Gestion par la Valeur – Tableaux de Bord – Balanced ... · Pilotage de la Performance 7 D’un point de vue financier, l’entreprise est donc constituée d’un portefeuille

Pilotage de la performance Gestion par la Valeur – Tableaux de Bord –

Balanced ScoreCard – Méthode OVAR

Mesure de la performance Gestion par la Valeur

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§ Concepts de base

§ De la mesure de la création de valeur…

§ … au management par la valeur

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PLAN

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There's no profit unless you earn the cost of capital – Peter Druker (1954)

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Pilotage de la Performance 5

La théorie de l’agence : l’entreprise est un mandat entre desactionnaires (mandants) et des managers (mandataires) pour que cesderniers maximisent la richesse des premiers

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Concepts de Base

Le Concept de Création de la Valeur


La création de valeur devient possible quand les managers arrivent àobtenir pour les investisseurs une rentabilité supérieure à ce qu’ilsauraient pu obtenir en investissant leur argent ailleurs compte tenu d’unniveau de risque comparable.

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Concepts de Base

Le Concept de Création de la Valeur


D’un point de vue financier, l’entreprise est donc constituée d’unportefeuille d’actifs réels financés par un ensemble de titres émissur le marché des capitaux.

Le passif de l’entreprise n’est donc qu’un écran que le financierd’entreprise doit rendre le moins opaque possible entre les actifsindustriels et leur transformation en actifs financiers que sont les titresémis et placés auprès des investisseurs.

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Concepts de Base

Financed’entreprise:PierreVernimmen

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Concepts de Base

Actionnaires

Créanciers

Capitaux

Dettes

Investisseurs Titresfinanciers

Dirigeants

Actifsimmatériels,Actifsmatériels

etActifsfinanciers

Stocks,créances,

dettesfrsetTréso

Actifsréels

Revenus

Chargesd’exploitati

on

Chargesfinancières

Chargesexcept+IS

Profit(ouperte)

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§ Concepts de base



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Il y a création de valeur lorsque le taux de rentabilité des actifs investis devient durablement supérieur au coût des capitaux

nécessaires à leur financement.

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Définition

Economic Profit = (R.O.C.E – W.A.C.C) x C.E


§ Détermination des capitaux investis

§ Calcul du taux de rentabilité

§ Estimation du coût des capitaux

§ Calcul de la création de valeur

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Etapes de calculs

Pilotage de la Performance 12CETERIS PARIBUS

Etapes de calculs

Détermination des capitaux investis (Capital Employed)

Fonds Propres + Dettes –Disponibilités

ImmobilisationsNettes+BFR

Désigne l’origine du financement de l’entreprise.§Les fonds propres intègrent le capital social, les réserves et les quasi fonds propres.

§Les dettes contiennent toutes les dettes à moyen et long terme ayant un coût.

§Les disponibilités = Trésorerie Actif + Valeurs de placements – Trésorerie Passif.

Désigne l’utilisation par les dirigeants des fonds collectés. § Les immobilisations nettes

d’amortissements désignent les constructions et aménagement, outil industriel et informatique, les immobilisations incorporelles et financières.

§ Le BFR = Clients + Stocks –Fournisseurs + BFR hors exploitation (actif circulant HE –passif circulant HE)


Etapes de calculs

Calcul de la rentabilité (Return on Capital Employed)

Détermination du résultat opérationnel après impôts

Résultat d’exploitation x (1 – Taux de l’ISmoyen)

qui est égal au…

… et mesure

La richesse créée par l’entreprise sur son activité de base


Etapes de calculs

Calcul de la rentabilité (Return on Capital Employed)

RoCE = Résultat exploitation ap IS (Rexis) / Actif économique (AE)

Rentabilité = taux marge x coefficient de rotation des actifs

Rexis / CA x CA / AE

Pilotage de la Performance15

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Etapes de calculs

Estimation du coût des capitaux (Weighted Average Cost of Capital)

Le WACC désigne le coût moyen pondéré des capitaux

WACC = (Ke x C) / (D + C) + (Kd (1-tis) x D) / (D + C)

Où :Ke = Coût des fonds propresKd = Coût des dettesTis = Taux d’ISC = Valeur Marchè des Fonds propresD = Valeur Marché des DettesRf = taux de sans risqueE(Rm) = espérance de la rentabilité du marché actionβ = bétaRm = Rentabilité du marché Rt = Rentabilité du titre

Ke = Rf + β * [ E(Rm) – Rf ]

β=Cov (rm ;rt)/Var(rm)


Etapes de calculs

Calcul de la création de valeur (Economic Value Added)

