidad y adquiere importancia con el
inicio de los proyectos de innovación. Se inicia con el proyecto de gestión de
innovación. Se reconocía el interés por parte de la gerencia por participar y
desarrollar la gestión del conocimiento dentro de su plan estratégico y es a raíz de
esto que se empiezan a promover los proyectos de innovación y gestión.
Mientras que lo que se percibe dentro de los planteamientos de los diferentes modelos
expuestos en el marco teórico hace gran énfasis en desarrollar espacios para que las
personas poseedoras del conocimiento puedan trabajar conjuntamente, para la ETB la
funcionalidad rígida de cada uno de los empleados parece no permitir el adelanto y la
consecución de dicho objetivo. Lo que para herramientas como “El Navegador de
Skandia” se reconoce como “Enfoques” para la ETB no es más que áreas rigurosas y
limitadas que se especializan en objetivos específicos que en algún momento podrían
reconocerse como soporte para Departamentos que ellas mismas constituyen. No
obstante, no se hace explicito un reconocimiento general en cuanto a la consecución de
un objetivo conjunto que vincule la participación de todas las dependencias.
El interés por generar un Portafolio de activos intelectuales se ha empezado a
vislumbrar a través de la implementación de los proyectos de gestión de innovación y
del conocimiento. Es solo hasta hace poco que para la ETB se hace importante definir
un portafolio que le permita la adquisición de beneficios extras que incrementan el
fortalecimiento de la calidad y proyectan mayores adquisiciones comerciales y
84
financieras provenientes de innovaciones y proyectos de inversión. El mayor beneficio
que reconoce la ETB en el momento de iniciar un proyecto de inversión e innovación es
que este pueda contener una etapa de comercialización positiva. No se vislumbra un
interés por generar alternativas de crecimiento y generación de valor a través de
licencias, establecimiento de márgenes de beneficios diferenciales a través de la
competencia por medio de acuerdos amarrados a productos competitivos infringibles,
licencias cruzadas, y el incremento de los datos de entrada esenciales para la
planeación estratégica de los activos intelectuales.
Dentro de la determinación de desarrollar los procesos de valoración y toma de
decisiones en cuanto a proyectos de inversión e innovación se afirma que los datos de
entrada son suministrados de acuerdo a una planeación estratégica bien manejada.
Dentro de lo que se alcanza a percibir en la información suministrada por las entrevistas,
para la ETB la planeación estratégica se centra principalmente en los elementos
tecnológicos y la distribución estructural y no se profundiza en la vinculación de
elementos más relacionados con el capital humano e intelectual y los beneficios que
estos pueden presentar. En el momento en el que se afirma que la innovación es
entendida como aquel conjunto de servicios o productos nuevos para la organización
que de un momento a otro pueden ser propuestos y generar un beneficio aparente, se
reconoce poca planeación y un desconocimiento parcial de el desarrollo de elementos
capaces de implementar fortalecimiento dentro de la valoración y toma de decisiones.
Gestionar conocimiento es administrar y a partir de ese momento se relaciona la
vinculación de una visión global de la compañía en la que se busca un desarrollo
dinámico en el que se crean y desarrollan sinergias entre áreas para poder explotar el
conocimiento existente y a través de éste generar ventajas competitivas capaces de
proporcionar beneficios económicos tangibles.
La inversión inicial será mínima ya que la compañía cuenta con una plataforma e
infraestructura suficiente para el cubrimiento y la prestación de servicios. El potencial
técnico y profesional con el que cuenta la compañía permite la utilización de un mínimo
de personal capaz de manejar la implementación de los proyectos de E-learning y E-
procurement. Esto representa costos reducidos de nomina. Dado el número de
empleados existentes en la organización y las cantidades de empresas públicas que se
85
manejan solo para el área de Bogotá la ejecución inicial de los proyectos no representa
inconvenientes.
4.4 Valoración del Proyecto de E-Procurement
4.4.1 Objetivos
El Servicio de E-Procurement es un nuevo concepto de los procesos convencionales de
compra asistido a distancia empleando tecnologías informáticas y de comunicaciones,
este permite un mejor y más tecnificado mecanismo de difusión y manejo de inventarios
en la empresa. Es así como podemos definir los siguientes objetivos:
1. Generar Valor económico
2. Establecer y consolidar el servicio como una ventaja competitiva
3. Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para convertirlo en
ventaja competitiva
4. Explotar el capital intelectual y la gestión de conocimiento que se maneja para
generar beneficios económicos superiores
5. Obtener el máximo provecho de las tecnologías informáticas y de comunicación
existentes en ETB que permitan expandir el mercado objetivo y mejorar los retornos
para la compañía
6. Proporcionar un Servicio Innovador de alta calidad y valor agregado para el mercado
7. Ser pioneros en el desarrollo y prestación del servicio de E-Procurement para
Colombia
4.4.2 Misión
"ETB entrega soluciones integrales e innovadoras de comunicaciones, se anticipa y
supera las necesidades de sus clientes, desarrolla su negocio con altos estándares de
calidad y servicio, apoyado en talento humano comprometido y tecnología adecuada,
por medio de una gestión empresarial eficiente y con compromiso social."
De esta Misión se puede extraer lo que se podría llamar la proposición de valores:
86
1. ETB entrega soluciones integrales e innovadoras.
2. ETB se anticipa y supera las necesidades de sus clientes.
3. ETB desarrolla su negocio con altos estándares de calidad y servicio.
4. ETB se apoya en talento humano comprometido y tecnología adecuada.
5. ETB lleva a cabo una gestión empresarial eficiente y con compromiso social.
Para el caso especifico del servicio de E-Procurement ofrecido por ETB, y dentro de los
lineamientos de la organización, la misión radica en que el servicio sea el resultado de
una eficiente gestión de innovación.
$0
$500,000,000
$1,000,000,000
$1,500,000,000
$2,000,000,000
$2,500,000,000
$3,000,000,000
$3,500,000,000
$4,000,000,000
2004 2005 2006
Sales
Gross Margin
Net Profit
Highlights (Planned)
4.4.3 Resumen de la compañía
ETB:
ETB es una sociedad por acciones, con 118 años de experiencia, constituida bajo las
reglas del Código de Comercio y la Ley de Servicios Públicos Domiciliarios. Su objeto
es la prestación del servicio telefónico local en Bogotá (aunque puede extender su
operación a todas las ciudades del territorio nacional), la prestación de servicios
telemáticos y de valor agregado y la prestación del servicio de larga distancia nacional e
87
internacional.
ETB tiene su red troncal de transmisión ciento por ciento digitalizada en fibra óptica. El
90% de la conmutación es igualmente digital y en este momento existen en ejecución
proyectos de reposición de líneas análogas para lograr una digitalización del ciento por
ciento para este año.
Hoy en día, ETB es considerada, dentro del sector de telecomunicaciones, como una de
las más grandes y sólidas de Colombia. A diciembre de 2001 sus ingresos
operacionales llegaron a $1.2 billones, lo que representa un crecimiento del 14.3%
respecto al año 2000.
El año pasado se desarrolló un plan de transformación que dejó atrás la cultura
tradicional orientada hacia los productos para volcarla hacia los clientes. Bajo esta
perspectiva, a finales del 2001 se crearon dos vicepresidencias: una para el segmento
masivo y otra para el cliente corporativo.
Actualmente, ETB trabaja en un proyecto de democratización de acciones que
empezará a consolidarse en el último trimestre del año, con el fin de dejar en manos de
sus clientes una porción de sus acciones e incrementar el capital de la Compañía. Así
mismo, ETB esta empeñada en participar la próxima subasta de la licencia de
comunicaciones móviles inalámbricas (PCS) proceso en el que el Gobierno Nacional ya
definió las condiciones básicas.
4.4.4 Inicio
Teniendo en cuenta que la compañía cuenta con una trayectoria importante durante la
cual ha venido fortaleciendo su capacidad tecnológica, al igual que su capital humano y
financiero, se piensa que no se requerirán de aportes significativos de capital. Se cuenta
con la plataforma tecnológica acorde para la prestación de este servicio lo que proyecta
unos costos mínimos de inversión. Los aportes importantes se presentarán en las
campañas publicitarias que manifiesten un nuevo manejo de materiales e inventarios de
manera tal que se pueda realizar un cambio de cultura organizacional y de gestión que
88
vincule el intercambio (compra y venta) electrónico como alternativa viable. Table: Start-up
Start-up Requirements Start-up Expenses Legal $0 Stationery etc. $0 Brochures $0 Consultants $0 Insurance $0 Rent $0 Research and Development $100,000,000 Expensed Equipment $0 Other $0 Total Start-up Expense $100,000,000 Start-up Assets Needed Cash Balance on Starting Date $100,000,000 Other Short-term Assets $0 Total Short-term Assets $100,000,000 Long-term Assets $0 Total Assets $100,000,000 Total Requirements $200,000,000 Funding Investment Investor 1 $200,000,000 Investor 2 $0 Other $0 Total Investment $200,000,000 Short-term Liabilities Accounts Payable $0 Current Borrowing $0 Other Short-term Liabilities $0 Subtotal Short-term Liabilities $0 Long-term Liabilities $0 Total Liabilities $0 Loss at Start-up ($100,000,00
0) Total Capital $100,000,000 Total Capital and Liabilities $100,000,000
89
$0
$20,000,000
$40,000,000
$60,000,000
$80,000,000
$100,000,000
$120,000,000
$140,000,000
$160,000,000
$180,000,000
$200,000,000
Expenses Assets Investment Loans
Start-up
4.4.5 Servicios
Los procesos convencionales de compras han reflejado ciertas limitantes hasta la
implementación de tecnologías de acceso remoto como el Internet. Con las ventajas
que brinda Internet los empleados a lo largo de toda la organización han ganado valiosa
información corporativa accesible desde diversas ubicaciones. Ya no hay limitantes de
material impreso ni de relaciones interpersonales para analizar y tomar decisiones de
compra. Tiempo y dinero es ahorrado utilizando información corporativa de manera
eficaz, obteniendo respuestas acertadas para la solución de problemas y la presencia
de nuevas oportunidades de negocio.
Las grandes organizaciones tienen la opción de realizar compras masivas teniendo
control y poder sobre sus proveedores en la búsqueda de una disminución de costos. El
punto clave es la eliminación de costos al interior y exterior de la organización al
transformar y optimizar los procesos básicos de compra y de intermediación.
El E-procurement permite a las organizaciones mejorar las relaciones entre sus
empleados y proveedores al tener información más precisa y actualizada para tomar las
90
decisiones de compra. Con E-procurement es posible modificar los detalles de la orden
de compra, modo de envío, formas de recepción de mercancía, inventario, formas de
pago, entre otros, con el objeto de eliminar diferentes costos directos y el impacto de las
operaciones básicas del proceso.
