FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA …repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/5349/1/41676_1.pdf · 2.3.1.6modelo de harold koontz ... capitulo v 105 5 conclusiones y recomendaciones

i

ii

CARÁTULA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN PROCESOS

DISEÑO DE UN MODELO DE REESTRUCTURACIÓN

ORGANIZACIONAL ADAPTADO A LA DISTRIBUIDORA

DISBERVI EN LA CIUDAD DE ESMERALDAS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE PROCESOS

JOSÉ EDUARDO BERNAL VILLAVICENCIO

DIRECTOR: ING. JORGE VITERI MOYA

iii

iv

Quito DM, 26 de julio de 2010

Ingeniero

BOLÍVAR HARO

SUBDECANO FACULTAD CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

Universidad Tecnológica Equinoccial

Presente.-

Señor Subdecano:

Por medio de la presente me permito informar que la tesis titulada “Diseño de un

modelo de reestructuración organizacional adaptado a la distribuidora DISBERVI

en la ciudad de Esmeraldas” realizada por el señor BERNAL VILLAVICENCIO

JOSÉ EDUARDO, previa la obtención del titulo de Ingeniero Industrial con Mención

en Gestión de Procesos, a sido concluida bajo mi dirección y tutoría, por lo que solicito

se de el trámite subsiguiente.

Particular que comunico para los fines pertinentes.

Atentamente,

Ing. Jorge Viteri - MBA

Director de Tesis

v

vi

AGRADECIMIENTO

Agradezco a, Dios, mi Señor, mi Guía, sabes lo esencial que has sido en mi posición

firme de alcanzar esta meta, esta alegría, que si pudiera hacerla material, la hiciera para

entregársela, pero a través de esta meta, podré siempre de su mano alcanzar otras que

espero sean para su Gloria.

Mis padres, por darme la estabilidad emocional, económica, sentimental; para poder

llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes.

PAPÁ, MAMÁ, serán siempre mi inspiración para alcanzar mis metas, por enseñarme

que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final recompensado.

A mi abuela que siempre ha sido la mujer que ha llevado adelante toda la familia ha

creado una familia maravillosa, junto con mi abuelo PEPITO quien desde el cielo nos

guía cada paso que damos.

Agradezco a mis tíos que han sido un apoyo incondicional en todo momento, a mis

hermanos, a mis primos, con quienes he compartido muchas cosas en mi vida que solo

en familia se las puede disfrutar, en especial a mi prima Ana Cristina quien siempre

estuvo conmigo, pendiente de mi futuro, empujándome, haciendo de mi una persona de

éxito.

A mis pedazos de cielo, mis sobrinos, que están acá para hacerme el hombre más feliz

del mundo, gracias porque nunca pensé que de tan pequeños cuerpecitos emanara tanta

fuerza y entusiasmo para sacar adelante a alguien.

A la persona que apareció en mi vida que en los últimos meses ha sido un apoyo

importante en mi vida, gracias CANDY, ojala Dios quiera y se cumplan nuestros

sueños.

A mi director de tesis, Ing. Jorge Viteri, a la prestigiosa Universidad Tecnológica

Equinoccial quien me acogió durante estos años, a mis maestros que fueron pilares y los

dueños de los conocimientos que con tanta dedicación me los supieron impartir.

José

vii

DEDICATORIA

Dedico esta tesis primero a dios ya que me ha llenado de sabiduría y Fortaleza para

poder dar este paso importante en mi vida, a mis padres quienes han sido el pilar

fundamental para que yo haya llegado hasta instancia de mi vida, gracias a sus consejos,

a su apoyo incondicional durante toda mi carrera universitaria.

José

viii

ÍNDICE DE GENERAL

CARÁTULA ..................................................................................................... ii

DECLARACIÓN ................................................. ¡Error! Marcador no definido.

AGRADECIMIENTO ...................................................................................... v

DEDICATORIA ............................................................................................. vii

ÍNDICE DE GENERAL ............................................................................... viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................. xiii

ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................... xiv

ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................... xv

RESUMEN .................................................................................................... xvi

SUMMARY .................................................................................................. xvii

ix

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPÍTULO I 1

1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 1

1.1 OBJETIVOS.............................................................................................. 1

1.1.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................... 1

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................ 1

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................ 2

1.3 IDEA A DEFENDER ................................................................................ 3

1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 3

CAPÍTULO II 5

2 MARCO TEÓRICO..................................................................................... 5

2.1 ESTRATEGIA .......................................................................................... 5

2.2 PLANEACIÓN.......................................................................................... 5

2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................... 5

2.3.1 MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................... 6

2.3.1.1MODELO DEL CENTRO LATINOAMERICANO

DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO ............. 6

2.3.1.2MODELO DE MARWIN BOWER ........................................ 6

2.3.1.3MODELO DEL DR. CARLOS C. MARTÍNEZ

MARTÍNEZ ............................................................................ 7

2.3.1.4MODELO DE JOSÉ CASTELLANOS Y ORLANDO

GARCÍA ................................................................................. 7

2.3.1.5MODELO DE CARLOS GÓMEZ PARDO ........................... 7

2.3.1.6MODELO DE HAROLD KOONTZ ...................................... 8

2.3.1.7MODELO DE FERNANDO CAMBRANOS,

MONTESINOS HERNÁNDEZ Y DAVID BUSTELO ........... 8

2.3.1.8MODELO DE JORGE A. RUSO LEÓN ................................ 9

2.3.2 VISIÓN ............................................................................................ 9

2.3.3 MISIÓN ........................................................................................... 9

2.3.4 VALORES CORPORATIVOS ....................................................... 10

x

2.3.5 ANÁLISIS FODA .......................................................................... 10

2.3.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................... 11

2.4 ESTRUCTURA POR COMPETENCIAS ................................................ 11

2.4.1 ESTRUCTURA ORGÁNICA......................................................... 12

2.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL ....................................................... 12

2.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................. 13

2.5.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................ 13

2.5.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO ................................................................... 14

2.5.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ........................................................... 14

2.5.4 PLAN DE CAPACITACIÓN ......................................................... 15

2.6 GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................... 16

2.6.1 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS ............................................... 17

2.6.1.1PROCESO ESTRATÉGICO ................................................ 17

2.6.1.2PROCESOS OPERATIVOS/ CLAVES ............................... 17

2.6.1.3PROCESOS DE SOPORTE ................................................. 17

CAPÍTULO III 20

3 SITUACIÓN ACTUAL .............................................................................. 20

3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL................................................ 20

3.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO........................................................... 21

3.3 DIAGNOSTICO OPERATIVO ............................................................... 22

3.3.1 DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL ................................................ 22

3.3.2 DIAGNÓSTICO DEL TALENTO HUMANO ............................... 24

3.3.3 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS .................................................. 25

CAPÍTULO IV 27

4 DESARROLLO DEL MODELO DE RESTRUCTURACIÓN ................ 27

4.1 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ...................................................... 27

4.1.1 FORTALEZAS .............................................................................. 28

4.1.2 OPORTUNIDADES ....................................................................... 28

4.1.3 DEBILIDADES .............................................................................. 28

4.1.4 AMENAZAS .................................................................................. 29

xi

4.1.5 MISIÓN ......................................................................................... 29

4.1.6 VISIÓN .......................................................................................... 29

4.1.7 VALORES CORPORATIVOS ....................................................... 29

4.1.7.1ÉXITO ................................................................................. 30

4.1.7.2SERVICIO ........................................................................... 30

4.1.7.3HONESTIDAD .................................................................... 30

4.1.7.4RESPONSABILIDAD ......................................................... 30

4.1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................... 30

4.2 ESTRUCTURA POR COMPETENCIA DISBERVI ............................... 32

4.2.1 LEVANTAMIENTO DE FUNCIONES Y

COMPETENCIAS.......................................................................... 32

4.2.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA......................................................... 34

4.2.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL ....................................................... 35

4.2.4 PERFILES Y COMPETENCIAS.................................................... 37

4.2.4.1GERENTE GENERAL ........................................................ 37

4.2.4.2SUBGERENTE OPERATIVO ............................................. 38

4.2.4.3COORDINADOR DE GESTIÓN......................................... 39

4.2.4.4COORDINADOR DE OPERACIONES Y

LOGÍSTICA .......................................................................... 39

4.2.4.5COORDINADORA ADMINISTRATIVA ........................... 40

4.2.4.6CONTADORA .................................................................... 41

4.2.4.7ASISTENTE CONTABLE .................................................. 42

4.2.4.8FACTURADORA ................................................................ 43

4.2.4.9CARTERA........................................................................... 44

4.2.4.10CONTROL OPERATIVO .................................................. 44

4.2.4.11COORDINADOR DE VENTAS ........................................ 45

4.2.4.12VENDEDOR ..................................................................... 46

4.2.4.13BODEGUERO ................................................................... 47

4.2.4.14ASISTENTE DE BODEGA ............................................... 47

4.2.4.15RUTERO ........................................................................... 48

4.2.4.16CHOFER ........................................................................... 49

4.2.5 MANUAL DE FUNCIONES ......................................................... 49

xii

4.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................. 67

4.3.1 PROPUESTA PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

CONFORME ESQUEMA .............................................................. 68

4.3.2 ANÁLISIS DE BRECHA ............................................................... 78

4.3.3 PLANIFICACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN ............ 83

4.4 GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................... 85

4.4.1 ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS ......................................... 86

4.4.2 PROCESOS.................................................................................... 87

4.4.2.1ESTRATÉGICOS ................................................................ 87

4.4.2.2OPERATIVOS..................................................................... 88

4.4.2.3APOYO ............................................................................... 88

4.4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROCESOS CLAVES ......... 88

4.5 INDICADORES .................................................................................... 101

4.6 RELACION COSTO BENEFICIO ........................................................ 102

4.7 GESTIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUIDORA .................................. 102

CAPITULO V 105

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 105

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................. 105

5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................ 106

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 108

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº 1 TIPOS DE PROCESOS................................................................. 18

GRÁFICO Nº 2 MODELO DEL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN

ORGANIZACIONAL ................................................................... 19

GRÁFICO Nº 3 ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL DE DISBERVI .............. 23

GRÁFICO Nº 4 ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS ACTUAL ....................... 26

GRÁFICO Nº 5 ESTRUCTURA ORGÁNICA ....................................................... 34

GRÁFICO Nº 6 ESTRUCTURA FUNCIONAL ..................................................... 36

GRÁFICO Nº 7 ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS ........................................ 87

GRÁFICO Nº 8 ESQUEMA DE PROCESOS ......................................................... 90

GRÁFICO Nº 9 ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO .............................................. 92

GRÁFICO Nº 10 ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO ................................... 94

GRÁFICO Nº 11 NEGOCIACIÓN Y PREVENTA .................................................. 96

GRÁFICO Nº 12 DESPACHO DEL PRODUCTO ................................................... 98

GRÁFICO Nº 13 PROCESO DE VENTAS ............................................................ 100

GRÁFICO Nº 14 GRÁFICO DE VENTAS ANO 2010 ........................................... 103

GRÁFICO Nº 15 GRÁFICO DE INVENTARIOS ANO 2010 ................................ 103

GRÁFICO Nº 16 GRÁFICO DE RETORNOS ANO 2010...................................... 104

xiv

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº 1 GERENTE .................................................................................... 68

CUADRO Nº 2 SUBGERENTE OPERATIVO ...................................................... 69

CUADRO Nº 3 ADMINISTRADORA ................................................................... 70

CUADRO Nº 4 ASISTENTE CONTABLE ............................................................ 71

CUADRO Nº 5 CONTADORA.............................................................................. 72

CUADRO Nº 6 FACTURADORA ......................................................................... 73

CUADRO Nº 7 DEPARTAMENTO DE CARRERA ............................................. 74

CUADRO Nº 8 CONTROL OPERATIVO ............................................................. 75

CUADRO Nº 9 RUTERO ...................................................................................... 76

CUADRO Nº 10 RUTERO 2 ................................................................................... 77

CUADRO Nº 11 ANÁLISIS DE BRECHA.............................................................. 79

CUADRO Nº 12 CHOFERES .................................................................................. 80

CUADRO Nº 13 RUTEROS .................................................................................... 81

CUADRO Nº 14 VENDEDORES ............................................................................ 82

CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ............................................ 84

CUADRO Nº 16 TABLA DE INDICADORES ...................................................... 101

xv

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 FORMATO DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES ............................ 110

ANEXO 2 FORMATO DE PROBLEMAS Y NECESIDADES .............................. 111

ANEXO 3 FORMATO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 112

ANEXO 4 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................................................... 113

ANEXO 5 FORMATO DE ANÁLISIS DE BRECHA ............................................ 110

ANEXO 6 REGISTRO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .............................. 115

ANEXO 7 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO..................................................... 116

ANEXO 8 TALLER PARA DECALARAR LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS .................................................................................. 118

ANEXO 9 CALIFICACIÓN DE DESMPEÑO DE LOS TRABAJADORES .......... 119

xvi

RESUMEN

El control de Gestión es una realidad con la que la Pequeña y Mediana Empresa

(PyMES), debe hacer frente a la competencia estableciendo objetivos claros y efectivos.