EVA = (RoCE – WACC) x CE

La valeur créée par l’entreprise pour ses investisseurs


Les leviers de création de valeur

§ LE TAUX DE CROISSANCE DU CHIFFRE D’AFFAIRES§ LA DUREE DE LA CROISSANCE DU C.A§ LA MARGE D’EXPLOITATION§ L’INVESTISSEMENT EN B.F.R.§ L’INVESTISSEMENT EN CAPITAL FIXE

§ LE TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF§ LE COUT MOYEN PONDERE DU CAPITAL





Augmentationdes Flux

de TrésorerieDisponibles

Accroissementde Valeur

Réductiondu Coût du

Capital

Augmentationdu Chiffre d’Affaires

Hausse de la Marge d’Exploitation

Amélioration de la Productivité des investissements

Amélioration de laGestion du B F R

Réduction du tauxd’imposition effectif



§ Augmentation de la marge

− En accroissant le Chiffre d’Affaires : Qualités des produits et services, Orientation Client, Mix d’activités, Fixation des prix, Efficacité de la distribution, Logistique,…

− En réduisant les coûts : Motivation et productivité des employés, Efficience des processus, Réduction des frais généraux,…

§ Amélioration de l’utilisation des actifs − En réduisant les Besoins en Fonds de Roulement : JIT, Rationalisation des lignesde produits, meilleur contrôle et suivi du crédit client, Allongement des créditsfournisseurs,…

− En augmentant la productivité des actifs immobilisés : Meilleure utilisation es actifsexistants, Sous-traitance, Développement d’une meilleure politique d’entretien pourallonger la durée de vie des équipements, Systèmes de production flexible,…



§ Réduction du taux effectif d’imposition

- Réduire le taux de prélèvement fiscal en utilisant toutes les possibilités, àl’intérieur du cadre légal et réglementaire.

- Profiter du statut international pour bénéficier des dispositions fiscales les plusavantageuses.

§ Optimiser le coût du capital

- Bien comprendre le concept de coût du capital et développer une expertisedans le choix et la sélection des meilleurs financements au coût le plus bas.

- Savoir utiliser la structure financière de l’entreprise comme une armestratégique.



EVA

RoCE

Marged’exploitation

Résultatd’exploitation

CA

Conquête

Fidélisation

Equipement

Prixdeventemoyen

COGS*

CoûtMP CoûtMachine

CoûtHM Hrsutilisées

CoûtMain

d’Œuvre

Effectif Tauxhoraire

Nbre HrsTravaillées

Chargesindirecte

s

AutresChargesd’exploitation

CA

Rotationdes

capitaux

CACapitauxemployé

s

Immobilisations BFR

WACC

CoûtdesFondsPropres

Coûtdeladette

PondérationC/D

Capitauxemployé

s

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§ Concepts de base



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Management par la Valeur

Mission

Modèle

Mesure

Management

Motivation

Message

Mentalité

7Means…

1Motive

MakingMoney



Mission• La mission première de tout dirigeant est de maximiser la valeur des capitaux placés entre ses

mains par les investisseurs…

Modèle• … par la mise en place d’un modèle économique performant pour l’entreprise, lui permettant

d’atteindre cet objectif, en le déclinant en stratégie opérationnelle par business unit…

Management

• … en dotant chaque BU d’outils lui permettant d’agir efficacement sur les inducteurs de cette création de valeur…

Mesure• … en instaurant un système de suivi de la création de valeur par BU, mettant l’accent sur des

indicateurs financiers et non financiers de mesure et d’explication de celle -ci …

Motivation

• … en liant une partie de la rémunération des collaborateurs à leur contribution à la création de valeur au sein de leur BU…

Message

• … en créant un climat de communication et d’échange à destination de tous les partenaires de l’entreprise les sensibilisant sur les enjeux et l’importance de la gestion par la valeur…

Mentalité

• … en vue d’opérer un « mindset shift », du capital humain de l’entreprise qui devra désormais intégrer le culte de la valeur, en tant souci quotidien.



Maximiser la valeur de l’entreprise

Décisions de financement

Trouver le bon financement en dettes pour l’entreprise ainsi que le mix optimal entre fonds propres et endettement

Décisions d’investissement

Investir dans des projets au taux de rentabilité supérieur au taux minimum exigé par les bailleurs de fonds

Décisions de dividendes

En l’absence de projets d’investissement rentables, rendre le cash aux actionnaires

Le taux minimum doit

refléter le risque du projet et le

mix dettes / FP utilisé pour son

financement

La rentabilité doit refléter

l’importance et le timingdes flux de trésorerie

Trouver le bon mix

dettes / FPqui maximise la valeur de l’entreprise

Trouver le bon

financementpar rapport à la nature des

actifs à financer

Combien retournerpar rapport aux besoins

d’investissement actuels et

futurs ?

Sous quelle forme rendrece cash, en

fonction de la nature et des préférences

des actionnaires ?



