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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIÑO, AÑO
2015
CARMEN CASTELLANOSSINDY JARAMILLO
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NARIÑOFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICASAN JUAN DE PASTO
20 15
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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIÑO, AÑO
2015
CARMEN CASTELLANOSSINDY JARAMILLO
Proyecto presentado al comité de investigaciones, para optar al título de Contadores Públicos
ORLANDO ESTUPIÑAN REVELOAsesor
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NARIÑOFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICASAN JUAN DE PASTO
3
2015
NOTA DE ACEPTACIÓN
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________Presidente
_________________________Jurado
_________________________Jurado
San Juan de Pasto, Febrero 2015.
4
AGRADECIMIENTOS
En estas líneas queremos expresar nuestro más profundo y sincero agradecimiento primero que todo a Dios por darnos la vida, sabiduría y conocimiento para alcanzar nuestras metas y
sueños propuestos y a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo,
en especial a nuestro asesor por la orientación, el seguimiento y la supervisión continúa del mismo.
A todos, muchas gracias.
SINDY JARAMILLOCARMEN CASTELLANOS
CONTENIDO
pág.
5
INTRODUCCIÓN 13
1. TÍTULO 14
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 15
2.2 FORMULACION DE PROBLEMA 16
3.JUSTIFICACIÓN 16
4.OBJETIVOS 17
4.1 OBJETIVO GENERAL 17
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 17
5.MARCO REFERENCIAL 18
5.1 MARCO CONTEXTUAL 18
5.1.2 Municipio de Pasto 21
5.2 MARCO TEÓRICO 25
5.2.1 La Planeación Estratégica 25
5.2.2 Las matrices estratégicas en el diagnóstico empresarial 32
5.2.3 El Plan de Mercadeo 42
5.3 MARCO CONCEPTUAL 55
5.4 MARCO LEGAL 62
6.METODOLOGÍA 64
6.1 TEMA DE ESTUDIO 64
6.2 LINEA DE INVESTIGACION 64
6.2.1 Institucional: 64
6.2.2 Líneas de investigación del programa de Contaduría Pública 64
6.3 TIPO DE ESTUDIO 64
6.3.1 Descriptivo 65
6.3.2 Exploratorio 65
6.3 METODO DE INVESTIGACIÓN 65
6.3.1 Método Inductivo 65
6.3.2 Método Deductivo 65
6.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 65
6.4.1 Fuentes Secundarias. 65
6.4.2 Fuentes Primarias. 66
6.5 POBLACIÓN 66
6
7.2 ENCUESTA A CLIENTES 78
8. DISEÑO PLAN ESTRATÉGICO 85
8.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 85
8.2 DIRECCIONAMINETO ACTUAL 85
8.2.2 Principios Corporativos Actuales 86
8.2.3 Objetivos Corporativos Actuales: 86
8.2.4 Misión Actual 87
8.2.5 Visión Actual 87
8.3 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO 87
8.3.1 Diagnostico interno 87
8.3.2 Diagnostico Externo 88
8.3.3 Análisis de impactos 89
8.3.4 Matriz DOFA 90
8.3.5 Matriz Interna – Externa 94
8.3.6 Matriz de Perfil Competitivo 95
8.3.7 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) 96
9. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 99
9.1VALORES DEFINIDOS 99
9.2 PRINCIPIOS DEFINIDOS 99
9.3 OBJETIVOS DEFINIDOS 100
9.4 POLÍTICAS DEFINIDAS 100
10. PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN 101
11. CONCLUSIONES 106
12. RECOMENDACIONES 107
BIBLIOGRAFÍA 108
ANEXOS
LISTA DE FIGURAS
pág
Figura 1. Mapa Departamento de Nariño 18
7
Figura 2. Mapa 2. Municipio de Pasto 22Figura 3. Matriz Interna – Externa 95
LISTA DE CUADROS
pág
Cuadro 1. Subregiones del Departamento de Nariño 21
8
Cuadro 2. Actualizado Diciembre 04 de 2013 23Cuadro 3. Debilidades y fortalezas 77Cuadro 4. Oportunidades y amenazas 78Cuadro 5. Atención y servicio por áreas 81Cuadro 6. Ambiente Físico 82Cuadro 7. Listado de fortalezas y debilidades 87Cuadro 8. Listado de Oportunidades y Amenazas 88Cuadro 9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) 89Cuadro 10. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) 90Cuadro 11. Modelo de Matriz DOFA 91Cuadro 12. Cuadro. Análisis DOFA 91Cuadro 13. Matriz DOFA 92Cuadro 14. Matriz de Perfil Competitivo 96Cuadro 15. Posición Estratégica Interna y Externa 97Cuadro 16. Plan de acción – Primer Objetivo 102
LISTA DE TABLAS
pág
9
Tabla 1. Estructura Organizacional 67Tabla 2. Cultura y Clima Organizacional 68Tabla 3. Gestión Empresarial 69Tabla 4. Reclutamiento e Inducción 69Tabla 5. Compensación y Desarrollo 70Tabla 6. Evaluación y Desempeño 71Tabla 7. Programa de Salud Ocupacional 72Tabla 8. Conceptos Generales 73Tabla 9. Investigación de Mercados 74. Tabla 10. Plan Estratégico De Mercadeo 75Tabla 11. Investigación y Desarrollo 76Tabla 12. Medio de conocimiento Centro Comercial ORIENT 78Tabla 13. Uso de los Productos y Servicios 79Tabla 14. Atención en el centro comercial ORIENT 80Tabla 15. Análisis de Precios 80Tabla 16. Factores tenidos en Cuenta 82Tabla 17. Recomendación del centro comercial ORIENT 83
LISTA DE GRÁFICAS
pág
10
Gráfica 1. Estructura Organizacional 67Gráfica 2. Cultura y Clima Organizacional 68Gráfica 3. Gestión Empresarial 69Gráfica 4. Reclutamiento e Inducción 70Gráfica 5. Compensación y Desarrollo 71Gráfica 6. Evaluación y Desempeño 72Gráfica 7. Programa de Salud Ocupacional 73Gráfica 8. Conceptos Generales 74Gráfica 9. Investigación de Mercados 75Gráfica 10. Plan Estratégico De Mercadeo 76Gráfica 11. Investigación y Desarrollo 77Gráfica 12. Medio de conocimiento de la empresa 78Gráfica 13. Uso de Productos y Servicios 79Gráfica 14. Atención en ORIENT 80Gráfica 15. Análisis de precios 81Gráfica 16. Recomendación 83Gráfica 17. Matriz PEYEA 98
LISTA DE ANEXOS
pág
Anexo A. Encuesta dirigida a funcionarios 109
11
Anexo B. Encuesta dirigida a clientes 113
INTRODUCCIÓN
La investigación de mercados y por ende el plan de mercadeo se han constituido en herramientas de gran ayuda tanto para directivos como para aquellas personas
12
que adelanten algún tipo de gestión dentro de una organización, puesto que se convierten en instrumentos claves para el análisis estratégico de la gestión empresarial.
El presente documento tiene como propósito elaborar un plan estratégico de Mercadeo el CENTRO COMERCIAL ORIENT , de la Ciudad de San Juan de Pasto, identificando los factores internos y externos que dinamizan y obstaculizan su crecimiento, además de detallar una serie de estrategias que conlleven a fortalecer y posicionar dicha empresa en el entorno local; de este modo su importancia radica en que la empresa carece de un estudio de mercado que le permita asegurar una adecuada toma de decisiones acordes y congruentes con su marco situacional y su entorno.
Se parte entonces, del análisis teórico tomando como punto de partida el concepto de planeación, posteriormente este se enfocara en la conceptualización del plan estratégico de marketing , del mismo modo se realizara un análisis interno y externo fundamental para llevar a cabo la ejecución del plan.
La formulación del problema así como los objetivos fueron planteados teniendo en cuenta las necesidades y requerimientos que posee la empresa de contar con un plan estratégico que dinamice y fortalezca el proceso de mercadeo
Para el desarrollo del trabajo se llevará a cabo un estudio de tipo descriptivo y proyectivo que permita analizar la población objeto de estudio y sus patrones de conducta así como también sus percepciones, para ello se aplicarán encuestas a los clientes y empleados de la empresa con el propósito de obtener información importante para la estructura general del estudio
1. TÍTULO
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PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIÑO, AÑO 2015
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Los mercados de las diferentes regiones tanto locales como nacionales e internacionales, se encuentran en constante diversificación y crecimiento, promovido por la tecnología y los cambios culturales, por ello las empresas deben ubicarse dentro de un segmento de mercado para analizar su entorno y así identificar qué acciones son pertinentes para competir eficientemente.
El centro Comercial ORIENT a través del tiempo, no ha podido posicionarse en el mercado pues a pesar de que el centro comercial posee ciertos atributos especiales que lo diferencian de otros, en los consumidores potenciales del centro no existe esa relación de diferenciación – Producto – competencia.
Por otro lado hasta la fecha el centro comercial no ha realizado una campaña publicitaria que le permita lograr una respuesta concreta que provoque en el publico un reconocimiento y un mensaje cuyo receptor no debe ser otro que el subconsciente de compra del potencial usuario o comprador.
De igual forma no se han realizado procesos de promoción de los productos y servicios que se encuentran en el centro comercial, en otras palabras no existe una transmisión de información acerca de sus productos o de sí misma hacia el mercado. Esto ligado al concepto de promoción el centro no desarrolla el Mix Promocional o conjunto de herramientas para llevar a cabo el proceso o política de promoción.
El centro comercial ORIENT está ubicado en una zona importante comercialmente como lo es la calle 17 –carrera 22 esquina, posee una gran experiencia e imagen en el mercado, sin embargo su personal directivo no propone soluciones oportunas que conlleven a generar mejoras para el centro comercial que permitan hace ver un mejor futuro, últimamente se ha visto disminuido el número de transacciones comerciales como también el número de servicios prestados lo cual hace suponer que se está perdiendo posicionamiento.
2.2 FORMULACION DE PROBLEMA
¿Cómo un plan estratégico de mercadeo puede mejorar el posicionamiento del centro comercial ORIENT de la ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nariño?
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3. JUSTIFICACIÓN
Es importante la realización de este proyecto ya que con ello el centro comercial ORIENT se fortalecerá económicamente, el cliente encontrara satisfacción a sus necesidades y ocupara un lugar de privilegio frente a la competencia.
Por otra parte se busca, mediante la teoría y los conceptos de mercadeo y estrategias de mercado encontrar explicación a situaciones internas y además del entorno, se pretende con aspectos teóricos de mercadeo, encontrar métodos eficaces y eficientes para lograr un mejoramiento del servicio y atraer mayores clientes con el propicito de lograr una diferenciación y mayor reconocimiento el servicio dentro del entorno comercial.
El tener mayor publicidad incentivos descuentos promociones buena atención y demás permitirán culminar con éxito el servicio.
La implementación de diferentes estrategias a utilizar tiene relevante significado desde los puntos de vista financiero ya que mejora notablemente las utilidades de los copropietarios, permitiendo su continuidad e inversión en el mercado socioeconómico porque genera empleos directos e indirectos.
Para efectuar una medida de tal naturaleza y prevenir el riesgo o posible éxito es preciso realizar una investigación de mercadeo para conocer interna y externamente su potencial mediante la aplicación de la matriz DOFA y demás estrategias.
En si la realización de un plan de mercadeo para el centro comercial contribuirá en la implementación de diferentes técnicas con el fin de lograr una mayor cobertura comercialmente en el mercado generando así oportunidades de sobresalir ante la competencia y por ende seguir sirviendo a las personas no solo de pasto sino de sus alrededores.
De igual forma lo anterior es una iniciativa para que los propietarios de los establecimientos de comerció puedan seguir invirtiendo en nuevos productos y también en la realización de adecuaciones de los locales, mejorando la presentación de estos y lograr que la gente que los visite se sienta a gusto generando un sentido de pertenencia tanto en los propietarios como en clientes y obtener beneficios para todos los que intervienen en dicho proceso.
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4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar el plan estratégico de mercadeo para el centro comercial ORIENT de la ciudad de San Juan de Pasto, Departamento de Nariño, año 2015.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnóstico de la gestión de mercadeo del centro, así como también de su entorno para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, haciendo uso de matrices de planeación estratégica
Analizar los resultados del diagnóstico de mercadeo
Formular las estrategias de mercadeo que propicien el desarrollo, crecimiento y proyección del Centro Comercial ORIENT.
Elaborar un plan de acción que oriente la implementación de las estrategias de mercadeo en busca de mejorar el posicionamiento de la empresa
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5. MARCO REFERENCIAL
5.1 MARCO CONTEXTUAL
5.1.1 Departamento de Nariño. Nariño, departamento de Colombia situado en el extremo suroccidental de Colombia, entre los 0º 21’ y 2º 40’ de latitud N, y los 76º 50’ y 79º 02’ de longitud O. Limita al norte con el departamento de Cauca, al este con Putumayo, al sur con Ecuador, y al oeste con el océano Pacífico. Su nombre le fue concedido en memoria de Antonio Nariño, precursor de la independencia colombiana al traducir y divulgar la declaración de los derechos del hombre en este país.
En Nariño encontramos tres regiones perfectamente definidas, con una amplia variedad climática: la primera corresponde a la llanura del Pacífico, de clima cálido y alta pluviosidad; la segunda es la región andina, compuesta por la cordillera de los Andes, y la tercera, la región de la vertiente oriental amazónica, cubierta principalmente por selvas húmedas y lluviosas.1
Figura 1. Mapa Departamento de Nariño
Fuente: www.unimar.edu.co
1NARIÑO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 – Gobernación de Nariño. Oficina de Planeación Departamental
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El Departamento, que tiene una extensión de 33.268 km², es el más volcánico de Colombia, pues en su territorio se ubican el Azufral, Chiles, Cumbal, Doña Juana y Galeras.
Su economía está basada en la agricultura, la ganadería y, en menor medida, la artesanía, el turismo, la minería y la pesca. Los productos agrícolas más destacados son el trigo, la cebada y las papas (patatas). Entre los metales que se explotan destaca el oro, la plata y el cobre.
Nariño cuenta con 1.632.093 habitantes (2005). Está formado por 64 municipios, 188 corregimientos y 312 inspecciones de policías. San Juan de Pasto es su capital, y entre los principales municipios encontramos Albán, Barbacoas, Colón, Imúes, Ipiales, Linares, Pupiales, Ricaurte, Samaniego, Tumaco, Túquerres y La Cruz.
- Sector Socio-Económico. La conformación espacial interna de Nariño ha sido escasamente influenciada por factores externos, dada la limitada relación con las políticas nacionales de inversión. Es más evidente al observador la herencia precolombina y la dependencia colonial de España, cuyos procesos imprimen en el territorio formas y estructuras espaciales tradicionales.
En tiempos precolombinos Nariño es un territorio matizado de diferentes comunidades indígenas, cada una con estructura económica y social específica, asentada en espacios delimitados pero entrelazados por razones de convivencia. Aunque estos grupos en tiempos remotos llegan de otras partes trayendo consigo la base del progreso sociocultural, su desarrollo es espontáneo y por tanto, conforman ejemplos de ordenamiento territorial autóctono; es decir, formas de apropiación del espacio, que se expresan en una regionalización endógena libre de influencia externa.
De lo anterior se deduce que la primera organización regional nace del ordenamiento indígena, que implica dominio de un territorio, técnicas de producción y expresiones culturales en estrecha relación con el entorno.
El ordenamiento territorial y la organización del espacio geográfico por parte de los indígenas responden a la lógica de su propio proyecto de vida, para garantizar su reproducción biológica y social. Este ordenamiento espacial se expresa en el manejo de la "verticalidad andina" tendiente al aprovechamiento agrícola y de recursos de todos los ecosistemas andinos, desde el páramo hasta los valles cálidos interandinos y selvas bajas. Así, un cacicazgo dispone de lo que diversos autores denominan al mundo de arriba" (frío) y el "mundo de abajo" (caliente). El primero especializado en cacería y especialmente tubérculos como papas, ocas, ullucos, maíz y quinua. El segundo en productos exóticos como el algodón, coca y sal. Algunos valles interandinos profundos como el Chota y el Patía, por poseer fuentes saladas se convierten en centros nodales para el comercio; por tanto su
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ocupación y uso obedece a tratados de convivencia, desde donde se establece un dinámico intercambio con las partes frías de los Andes.