4.4.6 Análisis de mercado
El servicio que se ofrece a través de la vinculación de organizaciones proveedoras y
demandantes de productos y servicios dentro de un mercado virtual (e-Market) esta
enfocado a empresas que cuenten con la facilidad del transporte y adquisición de
diferentes paquetes comerciales. Los componentes del servicio de E-Procurement se
fundamentan en la posibilidad de ofrecer distintas combinaciones de los mismos que
faciliten su aceptación en el mercado.
4.4.6.1 Segmentación de Mercado
Dentro de la división planteada se hace referencia a las diferentes industrias a nivel
nacional de acuerdo a sus niveles de producción anual. Es así como se dividen de la
siguiente manera:
Grandes corporaciones: Empresas que producen entre $7.500.000 (Miles de
Pesos) y $25.000.000 (Miles de Pesos)
Empresas Medianas Sofisticadas: Empresas que producen entre $1.000.000
(Miles de Pesos) y $7.499.999 (Miles de Pesos)
Empresas Medianas Masivas: Empresas que producen entre $0 y $999.999
(Miles de Pesos)
La información presentada fue obtenida de acuerdo a las bases de Datos del DANE,
dentro de las cuales se presenta un total de industrias, para el año 2000, equivalente a
7.248 a nivel nacional y de 2.259 para Bogotá.
91
Table: Market Analysis
Market Analysis Potential Customers Growth 2003 2004 2005 2006 2007 CAGR Grandes Corporaciones 0.50% 1,176 1,182 1,188 1,194 1,200 0.51% Empresas Medianas Sofisticadas 1.50% 2,188 2,221 2,254 2,288 2,322 1.50% Empresas Medianas Masivas 2.50% 3,884 3,981 4,081 4,183 4,288 2.50% Total 1.88% 7,248 7,384 7,523 7,665 7,810 1.88%
Grandes Corporaciones
Empresas Medianas Sofisticadas
Empresas Medianas Masivas
Market Analysis (Pie)
4.4.6.2 Estrategia de Segmento de Mercado Objetivo
ETB ha definido la composición de los segmentos de sus clientes y ha tipificado la
complejidad de los servicios que espera implementar utilizando la misma plataforma
sobre la que soporta su red corporativa.
4.4.6.3 Análisis de Negocio de Servicio
Con el objeto de ofrecer un servicio innovador, ETB aprovechando su conocimiento del
mercado, su reputación en el sector, su ventaja tecnológica y su posibilidad de generar
nuevos ingresos para la organización, ha venido desarrollando servicios de valor
agregado inmersos en el E-procurement, como lo son la integración de clientes y
proveedores para apalancar sus procesos comerciales y de esta manera ofrecer el
servicio a sus clientes y proveedores. Las siguientes son las funcionalidades que se
92
esperan implementar y comercializar a mediano y largo plazo, adicionales a las que se
encuentran en operación en la actualidad:
• Subasta electrónica
• Planeación integrada
• Servicios de valor agregado (transportistas, aduana, seguros, entre otros)
• Conectividad con otros e-Market
• Información del mercado y de la industria
• Inteligencia de mercado (reportes)
4.4.6.4 Componentes del servicio Los componentes del servicio de E-Procurement se fundamentan en la posibilidad de
ofrecer distintas combinaciones de los mismos paquetes comerciales que faciliten su
aceptación en el mercado. Los componentes que se identifican son los
correspondientes a la gestión de contenidos, gestión operativa, gestión de
transacciones y gestión de comunicaciones. Algunos de los elementos que garantizarán
el éxito y la aceptación por parte de los clientes incluyen que al implementar el servicio
se puedan reconocer elementos como:
• Gestión transparente del proceso de contratación
• Establecer e implantar un sistema de medición de resultados de la gestión en el
proceso de compras.
• Reducción del costo de operación del proceso de compras.
• Centralizar el proceso de compras, permitiendo mayor focalización del personal
de compras en aspectos de carácter estratégico y no de nivel operativo.
• Aumento del poder negociación por la consolidación de pedidos y negociaciones
a largo plazo.
o Optimización de la gestión de inventarios:
o Disminución de los días de inventario.
o Reducción de los stocks de seguridad.
o Disminución de costos por deterioro, seguros y espacio de mercancía.
93
4.4.7 Estrategia de Implementación
4.4.7.1 Infraestructura
ETB cuenta con la infraestructura adecuada para soportar la plataforma de E-
procurement, lo que permite el acceso a información comercial de clientes y
proveedores a través de la red corporativa e Internet. Como factor de negociación ETB
cargará a sus clientes un cargo fijo mensual por el hosting de los contenidos y catálogos
de los clientes y proveedores y su respectiva gestión operativa. De la misma forma, se
cobrará un costo independiente por cada Línea extra que se desee dentro de la misma
afiliación y hosting que le permita a la persona que acceda a dicha línea manejar los
beneficios a los que el usuario titular se hace acreedor.
4.4.7.2 Mercadeo
La estrategia de Mercadeo se desarrollará con base al mercado potencial comprendido
al interior de Bogotá. La ciudad cuenta con 2.259 Industrias aproximadamente para las
cuales una campaña enfocada en la disminución de costos y mayor optimización del
manejo de inventarios permitirá no solo reconocer las ventajas del servicio sino el deseo
inmediato de adquisición. Se ha pensado implementar una muestra que comprenda
tanto distribuidores de suministros, mayoristas y minoristas, como empresas que
manejen volúmenes significativos de ventas, y aquellas que se centren en la distribución
al Detal.
De acuerdo a los resultados que el estudio inicial presente se proyectará una campaña
mucho más ambiciosa que busque abarcar la totalidad del mercado nacional,
comprendido aproximadamente por 7.248 industrias.
4.4.7.3 Ventas
Se ha determinado iniciar con una fuerte campaña publicitaria y de adquisición al
interior de la ciudad de Bogotá es decir, se tomará como mercado de prueba la totalidad
de las industrias potencialmente interesadas en la adquisición del servicio, estas
94
equivalen a 2.259. Posteriormente se pensará iniciar una campaña más fortalecida en la
totalidad del territorio nacional, comprendido por un aproximado de 7.248 industrias,
para buscar expandir la participación.
4.4.7.3.1 Proyecciones de Ventas El proyecto presentará un manejo a nivel nacional que buscará iniciar con la adquisición
del mercado local a nivel de Bogotá, comprendido por un total de 2.259 Industrias, para
después iniciar la expansión hacia las otras ciudades del país. Debido a que no todas
las empresas proveedoras de materias primas y demás suministros no centran sus
operaciones en la capital, la factibilidad de las proyecciones adquiere mayor
significancia.
El valor del servicio se ha centrado en dos elementos básicos: la afiliación al E-Market,
que le proporciona beneficios como:
• Navegar en los catálogos electrónicos pre-definidos y pre-negociados
• Pedir materiales y servicios al proveedor vía una cesta de compras electrónicas
Envío del pedido de compra al proveedor por e-mail
• Consulta de la situación del pedido “en línea”
• Reportes de evaluación del proceso y del proveedor
• Proveedor consulta sus pedidos “en línea”
• Construir catálogos
Y por otra parte, la opción de una línea extra al interior de la organización que permita a
determinados departamentos de la organización, previa autorización de la dirección
general, la adquisición de los beneficios mencionados. Los costos correspondientes se
encuentran divididos en:
Afiliación = $ 200.000
Categorías de Producto = $ 90.000
Dentro de los costos equivalentes a $ 12.000.000 se encuentran los rubros
95
correspondientes al personal, y manejo de la página web (catálogos y demás).
Table: Sales Forecast (Planned)
Sales Forecast Sales 2004 2005 2006 Afiliaciones $1,560,000,000 $1,892,670,000 $2,296,281,878
Categorías de Producto $1,008,000,000 $1,222,956,000 $1,483,751,367
Total Sales $2,568,000,000 $3,115,626,000 $3,780,033,245
Direct Cost of Sales 2004 2005 2006 Afiliaciones $1,147,638,234 $1,392,372,088 $1,689,295,435
Categorías de Producto $0 $0 $0 Subtotal Direct Cost of Sales $1,147,638,234 $1,392,372,088 $1,689,295,435
$0
$50,000,000
$100,000,000
$150,000,000
$200,000,000
$250,000,000
$300,000,000
$350,000,000
$400,000,000
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Afiliaciones
Categorias de Producto
Sales Monthly (Planned)
96
$0
$500,000,000
$1,000,000,000
$1,500,000,000
$2,000,000,000
$2,500,000,000
$3,000,000,000
$3,500,000,000
$4,000,000,000
2004 2005 2006
Afiliaciones
Categorias de Producto
Sales by Year (Planned)
4.4.8 Administración 4.4.8.1 Personal
Dentro de la parte inicial del proyecto se ha pensado contar con la colaboración de 16
personas directamente relacionadas con la implementación y desarrollo del mismo. El
personal se distribuirá de la siguiente manera:
RECURSOS HUMANOS = 9. El área de recursos humanos tendrá empleados de
tiempo completo. Se asume salarios Para 3 de ellos, que conforman cargos directivos,
por valor de $5.000.000 para cada persona y para los 6 restantes, que conforman
cargos operativos, salarios por valor $2.000.000 para cada persona.
VPI (Plataforma) = 4. El área VPI contará con empleados con disponibilidad de 1/4 de
tiempo para los cuales se dispondrán salarios por persona por valor de $5.000.000 para
los cargos directivos (2 personas) y $2.000.000 para los cargos operativos por persona.
97
COMUNICACIONES = 3. Trabajarán 1/2 tiempo para los cuales se asignaran salarios
por valor de $5.000.000 por persona para los cargos directivos (2 personas) y
$2.000.000 por persona para los cargos operativos (1 persona)
Table: Personnel (Planned)
Personnel Plan 2004 2005 2006 Recursos Humanos $324,000,000 $341,820,000 $341,820,000
VPI $42,000,000 $44,310,000 $46,747,050
Comunicación $72,000,000 $75,960,000 $80,137,800
Other $0 $0 $0 Total Payroll $438,000,000 $462,090,000 $468,704,850
Total People 16 18 20 Payroll Burden $223,380,000 $235,665,900 $239,039,474
Total Payroll Expenditures $661,380,000 $697,755,900 $707,744,324
4.4.9 Plan Financiero
4.4.9.1 Supuestos Importantes
• Se asume una Inflación constante y equivalente al 5.5%
• Se asume que se mantendrán los clientes de los años anteriores
• Los análisis de monedas extranjeras se hicieron con datos de Abril 1 del 2003
• Prestaciones sociales y Parafiscales equivalentes al 51%
Table: General Assumptions
General Assumptions 2004 2005 2006 Short-term Interest Rate % 10.00% 10.00% 10.00% Long-term Interest Rate % 10.00% 10.00% 10.00% Tax Rate % 35.00% 35.00% 35.00% Expenses in Cash % 10.00% 10.00% 10.00% Personnel Burden % 51.00% 51.00% 51.00%
98
4.4.9.2 Punto de equilibrio
Con el objetivo de realizar un pre factibilidad financiera se ha desarrollado el siguiente
estudio basado en estimaciones para obtener una aproximación de la rentabilidad del
servicio de E-Procurement. La rentabilidad esperada del servicio se estima en 7.60%
para el primer año, la cual se mantiene proyectada del 2004-2006.