El cambio e innovación empresarial son fundamentales para la diferenciación y

competitividad y estos siempre deben estar alineados dentro del marco de la estrategia.

El objetivo de este trabajo es diseñar un modelo de reestructuración organizacional

enfocado en los cuatro ejes de gestión, Planificación Estratégica, Estructura por

Competencias, Gestión del Talento Humano, Gestión Por Procesos, ejes que al

implementarse dan un giro de 180º estableciendo un camino a seguir con objetivos y

estrategias claras, con el personal adecuado y procesos optimizados, lo que permite una

forma de gestionar efectiva y eficiente.

A través de la investigación en DISBERVI, se elaboró el modelo requerido y adaptado

para la organización, que también puede ser utilizado con otras PyMES.

De esta manera, los resultados son, primero, la Planificación Estratégica, posteriormente

una estructura adecuada, perfiles y competencias definidos para cada puesto de trabajo,

elaborando un manual de funciones donde constan las responsabilidades de cada

funcionario, esta estructura está alineada a los objetivos estratégicos planteados por la

empresa, también se trabajó en el recurso más importante de la empresa el capital

humano realizando una evaluación de desempeño a cada uno de ellos para luego

establecer un análisis de brecha y de estos resultados proponer el plan de capacitación

acorde a la necesidades de DISBERVI, por ultimo para completar el modelo se realizó

la Gestión por procesos, donde detectamos los procesos estratégicos, operativos y de

apoyo de la organización, y rediseñamos estos procesos de manera que sean lo más

óptimo para la empresa. Este modelo recomendable para toda organización que está

enfocada en la gestión del cambio, para lograr mayor competitividad en el campo que se

desenvuelve.

xvii

SUMMARY

Management control is a reality that Small and Medium Enterprise (SME), faces

competition by establishing clear objectives and effective. The business change and

innovation are critical for differentiation and competition, and these should always be

aligned within the framework of the strategy.

The objective of this work is to design a model of organizational realignment focused

on four areas of management, strategic planning, Structure Competence, Management

of Human Talent, Management by Processes, focused that when implemented provide a

180 º establishing a way forward with clear objectives and strategies, with adequate

staff and streamlined processes, allowing a way to manage effectively and efficiently.

Through research in DISBERVI, was elaborated and adapted the model required for the

organization, which can also be used with other PYMES.

Thus, the results are, first, the Strategic Planning, then a structure defined, profiles and

competencies for each job, developing an operational manual for our responsibilities to

each staff member, this structure is aligned to strategic objectives posed by the company

also work in the most important resource of human capital by undertaking a

performance review each of them in order to establish a gap analysis and these results

suggest the training plan according to the needs of DISBERVI, finally to complete the

model management takes place through processes, which detect the strategic processes,

operational and organizational support, and redesigned so that these processes are as

optimal for the company. This model suitable for any organization that focused on

managing change to achieve greater competitiveness in the field which it operates.

CAPÍTULO I

1

CAPITULO I

1 INTRODUCCIÓN

DISBERVI es una empresa fundada el 13 de octubre del 2008, de aproximadamente año

y medio de funcionamiento, encargada de la distribución autorizada de todos los

productos de PRONACA a nivel de toda la provincia de Esmeraldas.

Desde sus inicios hasta la actualidad, DISBERVI ha venido trabajando de una forma

empírica, solucionando problemas del día a día. La empresa no se ha preocupado de

darle importancia al desempeño organizacional ni de plantearse objetivos y metas a

mediano y largo plazo.

Para fortalecer las capacidades y el desempeño organizacional de la empresa, se

requiere desarrollar un modelo de reestructuración con la finalidad de alinear a

DISBERVI, distribuidor autorizado de PRONACA, con su plan estratégico

institucional, impulsar el diseño y desarrollo del mejor sistema de arquitectura orgánico-

funcional, administrar de manera eficaz al recurso humano y simplificar y regular los

procesos y procedimientos.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un modelo de reestructuración organizacional que aporte al crecimiento

empresarial de la Distribuidora DISBERVI, para su crecimiento empresarial, mediante

la entrega de servicios de calidad.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diseñar la planificación estratégica de DISBERVI, recogiendo la visión y metas

del directorio.

2

Elaborar la estructura orgánica y funcional por competencias idónea para

DISBERVI, asegurando que la misma acompañe al cumplimiento de su plan

estratégico:

Analizar las capacidades existentes de los trabajadores y la manera que afectan

al desempeño de la empresa.

Determinar los perfiles y competencias de cada casillero de la estructura

funcional.

Elaborar el manual de funciones organizacional.

Desarrollar un sistema de administración del talento humano que permita que

DISBERVI promueva el crecimiento de sus colaboradores como mecanismo de su

propio desarrollo:

Determinar la evaluación de desempeño|, análisis de brechas y programa de

capacitación para promover el crecimiento profesional de sus recursos.

Documentar los procesos y procedimientos claves de DISBERVI.

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

a) Justificación Teórica:

Los ejes de acción del modelo de reestructuración propuesto: planificación

estratégica, estructuras por competencias, gestión del talento humano y gestión

por procesos siguen un conjunto de metodologías mundialmente aceptadas. El

modelo ayudará a realizar una gestión eficiente, permitiendo de esta manera lograr

el alineamiento y enfoque de la empresa a la estrategia institucional, controlando y

optimizando el uso eficaz de los recursos.

3

b) Justificación Metodológica:

El modelo será diseñado de acuerdo a las necesidades y realidad de DISVERBI,

de tal manera que las metodologías aceptadas mundialmente estarán adaptadas a

la medida de la empresa en un único modelo de reestructuración organizacional

adaptado a DISBERVI. De esta manera podrá no solo ser implementado en esta

compañía sino en pequeñas y medianas empresas ecuatorianas con necesidades

similares.

c) Justificación Práctica:

El modelo de reestructuración organizacional una vez abordado los cuatro ejes de

gestión, tendrá como resultado una empresa con cultura de desarrollo

organizacional, calidad y mejora continua; con una filosofía empresarial, metas

claras y objetivos a mediano y largo plazo; con una estructura orgánica alineada a

las metas establecidas y con capacidad de alcanzarlas; con recurso humano

calificado y con procesos optimizados, consiguiendo de esta manera el objetivo de

este trabajo, de tal manera que aportará con el crecimiento organizacional

acelerado de la empresa.

1.3 IDEA A DEFENDER

Con el diagnóstico, diseño y desarrollo del modelo de reestructuración que contempla

los cuatro ejes de gestión: Planificación Estratégica, Estructura por competencias,

Gestión del talento humano y Gestión por procesos, adaptado a las necesidades y

realidad de DISBERVI, se conseguirá mejorar el desempeño organizacional y acelerar

el crecimiento de la empresa, brindando servicios de calidad.

1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para realizar este proyecto se va a diagnosticar las necesidades de DISBERVI para

diseñar un modelo de reestructuración ideal que se acople a la realidad de la

4

organización y que esté basado en un conjunto de metodologías de cada uno de los ejes

de gestión. La metodología de trabajo incluye:

1. Diagnóstico

Levantamiento de necesidades de la empresa.

Levantamiento de información actual de la empresa.

2. Diseño

Acoplar las metodologías de Planificación Estratégica, Estructura por

Competencias, Gestión del Talento Humano y Gestión por procesos a las

necesidades y realidad de DISBERVI.

Establecer la documentación y esquema de seguimiento.

Establecer un único modelo de reestructuración a la medida de DISBERVI.

3. Desarrollo

Definir plan estratégico organizacional.

Elaborar la estructura por competencias alineado al plan estratégico.

Desarrollar un sistema de administración del talento humano.

Diseñar y documentar los procesos claves de la empresa.

Para esto se utilizo el método inductivo, deductivo, método de observación,

entrevistas, método de análisis y síntesis.

CAPÍTULO II

5

CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

En este capítulo definiremos todo lo concerniente al proyecto.

2.1 ESTRATEGIA

En el libro de Planificación Estratégica Educativa del autor Alcides Aranda define a las

estrategias como caminos que la empresa considera viable con el fin de factibilizar la

ejecución de los objetivos y políticas. En otros términos es el diseño de posibilidades

que aseguran que los objetivos básicos de la organización sean logrados.

2.2 PLANEACIÓN

Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente

el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de

las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor1

2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Alcides Aranda Aranda en su libro de Planificación Estratégica Educativa señala que la

planificación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su

visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas

y debilidades internas de la organización; oportunidades y amenazas externas que

enfrenta la organización, con el fin de evaluar la situación y tomar decisiones para

asegurar el futuro.

1 KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. (1990). Administración. México: Editorial McGraw Hill.

9na. Edición.

6

2.3.1 MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA2

2.3.1.1 MODELO DEL CENTRO LATINOAMERICANO DE

ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO

Pasos a seguir para el seguimiento de este modelo.

1.- Determinación de la misión o razón de ser.

2.- Determinación de la estrategia.

3.- Determinación de las tácticas.

4.- Determinación de los proyectos.

2.3.1.2 MODELO DE MARWIN BOWER


1.- Establecimiento de objetivos.

2.- Estrategia de planeación.

3.- Establecimiento de Metas

4.- Desarrollar la filosofía de la compañía.

5.- Establecer políticas.

6.- Planear la estructura de la organización.

7.- Proporcionar el personal.

8.- Establecer los procedimientos

9.- Proporcionar instalaciones.

10.- Proporcionar el capital.

11.- Establecimiento de normas.

12.- Establecer programas directivos y planes organizacionales.

13.- Proporcionar información controlada.

14.- Motivar a las personas.

2 SERGUEI Alejandro. (2000). [www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategic].

Planeación Estratégica.

7

2.3.1.3 MODELO DEL DR. CARLOS C. MARTÍNEZ MARTÍNEZ


1.- Formulación de Metas

2.- Identificación de objetivos y estrategias actuales

3.- Análisis ambiental

4.- Análisis de recursos

5.- Identificación de oportunidades estratégicas

6.- Determinación

2.3.1.4 MODELO DE JOSÉ CASTELLANOS Y ORLANDO GARCÍA


1.- Determinación de la misión.