Part de marché

EVA

MVA = Capitalisation – Fonds Propres

Comptables

TRS = (Dividende + Cours 1 –Cours 0) / Cours 0


Idées à retenir

§ La finalité de l’entreprise est de créer de la valeur pour ses investisseurs.

§ Il n’y a de création de valeur que si la rentabilité réalisée par l’entreprise est supérieure à la rentabilité exigée par les différents bailleurs de fonds.

§ L’art du management est d’affecter les capitaux collectés auprès des investisseurs aux actifs qui génèrent le maximum de profit, à un niveau de risque de acceptable.

§ Il y a sept leviers de création de la valeur dans une entreprise.

§ La création de valeur s’opère dans le cadre d’un système formel appelé Value Based Management.

Mesure de la performance Tableaux de bord

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§ Postulat de base

§ Conception des tableaux de bord

§ Qualités requises des indicateurs

§ Cas Successeur

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Les managers n’améliorent que les indicateurs sur lesquels ils réguilèrement

sont jugés.

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§ Postulat de base



§ Cas Successeur

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Conception des tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui influenront dessus sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.

Définitions et finalités



Eléments de pilotageObjetducontrôle•Impossibilitédepilotertouslesélémentsd’unsystème•Nécessitéd’enchoisirlesélémentsclés•Relationdirecteentrel’élémentpilotéetlesobjectifsdusystème

Métrique•Indicateurdemesuredel’élémentpiloté•Informationàcomparerauxstandardsutilisésetlesmoyensdesacommunication•Expriméedanslesmêmestermesquelestandard

Standard• Normeàpartirdelaquellelesdéviationssontmesurées• Encohérenceaveclescapacitésdusystème• Peutchangeravecletemps

Déclencheur• Seuilàpartirduqueluneactionscorrectiveestdéclenchée• Vérifierlavéracitédel’alerte• Mesurerl’importancedeladéviation• cCoix del’actionquiremettralesystèmeàsonniveauinitial



Structure normée des tableaux de bord

Objet

Rubrique CommentairesDécrit la finalité du tableau et son périmètre. Qu’est ce qu’il mesure ? Quelle décision est-il censé éclairer ? Quel est son domaine d’application ?

Dictionnairedes données

Guide de lecture du tableau de bord Donne une définition unique des indicateurs utilisésDétaille les formules de calcul des indicateurs

Destinataires Utilisateurs finaux du tableau de bord devant prendre les décisions qu’il est censé éclairer.

Fréquence périodicité d’établissement du tableau de bord



Structure normée des tableaux de bord

Producteurs

Rubrique Commentaires

Intervenants dans la chaîne de production du tableau de bord

Processusd’alimentation

Description de tout le processus de réalisation du tableau de bord, 1. Information brute au niveau du SI2. Détail de tous les algorithmes de transformation3. Présentation de l’indicateur contenu dans le tableau.

Indicateursd’alerte

Standard et Seuil de déclenchement d’une procédure d’alerte ou d’un plan d’action de redressement.



Méthodologie d’élaboration

Choix de politique générale

Choix stratégiques

Définition des moyens

Choix des points de contrôle

Choix de la structure de contrôle

Définition de la finalité de l’entreprise.

Déclinaison des objectifs.

Identification des variables d’action.

Sélection des indicateurs.

Articulation des tableaux de bord.



Périmètre de pilotage

Managementdelaperformance

Suividesprocess

Pilotageparlavaleur+Suividescentres /produits

Suividesprojets



Modèles de tableaux de bordTableau de Bord opérationnel A fin : MAI

Processus "Production"

Machine = Presse à mouler

Indicateurs : Unité : Annéemois

01mois

02mois

03mois

05mois

05mois

06mois

07mois

08mois

09mois

10mois

11mois

12

Volume d'activité :

Quantités produites M2 Budget 112 8 9 9 10 10 11 12 0 11 12 12 8Réel 46 6 8 9 11 12Ecarts mois % -25% -11% 0% 10% 20%Ecarts cumulés % -25% -41% -12% -6% 0%

ETP travaillés J-H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Performance :

Cadence Machine M2/H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Taux de rebuts % BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Niveau de stockmois Budget

RéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

AcheterFabriquer

Distribuer

AcheterFabriquer

Distribuer

nnProcessus opérationnels : « faire connaître »Processus opérationnels : « faire connaître »

Connaître les prescripteurs

IndicateursObjectif à atteindre

4

2

100 200

0

ObjectifsEtudes de Marché / an

cibleactuel

Visiter les prescripteurs

Nombre devisites

Accroître lapublicité

Montant du Budget Pub 20 M€ 30 M€

Former desprescripteurs

Nombre deprescripteurs

formés 50 80

Développer un Kit de

formation

% avancement

du projet10 % 80 %

Qua

ntita

tif

Qualitatif



Modèles de tableaux de bord



Modèles de tableaux de bordTableau d’efficacité opérationnelle

Nombre Valeur projetDélai moyenen semaines

Recherche de terrains

Etude de faisabilité

Etude de rentabilité

Achat des terrains

Viabilisation

Exécution des travaux

Commercialisation

Ce tableau a pour finalité de mesurer l’efficacité du processus de gestion de projet lotissement. Bâti dans une logique de filtre, pour chaque phase, on mesure le nombre de terrains restants et la durée moyenne de la phase.