El punto de equilibrio mensual se estima en la venta de 200 afiliaciones mensuales a un
precio promedio de venta de $200.000, lo cual es fácilmente alcanzable si se tiene en
cuenta los 2.259 industrias solo para el área de Bogotá. En las gráficas que se
encuentran a continuación se pueden observar las tendencias esperadas de ventas, de
utilidad neta y operacional, y de punto de equilibrio. 4.4.9.3 Pérdidas y Ganancias proyectadas
Las proyecciones que se están presentando se hacen para el peor de los casos que es
aquel en el que no se espere sino una expansión cercana al 15% a nivel nacional. No
obstante, se perciben beneficios en cuanto a rentabilidad que en promedio representan
casi el 19.21%.
99
Table: Profit and Loss (Planned) Pro Forma Profit and Loss 2004 2005 2006 Sales $2,568,000,000 $3,115,626,000 $3,780,033,245
Direct Cost of Sales $1,147,638,234 $1,392,372,088 $1,689,295,435
Other Production Expenses $0 $0 $0 ------------ ------------ ------------ Total Cost of Sales $1,147,638,234 $1,392,372,088 $1,689,295,435
Gross Margin $1,420,361,766 $1,723,253,912 $2,090,737,809
Gross Margin % 55.31% 55.31% 55.31% Operating Expenses: Advertising/Promotion $0 $0 $0 Travel $0 $0 $0 Miscellaneous $0 $0 $0 Payroll Expense $438,000,000 $462,090,000 $468,704,850
Payroll Burden $223,380,000 $235,665,900 $239,039,474
Depreciation $0 $0 $0 Leased Equipment $0 $0 $0 Utilities $0 $0 $0 Insurance $0 $0 $0 Rent $0 $0 $0 Contract/Consultants $0 $0 $0 ------------ ------------ ------------ Total Operating Expenses $661,380,000 $697,755,900 $707,744,324
Profit Before Interest and Taxes $758,981,766 $1,025,498,012 $1,382,993,486
Interest Expense Short-term $0 $0 $0 Interest Expense Long-term $0 $0 $0 Taxes Incurred $265,643,618 $358,924,304 $484,047,720
Extraordinary Items $0 $0 $0 Net Profit $493,338,148 $666,573,708 $898,945,766
Net Profit/Sales 19.21% 21.39% 23.78%
100
($20,000,000)
($10,000,000)
$0
$10,000,000
$20,000,000
$30,000,000
$40,000,000
$50,000,000
$60,000,000
$70,000,000
$80,000,000
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Profit Monthly (Planned)
$0
$100,000,000
$200,000,000
$300,000,000
$400,000,000
$500,000,000
$600,000,000
$700,000,000
$800,000,000
$900,000,000
2004 2005 2006
Profit Yearly (Planned)
101
$0
$20,000,000
$40,000,000
$60,000,000
$80,000,000
$100,000,000
$120,000,000
$140,000,000
$160,000,000
$180,000,000
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Gross Margin Monthly (Planned)
$0
$500,000,000
$1,000,000,000
$1,500,000,000
$2,000,000,000
$2,500,000,000
2004 2005 2006
Gross Margin Yearly (Planned)
102
4.4.9.4 Flujo de caja proyectado
Los flujos muestran cifras positivas lo que reconoce la funcionalidad e importancia de
contar con una plataforma capaz de manejar la capacidad necesaria para el proyecto de
E-procurement. Reconociendo que las proyecciones de los flujos de caja presentan
márgenes positivos que superan la inversión inicial (a partir del 2004) es válido afirmar
que el cumplimiento total de las obligaciones de inversión será cubierto para principios
del 2005. No obstante, si se quiere incurrir en pagos periódicos que representen
incrementos por concepto de intereses la factibilidad sigue siendo significativa dado que
se cuenta con un amplia liquidez y unos beneficios continuos.
($100,000,000)
$0
$100,000,000
$200,000,000
$300,000,000
$400,000,000
$500,000,000
$600,000,000
$700,000,000
$800,000,000
$900,000,000
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Net Cash Flow
Cash Balance
Cash (Planned)
103
Table: Cash Flow (Planned)
Pro Forma Cash Flow 2004 2005 2006 Cash Received Cash from Operations: Cash Sales $2,568,000,000 $3,115,626,000 $3,780,033,245
From Receivables $0 $0 $0 Subtotal Cash from Operations $2,568,000,000 $3,115,626,000 $3,780,033,245
Additional Cash Received Extraordinary Items $0 $0 $0 Sales Tax, VAT, HST/GST Received $0 $0 $0 New Current Borrowing $0 $0 $0 New Other Liabilities (interest-free) $0 $0 $0 New Long-term Liabilities $0 $0 $0 Sales of other Short-term Assets $0 $0 $0 Sales of Long-term Assets $0 $0 $0 New Investment Received $0 $0 $0 Subtotal Cash Received $2,568,000,000 $3,115,626,000 $3,780,033,245
Expenditures 2004 2005 2006
104
4.4.9.5 Balance general proyectado Table: Balance Sheet (Planned)
Pro Forma Balance Sheet Assets Short-term Assets 2004 2005 2006 Cash $860,476,267 $1,590,941,384 $2,569,662,305
Other Short-term Assets $0 $0 $0 Total Short-term Assets $860,476,267 $1,590,941,384 $2,569,662,305
Long-term Assets Long-term Assets $0 $0 $0 Accumulated Depreciation $0 $0 $0 Total Long-term Assets $0 $0 $0 Total Assets $860,476,267 $1,590,941,384 $2,569,662,305
Liabilities and Capital 2004 2005 2006 Accounts Payable $267,138,119 $331,029,528 $410,804,683
Current Borrowing $0 $0 $0 Other Short-term Liabilities $0 $0 $0 Subtotal Short-term Liabilities $267,138,119 $331,029,528 $410,804,683
Long-term Liabilities $0 $0 $0 Total Liabilities $267,138,119 $331,029,528 $410,804,683
Paid-in Capital $200,000,000 $200,000,000 $200,000,000
Retained Earnings ($100,000,000) $393,338,148 $1,059,911,856
Earnings $493,338,148 $666,573,708 $898,945,766
Total Capital $593,338,148 $1,259,911,856 $2,158,857,622
Total Liabilities and Capital $860,476,267 $1,590,941,384 $2,569,662,305
Net Worth $593,338,148 $1,259,911,856 $2,158,857,622
4.5 Valoración del Proyecto de E-Learning
4.5.1 Objetivos El Servicio de E-learning es un nuevo concepto de aprendizaje asistido a
distancia empleando tecnologías informáticas y de comunicaciones, este permite
el aprendizaje y difusión del conocimiento a la empresa. Es así como podemos
definir los siguientes objetivos:
105
1. Generar Valor económico para la empresa.
2. Establecer y consolidar el servicio como una ventaja competitiva.
3. Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para convertirlo
en ventaja competitiva de la organización.
4. Satisfacer necesidades internas de aprendizaje enfocadas al desarrollo de
contenidos como: capacitación sobre telefonía local, larga distancia,
capitación corporativa, Gestión Humana y cursos de CRM y facturación,
entre otros.
5. Obtener el máximo provecho de las tecnologías informáticas y de
comunicación existentes en ETB que permitan expandir el mercado objetivo
y mejorar los retornos para la compañía
6. Proporcionar un Servicio Innovador de alta calidad y valor agregado para el
mercado.
7. Ser pioneros en el desarrollo y prestación del servicio de Tele-Aprendizaje
masivo en Colombia.
4.5.2 Misión Para el caso especifico del servicio de E-learning ofrecido por ETB, y dentro de
los lineamientos de la organización, la misión radica en que el servicio sea el
resultado de una eficiente gestión de innovación.
Los siguientes son los direccionadores estratégicos de la VIP:
1. La Vicepresidencia de Informática será una ventaja competitiva para ETB,
garantizando los servicios informáticos que faciliten la eficiencia en los procesos
corporativos, integrando su gestión tecnológica a la estrategia del negocio.
2. La Vicepresidencia de Informática apalancará a ETB con servicios
informáticos a través de su talento humano y de la gestión de procesos,
conocimiento, calidad y tecnología informática, a costos competitivos e
106
identificando y desarrollando nuevas oportunidades de negocio fundamentadas
en tecnologías informáticas.
4.5.3 Criterios de Éxito
Como criterios de éxito se consideran aquellas características que debe tener el
servicio para ser considerado una innovación exitosa. Dichos criterios son:
1. Que el servicio tenga una ventaja tecnológica y/o competitiva sobre
la competencia.
2. Que genere valor para la Vicepresidencia de Informática.
3. Que satisfaga y se adelante a las necesidades del mercado.
4.5.4 Sobre La Compañía
VPI: Como consecuencia del trabajo de reestructuración que enfrenta ETB, se
planteó en 1997 una nueva estructura organizacional para la Subgerencia de
Informática, que a la postre se llamaría Vicepresidencia de Informática, y se
definieron los diferentes servicios de la misma, con sus respectivos niveles. A
partir de ese momento, se desarrolló un proceso de cambio agresivo en el papel
de Informática dentro de toda la organización de ETB, la cual dejaría de ser
solamente de soporte técnico y operativo para convertirse en una unidad de
negocios con capacidad de generar ofertas de valor y nuevos negocios.
4.5.5 Inicio
El proyecto iniciará con un capital de 200 millones de pesos aportado por la
Vicepresidencia de Informática para proyectos de innovación. El objetivo es que
el servicio genere beneficio económico para la Vicepresidencia que sea re
invertible en el proyecto y en nuevos proyectos innovadores.
107
Start-up Requirements Start-up Expenses Legal $0Stationery etc. $0 Brochures $0 Consultants $0 Insurance $0 Rent $0 Research and Development $100,000,000
Expensed Equipment $0 Other $20,000,000
Total Start-up Expense $120,000,000
Start-up Assets Needed Cash Balance on Starting Date $80,000,000
Other Short-term Assets $0 Total Short-term Assets $80,000,000
Long-term Assets $0 Total Assets $80,000,000
Total Requirements $200,000,000
Funding Investment Investor 1 $200,000,000
Investor 2 $0 Other $0 Total Investment $200,000,000
Short-term Liabilities Accounts Payable $0Current Borrowing $0 Other Short-term Liabilities $0 Subtotal Short-term Liabilities $0 Long-term Liabilities $0 Total Liabilities $0 Loss at Start-up ($120,000,000)
Total Capital $80,000,000
Total Capital and Liabilities $80,000,000
108
$0
$20,000,000
$40,000,000
$60,000,000
$80,000,000
$100,000,000
$120,000,000
$140,000,000
$160,000,000
$180,000,000
$200,000,000
Expenses Assets Investment Loans
Start-up
4.5.6 El Servicio
El servicio de E-learning es un nuevo concepto de aprendizaje asistido a
distancia empleando tecnologías informáticas y de comunicaciones, simulando
el ambiente de un salón de clases de forma virtual, este permite el aprendizaje y
difusión del conocimiento a la empresa con el objetivo de generar valor
agregado.