2.- Matriz DAFO.

3.- Factores claves.

4.- Escenario de actuación.

5.- Determinar áreas de resultados.

6.- Elaboración de objetivos.

7.- Definición de estrategias

8.- Plan de Acción.

2.3.1.5 MODELO DE CARLOS GÓMEZ PARDO


1.- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y

débiles.

2.- Acción Inmediata.

3.- Clasificación de los objetivos de la empresa.

4.- Conocer el entorno.

8

5.- Conocer las expectativas.

6.- Valores de las alternativas.

7.- Preparación e implementación.

2.3.1.6 MODELO DE HAROLD KOONTZ


1.- Los diversos insumos organizacionales

2.- El perfil de la empresa.

3.- Orientación de Alta Gerencia.

4.- Objetivos de la Empresa.

5.- El ambiente interno actual.

6.- El ambiente externo.

7.- Desarrollo de las estrategias.

8.- Planeación e implementación.

2.3.1.7 MODELO DE FERNANDO CAMBRANOS, MONTESINOS

HERNÁNDEZ Y DAVID BUSTELO


1.- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

2.- Los exponentes claves de la acción.

3.- Estructura organizativa.

4.- Infraestructura de apoyo.

5.- A mejor relación, mejor información.

6.- Financiación.

7.- Mecanismos de evaluación.

8.- Tiempo de estrategia.

9

2.3.1.8 MODELO DE JORGE A. RUSO LEÓN


1.- Determinación de la misión.

2.- Matriz DAFO.

3.- Formulación de la visión

4.- Determinar Áreas de Resultados Claves.

5.- Elaboración de los objetivos.

6.- Definición de las estrategias.

7.- Plan de acción.

8.- Diseño organizativo.

9.- Sistema de Control.

2.3.2 VISIÓN

Alcides Aranda Aranda define la visión dentro de su libro Planificación Estratégica

Educativa al futuro deseado pero factible a largo plazo, el ideal que aspira la

organización. Es la más profunda expresión de lo que se quiere alcanzar, la declaración

de un futuro deseado, un ideal que comprende un sentido de posibilidad más que de

probabilidad, de potencial más que de límite.

2.3.3 MISIÓN

Según el profesor Rafael Muñiz Gonzáles, autor del libro «Marketing en el siglo XXI»,

la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión

clara a la hora de definir en qué mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y con

quién está compitiendo; por tanto y a su criterio, “sin una misión clara es imposible

practicar la dirección estratégica”

10

2.3.4 VALORES CORPORATIVOS

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de

referencia que inspire y regule la vida de la organización.”

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar

cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos

años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante

las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes

con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a

los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.

2.3.5 ANÁLISIS FODA

Alcides Aranda Aranda define las siglas FODA en su libro Planificación Estratégica

Educativa de la siguiente manera:

Fortalezas: Son aquellos factores en los cuales la organización se encuentra bien, ha

conseguido logros y posee ventajas competitivas en relación a otras empresas.

Debilidades: Son considerados como aquellas desventajas o factores que provocan

vulnerabilidad en la organización y en las cuales otras similares presentan ventajas.

Oportunidades: Son fenómenos que están ocurriendo o que pueden ocurrir en el futuro

y que cooperan al logro de los objetivos de la institución o favorecen su desarrollo.

Amenazas: Son fenómenos que están ocurriendo o que pueden ocurrir en el futuro y

que dificultan el logro de los objetivos de la institución.

11

2.3.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Según el Ing. Milton Villegas, MBA, en su artículo publicado en la página web,

http://www.scribd.com/doc/27831709/Planificacion-Estrategica, dice que los objetivos

estratégicos son la expresión de los logros que la empresa quiere alcanzar en un plazo

determinado y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y

externo.

En la formulación de los objetivos estratégicos, se puede identificar situaciones que

condicionan las metas que se alcanzan.

La orientación estratégica, puede tener las propuestas de transformación, por ejemplo:

hacia los interese de los clientes, a mejorar la imagen corporativa a adicionar recursos, a

mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.

2.4 ESTRUCTURA POR COMPETENCIAS

Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el

medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a

las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las

personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación,

con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son

necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades

de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –

menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este

movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y

aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

12

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para

el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de

competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando

sobre las acciones.

2.4.1 ESTRUCTURA ORGÁNICA

En el artículo escrito por Sabino Ayala Villegas en la página electrónica

[www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos] define

que, “La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las

unidades administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que

guarda entre sí, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la empresa u organización en cuanto a las relaciones entre

el o los gerentes y los colaboradores; Para diseñar la estructura orgánica, habrá que

tener en cuenta los factores como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues

en base a ellos se determinarán las unidades administrativas, los medios humanos

necesarios y la asignación de funciones a los mismos”.

2.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y

especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las

dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los

jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la

supervisión funcional.

Ventajas de la Estructura Funcional:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la

organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su

trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.

http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

13

Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante expertos

en su campo de especialización.

Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución:

existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución,

lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse

atención a las demás.

Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de

la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los

cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de

autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son

especializados en determinadas actividades.

2.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.5.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de

administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos

concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

14

aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento

humano).3

2.5.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo

actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha

convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los

cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes

con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de

administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.

Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de

administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía?

La respuesta es un “SI” definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el

personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de

personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por

los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

2.5.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a

través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes

inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral

del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en

términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

3 CHIAVENATO, Adalberto. (2002). Introducción a la teoría General de las Administración. Cuarta

Edición. Editorial McGraw Hill.

http://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml

15

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en

principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación

de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento,

sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus

tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su

rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el

establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de

decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para

determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como

de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están

desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,

actitud, habilidades, o conocimientos.

2.5.4 PLAN DE CAPACITACIÓN

En el artículo escrito en la página web [www.mitecnologico.com] Patricia Souza describe

que la capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial

importante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones

lleven adelante.

El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le

está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para

mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y,

consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso.

16

El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de

éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de

capacitación de los colaboradores de una empresa o institución.

2.6 GESTIÓN POR PROCESOS

El enfoque basado en procesos parte de la idea de que “las empresas son tan eficientes

como lo son sus procesos” (AMOZARRAIN, 1999), reconoce que todo trabajo dentro de

la organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo, y que el objetivo se

logra más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan

como un proceso. Esto implica una visión “transversal” de la empresa, o sea, ver al

proceso, diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes (internos o externos),

como la forma natural de organización del trabajo.

Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte de las

denominadas “buenas prácticas gerenciales”. En tal sentido, puede señalarse que:

representan una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI), constituyen uno

de los criterios de evaluación del modelo EFQM (European Foundation for Quality

Management) de Calidad Total, forman una de las cinco claves del Benchmarking

(NOGUEIRA et al, 2004), para los productores de clase mundial resultan un arma

competitiva (HEIZER & RENDER, 1997), son el centro de las Normas ISO 9000, poseen

similares principios que la teoría de los Puntos Críticos de Control (PCC); y su estudio, es

un excelente medio para eliminar despilfarros y actividades que no aporten valor añadido.

La efectividad de toda organización depende de sus procesos empresariales, estos tienen

que estar alineados con la estrategia, misión y objetivos de la institución. Detrás del

cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades

que, a su vez, forman parte de un proceso. De ahí que el enfoque de procesos sea hoy una

herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los

resultados (misión, visión y objetivo estratégicos), a la satisfacción de sus clientes, la

elevación de la calidad y la aportación de valor. (ZARATIEGUI, 1999; NOGUEIRA,

2002).

17

La Gestión por Procesos es el modo de gestionar toda la organización basándose en los

procesos y percibe la organización como un sistema interrelacionado.

2.6.1 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

En el artículo publicado en la página web [www.gestion-calidad.com/gestion-procesos] se

clasifico los procesos de la siguiente manera:

2.6.1.1 PROCESO ESTRATÉGICO

Aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno, y como se toman

decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.

2.6.1.2 PROCESOS OPERATIVOS/ CLAVES

Son los que gestionan en mayor medida la entrega del producto final al cliente interno o

externo y de ellos depende el cumplimiento de necesidades y expectativas, contribuyen

en gran parte al cumplimiento de la misión, visión y objetivos.

2.6.1.3 PROCESOS DE SOPORTE

Producen los servicios que genera la empresa pero no agregan valor al cliente.

18

GRÁFICO Nº 1

TIPOS DE PROCESOS

Fuente: www.gestion-calidad.com/gestion-procesos.html

PROCESOS DEL MODELO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO:

Para aplicar los conceptos dentro de la distribuidora DISBERVI, hemos decidido

diseñar un modelo de reestructuración seleccionando métodos adecuados a las

necesidades de la empresa.

El gráfico Nº 2 muestra detalladamente cómo se va a lograr desarrollar estos 4 enfoques

de gestión, partiendo desde un análisis interno y externo, para poder determinar la razón

de ser y donde se quiere llegar, con objetivos que cubran estos lineamientos.

Después que se tiene los lineamientos estratégicos, se trabaja en una estructura por

competencias definiendo la estructura orgánica y funcional, determinando perfiles y

competencias para cada uno de los puestos de la organización.

Dentro del diseño también se maneja la gestión por procesos esquematizando los

procesos y documentando los claves para la organización, como la gestión del talento

19

humano donde se realiza una evaluación de desempeño de cada trabajador para

comparar con los perfiles y competencias requeridos en cada uno de ellos y realizar un

análisis de brecha y determinar las necesidades de capacitación de cada uno de ellos.

GRÁFICO Nº 2

MODELO DEL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

ANALISIS FODA MISION VISIONOBJETIVOS

ESTRATEGICOS

ESTRCTURA

POR

COMPETENCIAS

ESTRUCTURA

ORGANICA

ESTRUCTURA

FUNCIONAL

GESTION POR

PROCESOS

ESQUEMA

GLOBAL DE

PROCESOS

GESTION DEL

TALENTO

HUMANO

EVALUACION DE

DESEMPEÑO

ANALISIS DE

BRECHA

DOCUMENTACIO

N Y

PROCEDIMIENT

OS DE

PROCESOS

CLAVES

PLAN DE

CAPACITACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICACION OPERATIVA Fuente: Tesis

Elaborado por: José Bernal

CAPÍTULO III

20

CAPÍTULO III

3 SITUACIÓN ACTUAL

En este capítulo analizaremos como se encuentra actualmente DISBERVI.

3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL

El diagnóstico en DISBERVI sigue los lineamientos metodológicos del Modelo de

Reestructuración Organizacional seleccionado, el cual comprende lo siguientes

diagnósticos:

Estratégico (Misión, Visión; Valores Corporativos; Objetivos Estratégicos)

Operativo (Estructura por competencia, Gestión por proceso, Gestión Talento

Humano)

Para realizar el diagnóstico de la empresa fue necesario utilizar la siguiente

información.

1. Entrevistas con las autoridades de la distribuidora autorizada de PRONACA en la

Provincia de Esmeraldas DISBERVI. (Anexo 2)

2. Entrevistas con los directivos de DISBERVI.

3. Entrevistas con el personal administrativo y operativo de DISVERBI.

4. Informe de funciones generales de cada uno de los empleados de la distribuidora.

5. Datos de lineamientos estratégicos existentes y datos de los que no cuenta la

distribuidora.

21

6. Procesos levantados donde se detallan los procedimientos para la obtención de los

productos.

7. Estructura orgánica y distribución de puestos en DISBERVI.

Adicionalmente se ha obtenido información sobre todo lo concerniente a problemas,

recomendaciones y observaciones del personal de la Distribuidora DISBERVI.

