ISSN: 1131-6985Cuadernos de Estudios Empresariales2000, lO: 165-184

Desarrollo de nuevosproductos:consideracionessobrela integraciónfuncional

BEATRiZ MINGUELA RATAANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE

UniversidadComplutensede MadridDANIEL ARIAs ARANDAUniversidadde Granada

RESUMEN

Parahacerfrentea las variacionesdel entorno,la innovación,diseñoo desa-rrollo de nuevosproductosseráuna actividad fundamental.En este trabajosecomentanlas etapasa seguiren la realizaciónde dichaactividad,y comparamoslos enfoquesnormalmenteempleados(secuencialy simultáneo),centrándonoseneste ~ltimo,y destacandoel problemade la creaciónde equiposmultifunciona-les parael desarrollodeproyectos.Las tresprincipalesáreascomprometidasenestaactividadson marketing,investigacióny desarrollo(1+1?) y operaciones.Lasdiferenciasentreellas dificultaránla integraciónentrelos miembros,por lo queparaconseguiresacooperación,la comunicaciónjugaráun papelesencial.

ABSTRACT

Fast changesin customers’needsand technologicalevolution, shorierpro-duct life cycles, and intense internationaland domestiecompetition modifytoday’sbusinessenvironment.In this context, innovation,designor newproductdevelopmentbecomesa critical andvital activity. Interdependencyand informa-tion sharingbetweenmarketing,R&D, andmanufacturingaresupposedto play afundamentalrole. However,Ihis eross-functionalco-operationis very difficult tereachbecauseof differencesamongfunctionssuchas training, formation, cultu-re andresponsibilities.Conflicts in theseareasareexpectedto appearconcerningorganisationalgoals,evaluationand reward procedures,broador narrowerpro-duct lines, breakthrouglxnew products, inventory invesimení, etc. Sn order toreachcross-functionalintegration,communicationwill be a essentialissue. Thispaperreviews literatureaboutnew productdevelopmcntprocessactivities foen-sing on sequentialversusoverlappingapproaches.A greateremphasisis inadeon

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Ibe latter due lo jIs adequacylot organisationswhich develop new productsquickly (id est, reducingdevelopmentcycle time) and in a flexible way. After-wards, we underlie the importanceof cross-functionalteamsbr new projectsdevelopmení.

1. INTRODUCCIÓN

La literaturasobreinnovación,disefio o desarrollode nuevosproduc-tos es amplia y variada, debidofundamentalmentea la importanciacre-cientequeadquierenestostemasen la actualidad.El desarrollode nuevosproductos(ya seaun bien o un servicio) se consideraunaactividadcrucialparaque la empresapuedasobrevivir (Anconay Caldwell, 1990; Brown yEisenhardt,1995; Clark y Fujimoto, 1991). Lasempresasse estánenfren-tandoconun entornomuy variablecaracterizadopor rápidoscambiostan-to en las necesidadesde los consumidorescomo en la tecnología,hacien-do que los productosexistentesse vuelvan obsoletosrápidamente.Además,el acortamientode los ciclos de vida de los productosy la com-petenciadomésticae internacionalintensa(que incrementala necesidaddediseñarproductosy serviciosparamercadosglobales),hacenqueel desa-rrollo de nuevosproductos no se considereen la actualidad como unaopción estratégicasino como una necesidad(Anconay Caldwell, 1990;Brown y Eisenhardt,1995; Clark y Fujimoto, 1991; Pinto y Pinto, 1990;Tuslimany Nadler, 1986).

En la primerapartedel trabajose estudiala actividadde diseñoy desa-rrollo de nuevosproductos,cuyo fin es ofrecerproductos,serviciosy proce-sos quesatisfaganlas necesidadesde los clientesconunaventajacompetiti-va, así como la interrelaciónque existe entre las actividadesde diseñodeproductosy de serviciosy el disefiodel proceso.Teniendoen cuentalas dife-rentes etapasidentificadasen esteprocesopor distintos autores,se analizancadaunadeellas asícomolos tipos deproductosquepodemosobtenersegúnsu gradode innovación.No obstante,parapoder llevar acaboestasfasessepuedendistinguir dos enfoques:el enfoquetradicional en el que todoslosdepartamentosimplicados en este procesode desarrollosiguenun procesosecuencial,dondepara iniciar la etapasiguientees necesarioque la etapaanteriorhayafinalizadocompletamente,y el enfoquesimultáneoen el queseforma un equipo de desarrollode nuevosproductosintegradopor personaspertenecientesa distintasáreasfuncionales,que trabajanen colaboracióndurantetodaslas etapasdel desarrollo.