Action Statut Livrables Resp. Réal. Date Juin

Déb Fin 71 72 73 74 75 7616% 20 124 ici

phase 1 : Recherches d'opportunités Proposition de terrains Agences immobilièresphase 2 : Etudes

Ok Etude technique Bureau d'études 100% 58 59Ok Etude financière Direction financière 100% 60 640 PV de validation Président 100% 65 69

phase 3 : Acquisition Retard Contrats d'achat Notaire 0% 70 71 -phase 4 : Exécution

Avance Documents juridiques et plan coté Architecte 60% 72 80 - - - - XAvance Etude technique et CDC Bureau d'étude technique 60% 72 78 - - - X -Avance Dossier technique Bureau d'étude technique 60% 72 80 - - - - X

Consultation et Pv de sélection Direction Projets 0% 80 98PV des réunions de chantier Direction Projets 0% 98 118

phase 5 : Commercialisation 0 Contrats de vente Direction commerciale 0% 58 124 - - - - - -

Autorisation des plans

études de faisabilitéétudes de rentabilitéchoix du projet

Réalisation des travauxLancement des marchés

Etudes de viabilitéEtudes VRD

Tableaux de bord projet Si l'action est en retard de plus d'une semaineSi l'action en en ligne avec le planning ou terminée dans le passéSi l'action est en avance sur le planning

Ce tableau détaille lesphases d’un projet (jusqu’auniveau le plus fin, à savoir latâche), le responsable parphase, le livrable de laphase attestant de sa bonnefin, la durée prévisionnelle,la date de début et la datefin, le taux d’avancement etle statut (avec un codecouleur : rouge en retard, vertdans les temps et bleu enavance).




Graphique de l’état d’avancement projets

100%95%90%85%80%75%70%65%60%55%50%45%40%35%30%25%20% +15% Rouge +10% Rouge +5% Rouge +

Avancement Réel

Avancement Prévu

16% 21%

Il s’agit de l’outil de pilotage stratégique de l’état

d’avancement par projet. Il confronte le taux

d’avancement réalisé par rapport au taux prévu lors des phases d’études. (Taux d’avancement réalisé/Taux

prévu).



Modèles de tableaux de bordTableau de suivi budgétaire des coûts par projet

Poste Taux Initial Révisé Engagées Réalisées A venir Total d'engagement

Frais de rechercheFrais d'étudesCoûts d'acquisitionCoûts d'exécution - Autorisation des plans - Etudes de viabilité - Etudes VRD - Marchés * Voirie - assainissement * Eau potable * Electrification * Eclairage publicCoûts de commercialisationTotal

DépensesBudget

Ce tableau assure le pilotage des coûts de revient par projet. Il distingue clairement les coûts par nature et par stade d’engagement, en comparant systématiquement les dépenses engagées par rapport aux dépenses budgétisées : (Dépenses engagées/Dépenses budgétisées).



Modèles de tableaux de bordTableau de création de la valeur par projet

Poste Budget Budget à finglobal Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

Nombre de lotsPrix moyen par lotVentesFrais de rechercheFrais d'étudesCoûts d'acquisitionCoûts d'exécutionCoûts de commercialisationCharges non décaisséesChargesIS @ 35%Résultat d'exploitation après IS

+ Charges non décaissées - Investissements - Var du BFRFree Cash Flow

Budget RéaliséTRIVAN

Réalisations cumulées

Il s’agit de la mesure de la rentabilité d’un projet,

à savoir la valeur actuelle nette et le taux de rendement interne. Il sert également d’outil

de suivi budgétaire puisqu’il compare les

réalisations aux objectifs.



Modèles de tableaux de bordTableau de financement par projet

Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4InvestissementsVar BFRRemboursement d'empruntsEmploisCapitaux propresEndettementCAF RessourcesVariation de la trésorerie

Trésorerie NTrésorerie N-1

C’est le tableau qui renseigne sur la structure du financement du projet et a pour objet l’identification des meilleurs moyens de l’alimenter en fonds à un coût raisonnable.