La llegada de los españoles modifica el esquema referido y es sustituido por otra lógica de organización espacial, que obviamente expresa los nuevos intereses económicos, políticos y culturales. Entre ellos, la expansión de la frontera agrícola, introducción de nuevos cultivos y de ganadería además de otras formas como edificios e iglesias que expresan la adopción de nuevos códigos culturales en el paisaje.
Los efectos son diferentes de una región a otra; en los altos Andes donde se concentra la urbanización y estancias de los españoles, es mayor el mestizaje, utilización de fuerza de trabajo indígena, transferencia de tecnología agrícola e institucionalización de la cultura externa.
Por el contrario en las vertientes externas de los Andes y selvas bajas la apropiación del espacio y su valorización está ligada a la extracción de oro.
La zona minera aparece como expresión de la centralidad espacial y única opción a partir de la cual se inicia la organización del territorio. En estas áreas es común el desarrollo de un proceso sangriento de incorporación debido a que el poblamiento indígena es disperso y escaso, lo cual conspira contra la necesidad de concentrar fuerza de trabajo. A esto se suma el difícil acceso, resistencia de los indios, clima malsano y ciclos de recesión en la producción de oro.
El aislamiento y carencia de vías operan entonces como variables fundamentales que frenan el desarrollo, al punto que los mercados del interior del país aún desconocen variedades de papa producidas en Nariño.
El esquema de desarrollo económico dirigido al mercado local crea sobre oferta que baja los precios sin dejar rentabilidad que justifique el más mínimo plan de vías, tecnificación o importación de maquinaria. El grueso de la producción es atendida por indígenas y campesinos dentro de una economía parcelaria simple autosuficiente que no permite surgimiento de un mercado regional pues los rendimientos no propician acumulación de capital que dé origen a actividades diferentes. Los latifundios ociosos y ajenos a las transformaciones tecnológicas, igualmente no conducen a una economía monetaria en pleno funcionamiento, como tampoco a un desarrollo urbano que la sustente.
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Cuadro 1. Subregiones del Departamento de Nariño
SUBREGIONES DEL DEPARTAMENTO DE NARIÑOCentro: Pasto, Chachagui, Yacuanquer, Sandoná, Consacá, Tangua, Nariño, La Florida, El Tambo, El Peñol
Sur: Ipiales, Aldana, Contadero, Cuaspud – Carlosama, Cumbal, Gualmatán, Iles, Pupiales, Potosí, Córdoba, Puerres, Funes, Guachucal, Imués
Norte: Alban, La Cruz, San Pablo, Arboleda, Belén, Buesaco, Colon – Génova, El Tablón De Gómez, La Unión, San Bernardo, San Lorenzo, San Pedro De Cartago, Taminango, Leiva, Policarpa, Cumbitara, El Rosario
Costa: Tumaco, Barbacoas, Francisco Pizarro, Magüi, Roberto Payan, La Tola, El Charco, Olaya Herrera, Mosquera, Santa Bárbara.
Centro Occidental: Ancuya, Guaitarilla, La Llanada, Santacruz, Providencia, Linares, Ospina, Samaniego, Sapuyes, Túquerres, Los Andes, Mallama, Ricaurte.
Fuente NARIÑO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 – Gobernación de Nariño. Oficina de Planeación Departamental
5.1.2 Municipio de Pasto. Es la ciudad capital del departamento de Nariño en el sur de Colombia, situada en el denominado Valle de Atríz, en medio de la Cordillera de los Andes en el macizo montañoso denominado nudo de los Pastos al pie del volcán Galeras. Posee una superficie de 1.181 km2, temperatura promedio de 14°C y 383.846 habitantes según cifras del DANE.
Pasto, ciudad del suroeste de Colombia, capital del departamento de Nariño, se sitúa en una región agrícola andina de mayoría indígena y actúa como centro comercial y distribuidor de mercancías entre el valle del Anca y Ecuador a través de la carretera Panamericana. Cuenta con numerosos edificios religiosos de estilo colonial y es importante destino turístico por la belleza de los valles que la circundan.
La distribución espacial de los colombianos nos muestra una dinámica importante de movimientos poblacionales desde las zonas rurales, expulsoras de población hacia centros urbanos de muy diferente índole y tamaño. Particularmente en el último lustro se ha acentuado el proceso migratorio hacia las ciudades, generando un interesante fenómeno de localización urbana.
El crecimiento de nuestras ciudades ha mostrado un patrón diferente del que se presenta en otros países latinoamericanos en donde la tendencia ha sido la de construir grandes metrópolis que concentran la mayor parte de la población urbana. Colombia, por el contrario, cuenta con un conjunto significativamente importante de ciudades grandes y medianas, que se constituyen a la vez en polos de desarrollo regional y micro regional.
Figura 2. Mapa 2. Municipio de Pasto
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Fuente: Agustín Codazzi. Pasto - 2013
Pasto está conectado hacia el norte por vía terrestre con Cali y con la república del Ecuador; con Bogotá se comunica por la Carretera Panamericana. Esta ciudad tiene un Terminal de Transporte que la comunica con Tumaco, Mocoa y resto del país. Por vía aérea se usa el Aeropuerto Antonio Nariño2.
Pasto es una ciudad de fácil acceso ya que cuenta con vías tanto aérea como terrestres, caso que favorece el desplazamiento de las personas que por una u otra razón deseen pasar una temporada en esta ciudad, esto contribuye al desarrollo de la ciudad y por ende al desarrollo de nuevos y novedosos sitios de hospedaje que tengan la capacidad de brindar varios servicios en un mismo sitio, con precios cómodos y de una excelente calidad, que hacen que los clientes se sientan en un ambiente familiar.
Cuadro. Municipio De Pasto * Barrios Por Comuna
Cuadro 2. Actualizado Diciembre 04 de 2013
2Nuestro Municipio: San Juan de Pasto. [en línea]. Disponible en: http://pasto-nariño.gov.co/nuestromunicipio.
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COMUNABARRIOS
1
San José Obrero, Las Américas, Marcos de la Rosa, El Portalito, Bombona, San Agustín Centro, San José, Santiago, Los Dos Puentes, Avenida Santander y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
2
Los Alamos, Bella Vista, Villa Lucía, Los Balcones, Atahualpa, San Miguel, Medardo Buchelli, Las Violetas, Las Lunas I, Fátima, Salomón, El Recuerdo, Parque Bolívar Alhambra, El Olivo, Javeriano, Navarrete, El Prado, Avenida Colombia Normandía y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
3
Casa Loma, La Esmeralda, El Ejido, Santa Bárbara. Mercedario, Villa Flor I, Guamuez, Santa Catalina, Santa Mónica, José Antonio Galán, Caicedonia, Las Brisas, Los Pinos, Belisario Betancourt, Alejandría, Pie de Cuesta, Las Lajas, Arnulfo Guerrero, Popular, La Estrella, Rosal de Oriente, Villa Flor II, Las Mercedes y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
4
Doce de Octubre I y II , La Habana, El Triunfo, La Victoria, Albergue del Sol, Villa Docente, El Porvenir, Miraflores I y II, Puerta del Sol, Lorenzo de Aldana, Praga, Alto del Campo, San Juan de los Pastos. La Paz, Laureano Gómez, Rincón Colonial, El Tejar, Betania, Santa fe, Avenida Idema, Belén, Villa Olímpica. Chile, Sendoya, Bernal, Los Eliseos, Madrigal y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
5
Altos de Chapalito, El Remanso, La Rosa, Chapal, Chapal II, Prados del Sur, La Vega, El Pilar, Las Lunas I y II, Ciudad Jardín, Villa del Río, San Martín, Santa Clara, El Progreso, Antonio Nariño, Emilio Botero I II y III, Cantarana, Venecia, La Minga, Chamba, María Isabel I y II, Madrigal, Potrerillo, Vivienda Cristiana y de más barrios
6
Villa de los Ríos, Altamira, Tamasagra, Santa Isabel, Mijitayo, Sumatambo, INEM, Bachue, Agualongo, La Cruz, La Palma, Caicedo, Niza I, Niza II, Nueva Colombia, Granada, El Estadio, Cooperativa Popular Nariñense, Los Fundadores, San Sebastián, Quito López, San Carlos, San Miguel de Jongovito y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna
7
Rosales I, Rosales II, Santa María, Los Andes, Villa Campanela, Villa Vergel, Francisco de la Villota, El Bosque, La Primavera, Villa Sofía, El Edén, Capusigra, Castillos del Norte, Villa Aurora, Achalay, Las Acacias, El Rincón de la Aurora, La Aurora, San Felipe, San Ignacio, Los Hexágonos, Santa María y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
8
Colón, San Diego, San Vicente, Panorámico, Jorge Giraldo, Bello Horizonte Gualcaloma, Sindamanoy, La Castellana, Panamericano, Arco Iris, La Cuesta, Vera- cruz, Mariluz I-II III, Torres de Puvenza, Prados del Oeste, Colpatria, Las Margaritas, San Juan de Dios I etapa, II etapa, Villas de San Rafael, Los Frailejones, Altos de la Colina, Los Laureles, Quintas de San Pedro, Mira Valle y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
Continuación cuadro 2.
23
COMUNABARRIOS
9
Terrazas de Briceño, Villa Campestre, Conjunto Torobajo la victoria, Figueroa, Marsella, Universitario, Villa María, Terranova, El Recreo, Juan XXIII, Santa Rita, El Aljibe, Juanoy, Alto Juanoy, San Antonio de Juanoy, Los Sauces, Pinos del Norte, Pandiaco, Morasurco, El Polvorín, Manacá, Villa del Parque, El Mirador, El Refugio, La Colina, Camino Real, El Dorado, Santa Ana, José Ignacio Zarama, Castilla, Riviera, Palermo, Maridíaz, Los Nogales, Tequendama, Luís Brand, El Cerámico, Las Cuadras, Titán, Sañudo y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
10
Río Blanco, sector Pedagógico, Avenida Oriental, Quebrada Gallinacera 2ª parte de la Calle 22 Bis, Río Blanco que termina en el Ojo de Agua sector La Floresta., La Esperanza, Destechados, Prados del Norte, Villa Nueva, Villas del Norte, Nuevo Horizonte, Villa Guerrero, El Futuro, Nueva Aranda, San Albano, Buenos Aires, Nuevo Sol, Ocho de Marzo, Quillotocto, Sol de Oriente, Villa del Rosario, Avenida Aranda, Libertad, Cementerio, Bella Vista, Niño Jesús de Praga, Loma del Carmen (Marquetalia), Termina sector peatonal 28, Carrera 27 A del Barrio Cementerio Avenida Oriental Río Pasto y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
11
Corazón de Jesús, Ciudad Real, Aquine I, II, III, Centenario, Villa Elena, Belalcázar, La Lomita, Los Alcázares, Favis, Rincon del Paraíso, Hospital Civil, El Calvario, El Corralito, Alameda el Común, Santa Matilde y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
12
Parque de Baviera, Villa Adriana María, Pucalpa I- II-III, Balcones del Este, Gualcalá, La Florida, La Carolina, Villa Recreo, Monserrat, Carlos Pizarro, El Manantial, San Diego Norte, Simón Bolívar, El Paraíso, María Paz , Sindagua, Fray Ezequiel Moreno Díaz, Alcázares, La Josefina, Sena y demás barrios que existan o se construyan dentro de los límites respectivos de la presente comuna.
Fuente: www.pasto.gov.co – Actualizado Diciembre de 2013
5.2 MARCO TEÓRICO
El marco teórico tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de proposiciones que permitan abordar el problema. Se trata de integrar al problema dentro de un ámbito donde éste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo y ordenándolos de modo tal que resulten útiles para la investigación
El fin que tiene el marco teórico es el de situar al problema dentro de un conjunto de conocimientos, que permitan orientar la búsqueda y ofrezcan una conceptualización adecuada de los temas a abordar
El fundamento teórico del presente trabajo investigativo está relacionado directamente con los siguientes temas:
5.2.1 La Planeación Estratégica. Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
24
pronósticos y metas a alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.
Campo de acción y utilidad de la planeación estratégica:
Identificar los problemas y las oportunidades que existen. La fijación de objetivos y metas. Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o “caminos”
que la empresa pueda seguir para encontrar una solución. Escoger la mejor solución en función de los objetivos corporativos. Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solución puesta
en marcha3.
La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas, que:
Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.
Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.
Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el cliente.
Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales debe de prestar especial atención.
Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación colaborativa.
Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones ejecutivas.
Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.
Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.
Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases sólidas.
La utilidad central de la planeación estratégica consiste en que la organización puede anticiparse a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y capacidades para afrontar los retos.Podemos citar como las principales limitaciones al proceso de planeación estratégica en las organizaciones:
3 FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. México; Editorial Prentice. 5ª Ed. 1.997, p. 93
25
La resistencia al cambio de los integrantes de la organización La naturaleza altamente cambiante de la industria en que se desarrolla la
organización La cultura organizacional de los miembros La apatía de la alta dirección hacia un ambiente proactivo de administración.
Liderazgo de bajo costo. La falta de recursos para soportar el costo de implantación de estrategias Falta de controles e indicadores de desempeño sobre los resultados de la
estrategia4
El Contexto Estratégico: son las condiciones internas y del entorno que permiten o no a una organización alinear sus recursos, capacidades, posibilidades y potencialidades para lograr posicionar sus ventajas competitivas de manera sostenible.
Las organizaciones que definen estratégicamente su contexto son conocedoras de los factores de éxito y de fracaso para sus unidades de negocio dentro de la industria en la que se desarrollan, así como prever las condiciones que se presentarán en lo futuro y preparar sus recursos en función de ello, esto les permitirá estar un paso delante de la competencia y lograr los objetivos planeados
Utilidad en la planeación estratégica
Permite enfrentar la visión de la administración o de los dueños de la empresa contra los resultados derivados del análisis de la situación de la empresa o de su cartera de productos. De encontrarse una brecha entre estos dos aspectos conviene redefinir el contexto estratégico para direccionar la organización hacia el logro de mejores objetivos y más pertinentes. La planeación estratégica se apoya en un conjunto de herramientas que permite a la empresa detectar áreas de mejora.
Elementos del contexto estratégico de las organizaciones
La misión La visión Los objetivos corporativos Los valores de la organización
La Misión. La misión de una empresa es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y guía a las actividades de la empresa.
Ejemplo de misión empresarial :“Satisfacer eficientemente las necesidades del mercado de hidrocarburos derivados del petróleo, fuentes alternas y cementos
4Ibíd., p. 97
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asfálticos, con productos y servicios de calidad, con seguridad industrial y responsabilidad ambiental, contribuyendo al desarrollo sostenible de Costa Rica.”
Elementos que integran la misión de la empresa5
La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:
Atención (orientación al cliente). Alta calidad en sus productos o servicios. Mantener una filosofía de mejoramiento continuo. Innovación y/o diversificación (tecnología de punta). Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o
servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso).
Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misión debe ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros productos, servicios o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino también su esquema de valores (ético y moral).
Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar). ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende
atacar).
La Visión de la Empresa. La Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
5 Ibíd. Pág. 103
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que debe ser en el futuro la empresa. La Visión es pues la narración de dicho sueño empresarial6.
Elementos que integran la visión empresarial
Para identificar los elementos de la visión empresarial ignore por un momento las trabas que puedan aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una Visión que, de ser posible, de respuestas al menos a estas preguntas:
- -¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?- -¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?- -¿Quiénes trabajarán en la empresa?- -¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?- -¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relación con ella?
La utilidad de la Visión radica en:
- Ser fuente de inspiración para el proyecto, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
- La Visión comienza a enfocar en una dirección las fuerzas creativas y sirve de guía en momentos de duda o dificultad.
En un párrafo defina la visión de la empresa, proporcione coherencia, vea reflejado en él su sueño futuro y habrá puesto la primera piedra.