El desarrollodenuevosproductoses un procesoen el queestánimplica-dos diferentesindividuos, no sólo personasintegrantesde la empresa,sino

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tambiénexternasaella, comopuedenserlos clientesy proveedores,es decir,es un procesomultidisciplinario.Una dificultad con la que se enfrentalaempresaes conseguirquepersonaspertenecientesa distintasáreasfunciona-les de la empresacoopereny se coordinen.Estosindividuos deben trabajarjuntosparaalcanzarunatareau objetivo común,queen estecasoes el desa-rrollo de un nuevoproducto.Es necesariounacooperaciónparaunir funcio-nes interdependientesy asegurarque contribuyenal logro de los objetivosglobales de la organización.Pero esa cooperacióno integraciónson fre-cuentementeinhibidaspor los puntosde vistadiferentesde las distintasáre-as funcionales,quesonunaconsecuencianaturalde susrolesy culturasorga-nizativas especializadas(Souder,1977). En unasegundapartedel trabajoseanalizaesaproblemáticaen la que,paraalcanzaresa integración,la comuni-caciónjugaráun papelesencial.

2. PROCESODE DESARROLLO DE NUEVOSPRODUCTOS

El desarrollode nuevosproductosno es el único término paradescribirelprocesoporel queun nuevoproductose diseña.Dependiendode la disci-plina a partir de la cual estemosconsiderandoel término,podemosencontrar«desarrollode nuevosproductos»en marketingy dirección,«innovación»enI+D, y «diseño»eningeniería(Craig y Mart, 1992).TushmanyNadíer(1986)establecenque innovaciónes la creación de cualquierproducto,servicio, oprocesoque es nuevoparaunaunidadde negocio.Clark y Fujimoto (1989)consideranel procesodedesarrollo,comoun conjuntode actividadesdepro-cesamientode informaciónquetrasladanel conocimientode las necesidadesdel consumidory oportunidadestecnológicasen informaciónconvalor parala producción.

2,1. Etapasen el desarrollode nuevosproductos

El procesode diseño, desarrolloo innovaciónconsisteen una seriedeetapaso actividades.Tal procesocomienzacon una seriede ideasy finalizacon la especificaciónde un producto,servicioo proceso.Clark y Fujimoto(1989) considerancuatroetapas:generacióndel concepto,planificacióndelproducto, ingenieríadel producto,e ingenieríadel proceso.Cooper(1983)estableceun modelodeprocesoparael desarrollode nuevosproductosindus-trialesformado por siete etapas:idea(en la que se llevan a cabola genera-ción deideasy la selección),valoraciónpreliminar(tanto del mercadocomotécnica),concepto(identificación,desarrolloy análisisdel concepto),desa-

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rrollo (desarrollodel productoy plande marketing),análisis(de prototiposydel consumidor),prueba(producciónpiloto, pruebade mercado,análisis delnegocioprevio a la comercialización),y lanzamiento(inicio de la produccióne implantacióndel plan de marketing).Coopery Kleinschmidt(1986) anali-zan trece actividades:seleccióninicial, valoraciónpreliminar del mercado,valoracióntécnicapreliminar,estudiode mercadodetallado/investigacióndelmercado,análisisdel negocio/financiero,desarrollodel producto,análisisdelproductoen la propia empresa,análisisdel productoconelconsumidor,prue-ba de mercado/intentode venta, pruebade producción,análisisdel negocioprevio a la comercialización,inicio de la producción,y lanzamientoal mer-cado. Urbany Hauser(1993) proponenque esteprocesoestácompuestodecinco gruposde actividades:identificación y selecciónde ideas,diseño delproducto,prueba,comercializacióny control posterioral lanzamiento.Otrosautores(DomínguezMachucaet al, 1995; 1-leizery Render,1997; Slackct al,1995; Schroeder,1992)consideranque las etapasa seguirparadesarrollarunnuevoproductoson la generaciónde ideas,selecciónde las mismas,diseñopreliminar, construccióny pruebadel prototipo, y diseñofinal. Basándonosen esta última clasificación,pasaremosa comentarbrevementeen quécon-sistecadaunade estasetapas(cuadronY 1).

Las ideasiniciales de creaciónde nuevosproductoso servicios puedenprovenirbien de fuentesexternasa la organización,comopuedenser clien-tes, proveedores,competidores~..o bien de fuentesinternastales como eldepartamentode I+D y los propiostrabajadoresde laempresa.Las ideastam-biénpuedenclasificarsesegúnsurjande la identificaciónde necesidadesobien dc los resultadosde investigación(figura n.0 1).

FIGURA NY 1Orígenesde la innovación

Technologicalpush

Ciencia H-D 4—> Produccion4—fr Comercialización ‘<~j Mercado

Tecnologia 4J-d

Markctpulí

Fuente:Morcillo (1997>, p. 29.

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Beatriz Minguela Rata, er al, Desarrollodenuevosproductos:consideraciones...