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§ Postulat de base



§ Cas Successeur

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Qualité requise des indicateurs

§ Privilégier les indicateurs simples aux indicateurs synthétiques (ratios pondérés, indices,…)

§ Concevoir des indicateurs qualitatifs parlants (volumes, délais,…)

§ Eviter les indicateurs financiers trop compliqués (coût des défauts, coût de l’absentéisme,…)

§ Mettre les indicateurs en perspective (nous vendons 3 contrats toutes les secondes, l’autonomie des portables est l’équivalent d’un allez - retour Casa/Londres)

Indicateurs claires et faciles à interpréter



§ Indicateurs issus d’une procédure appliquée avec rigueur et sans omission.

§ Modes de calcul stables dans le temps.

§ Fiabiliser l’information : Rôle premier du contrôleur de gestion (quitte à refaire les calculs !!)

§ Indicateurs composés toujours des mêmes éléments.

§ Lors de la création d’un nouvel indicateur, formaliser la procédure de collecte et de calcul et s’assurer de sa bonne application.

Indicateurs claires et faciles à interpréter



§ Indicateurs permettant d’anticiper sur les résultats à venir.

§ Choix des indicateurs les plus en amont possible par rapport au résultat.

§ Insistance sur les drivers de l’indicateur.

Indicateurs mesurant au plus tôt



§ Mesurer de la même façon les mêmes phénomènes.

§ Eviter de passer plus de temps dans le rapprochement de chiffres que dans leur analyse.

§ Mettre en place un document unique (tableaux de bord de la direction générale) autour duquel se réunit le comité de direction.

§ Prévoir un glossaire de définition des indicateurs et leurs composants.

Indicateurs partagés et cohérents d’un tableau à l’autre



§ Ne jamais se contenter uniquement de réaliser des bons tableaux de bord.

§ Prévoir des réunions régulières (calendaires ou cycliques) de suivi et d’action.

§ Veiller à ce que chaque responsable analyse, commente, défend ses réalisations et présente un plan d’action crédible, en cas de déviation.

§ L’exécution de ces plans fait à son tour l’objet de suivi lors des réunions suivantes.

De la mesure au pilotage


Idées à retenir

§ Le tableau de bord n’est pas un instrument d’information, mais d’explication des liens de causalité et de prévision.

§ La conception des tableaux de bord doit suivre une démarche normée et rigoureuse.

§ Il ne suffit de concevoir des tableaux, mais il faut les animer par un système de management : réunions de suivi

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§ Postulat de base



§ Cas Successeur

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Management de la performance

Balanced ScoreCard


Limites des instruments classiques

§ Orientés vers la maximisation de la performance à court terme par rapport aux inducteurs de performance à long terme.

§ Favorisent les indicateurs facilement mesurables au détriment des « intangible assets » : capital humain, innovation produits et processus, satisfaction clients, talents des collaborateurs, valeur de la marque,…

§ Ne permettent pas aux entreprises d’exploiter pleinement leurs actifs sous évalués à partir du moment où les indicateurs à court terme sont au vert.


§ Les systèmes traditionnels de mesure de la performance ne sont que l’extension d’un système de contrôle des dépenses enrichi, au fur et à mesure de l’apparition de problèmes additionnels.

§ Aucune cohérence entre les indicateurs pouvant conduire à de graves dysfonctionnements (bonis budgétaires, manipulation des mesures,…).

§ Systèmes de mesure déconnectés de toute stratégie.




1 entreprise sur 10 sa stratégie avec succès

72% des DG pensent que l’exécution de la stratégie arrêtée est plus difficle que la conception d’une bonne stratégie

Fortune Magazine, 1998

Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002



Succèsstratégique

ARisqueRatagedèsledémarrage

Opportunitésratées

Form

ulationde

lastratégie

Mauvaise Bonne

Mauvaise

Bonn

e

Le succès va au delà de la formulation d’une bonne stratégie, à sa bonne exécution.

Source:1Execution:TheDisciplineofGettingThingsDone,byLarryBossidy,2002.

Exécutiondelastratégie

1


§ Tableaux de bord stratégiques ou prospectifs § Apparus en 1992, suite aux travaux de Robert Kaplan et David

Norton (Harvard Business Review).§ Aujourd’hui près de 70% des 1,000 entreprises du classement

“Fortune” les utilisent dans le management de leur performance

Les tableaux de bord stratégiques sont :§ Liés à la stratégie : les indicateurs sont directement issues des

facteurs clés de succès qui conditionnent la réussite de la stratégie;

§ Équilibrés : les indicateurs sont répartis parmi les axes financier, client, processus et apprentissage;

§ Fondés sur la déclinaison : les indicateurs sont liés par des relations de cause à effet, de manière à constituer un véritable système.

Introduction


Introduction

StratégieRendre la stratégie au cœur de l’agenda de l’organisation.