Objetivos Corporativos. Los objetivos corporativos podemos definirlos como “lo que se debe dar” en la empresa, son enunciados que enmarcan un propósito el cual debe observarse de las actividades diarias de la empresa y como resultado de ellas. Es lo que se pretende conseguir.7
Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:
- Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su misión y su visión.
6 Ibíd., p. 1067 Ibíd., p. 111
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- Realistas: vuelva a su análisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posición no es la de líder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese líder.
- Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los críticos finales, como los intermedios: qué hay que saber, en qué tiempo queremos conseguir el objetivo, por qué si no ponemos la dimensión temporal como límite se vuelven difusos.
- Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si no nunca sabremos si llegamos o si nos pasamos.
- Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de sueños imposibles en un tiempo igualmente imposible.
Concepto de meta. Fin u objetivo de cualquier acción. En las técnicas de planeación, objetivo concreto y cuantificable. Un conjunto de metas puede dar el cumplimiento de un objetivo a nivel corporativo, por lo que el establecimiento de metas en la organización debe ser acorde con los objetivos corporativos planteados.
Objetivos corporativos más comunes
Aumentar la rentabilidad de la empresa a través del tiempo. Investigación y Desarrollo permanente, con el fin de satisfacer las necesidades y deseos que surgen en nuestros consumidores de la mejor forma posible.
Ofrecer productos innovadores, de alta calidad y tecnología. Lograr un excelente posicionamiento e imagen dentro del mercado meta.
Comportamiento de toda nuestra organización apegado fielmente a los valores expresados en nuestra filosofía empresarial.
Aumentar la productividad y eficiencia de la empresa permanentemente a través del tiempo.
Ofrecer una calidad sobresaliente tanto en productos y proyectos como en servicios.
Competir con éxito en el mercado internacional de simulación de sistemas. Mantener buenas relaciones con proveedores, distribuidores, clientes externos y
consumidores.8
Los Valores de la Empresa. Los valores empresariales son las características observables, y formas de conducta de los miembros de una organización que los
8 Ibíd., p. 115
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distingue de los demás. Los distinguen de los demás miembros de otras organizaciones cuando forman parte de sus hábitos de vida.
Importancia de los valores como pilares de la planeación estratégica
Hoy, consumidores, empleados, comunidades y medios evalúan los valores de la empresa casi de manera rutinaria al decidir dónde comprar o trabajar, con quién asociarse o qué noticia es digna de difundirse. Su juicio engloba la dimensión financiera y la moral.
Cuando la gente no es honesta, ni justa, ni responsable en lo básico, nada puede darse por sentado, las promesas no cuentan; ya no cree en lo que se dice ni dice lo que cree, tiene que elaborar modos para dar señales de lo que realmente quiere e invertir energía para protegerse a sí mismo y a su trabajo. Aún más, necesita desarrollar métodos para verificar y revisar continuamente si lo prometido, se cumplió y entregó. Tal sistema es muy ineficiente y proclive al error.
Los empleados se forman juicios morales sobre las empresas donde trabajan. Un estudio sobre el compromiso de los empleados, realizado en 2000 en 32 países, reveló que los empleados estaban más comprometidos con empresas que mostraban los siguientes atributos:
Pagos, políticas y prácticas justas Cuidado e interés por los empleados Confianza en los empleados Reputación de la empresa Trabajo y recursos para realizarlo Satisfacción en las actividades del día a día
Valores corporativos más comunes
Veracidad. Nos distinguimos por la lealtad y honradez hacia nuestros clientes, mantenemos una excelente comunicación lo cual nos permite llegar a un mejor entendimiento.
Excelencia. Buscamos la excelencia en el servicio, por medio de un esfuerzo constante, cuidando cada detalle para conservar la confianza total de nuestros clientes.
Calidad. Somos un grupo estable que busca la mejora continua, conocemos las necesidades de nuestros clientes, lo cual nos permite satisfacer sus expectativas.
Transparencia .Administramos el patrimonio de nuestros clientes en forma clara y confiable.
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Objetividad. Actuamos de manera íntegra con nuestros clientes, manteniéndonos como una empresa seria e imparcial.
Responsabilidad. Nos respaldamos mediante el compromiso y la formalidad del trabajo brindando a nuestros clientes los mejores resultados.
El Diagnostico Empresarial. Identificar las causas de posibles síntomas así como el estado que guarda un determinado sistema. “Diagnóstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnóstico se emplea en numerosos ámbitos, uno de los cuales es el empresarial. El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico.
Concepto de diagnóstico empresarial
El diagnóstico empresarial trata de identificar el estado así como las causas de los problemas que surgen en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación y proporcionen ventajas con relación a sus competidores, valor a sus propietarios y mejoren las relaciones con sus interesados.
5.2.2 Las matrices estratégicas en el diagnóstico empresarial. Es una expresión gráfica, posición o realidad a través de un cuadro de doble entrada en el que cada uno de los ejes representa o responde a un parámetro o variable determinada.
Son un instrumento de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan aspectos derivados del análisis interno y externo tendiente a proporcionar un apoyo formalizado para la toma de decisiones estratégicas.
Las matrices estratégicas son representaciones gráficas que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de la empresa9.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Procedimiento de elaboración:
Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
9 Planeación Estratégica. (27 de enero de 2010). [en línea]. Disponible en: http//www.Administrador/Escritorio/PLANEACION0ESTRATEGICA/Apuntes
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tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable y Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI). Procedimiento elaboración:
Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas10.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
10Planeación Estratégica – Modulo UNAD – 2001.
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relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0
Matriz del Perfil Competitivo (MPC). La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Procedimiento de elaboración
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
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más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas11.
Seleccionar dos competidores.
Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
La Matriz De Las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas Y Amenazas (DOFA)
La matriz Amenazas-Oportunidades-Debilidades -Fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
11 Planeación Estratégica – Modulo UNAD – 2001.
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Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada12.
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA). La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA13.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
12Ibíd., p. 9813Ibíd., p. 105
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Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas.
Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Matriz Interna-Externa (IE).La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.14
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización.
14Ibíd., p. 125
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La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Matriz de la Gran Estrategia. Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella15.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización
15Ibíd., p. 129
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situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación).
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
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Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE). Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Procedimiento de elaboración de la MCPE
Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/ debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.
Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
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anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Calcule las calificaciones deatractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo.16
Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.
Matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). La matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio: POAM, toma como guía algunos factores (variables) sugeridos que sean pertinentes, además de los que los participantes en la estructura del plan propongan.
Una vez construida la POAM se construye MEFE
Los pasos a seguir para la construcción de la matriz son los siguientes:
Ponderar cada factor según su grado de importancia: 0% (sin importancia), 100% (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica su importancia relativa en la acreditación social de la Universidad.
Clasificar los factores para determinar si representan oportunidades o amenazas para la Institución, en donde: 1 = amenaza grave, 2 = amenaza menor, 3 = oportunidad menor, 4= oportunidad mayor.
Multiplicar la ponderación asignada a cada factor por la clasificación correspondiente, para obtener el resultado ponderado para cada variable (Esta actividad se ejecuta de manera automática).
16 Planeación Estratégica – Modulo UNAD – 2001.pag. 144
40
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado y luego dividirlo entre 100. El total ponderado puede estar entre 1.0 y 4.0 y el promedio es 2.5. Si el total está por debajo de 2.5, la Universidad tiene más amenazas que oportunidades, o al revés.
Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI). Se Estructura tomando como guía algunos factores o variables internas sugeridas, además de las que los participantes en el diseño del plan propongan.
Una vez diligenciado el formato PCI, se construye la matriz MEFI (matriz de evaluación de factor interno). A esta matriz sólo se deben llevar las fortalezas o debilidades altas con alto impacto (Factores internos claves).
Los pasos a seguir para la construcción de la matriz son:
Ponderar los Factores según su grado de importancia: 0% (sin importancia) hasta 100% (de gran importancia). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor o variable en cuanto a la acreditación de la Universidad. Las variables o factores (capacidades) considerados como los de mayor impacto deben recibir ponderaciones altas.
Clasificar de 1 a 4 cada factor, para indicar si esa variable representa: una debilidad importante, clasificación = 1; una debilidad menor, clasificación = 2; una fortaleza menor, clasificación = 3; una fortaleza importante, clasificación = 4.
Multiplicar la ponderación asignada a cada factor por la clasificación correspondiente, para obtener el resultado ponderado para cada variable. (Esta actividad se ejecuta de manera automática).
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado y luego dividirlo entre 100.
El resultado ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Si el resultado promedio total está por encima de 2.5, indica que la Universidad tiene más fortalezas que debilidades, o al revés.17
5.2.3 El Plan de Mercadeo. El plan de mercadeo nace de la necesidad de generar conocimiento del entorno de la empresa y las pautas que debe desempeñar en el desarrollo de sus actividades, generando control sobre la toma de sus decisiones a largo plazo.
De este modo, el plan de mercadeo es un documento escrito en el que de forma sistémica y estructurada con previo análisis y estudio se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado, así también se detallan los
17 Ibíd., p. 147
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programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en un plazo previsto. Para el mayor éxito se debe recopilar información periódica, preferiblemente anual en el que se tracen pautas a priori de lo que se va a realizar analizando cuales fueron los objetivos alcanzados y cuales faltan por realizarse para retomarlos en el plan en curso.
Como se mencionó anteriormente es un proceso participativo, por ende debe darse una comunicación fluida entre todos los integrantes de la organización. Adicionalmente dentro del plan de mercadeo se realiza la planeación estratégica la cual busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr en un corto o mediano plazo y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Planeación estratégica de marketing. “Con la planeación estratégica se requiere un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar qué productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuales conservarse y cuales abandonarse; de decidir que negocios deberían adquirirse y cuales venderse y de establecer prioridad en la dirección del desarrollo de nuevos productos”18.
La planeación estratégica debe empezar con cada línea de productos, unidad comercial o lo que se denomina una unidad estratégica de negocio se parte primero a nivel unitario y luego a nivel empresarial. Existen cuatro elementos clave de la planeación estratégica a nivel de la unidad estratégica de negocio:
Identificación del negocio
Identificar el negocio hace referencia a determinar qué actividad comercial realmente desempeña la empresa; si no se identifica correctamente el negocio existe la posibilidad que se forme un juicio equivocado respecto de quienes son los competidores y clientes y adoptar estrategias de mercadeo inadecuadas e ineficaces para la industria o negocio en el que se cree estar pero no en el que realmente se encuentra la empresa.
Análisis de la situación. El análisis de la situación consiste en un examen cuidadoso de la situación actual de la empresa; este análisis puede identificar: tamaño, crecimiento o descenso del mercado, la tecnología, los reglamentos, los plazos y condiciones, la fijación de precios, la distribución, la integración vertical, las barreras de acceso, los puntos fuertes y débiles de la competencia así como los propios.
Selección de las estrategias. La selección de las estrategias es un elemento clave en la planeación estratégica ya que necesita de la correcta toma de
18LUTHER, William. El plan de mercadeo. COLOMBIA Bogotá: Editorial Norma. 1985, p. p. 10
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decisiones que anticipe éxitos para la empresa por un periodo de mínimo 3 a un máximo de 10 años.
Establecimiento de controles. El establecimiento de controles es el paso final del plan estratégico; pues consiste en el establecimiento de controles; es decir el indicador que permitirá medir su progreso después de poner en práctica las estrategias implementadas. Para esto se requieren tres requisitos importantes:
¿Es necesario? ¿Puede medirse? ¿Puede hacerse cumplir?
No se trata de tener el modelo de gerencia más sofisticado, sino de engranar todas las áreas funcionales de la empresa de la manera que ella lo necesita; porque si bien es cierto que una empresa no es un ser vivo ella se encarga de exaltar aquello que no está en su optimo desempeño, lanzando señales de lo que es factible de realizar para poder mejorar.
El plan estratégico de marketing determina cual debe ser el paso a seguir dentro de la operatividad de la empresa, mas no debe convertirse en un simple documento inanimado que se deje en un archivador, “dicho plan se debe actualizar periódicamente con el propósito de tener información reciente de cómo se encuentra la empresa, para redireccionar estrategias en caso que no esté funcionando la idea inicial, por eso se hace necesario la implementación de un plan anual de marketing en el cual se tracen objetivos a corto plazo para alcanzar los objetivos a largo plazo”19.
Plan anual de marketing. Es el mecanismo más elemental que describe los objetivos, actividades y tiempos, como también los responsables que la empresa empleará y por lo cual espera lograr unos resultados durante el año siguiente y se asigna el presupuesto que se requiere para conseguir esas actividades y objetivos.
Estructura de un Plan Estratégico de Marketing. Para la elaboración de un plan estratégico de marketing se debe tener en cuenta una serie de pasos de manera sistemática en los cuales determinan las pautas que se deben seguir para que dicho plan sea efectuado de manera efectiva.
El presente plan estratégico de marketing consta de cinco pasos o etapas las cuales se mencionan a continuación:
1. Análisis de la situación2. Diagnóstico de la situación3. Fijación de objetivos de marketing
19Ibíd., p. 11.
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4. Elección de estrategia de marketing5. Definición de planes de acción
Análisis de la situación. En esta primera etapa se parte por la recopilación rigurosa de información que permitirá el estudio tanto de factores externos como internos de la empresa, en este paso se debe centrar la importancia de la información como herramienta útil, veraz y actualizada, por lo tanto esta es una etapa pilar dentro del plan estratégico, ya que sobre este paso se cimientan las otras cuatro etapas.
a) Análisis de la situación externa:
La empresa debe analizar que incidencia tienen los factores externos en el libre desarrollo de la misma, sobre estos factores la empresa no puede influir de manera directa, más puede encontrar oportunidades o evitar las amenazas; para ello se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: económico, demográfico, social, cultural, político, legal, competitivo y tecnológico.
Para la recopilación de información se tiene en cuenta la auditoría externa la cual cuenta con un conjunto de preguntas por cada factor que conducirán aclarar como se encuentra la empresa a nivel externo.
b) Análisis de la situación interna:
La empresa dentro de su libre desarrollo se caracteriza por tener dentro de su funcionamiento debilidades y fortalezas al interior de cada una de las áreas que la componen; por ende se hace necesario indagar sobre cuáles son los aspectos más fuertes dentro de la organización y cuáles son las falencias que se deben mejorar para ser más competitivo, para así consolidar objetivos que permitan tomar los correctivos a que hubiese lugar o mejorar fortalezas de la misma. Dentro de las variables internas a tener en cuenta podemos mencionar las siguientes: producto, precio, distribución, promoción y publicidad entre otras.
Para la recopilación de la información se recurrirá a la auditoría interna mediante la participación activa del gerente y empleados representativos de la empresa, indagando acerca de las operaciones de administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información.
La auditoría de las operaciones de administración ayudara a identificar la manera como las áreas de la organización se comunican, como recopilan la información requerida para el desarrollo de los proyectos de mercadotecnia que se ha puesto como objetivo. También nos ayudara a identificar el tipo de organigrama implementado que nos permitirá decidir cómo se deberá planear los programas en cuanto a funciones y responsabilidades. No se debe dejar de lado el estudio de
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marketing con que la empresa cuenta y analizar si ha resultado efectivo para las metas propuestas; además si estos planes cuentan con el apoyo económico requerido por los mismos y si la información financiera es consignada en los debidos soportes contables que permiten tener un estricto control de los ingresos y egresos que la empresa reporta.
Fijación de objetivos de marketing. Los objetivos de marketing están supeditados a los objetivos corporativos y marcan las directrices para la elaboración de los planes operacionales de las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Los objetivos de marketing deben poseer una serie de características:
Temporales (con fecha de inicio y terminación) Medible (incluir unidad de medida) Alcanzables (posibles de lograrlo) Representar un reto (representar un esfuerzo de trabajo real) Lógicos Responder a las necesidades reales de la empresa Congruente con la misión, visión y filosofía empresarial Relacionarse con las condiciones del mercado
Existen dos tipos de objetivos los cuantitativos y los cualitativos los primeros caracterizados por proponer logros expresados en cifras como por ejemplo participación en el mercado, mientras que los cualitativos proponen metas genéricas y menos tangibles como por ejemplo la imagen que se quiere mostrar del producto.