CUADRO NY 1Etapas en el desarrollo de nuevosproductos según diversos autores

Autores Etapas

Clarky Fujimoto (1989)

Cooper(1983)

Coopery Kleinschmidt(1986)

Urbany Hauser(1993)

Otrosautores

1.2.3.4.

generacióndel conceptoplanificacióndel productoingenieríadel productoingenieriadel proceso

1.2.3.4.5.6.7.

ideavaloraciónpreliminarconceptodesarrolloanálisispruebalanzamiento

1.2.3.4.

5.6,7,8.9.

10.11.12.13.

seleccióninicialvaloraciónpreliminardel mercadovaloraciónpreliminar técnicaestudiode mercadodetallado/investigacióndelmatadoanálisis del negocio/financierodesarrollodel productoanálisis del productoen la propiaempresaanálisisdel productocon el consumidorpruebade mercado/intentodeventapruebade producciónanálisisdel negocioprevio a la comercializacióninicio de la producciónlanzamientoal mercado

1,2.3.4.5.

identificacióny selecciónde ideasdiseñodel productopruebacomercializacióncontrol posterioral lanzamiento

1.2.3.4.5.

generaciónde ideasseleccióndiseñopreliminarconstruccióny pruebadel prototipodiseñofinal

Fuente: Elaboración propia.

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Existen diversasopinionesen relación a si los productosconsideradoscomoun éxito procedende la identificaciónde necesidadeso si, por el con-trario, surgende un empujetecnológico: en el estudiode Myers y Marquis(1969) el 79% de las innovacionesconéxito procedíande necesidadesiden-tificadas, segúnRobertsy Burke(1974)procedíantanto de la identificaciónde necesidadescomode los resultadosde investigación.Coopery Kleinsch-midt (1986) establecenque los productoscon éxito se derivabande necesi-dadesidentificadas,másque de empujestecnológicosmientrasque1-lamel yPrahalad(1994) destacanla importanciadel empujetecnológicoen el desa-rrollo deproductos,afirmandoque,en muchoscasos(p.e. walkmans,cochesmonovolúmenes,ordenadorespersonales,..),los consumidoresno sabíancuáleseran sus necesidadesy fue marketingquien las generó.El problemaque se nospresentaes quea mayor intangibilidad de un productoo servicio,másdificil es entenderlo quelos consumidoresquieren,por quélo quierenycómoofrecerlo(Hitran y Pedrosa,1998).

Una vez que se hangeneradoideasparaposiblesproductos,las mismashan de sometersea unaseriede pruebas,de maneraque se descartenaque-lías ideasque seanincapacesdesatisfacerunoscriterios de viabilidad,acep-tabilidady riesgo. Sedeberárealizarunavaloraciónpreliminartantodel mer-cado (analizar la competenciaactual y potencial, contacto con losconsumidores,sinergiascon líneasde productosexistentes,...>como técnica(análisisde las capacidades,teenologiasy personal,compatibilidad conrecursosexistentes,...),así como un análisis del negocio/financiero(capitalnecesano,costesprevistos,márgenesde beneficio,el plazo derecuperación,el riesgo,el VAN, la TIR,...) (Coopery Kleinsehmidt,1986).

En definitiva, lo quese pretendees eliminarideasqueno seancapacesdegenerarunaventajacompetitivay no se ajustena las estructuras,objetivos yplanesfuturosde la empresa.

Tras esteprocesode selección,nos quedaremosconuna idea, que se irádepurandoy conel tiemposerámásdetalladay con la informaciónsuficien-te paraconvertirseen un producto,servicioo proceso.De estaforma (figuranY 2), la incertidumbresobreel diseño se reducesegúnel númerode alter-nativasde diseñoconsideradasdecrece(Slack et al, 1995).

La siguientefaseviene constituidapor el diseñopreliminaren la que sellega aun consensosobrela vida del bieno servicio,la función a realizar, larapidez en su desempeño,materialesa emplear, tamaño, forma, impactoambiental,...<DomínguezMachuca,et al, 1995). Posteriormenteestediseñose transformaen un prototipo (reflejandolas característicasmás importantesque el bien o servicio debepresentaren suestadofinal) paraprocedera suanálisis (determinarsi el prototipo del producto funcionaadecuadamente,examinarla fiabilidad/funcionamientodel prototipo bajo condicionesde la

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BeatrizMingaelaRata, et aL Desarrollo de nuevosproductos:cansideriwiwws...

FIGURA NY 2Relaciónentre las alternativas de disefio y la certidumbre

Relación

Alternativasde

diseño

Certidumbre

Fuente: SLAcK, et al. (1995).

vida real, determinarsi el productosatisfacelas especificaciones,estándaresde diseño, etc.) Para ello suelen llevarsea cabopruebasde mercadoconmuestrasdel productoo servicio,vendiendoel productosólo aunamuestrade consumidoresdeterminados,o vendiendoel productosólo en un áreageo-gráficaespecífica,de maneraque,unavez obtenidoslos resultados,el dise-ño preliminar se aceptará,modificaráo rechazará,pasandoa la última faseque sena el diseñodefinitivo en el que se inicia la producción(CooperyKleinschmidt, 1986).