Para recopilar la información se realizaron unos formatos de levantamiento (Ver Anexo

2) donde se detallan todo el material recopilado con las falencias de la empresa.

De las entrevistas realizadas se determinó que DISBERVI es una empresa nueva,

fundada el 13 de octubre del 2008, encargada de la distribución autorizada de los

productos PRONACA a nivel de la provincia de Esmeraldas. Desde sus inicios hasta la

actualidad, DISBERVI ha venido trabajando de una forma empírica, solucionando

problemas del día a día. La empresa no se ha preocupado de darle importancia al

desempeño organizacional ni de plantearse objetivos y metas a mediano y largo plazo.

Incluir número de empleados.

En la reunión que se tuvo con las autoridades de la distribuidora autorizada de

PRONACA en la Provincia de Esmeraldas DISBERVI se logro recopilar datos de las

necesidades que se tiene dentro de esta empresa, tanto como en la parte administrativa

como en la parte operativa.

Al recopilar la información entre empleados, directivos y personal de apoyo se lograron

detectar fallas y necesidades que impiden desarrollar el trabajo de una mejor manera.

3.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Actualmente DISBERVI no cuenta con lineamientos estratégicos, ya que no se ha

definido claramente la razón de ser de la organización (misión) ni el objetivo a mediano

o largo plazo de la misma (visión). De acuerdo al modelo de reestructuración

22

organizacional se deben realizar varios talleres con la directiva de DISVERBI para en

un inicio definir los lineamientos estratégicos: misión y visión. Posteriormente se deben

comunicar los mismos a todo el personal de DISBERVI, con la finalidad de iniciar el

proceso de cambio de cultura organizacional, que se alinee el desempeño de cada uno

de los empleados de DISBERVI con la misión y visión institucional.

Una vez definidos y comunicados los lineamientos estratégicos, siguiendo los pasos del

modelo de reestructuración organizacional, se debe determinar los objetivos estratégicos

organizacionales y el plan operativo, que son los que determinan el camino a seguir.

3.3 DIAGNOSTICO OPERATIVO

3.3.1 DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL

La estructura organizacional actual se obtuvo del Informe de reconstrucción de la

distribuidora DISBERVI e Información, documento donde se detallan las actividades de

DISBERVI por departamento; del manual de operaciones de PRONACA, documento

donde se encuentra la lista de funcionarios de la distribuidora zonal de Esmeraldas por

departamento y del levantamiento realizado a los diferentes funcionarios de la

distribuidora.

23

GRÁFICO Nº 3

ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL DE DISBERVI

SUBGERENTE

OPERATIVO

DEPARTAMENTO

LEGAL

GERENTE GENERAL

Nombre

Puesto

CONTADORA

VENTAS

PERSONAL

CONTROL

OPERATIVO

CARTERA

FACTURACION

BODEGA

RUTEROS

CHOFERES

COORDINADORA

ADMINISTRATIVA

Fuente: DISBERVI

Elaborado por: Xavier Bernal

24

La estructura orgánica mostrada en el gráfico Nº 3 nos muestra como estaban

distribuidos los puestos en la organización, encontrando unos problemas claves para un

mejor funcionamiento de la empresa.

Se vio la necesidad de incrementar un departamento de control de gestión para

organizar y llevar el control del sistema de la empresa, y adjunto a este una unidad de

control de calidad que es necesario en este tipo de operaciones debido a que en

auditorias anteriores se aconsejó llevar un mejor control en la parte de control de

cámaras, de temperatura.

La unidad encargada del control operativo esta directamente conectada con la parte de

administración cuando en si el trabajo directo de esta unidad es con la parte de cartera, y

alineado directamente a la parte contable.

Por otro lado un problema critico es la parte logística donde no tenemos una

departamento estrictamente encargado a la parte logística y operativa, porque se está

recargando este trabajo al coordinador de ventas persona que no puede realizar estos dos

trabajos a la vez de una manera eficiente.

En la entrevista con la Administradora (Anexo 3) se noto que DISBERVI no cuenta con

perfiles ni manual de funciones definidos para cada cargo, por lo tanto ni una estructura

funcional.

3.3.2 DIAGNÓSTICO DEL TALENTO HUMANO

Continuando con el diagnóstico de la distribuidora siguiendo el modelo diseñado para la

reestructuración de la misma, se realizó el diagnóstico del recurso humano de

DISBERVI.

Al entrevistarse con la administradora de DISBERVI (Anexo 3), se encontró que no

cuentan con una ficha, ni hoja de vida del personal que trabajaba dentro de la misma, ni

25

tienen los perfiles, competencias y funciones definidas para cada cargo dentro de la

organización.

Tampoco cuentan con una evaluación de los funcionarios ni mucho menos un plan para

mejorar las deficiencias que tenían cada uno de ellos.

3.3.3 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS

Para poder continuar con el diagnóstico exhaustivo y completo se procedió a levantar

información sobre la situación actual de los procesos realizados dentro de la

distribuidora DISBERVI. Se realizaron talleres donde se levantó la información

necesaria para poder llevar una empresa manejada por procesos.

Este diagnóstico permitió conocer que se tenía un esquema de procesos totalmente

desalineado y no de acuerdo a las funciones y procedimientos con que se maneja la

distribuidora.

Mediante esta investigación se notó que DISBERVI no cuenta con procesos claramente

definidos, mucho menos con procedimientos estandarizados y formalizados a través de

un manual de procedimientos, lo que impide poder operar de una manera ordenada,

eficiente y productiva.

Con el diagnóstico realizado y de acuerdo al modelo de reestructuración institucional, se

determinó la importancia de la urgente intervención en el levantamiento, para mejorar el

desempeño de la organización y obtener resultados más eficientes y efectivos.

Este esquema fue el encontrado antes de hacer la propuesta de reestructuración:

26

GRÁFICO Nº 4

ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS ACTUAL

PLANIFICACIÒN

DEL SISTEMA

ADMINISTRACIO

N DEL

PERSONAL

MANTENIMIENTO

DE

INFRAESTRUCTU

RA

NEGOCIACION Y

PREVENTA

PLANIFICACION

DEL SERVICIO

VENTAS

PAGOS

POSTVENTA

CONTABILIDAD

COBRANZAS

ANALISIS Y

CONTROL

ADQUISICION

DEL PRODUCTO

ALMACENAMIENTO

DESPACHO DEL

PRODUCTO

FACTURACION

Fuente: DISBERVI

Elaborado por: Xavier Bernal

El gráfico Nº 4 muestra claramente que los procesos están totalmente desalineados entre

sí, la adquisición del producto debería estar alineada con el proceso de pagos, así como

cobranzas directamente relacionadas con contabilidad, así como se cuenta con un

proceso de acciones correctivas y preventivas para corregir deficiencias en los procesos.

CAPÍTULO IV

27

CAPÍTULO IV

4 DESARROLLO DEL MODELO DE RESTRUCTURACIÓN

En este capítulo se muestra toda la propuesta basada en los 4 ejes de gestión

establecidos en el modelo, los cuales son: lineamientos estratégicos, estructura por

competencia, gestión del talento humano, gestión por procesos.

4.1 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Para la presentación de la propuesta a la organización se mantuvo varias reuniones con

los directivos de DISBERVI, proyecto que fue aceptado inmediatamente.

Como primer paso se define los lineamientos estratégicos de la distribuidora para lograr

una guía de cómo se quiere manejar, y donde se quiere llegar con la empresa.

Después de conseguir nuestro primer objetivo y poder estructurar la misión y la visión

de la organización, procedimos a desarrollar un taller donde se definen los valores

corporativos de la organización (Ver Anexo 9), una parte muy fundamental dentro del

desarrollo del trabajo de los empleados, después de un largo tiempo se procedió a

redactar los valores con que DISBERVI desarrollara su trabajo interno y externo.

Posteriormente se realizó un taller para analizar el entorno donde DISBERVI opera,

para cumplir con este paso se procedió a cumplir con los puntos establecidos en el taller

(Ver Anexo7) y revisando minuciosamente cada uno de los factores influyentes dentro

de la organización ya sea interno o externo para poder determinar cuáles son las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta DISBERVI. Después

de resolver este punto minuciosamente y satisfacer los requerimientos de los directivos,

se continuo con la culminación de la planificación estratégica realizando los objetivos

estratégicos de la empresa también guiados por un taller (Ver Anexo 8) donde se detalla

que puntos y como desarrollar dichos objetivos.

28

La planificación estratégica desarrollada se la realizo dentro del modelo de

reestructuración previamente diseñado creado y adaptado a las necesidades de la

institución.

4.1.1 FORTALEZAS

Disponibilidad de herramientas tecnológicas para el desarrollo.

Estructura de procesos definida.

Cumplimiento de estándares de calidad en el servicio a nuestros clientes.

Estructura organizacional consolidada.

Capacidad directiva en proceso de toma de decisiones.

Proceso de ventas consolidado y definido.

Estar respaldado por una marca reconocida a nivel mundial.

Empresa consolidada y posicionada en el mercado.

Capacidad para utilizar las herramientas de gestión.

Dirección comprometida y con alta capacidad de desarrollo y organización.

4.1.2 OPORTUNIDADES

Cambiar el esquema de persona natural a jurídica.

Competencia informal sin organización.

Disponibilidad de tecnologías accesibles.

Posibilidad de agrandar el mercado con el incremento del Portafolio y necesidades

crecientes de clientes.

Importante sector de la competencia con escaso desarrollo organizacional.

Pocos proveedores de calidad dentro del mercado.

4.1.3 DEBILIDADES

Falta de disponibilidad de máquinas para operar de una mejor manera.

Falta de desarrollo de métodos de trabajo.

Capacidad de gestión y control limitada.

29

Falta de espacio físico en oficinas y área productiva.

Falta de un sistema óptimo de control de inventarios.

Recurso humano sin experiencia en las diversas actividades del sector.

Mucha dependencia en nuestro máximo proveedor PRONACA.

4.1.4 AMENAZAS

Incrementos de pago de tributos y salarios básicos.

Desarrollo cualitativo y cuantitativo en los posibles competidores.

Limitaciones económicas en clientes.

Imposición de nuestro proveedor en cuanto a precios y promociones.

Después de realizar nuestro análisis externo e interno nuestra propuesta fue la siguiente:

4.1.5 MISIÓN

“Somos una empresa privada comercializadora de alimentos proveídos por PRONACA.

Generamos rentabilidad ofreciendo a nuestros clientes bienestar al satisfacer sus

necesidades a través de un servicio de excelencia, calidad y precios competitivos,

controlando y disminuyendo los riesgos asociados con la salud y seguridad de los

trabajadores, que pueden generar sus actividades, promoviendo el cuidado del medio

ambiente.”

4.1.6 VISIÓN

“Ser líder en el sistema PRONACA de distribución de alimentos en: calidad,

organización, servicio al cliente, facturación, rentabilidad, y responsabilidad social.”

4.1.7 VALORES CORPORATIVOS

Estos son los valores con los cuales la empresa va a trabajar, siendo ellos los que

permitirán desempeñarse de una manera correcta dentro y fuera de la empresa.

30

4.1.7.1 ÉXITO

Construimos permanentemente una Empresa con liderazgo y excelencia en sus

resultados, integrada por personas con actitud positiva y triunfadora.

4.1.7.2 SERVICIO

Nuestra vocación es superar las expectativas de nuestros clientes internos y externos a

través de una atención amable, confiable y oportuna.

4.1.7.3 HONESTIDAD

Nos caracterizamos por comportamientos éticos, basados en rectitud, honradez y lealtad

frente a los compromisos y propósitos Empresariales y Personales.