Elección de las estrategias de marketing. La elección de las estrategias de marketing consistirá en un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y recursos a utilizar para alcanzar los objetivos finales de la empresa, teniendo en cuenta la competencia y las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales con el fin de obtener la mejor posición competitiva.
Sin embargo esta etapa no requiere de mucha rigurosidad ya que es un proceso creativo debido a la interpretación de la situación de la empresa y ser capaz de prever la situación futura.
Como primera medida se debe realizar una adecuada identificación de la misión, visión, el negocio y la estrategia competitiva; la cual debe ser acorde a los requerimientos de los directivos de la organización así como a los responsables del marketing. Es por esto que la identificación de las unidades de negocio es muy importante debido a las diferentes variables de producto – mercado que esa unidad debe seguir y las combinaciones que le favorecen a la empresa. También es
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importante tener en cuenta el segmento de mercado atractivo para la empresa donde se encuentren ventajas competitivas respecto de la competencia; estrategias de producto, precios, distribución, y comunicación.
La matriz de producto – mercado es una herramienta que ayuda a plantear estrategias de expansión o diversificación según corresponda. Se recomienda que la empresa agote todas las posibilidades de estrategias de expansión antes de diversificación; debido a que la experiencia arroja como resultados positivos aquellas que citan a productos que el mercado ya conoce. Por el contrario la diversificación mal direccionada quita importancia a aquellos productos o mercados que de verdad la requieren haciendo perder significativos beneficios que la empresa necesita.
Estas estrategias pueden ser:
Estrategia de penetración del mercado Estrategia de desarrollo de nuevos productos Estrategia de desarrollo de nuevos mercados Estrategias de diversificación Estrategias de integración Estrategias de crecimiento interno o externo Estrategias de segmentación, posicionamiento y de fidelización
Planes de Acción. “La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. Es como si a todo el entramado teórico – estratégico le dotemos de las extremidades con las que podamos caminar.
La ejecución debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además es importante asignar un responsable que revise y ponga en marcha los planes de acción en el tiempo acordado, con los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquía en función de urgencia e importancia.Siguiendo este criterio se puede decir que las acciones o estrategias según urgencia e importancia deben seguir la siguiente línea para que las mismas no se queden en meras directrices planteadas por el personal de marketing:
Acciones sobre producto: encaminadas a las mejoras que necesita el producto en sí; ya sea de ampliación o modificación de la gama, envase, marca, calidad y cantidad.
Acciones sobre precio: costos de producción que se transfiere en el precio final del producto.
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Acciones sobre distribución y fuerza de venta: dirigidas a la cadena de distribución, evaluación de la actividad desempeñada, rutas, tiempo de entrega, vendedores, zona.
Acciones sobre comunicación: enfatizadas en la publicidad, marketing directo, relaciones públicas, promociones, selección de medios, presupuesto, motivación al personal interno, contacto con distribuidores y clientes.
Participación de mercado. Conceptualmente no es más que la participación que tiene la empresa en volúmenes físicos o cifras de negocio con relación a sus competidores más importantes en un mercado establecido. Para poder determinar la participación se puede recurrir a una herramienta como lo es el modelo de la matriz “Boston ConsultingGroup o Matriz BCG” la cual tiene dos dimensiones que son la participación de mercado y crecimiento del mercado.
“La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston ConsultingGroup o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por TheBoston ConsultingGroup en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina20.
El gráfico de la matriz está determinado por cuatro cuadrantes con los nombres de estrellas, vacas lecheras, interrogantes y perros.
Estrellas: grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las unidades estratégicas de negocios dentro de esta categoría. Sin embargo, una unidad de esta categoría plantea un reto a las compañías, pues requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento (…)Vacas de Efectivo: Estas UENS tienen una gran participación en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una empresa las estrellas pasan a esta categoría (…).
Interrogaciones: (algunas veces llamadas niños problema). A esta categoría pertenecen las UENS que se caracterizan por tener poca participación en el mercado pero altas tasas de crecimiento en la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta muy importante: saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable (…).
20La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group. (29 de agosto de 2010). [en línea]. Disponible en:http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
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Perros: Estas UENS tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compañía no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades. Las estrategias de comercialización para ellas tienen por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el mercado (…)
(…) Si las compañías no pueden incidir en las tasas de crecimiento, deben concentrarse en otro factor de la matriz: la participación en el mercado. Por tanto, las estrategias de comercialización basadas en la matriz tienden a concentrarse en obtener o conservar una participación en el mercado, según la categoría de las unidades estratégicas de que se trate. Algunas categorías requieren distintas cantidades de efectivo, lo cual significa que la dirección debe asignar constantemente los pocos recursos a actividades individuales de comercialización21.
Competitividad. Inicialmente la competitividad estaba enmarcada en la dotación del país, la naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional, la existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños y las condiciones, es decir, mide la competitividad entre países, pero para que esto se diera, las empresas deberían ser competitivas tanto a nivel interno y externo de un país.
“Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
(…)La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por gruposcolectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.”22
21 Disponible en: http://207.249.10.121/work/Cursos/administracion/artra/comerc/planes/8.2.2/boston.htm22PELAYO, Carmen María. (Domingo, 9 de Enero de 201). [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml
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La competitividad en los últimos tiempos se ha convertido en un factor determinante para el éxito o supervivencia de las empresas. El entorno va creando nuevos escenarios influenciados por la globalización de la economía, los avances tecnológicos, desarrollo de las comunidades, nivel de demanda de alta calidad e incremento de la población económicamente activa calificada. Esto ha llevado a que los directivos de alto, medio y nivel operativo asuman nuevos retos y a no centrar sus esfuerzos y estrategias sólo en el desarrollo de la competitividad, sino en fomentarla y mantenerla en toda la organización para lograr los objetivos y alcanzar la visión.
Para que la empresa este en un nivel competitivo debe vérsela como un todo y para ello es necesario que exista un compromiso por el personal que labora en la organización y éste a su vez desarrollar sus actividades bajo unos lineamientos y pensamientos que permiten alcanzar la competitividad
Para que estos elementos de puedan desarrollar, deben descansar sobre unas bases sólidas de políticas y valores propios de una cultura organizacional competitiva. Aunque esto se lo podría ver desde una óptica interna, los resultados se verán reflejados en dos dimensiones, a nivel interno incrementando las fortalezas y a nivel externo como una fuente de valor que genera ventajas competitivas frente a la competencia.
Michael Porter, quien ha abordado con profundidad el tema de la competitividad afirmaba que “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o capital”, para referirse a competitividad decía, “habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generan valor añadido y que ese valor se vende en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
Michael Porter, refiriéndose a la estrategia competitiva la definió como “acciones ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria” las cuales deberían darse como respuesta a las cinco fuerzas competitivas como son: nuevos competidores, competidores actuales, poder de negociación proveedores, poder de negociación compradores y productos sustitutos.
Teniendo en cuenta estos elementos propuso tres estrategias competitivas genéricas, las cuales se podrían desarrollar en conjunto o individualmente, buscando una posición defendible en el largo plazo, con el fin de aventajar el desempeño de la competencia, dichas estrategias fueron:
El liderazgo en costos totales bajos: la estrategia estaba determinada en mantener el costo más bajo frente a la competencia, con el fin de obtener volúmenes de ventas más altos, esto es algo que aún se continua haciendo,
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sólo que se añade una política y es la calidad, es decir, no se puede sacrificar calidad por obtener un costo más bajo que al final se ve traducido en el precio.
La diferenciación: aunque ésta en la actualidad ya no se considera como una barrera protectora contra la competencia, pero si es un elemento indispensable al momento de querer ganar posicionamiento. Sin embargo iría en contraposición con el liderazgo en costos totales bajos, ya que requiere investigación, nuevos diseños del producto, materiales de alta calidad, entre otros.
El enfoque: la estrategia se centraba en concentrarse en un segmento del mercado geográfico, en identificar un grupo específico de clientes o una línea de productos, lo que buscaba atender de una manera más eficiente a un objetivo estratégico, que una amplia cobertura como la hacia la competencia.
Las estrategias tuvieron mayor funcionalidad cuando el mercado y la economía no sufrían constantes cambios, hoy en día se las debe apoyar en otras estrategias competitivas como son la calidad, la marca de la empresa o del producto, la innovación, la gestión, entre otras.
Posicionamiento.“El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia.
Los consumidores están saturados con información sobre los productos y los servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisión de comprar. Para simplificar la decisión de compra los consumidores organizan los productos en categorías; es decir, "posicionan" los productos, los servicios y las empresas dentro de un lugar en su mente. La posición de un producto depende de la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los compradores en cuanto al producto y en comparación de los productos de la competencia.
El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relación con productos que compiten directamente con él y con respecto a otros productos vendidos por la misma compañía.”23
Para poder lograr un posicionamiento del producto o servicio en el mercado es indispensable que se efectúen las siguientes etapas:
El análisis del mercado, es una tarea que tiene que ver con la recopilación y análisis de información concerniente acerca de la comercialización de un bien o
23Ibíd.
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servicio y su vez cuenta con una serie de procesos de producción, distribución, promoción, fijación de precios, entre otros.
Segmentación del mercado; cuando se tiene identificado un mercado, a éste se lo debe segmentar, ya que todo mercado está conformado por compradores y estos a su vez, poseen características particulares, como localización geográfica, recursos, deseos, actitudes de compra, practicas culturales que inciden en la compra, por tanto, cualquiera de estos elementos se puede tomar para segmentar el mercado.
La definición o desarrollo de un concepto de posicionamiento; se debe tener claro que tipo de posicionamiento es el que quiero tener, si va hacer del producto o de la empresa y que clase de estrategias voy a utilizar para llegarle al cliente.
La definición del concepto del producto; si se quiere posicionar un producto es indispensable conocerlo muy bien para poder determinar sus características y atributos, sólo así podría definir que es lo que quiero posicionar de él.
Identificar el mejor atributo del producto; el producto puede tener muchos atributos, pero de todos ellos debo elegir el mejor y el que me diferencie de la competencia.
Conocer la posición de los competidores en función al atributo; no basta con conocer los atributos de mi producto, es importante saber como está la competencia frente a ello, si está tomado medidas para mejorarlos o copiarlos.
Decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas; si el producto presenta factores diferenciadores de uso y satisfacción frente a la competencia, esto puede ser una ventaja competitiva, de tal forma, que la estrategia debe ir diseñada en función de esa ventaja para su efectividad.
La selección de una propuesta de posicionamiento, como existen varios tipos de posicionamiento y estrategias para cada uno, se debe seleccionar, desarrollar e implementar la mejor.
El desarrollo del marketing mix, no tendría efectividad en la estrategia de posicionamiento si no se hace un adecuado uso de las herramientas de las 4ps (producto, plaza, promoción y precio). Pero antes de desarrollar cada una de las etapas para el posicionamiento, es indispensable que se haga un análisis para determinar que tipo de posicionamiento se requiere y la efectividad que tendrá éste al momento de desarrollar la estrategia e implementarla. Estos son algunos a tener presentes:
Posicionamiento por atributo, esto puede estar reflejado en el producto o
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servicio si posee alguna característica específica que beneficie al consumidor o a nivel de empresa por el tamaño y trayectoria de la misma.
Posicionamiento por beneficio, se puede posicionar y tener un liderazgo frente a los productos o servicios de la competencia que no brinden el beneficio que esperan los clientes, el beneficio puede ser propio o adicional como valor agregado.
Posicionamiento por uso o aplicación, Cuando a un producto o servicio se le puede dar más usos, el cliente encuentra mayor satisfacción y lo posiciona como el mejor en usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor, para poder lograr este tipo de posicionamiento el producto o servicio debe tener factores diferenciadores frente al de la competencia, es decir, ser mejor en algún sentido o varios, que sería lo ideal.
Posicionamiento por categoría de productos o servicios, es importante identificar el producto o servicio en que categoría se encuentra y cual es el posicionamiento que tiene.
Posicionamiento por calidad o precio, lo que el cliente busca es encontrar mayor cantidad de beneficios por menor precio, pero no siempre se puede dar buena calidad a un bajo precio, así que se debe buscar un equilibrio entre estas dos variables o tener bien identificado el nicho de mercado al que se está llegando
Cuando se ha tenido claro que tipo o tipos de posicionamientos se pretende poner en práctica, se deben desarrollar las estrategias con las que se pretende lograr dicho posicionamiento y que pueden ir direccionadas a:
Los atributos específicos del producto, las estrategias deben dar a conocer el atributo que se quiere posicionar, puede ser el precio, el rendimiento, tamaño, calidad, entre otros, que pueden llevar al producto o servicio a tener un lugar en la mente del cliente.
Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, si la estrategia no comunica claramente al cliente el beneficio que le presta el bien o servicio y si no logra identificarlo fácilmente, no podrá posicionarse.
Las ocasiones de uso, algunos bienes y servicios tienen mayor demanda en algunas épocas del año, lo que los convierte en estacionarios, entonces, la estrategia debe desarrollarse tanto para la temporada de mayor consumo como para la de menos, buscando ciertas características de cada una que hagan que el cliente recuerde comprar el bien o servicio.
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Las clases de usuarios, el mismo producto puede ser usado por diferentes usuarios, pero no todos lo recuerdan y lo compran por los mismos atributos, por tanto, la estrategia debe tener en claro a quien quiere llegar.
Comparándolo con uno de la competencia, las estrategias de posicionamiento de comparaciones directas con la competencia necesitan que el cliente conozca o tenga una noción de las dos partes para poder comparar, aunque puede ocurrir que se deje llevar por la información que se le suministra al momento de comunicar el mensaje.
Separándolo de los de la competencia, este tipo de estrategia puede llegar a tener resultados siempre y cuando el producto o servicio tenga factores diferenciadores y atributos que sobresalgan frente a los demás.
Diferentes clases de productos: cuando en el mercado existen varias clases de marcas sustitutas, se puede direccionar la estrategia a posicionarse destacando los atributos frente a otros productos sustitutos, es decir, que esos productos lleven a recordarlo.
Una vez desarrollada la estrategia de posicionamiento, es importante buscar el mejor medio para comunicarla, lo ideal es llegar a la mente del consumidor de una forma concreta y que perdure.
“Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posición desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que está en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella. Se debe desarrollar una propuesta de venta única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero al aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4
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errores:
Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado. los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.”24
5.3 MARCO CONCEPTUAL25
AMENAZA DE MERCADO: es uno de los factores fundamentales que se debe tener en cuenta en la toma de decisiones ya que incrementa la agilidad en las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos, en la medida que se haya llevado a cabo una reflexión sobre el alcance de estos cambios para la empresa. Este análisis permitirá tener una idea clara sobre cuál es el mercado idóneo para las capacidades de la empresa.
ANÁLISIS DE MERCADO: investigación que requiere de trabajo de campo ya que trata de determinar tendencias de consumo, intenciones de los competidores, innovaciones tecnológicas o características del segmento seleccionado a partir de información que ellos mismos proporcionan.
ANALISIS DE PRECIO: este determina el precio que está dispuesto a pagar el comprador midiendo la intensidad de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que espera, mientras que para el vendedor el precio al cual está dispuesto a vender, mide el valor de los componentes en el plan estratégico de marketing. Su importancia radica en el nivel de la demanda ya que un precio demasiado elevado o bajo puede comprometer a la posteridad el futuro del producto y por ende el de la empresa
ANALISIS DE VENTAS: son indicadores de la situación comercial de la empresa en el mercado para poder evaluar el negocio. Los resultados nos permiten evaluar la situación de la empresa en el mercado, frente a la competencia, ante el consumidor, y sobre todo nos permite identificar el crecimiento y desarrollo que ha tenido la misma a través del tiempo. No se trata de una actividad aislada; pues requiere de una revisión continua, proyección y estudio diario.24PIÑA MAGDALENO, Alma Lidia. Mercadotecnia. (s.f). [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos36/mercadotecnia/mercadotecnia3.shtml25 MENACHO CHIOK. Glosario de Administración y economía. (s.f). [en línea]. Luis Pedro. www.gestiopolis/ Glosario Administración y Economía.