Podemosdistinguir diferentesgradoso tipos de desarrollosde productos,queabarcaríandesdesimplesmodificacionesde productosa innovacionesradicales,Cuantomayorseael gradodc innovación,es decir,cuantomásradi-cal seala innovación,mayor seráel riesgoy la incertidumbre.De estamane-ra, tal y como aparecereflejado en el cuadron.0 2, Kleinschmidt y Cooper(1991) distinguen«productosde innovaciónalta» (productosnuevosparaelmundoy nuevaslíneasde productoparala empresa),«productosde innova-ción moderada»(nuevaslíneas parala empresa,pero no parael mercado,ynuevosartículosen lineasde productoexistentesparalaempresa)y «produc-tosde baja innovación»(modificacionesa productosexistentes,rediseñosdeproductos para conseguirreduccionesde costesy reposicionamientos).Hegartyy Hoffman(1990)tambiéndistinguentrestiposde innovacióndepro-

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BeatrizMinguela Rata, el al. Desarrollodenuevosproductos:consideraciones...

CUADRO NY 2Tipos de desarrollo de productos

Autores Clasificación

Coopery Kleinschmidt(1991) —

—

productosde innovaciónaltaproductosde innovaciónmoderadaproductosde baja innovación

Hegartyy Hoffman (1990) — nuevosproductos para la empresanuevosmercados para la empresaproductos nuevospara el mercado,pero no parala empresa

Maidique y Zirger (¡984) —

—

—

adaptacionesavancestecnológicosradicalescambiosincrementales

— cambiostécnicossignificativos

Tushmany Nadler(1986) —

—

incrementalessintéticasdiscontinuas

Fuente: Elaboración propia.

ducto: «nuevosproductosparala empresa»,«nuevosmercadosparala empre-sa»,«productosnuevosparael mercado,pero no parala empresa».Maidiquey Zirger (1984) distinguen«adaptaciones»(innovacionesbasadasen produc-tos existentesen el mercado), «avancestecnológicosradicales»,«cambiosincrementales»,e «innovacionesgenerales»(true innovations, que implicancambiostécnicossignificativos, nuevosparala industria). Tushmany Nadíer(1986) clasificanlas innovacionesen «incrementales»(añadencaracterísticas,nuevasversioneso extensionesa unatinca de productoestándar),«sintéticas»(combinaciónde ideasexistenteso tecnologíasde forma creativa paracrearnuevos productos),«innovacionesde producto discontinuas»(implican eldesarrolloo aplicaciónde nuevastecnologiaso ideassignificativas).

No obstante,los continuosavancestecnológicosestánacortandola vidade estosproductos.Si le añadimosque las necesidadesde los consumidorescambianfrecuentemente,estoimplica quees necesariodesarrollarproductoscon rapidezy flexibilidad. Aquellas empresasque obtenganproductosrápi-damente,estánobteniendoventajascompetitivassobreaquéllasque lleven acaboel procesode forma máslenta. Esto es lo que se conoce como compe-tencia basadaen el tiempo (Heizer y Render, 1997; Meyer y Utterback,

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1995).A continuaciónpasaremosa analizarlosdos enfoquestípicosde desa-rrollo de un producto (secuencialy simultáneo)siendoesteúltimo el idealparaobtenerproductosconrapidezy flexibilidad (Takeuchiy Nonaka,1986).

3. ENFOQUE SECIJENCIAL VERSUS ENFOQUE SIMULTÁNEO

Parallevar a cabolas fasesdel desarrollode un productoo servicio, sepuedendistinguir dos enfoques:el enfoquesecuencialo tradicional, y elenfoquesimultáneoo en paralelo.

En el enfoquetradicional,todoslos departamentosimplicadosenel desa-rrollo de nuevosproductos siguen un procesosecuencial(figura n.0 3).Takeuchiy Nonaka(1986)comparanesteenfoqueconunacarreraderelevos.El departamentoimplicado en la etapaanterior «pasael testigo»al departa-mento implicado en la etapasiguiente,solamentedespuésde habercomple-tado sus funciones:el departamentode marketingestudialas necesidadesdelos consumidores,el departamentode IH-D seleccionanel diseñomásconve-niente,y el deproducciónle dabaforma. El departamentoque«recibeel tes-tigo» empiezasus funcionessolamentedespuésde haberrecibido toda lainformación del departamentoimplicado en la etapaanterior, que, además,asume como cierta. En esteenfoque, la información fluye de izquierdaaderechapero no a la inversa (Clark y Fujimoto, 1989). En los proyectoscaracterizadospor esteenfoquese produceun relevo en la responsabilidaddel mismo, nadiese consideraresponsable.