El E-learning es un mecanismo adecuado para la capacitación empresarial ya
que disminuye los costos de la capacitación, además el personal de la empresa
puede tomar la capacitación diariamente en horarios flexibles (por ejemplo una
hora) sin requerir abandonar sus labores cotidianas. Por otro lado, varios
empleados de la compañía pueden tomar la capacitación sin que el presupuesto
sea un problema, lo que contribuye a que el conocimiento esté distribuido en la
empresa, permitiendo la mejora en la productividad y la motivación de los
trabajadores. El E-learning empresarial tiene por objetivo vencer las barreras
que actualmente enfrentan los procesos de capacitación de las organizaciones,
como son:
109
• Reducida asignación presupuestal.
• Disminuir asistencia presencial. La capacitación requiere tiempo, en
muchos casos es fuera del país y no se dispone de personal para
reemplazar el personal que está en capacitación.
• Flexibilidad para conformar grupos. La logística necesaria para definir
horarios de capacitación por grupos, dificulta los programas de
capacitación empresarial.
• Flexibilidad para el estudio individual. Con frecuencia se presenta alta
deserción o inasistencia por cruces de horarios entre los programas de
capacitación y los compromisos laborales.
• Apropiación del conocimiento empresarial. Cuando el personal
capacitado por alguna razón deja la empresa, no existe un mecanismo
para que el conocimiento se quede en la empresa.
4.5.7 Análisis del Mercado
Dentro del mercado Colombiano no se cuenta con una compañía que se
encargue de proporcionar un servicio integrado de e-learning. Se pueden
identificar organizaciones como la Cámara de Comercio y en algunos casos el
SENA que prestan servicios tradicionales de capacitación empresarial, en los
que la interacción y gestión no esta basado en herramientas de Internet.
Dentro de Internet es mucho más factible encontrar sitios Web que ofrecen este
tipo de soluciones a nivel mundial, pero con la debilidad de no poder proveer
sesiones presenciales en Colombia. Es importante aclarar que la principal
problemática para las alternativas que se presentarán a continuación radica en
la certificación de los cursos ya que los exámenes deben ser realizados en
forma presencial. Algunas de estas organizaciones son:
• Oracle
o Oracle no solo suministra el acceso. Provee alternativas para la
implementación de plataformas tecnológicas. En cuanto a los
110
cursos que suministra, muestra mayor interés y especialización
en aquellos que manejen un relación directa con la parte técnica e
informática. Los exámenes no son administrados por ellos
mismos. De eso se encarga Sylvan Prometric, compañía líder en
el mundo como proveedora de exámenes comprensivos de bases
tecnológicas (comprenhensive technology-based testing) y
servicios de valoración y análisis.
• Mercadeo.com
o Ofrece la alternativa de “cursos virtuales” en áreas como
mercadeo, venta estratégica, servicio al cliente, comercio
electrónico, planeamiento de negocios, merchandising,
contabilidad financiera, y planeamiento estratégico. Igualmente,
presenta tutoriales gratuitos en mercadeo directo, franquicias,
outsourcing y benchmarking, metodología six sigma, virus
informáticos, y telecomunicaciones.
• E-learning solutions
o Ofrece mas de 800 cursos de certificación en herramientas de
informática (Microsoft, Sun, Oracle, Cisco, Linux, Novel, IBM),
mas de 200 cursos de habilidades gerenciales y programas para
el aprendizaje de los más importantes idiomas manejados en el
mundo. Como tal no es necesario afiliarse ni entrar en trámites.
Simplemente se visita el web site y se mira la información de los
productos. Si se compran productos de activación en línea, estos
serán activados 12 horas después del pago.
• Competir.com
o A través de la Escuela Virtual la empresa ofrece hoy cursos de
Internet, negocios, telecomunicaciones y capacitación en
procesos. Cada empleado podrá realizar los cursos que su
111
gerencia le asigne y elegir opciones dentro de una cartelera de
cursos de acceso general. Podrá además acceder al portal donde
tendrá canales de comunicación como chats con los autores y
foros grupales, y podrá leer artículos, entrevistas y noticias
referidos al mundo de las telecomunicaciones. La inclusión de
simulaciones permite un aprendizaje ligado a la experiencia. Cada
alumno accede a un entorno similar al real y mediante situaciones
modelo va actuando y ejercitando lo aprendido. Un ejemplo es el
curso sobre reclamos donde se explica mediante simulaciones el
funcionamiento del software que utiliza el personal de atención al
cliente. Ofrece el acceso a las diferentes capacitaciones pero no
incluye plataforma tecnológica. Es así, que no se hace referencia
dentro, de los servicios expuestos, a ninguna herramienta de
mantenimiento.
4.5.7.1 Segmentación de Mercado
Dentro de lo que se reconoce al interior de la compañía como segmentos de
mercado se hace énfasis en tres grandes grupos:
Segmento Premium: es aquel en el que se encuentran las grandes
corporaciones, empresas medianas sofisticadas y una parte del segmento
masivo que abarca empresas medianas masivas. Este parece ser el segmento
de mayor interés para el proyecto puesto que es aquel que presenta una alta
facturación promedio y reconoce una cantidad significativa de elementos del
segundo segmento, el cual es el de mayores oportunidades de crecimiento
Segmento Sofisticado: comprende las empresas medianas masivas, empresas
pequeñas sofisticadas y las empresas residenciales sofisticadas. Este segmento
es el que presenta la mayor proyección de crecimiento.
Segmento Masivo: comprende las empresas pequeñas masivas, las
residenciales precio y residenciales masivas.
112
Tabla: Análisis de mercado (potencial de usuarios – personas)29
Análisis de mercado Grandes Corporaciones Crecimiento 2003 2004 2005 2006 2007 CAGR Sector Privado 2% 1,000,000 1,020,000 1,040,400 1,061,208 1,082,432 2.00% Empresas del Estado 0% 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 0.00% PYMEs 5% 4,000,000 4,200,000 4,410,000 4,630,500 4,862,025 5.00%
Total 3.45% 6,500,000 6,720,000 6,950,400 7,191,708 7,444,457 3.45%
Sector Privado
Empresas del Estado
PYMEs
Market Analysis (Pie)
4.5.8 Análisis de Negocio de Servicio
4.5.8.1 Componentes del Servicio
Los componentes del servicio de E-learning se fundamentan en la posibilidad de
ofrecer distintas combinaciones de los mismos en paquetes comerciales que
faciliten su aceptación en el mercado. Los componentes que se identifican son
los correspondientes a la gestión de contenidos, de registro, pedagógica y
gestión operativa.
Gestión de contenidos: Desarrollo y actualización de cursos
29 Fuente: DANE, encuestas anuales nacionales, 2001. Se realizan algunas aproximaciones con base a dicha información.
113
Gestión de registro: Inscripciones de alumnos y cursos, cobro, registro de notas
y demás documentación.
Gestión pedagógica: Tutores, Seguimiento y evaluación de alumnos
Gestión operativa: Proveer, mantener y brindar soporte de la plataforma
(Hardware y Software)
4.5.8.2 Competencia y patrones de compra Lo que se percibe dentro de lo que los competidores potenciales ofrecen es que
los clientes se tienden a inclinar más de acuerdo al número de cursos que se
ofrezcan, la duración de los mismos, y la certificación a la que se hagan
acreedores y el ente certificador. No obstante, reconociendo que se trata de un
servicio que se presta a través del Internet se percibe una amplia preferencia por
aquellas organizaciones que faciliten elementos cómo correo, alta velocidad de
conectividad, seguridad y confiabilidad al interior de la red, calidad gráfica y de
diseño de las páginas, y demás elementos de comunicación.
ETB, al poseer una plataforma altamente confiable y con una amplia validación
puesto que es la que se encarga de suministrar el servicio básico de acceso a
Internet y en estos momentos cuenta con la mayor participación del mercado
dentro de las compañías de telecomunicación de Colombia, cuenta con una
ventaja significativa. Se reconoce una mayor factibilidad en cuanto al desarrollo
técnico y, gracias a los convenios que se han venido desarrollando con
importantes universidades a nivel nacional (una de ellas es la UNAB), se busca
garantizar contenidos y certificaciones significativas.
4.5.9 Estrategia de Implementación
114
4.5.9.1 Desarrollo de Contenidos
Es importante recalcar que el “core” del negocio radica en el exitoso desarrollo de
contenidos a la medida de las necesidades de capacitación de la empresa. Es por
ello, que se pretende sectorizar el desarrollo de los contenidos en los siguientes
grupos:
• Cursos Sectoriales: contenidos en Telecomunicaciones, Servicios
financieros, Ingeniería, entre otros.
• Cursos de habilidades y gestión de las organizaciones.
• Cursos de idiomas.
• Cursos de tecnologías de la información
4.5.9.2 Ventaja competitiva ETB
ETB es una compañía de telecomunicaciones que presta servicios de telefonía
local, larga distancia, Internet y datos. Su principal mercado es Bogotá, en donde
cuenta con más de dos millones de clientes de telefonía local; tiene además
cerca de cien mil clientes de Internet y su tráfico de larga distancia ya ha logrado
posicionarse como el segundo del país.
Teniendo en cuenta que la Ley de Servicios Públicos faculta a ETB para
extender la prestación del servicio telefónico a cualquier región del país, la
Compañía ha ingresado al mercado en poblaciones cercanas a Bogotá como
Chía, Madrid, Mosquera, Soacha, Sibaté y Funza.
En el servicio de larga distancia, ETB ya cubre el 98 por ciento del territorio
nacional y a través del servicio de transmisión de datos que presta, se pueden
conectar los principales centros urbanos del país. Adicionalmente, cuenta con
una licencia para la prestación de servicios de valor agregado y telemáticos con
cubrimiento nacional y en conexión con el exterior
115
4.5.9.3 Ventaja tecnológica La ventaja tecnología radica en la Implementación sobre la infraestructura de red
de ETB: Esto representa disponibilidad y gran capacidad de procesamiento
estas son condiciones que para la competencia se ven representadas en altos
costos de contratación.
ETB puede garantizar un servicio de e-learning a escala nacional por el
cubrimiento actual del país; puede garantizar soporte a la alta concurrencia y
bajos costos de implementación ya que la herramienta se aloja sobre una
infraestructura ya existente.
Su Ventaja tecnológica está alojada en la capacidad nacional para la transmisión
de datos, el Backbone donde estará alojado el servicio ofrece conexión de norte
a su y oriente occidente mediante Fibra óptica, microondas y satélite.