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ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL: tiene como objetivo primordial identificar qué tipo de ventaja y debilidad posee la organización debido a que esta es una generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, laborales, productivas, y es susceptible de ser envestida por la competencia, por ende la necesidad de coordinar esfuerzos de las áreas comprometidas para crear fortalezas dentro de la organización.
BIENES DE CONSUMO: bienes finales producidos por el hombre; destinados al consumo de las personas. Podemos distinguir los producidos para el consumo inmediato (caramelos, dulces), o lo que se denomina bienes duraderos, que se pueden utilizar varias veces durante largos periodos (un automóvil, un reproductor de vídeos o una lavadora). En general, los bienes de consumo serán aquellos bienes que se produzcan para el consumo de los individuos o familias.
CANAL DE DISTRIBUCION: los canales de distribución se definen como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible. El punto de partida de todo canal de distribución es el productor y el punto final o de destino es el consumidor; el conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios
Desde el punto de vista del fabricante, la elección de un canal de distribución es una decisión de importancia estratégica, que debe ser compatible, no solo con los deseos del segmento objetivo sino también con los objetivos de la empresa.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: es el historial de ventas a través del tiempo, se representa en una gráfica donde se visualizan las diferentes etapas que atraviesa el producto; estas son: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Conocer la etapa del ciclo en el que se encuentra el producto ayudara a predecir los mercados meta, la competencia. Los precios de distribución y las estrategias de publicidad.
CLIENTE: persona u organización que toma la decisión de compra. Existen dos tipos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo y los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto, en el primero se debe tener una atención especial para retenerlos y para el segundo se debe indagar cual fue la causa de su alejamiento para luego encontrar la forma de recuperarlos.
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COMPETENCIA: situación en la que un gran número de empresas abastece a un gran número de consumidores en un sector determinado. Para ello las empresas deben seguir un conjunto de normas jurídicas tales como la protección de la propiedad privada, el monopolio o la competencia desleal, además de un conjunto de normas de comportamiento como amor propio, toma de riesgos y racionalidad económica.
COMPETITIVIDAD: la posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores.
COMPRADOR: persona que realiza físicamente la compra de una mercancía determinada, influenciado principalmente por la cultura.
CONSUMIDOR: persona o empresa que usa total o parcialmente los bienes o servicios adquiridos. El consumidor no es un simple agente pasivo que espera a que le ofrezcan los productos y servicios, es un agente activo con el poder suficiente para lograr cambios en las ofertas y hasta en las mismas empresas, para que se ajusten a sus requerimientos y necesidades. Cada vez se es más consciente que lo importante no es la venta sino la repetición de la misma, lo importante no es el primer consumo sino su repetición sucesiva. Por ello, surgen programas de fidelización dirigidos a los clientes actuales en búsqueda de mantener su preferencia y lograr las compras.
OBJETIVO DE VENTAS: meta de ventas que se establece para una línea de producto, es una herramienta gerencial para definir y estimular esfuerzos de venta tanto de las estrategias como del personal que las ejecuta.
Es indispensable porque da una noción general al plan de mercadotecnia, determina el presupuesto de publicidad y promoción, la contratación del personal de mercadotecnia y ventas, escoger el número y las clases de tiendas y canales de distribución que se utilizaron y, lo que es más importante, la cantidad de producto elaborado o que se conservara en inventario.
DEBILIDADES: al igual que las fortalezas son internas, representa algún aspecto en que la empresa es inferior a la competencia, esta es una situación que puede ser controlada por la misma organización. En el plan de mercadeo cada una de las debilidades debe ser consignada en la matriz DOFA; determinando cuales son las más relevantes buscando convertirlas en fortalezas.
DESARROLLO DEL MERCADO: la empresa busca vender sus productos actuales en nuevos mercados, esto quiere decir, que se buscarán grupos o segmentos que puedan utilizar el producto además de los actuales. Las estrategias más utilizadas pueden ser: Buscar nuevos segmentos en el mismo mercado geográfico; Buscar nuevos circuitos de distribución ó la expansión geográfica.
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DESARROLLO DEL PRODUCTO: es esencial para todas las empresas, permite no rezagarse ante las eventualidades que el mercado ofrece o a los nuevos retos en los que la empresa quiere incursionar partiendo de la idea de satisfacción de las necesidades de los consumidores y las presiones de la competencia. El desarrollo de producto implica el desarrollo de productos nuevos, el desarrollo de extensiones de línea para las marcas actuales, el desarrollo de nuevos usos de los productos actuales, el mejoramiento del producto y el descubrimiento por parte del fabricante para la elaboración del mismo o la mejor manera de adquirirlo por el detallista. Las estrategias más utilizadas son: Adición de características, Ampliar la gama de productos, Rejuvenecimiento de una línea de productos, Mejora de calidad, Adquisición de una gama de productos; Racionalización de una gama de productos.
DETALLISTA: persona o compañía perteneciente a una cadena de mercadotecnia que vende productos al consumidor final, adquieren los productos y su remuneración es el margen entre el precios de compra pagado y el precio de venta de los consumidores. La cuestión fundamental en la que debería basarse el detallista es establecer una meta para el porcentaje de clientes que adquieren sus productos y las estrategias que utilizara para convencer a quienes entran en la tienda sin comprar nada.
DISTRIBUIDOR: persona o empresa dedicada a la comercialización de un producto en una determinada área geográfica. Este eslabón de la cadena de comercialización permitirá que el producto llegue hasta el consumidor final.
ESTRATEGIAS: es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: la diversificación surge cuando la empresa detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un nuevo negocio, pero que puede generar interesantes ventajas para la empresa; estas se dividen en:
Diversificación concéntrica: la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes ya sea en el plano tecnológico como en el comercial.
Diversificación pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales tanto en el plano tecnológico como en el comercial.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO: este concepto pretende reunir la imagen a conceptos como: calidad, precio, duración, etc., y lograr que esta imagen perdure
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en el recuerdo del consumidor para así tener clientes fieles a la marca; una vez que el segmento objetivo es elegido la empresa debe decidir el posicionamiento a adoptar en cada uno de ellos, esto servirá de línea directriz del establecimiento del programa de marketing.
ESTUDIO DE MERCADO: es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercadologo a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.
FORTALEZAS: factores internos de una organización que facilitan el logro de los objetivos de una empresa. Las fortalezas pueden significar una posición destacada frente a la competencia; ya que esta significa que la organización realiza una actividad de manera más eficiente que la competencia.
LINEA DE PRODUCTOS: grupo de artículos estrechamente relacionados entre sí, ya sea porque funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de consumidores, se comercializan a través de un mismo tipo de canales de distribución etc.
MARCA: Todo signo o medio que sirve para individualizar productos y servicios en el mercado. Es uno de los tres tradicionales signos distintivos del empresario; los otros son el nombre comercial (que sirve para individualizar a un empresario en ejercicio de su actividad) y el rótulo del establecimiento (que individualiza el establecimiento mercantil en sí).
Por tal razón esta debe contribuir a comunicar el posicionamiento del producto y la importancia que esta representa para el consumidor.
MERCADO: comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro, para la participación del mercado se debe segmentar en términos de necesidades por ende, una empresa puede optar por dirigirse a la totalidad del mercado o dirigirse a varios segmentos.
MERCADO META: es el conjunto de personas hacia quienes va dirigido todos los esfuerzos de mercadotecnia, es decir, aquel grupo de personas que cumplen con
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todas las características del segmento de mercado. Es necesario conocer perfectamente la naturaleza del mercado meta y como satisfacer en forma optima sus necesidades, pues eso es la clave de todo cuanto viene después en el plan de mercadotecnia.
MERCADO POTENCIAL: son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto, pero que lo pueden usar en un futuro, esto debido a que tienen las características del mercado meta pero no conocen el producto o no tienen las características del mercado meta pero las tendrá en un futuro.
MERCADOTECNIA: antiguamente se la dirigía únicamente a la compra y venta de bienes o servicios; en la actualidad se hace referencia a la Actividad humana dirigida a la satisfacción de necesidades o deseos mediante el intercambio con beneficios. Esto no significa que la compra y venta carezcan de importancia pues forman parte de una mezcla mercadotécnica con una serie de instrumentos que trabajan en conjunto para influir en el mercado.
MISIÓN: se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación de esta con su contexto social, de forma tal que podamos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en la que opera.
MISION ESTRATEGICA: la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de rendimiento económico y no económico, y precisa su sistema de valores, este concepto es de gran importancia a nivel interno por que da al personal de la empresa una compresión de los objetivos perseguidos creando una cultura de empresa y en plano externo contribuye a la creación de una entidad corporativa explicando el papel económico social que la empresa intenta ejercer en la sociedad y la manera en que quiere ser percibida por los clientes, distribuidores, empleados, accionistas y público en general.
NECESIDAD: es un sentimiento de privación respecto a una satisfacción general, vinculada a las necesidades básicas humanas, esta definición cubre la noción de necesidad genérica. Se puede suponer que existe una necesidad genérica correspondiente a cada una de las tendencias que administran la vida de los individuos, por lo tanto no está ligada al marketing, preexiste a la demanda, ya sea en estado latente o expreso.
OBJETIVOS: es uno de los pilares sobre los cuales se desarrolla nuestra estrategia empresarial. La formulación errónea de estos puede hacernos perder tiempo, dinero, clientes e incluso llevarnos a la ruina; por lo cual es recomendable elaborarlos basados en las siguientes pautas: que sean claros, medibles y observables.
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OPORTUNIDADES: es una situación favorable para la empresa, se presenta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor. No obstante también pueden ser generadas por una empresa o por un sector determinado.
PARTICIPACION EN EL MERCADO: porción de un mercado controlado por un productor en particular en comparación con la de la competencia. hace referencia a las ventas a las ventas del producto como porcentaje de las ventas totales del mercado o de la categoría. Esta es una medida que rápidamente indica la eficiencia con que una empresa esa operando desde el punto de vista de la competencia.
PLANEACIÓN: es una actividad que requiere de distintos elementos para poderse llevar a cabo, en primer lugar, la planeación debemos conceptualizarla como un conjunto de actividades programadas, lo cual implica tener uno o varios objetivos a cumplir además de un plan de acción claramente definido para que esos objetivos puedan ser alcanzados.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE MARKETING: tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones deberán después traducirse en decisiones y en programas de acción que involucra a todas las áreas funcionales de la empresa; es decir requiere de la participación de los directivos de todas las dependencias ya que cada una de las estrategias y actividades diseñadas tendrá influencia directa en las actividades desarrolladas por las demás.
PRODUCTO: es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante que buscan satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
PROMOCION: es la actividad de llevar o acercar el producto al consumidor, es decir, hacerlo accesible, realizando un acercamiento de la información necesaria para que el consumidor conozca las opciones de compra y decida adecuadamente. La promoción ofrece un incentivo adicional y estimula al mercado meta para que realice algún comportamiento satisfactorio ante los ojos de la empresa; es decir incrementar las ventas o asociar el producto con un acontecimiento cualquiera. La clave del éxito de la promoción consiste en establecer objetivos y estrategias promocionales primero y luego desarrollar ejecuciones innovadoras y bien orientadas.
PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA: es la cantidad de dinero que se espera utilizar para la realización de las actividades del área, es decir la asignación de recursos a actividades específicas; de modo que describa perfectamente cuál será
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el costo de cada una de estas. En algunos casos el presupuesto no es congruente con las actividades planeadas, por lo que debe revisarse detenidamente para evitar errores en la planeación del mismo. Una de las ventajas que arroja la correcta elaboración de un presupuesto es que permite el control estricto de los gastos de la empresa.
PUBLICIDAD: es un conjunto de actividades encaminadas a informar, persuadir, y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto a través de diferentes medios de comunicación. Cuanto mayor sea el mercado que recuerde el producto espontáneamente mayores serán las probabilidades que se venda cuando este sienta deseos de adquirirlo. Es una forma de comunicación pagada por el patrocinador identificado, impersonal y masivo
SEGMENTACION DEL MERCADO: es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos.VENTA PERSONAL: se considera una como una secuencia lógica de acciones que provoque la acción deseada del cliente y cumplan como un seguimiento para garantizar la satisfacción del mismo. La acción es que el cliente compre algo. Pero, en algunos casos esa acción puede consistir en que el cliente realice un poco publicidad, exhiba el producto o reduzca el precio del mismo.
VISIÓN: nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma en que ésta conceptualizada a sí misma en la actualidad y en el futuro; la visión empresarial no es un objetivo, ya que no contiene las características propias del mismo, es sólo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán su propiedades actuales y como se conceptualizará en un futuro.
5.4 MARCO LEGAL
Toda sociedad que se constituye en Colombia debe ceñirse a lo estipulado en el Decreto 410 de 1971 para su creación, desarrollo y su finalización legal, lo cuál no quiere decir que no deba tener en cuenta otras normas legales para su desarrollo, ya que su devenir de comerciante debe contratar empleados, adquirir productos, bienes o servicios y en algunos casos llevar a sucesión la parte que le corresponda a alguno de sus socios y es obvio que estas situaciones no las regula el Código de Comercio sino que son reglamentadas por el Código Civil, Código Sustantivo del Trabajo, la Constitución Nacional y los Decretos y Leyes que el Legislativo y el Ejecutivo expidan para estos fines.
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Es así como la constitución Política en sus artículos 14, 25, 26, 38, 39, 58 permite a todas las personas en la República tener derecho a la personalidad jurídica a asociarse para formar empresas, a dar trabajo y a permitírseles trabajar en lo que a bien tenga, siempre y cuando no vaya en contra de las leyes, la moral y la buena costumbre; es este realmente el marco legal que ciñe la actividad comercial en Colombia por cuanto no hay ninguna otra norma superior a esta y todas la demás deberán respetar la Carta Política y el bloque de Constitucionalidad.
Reduciendo más el espectro legal vemos que el Código de Comercio, el Código Sustantivo del Trabajo y el Código Civil son normas que delimitan más el marco legal porque lo pre-escrito en la Constitución es el límite mientras que los Códigos anteriores son los que permiten realmente crear, funcionar y terminar todas las sociedades en Colombia.
Como se dijo en un principio no solo los Códigos y la Constitución permiten el desarrollo de las sociedades sino que para el efecto del estudio en comento se debe reducir aún más el marco legal y es así como se delimitará dentro de los siguientes Códigos, Leyes, Decretos y Resoluciones que se enmarca a continuación:
Constitución Política de Colombia
Artículos 14, 25, 26, 38 y 39 (De los Derechos Fundamentales) Artículo 58 (De los Derechos Sociales, Económicos y Culturales Artículos 334, 337 (Del aprovechamiento de los recursos naturales)
Código de Comercio
Libro II (De las sociedades comerciales) Libro IV (De los contratos y obligaciones mercantiles) Libro VI (De los procedimientos)
Código Sustantivo del Trabajo
Primera Parte (Derecho individual del trabajo) Segunda Parte (Derecho colectivo del trabajo)
Código Civil
Libro II (De los bienes y su dominio, posesión, uso, goce) Libro II (De la sucesión por causa de muerte) Libro IV (De las obligaciones en general y de los contratos)
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6. METODOLOGÍA
6.1 TEMA DE ESTUDIO
Planeación Estratégica de Mercadeo
6.2 LINEA DE INVESTIGACION
6.2.1 Institucional:
Línea Empresarial
Encaminada a fortalecer el sector micro y macro empresarial de la región.
6.2.2 Líneas de investigación del programa de Contaduría Pública
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Contable y financiera
Concentra los trabajos investigativos en las áreas de la disciplina contable y financiera, es decir todos aquellos que se asocian directamente a la teoría y práctica contable y a la interpretación de los recursos de las entidades económicas, abordándolos desde distintas percepciones, circunstancias y condiciones.
6.3 TIPO DE ESTUDIO
6.3.1 Descriptivo. El tipo de investigación a utilizar en el estudio es descriptivo porque lo que se pretende es llegar a conocer las situaciones y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas que conforman el universo de estudio y con este fundamento poder establecer las relaciones que existen entre las variables.