FIGURA NY 3Enfoque secuencial

Fase 5

Fase 4

Fase 3

Fase 2 —Fase1

Tiempo

Fnente:Elaboraciónpropia.

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Betriz Minguela Rata, elal, Desarrollo denuevosproductos:consideraciones...

En el enfoquesimultáneoo en paralelose forma un equipode desarrollode nuevosproductos,enel cual participanpersonasde distintasáreasfuncio-nales(marketing, I+D, compras,...)con el objetivo de crearproductosque sepuedanfabricary vender,asi comoprestarun servicio. Todos los miembrosdel equipose implicany trabajanen colaboracióndurantetodaslas etapasdeldesarrollo,y además,participanen todas las fasesaunqueen cadauna, elesfuerzoque deben realizarlos individuos será diferente.Esteequipo debeestar comprometidocon el proyecto,dedicarleunaparteconsiderablede sutiempo, serresponsablede los resultadosdel proyecto,conpoderparatomardecisionesy con un líder identificable,fuerte,quedefiende,apoyay dirigeelproyecto, y que poseepleno control de los recursosaportadospor los dife-rentesgruposfuncionales(Clark y Wheelwright, 1992; Coopery Kleinsch-midt, 1995). Takeuchiy Nonaka(1986) equiparanesteenfoqueconun equi-po de rugby. Las etapasdel procesoaparecensolapadas(figurasnSs4 y 5).Comenzarána realizar sus actividadesantesde haberfinalizado las fasesanterioresde maneraque hayaunos flujos de informaciónrecíprocos,esdecir, en esteenfoqueexisteretroalimentaciónde la información (Clark yFujimoto, 1989). En los proyectoscaracterizadospor esteenfoquela respon-sabilidad aparececompartida, aumentala cooperación,la implicación, ladedicación,etc.

FIGURA Ni> 4Enfoque simultáneo:

El solapandentoocurre solamenteen los límitesentre las fasescontiguas

Fases

Tiempo

Puente:Elaboraciónpropia.

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FIGURA Ni> 5Enfoque simultáneo:

Solapamientoextendido a través de varias fases

Fases

Tiempo

Fuente:Elaboraciónpropia.

4. PROBLEMÁTICA DEL ENFOQUE SIMULTÁNEO

Paraquela innovacióndel productosea un éxito, es necesarioque se lle-ven a cabo los procesosde diferenciacióne integraciónde actividades.Ladiferenciación,es la segmentacióndel sistemaempresaen subsistemas.Estoes necesarioporqueasí permitequela organizaciónoptimicelas tareassepa-radasde maneraque puedanrealizarse(Moenaerty Souder,1990). La inte-graciónes la interrelaciónsimbióticade dos o másentidadesque producenbeneficiosnetosparaellas, y ademásesosbeneficios superanla suma debeneficiosnetos que produciríanen una relación no simbiótica (SouderyChakrabarti, 1978). Por tanto, la integraciónes necesariapara unir partesdiferenciadasy la diferenciaciónparael éxito de la innovacióny desarrollode nuevosproductos(Souder,1977).

La dificultad principal queconlíeva la adopcióndel enfoquesimultáneo,es conseguirquepersonasde distintasáreasfuncionalescoopereny se coor-dinen, es decir, alcanzaruna coordinaciónfuncional. Se han utilizado dife-rentestérminosy conceptosparareflejarel mismofenómeno.Así, por ejem-pío, Johnson(1975)hacealusióna «cooperación»como la coordinacióndecomportamientosentre individuos paraalcanzarobjetivos mutuos. Kahn(1996) define la «integracióninterdepartamental»,como un procesomulti-funcionalque incluye la interacción(la cual representala naturalezaestruc-

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BeatrizMinguela Rata, etal. Desarrollo denuevosproductos:consideractones...

tural de las actividadesa través de los departamentos)y la colaboración(representandola naturalezano estructuradade las relacionesinterdeparta-mentales).Lawrencey Lorsch(1967) hablande «integración»,comola cali-dad o el estadode colaboraciónque existeentre los departamentosparaalcanzarla unidad de esfuerzoen la realizaciónde las tareasde laorganiza-ción. Pinto y Pinto (1990) hacenreferenciaa la «coordinacióna través defunciones»como la calidad de tareasy relacionesinterpersonales,cuandodiferentesáreasfuncionalestrabajanjuntasparallevar a cabotareasorgani-zativas. Schermerhorn(1975) se refiere a «cooperacióninterorganizativa»comolas relacionesdeliberadasentreorganizacionesautónomasparael logroconjuntode objetivos individuales. Songet al (1997) consideranla «coope-raciónmultifuncional» comoun medioparaconseguirun fin. Van de Ven etal (1976)hablande «coordinación»comointegraro unir diferentespartesdela organizaciónpararealizarun conjunto de tareas.En definitiva, lo que sepuedeextraerde todosestostérminoses que los individuos trabajanjuntosparaalcanzarunatareau objetivo común,queen el casoque nos ocupaes eldesarrollode un nuevo producto.Es, por tanto,necesariouna cooperaciónparaunir funcionesinterdependientesy asegurarquecontribuyenal logro delos objetivosglobalesde la organización.