Las principales ciudades de conexión son: Barranquilla, Sta. Marta, Cartagena,
Tolú, Montería, Yarumal, Medellín, Cúcuta, B/manga, Barichara, Tunja, La
virginia, Pereira, Bogotá, Villavicencio Cali, Ibagué, Neiva, Popayán, Florencia,
Pasto.
Se cuenta con enlace de fibra óptica entre 7 ciudades principales, enlace
microondas entre 11 ciudades más, 22 nodos de transmisión, 18 estaciones
repetidoras y dos nodos de conmutación lo que la hace una de las redes mas
grandes de comunicación del país.
4.5.9.4 Estrategia de Ventas Se propone un equipo de ventas conformado por asesores comerciales de la
Vicepresidencia comercial, os cuales contaran con el apoyo técnico y
pedagógico de las vicepresidencias de informática y de Gestión humana.
Inicialmente se dirigirá a satisfacer las necesidades de capacitación internas de
ETB, con el fin de refinar los procesos de aprendizaje y finalizar el desarrollo de
116
la plataforma. Posteriormente será dirigido a las empresas del distrito
aprovechando su afinidad, compatibilidad y apoyo de la alcaldía de Santafé de
Bogotá.
4.5.9.4.1 Proyección de ventas
Dentro del pronóstico de ventas se ha iniciado con la implementación de 1.500
cursos (2003), equivalentes al 33.3% del total de empleados de la ETB, y con un
supuesto desarrollo y capacitación de cinco cursos específicos de (suponiendo
el cubrimiento de necesidades especificas al interior, primordialmente, de las
entidades públicas). Para el segundo año se supone un incremento equivalente
al 60% ya que se cuenta con la demanda potencial representada por el restante
66.7% de empleados al interior de ETB y se incrementa el valor unitario de los
cursos de acuerdo a un porcentaje constante para los siguientes años
equivalente a 5.5% (Inflación Ficticia). Durante los siguientes años se asume un
crecimiento moderado con tendencia descendente asumiendo un máximo de
capacidad aproximado de 10.000. No obstante, este supuesto puede ser
bastante discutido dado el alto crecimiento que los diferentes elementos que
fundamentan su desarrollo e implementación en el Internet actualmente cuentan
con tasas de crecimiento cercanas al 40% y se proyecta un aumento
considerable. Por otra parte, el desarrollo y capacitación de cursos específicos al
requerir una mayor etapa de investigación y desarrollo e incurrir en elementos
que comprenden un mayor trabajo y dedicación manejan unos costos más
elevados. Para este caso se asumen costos equivalentes a $40.000.000 por
curso y se proyecta un beneficio del 25%. El incremento de los costos se tomará
de acuerdo a un porcentaje fijo que simulará la inflación aproximada.
117
Tabla: Proyección de Ventas (Planeado) Pronostico de Ventas Sales 2004 2005 2006 Cursos Dictados (Por Persona) $1,680,840,000 $2,559,083,134 $3,113,244,590
Desarrollo y capacitación de Cursos $250,000,000 $626,076,563 $990,766,160 Total Sales $1,930,840,000 $3,185,159,697 $4,104,010,750
Costos Directos de Ventas 2004 2005 2006 Cursos Dictados (Por Persona) $840,420,000 $1,599,684,051 $2,075,830,009
Desarrollo y capacitación de Cursos $200,000,000 $500,861,250 $792,612,928 Total Costos Directos $1,040,420,000 $2,100,545,301 $2,868,442,937
$0
$1,000,000,000
$2,000,000,000
$3,000,000,000
$4,000,000,000
$5,000,000,000
$6,000,000,000
2004 2005 2006 2007 2008
Cursos Dictados (Por Persona)
Desarrollo y capacitación de Cursos
Sales by Year (Planned)
4.5.10 Administración
4.5.10.1 Personal
Dentro de la parte inicial del proyecto se ha pensado contar con la colaboración
de 16 personas directamente relacionadas con la implementación y desarrollo
del mismo. El personal se distribuirá de la siguiente manera:
RECURSOS HUMANOS = 9. El área de recursos humanos tendrá empleados
de tiempo completo. Se asume salarios Para 3 de ellos, que conforman cargos
118
directivos, por valor de $5.000.000 para cada persona y para los 6 restantes,
que conforman cargos operativos, salarios por valor $2.000.000 para cada
persona.
VPI (Plataforma) = 4. El área VPI contará con empleados con disponibilidad de
1/4 de tiempo para los cuales se dispondrán salarios por persona por valor de
$5.000.000 para los cargos directivos (2 personas) y $2.000.000 para los cargos
operativos por persona.
COMUNICACIONES = 3. Trabajarán 1/2 tiempo para los cuales se asignaran
salarios por valor de $5.000.000 por persona para los cargos directivos (2
personas) y $2.000.000 por persona para los cargos operativos (1 persona)
ESTRUCTURA DE FUNCIONES DEL PROYECTO
Director del Proyecto
Interventor VPI
Lider Gestión Humana
Lider VPI Lider Comunicaciones
Ingenieros de Desarrollo
Personal de operaciones
Personal Funcional
Perosnal de Soporte Tecnico
Profesionales de Comunicaciones
Desarrolladores de Contenidos
119
Tabla: Personal (Planeado)
Plan de Personal 2004 2005 2006 Recursos Humanos $324,000,000 $341,820,000 $360,620,100
VPI $42,000,000 $44,310,000 $46,747,050
Comunicación $72,000,000 $75,960,000 $80,137,800
Total Nómina $438,000,000 $462,090,000 $487,504,950
Total Personal 16 16 16 Carga Prestacional $223,380,000 $235,665,900 $248,627,525
Total gastos de personal $661,380,000 $697,755,900 $736,132,475
4.5.11 Plan Financiero
4.5.11.1 Supuestos Importantes
• Se supone una Inflación constante y equivalente al 5.5%
• Se supone que se mantendrán los clientes de los años anteriores
• Los análisis de monedas extranjeras se hicieron con datos de Abril 1 del
2003
• Prestaciones Sociales y parafiscales equivalentes al 51%
Tabla: Supuestos generales
Supuestos Generales 2004 2005 2006 Tasa de interés a corto plazo % 10.00% 10.00% 10.00%Tasa de interés a largo plazo % 10.00% 10.00% 10.00% Impuestos % 35.00% 35.00% 35.00% Gastos en efectivo % 10.00% 10.00% 10.00%
4.5.11.2 Análisis del punto de equilibrio
Con el objetivo de realizar una pre factibilidad financiera se ha desarrollado el
siguiente estudio basado en estimaciones para obtener una aproximación de la
rentabilidad del servicio de E-learning. La rentabilidad esperada del servicio se
120
estima en 7.71% para el primer año, la cual se mantiene proyectada del 2003-
2007.
El punto de equilibrio mensual se estima en la venta de 174 cursos mensuales a
un precio promedio de venta de $420.000, lo cual es fácilmente alcanzable si se
tiene en cuenta los 4500 funcionarios que actualmente tiene ETB como cliente
potencial inicial. En las gráficas que se encuentran a continuación se pueden
observar las tendencias esperadas de ventas, de utilidad neta y operacional, y
de punto de equilibrio. Reconociendo que las proyecciones tanto de pérdidas y
ganancias como de los flujos de caja presentan márgenes positivos que superan
la inversión inicial (A partir del 2004) es válido afirmar que el cumplimiento total
de las obligaciones de inversión será cubierto para el del 2004. No obstante si se
quiere incurrir en pagos periódicos que representen incrementos por concepto
de intereses la factibilidad sigue siendo significativa dado que se cuenta con una
amplia liquidez y unos beneficios continuos.
4.5.11.3 Proyección de Perdidas y Ganancias
Tabla: Proyección de Pérdidas y Ganancias (planeado)
2004 2005 2006
Ventas$1,930,840,000 $3,185,159,697 $4,104,010,750
Costo directo de ventas $1,040,420,000 $2,100,545,301 $2,868,442,937
Otros costos de producción $0 $0 $0 ------------ ------------ ------------
Costo total de Ventas30 $1,040,420,000 $2,100,545,301 $2,868,442,937
Margen neto $890,420,000 $1,084,614,396 $1,235,567,813
Margen neto % 46.12% 34.05% 30.11%
Payroll Expense $438,000,000 $462,090,000 $487,504,950 Payroll Burden $223,380,000 $235,665,900 $248,627,525 ------------ ------------ ------------
Total Gastos operativos $661,380,000 $697,755,900 $736,132,475 Utilidad antes de Impuestos $229,040,000 $386,858,496 $499,435,339 Impuestos (35%) $80,164,000 $135,400,474 $174,802,369 Utilidad neta $148,876,000 $251,458,022 $324,632,970 Utilidad/ventas neta 7.71% 7.89% 7.91%
30 Revisar tabla de pronóstico de ventas
121
$0
$100,000,000
$200,000,000
$300,000,000
$400,000,000
$500,000,000
$600,000,000
$700,000,000
2004 2005 2006 2007 2008
Profit Yearly (Planned)
$0
$200,000,000
$400,000,000
$600,000,000
$800,000,000
$1,000,000,000
$1,200,000,000
$1,400,000,000
$1,600,000,000
$1,800,000,000
$2,000,000,000
2004 2005 2006 2007 2008
Gross Margin Yearly (Planned)
122
4.5.11.4 Flujo de caja proyectado Tabla: Flujo de caja (Planeado)
2004 2005 2006
De Operaciones Ventas $1,930,840,000 $3,185,159,697 $4,104,010,750
Cuentas por cobrar $0 $0 $0 Subtotal caja operativa $1,930,840,000 $3,185,159,697 $4,104,010,750
2004 2005 2006
Gastos operativos Costos y gastos $112,058,400 $223,594,577 $304,324,531Personal $661,380,000 $697,755,900 $736,132,475 Pago de cuentas por pagar $903,534,653 $1,907,849,536 $2,663,282,409
Subtotal Egresos $1,676,973,053 $2,829,200,013 $3,703,739,414
Flujo de caja neto $253,866,948 $355,959,683 $400,271,336
Saldo en caja$333,866,948 $689,826,631 $1,090,097,967
($50,000,000)
$0
$50,000,000
$100,000,000
$150,000,000
$200,000,000
$250,000,000
$300,000,000
$350,000,000
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
Net Cash Flow
Cash Balance
Cash (Planned)
123
4.5.11.5 Balance proyectado Tabla: Balance (Planeado)
Balance General
Corto plazo 2004 2005 2006 Caja $333,866,948 $689,826,631 $1,090,097,967
Otros $0 $0 $0 Total activos corto plazo $333,866,948 $689,826,631 $1,090,097,967
Activos a largo plazo Activos LP $0 $0 $0 Depreciación acumulada $0 $0 $0 Total Activos LP $0 $0 $0 Total Activos $333,866,948 $689,826,631 $1,090,097,967
Pasivos y Capital 2004 2005 2006
Cuentas por pagar$104,990,948 $209,492,609 $285,130,975
Deuda $0 $0 $0 Otros $0 $0 $0 Total Cuentas por pagar $104,990,948 $209,492,609 $285,130,975
Capital$200,000,000 $200,000,000 $200,000,000
Utilidades retenidas ($120,000,000) $28,876,000 $280,334,022
Utilidades $148,876,000 $251,458,022 $324,632,970
Total Capital$228,876,000 $480,334,022 $804,966,992
Total Pasivos y Capital $333,866,948 $689,826,631 $1,090,097,967
Valor Neto $228,876,000 $480,334,022 $804,966,992
124
5. CONCLUSIONES
Dentro del manejo y desarrollo que se le ha venido dando a las empresas de
telecomunicaciones y en particular a la empresa de telecomunicaciones de Bogotá
(ETB) se ha reconocido la importancia de la gestión del conocimiento. Es así como se
puede registrar que la proyección e implementación que se esta manejando va acorde a
los planteamientos expuestos durante el desarrollo del presente trabajo. Si se retoma el
cuadro de PREFERENCIAS DE ICM POR TIPO DE COMPAÑIA31 se puede distinguir
que el funcionamiento actual de la empresa cumple con las preferencias que allí se
ponen de manifiesto. Dentro de la investigación que se ha desarrollado se puede
concluir que efectivamente, tal y como se expone en el cuadro y haciendo referencia
exclusivamente al caso particular de la ETB, que las empresas de telecomunicaciones
efectivamente cuentan con cantidades mínimas de propiedad intelectual. De la misma
forma, se registra que el manejo y la gestión del conocimiento, y el desarrollo e
implementación del capital intelectual presentan objetivos mucho más estratégicos y de
soporte que una percepción de herramienta capaz de generar directamente valor. No
obstante, esta perspectiva ha empezado a presentar cambios importantes que ponen de
manifiesto un marcado interés por generar valor y sacar provecho de las inversiones
previamente realizadas. Es así como se puede asumir que la disminución de activos
intangibles, la adquisición de estos, durante el primer semestre del presenta año,
haciendo una comparación con la cifra presentada a Diciembre 31 de 200232, puede
significar el un mayor interés en la generación de sus propios intangibles y no tanto en
su adquisición.