Este tipo de investigación trata de describir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento.
Por otra parte este tipo de investigación permite utilizar herramientas específicas para la recolección de datos, con el fin de darle mayor profundización al tema, ya que se tiene como objetivo identificar el mercado y describir el comportamiento actual y futuro de la empresa en la ciudad de Pasto26.
6.3.2 Exploratorio. Ya que lo que se pretende es desarrollar una investigación que muestre una visión general respecto a la realidad que vive la empresa y su relación con el entorno y específicamente con el mercado.
6.3 METODO DE INVESTIGACIÓN
Para el presente estudio se utiliza, los siguientes métodos de investigación.
6.3.1 Método Inductivo. Se establece de lo particular a lo general ya que primero se inicia de la observación de fenómenos particulares para realizar respectivas proposiciones, para ello se parte del análisis de cada una de las áreas de la empresa para así determinar su estado actual y tomar los respectivos correctivos para el beneficio de la organización.
6.3.2 Método Deductivo. Parte de situaciones generales para llegar a situaciones particulares a partir de hechos contenidos en una situación general, de este modo el análisis del entorno económico y social influyen directamente en la situación del CENTRO COMERCIAL ORIENT de la ciudad de San Juan de Pasto.26MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Tercera edición. Editorial Mc Graw Hill. 2001, p. 250
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6.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
6.4.1 Fuentes Secundarias. : Para el tratamiento de la información secundaria, el proceso más adecuado es la realización de fichas de registro, tanto bibliográficas como de lectura que permitirán ordenar y clasificar la información. Con la técnica de fichado, se registraran las fuentes de información y se extraerá de ellas los contenidos de interés.
6.4.2 Fuentes Primarias. De acuerdo con el proceso de recolección de la información mediante encuestas, la información primaria requiere un tratamiento utilizando un procedimiento de conteo, clasificación, codificación y tabulación; la información tabulada y ordenada será sometida a un estudio estadístico descriptivo, cuya finalidad será describir las características y las percepciones de los directivos, funcionarios y clientes de la empresa.
6.5 POBLACIÓN
La ejecución del proyecto se realiza dentro de una población definida, para ello se trabajará con el personal existente en el CENTRO COMERCIAL ORIENT compuesto por 10 funcionarios en los diferentes niveles: Directivo, administrativo y contable, por lo tanto no es necesario la selección de una muestra.
6. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Tabla 1. Estructura Organizacional
No. 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SI NO TOTAL % SI % NO
1 La empresa tiene declarada la Misión 4 6 10 40% 60%
2 La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal 4 6 10 40% 60%
3 La misión es conocida por todo el personal 6 4 10 60% 40%
4 La misión es consecuente con lo que hace la empresa 3 7 10 30% 70%
5 Tiene formulada la visión 4 6 10 40% 60%
6 La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal 3 7 10 30% 70%
7 La misión es conocida por todo el personal 3 7 10 30% 70%
8 Todas las acciones que realizan van enfocadas de acuerdo a la visión 2 8 10 20% 80%
9 Tiene formulado objetivos corporativos 3 7 10 30% 70%
10 Tiene formulado objetivos de mercado 1 9 10 10% 90%
11 Tienen definidos los valores y principios corporativos 3 7 10 30% 70%
12 Existe un organigrama actualizado 6 4 10 60% 40%
13 Existe un reglamento interno de trabajo 3 7 10 30% 70%
14 Existe manuales de funciones y de procedimientos establecidos 3 7 10 30% 70%
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Fuente este estudio
Gráfica 1. Estructura Organizacional
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SI NO Fuente este estudio
La empresa tiene estructurada la organización, es decir, posee una misión, visión, que son congruentes con su actividad económica, pero tienen algo negativo, que tan sólo están en el papel, ya que las acciones, objetivos y todos los esfuerzos distan de lo que se promulga.
Tabla 2. Cultura y Clima Organizacional
No. 2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL SI NO TOTAL % SI % NO
1 Es buena la comunicación entre los diferentes niveles 4 6 10 40% 60%
2 Aplica algun tipo de liderazgo 4 6 10 40% 60%
3 Existe un buen ambiente fisico 6 4 10 60% 40%
4 Existe un buen ambiente social 3 7 10 30% 70%Fuente: este estudio
Gráfica 2. Cultura y Clima Organizacional
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CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
SI NO Fuente: este estudio
La empresa no tiene implementada una cultura organizacional, ya que este es un proceso el cual se va construyendo con el pasar de los días, sin embargo se puede destacar, que existe un buen clima organizacional.Gestión Empresarial
Tabla 3. Gestión Empresarial
No. 3. GESTION EMPRESARIAL SI NO TOTAL % SI % NO
1 Tiene definido un plan de capacitacion 2 8 10 20% 80%
2 Realizan planes estratégicos y análisis estratégicos 4 6 10 40% 60%
3 Sus acciones son proactivas 3 7 10 30% 70%
4 Tiene definida alguna orientacion empresarial 4 6 10 40% 60%Fuente: este estudio
Gráfica 3. Gestión Empresarial
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GESTIçON EMPRESARIAL
SI NOFuente: este estudio
La gestión empresarial ha sido deficiente en ella no se observa que se haya llevado a cabo un adecuado trabajo, debido a que se carece de una planeación el cual les permita ser más proactivos, en otras palabras, no se está haciendo uso de aquellas herramientas que ofrece la administración.
Tabla 4. Reclutamiento e Inducción
No. 1. RECLUTAMIENTO E INDUCCION SI NO TOTAL % SI % NO
1 Existe un proceso para el reclutamiento de personal 3 7 10 30% 70%
2 Existe un proceso parala selección de personal 2 8 10 20% 80%
3 Se hace un analisis del puesto de trabajo antes de contratar 6 4 10 60% 40%
4 Tiene definido un proceso parala induccion y capacitacion del personal 4 6 10 40% 60%
5 Se capacita constantemente al personal 4 6 10 40% 60% Fuente: este estudio
Gráfica 4. Reclutamiento e Inducción
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RECLUTAMIENTO E INDUCCION
SI NOFuente: este estudio
El diseño de cargos, el reclutamiento, selección, contratación y capacitación de personal son fundamentales para una empresa, En el centro comercial ORIENT, no se observa que se esté haciendo una adecuada gestión por parte de la gerencia al momento de seleccionar nuevo personal. Así mismo, no se evalúa el desempeño del personal, permitiendo corregir y mejorar en los procesos.
El reclutamiento de personal es aquel conjunto de procedimientos el cual está orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección, sin embargo en el centro comercial ORIENT no se tienen en cuenta estos importantes elementos.
Tabla 5. Compensación y Desarrollo
No. 2. COMPENSACION Y DESARROLLO SI NO TOTAL % SI % NO
1 Existe algun tipo de compensacion por el desempeño 4 6 10 40% 60%
2 Existen posibilidades paraque el personal se pueda desarrollar profesionalmente 3 7 10 30% 70%‘ Fuente: este estudio
Gráfica 5. Compensación y Desarrollo
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COMPENSACION Y DESARROLLO
SI NOFuente: este estudio
La empresa no ha constituido elementos ni políticas para el incentivo y la motivación de los empleados
A pesar de lo anterior; tampoco se cuenta con las posibilidades de desarrollar aquellas capacidades profesionales esto teniendo en cuenta tanto los objetivos del centro comercial ORIENT como los objetivos individuales que se deben alcanzar.
La compensación es aquel elemento fundamental en la gestión de las personas en términos de retribución, retroalimentación o reconocimiento de su desempeño en la organización sin embargo la empresa no ha establecido esta política.
Tabla 6. Evaluación y Desempeño
No. 3. EVALUACION Y DESEMPEÑO SI NO TOTAL % SI % NO
1 Se realizan evaluaciones del desempeño 3 7 10 30% 70%
2 Tiene establecido indicadores de desempeño y de gestion 2 8 10 20% 80%Fuente: este estudio
Gráfica 6. Evaluación y Desempeño
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EVALUACION Y DESEMPEÑO
SI NOFuente: este estudio
El centro comercial ORIENT espera mejorar la calidad de sus servicios y en generar aquellas estrategias para que sea posible, sin embargo el 30% de los funcionarios encuestados afirman que la empresa posee un programa de evaluación del desempeño e indicadores de gestión y sin estos elementos es difícil poder llegar a alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo que se pretenden
El centro comercial ORIENT solo podrá mejorar y lograr mayor calidad, si se sabe en dónde está y cómo se encuentra en relación con sus objetivos, metas e indicadores.
Tabla 7. Programa de Salud Ocupacional
No. 4. PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL SI NO TOTAL % SI % NO
1 Conoce todo el contenido del programa de salud ocupacional 3 7 10 30% 70%
2 Tiene un programa de salud ocupacional implementado 2 8 10 20% 80%Fuente: este estudio
Gráfica 7. Programa de Salud Ocupacional
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PROGRAMA SALUD OCUPACIONAL
SI NO Fuente: este estudio
La salud ocupacional es aquel conjunto de medidas y acciones dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su vida de trabajo
A pesar de la importancia de la salud ocupacional, el 70% de los encuestados afirman que no conocen el contenido del programa de salud ocupacional y el 80% afirma que no tienen un programa de salud ocupacional implementado.
Las disposiciones sobre salud ocupacional se deben aplicar en todo lugar y clase de trabajo con el fin de promover y proteger la salud de las personas, sin embargo la empresa no aplica este principio normativo
El programa de salud ocupacional consiste en la planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades de Higiene y Seguridad y Medicina Preventiva, que tienen como objetivo mantener y mejorar la salud de los trabajadores en su ambiente laboral, sin embargo la empresa no cuenta con un sistema de salud ocupacional bien establecido.
Tabla 8. Conceptos Generales
No. 1. CONCEPTOS GENERALES SI NO TOTAL % SI % NO
1 Maneja los conceptos de mercadeo, mercado, clientes, producto, competencia y precio 4 6 10 40% 60%
2 Aplica estos conceptos a su empresa 3 7 10 30% 70%Fuente: este estudio
Gráfica 8. Conceptos Generales
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CONCEPTOS GENERALES
SI NO Fuente: este estudio
La mercadotecnia impulsa a las empresas a enfocar su atención en el cliente, a mejorar cada día sus servicios y a trabajar con fundamento en las 4 Ps., del marketing interrelacionadas en lo que se conoce como el mix del mercadeo, sin embargo en la empresa el 70% de los encuestados no aplica este importante concepto en la empresa.
Tabla 9. Investigación de Mercados
No. 2. INVESTIGACION DE MERCADOS SI NO TOTAL % SI % NO
1 Conoce el proceso de investigacion de mercados 4 6 10 40% 60%
2 Lo aplica a su empresa 4 6 10 40% 60%
3 Ha obtenido beneficiso de este proceso 6 4 10 60% 40%
4 La empresa conoce y analiza el mercado al que le vende 3 7 10 30% 70%
5 La empresa conoce y analiza su mercado potencial 4 6 10 40% 60%
6 La empresa tiene encuenta las sugerencias de sus clientes 3 7 10 30% 70%Fuente: este estudio
Gráfica 9. Investigación de Mercados
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INVESTIGACION DE MERCADOS
SI NO Fuente: este estudio
En general el centro comercial ORIENT no ha realizado un proceso adecuado de investigación de mercado a pesar de que esta es una herramienta indispensable para el ejercicio del marketing. Este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los clientes. Permitiendo generar un diagnóstico acerca de aquellos recursos, oportunidades, fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas de la empresa sin embargo la empresa no ha desarrollado este proceso adecuadamente.
. Tabla 10. Plan Estratégico De Mercadeo
No. 3. PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO SI NO TOTAL % SI % NO
1 La empresa formula e implementa planes estrategicos de mercadeo 4 6 10 40% 60%
2 Realizan planes de accion coherente y adecuados para posicionarse enel mercado 4 6 10 40% 60%
3 Maneja claramente el concepto de las 4 P'S 6 4 10 60% 40%
4 La aplica en la empresa 3 7 10 30% 70%
5 Sabe y reconoce las ventajas de sus products o servicos frente a la competencia 4 6 10 40% 60%
6 Los servicios cuentan con su propia imagen corporativa 3 7 10 30% 70%
7 La empresa tiene publicidad 3 7 10 30% 70%Fuente: este estudio
Gráfica 10. Plan Estratégico De Mercadeo
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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO
SI NOFuente: este estudio
Como no se ha realizado investigación de mercados formalmente, de igual manera el centro comercial ORIENT no cuenta con un plan estratégico de mercadeo el cual le contribuya a desarrollar estrategias y que le permitan incrementar la participación y posicionamiento en el mercado.
Tabla 11. Investigación y Desarrollo
No. 4. INVESTIGACION YDESARROLLO SI NO TOTAL % SI % NO
1 La empresa ha generado nuevas formulaciones y productos 3 7 10 30% 70%
2 La empresa se ha documentado en la aparicion de nueva tecnologia 2 8 10 20% 80%
3 La empresa ha realizado estudios que incrementan el rendimiento de operaciones y metodos 8 2 10 80% 20%
4 La empresa ha realizado un estudio de las nuevas tendencias que tiene el mercado 3 7 10 30% 70%
5 La empresa ha colaborado con herramientas fisicas e incentivos parasus empleados realicen investigaciones 4 6 10 40% 60%
6 Tiene algunso aspectos especificos donde aplica investigacion y desarrollo 2 8 10 20% 80%
7 La empresa involucra creactividad einnovacion en sus productos 4 6 10 40% 60%
8 tiene alguna metodologia para diseñar el productos y/o los servicios o mejorar los existentes 2 8 10 20% 80%Fuente: este estudio
Gráfica 11. Investigación y Desarrollo
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INVESTIGACION Y DESARROLLO
SI NO Fuente: este estudio
El centro comercial ORIENT no investiga a los clientes en cuanto a sus gustos y preferencias, por lo tanto el centro comercial ORIENT no desarrolla un pensamiento estratégico como factor diferencial frente a los competidores
No se ha realizado investigación sobre aquellos servicios actuales, ni se ha hecho investigación para nuevos servicios, tampoco se está a la vanguardia de lo que en el mercado requiere, ni se ajusta a las nuevas necesidades, preferencias y gustos.
La siguiente es la relación de aquellos factores que se constituyen en fortalezas, debilidades oportunidades o amenazas en el centro comercial ORIENT.
Cuadro 3. Debilidades y fortalezas
DEBILIDADES FORTALEZAS1. No hay posicionamiento del centro comercial 1.Calidad y variedad en los locales
2. Falta de comunicación entre dependencias 2. Personal capacitado
3. Deficiencia en políticas de mercadeo 3. Seguridad
4. Falta de compromiso de los directivos 4. Área de parqueadero cubierto y vigilado
5. Débil atención al cliente 5. Costos arrendamiento de los locales
6. La tecnología ofrecida en el servicio 6. Locales con diseño cómodo
7. Se carece de planes y objetivos claros de mercadeoFuente: este estudio
Cuadro 4. Oportunidades y amenazas
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OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Potencial de clientes en el entorno 1. La crisis económica de la ciudad2. Vías de fácil de acceso 2. La competencia que existe entre
centros comerciales delcentro de la ciudad
3. Crecimiento de la ciudad. 3. La llegada de grandes superficies
4.Ubicación Estratégica en el centro de la ciudad
4. Ventas por internet
Fuente: este estudio
7.2 ENCUESTA A CLIENTES
Tabla 12. Medio de conocimiento Centro Comercial ORIENT
RESPUESTA No %a. Publicidad 5 25%b. Directorio Telefónico 0 0%c. Recomendación 14 70%d. Internet 1 5%e. Correo electrónico 0 0%TOTAL 20 100%
Fuente: este estudio
Gráfica 12. Medio de conocimiento de la empresa
Fuente: este estudio
El 70% de los clientes conoce El Centro Comercial ORIENT por recomendación de otras personas o referidos. Únicamente el 25% conoce a la empresa por la publicidad.
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Una estrategia importante sería entonces incrementan el plan publicitario de la empresa para difundir sus productos y servicios.