4.1.7.4 RESPONSABILIDAD

Ejecutamos nuestra labor con efectividad, cumpliendo puntualmente con los objetivos,

compromisos y normas de la Empresa, la Familia y la Sociedad.

Respetamos los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que

favorezcan la seguridad y salud laboral y profesional de los trabajadores.

En cuanto al análisis interno y externo de la Distribuidora DISBERVI se obtuvieron los

siguientes resultados:

4.1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos a cumplirse en el 2010 son:

Ser una empresa generadora de rentabilidad e impulsadora de desarrollo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Derechos_humanos

31

Propender el mejoramiento continuo y el compromiso de los trabajadores para el

desarrollo de la empresa.

Proporcionar un clima organizacional que facilite el desarrollo permanente de su

recurso humano.

Mejorar la distribución y aumentar la infraestructura y la capacidad en las

instalaciones.

Incrementar un software para el mejoramiento en el manejo de inventarios,

despacho y facturación.

2011

Ser una organización con cultura de servicio al cliente interno y externo

Ser una empresa de generadora de rentabilidad orientada a propender el

mejoramiento de la calidad de vida donde desarrollamos nuestra actividad.

2012

Asumir una responsabilidad social contribuyendo y participando en el desarrollo

social de la comunidad.

Ser una empresa líder, consolidad y alineada a la misión y visión.

Ser una organización con cultura de servicio al cliente interno y externo con altos

estándares de calidad, eficacia y eficiencia.

32

4.2 ESTRUCTURA POR COMPETENCIA DISBERVI

La estructura por competencias es una herramienta la cual permite establecer las

personas idóneas para cada puesto de trabajo.

4.2.1 LEVANTAMIENTO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS

Siguiendo con el desarrollo del modelo dentro de la Distribuidora DISBERVI en la

ciudad de Esmeraldas, se realizó un levantamiento de funciones y competencias con un

formulario desarrollado para esta actividad (Anexo 1), este formulario nos permitió

sacar conclusiones en cuanto a las actividades que realiza cada uno de los funcionarios

tanto en la parte administrativa como en la parte operativa, basándonos en estas

conclusiones se procedió a realizar el manual de funciones de DISBERVI, en el cual

consta las siguientes características:

Procesos en los que participa.

Competencias necesarias la cual se divide en competencias empresariales y

competencias por área, las mismas que no ayudan para realizar la evaluación de

desempeño.

Responsabilidades generales.

Con estos puntos se fue detallando minuciosamente las funciones y competencias de

cada cargo según la estructura funcional de la empresa.

Este estudio permitió reestructurar algunas funciones que eran realizadas por otras

personas a lo que según la estructura de la empresa no les competía, con esto cumplimos

uno de los objetivos el cual es optimizar procesos y tiempo en la empresa.

Dentro de los cambios que se realizaron están los explicados en el diagnóstico, donde el

control operativo pasa a formar parte de la parte contable y hemos incrementado una

33

persona a nuestra distribuidora al cual lo hemos denominado como coordinador de

operaciones y logística, el cual va a estar encargado de la parte operativa de la empresa

y trabajar junto con el jefe de bodega y el coordinador de ventas.

En la distribuidora DISBERVI en la ciudad de Esmeraldas después de varias

discusiones e intercambio de opiniones hemos logrado establecer una estructura

orgánica y funcional der manera acorde para la empresa.

A continuación se presenta como quedaron conformada la estructura de la empresa:

34

4.2.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA

GRÁFICO Nº 5

ESTRUCTURA ORGÁNICA DISBERVI

SUBGERENTE

OPERATIVO

CONTROL DE

GESTION

DEPARTAMENTO

LEGAL

GERENTE GENERAL

COORDIONADORA

ADMINISTRATIVA

CONTADORA

COORDINADOR DE

OPERACIONES Y

LOGISTICA

TODO EL

PERSONAL

FACTURACION

CARTERA

CONTROL

OPERATIVO

BODEGA

VENTAS

CONTROL DE

CALIDAD

Fuente: Investigación realizada


35

Dentro de los cambios que se realizaron están los explicados en el diagnóstico, donde el

control operativo pasa a formar parte de la parte contable y hemos incrementado una

persona a nuestra distribuidora al cual lo hemos denominado como coordinador de

operaciones y logística, el cual va a estar encargado de la parte operativa de la empresa

y trabajar junto con el jefe de bodega y el coordinador de ventas.

A partir de esta estructura se definió cuantas personas necesitaba cada departamento que

estaba dentro de la estructura orgánica de la empresa, pudiendo definir una estructura

funcional de acorde a las actividades y necesidades que tiene DISBERVI.

Nuestra estructura funcional quedo diseñada de la siguiente manera:

4.2.3 ESTRUCTURA FUNCIONAL

La estructura funcional muestra la distribución de cada uno de los funcionarios que

trabaja en DISBERVI.

1 Gerente general.

1 Subgerente operativo.

1 Coordinador de gestión con 1 persona que trabaje directamente con el en control

de calidad.

1 Abogado encargado del departamento legal.

1 Administradora.

1 Contadora con asistente contable.

1 Asistente de cartera

1 Coordinador de logística.

1 Facturadora.

1 Supervisor de ventas con 8 vendedores.

4 Choferes.

4 Ayudantes de ruta.

1 Jefe de bodega

2 ayudantes de bodega

36

GRÁFICO Nº 6

ESTRUCTURA FUNCIONAL

SUBGERENTE

OPERATIVO

CONTROL DE

GESTION

DEPARTAMENTO

LEGAL

GERENTE GENERAL

COORDIONADORA

ADMINISTRATIVA

CONTADORA

COORDINADOR DE

OPERACIONES Y

LOGISTICA

TODO EL

PERSONAL

FACTURACION

CARTERA

CONTROL

OPERATIVO

BODEGA

VENTAS

CONTROL DE

CALIDAD

AYUDANTE DE

BODEGA

CHOFER

RUTERO

AYUDANTE DE

BODEGA

CHOFER

RUTERO

RUTERO

RUTERO

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

CHOFER

CHFER



37

4.2.4 PERFILES Y COMPETENCIAS

Después de haber trabajado en la parte estructural de la empresa se necesitaba ver el

perfil y las competencias que cada uno de los puestos de trabajo debería tener para

poder cumplir la función asignada, este punto es muy importante ya que nos permite

saber qué tipo de personas y con qué personal contamos en la empresa.

Para esto se diseñó un formato donde incluye estos puntos anteriormente mencionados:

Como mencionamos anteriormente se hizo una evaluación exhausta para determinar los

perfiles y competencias para cada uno de los cargos desempeñados en DISBERVI, a

continuación se le muestra los formatos de los mismos en cada uno de los puestos de

trabajo.

4.2.4.1 GERENTE GENERAL

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, capacidad de comunicación.

Experiencia: relación con el sector de ventas, negocios en lo posible.

Formación: según función, conocimiento de ventas, negocios, administración

conocimiento de Gestión, manejo de personal.

Actitudes: solucionar problemas de manera proactiva, positivismo, agilidad,

amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el

cliente, formalidad.

38

PERFIL

Habilidades: negociación, disponibilidad de contactos, conocer y aplicar gestión

ventas.

Experiencia: conocer el sector y el área de negocios y administrativo 2 años.

Formación: educación superior administración, contabilidad básica.

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso, apertura a participación de

subalternos.

4.2.4.2 SUBGERENTE OPERATIVO

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, capacidad de comunicación, manejo de personal, servicio al

cliente.

Experiencia: relación con el sector de ventas de productos de consumo masivo.

Formación: según función, conocimiento de rutas cuando sea pertinente.




PERFIL

Habilidades: negociación, disponibilidad de contactos.

Experiencia: haber trabajado 1 año en cargos similares.

Formación: educación superior.

Actitudes: Liderazgo, toma de decisiones.

39

4.2.4.3 COORDINADOR DE GESTIÓN

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el área de gestión, control y talento humano.

Formación: según función, conocimiento de herramientas de office y de gestión.

Actitudes: positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo,

dedicación al trabajo, interés en el cliente.

PERFIL

Habilidades: capacidad de atender información detallada, detectar problemas en el

manejo de todos los procesos, manejo de utilitarios de computación, agilidad en

procesamiento de datos.

Experiencia: 1 año en cargos similares.


Actitudes: capacidad de participación.

4.2.4.4 COORDINADOR DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el área de despachos, bodega, manejo de personal.

Formación: según función, conocimiento de de gestión.

40



PERFIL

Habilidades: capacidad de manejo de personal, control de bodega, control de

despacho.

Experiencia: 6 meses en cargos similares.



4.2.4.5 COORDINADORA ADMINISTRATIVA

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el sector de ventas y administrativo.

Formación: superior, conocimiento de administración, contabilidad, manejo de

office.


dedicación al trabajo, interés en el cliente, formalidad.

41

PERFIL

Habilidades: gestión de personal, capacidad de comunicar ideas y conceptos,

conocimiento de tecnologías, planificación y uso eficaz de recursos, manejo de

utilitarios de computación.

Experiencia: haber trabajado dos años en cargos de administración.

Formación: educación superior, contabilidad básica.

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso, apertura a participación de

subalternos, demostrar confianza mente sistemática.

4.2.4.6 CONTADORA

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el sector de ventas.

Formación: según función, conocimiento de todo lo concerniente a la parte

contable dentro de la empresa.




42

PERFIL

Habilidades: capacidad de comunicar ideas y conceptos, conocimiento detallado

de tecnologías, conocimiento detallado de marco legal aplicable, planificación y

uso eficaz de recursos, manejo de utilitarios de computación.

Experiencia: experiencia en el cargo 1 año.

Formación: educación superior en contabilidad.

Actitudes: demostrar confianza en capacidad contable, mente sistemática,

orientación a logros, interés en cliente, confidencialidad.

4.2.4.7 ASISTENTE CONTABLE

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el sector pertinente.

Formación: según función, contabilidad.




PERFIL:

Habilidades: manejo de utilitarios de computación, visión sistemática,

documentar.

43

Experiencia: haber trabajado 1 año en cargos de contabilidad y asistente de

gerencia.

Formación: educación técnica, contabilidad.

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso.

4.2.4.8 FACTURADORA

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, rapidez.

Experiencia: sector de ventas y facturación.

Formación: según función.



cliente.

PERFIL

Habilidades: manejo de utilitarios de computación, visión sistemática,

conocimientos de software requerido.

Experiencia: haber trabajado 1 año en cargos similares.


Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso, convicción para

mejoramiento continuo.

44

4.2.4.9 CARTERA

COMPETENCIAS







PERFIL

Habilidades: manejo de utilitarios de computación, capacidad de manejar

documentación ordenadamente, conocimiento de mercado y proveedores.

Experiencia: superior 1 año en cargos similares.

Formación: conocimientos de herramientas de computación y contabilidad.

Actitudes: entrega oportuna y completa de información, comunicación.

4.2.4.10 CONTROL OPERATIVO

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con el área de contabilidad, cobros.

45

Formación: según función, conocimiento de contabilidad, cobranzas, herramientas

de office y de gestión.



PERFIL

Habilidades: capacidad de atender información detallada, detectar atrasos en

cobros de factura, manejo de utilitarios de computación, agilidad en

procesamiento de datos.

Experiencia: un año en cargos similares.



4.2.4.11 COORDINADOR DE VENTAS

COMPETENCIAS


Experiencia: relación con las ventas y negociación y conocimiento del sector.

Formación: según función, conocimiento de ventas, negociación, servicio y

manejo de clientes.



cliente, formalidad, cumplir y hacer cumplir, manejo de personal.