Se puede distinguir un indudable desarrollo de la Gestión del conocimiento que se
expone a través, no solo de la ejecución de nuevos proyectos de innovación, sino aún
más notablemente a través del estudio de implementación y desarrollo de un nuevo
modelo que se fundamenta en transmitir conocimiento, reconocer las fuentes con las
que cuenta la organización, explotar su experticia y know how, y en la creación de
nuevos productos y servicios a través de tecnologías que si bien no fueron adquiridas
en primera instancia para dicho objetivo si manejan un potencial considerable para
31 Página 6 del presente trabajo 32 Ver Anexos Financieros
125
optimizar el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas. El modelo se puede vislumbrar
de la siguiente manera:
MARCO OPERATIVO Y CONCEPTUAL
PROCESO DEGENERACIÓN
COLECTIVA DECONOCIMIENTO
PROCESODE
DIFUSIÓN
PROCESO DEINNOVACIÓN
NECESIDADESVs.
COMPETENCIAS
BD. DEEXPERTOS CONCONOCIMIENTO
TÁCITO
BD. DECONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
FuentesExternas
Expertos
Conocimiento Explícito
Conocimiento Explícito
INNOVAR
Gestión Humana
Funcionarios
ConocimientoTácito
ConocimientoTácito+Explícito
GestiónHumana
VPI
Fuente:Marco Operativo y Conceptual (ETB, 2002)
Lo que se ha venido planteando desde el inicio del presente trabajo es:
126
Si se realiza un análisis detenido de cada una de las dos propuestas se puede concluir
que su objetivo y desarrollo manejan conceptos similares y presentan concordancia en
sus metas específicas. Aunque la claridad para el segundo caso, en cuanto al objetivo
final, no parece ser muy amplia se distingue que para la ETB la creación y extracción de
valor del capital humano y el capital intelectual que se encierra al interior de este logra
su consecución a través de los mismos medios que se presentan dentro del modelo
dinámico: La gestión del conocimiento, la identificación de capital intelectual, y la
posibilidad de codificación del conocimiento tácito. Todo esto fundamentado en el
manejo de sinergias entre las áreas y la creación de perspectivas globales que permitan
reconocer funcionalidad y aplicación en todos los campos de la organización.
Por otra parte, tal y como se expone en el marco teórico, uno de los problemas con
mayor relevancia que se evidencia como obstáculo dentro de todo el proceso de gestión
del conocimiento es aquel que relaciona el cambio de la cultura organizacional y la alineación de valores e intereses. Dentro de la ETB este problema se hace importante en el momento en el que no solo se convierte en una limitante para la transferencia de conocimiento sino en el momento mismo en el que, tal y como lo
Vinculación de conocimiento como elemento clave en la valoración de
proyectos Gestión del Conocimiento
Reconocimiento de Capital Intelectual Posibilidad de
codificación
Alternativas de innovación
Beneficios económicos
+
+
+
+
++
Motivación de los empleados a hacer innovación
Alineación de valores Cia y empleados
Ubicación Fts conocimiento
tácito
++
+
+
127
afirma la información obtenida en las entrevistas, la funcionalidad de cada uno de los empleados, debido a que no se ha realizado una alineación previa estratégica de valores, no va acorde con la proyectos de inversión e innovación que se implementan y las áreas en las que se centra su desarrollo. No se sigue un proceso
sustentado en “el mapa de valor”33 lo que consecuentemente implica falencias en las
preferencias e intereses entre el empleado y el área y obstruye el apalancamiento de
conocimiento y la creación del mismo.
La idea principal para la ETB dentro de la implementación de la gestión del conocimiento y el desarrollo de los proyectos de inversión e innovación es que se pueda presentar su propio apalancamiento financiero. Es decir, que el avance
mismo del proyecto permita, dentro de los primeros meses de ejecución, su
sostenimiento y cubrimiento de gastos iniciales y de inversión. A través de la valoración
del proyecto de E-Procurement se puede establecer que efectivamente el proyecto cumple con el cubrimiento de dichos costos pero siempre y cuando se haya realizado una inversión previa en tecnología y capital intelectual que le permita incurrir en costos de iniciación mínimos. Esto se encuentra fundamentado de
acuerdo con las cifras presentadas dentro de los estados financieros de la organización
para el primer semestre del presente año en donde se reconoce una participación por
parte de los activos depreciables y los activos intangibles que entre los dos equivalen al
60% del total de activos manejados por la organización a Junio del 200334. De esta
manera se puede ir dando forma a la sustentación de la hipótesis ya que la no
utilización de los recursos previamente adquiridos, así estos no hayan sido enfocados
directamente para la implementación de este tipo de proyectos, implica una sub-
utilización de una inversión en conocimiento y capital intelectual, y la perdida potencial
de rentabilidades de casi el 23%.
La extracción y la creación de valor a través de la implementación de la gestión del
conocimiento es cada día más notable. No obstante, la propiedad intelectual solo adquiere forma a través del desarrollo de nuevos productos y servicios y no como patentes, alianzas, y demás herramientas que generan beneficio directo a través de la propiedad y posesión de conocimiento, y como herramienta de intercambio
33 Anexo 1 34 Ver anexos financieros
128
y elemento generador de ventajas competitivas al interior del mercado. No se
vislumbra ningún rubro que sustente un incremento en los aportes por concepto de
dichos elementos pero si se reconoce una disminución del 8% dentro de los activos
intangibles35.
En cuanto a la determinación del método que permita establecer la valoración del
capital intelectual a través de la Gestión del conocimiento y poder formar parte de las
herramientas que acceden determinar la factibilidad y viabilidad de proyectos de
inversión e innovación se reconoce un acercamiento, a través de diseños mixtos, a los
planteamientos teóricos. Mientras que los lineamientos expuestos dentro del marco
teórico ejecutan valoraciones directas de elementos intangibles enmarcados dentro del
capital intelectual en esta oportunidad se asumen inversiones cuantificables que
fortalecen la iniciación de proyectos alternativos los cuales, a través de la valoración y proyección de los mismos, fundados en capitales de iniciación mínimos, presentan márgenes de rentabilidad positivos y aceptables dentro de los estándares estipulados por la organización. Estos supuestos se encuentran
fundamentados en las conclusiones y análisis realizados a las entrevistas presentadas
por miembros activos de la organización y de acuerdo a los últimos estados financieros
ostentados por la compañía. Es así como se puede establecer que siempre y cuando
existan inversiones en gestión del conocimiento y capital intelectual, y al mismo tiempo
se produzcan alternativas de inversión e innovación capaces de fundar su desarrollo e
implementación en dichos recursos (inversiones) se podrán generar beneficios
económicos y financieros favorables para la compañía. Si no se implementan proyectos
que permitan reconocer el beneficio implícito en la inversión de elementos intangibles
como la gestión del conocimiento y el capital intelectual dichos recursos serán sub-
utilizados y no representarán beneficio alguno para el desarrollo y crecimiento de la
organización.
35 Ver anexos financieros
129
6. REFLEXIONES
Si no se implementan proyectos que permitan reconocer el beneficio implícito en la
inversión de elementos intangibles como la gestión del conocimiento y el capital
intelectual dichos recursos serán sub-utilizados y no representarán beneficio alguno
para el desarrollo y crecimiento de la organización.
La ETB no percibe la generación de propiedad intelectual, y activos intangibles
como herramientas de intercambio y elementos generadores de ventajas
competitivas al interior del mercado.
A través de la implementación de proyectos como el de E-Procurement y E-learning
la extracción y la creación de valor a través de la ejecución de la gestión del
conocimiento muestra su mayor interés alrededor del desarrollo de productos y
servicios innovadores y no a través de la generación de propiedad intelectual.
Con la implementación de un método que muestre en términos cuantificables
(Ecuación de capital Intelectual) el “stock” de Capital Intelectual existente en una
organización se podrán desarrollar proyectos aparentemente no rentables.
130
BIBLIOGRAFIA
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10. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. “INTELLECTUAL CAPITAL, Realizing
your Company’s true value by finding its hidden brainpower” Chapter 1: The Hidden Roots of Value. HarperBusiness 1997.
131
11. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. “INTELLECTUAL CAPITAL, Realizing your Company’s true value by finding its hidden brainpower” Chapter 4: Navigating through a New World. HarperBusiness, 1997.
12. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. “INTELLECTUAL CAPITAL, Realizing
your Company’s true value by finding its hidden brainpower” Chapter 5: Real Value: The financial focus. HarperBusiness, 1997.
13. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. “INTELLECTUAL CAPITAL, Realizing
your Company’s true value by finding its hidden brainpower” Chapter 11: A Common Value. HarperBusiness, 1997.