Tabla 13. Uso de los Productos y Servicios
RESPUESTA No. %SI 20 100% NO 0 0% TOTAL 20 100%
Fuente: este estudio
Gráfica 13. Uso de Productos y Servicios
Fuente: este estudio
El 100% de los encuestados han hecho uso de los productos y/o servicios del Centro Comercial ORIENT En la Ciudad De San Juan De Pasto
Las respuestas a esta pregunta demuestran que los clientes de manera frecuente solicitan los productos y/o servicios del Centro Comercial ORIENT demostrando un alto grado de fidelidad lo cual se constituye en una gran oportunidad.
Tabla 14. Atención en el centro comercial ORIENT
RESPUESTA No %
78
a. Amable 11 55%b. Respetuosa 7 35%c. Rápida 1 5%d. Clara 1 5%TOTAL 20 100%
Fuente: este estudio
Gráfica 14. Atención en ORIENT
Fuente: este estudio
El 90% de los encuestados afirman que la atención e información recibida fue amable y respetuosa, pero apenas el 10% manifiesta que fue ágil y oportuna que es la gran debilidad identificada por los clientes.
Tabla 15. Análisis de Precios
RESPUESTA No %a. Costoso 3 15%b. similar a otras empresas 1 5%c. Más económico 16 80%d. No sabe /No responde 0 0%TOTAL 20 100%
Fuente: este estudio
Gráfica 15. Análisis de precios
79
Fuente: este estudio
Para el 80% de los encuestados los precios de productos y/o servicios en el centro comercial ORIENT son más económicos en comparación con productos o servicios existentes en otros Centros Comerciales similares o de la misma categoría.
El precio es una de las fortalezas del Centro Comercial ORIENT para hacer frente a la competencia y generar ventajas frente a ellos.
Cuadro 5. Atención y servicio por áreas
Fuente: este Estudio
Cuadro 6. Ambiente Físico
80
Fuente: este estudio
Las instalaciones en cuento a lo físico y a su distribución no son las más adecuadas según lo muestran los resultados a esta pregunta formulada a los clientes. Esta es otra debilidad identificada por los clientes del Centro Comercial ORIENT.
Factores como la comodidad, organización, ambientación y la amplitud de las instalaciones físicas del centro comercial ORIENT fueron calificados como inadecuados.
Tabla 16. Factores tenidos en Cuenta
FACTOR No. %IMAGEN DEL CENTRO COMERCIAL ORIENT 20 100%CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 20 100%PRECIOS 20 100%COMODIDAD 20 100%ASEO 20 100%BUENA ATENCION 20 100%SEGURIDAD 20 100%
Fuente: este estudio
Todos los factores fueron seleccionados por los clientes es decir ellos tienen en cuenta diferentes factores para decir la compra de servicios.
Estratégicamente en el plan estratégico de mercadeo se deben diseñar estrategias para potencializar los factores seleccionados por los clientes.
Tabla 17. Recomendación del centro comercial ORIENT
81
Fuente: este estudio
Gráfica 16. Recomendación
Fuente: este estudio
El 70% de los clientes si recomendarían al centro comercial ORIENTy el 25% probablemente si lo harán. Esto obedece fundamentalmente a la buena imagen en el mercado local, por su experiencia y por los precios frente a la competencia.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENFICADAS POR LOS CLIENTES
Recurso humano idóneo y capacitado. La Experiencia e imagen del centro comercial ORIENT Amplio portafolio de productos y servicios. Seriedad, cumplimiento y capacidad
DEBILIDADES
Atención no es ágil y oportuna. Instalaciones físicas. Falta nuevos productos y/ servicios para estar acordes con los
competidores. No hay dirección estratégica.
82
Falta de personal.
83
8. DISEÑO PLAN ESTRATÉGICO
8.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Se utilizó la planeación estratégica que es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro.
Por lo anterior se utilizó la siguiente metodología para realizar la parte funcional y operativa de la Plataforma Estratégica.
Direccionamiento actual
1. Principios corporativos
2. Objetivos Corporativos
3. Misión
4. Visión
Análisis estratégico
5. Diagnóstico estratégico interno y externo
6. Análisis DOFA
7. Análisis matricial
Redireccionamiento
8. Definición de Estrategias
9. Diseño del plan acción
8.2 DIRECCIONAMINETO ACTUAL
8.2.1 Presentación de la Empresa. El centro comercial ORIENT, es uno de los principales en San Juan de Pasto, el que fue desarrollado por un grupo de empresarios y visionarios de la construcción que emprendieron la titánica labor para desarrollar el proyecto.
84
Así el 22 de junio de 1999, el Centro Comercial abre sus puertas al público, haciendo parte importante de la historia, del desarrollo económico social y cultural de la ciudad de Pasto.
8.2.2 Principios Corporativos Actuales:
Compromiso: Es cumplir con las expectativas creadas y las necesidades particulares de servicio y atención de los clientes. La satisfacción de ellos es la principal premisa, pues esta se constituye en el principal activo.
Calidez humana: los clientes del centro comercial ORIENT pueden contar con un trato amable y personalizado.
Honestidad: En el centro comercial ORIENT cada miembro realiza todas las funciones de su cargo con transparencia y rectitud.
Responsabilidad: Que tiene cada empleado del centro comercial ORIENT
Respeto: cada miembro del centro comercial ORIENT escucha, entiende y valora al otro, buscando armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
Confianza: La eficacia y la calidad del servicio son la meta con la que el centro comercial ORIENT labora y la garantiza la satisfacción de sus clientes.
Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos del centro comercial ORIENT se busca el logro de los objetivos organizacionales.
Mejoramiento Continuo: El centro comercial ORIENT trabaja constantemente en el afianzamiento y mejora de los procesos para lograr ser competitivos y productivos.
Actitud: Predisposición para tener un empoderamiento en el cumplimiento de sus funciones y situaciones diarias.
8.2.3 Objetivos Corporativos Actuales:
Lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y su fidelización.
Mantener personal competente, tecnología adecuada y un amplio portafolio de servicios
Mejorar continuamente nuestros procesos.
85
Mantener la sostenibilidad de la empresa
8.2.4 Misión Actual. Ofrecer cada día la mejor atención, servicio y calidad en todos los productos y servicios ofrecidos, con el compromisode alcanzar y satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes.
8.2.5 Visión Actual. Convertirnos en uno de los más importantes centros comerciales de San Juan De Pasto; el de la mejor oferta en productos y servicios para la comunidad logrando tener una posición en el sector comercial.
8.3 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
8.3.1 Diagnostico interno. Consiste en hacer un análisis de la empresa evaluando su situación presente, para ello utilizaremos como herramienta el listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la empresa mediante la aplicación de encuestas y la entrevista ha identificado.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una Empresa.
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
Cuadro 7. Listado de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
1.Calidad y variedad en los locales
2. Personal capacitado
3. Seguridad
4. Área de parqueadero cubierto y vigilado
5. Costos arrendamiento de los locales
6. Locales con diseño cómodo
DEBILIDADES1. No hay posicionamiento del centro comercial
2. Falta de comunicación entre dependencias
3. Deficiencia en políticas de mercadeo
4. Falta de compromiso de los directivos
5. Débil atención al cliente
6. La tecnología ofrecida en el servicio
7. Se carece de planes y objetivos claros de mercadeo
Fuente: este estudio
86
8.3.2 Diagnostico Externo. Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la Empresa, para su realización se tiene en cuenta la información primaria y secundaria del objeto de análisis y la identificación de las oportunidades y amenazas.
Oportunidades. Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas. Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Cuadro 8. Listado de Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES1. Potencial de clientes en el entorno2. Vías de fácil de acceso3. Crecimiento de la ciudad.4. Ubicación Estratégica en el centro de la ciudad
AMENAZAS1. La crisis económica de la ciudad2. La competencia que existe entre centros comerciales del centro de la ciudad3. La llegada de grandes superficies4. Ventas por internet
Fuente: este estudio
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8.3.3 Análisis de impactos
Cuadro 9. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Fuente: este estudio
El resultado total ponderado de 2,36 significa que el centro comercial ORIENT., posee un posición interna ligeramente fuerte, es decir posee una aceptable posición interna, en donde el impacto de sus debilidades pueden ser minimizas por sus fortalezas por lo tanto las estrategias dentro del plan de acción estarán
88
encaminadas a aprovechar tales fortalezas y a minimizar el impacto de sus debilidades
Debe haber algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.
Cuadro 10. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Fuente: este estudio
El resultado total ponderado de 2,63 muestra una organización con una posición externa relativamente aceptable, por lo tanto las estrategias dentro del plan de acción estarán encaminadas a minimizar el impacto negativo de las amenazas
8.3.4 Matriz DOFA. Ayuda a determinar si la Empresa está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la Empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Este análisis está diseñado para ayudar a la gerencia a encontrar el mayor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la Empresa. Dicho análisis permitirá a la Empresa formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
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sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Cuadro 11. Modelo de Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZASEnumerar las de mayor
impactoEnumerar las de mayor
impactoFORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor impacto FO FADEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIASEnumerar las de mayor impacto DO DA
Fuente: este estudio
El análisis DOFA consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Al confrontarlas deberán aparecer estrategias FO-FA-DO- DA. El resultado del análisis DOFA sirve de resultado para la formulación de estrategias del centro comercial ORIENT.
Cuadro 12. Cuadro. Análisis DOFA
Fuente: este estudio
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Cuadro 13. Matriz DOFA
D.O.F.A.
FORTALEZAS
1.Calidad y variedad en los locales2. Personal capacitado3. Seguridad4. Área de parqueadero cubierto y vigilado5. Costos arrendamiento de los locales6. Locales con diseño cómodo
DEBILIDADES
1. No hay posicionamiento del centro comercial2. Falta de comunicación entre dependencias3. Deficiencia en políticas de mercadeo4. Falta de compromiso de los directivos5. Débil atención al cliente 6. La tecnología ofrecida en el servicio7. Se carece de planes y objetivos claros de mercadeo
OPORTUNIDADES
1. Potencial de clientes en el entorno2. Vías de fácil de acceso3. Crecimiento de la ciudad.4.Ubicación Estratégica en el centro de la ciudad
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS
1. La crisis económica de la ciudad2. La competencia que existe entre centros comerciales del centro de la ciudad3. La llegada de grandes superficies4. Ventas por internet
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Fuente: este estudio
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ESTRATEGIAS FO : Con el desarrollo de estas estrategias se pretende potencializar las FORTALEZAS de la empresa, apoyados en las OPORTUNIDADES que ofrece el medio.
F1-F2-F3-O1-02: Desarrollo una política cultura del servicio orientada al CLIENTE interno y externo. Esto se lograría con la remodelación del centro comercial.
F4-F5-F7-O3-O4: Ampliar portafolio de servicios y ampliar la cobertura del mercado.
Estableciendo un sistema de información claro y oportuno, en un sistema de tanto interno como externo dirigido al usuario y a la comunidad.
ESTRATEGIAS FA: Por medio del diseño de las estrategias FA se pretende que haciendo uso de las FORTALEZAS internas, se disminuya el impacto de las AMENAZAS del entorno
F4– F5-A1-A2: Definir una adecuada política de precios para ser más competitivos,
F2-F6-A1-A4: Diseñar e implementar el programa de capacitación en las áreas administrativas, de mercadeo, técnica y operativa, para el mejoramiento el medio ambiente empresarial y ser más competitivos.
Diseñar la página web de la empresa
ESTRATEGIAS DO: mediante la implementación de este tipo de estrategias, se pretende que la empresa venza las DEBILIDADES que afronta, aprovechando al máximo las OPORTUNIDADES que el medio ofrece
D1-D2-D3-01-O2: Fortalecimiento de la empresa orientado en la atención al cliente externo e interno lo cual se lograría con la revisión de la planta de cargos y vincular los necesarios de acuerdo a los trabajos que se vienen desarrollando
D5-O1-O2-O3-04: Diseñar e implementar el plan estratégico de mercadeo
ESTRATEGIAS DA : al plantear este tipo de estrategias se busca que el centro de salud reduzca al máximo sus DEBILIDADES que son obstáculo para su desarrollo y evite al máximo las AMENAZAS del entorno y logre un equilibrio que le permita potencializarse a futuro
D7-A1-A2: Implementación del sistema de costos e Implementación del SISTEMA DE CONTROL INTERNO como mecanismo de control, para lograr el
92
fortalecimiento en el manejo y administración de los recursos físicos, humanos y financieros
8.3.5 Matriz Interna – Externa. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del MEFI en el eje x y los totales ponderados del MEFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE un total ponderado de Entre 1.0 y 1.99 del MEFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el MEFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE
Figura 3. Matriz Interna – Externa
93
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3 A 4 2 A 2,99 1 A 1,994 3. 2 1
3 I II III
2 IV V VI
1 VII VIII IX
CRECER RETENER COSECHEDESARROLLARSE MANTENER ELIMINE
CONSTRUIR RESISTIR DESINVERTIR
TOTAL PONDERADO DE LA MATRIZ MEFE
PONDERADO
MEFI
Fuente: este estudio
Analizando el comportamiento de la matriz IE, observamos que el centro comercial ORIENT, se encuentra en una posición de RESISTIR, es decir se recomienda estratégicamente incrementar la participación en el mercado y desarrollar nuevos productos y servicios. Se espera con la capacitación al personal, la adquisición de nuevos equipos poder mejorar la prestación del servicio.
8.3.6 Matriz de Perfil Competitivo. El centro comercial ORIENT., se encuentra en un mercado en donde existe diversidad de competidores ofreciendo diversos servicios; es por ello que lo que se busca es competir con calidad en atención y servicio al cliente, así mismo con precios. Se puede destacar que es necesario manejar estrategias de publicidad y promoción que dan a conocer al centro comercial ORIENT a los usuarios los diversos servicios que se les ofrece.
Una vez identificadas la empresa más competitivas, se procede a realizar la matriz de perfil competitivo, se toma a el centro comercial ORIENT, y las dos más importantes empresas competidoras, se hace una observación de los diferentes factores claves para competir y a partir de esto se establece la matriz.
Cuadro 14. Matriz de Perfil Competitivo
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VARIABLES CLAVES PONDER.
PARA COMPETIR CALIF. R.P CALIF. R.P CALIF. R.P
CALIDAD PRODUCTOS Y SERVICIOS 0,25 2 0,50 3 0,75 3 0,75
ATENCION 0,25 3 0,75 3 0,75 4 1,00
PRECIOS 0,15 4 0,62 3 0,46 2 0,31
UBICACIÓN 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
ASEO Y COMODIDAD 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
SEGURIDAD 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
TOTAL 1,00 3,27 3,01 3,46
C.C GALERIAS C.C ORIENT C.C SEBASTIAN B
Fuente: este estudio
El desarrollo de esta matriz muestra el grado de competencia al que está expuesta el centro comercial ORIENT.
El centro comercial Sebastián de bel alcázar. Se considera el competidor más fuerte puesto que cuenta con precios en algunos servicios más económicos, cuenta con una infraestructura y equipos modernos, además está prestando servicios que el centro comercial no posee.
La competencia es una gran amenaza para la empresa sino se piensa en planificar el futuro y se invierte en mejorarla en todos los aspectos
8.3.7 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la etapa de adecuación del plan estratégico
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, indicando la más adecuada para una organización.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la empresa.27
Este tipo de matriz se utiliza para determinar qué tipo de estrategia requiere la empresa.
AgresivasConservadoras
Defensivas
Competitivas27 FRED David, Conceptos de Administración Estratégica. México Editorial Prentice 5ª. Edición 1997. p. 147
95
Los ejes son:
FF: Fortaleza FinancieraVC: Ventaja CompetitivaEA: Estabilidad Ambiental o Estabilidad del medio ExternoFI: Fortaleza de la Industria o de la Actividad Económica.
El desarrollo de la matriz
Para FF y FI, asignamos un valor numérico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor).
Para EA y VC, asignamos un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor).Promediamos FF, VC, FI, EA.
Sumamos los resultados del eje X y del eje Y para definir un punto (x,y).