46

PERFIL

Habilidades: capacidad de comunicar ideas y conceptos, gestión de personal.

Experiencia: experiencia en ventas, manejo de personal, facilidad de negociación.

Formación: conocimiento de ventas.

Actitudes: demostrar confianza en capacidad de ventas, mente sistemática,

orientación a logros, interés en cliente, liderazgo.

4.2.4.12 VENDEDOR

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, capacidad de comunicación con clientes.

Experiencia: relación con sector de ventas.

Formación: según función, conocimiento en ventas y negociación.



cliente, formalidad, cumplir disposiciones de sus supervisores.

PERFIL

Habilidades: negociación, conocer y aplicar gestión de clientes, comunicación.

Experiencia: haber trabajado 1 año en cargos con relación a ventas.

Formación: educación técnica en lo concerniente a su función.

47

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso, manejo de clientes,

convicción para mejoramiento continuo

4.2.4.13 BODEGUERO

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, capacidad de comunicación, manejo de inventario.

Experiencia: relación con manejo de bodega.

Formación: según función, conocimiento de seguridad y salud, manejo de

alimentos.




PERFIL

Habilidades: capacidad de manejar las cámaras de frío.

Experiencia: superior a 1 año en cargos similares.

Formación: educación técnica.

Actitudes: liderazgo

4.2.4.14 ASISTENTE DE BODEGA

COMPETENCIAS:



48

Formación: según función manejo de alimentos.


dedicación al trabajo.

PERFIL

Habilidades: capacidad de manejo de alimentos.

Experiencia: no se requiere experiencia previa.

Formación: educación media.

Actitudes: ser exactos y cuidadosos en su trabajo

4.2.4.15 RUTERO

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, capacidad de comunicación, fuerza.

Experiencia: conocimiento del sector y ruta.





PERFIL

Habilidades: comunicación con el cliente, fuerza.

Experiencia: haber trabajado en cargo similar.

Formación: conocimiento de servicio al cliente.

Actitudes: entrega oportuna y completa.

49

4.2.4.16 CHOFER

COMPETENCIAS

Habilidades: orden, puntualidad.




amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo.

PERFIL

Habilidades: manejo de vehículo.

Experiencia: superior a 1 año en cargos similares, tener los papeles pertinentes.

Formación: conocimiento de su función y mecánica básica.

4.2.5 MANUAL DE FUNCIONES

Así como hemos logrado establecer un formato con el perfil y las competencias

adecuadas y necesarias para cada puesto de trabajo hemos redactado un manual de

funciones del personal de DISBERVI el cual ha sido aprobado por las autoridades

pertinentes.

FORMATO Nº 1

MANUAL DE FUNCIONES:

En este manual se describe el titulo de cada cargo, a quien reporta y a quien supervisa,

las competencias necesarias, los procesos en los que participa y las responsabilidades

generales de cada funcionario de DISBERVI.

50

Título de la función: GERENTE GENERAL 1 de 21

Reporta a: ----------------------

Supervisa a: COORDINADORA ADMINISTRATIVA

Procesos en los que

participa:

Planificación general del sistema

Administración de documentos

Negociación y preventa

Planificación del servicio

Pagos

Cobranzas

Competencias

necesarias:

Competencias empresariales:


Experiencia: relación con el sector de ventas, negocios en lo

posible.

Formación: según función, conocimiento de ventas, negocios,

administración conocimiento de Gestión, manejo de personal.

Actitudes: solucionar problemas de manera proactiva,

positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu de

cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el cliente, formalidad.

Competencias por área: (Ejecutiva)

Habilidades: negociación, disponibilidad de contactos,

conocer y aplicar gestión ventas.

Experiencia: conocer el sector y el área de negocios y

administrativo por lo menos 2 años.

Formación: educación superior administración, contabilidad

básica.

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso,

apertura a participación de subalternos.

51

Título del cargo: SUBGERENTE OPERATIVO 2 de 21

Reporta a: GERENTE GENERAL

Supervisa a: COORDINADOR DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA, CHOFERES,

RUTEROS, BODEGUEROS, COORDINADOR DE VENTAS

Procesos en los que

participa:

Mantenimiento de infraestructura


Adquisición del producto

Almacenamiento del producto

Despacho del producto

Facturación

Ventas

Análisis y control

Acciones correctivas y preventivas

Revisión del sistema

Competencias

necesarias:


Habilidades: orden, capacidad de comunicación, manejo de personal,

servicio al cliente.

Experiencia: relación con el sector de ventas de productos de consumo

masivo.

Formación: según función, conocimiento de rutas cuando sea pertinente.


amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo,

interés en el cliente, formalidad.


Habilidades: negociación, disponibilidad de contactos.

Experiencia: haber trabajado al menos 1 año en cargos similares.

Formación: educación superior..

Actitudes: Liderazgo, toma de decisiones

Responsabilidades

generales:

Controlar la adquisición del producto

Controla el despacho de productos a clientes

Controla entregas y rutas

Encargado de las ventas diarias a clientes dentro de la distribuidora

Asume el cargo de gerente general en ausencia de este

Dirige la parte operativa de la empresa

52

Título de la función: CONTROL GESTIÓN 3 de 21


Supervisa a: CONTROL DE CALIDAD

Procesos en los que

participa:

ADMINISTRATIVO


CONTROL DE GESTION

Competencias necesarias:



Experiencia: relación con el área de gestión, control y talento

humano

Formación: según función, conocimiento de herramientas de office

y de gestión.

Actitudes: positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores,

espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el cliente.

Competencias por área: (Gestión)

Habilidades: capacidad de atender información detallada, detectar

problemas en el manejo de todos los procesos, manejo de utilitarios

de computación, agilidad en procesamiento de datos.

Experiencia: un año en cargos similares



Responsabilidades

generales:

Control gestión

Reportes de insuficiencias, retornos y devoluciones

Manejo de indicadores

Control de requerimientos

Cobro de facturas

Cierres de cajas

Cuadre de cajas

Registro de de actas de reuniones

Manejo de acciones correctivas

Manejo del personal

Actividades gerenciales

53

Título de la función: CONTROL DE CALIDAD 4 de 21

Reporta a: CONTROL DE GESTIÓN

Supervisa a: PERSONAL DE BODEGA, CÁMARAS, CAMIONES

Procesos en los que

participa:

Calidad

Competencias

necesarias:



Experiencia: relación con el área de calidad

Formación: según función, conocimiento de control de calidad,

control de temperatura


espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el cliente,

Competencias por área: (calidad)

Habilidades: manejo de registros de temperatura, de limpieza de

cámaras, y manejo de despacho de productos




Responsabilidades

generales:

Control de calidad

Elaboración y manejo de formatos de control de temperatura

Elaboración y manejo de formatos para limpieza de cámaras

Elaboración y manejo de registros para medir en que calidad se

está despachando el producto

Reportes mensuales de controles de temperatura, cámaras,

vehículos.

Control de desinfección de cámaras

Control de temperatura en cámaras y frigos de vehículos

Control de desinfección de bodega de secos

Manejo de estadísticas en cuanto a los reportes manejados

54

Título del cargo: COORDINADOR OPERACIONES Y LOGÍSTICA 5 de 21

Reporta a: SUBGERENTE OPERATIVO

Supervisa a: PERSONAL DE BODEGA, COORDINADOR DE VENTAS,

RUTEROS, CHOFERES

Procesos en los que

participa:




Inventario

Competencias

necesarias:



Experiencia: relación con el área de despachos, bodega, manejo

de personal

Formación: según función, conocimiento de de gestión.


espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el cliente,

Competencias por área: (Financiera)

Habilidades: capacidad de manejo de personal, control de

bodega, control de despacho

Experiencia: 6 meses en cargos similares



Responsabilidades

generales:

Control operativo

Control de bodegas por medio de inventarios

Control de retornos y devoluciones

Inventarios semanales.

Revisión de guías de despachos

Verificación de producto despachado

Supervisión de rutas

Reportes de problemas y necesidades de clientes, ruteros,

choferes

Manejo de personal

55

Título del cargo: COORDINADOR ADMINISTRATIVO 6 de 21


Supervisa a: TODO EL PERSONAL

Procesos en los que

participa:

Administración de documentos y registros

Administración de personal

Administración de infraestructura

Cobros

Ventas

Competencias

necesarias:



Experiencia: relación con el sector de ventas y

administrativo.

Formación: superior, conocimiento de administración,

contabilidad, manejo de office.

Actitudes: positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir

valores, espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en

el cliente, formalidad.

Competencias por área: (Técnica y Ejecutiva)

Habilidades: gestión de personal, capacidad de comunicar

ideas y conceptos, conocimiento de tecnologías,

planificación y uso eficaz de recursos, manejo de utilitarios

de computación

Experiencia: haber trabajado al menos dos años en cargos de

administración



apertura a participación de subalternos, demostrar confianza

mente sistemática,

Responsabilidades

generales:

Administradora de DISBERVI

cobro de facturas

cuadre de cajas de vendedores y ruteros

cierre de cajas

depósitos

manejo de caja chica

archivo de notas de crédito

entrega de dinero para depósitos

elaboración de cuadros de descuentos y viáticos

elaboración de carteras de Petroecuador

control de faltantes

control de anticipos al personal

prepara comprobantes de ingreso a caja y su posterior

deposito al banco

efectúa recaudaciones a clientes en oficina

mantiene el registro de cheques posfechados

56

Título del cargo: CONTADORA 8 de 21


Supervisa a: CARTERA, FACTURACIÓN, CONTROL OPERATIVO, ASISTENTE CONTABLE

Procesos en los que

participa:

Contabilidad

Facturación

Cobranzas

Competencias necesarias: Competencias empresariales:


Experiencia: relación con el sector de ventas.

Formación: según función, conocimiento de todo lo concerniente a la

parte contable dentro de la empresa.

Actitudes: solucionar problemas de manera proactiva, positivismo,

agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación

al trabajo, interés en el cliente, formalidad.

Competencias por área: (Contable)

Habilidades: capacidad de comunicar ideas y conceptos, conocimiento

detallado de tecnologías, conocimiento detallado de marco legal

aplicable, planificación y uso eficaz de recursos, manejo de utilitarios

de computación.

Experiencia: experiencia en el cargo por lo menos un año.

Formación: educación superior en contabilidad

Actitudes: demostrar confianza en capacidad contable, mente

sistemática, orientación a logros, interés en cliente, confidencialidad.

Responsabilidades

generales:

Supervisar la recopilación, análisis y correcto registro contable de las

operaciones de la empresa, de acuerdo con las normas y principios establecidos.

Coordinar y supervisar la elaboración de libros mayores, estados de

resultados, balances y otros tipos de informes financieros requeridos

por la compañía.

Controlar la correcta aplicación de principios contables generalmente

aceptados y de las políticas y procedimientos de la compañía en el

registro de las transacciones.

Administrar la información contable que se genera en la línea a su

cargo.

Realiza el análisis de las cuentas contables de la línea a su cargo.

Revisar las conciliaciones con las compañías relacionadas y de

clientes. Revisar el análisis de resultados y rentabilidad por productos.

Asegurar la veracidad y consistencia de la información presentada en

los estados financieros.

Preparar reportes e informes financieros para el nivel superior y

organismos de control.

Coordinar la obtención y envió de información entre contabilidad y

diferentes departamentos.

Realizar la codificación, procesamiento e ingresos de asientos diarios

Realizar la emisión y codificación de comprobantes de pago.

Realizar el ingreso de cheques, depósitos, notas de debito, notas de

crédito. Realizar el control de saldos y análisis de las cuentas a su cargo.