14. BROOKING, Annie, “INTELLECTUAL CAPITAL” Chapter 8: The Intellectual
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17. EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA, ETB Concepto de E-Learning 2003, Vicepresidencia de Informática Febrero 20 de 2003.
18. MACINTOSH, Ann, “POSITION PAPER ON MANAGEMENT”, Artificial
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19. ESCORSA, Pere, “TECNOLOGIA E INNOVACION EN LA EMPRESA”, Ediciones UPC, 1997.
20. “HARVARD BUSSINES REVIEW: The Knowledge creating Company”,
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22. ULRICH, W. “CRITICAL HEURISTICS OF SOCIAL SYSTEMS DESIGN” 1987
23. www.supervalores.gov.co
24. www.007mundo.com
ANEXO 1
Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7
MetasInterés Personal Seguridad Familia/Pertenecia Creer/Filosofía Igualdad/Liberación Arte/Belleza Intimidad/Soledad EcologíaPreservación Personal Encanto físico Fantasia/Juego Eficiencia/Confiabilidad Integración/Totalidad Nuevo Orden Confianza Armonía GlobalAsombro/Admiración/Suerte Valor Propio Juego/Recreación Actualización propia Dignidad Humana Sabiduria Palabra
Trabajo/Labor Servicio/Vocación ConocimientoPerspicaciaPresenciaFe/Visión/Riesgo
MediosComida/Afabilidad Afecto/Físico Procurar ser Logro/éxitos Adaptabilidad/ Dar cuenta/Etica Comunidad/ Convivencia/Función/Físico Economía/Beneficios Cuidado/Fomentar Administración/Control Flexibilidad Colaboración Personal TecnológicaSeguridad/Supervivencia Propiedad/Control Control/Disciplina Comunicación Autoridad/ Comunidad/ Interdependencia Derechos/
Placer Cortesia Competencia Honestidad Colaborar Profeta/Visión HumanosTerritorio/Seguridad Hospitalidad Razón Congruencia Complementaridad Sinergia Justicia GlobalAsombro/Curiosidad Coordinación Diseño/Patron/Orden Decisión/Iniaciación Creatividad Macroeconomía
Destreza Deber/Obligación Empatía Imparcialidad/Resistencia Economía/Exito Equidad/Derechos SoledadPaciencia Educación/Certificación Calidad/Evaluación DiscernirPertenencia Eficiencia/Planeación Expresividad/ Educación/Equilibrio Jerarquía/Orden Entusiasmo/ ConocimientoAmistad Honor Compasión Crecimiento/Prestigio/Imagen Leyes/Reglas Generosidad ExpansiónDerechos/Respeto Lealtad/Fidelidad Salud/Sanar IntimidadAfirmación Social Administración Independencia Justicia/Soporte Afiliación/ Institución Leyes/Guía Orden socialTradición Propiedad Limitaciones/ OcioObediencia/deber Patriotismo/Estima Aceptabilidad Limitación/
Productividad Obediencia Mutua CelebraciónResponsabilidad Relajamiento Misión/ObjetivosReglas/Dar cuenta Busqueda/Significado/ Dar Cuenta MutuaRelació Laboral/Arte Esperanza Pioneros/InnovaciónTecnología/Ciencia Acertar InvestigaciónUnidad/Uniformidad Compartir/Oir/ Simplicidad/Juego
Confiar Unidad/DiversidadRitual/ComunicaciónContemplación
FUNDAMENTO
DESARROLLO CULTURAL Y DE VALORES
ENFOQUE VISION
AUTOCRATICO FAMILIAR EN CAPAS FACILITANDO COLABORADOR DINAMICO AUTO ORGANIZADO
Fuente: Sullivan (1998, Chapter 4)
ANEXO FINACIERO 1
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA S.A. ESPBALANCE GENERAL COMPARATIVO
(Expresado en miles de pesos colombianos)
A 31 DE MARZO A 31 DE DICIEMBRE A 31 DE MARZO A 31 DE DICIEMBREACTIVO 2003 2002 PASIVO Y PATRIMONIO 2003 2002
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Disponible 284.610.386 265.945.680 Inversiones Temporales 69.309.974 103.040.765 Obligaciones Financieras y Banca 124.903.882 90.718.737 Cuentas por Cobrar: Deuda Pública Externa 21.582.514 20.900.658 Cartera Comercial 399.613.872 384.890.493 Proveedores 128.794.537 118.614.109 Deudores Varios 294.476.549 324.437.181 Acreedores Varios 182.071.781 127.055.336 (-) Provisión (60.695.285) (47.541.529) Obligaciones Tributarias 141.019.578 154.163.425 Sub-total Cuentas Por Cobrar 633.395.136 661.786.145 Pasivos Laborales 21.447.057 21.293.346
Pensiones de Jubilación 101.221.252 95.882.216 Inventarios 10.893.981 11.089.087 Provisiones y Contingencias Diversa 24.466.683 24.379.904 (-) Provisión (49.746) (411.761) Otros pasivos 191.921.893 225.424.119 Sub-total Inventarios 10.844.235 10.677.326
Gastos pagados por anticipado y otros activos 3.979.898 2.290.391
TOTAL DEL ACTIVO CORRIENTE 1.002.139.629 1.043.740.307 TOTAL DEL PASIVO CORRIENTE 937.429.177 878.431.850
PASIVO A MEDIANO Y LARGO PLAZO Obligaciones Financieras del Exterior 156.129.868 181.436.705
Deudores Largo Plazo 66.025.630 65.348.918 Deuda Pública Externa 28.633.145 27.728.537 Pasivos Laborales 12.121.084 11.785.587
Diferidos y Otros Activos 133.161.188 142.769.687 Pensiones de Jubilación 811.981.951 802.091.212 Contingencias 62.380.339 62.380.339
Inversiones Permanentes 102.792.729 12.237.977 Otros Pasivos 182.874.531 169.339.015 (-) Provisión (1.048.987) (1.048.987) Sub-total Inversiones Permanentes 101.743.742 11.188.990 TOTAL PASIVO A MEDIANO Y LARGO PLAZO 1.254.120.918 1.254.761.395
Intangibles 231.395.063 241.358.146 TOTAL PASIVO 2.191.550.095 2.133.193.245
Propiedades, Planta y Equipo: PATRIMONIO Capital Autorizado, Suscrito y Pagado 1.701.505 1.701.505
No Depreciable 197.866.966 196.352.644 Reserva Legal 851.000 851.000 Depreciable 2.635.144.824 2.606.764.678 Reserva para Reposición de Sistemas 715.228.308 524.254.423 (-) Depreciación Acumulada (715.671.120) (689.856.395) Revalorización del Patrimonio 706.629.800 706.629.800 Sub-total Propiedad Planta y Equipo 2.117.340.670 2.113.260.927 Superávit por Valorización 219.237.764 219.218.934 TOTAL DEL ACTIVO NO CORRIENTE 2.649.666.293 2.573.926.668 Resultados de ejercicios anteriores -
Resultado del Presente Ejercicio 35.845.213 251.037.002 VALORIZACIONES 219.237.763 219.218.933
TOTAL PATRIMONIO 1.679.493.590 1.703.692.664
TOTAL DEL ACTIVO 3.871.043.685 3.836.885.908 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.871.043.685 3.836.885.909
CTAS DE ORDEN DEUDORAS 149.683.874 149.684.495 CTAS DE ORDEN POR CONTRA DEUDA. 149.683.874 149.684.495 CTAS DE ORDEN ACREEDORAS 755.427.886 698.013.816 CTAS DE ORDEN POR CONTRA ACRED 755.427.886 698.013.816
PAULO JAIRO OROZCO DIAZ GERMAN ESCOBAR CUERVORepresentante Legal ContadorC.C. No. 19,084,063 Bogotá Tarjeta Profesional No. 1075-T
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
ANEXO FINANCIERO 2
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA S. A., E.S.P.ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en miles de pesos colombianos)
MARZO DICIEMBRE2003 2002
Ingresos de operación 323.119.701 1.310.445.816
Menos Costo de ventas 136.824.394 583.605.147
UTILIDAD BRUTA 186.295.307 726.840.669
Gastos operacionales 101.434.352 417.482.821
UTILIDAD OPERACIONAL 84.860.955 309.357.848
Otros ingresos (egresos), neto (627.158) 55.492.873
Corrección monetaria, ingreso 1.590.716 4.882.827
UTIL ANTES DE IMPTO SOBRE LA RENTA 85.824.513 369.733.548
Provisión para impuesto sobre la renta 49.979.300 118.696.546
GANANCIA NETA 35.845.213 251.037.002 GANANCIA NETA POR ACCION (en pesos colombianos) 21,07 147,54
PAULO JAIRO OROZCO DIAZ GERMAN ESCOBAR CUERVORepresentante Legal ContadorC.C. No. 19,084,063 Bogotá Tarjeta Profesional No. 1075-T
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
ANEXO FINANCIERO 3
Unidad Código DESCRIPCION RENGLONES Columna 01 Columna 02 Columna 03Captura Renglón EJECUTADO DEL TRIMESTRE
Enero Febrero Marzo01 005 RECIBIDO POR VENTA DE BIENES, SERVICIOS Y/O INGR.DE OPERACIÓN 138.770.650 138.089.253 133.214.340
010 PAGADO A PROVEEDORES 86.859.896 92.795.356 102.427.331 015 PAGADO POR SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES 19.194.524 23.324.363 19.706.632 020 PAGADO POR GASTOS DE PRODUCCION025 PAGADO POR GASTOS DE ADMINISTRACION030 PAGADO POR GASTOS DE VENTAS090 OTROS INGRESOS DE OPERACION 3.562.072 3.549.337 3.530.896 999 SUBTOTAL (EFECTIVO GENERADO POR OPERACION) 36.278.302 25.518.871 14.611.273
02 005 INVERSION EN PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 6.302.328 16.589.612 11.750.274 010 INGRESO POR VENTA DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO999 SUBTOTAL(EFECTIVO NETO INVERSION EN BIENES DE CAPITAL) 6.302.328- 16.589.612- 11.750.274-
03 005 INVERSION EN ACCIONES Y CUOTAS DE INTERES SOCIAL 90.000.000 010 INGRESO POR VENTA DE ACCIONES Y CUOTAS DE INTERES SOCIAL015 INVERSIONES EN TITULOS DE DEUDA CORTO PLAZO 1.983.494.122 481.455.659 283.451.053 020 INVERSIONES EN TITULOS DE DEUDA LARGO PLAZO025 INGRESO POR VENTA DE TITULOS DE DEUDA 1.991.202.196 488.423.903 290.937.504 030 DIVIDENDOS RECIBIDOS035 INTERESES Y CORRECION MONETARIA RECIBIDOS999 SUBTOTAL(FLUJO POR EFECTIVO POR INVERSION EN TITULOS VALORES) 7.708.074 83.031.756- 7.486.451
04 999 TOTAL DE EFECTIVO NETO USADO EN INVERSION 1.405.746 99.621.368- 4.263.823- 05 005 NUEVAS COLOCACIONES DE TITULOS DE DEUDA
010 PAGO DE CUOTAS DE CAPITAL DE TITULOS DE DEUDA015 PAGO DE INTERESES DE TITULOS DE DEUDA020 PRESTAMOS RECIBIDOS025 PAGO DE CUOTAS DE CAPITAL PRESTAMOS030 INTERESES PAGADOS DE PRESTAMOS 3.709.870 035 EMISION DE ACCIONES040 DIVIDENDOS PAGADOS999 SUBTOTAL ( EFECTIVO POR FINANCIACION) 3.709.870- - -
06 005 INGRESOS DE EFECTIVO POR OTROS CONCEPTOS 21.221.855 010 SALIDAS DE EFECTIVO POR OTROS CONCEPTOS 5.615.960 2 891.109 999 SUBTOTAL (FLUJO NETO POR OTROS CONCEPTOS) 5.615.960- 2- 20.330.746
07 999 TOTAL INCREMENTO NETO DE EFECTIVO 28.358.218 74.102.499- 30.678.196 08 005 EFECTIVO INICIAL 368.986.445 397.344.663 323.242.164 09 005 EFECTIVO FINAL 397.344.663 323.242.164 353.920.360
NOTA: Se debe reportar el flujo de efectivo ejecutado del trimestre reportado. Tanto los ingresos como los egresos deben ser reportados con signo positivo. No obstante, los netos se deben reportar con el signo que resulte del movimiento de las subcuentas.