Ha habidouna tendenciaen el pasadode asignarlas actividadestécni-cas llevadasa caboen el procesode desarrollode un nuevoproductoa laI±D,pero no todas las actividadestécnicasrealizadasduranteel proyectopertenecena la jurisdicciónde l+D; algunasde ellas, talescorno, la elabo-ración de muestrasdel productoo serviciopararealizarpruebasde merca-do, y el inicio de la producciónson claramentecompetenciade operacio-nes, por lo que esta función también debe ser considerada(Song et al,1997). Por tanto,podemosdecirque marketing,I+D y operacionesson lastres principalesáreascomprometidasen el desarrollode un nuevo produc-to (Songet al, 1997; Xie et al, 1998; Lawrencey Lorsch, 1969). Todasellasdependenentresi de suexperienciay recursosparapoderllevar acabolastareasde desarrollarun nuevoproducto,pero algunasdiferenciasque pre-sentanentre ellas, como en el entrenamientode sus profesionales,en suentorno,en la personalidad,en la cultura y formasde pensar,en el lengua-je o jergade cadaárea,en las responsabilidadesorganizativasy sistemasderecompensas,asícomoen la distanciafisica entrelos departamentos(Gup-ta et al, 1985a, 1985b,1986; Songy Parry 1996; Songet al, 1997) puedenconducir a conflictos interfuncionalesen cuanto a objetivos, criterios dedecisióny enfoques(Xie, et al, 1998). El conflicto entre gruposfunciona-les sueleversecomo una consecuenciainevitable de la división del trabajoy las responsabilidadesprofesionales.Estadepartamentalizaciónsuelecon-ducir a puntosde vista paradójicosque puedencrearconflictose intereses

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propios y por tanto,provocar la suboptimizacióndentro del negocio (St.Johny Hall, 1991).

De alguna manera,las funcionesde marketing e I+D tienen objetivosparecidosen la medidaen que ambospretendenintroducir cambiosmedian-te nuevos productosy nuevatecnología.Sin embargo,el principal objetivoparaoperacioneses alcanzarla eficienciaen la produccióny minimizar cos-tes. En cuantoa los sistemasde recompensas,tambiénse puedenencontraralgunasdiferencias: a I+D se le recompensapor crearnuevos productos,mientrasque a marketing por creary mantenermercadosy consumidoressatisfechos.Sinembargo,operacionesestáobligado a utilizar eficientementelos recursos,minimizar costes,y satisfacerunosestándaresde calidad.Mar-keting quiereampliaslíneasde productosparasatisfacera cadaconsumidor(lo cual implica flexibilidad enla fabricación),operacionesprefierelíneasdeproductosmásestrechasparaobtenereconomíasde escalay minimizar pro-blemas derivadosde cambios,e I+D quiere desarrollarnuevos productosrevolucionarios,radicales,que seanpatentables.Marketing0ptapor la entre-

CUADRO NY 3Diferencias entre ¡narketing, FI-D y operaciones

Objetivos Nuevosproductos Nuevosproductos Eficienciaen laproducciónyminimizarcostes

Recompensa Por crear y mantenermercadosyconsumidoressatisfechos

Porcrearnuevosproductos

Utilizacióneficientede recursos,minimizarcostes,estándaresde calidad(Obligaciones)

Productos Amplias líneasdeproductos

Productosrevolucionariosypatentables

Líneasde productosestrechas

Inventarios Elevados Just-in-time

Demandas Respuestasrápidas Perfecciónen eldiseiiodel producto

Pronósticodeventasexactosyespecificacióndediseñodefinitivas

Fuente: SONG, et al (1997) y elaboración propia.

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ga rápidadel productomedianteun amplio mix de productos,mientrasqueoperacionespor los sistemasde entregajust-in-timequeminimizan los inven-tarios. Operacionesdemandapronósticosde ventasexactosy especificacio-nesde diseñodefinitivas,marketingquiere respuestasrápidasa las necesida-desdel consumidor,eI+D seesfuerzaporconseguirla eleganciay perfecciónen el diseñodelproducto(Song et al, 1997).

No hay un consensosobre si estosconflictos interfuncionalessonpositi-vos (si conducena una mayor eficacia del grupo), o si por el contrario sonnegativos(si son destructivosy disminuyen la eficacia del grupo). Tododependeráde lahabilidadde los directoresdcl proyectoparapromoverlos ele-mentosbeneficiososdel conflicto mientrasminimizan sus aspectosnegativos.