Realizar la contabilización de amortizaciones y provisiones.

Mantener el sistema de control de inventarios.

Participar en la toma de inventarios físicos y check list.

Mantener actualizado el sistema de activos fijos.

57

Título del cargo: FACTURACIÓN 10 de 21

Reporta a: CONTADORA

Supervisa a: ----------------------

Procesos en los que

participa:

Facturación

Ventas


Análisis y control



Competencias necesarias: Competencias empresariales:

Habilidades: orden, rapidez.

Experiencia: sector de ventas.



agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación al

trabajo, interés en el cliente.

Competencias por área: (Administrativa)

Habilidades:, manejo de utilitarios de computación, visión sistemática,

conocimientos de software requerido.

Experiencia: haber trabajado al menos un año en cargos similares.


Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso, convicción

para mejoramiento continuo

Responsabilidades

generales:

Emisión de facturas de los productos despachados

Impresión de facturas

Control de pedidos no facturados

Ingreso de devoluciones

Ingreso y egreso de productos de los centros de distribución

Emite saldos de inventarios

Emite reportes solicitados por el nivel superior

Comparación de inventarios con bann y comunicación formal de

diferencias a la gerencia para ajustes.

Monitorear el ABC de la demanda

Cálculos de los programas de abastecimiento

58

Título del cargo: DEPARTAMENTO DE CARTERA 11 de 21


Supervisa a: -----------

Procesos en los que

participa:

Cartera

Facturación

Competencias

necesarias:








Competencias por área: (Administrativa)

Habilidades: manejo de utilitarios de computación, capacidad

de manejar documentación ordenadamente, conocimiento de

mercado y proveedores.

Experiencia: superior a un año en cargos similares.

Formación: conocimientos de herramientas de computación y

contabilidad.

Actitudes: entrega oportuna y completa de información,

comunicación.

Responsabilidades

generales:

Ingreso de cheques protestados al sistema

Darle baja a las facturas diariamente

Remesas de facturas para ser cobradas.

Creación de código para clientes

Controla faltante a empleados

Revisa y recibe el cuadre de caja de los vendedores y ruteros

por parte de la administradora.

Recibe la hoja donde consta lo que se recibió

59

Título del cargo: ASISTENTE CONTABLE 12 de 21

Reporta a: CONTADORA Y GERENTE GENERAL

Supervisa a: ----------------------

Procesos en los que

participa:

Administración de documentos

Contabilidad

Facturación

Competencias

necesarias:




Formación: según función, contabilidad





Habilidades: manejo de utilitarios de computación, visión

sistemática, documentar

Experiencia: haber trabajado al menos un año en cargos de

contabilidad y asistente de gerencia

Formación: educación técnica, contabilidad.

Actitudes: orientación a logros, capacidad de consenso

Responsabilidades

generales:

Manejo de documentos

Realiza facturación

Ingreso de depósitos, notas de debito, notas de crédito

Registro de caja chica

Realiza comprobante de egreso y retenciones

Organizar documentos

60

Título de la función: CONTROL OPERATIVO 13 de 21


Supervisa a: ------------------------

Procesos en los que

participa:



Cobranzas

Competencias

necesarias:



Experiencia: relación con el área de contabilidad, cobros.

Formación: según función, conocimiento de contabilidad, cobranzas,

herramientas de office y de gestión.

Actitudes: positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu

de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el cliente,

Competencias por área: (Financiera)

Habilidades: capacidad de atender información detallada, detectar

atrasos en cobros de factura, manejo de utilitarios de computación,

agilidad en procesamiento de datos.




Responsabilidades

generales:

Control operativo

Creación y separación de notas de crédito

Control de cuadro de descuentos y devoluciones de clientes

Control de notas de crédito y control de envió de productos

Suma de cartera, revisión mensual de envió de camiones al norte.

Control de cartera, pedidos a pronaca y cruce de pedidos

Cierre de cartera vencidas

Control de clientes especiales

Impresión semanal de toda la cartea para los vendedores

Revisión de envío de los productos a los clientes

Reporte mensual de los camiones enviados al norte

Requerimientos de los vendedores

Pedidos a Pronaca

61

Título del cargo: COORDINADOR DE VENTAS 14 de 21

Reporta a: COORDINADOR DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

Supervisa a: VENDEDORES

Procesos en los que

participa:

Ventas

Negociación y preventa

Cobranzas

Análisis y control

Competencias

necesarias:



Experiencia: relación con las ventas y negociación y conocimiento

del sector.

Formación: según función, conocimiento de ventas, negociación,

servicio y manejo de clientes.


agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu de cuerpo,

dedicación al trabajo, interés en el cliente, formalidad, cumplir y

hacer cumplir, manejo de personal.

Competencias por área: (Técnica)

Habilidades: capacidad de comunicar ideas y conceptos, gestión de

personal.

Experiencia: experiencia en ventas, manejo de personal, facilidad

de negociación.

Formación: conocimiento de ventas.

Actitudes: demostrar confianza en capacidad de ventas, mente

sistemática, orientación a logros, interés en cliente, liderazgo.

Responsabilidades

generales:

Coordinar la logística dentro de la distribuidora en lo relacionado a

las ventas.

Coordina las operaciones de los vendedores

Realizar visitas a los clientes

Supervisar a los vendedores

Asesoramiento a vendedores y clientes

Verificar descuentos y comunicar a sus vendedores

Planificar con los vendedores las rutas

62

Título del cargo: VENDEDOR 15 de 21

Reporta a: COORDINADOR DE VENTAS

Supervisa a: -----------------------------------------

Procesos en los que

participa:

Despacho de producto

Ventas

Cobranzas

Facturación

Competencias

necesarias:


Habilidades: orden, capacidad de comunicación con clientes.

Experiencia: relación con sector de ventas.

Formación: según función, conocimiento en ventas y

negociación.


positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores, espíritu


formalidad, cumplir disposiciones de sus supervisores.


Habilidades: negociación, conocer y aplicar gestión de

clientes, comunicación.

Experiencia: haber trabajado al menos un año en cargos con

relación a ventas.

Formación: educación técnica en lo concerniente a su

función.


manejo de clientes, convicción para mejoramiento continuo.

Responsabilidades

generales:

Verificación de asignación de productos de acuerdo a

portafolio base y las ventas históricas

Reunión con choferes y ruteros para conocer novedades de

las entregas

Verificar con el gerente los descuentos y promociones y

productos críticos

Planificar la ruta del día con prioridades

Recepción de facturas por cobrar de acuerdo al vencimiento y

ruta de preventa

Revisión de su material de trabajo

Llevar siempre la Lista de precios

Contar con el Portafolio de productos con asignación

Contar con el Catalogo

Listado de descuentos

Tener Notas de pedido

Tener Recibo de cobros

Tener Plano de la zona

Visita a los clientes

Asesoramiento a clientes

Venta de los productos

Arreglo de perchas

63

Título de la función: BODEGUERO 17 de 21


Supervisa a: AYUDANTE DE BODEGA

Procesos en los que

participa:




Competencias

necesarias:


Habilidades: orden, capacidad de comunicación, manejo de

inventario

Experiencia: relación con manejo de bodega

Formación: según función, conocimiento de seguridad y

salud, manejo de alimentos.




formalidad.

Competencias por área: (Operativa)

Habilidades: capacidad de manejar las cámaras de frio.

Experiencia: superior a un año en cargos similares.

Formación: educación técnica.

Actitudes: liderazgo

Responsabilidades

generales:

Supervisión del personal de las cámaras

Responsable del stock de las cámaras

Responsable de los servicios generales de las cámaras

Responsable del manejo de productos cuidando en todo

momento la asepsia

Controlar fechas de caducidad de productos

Registrar e informar productos que se congela por baja

rotación en cámaras

Planifica y organiza los conteos físicos en las cámaras

Coordinar actividades de despacho

Comunicación con el área de ventas para garantizar un mejor

servicio a nuestro cliente

Control de pedidos y jabas

Manejo de limpieza de cámaras y bodegas de secos

Custodia absoluta de los productos

Llevar registros de temperatura y correctivos

Realizar reportes de los pedidos no entregados

Elaborar reportes de entrega efectiva de choferes y

ayudantes.

64

Título de la función: AYUDANTE DE BODEGA 19 de 20

Reporta a: BODEGUERO

Supervisa a: ----------------------

Procesos en los que

participa:

Despacho de producto


Competencias

necesarias:




Formación: según función manejo de alimentos.


espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo.


Habilidades: capacidad de manejo de alimentos

Experiencia: no se requiere experiencia previa.

Formación: educación media

Actitudes: ser exactos y cuidadosos en su trabajo

Responsabilidades

generales:

Manejo físico del almacenamiento y despacho de productos

Cumplimiento de los sistemas de rotación de productos

Limpieza, lavado y desinfección de las cámaras y bodegas

Carga de jabas vacías

Garantizar la exactitud de los despachos

Evitar errores en cantidades y pesos

Ejecutar las actividades encomendadas por el bodeguero

65

Título del cargo: RUTERO 20 de 21

Reporta a: COORDINADOR DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES

Supervisa a: -----------

Procesos en los que

participa:

Despacho de productos

Cobranza

Competencias

necesarias:


Habilidades: orden, capacidad de comunicación, fuerza.

Experiencia: conocimiento del sector y ruta-





formalidad.


Habilidades: comunicación con el cliente, fuerza.

Experiencia: haber trabajado en cargo similar

Formación: conocimiento de servicio al cliente.

Actitudes: entrega oportuna y completa.

Responsabilidades

generales:

Entrega de productos

Carga y descarga del vehículo

Recaudación de cartera

Elaborar según sea el caso nota de crédito o de debito

Elaborar y reportar diariamente las facturas y valores

recaudados en la ruta

Reportar novedades de la ruta

Apoyar al chofer en todas las actividades que requiera

Colocar la publicidad en el mejor lugar del negocio.

66

Título del cargo: CHOFER 21 de 21


Supervisa a: ---------------------------

Procesos en los que

participa:

Mantenimiento de infraestructura


Cobranza

Competencias

necesarias:


Habilidades: orden, puntualidad.





de cuerpo, dedicación al trabajo.


Habilidades: manejo de vehículo

Experiencia: superior a un año en cargos similares, tener los

papeles pertinentes

Formación: conocimiento de su función y mecánica básica.

Responsabilidades

generales:

Entrega de productos

Responsable de entregas a la distribuidora las gavetas con las

que inicio el día

Cuidar y precautelar la unidad de trabajo

Trasladar las unidades a las mecánicas y entregar recibos de

combustibles

Responsable del lavado y desinfección diaria del vehículo a

su cargo

Recibir de parte de cartera las facturas que no han sido

cobradas y estén dentro de la ruta

Cuidar el mantenimiento del vehículo



67

4.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Posteriormente se procede a continuar con el seguimiento del modelo, para tratar un

punto muy importante como es el recurso humano de DIBERVI.

Para realizar la gestión del talento humano nos basamos en 3 partes muy importantes

como son:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ANÁLISIS DE BRECHA

PLAN DE CAPACITACIÓN

Dentro de la administración del talento humano se realizo lo que se denomina la

evaluación de desempeño de los trabajadores, la eficiencia dentro de cada una de sus

actividades para estos se han realizado formatos, y se han asignado pesos a cada uno de

los aspectos a calificar, la evaluación de desempeño de cada uno de los trabajadores

(Anexo 4), es para lograr un análisis de brecha para ver las debilidades de nuestros

trabajadores y en qué puntos debemos cubrir esas brechas si existen, es así como

tratamos de manejar nuestra empresa, logrando siempre tener un personal eficiente y

productivo. Para realizar la evaluación de desempeño a cada uno de los empleados de la

empresa se realizaron algunos análisis para ver el método adecuado que nos convenía, y

se acordó realizar el método de 360º el cual se hace la evaluación del jefe inmediato y la

auto evaluación para sacar los respectivos resultados.