FocusCréer un fort « focus » sur la stratégie.

OrganisationGuidés par la stratégie, les collaborateurs agissent d’une manière fondamentalement différente.

LeBalancedScorecardest unoutil deManagementdelaperformancequimetlastratégie del’entreprise aucoeur duprocessus

STRATEGIE


§ Le BSC Quantifie la stratégie de l’entreprise, en termes mesurables.

§ Il Présente la stratégie visuellement dans une carte stratégique autour de quatre dimensions :

Finances, Clients, Processus et Apprentissage

§ Chaque dimension contient :Indicateurs, Objectifs et Initiatives

§ Il Etablit des liens de causalité (cause à effet) entre les différents objectifs stratégiques sur les quatre dimensions.

§ Tous les éléments doivent être intégrés : buts è objectifs stratégiques è indicateurs de mesure è objectifs quantitatifs.

Principes de base


Méthodologie

2.Arrêter les objectifs stratégiques

3. Identifier les axes de

progrès

Regroupement des indicateurs selon les axes:

Actionnaires, clients, processus et organisation

1. Etablir la vision et les orientations stratégiques

4. Décliner par les

processus

5. Identifier

les indicateurs

clés de succès


Philosophie

Connaissance,Compétence,SystèmesetOutils

RésultatsFinanciers

…desatoutsetcapacitésstratégiques..

…nécessairesàlaréalisationd’avantagesuniquespourlesclients…

…setraduisantpardessuccèsfinanciers…

…réalisantlavisiondel’entreprise

Doternoscollaborateurs..

Capacitésinternes

AvantagesClients

LeBalanced Scorecard établitdesliensdecausesàeffetsdelaperformancedansuneentreprise.

Source : www.bscol.com


Construction

FinancièrePour performer, comment

devons nous apparaître à nos actionnaires ?

Vision et Stratégie

ClientsPour réaliser notre vision,

comment devons nous apparaître à nos clients ?

ApprentissagePour réaliser notre vision,

comment devons nous maintenir notre capacité à innover et nous

améliorer ?

ProcessusPour satisfaire nos actionnaires

et nos clients, dans quels processus devons exceller ?

LeBalanced Scorecard estunsystèmedemanagementintégrédelaperformancedansuneentreprise.


Construction

Strategie

Corporate

Business Unit

Equipe / Individus

MesuresObjectifs

Système intégré et complet pour une entreprise

LeBalanced Scorecard permetunalignemententrelesdifférentescomposantesd’uneentité


Construction

FinancièrePour performer, comment

devons nous apparaître à nos actionnaires ?


ClientsPour réaliser notre vision,

comment devons nous apparaître à nos clients ?

ApprentissagePour réaliser notre vision, comment

devons nous maintenir notre capacité à innover et nous améliorer ?




Construction

FinancièreTaux de marge, EVA, FCF et

TRS


ClientsPart de marché, Satisfaction

client, Time to market,, Durée de service, Taux de conquête, Coût

d’acquisition client

ApprentissagePour réaliser notre vision, comment

devons nous maintenir notre capacité à innover et nous améliorer ?




En examinant quatre dimensions différentes, le BCS :

§ Donne une vue consolidée à des éléments disparates du business

Et

§ Permet aux managers de visualiser comment l’amélioration d’une dimension agit sur la performance globale

Construction


Construction

LeBalancedScorecardpermetunalignemententrelesdifférentescomposantesd’uneentité

Efficience Opérationnelle

ProfitabilitéFinancier

Learning

Plus de clients

Motativation personnel

au sol

Prix les moins chers

Moins d’avions

Ponctualité

Clients

ProcessRotation rapide au

sol

Exemple: Southwest Airlines

Qu’est ce qui générera l’efficience opérationnelle?• Plus de clients sur moins d’avions

Comment faire ?• Attirer la cible de clients qui valorise le prix et la

ponctualité

Sur quoi devons-nous nous focaliser?• La Rotation rapide

Comment nos collaborateurs feront-ils?• Former l’équipage au sol et le rémunérer en fonction de

du rythme de rotation.


Construction

Efficience Opérationnelle

ProfitabilitéFinancier

Apprentissage

Plus de clients

Motativation personnel

au sol

Prix les moins chers

Moins d’avions

Ponctualité

Clients

ProcessRotation rapide au

sol

Exemple: Southwest Airlines

Objectifs

• Rotation rapide au sol

Quelle stratégie adopter et quels sont les FCS ?

Target

• 30 Minutes• 90%

Niveau de performance requis ou taux d’amélioration nécessaire

• Optimisation du temps du

Actions nécessaires à la réalisation de la stratégie

InitiativeMesure

• Temps au sol• Départ à temps

Comment mesurer et suivre le succès de l’implémentation de la stratégie ?