Trazamos el vector direccional el cual muestra el tipo de estrategia.
Cuadro 15. Posición Estratégica Interna y Externa
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FF CALIF EA CALIF
LiquidezSolvenciaFlujo de CajaCapital de Trabajo
4444
CompetenciaCambios tecnológicosPrecios
-5-3-2
Promedio 4 Promedio -3.3VC CALIF FI CALIF
Participación en el mercadoCalidad serviciosLealtad usuarioPersonal capacitado-experiencia
-2-1-2-1
Crecimiento del sectorEstabilidad financiera del sector externoTecnología en crecimiento
4
44
Promedio -1.5 Promedio 4Fuente: este estudio
Gráfica 17. Matriz PEYEA
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6
5
4
3
2
VC 1 FI-6 -5 -4 -3 -2 -1 0,7 1 2 3 4 5 6
-1 2,5
-2
-3
-4
-5
-6
FF
EA
CONSERVADOR AGRESIVO
DEFENSIVO COMPETITIVO
Fuente: este estudio
La empresa se encuentra en el cuadrante agresivo, lo cual significa una excelente posición para utilizar las fortalezas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, verificar debilidades internas, evaluar amenazas externas.
Lo anterior permitirá desarrollar las siguientes estrategias.
Incrementar la penetración en el mercado con nuevos servicios
Desarrollar nuevos productos y servicios con precios acordes con la competencia con esto se buscaría ser más competitivos
9. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
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9.1VALORES DEFINIDOS
Los valores le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión.
Para enunciarlos o replantearlos se trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.28
Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores, no son compartidos Los valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta.
Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente.
Respeto Honestidad Calidad Compromiso Comprensión Tolerancia
9.2 PRINCIPIOS DEFINIDOS
Se sintetizan en los siguientes valores definidos mediante el estudio como complemento con los que ya tiene establecido la empresa
Universalidad. Servicios en todo el Departamento de Nariño
Eficiencia: Buscar y mejorar la utilización de los recursos humanos, tecnológicos y financieros que optimicen la prestación de los servicios
Calidad: Brindar servicios agregados al cliente para mantener su fidelidad.
9.3 OBJETIVOS DEFINIDOS
28Módulo Planeación Estratégica UNAD. 2000
98
Se tienen en cuenta los objetivos que se poseen en la empresa y los definidos mediante la realización del estudio
Incrementar las ventas y participación en el mercado con precios competitivos.
Crear un modelo de gestión humana, capacitación y mejorar los sistemas de información para la toma de decisiones
Lograr la satisfacción, necesidades y expectativas de nuestros clientes y su fidelización.
Mantener personal competente, tecnología adecuada y un amplio portafolio de servicios
9.4 POLÍTICAS DEFINIDAS
Centro Comercial ORIENT, mejorar continuamente y satisfacer las necesidades y expectativas de su grupo de clientes y visitantes, ofreciendo espacios cómodos, amables y seguros, fortaleciendo la competencia del recurso humano, optimizando los recursos financieros.
Trabajar con responsabilidad, basados en los más altos valores éticos y profesionales, siempre orientados a satisfacer los requerimientos del cliente
10. PLAN ESTRATÉGICO DE ACCIÓN
99
El Plan de Acción del centro comercial ORIENT., se constituye en el instrumento que guiará las acciones de la organización para el periodo 2015.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
Actividades: Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento y evaluación.
Metas: Es lo que se desea alcanzar en términos concretos, cualitativos o cuantitativos.
Responsables: Son las personas encargadas de realizar las actividades.
Indicadores: Los indicadores se establecen con base en los objetivos y metas
100
Cuadro 16. Plan de acción – Primer Objetivo
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO GENERAL: Incrementar las ventas y participación en el mercado.
Metas Estrategias
Recursos Indicador Plazo Responsables
A 31 Diciembrede 2015 incrementar las ventas y la participación en el mercado
Diseñar e Implementar un plan de promoción y publicidad
Financieros
$ 2.000.000
Presupuesto de ingresos por ventas / Ingresos Ejecutados
12mese
s
Socios, Gerente y Funcionarios
Humanos
Tecnológicos
101
Continuación cuadro 16.
Plan de acción – Segundo Objetivo
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO GENERAL: Crear un modelo de gestión humana, capacitación y mejorar los sistemas de información para la toma de decisiones.
Metas Estrategias Recursos Indicador Plazo Responsables
A 4 de Abril de 2015 haber capacitado al100% de los funcionarios de la empresa
Capacitar a funcionarios en el área administrativa, de mercadeo, técnica y en atención y servicio al cliente
Financieros
$ 3.000.000
Funcionarios capacitados / número total de funcionarios
4 mese
s
Gerente y Funcionarios
Humanos
Tecnológicos
102
Continuación cuadro 16.
Plan de acción – Tercer Objetivo
PLAN DE ACCION
OBJETIVO GENERAL: Lograr la satisfacción, necesidades y expectativas de nuestros clientes y su fidelización.
Metas Estrategias
Recursos Indicador Plazo Responsables
A 31 de Mayo de 2015 haber cumplido con las necesidades, expectativas de nuestros clientes
Diseñar e implementar el plan estratégico de mercadeo
Financieros$ 3.000.000
HumanosTecnológicos
Número de clientes 2014/Número de clientes 2015
12meses
Socios y Gerente
103
Continuación cuadro 16.
Plan de acción – Cuarto Objetivo
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO GENERAL: Mantener personal competente, tecnología adecuada y un amplio portafolio de servicios
Metas Estrategias
Recursos Indicador Plazo Responsables
A 6 de octubre de 2015
tener tecnologí
a adecuada
y un amplio
portafolio de
servicios, con
personal capacitad
o
Integrar la tecnología
con nuestro personal
para poder cumplir con
las necesidade
s de nuestros clientes y tener un amplio
portafolio de servicios
Financieros$ 8.000.000
HumanosTecnológicos
Implementación nueva
tecnología instalada al
100%
Cuatro
meses
Gerente y Funcionarios
Fuente: este estudio
104
11. CONCLUSIONES
El centro comercial ORIENT; es una empresa de gran prestigio en la ciudad de Pasto, sin embargo su estabilidad y desarrollo se están viendo amenazados dadas las condiciones cambiantes del mercado y las exigencias del mismo, se observa que requiere de estrategias para continuar con su liderazgo, para identificarlas fue necesario realizar un diagnóstico para conocer su actual situación, mediante la exploración de los factores internos y externos en que opera.
La empresa cuenta con fortalezas muy importantes, en primer lugar su posición financiera, su experiencia en el medio, su personal idóneo para la prestación el servicio y su personal directivo con gran capacidad administrativa.
La empresa para poder generar ventajas competitivas deberá propender por la calidad de losservicios y una excelente atención al cliente, lo cual debe redundar en el incremento de las ventas y esto se logra implementado planes, programas y proyectos que le generen desarrollo a la empresa
La empresa presta servicios de excelente calidad, sin embargo, no cuenta con el desarrollo de un adecuado proceso administrativo que le permita estabilizarse y proyectarse al futuro sobre bases solidas
Por lo anterior el Plan Estratégico de mercadeo se convierte en el principal instrumento a usar en la gestión administrativa de la empresa ya que este define qué es lo que se debe hacer en cada uno de los ejes estratégicos permitiendo alcanzar los objetivos propuestos
Al culminar el trabajo se puede concluir que la gestión gerencial que se desarrolla actualmente en la empresa no es la más adecuada actualmente ya que la misma busca mantener la empresa bajo las mismas condiciones sobre las que se ha venido desarrollando, es decir mostrando año tras año resultados satisfactorios, sin embargo tiene posibilidades de mejorar a través de una gestión compartida y planificada.
105
12. RECOMENDACIONES
Para que la empresa enfrente los nuevos entornos competitivos, pueda lograr sus objetivos y por ende su misión y visión, se recomienda:
Redireccionamiento Estratégico mediante la implementación del plan estratégico de mercadeo diseñado
Mejoramiento Organizacional. Adoptando las herramientas que le permitan alcanzar un manejo integral, asignando funciones de acuerdo a un manual debidamente estructurado
Es importante tener en cuenta los indicadores que han resultado después de este estudio, para tomar las decisiones necesarias que puedan facilitar la reorientación de la empresa
Gerenciar bajo criterios de proyección y planeación el proceso administrativo de la empresa
Dar a conocer los resultados que se han obtenido en este estudio tanto a los propietarios y en general a todo el grupo de colaboradores para estudiar conjuntamente las estrategias y las posibles soluciones previstas en el plan
El Plan estratégico es un documento susceptible de mejorar, por lo que debe ser sometido a evaluaciones periódicas, según las necesidades.
Es necesario que se implemente un eficiente sistema de control interno que propenda por la eficiencia y eficacia organizacional
106
BIBLIOGRAFÍA
FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Prentice. 5ª Ed. México. 1.997. 595p.
GONZÁLEZ, Lucila E. Cultura empresarial para el siglo XXI. Universidad San Buenaventura. 2008. 127p.
LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratégico. Editorial McGraw Hill. 1995. 610p.
LUTHER William M, El Plan de Mercadeo, como desarrollarlo y ponerlo en marcha, Editorial Norma, 1985. 290p.
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Tercera edición. (s.c): Editorial Mc Graw Hill. 2001
NARIÑO, Plan de Desarrollo 2012- 2015 – Gobernación de Nariño. Oficina de Planeación Departamental
UNAD. Modulo Planeación Estratégica. 2001. 127p.
107
ANEXO A.
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE
NARIÑO, AÑO 2015
ENCUESTA DIRIGIDA A FUNCIONARIOS
DIAGNÓSTICO INTERNO
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES:NOMBRE:CARGO:
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SI NO
La empresa tiene declarada la Misión La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal La misión es conocida por todo el personal La misión es consecuente con lo que hace la empresa Tiene formulada la visión La tiene exhibida en un lugar visible para todo el personal La misión es conocida por todo el personal Todas las acciones que realizan van enfocadas de acuerdo a la visión Tiene formulado objetivos corporativos Tiene formulado objetivos de mercado Tienen definidos los valores y principios corporativos Existe un organigrama actualizado Existe un reglamento interno de trabajo Existe manuales de funciones y de procedimientos establecidos 2. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL Es buena la comunicación entre los diferentes niveles Aplica algún tipo de liderazgo Existe un buen ambiente físico Existe un buen ambiente social 3. GESTIÓN EMPRESARIAL Tienen definido un plan de capacitaciones Realizan planes estratégicos y análisis estratégicos Sus acciones son proactivas
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Tienen definida alguna orientación empresarial GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 1. RECLUTAMIENTO E INDUCCIÓN Existe un proceso para el reclutamiento de personal Existe un proceso para la selección de personal Se hace un análisis del puesto de trabajo antes de contratar Tiene definido un proceso para la inducción y capacitación del personal Se capacita constantemente al personal 2. COMPENSACIONES Y DESARROLLO Existe algún tipo de compensación por el desempeño Existe posibilidades para que el personal se pueda desarrollar profesionalmente
3. EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO Se realizan evaluaciones del desempeño Tiene establecido indicadores de desempeño y de gestión 4. PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL Conoce todo el contenido del programa de salud ocupacional Tiene un programa de salud ocupacional implementado AREA DE MERCADEO 1. CONCEPTOS GENERALES Maneja los conceptos de mercadeo, mercado, clientes, producto, competencia y precio
Aplica estos conceptos a su empresa 2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Conoce el proceso de investigación de mercados Lo aplica a su empresa Ha obtenido beneficios de este proceso La empresa conoce y analiza el mercado al que le vende La empresa conoce y analiza su mercado potencial La empresa tiene en cuenta las sugerencias de sus clientes 3. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO La empresa fórmula e implementa planes estratégicos de mercadeo Realiza planes de acción coherente y adecuados para posicionarse en el mercado
Maneja claramente el concepto de las 4 P´s Las aplica en la empresa Sabe y reconoce las ventajas de sus productos o servicios frente a la competencia
Los servicios cuentan con su propia imagen corporativa La empresa tienen publicidad 4. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
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La empresa ha generado nuevas formulaciones y productos La empresa se ha documentado en la aparición de nueva tecnología La empresa ha realizado estudios que incrementen el rendimiento de operaciones y métodos
La empresa a realizado un estudio de las nuevas tendencias que tiene el mercado
La empresa ha colaborado con herramientas físicas e incentivos para sus empleados realicen investigaciones
Tiene algunos aspectos específicos dónde aplica investigación y desarrollo
La empresa involucra creatividad e innovación en sus productos Tiene alguna metodología para diseñar el productos y/o los servicioso mejorar los existentes
Cite Fortalezas y Debilidades internas de la empresa en el área comercial o de mercadeo
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cite Oportunidades y Amenazas externas de la empresa en su relación con el entorno y que beneficien o afecten el área comercial o de mercadeo
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
Fecha de realización del diagnóstico: ___________________________________
Nombre del responsable_____________________________________________
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ANEXO B
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO COMERCIAL ORIENT, DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO, DEPARTAMENTO DE
NARIÑO, AÑO 2015
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES
Para el centro comercial ORIENT., es importante conocer y medir la satisfacción de los clientes sobre los servicios ofrecidos. La información suministrada nos permitirá conocer las expectativas de los clientes, con el fin de definir y dirigir esfuerzos para mejorar nuestros servicios y servicios.
CUESTIONARIO
1. ¿A través de que medio conoció usted a ORIENT?
a. Publicidad ____b. Directorio Telefónico ____c. Recomendación ____ d. Internet ____e. Correo electrónico ____f. Otra ____ Cuál? __________________________
2. En la actualidad usted hace uso de los productos y servicios de la empresa? (Si su respuesta es SI continúe con la pregunta Nro. 5 si es NO continúe con la pregunta Nro. 3)
Si ___No ___
3. El motivo por el cual usted dejo de adquirir los productos y servicios de la empresa es:
a. Demoras en la entrega de la información ___b. Atención deficiente ___c. Negligencia del personal ___d. Precios elevados ___e. Retrasos en la entrega de documentos ___f. Actualmente no hace uso del servicio ___g. Otro Cual?______________________________________________
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4. En el primer momento que usted solicito su cotización e información acerca del proceso y los documentos necesarios para su trámite, La atención se realizó de manera
a. Amable _____b. Respetuosa _____c. Rápida _____d. Clara _____e. Concisa _____f. Completa _____g. Ninguna de las anteriores _____
5. Califique los siguientes aspectos frente a la atención recibida por el personal de la empresa: (Califique de 1 a 4, siendo 1 Insatisfecho y 4 Satisfecho).
VARIABLESÁREAS
COMERCIAL SERVICIOS ADTVA. 1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Recepción / Atención Telefónica
Atención al cliente
Tiempo de entrega de información
Tiempo de entrega de productos
Claridad en la información
Solución adecuada
Asesoramiento técnico
6. El valor que cancela por los productos y servicios con relación a la calidad de los mismos y el precio del mercado, considera que es:
a. Costoso ____b. Similar a otras empresas ____c. Más Económico ____d. No sabe /No responde ____e. Otro Cual? ________ ______________________________
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1. Si usted conoce nuestras instalaciones, califique el aspecto físico de la empresa, según los siguientes aspectos, siendo 1 inadecuado - 2 adecuado.
AspectosCalificación
1 2Herramientas y recursos (fax, fotocopiadora, impresoras, medios de comunicación etc.)
Iluminación Aseo Presentación e identificación apropiada del personal
Comodidad Organización Ambientación Amplitud
8. Al momento de elegir una empresa que tiene en cuenta:
a. Imagen de la empresa ____b. Marca ____b. Precio ____c. Calidad de los servicios________c. Cobertura en el servicio ____d. Respaldo Técnico ____e. Otro Cual?__________ __________________________
9. ¿Recomendaría usted a ORIENT a otros clientes?
a. Sí ____b. Probablemente sí ____c. No estoy seguro ____d. No ____
10 ¿Para nosotros es importante su opinión, ¿Cuáles las fortalezas y debilidades que usted identifica en ORIENT?
FORTALEZAS________________________________________________________________________________________________________________________DEBILIDADES__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración¡
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