Xie et al (1998) definenel conflicto interfuncional comolas diferenciaspercibidasen los objetivose ideologíasa travésde las tresfuncionesinterde-pendientese interactivas:marketing, 1+0 y operaciones.El conflicto inter-funcionaltieneefectospositivosenel éxito del nuevoproductopor tresrazo-nes:

— Las actividadesde desarrollode nuevosproductosno son actividadesrutinariase implican una considerableincertidumbrey un alto nivelde variabilidadde las tareas.La innovaciónrequierela combinacióndediferentespuntosde vistay diferentesfuentesde informaciónparaproducirnuevoconocimiento.Las perspectivascombinadasde todaslas funcionesson necesariaspara reflejar la complejidaddel entornocompetitivo.

— El conflicto estimula nuevas ideasy anima a una evaluaciónmáscompletade las alternativas,las cualesincrementanla oportunidaddedesarrollarproductosinnovadores.

— El conflicto motiva elmovimientode información,proporcionandounfuerte incentivoacadaáreafuncionalpararecogery compartirinfor-maciónrelevante.Eseincrementodel flujo de informacióndisminuyela incertidumbreen el diseñodel producto,análisisy lanzamiento,locual mejorala eficacia del desarrollode nuevosproductos.

Perotambiéntieneefectosnegativospor las siguientesrazones:

— El problemadel desarrollode un producto es una optimizaciónmuí-tivariable a tiemporeal. Cadaáreafuncional puedecentrarseen opti-mizar los aspectosdel producto relacionadoscon su propia función,unaprácticaque reducirála eficaciaglobal del nuevoproducto.

— El éxito del nuevo producto resulta dc la informacióndel mercadoacopladainteractivamentecon las posibilidadestécnicas.La diferen-

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ciación funcional debeestaracompañadapor un alto grado de inte-gración.

— El nivel de conflicto interfuncionalafectaal gradode armoníade lasrelacionesentre las funciones. Como el conflicto estáasociadoconunamenor armoníaen las relacionesentrelas funciones,decrecelaeficaciaa largo plazo del programade desarrollode un producto dela empresa.

— El tiempo y la energíarequeridospara resolverun conflicto puedereducir la habilidadde los directivos de percibir y procesarla infor-maciónrequeriday así conducira pérdidasde productividad.

Existen una seriede métodosdesarrolladospor una organizaciónparafomentarla cooperaciónentrelas áreasfuncionalestales como los procedi-mientosde evaluacióny recompensas,de control basadosen reglas (queincluyan control de calidad, de inventarios y programaciónbasadaen lainvestigaciónde operaciones),estructuraorganizativa(estructurasmixtas,matriciales,descentralizaciónde la autoridad,rotación de personas),relocali-zacióny diseñode las instalacionesfisicas, sistemassocialesinformales,losmecanismosparaevitarconflictos, y el apoyode la altadirección,entreotros(Crittenden,1992; Griffin y Hauser, 1996; Song et al, 1997). Paraalcanzaresacoordinaciónfuncional, la comunicaciónjuegaun papelesencial.PintoyPinto (1990) definenla comunicacióninterfuncionalcomo el vehículoa tra-vés del cual las personasde distintasáreasfuncionalescomparteninforma-ción, que es crucial parala implementacióncon éxito de proyectos.Así, losindividuospertenecientesal equipode proyectodeben ser capacesde desa-rrollar la habilidadnecesariaparaobtenerinformacióny recursosde diversasfuentestanto de dentro como de fuerade la organización,por lo que estáninteractuandotanto con individuos de dentro de la organizacióncomo exter-nos a la misma(talescomo consumidores,distribuidores,etc.) con la finali-daddenegociarlas fechasmáximasde entrega,coordinaro sincronizarel flu-jo de trabajo,obtenerel apoyode nivelesdirectivos superiores,...(AnconayCaldwell, 1990).

Las razonespor las quelos miembrosde un equipode proyecto suelencomunicarseentre ellospuedenser tanto para resolverproblemas(tanto deimplantacióndel proyectocomo conflictos personales),comopararevisarelestadoo progresodel proyecto,acordarcambiosen la programación,obtenerinformaciónrelacionadaconel proyecto,...

Podemosdistinguir variostipos de comunicación(Pintoy Pinto, 1990):

— Formalversusinformal, la maneraen que la informaciónse comuni-ca. La comunicaciónformal implica comunicaciónescrita(informes

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técnicos,memorias,cartas,...)Por el contrario, la comunicacióninfor-mal implica comunicaciónoral (llamadastelefónicas,discusiones,reunionesde grupo no planificadas,...)

— Internaversusexterna,es decir,comunicaciónentrelosmiembrosdelequipopertenecientesal mismoequipode proyecto,o comunicaciónentre los miembros de un equipocon el resto de la organizaciónoincluso externosa la misma.

La literaturaidentificaunaseriede barrerasa la comunicacióncomoson:

— Diferenciasdepersonalidad,quepuedendistanciara los miembrosdedistintasáreasfuncionales.