§ Les objectifs stratégiques doivent être quantifiables :

ü Trop vague : améliorer le service clients

ü Plus precis : réduire le taux de spoliation des bagages à 0,5%

§ S’assurer que les objectifs sont allignés sur la finalité de l’entreprise et que la finalité de l’entreprise est allignéé sur sa mission et ses valeurs.

Construction


§ Un BCS doit doser subtilement les indicateurs de performance (lag indicators) et les inducteurs (lead indicators) de performance adaptés à la business unit.

§ Les indicateurs de performance doivent mesurer que les améliorations opérationnelles se traduisent par une amélioration des résultats.

§ Les inducteurs de performance montrent comment réaliser les indicateurs de performance.

Construction


§ Le BSC doit être composé d’une série d’indicateurs vitaux et en nombre limité ;

§ Le BSC doit produire à régulièrement, des reports utiles et à un coût raisonnable;

§ Le BSC doit établir et rendre disponible une information partagée, comprise et utilisée par l’organisation.

§ Le BSC doit intégrer les valeurs de l’entreprise dans ses relations avec son environnement : investisseurs, clients, employés, fournisseurs et autres protagonistes.

Construction


Strategy Map

Augmenterlavaleuractionnariale

Nouvellessourcesderevenus


ProfitabilitéClient


Structuredescoûts

Utilisationdesactifs

Croissancedesrevenus Productivité

PropositiondevaleurauclientExcellenceopérationnelle/Connaissanceduclient/Supérioritéduproduit

AttributsduproduitPrix,Qualité,Temps,Fonctionnalités

RelationsService,RP

Imagemarque

Innovation GestionClient Opérations Environnement

CapitalhumainmotivéetàniveauCompétencestratégique/technologies/Environnementpropiceàl‘action


Strategy Map

Strategic map

Processus

Stakeh

olde

rAp

prentissage

RéduirelesRe-ActivitésviaABC/M

RéaliseruneappliWebdeSelfServices

KnowledgeManagement

CapitaHumain

AméliorerleROCEServicesplusrapideset

plusaccesibles

LeadershipDevelopment

InfrastructureITUsinesand

ImmobilisationsCorporelles

EconomicModelProcess

Etendrelescapacitésglobales

d’action

Investiss

ement


§ Articule la création de valeur et ses constituants au sein d’une organisation.

§ Affiche les priorités et les relations entre les outcomes (le “quoi”) et les drivers de la performance (le “comment”)

§ Donne une réponse à la question de “En quoi suis-je concerné ?” aux différents entités de l’organisation (centres, équipes et individus)

§ Permet un alignement de toutes les composantes de l’organisation à la stratégie

Strategy Map


Strategy Map

Executive consensus and accountability:

Building the map eliminates ambiguity and clarifies

responsibility.

Educate and Communicate:

Build awareness and understanding of organization

strategy across the workforce.

Ensure Alignment:

Each sub-unit and individual link their objectives

to the map.

Source:"UsingBalancedScorecardTechnologytoCreateStrategy-FocusedPublicSectorOrganizations",RobertS.Kaplan

Promote Transparency:

Communicate with and educate constituents, partners,

oversight bodies, and the general public.


§ Le BCS fournit les moyens de :

§ traduire la stratégie en action

§ donner aux managers un feedback pour confronter la mesure de la performance aux objectifs organisationnels

Synthèse


§ Clarifie la stratégie et garantit le consensus des managers.

§ Communique la stratégie à travers toute l’organisation.

§ Aligne les objectifs des unités sur la stratégie corporate.

§ Lie les objectifs stratégiques aux aspirations à long terme et aux budgets annuels.

§ Identifie et met en œuvre les initiatives stratégiques.

§ Systématise la revue de la stratégie.

§ Permet un feedback pour améliorer la stratégie (test permanent des hypothèses servant de base à l’élaboration de la stratégie).

Synthèse


Idées à retenir

§ Le tableau de bord prospectif permet de pallier les insuffisances des instruments traditionnels de mesure de la performance.

§ Le BSC est un outil à la fois de mesure et de management de la performance.

§ Le BSC est construit autour de quatre axes : Finances, Clients, Processus et Apprentissage

§ Grâce à la strategy map, le BSC permet de dégager les liens de causalité de la performance dans une entreprise.

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Etablir un Balanced ScoreCard de la société SUCCESSEUR

CETERIS PARIBUS

Management de la performance

La Grille OVAR(Objectifs – Variables d’Action – Responsables)


Description

OVAR est un outil de formalisation de la stratégie, sous forme de grilles d’analyse et d’indicateurs de suivi, visant à :

§ renforcer la convergence des buts et le dialogue au sein de l’équipe dirigeante,

§ organiser la différenciation et l’intégration des responsabilités dans l’équipe,

§ améliorer la cohérence des décisions individuelles et collectives.