FORMATO 185 SECTOR CONTADURIA GENERAL DE LA NACIONESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
ANEXO FINANCIERO 4
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA S.A. ESPBALANCE GENERAL COMPARATIVO
(Expresado en miles de pesos colombianos)
NOTAS A 30 DE JUNIO A 31 DE DICIEMBRE NOTAS A 30 DE JUNIO A 31 DE DICIEMBREACTIVO 2003 2002 PASIVO Y PATRIMONIO 2003 2002
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Disponible 5 273.836.773 265.945.680 Inversiones Temporales 6 40.177.442 103.040.765 Obligaciones Financieras y Banca 13 137.453.509 90.718.737 Cuentas por Cobrar: Deuda Pública Externa 14 17.453.358 20.900.658 Cartera Comercial 443.679.307 384.890.493 Proveedores 14 122.464.614 118.614.109 Deudores Varios 269.701.826 324.437.181 Acreedores Varios 15 174.251.759 127.055.336 (-) Provisión (69.381.908) (47.541.529) Obligaciones Tributarias 16 131.075.277 154.163.425 Sub-total Cuentas Por Cobrar 7 643.999.225 661.786.145 Pasivos Laborales 17 21.216.210 21.293.346
Pensiones de Jubilación 18 98.048.911 95.882.216 Inventarios 11.396.499 11.089.087 Provisiones y Contingencias Diversa 19 25.318.525 24.379.904 (-) Provisión (275.599) (411.761) Otros pasivos 20 209.428.779 225.424.119 Sub-total Inventarios 8 11.120.900 10.677.326
Gastos pagados por anticipado y otros activo 9 15.308.994 2.290.391
TOTAL DEL ACTIVO CORRIENTE 984.443.334 1.043.740.307 TOTAL DEL PASIVO CORRIENTE 936.710.942 878.431.850
PASIVO A MEDIANO Y LARGO PLAZO Obligaciones Financieras del Exterior 13 118.953.512 181.436.705
Deudores Largo Plazo 7 60.889.550 65.348.918 Deuda Pública Externa 14 19.764.838 27.728.537 Pasivos Laborales 17 11.995.772 11.785.587
Diferidos y Otros Activos 9 125.178.786 142.769.687 Pensiones de Jubilación 18 821.872.690 802.091.212 Contingencias 19 62.380.339 62.380.339
Inversiones Permanentes 163.609.771 12.237.977 Otros Pasivos 20 178.657.770 169.339.015 (-) Provisión (1.048.987) (1.048.987) Sub-total Inversiones Permanentes 6 162.560.784 11.188.990 TOTAL PASIVO A MEDIANO Y LARGO PLAZO 1.213.624.921 1.254.761.395
Intangibles 10 221.402.106 241.358.146 TOTAL PASIVO 2.150.335.863 2.133.193.245
Propiedades, Planta y Equipo: PATRIMONIO
No Depreciable 210.920.881 196.352.644 Capital Autorizado, Suscrito y Pagado 1.701.505 1.701.505 Depreciable 2.635.895.692 2.606.764.678 Reserva Legal 851.000 851.000 (-) Depreciación Acumulada (734.060.876) (689.856.395) Reserva para Reposición de Sistemas 713.962.771 524.254.422 Sub-total Propiedad Planta y Equipo 11 2.112.755.697 2.113.260.927 Revalorización del Patrimonio 706.629.800 706.629.800 TOTAL DEL ACTIVO NO CORRIENTE 2.682.786.923 2.573.926.668 Superávit por Valorización y donaciones 221.608.157 219.218.934
Resultado del Presente Ejercicio 93.749.317 251.037.002 VALORIZACIONES 12 221.608.156 219.218.933
TOTAL PATRIMONIO 21 1.738.502.550 1.703.692.663
TOTAL DEL ACTIVO 3.888.838.413 3.836.885.908 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.888.838.413 3.836.885.908
CTAS DE ORDEN DEUDORAS 27 135.577.796 149.684.495 CTAS DE ORDEN POR CONTRA DEUDA 27 135.577.796 149.684.495 CTAS DE ORDEN ACREEDORAS 27 746.956.137 698.013.816 CTAS DE ORDEN POR CONTRA ACRED 27 746.956.137 698.013.816
PAULO JAIRO OROZCO GERMAN ESCOBAR CUERVORepresentante Legal ContadorC.C. No. 19,084,063 de Bogotá Tarjeta Profesional No. 1075-T
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
ANEXO FINANCIERO 5
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA S. A., E.S.P.ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en miles de pesos colombianos)
NOTAS JUNIO DICIEMBRE2003 2002
Ingresos de operación 22 667.373.336 1.310.445.816
Menos Costo de ventas 23 296.942.011 583.605.147
UTILIDAD BRUTA 370.431.325 726.840.669
Gastos operacionales 24 193.486.618 417.482.821
UTILIDAD OPERACIONAL 176.944.707 309.357.848
Otros ingresos (egresos), neto 25 14.984.611 55.492.873
Corrección monetaria, ingreso 26 2.117.683 4.882.827
UTIL ANTES DE IMPTO SOBRE LA RENTA 194.047.001 369.733.548 Provisión para impuesto sobre la renta 16 100.297.684 118.696.546
GANANCIA NETA 93.749.317 251.037.002 GANANCIA NETA POR ACCION (en pesos colombiano 29,86 147,54
Numero de Acciones con split 21 3.139.276.163 1.701.504.695
PAULO JAIRO OROZCO GERMAN ESCOBAR CUERVORepresentante Legal ContadorC.C. No. 19,084,063 de Bogotá Tarjeta Profesional No. 1075-T
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
ANEXO FINANCIERO 6
Unidad Código DESCRIPCION RENGLONES Columna 01 Columna 02Captura Renglón EJECUTADO DEL TRIMESTRE
Abril Mayo Junio01 005 RECIBIDO POR VENTA DE BIENES, SERVICIOS Y/O INGR.DE OPERACIÓN 155.150.605 145.044.460 133.999.456
010 PAGADO A PROVEEDORES 89.731.389 109.013.397 84.035.762 015 PAGADO POR SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES 16.656.091 14.480.426 20.526.192 020 PAGADO POR GASTOS DE PRODUCCION025 PAGADO POR GASTOS DE ADMINISTRACION030 PAGADO POR GASTOS DE VENTAS090 OTROS INGRESOS DE OPERACION 614.728 251.961 551.763 999 SUBTOTAL (EFECTIVO GENERADO POR OPERACION) 49.377.853 21.802.598 29.989.265
02 005 INVERSION EN PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 14.172.038 20.305.765 8.900.034 010 INGRESO POR VENTA DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO999 SUBTOTAL(EFECTIVO NETO INVERSION EN BIENES DE CAPITAL) 14.172.038- 20.305.765- 8.900.034-
03 005 INVERSION EN ACCIONES Y CUOTAS DE INTERES SOCIAL 10.000.000 - 30.000.000 010 INGRESO POR VENTA DE ACCIONES Y CUOTAS DE INTERES SOCIAL015 INVERSIONES EN TITULOS DE DEUDA CORTO PLAZO020 INVERSIONES EN TITULOS DE DEUDA LARGO PLAZO025 INGRESO POR VENTA DE TITULOS DE DEUDA030 DIVIDENDOS RECIBIDOS 18.262 035 INTERESES Y CORRECION MONETARIA RECIBIDOS 1.051.905 1.849.720 1.579.304 999 SUBTOTAL(FLUJO POR EFECTIVO POR INVERSION EN TITULOS VALORES) 8.948.095- 1.867.982 28.420.696-
04 999 TOTAL DE EFECTIVO NETO USADO EN INVERSION 23.120.133- 18.437.783- 37.320.730- 05 005 NUEVAS COLOCACIONES DE TITULOS DE DEUDA
010 PAGO DE CUOTAS DE CAPITAL DE TITULOS DE DEUDA015 PAGO DE INTERESES DE TITULOS DE DEUDA020 PRESTAMOS RECIBIDOS 41.866.350 025 PAGO DE CUOTAS DE CAPITAL PRESTAMOS 41.549.062 765.154 23.366.350 030 INTERESES PAGADOS DE PRESTAMOS 4.636.624 62.114 170.025 035 EMISION DE ACCIONES 16.482.993 9.994 040 DIVIDENDOS PAGADOS 50.007.223 999 SUBTOTAL ( EFECTIVO POR FINANCIACION) 46.185.686- 7.514.852 23.526.381-
06 005 INGRESOS DE EFECTIVO POR OTROS CONCEPTOS 010 SALIDAS DE EFECTIVO POR OTROS CONCEPTOS999 SUBTOTAL (FLUJO NETO POR OTROS CONCEPTOS) - - -
07 999 TOTAL INCREMENTO NETO DE EFECTIVO 19.927.966- 10.879.667 30.857.846- 08 005 EFECTIVO INICIAL 353.920.360 333.992.394 344.872.061 09 005 EFECTIVO FINAL 333.992.394 344.872.061 314.014.215
NOTA: Se debe reportar el flujo de efectivo ejecutado del trimestre reportado. Tanto los ingresos como los egresos deben ser reportados con signo positivo. No obstante, los netos se deben reportar con el signo que resulte del movimiento de las subcuentas.
FORMATO 185 SECTOR CONTADURIA GENERAL DE LA NACIONESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA S.A ESP ETB
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE VALORES, BOGOTA 2003