— Formasde pensar,los profesionalesde marketingsuelenprovenirdeescuelasde negocios(se centranen resolverproblemasgenerales,combinandatose intuición paratomardecisionesqueconduzcana laeficacia organizativa,prefierenun horizontetemporala corto plazo,proyectosincrementales,),mientrasque los de l+D y de operacionessuelenprocederde ingenierías(centrándoseen el método científicode generaciónde hipótesis y análisisy resoluciónde problemastéc-nicos).

— Lenguaje,cadaárea funcional empleatérminos técnicos diferentes.Por ejemplo,marketinghablaen términosde rentabilidaddel produc-to y beneficios,mientrasque 1+D tiendea usarunajergamástécni-ca. La comunicaciónentreambasfuncionessólo puedeserposiblesilos códigosdel lenguajeson similaresy entendiblespor todosellos.

— Responsabilidadesorganizativas,este tipo de barreraaparecedebidoa las prioridadesy responsabilidadesde las diferentestareas.Lasmedidasdel éxito que no son apoyadaspor la integraciónfuncionalyla falta de apoyode la altadirecciónson ejemplosde ello. El cambioorganizativodeberíacompensarestafalta de equilibrio.

— Barrerasfisicas, la localizaciónfísica de las actividadestambiénpue-de serunabarreraa la comunicación.Las tecnologíasde la informa-ción sonunaposiblesolucióna esteproblemaperopodría no ayudaracrearun lenguajeverbalcomún.

Es posibleclasificar la literaturasobreel desarrollode nuevosproductosen tres corrientesde investigación:un plan racional, red de comunicación,y

una disciplina de resolucióndeproblemas(Brown y Eisenlxardt,1995). Tan-to la comunicacióninternacomo la externason crucialesparael desarrollode proyectoscon éxito. En la corrientede investigación«red de comunica-ción» aparecela figura de un «portero»(gatekeeper),que va a fomentarla

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comunicaciónexterna(sonindividuosquecanalizanla informacióndesdelasfuentesexternashastael grupo), y los directoresde proyectocon poderquese comunicanexternamenteparaasegurarlos recursosnecesariosparaelgru-po. Los equiposmultifuncionalestambiénmejoran la comunicacióninterna:incrementanla cantidady variedaddel flujo de información interno, y asímejorael desempeñodel procesodedesarrollo.La información,por tanto,vaa serla claveparala comunicacióndurantetodo el procesode desarrollodenuevosproductosy es un elementocrucialparaayudara fomentarun espíri-tu de integración(Craig y Hardt, 1992).

La figura 6 muestrael intercambiode inputs y outputs (entreellos lainformación) en el procesode desarrollode un nuevoproducto.

FIGURA N.’> 6Integración interfuncional

* La función de 1±Drecibe definanzaslos presupuestosy éstarecibe de aquélla,peticiones

de fondos.

Fuente:URBAN y HAUsER (1993).

5. CONSIDERACIONES

El desarrollode nuevosproductoses una actividadcrucialparael creci-mientoy prosperidadde muchasempresas,aúnmayor si tenemosen cuentalas condicionesdel entorno que le rodea: consumidoresmásexigentesconnecesidadesvariables,cambiosen la tecnología,incrementode la competen-

Nccesidadesde losconsumidores

Peticionesdefondos

Oiseiio paralafabricación

Necesi 5

del proceso

de ventas

Peticionesdc fondos

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cia,...Parapoderhacerlefrente,tasempresasdebendesarrollarproductosconrapidezy flexibilidad. Es un procesoen el que estánimplicados diferentesindividuos,no sólopersonasintegrantesde la empresa,sino tambiénexternasa ella, como puedenser los clientesy proveedores,es decir, es un procesomultidisciplinario.Debenllevar a cabotodaslas etapasdel procesode desa-rrollo, pero no secuencialmentesino solapadasen el tiempo,mediantela for-mación de un equipo de desarrollode productos,integradopor personasdedistintasáreasfuncionales.Estopermitiráqueel procesono se paralicecuan-do se presentealgunadificultad, quese compartala responsabilidad,quehayamayor compromiso,implicación y cooperación.El problemaque se puedepresentares queestacooperaciónno es tan fácil de conseguir,porquese estáintentandointegrarpersonasde distintasáreasfuncionales,caracterizadasporuna formación y entrenamientodiferente,así como sus roles y responsabili-dades.Aparecendificultadesno sólo por la interdependenciadel procesodetrabajoy la tecnología,tambiénconflictos relacionadoscon laautoridady lajurisdicción entre las diferentesfunciones. Estos conflictos y dificultadesinterfuncionalestienenaspectospositivos y negativospor lo que los direc-tores de proyectosdeberánfomentaraquéllosy reduciral mínimo éstos.Paraconseguiresa integracióny cooperación,la comunicaciónseráun elementomuy importante.

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