Etapes

§ Etape 1 : Définir des responsabilités, la hiérarchie et clarifier les axes stratégiques de l’organisation.

§ Etape 2 : Etablir la grille majeure et les grilles de chaque membre du groupe. ü Définition des objectifs et de leur affectation (Balanced Scorecard = BSC). ü Définition des variables d'action associées aux objectifs et leur catégorie. ü Définition des responsables impliqués pour chaque variable d'action. ü Définition des plans d'action à mener et des tâches associées. ü Définition des indicateurs de chaque objectif. ü Définition des indicateurs de chaque variable d'action.

§ Etape 3 : Traduire les grilles dans le SI

§ Etape 4 : Vérifier et valider les grilles.

§ Etape 5 : Mettre en œuvre le plan d’action


Elaboration

§ Une grille OVAR est l’interaction entre les objectifs de l’entreprise (aspirations du plan stratégique), les variables d’action (initiatives) et les responsables (équipe dirigeante).

§ Un exemple de la grille OVAR


Elaboration


Intégration


Intégration

§ La grille OVAR élaborée au niveau de la Compagnie est ensuite déclinée par responsable de business unit.

§ Ses variables d’action au niveau Corporate deviennent ses objectifs pour lesquels il doit prévoir des plans d’action.

§ A partir des modifications introduites, chaque Business Unit élaborera sa grille individuelle.


Intégration

R & D ProductionVentes


Plans d’Action

Le plan d’action est une formalisation de la réponse que la Business Unit entend apporter, par rapport à ses propres objectifs, aux questions suivantes :

§ Quelle variable d’action mettre en place pour atteindre l’objectif fixé ?§ Quel est le meilleur moyen de le réaliser ?§ Pourquoi ainsi ? et pas autrement ?§ Quel est l’impact quantitatif et / ou qualitatif attendu ?§ Qui en aura la responsabilité ?§ Dans quels délais ?§ Combien cela va-t-il coûter ?§ Quels seront les indicateurs de suivi de sa réalisation ?§ Quel est la priorité de chaque sous action par rapport à l’ensemble ?


Plans d’ActionObjectif :Variable d'Action :

Activité Respon Priorité Coût PlanningS1 S2 … S52

Définition de l’offre par segment de clientèle- Action 1- Action 2- Action 3- Action 4

Analyse de rentabilité par produit (profit test)- Action 1- Action 2- Action 3

Négociation des commissions avec le réseau- Action 1- Action 2

Préparation du Plan Marketing- Action 1- Action 2- Action 3

Expansion du réseau de la poste- Action 1- Action 2- Action 3

Exploitation des points de vente Réseau Sud- Action 1- Action 2- Action 3

Journal BU- Action 1- Action 2

Opérations Marketing Direct


Indicateurs de suivi

§ Une fois le plan d’action approuvé par les dirigeants, le Manager, avec l’aide du Contrôle de Gestion, doit prévoir Un tableau de bord par objectif lui permettant de suivre l’avancement de la réalisation de celui-ci.

§ Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme entre les mains du manager. Il doit être focalisé sur les indicateurs clés qui permettront à celle ci d’anticiper et de suivre l’état d’avancement des résultats et l’inciter à prendre rapidement des actions correctives.


Indicateurs de suivi


Apports

§ Démarche novatrice d’aide au management.

§ Outil de compréhension des relations de cause à effet.

§ Permet de manière organisée la déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun d’eux les variables d’action clés ayant un impact sur l’objectif.

§ Déduit les plans d’action primordiaux mis en œuvre par des responsables clairement identifiés, ceux-ci formant des équipes travaillant selon le mode projet.


Apports

§ Mettre en place un processus favorisant un dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel : « où allons-nous ?» et « comment y allons-nous ? »

§ Piloter la performance par des actions opérationnelles concrètes supportant les objectifs et les stratégies conduits par les responsables.

§ S’appuyer sur une démarche formalisée et supportée par un outil pour concevoir les tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information.

§ Rattacher les décisions opérationnelles, aux différents niveaux de responsabilités.


Idées à retenir

§ La méthode OVAR est une démarche de formalisation et de déclinaison de la stratégie, et non pas de confection de celle-ci.

§ Elle permet partant des objectifs globaux d’établir en cascade des objectifs, des variables d’action aux niveaux des sous entités de l’organisation.

§ Les tableaux de bord sont issus des objectifs et des variables d’action de chaque sous entité.

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Etablir une grille OVAR pour la société SUCCESSEUR

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Pilotage de la performance Gestion par la Valeur – Tableaux de Bord –

Balanced ScoreCard – Méthode OVAR