Se tomaron en cuenta varios factores para realizar la evaluación de los trabajadores,

como la calidad del trabajo, volumen de trabajo, trabajo en equipo iniciativa, sentido

común entre otros puntos como muestra el formulario siguiente, la evaluación de cada

uno de los empleados realizada. (Anexo 6)

68

4.3.1 PROPUESTA PARA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CONFORME

ESQUEMA:

En la evaluación de desempeño se muestra los puntos a calificar para cada uno de los

trabajadores de la empresa, a continuación le mostramos algunas de las calificaciones en

general, las otras se las observa en el anexo 9.

Las competencias son calificadas sobre 20 y la calificación mediante el formato de

evaluación es sobre 30 (ver anexo 6).

CUADRO Nº 1

GERENTE



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS

RESULTADOS EVALUACIÓN

COMPETENCIAS SI NO

Habilidades: orden, capacidad de

comunicación.X

Experiencia: relación con el sector de

ventas, negocios en lo posible.

X

Formación: según función, conocimiento

de ventas, negocios, administración

conocimiento de Gestión, manejo de

personal.

X

Actitudes: solucionar problemas de

manera proactiva, positivismo, agilidad,

amabilidad, cumplir valores, espíritu de

cuerpo, dedicación al trabajo, interés en

el cliente, formalidad.

X

3

NINGUNA

15/20

23/30

GERENTE

EDUARDO BERNAL

PERFIL

SUPERIOR

69

CUADRO Nº 2

SUBGERENTE OPERATIVO



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación, manejo de personal, servicio al

cliente.

X

Experiencia: relación con el sector de ventas

de productos de consumo masivo.X

Formación: según función, conocimiento de

rutas cuando sea pertinente.X

Actitudes: solucionar problemas de manera

proactiva, positivismo, agilidad, amabilidad,

cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación


X


XAVIER BERNAL

PERFIL

SUPERIOR

1 AÑO

NINGUNA

10

17

70

CUADRO Nº 3

ADMINISTRADORA



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO

Habilidades: orden, capacidad de comunicación. X

Experiencia: relación con el sector de

ventas y administrativo.X

Formación: superior, conocimiento de administración,

contabilidad, manejo de office.X

Actitudes: positivismo, agilidad, amabilidad,

cumplir valores, espíritu de cuerpo, dedicación


X

Habilidades: gestión de personal, capacidad

de comunicar ideas y conceptos, conocimiento de

tecnologías, planificación y uso eficaz de recursos,

manejo de utilitarios de computación

X

Experiencia: haber trabajado al menos dos años en

cargos de administración X

Formación: educación superior, contabilidad básica. X

1 AÑO

NINGUNA

19

14

ADMINISTRADORA

PAOLA MACIAS

PERFIL

EGRESADA UNIVERSIDAD

71

CUADRO Nº 4

ASISTENTE CONTABLE



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN TRIBUTACION

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación. X

Experiencia: relación con el sector

pertinente. X

Formación: según función,

contabilidad X

Actitudes: solucionar problemas

de manera proactiva, positivismo,

agilidad, amabilidad, cumplir

valores, espíritu de cuerpo,

dedicación al trabajo, interés en el

cliente, formalidad. X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

TRABAJO EN EQUIPO X

3 MESES

9

21

ASISTENTE CONTABLE

IVONNE BALCAZAR

PERFIL

ESTUDIANTE UNIVERSIDAD

72

CUADRO Nº 5

CONTADORA



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


Experiencia: relación con el sector de ventas. X


todo lo concerniente a la parte contable

dentro de la empresa.

X


manera proactiva, positivismo, agilidad,

amabilidad, cumplir valores, espíritu de


X

INTEGRIDAD X

TRABAJO EN EQUIPO X

2 AÑOS

TRIBUTACION Y AUDITORIA

20

22

CONTADORA

PAOLA PINEDA

PERFIL

SUPERIOR

73

CUADRO Nº 6

FACTURADORA



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO

Habilidades: orden, rapidez. X

Experiencia: sector de ventas. X

Formación: según función. X



agilidad, amabilidad, cumplir valores,

espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo,

interés en el cliente.

X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

1 AÑO

10

INGLES, AUDITORIA,TRIBUTACION, SISTEMA

17

FACTURADORA

GINA CRUZ

PERFIL

SUPERIOR

74

CUADRO Nº 7

DEPARTAMENTO DE CARTERA



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


Experiencia: relación con el sector pertinente. X



positivismo, agilidad, amabilidad, cumplir valores,

espíritu de cuerpo, dedicación al trabajo, interés en el

cliente, formalidad. X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

13

14

SISTEMA BANN DE CARTERA

ESTUDIANTE DE UNIVERSIDAD

DEPARTAMENTO DE CARTERA

PAMELA MARQUINEZ

PERFIL

1 AÑO

75

CUADRO Nº 8

CONTROL OPERATIVO



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación.X

Experiencia: relación con el área

de contabilidad, cobros.X

Formación: según función,

conocimiento de contabilidad,

cobranzas, herramientas de office

y de gestión.

X

Actitudes: positivismo, agilidad,

amabilidad, cumplir valores,

espíritu de cuerpo, dedicación al

trabajo, interés en el cliente,.

X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

1 AÑO

NO

25

20

CONTROL OPERATIVO

YOMIRA IBARRA

PERFIL

BACHILLER

76

CUADRO Nº 9

RUTERO



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación, fuerza.

X

Experiencia: conocimiento del

sector y ruta-

X








X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIUENCIA

ORGANIZACIONAL

X

TRABAJO EN EQUIPO X

BACHILLER

2 AÑOS

NINGUNA

10

8

RUTERO

ERICK CRUZ

PERFIL

77

CUADRO Nº 10

RUTERO 2



Se lograron sacar mucho resultados de esta evaluación, nos dimos cuentas la falencias y

fortalezas que tienen nuestros vendedores y para rectificar estas falencias diseñamos un

cuadro de acciones correctivas dentro de la empresa, y en este cuadro se incluyo las

medidas a tomar para corregir dichos errores.

CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación, fuerza.

X


sector y ruta-X








X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIUENCIA

ORGANIZACIONALX

TRABAJO EN EQUIPO X

RUTERO

LUIS LOPEZ

PERFIL

4TO AÑO COLEGIO

2 AÑOS

SEGURIDAD

10

9

78

4.3.2 ANÁLISIS DE BRECHA

Este análisis de brecha después de la evaluación que hicimos nos permitió saber en qué

nivel estaban nuestros trabajadores y a qué nivel según nuestros perfiles y competencias

creados queríamos que ellos estén.

La calificación es sobre 100 (Anexo 5) nosotros queremos que cada uno de los

empleados tengan un mínimo de 70% de la calificación para ir poco a poco mejorando

hasta llegar a tener un talento humano optimo, productivo, eficiente y eficaz.

Si el resultado es menos del 70% nos quiere decir que hay una brecha en ese trabajador

y lo que trataremos es cubrir esa brecha con una acción pertinente y lograr que el

trabajador pueda alcanzar su mejor rendimiento.

Obteniendo los siguientes resultados:

Este análisis muestra como los resultados obtenidos de los análisis hechos a los

trabajadores:

79

CUADRO Nº 11

ANÁLISIS DE BRECHA



TÍTULO SUPERIOR 30

EXPERIENCIA 2 AÑOS 10

CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVAS 0

COMPETENCIAS 15

RESULTADOS EVALUACIÓN 23

TÍTULO SUPERIOR 30

EXPERIENCIA 1 AÑO 10

CAPACITACIÓN REFERENTE A SU PUESTO 0

COMPETENCIAS 10


67

TÍTULO SUPERIOR 20


CAPACITACIÓN REFERENCIALES A SU PUESTO 0

COMPETENCIAS 14


58

TÍTULO SUPERIOR 30


CAPACITACIÓN 20

COMPETENCIAS CURSOS REFERENCIALES A SU PUESTO 10


92

TÍTULO BACHILLER 30


CAPACITACIÓN CONOCIMIENTOS HERRAMIENTAS DE OFFICE 10

COMPETENCIAS 20


95

TÍTULO SUPERIOR 40


CAPACITACIÓN REFERNETES A SU PUESTO 10

COMPETENCIAS 10


87

TÍTULO SUPERIOR 15


CAPACITACIÓN HERRAMIENTAS DE OFFICE Y REFERNETE A SU PUESTO 10

COMPETENCIAS 14


62



CAPACITACIÓN HERRAMIENTAS CONTABLES 10

COMPETENCIAS 9


73

ANEXO 5

FORMATO ANALISIS DE BRECHA

GERENTE


CARTERA

ASISTENTE CONTABLE

FACTURADORA

ADMINISTRADORA

CONTABILIDAD

CONTROL OPERATIVO

80

Al revisar el análisis realizado vemos que tenemos una brecha dentro del subgerente

operativo, persona importante importantísimas dentro del funcionamiento de la

empresa.

CUADRO Nº 12

CHOFERES





CAPACITACIÓN PAPELES EN REGLA 10

COMPETENCIAS 17

EVALUACIÓN 22

69




COMPETENCIAS 10

EVALUACIÓN 6

66




COMPETENCIAS 7

EVALUACIÓN 20

77




COMPETENCIAS 20

EVALUACIÓN 22

72

CHOFER OTTO ZAMBRANO

CHOFER ECUADOR LUJANO

CHOFER ANDRES TREJO

CHOFER WILSON CARRILLO

81

CUADRO Nº 13

RUTEROS





SERVICIO AL CLIENTE BUENA

COMPETENCIAS 10


58




COMPETENCIAS 10


44




COMPETENCIAS 10


69




COMPETENCIAS 10


72

RUTERO ERICK CRUZ

RUTERO LUIS LOPEZ

RUTERO EDER MARIN

RUTERO

ANALISIS DE BRECHA

82

CUADRO Nº 14

VENDEDORES



Con los resultados de los análisis de brecha realizado a cada uno de los funcionarios nos

damos cuenta que tenemos uno de los pilares fundamentales como es nuestra fuerza de

TÍTULO 3ER AÑO 20


CAPACITACIÓN SERV. CLIENTE, VENTAS, MERCHANDISING, ETC 10

COMPETENCIAS 18


81



CAPACITACIÓN NINGUNA 0

COMPETENCIAS 22


70



CAPACITACIÓN VENTAS, SERV CLIENTES 10

COMPETENCIAS 22


78


EXPERIENCIA 3 MESES 3


COMPETENCIAS 22


64

TÍTULO 5TO AÑO DE COLEGIO 20


CAPACITACIÓN VENTAS 10

COMPETENCIAS 22


71



CAPACITACIÓN SERV. CLIENTE, VENTAS 10

COMPETENCIAS 21


77



CAPACITACIÓN VENTAS, SERV, CLIENTES 10

COMPETENCIAS 22


81


EXPERIENCIA 6 MESES 5


COMPETENCIAS 22


65

VENDEDOR FAVIO BONE

VENDEDOR RICHARD NOGALES

COORDINADOR DE VENTAS

VENDEDOR JACKSON CHAVEZ

VENDEDOR JUAN CARLOS PEREA

VENDEDOR JUAN PABLO IBARRA

VENDEDOR EDISON CARRILLO

VENDEDOR ANTONIO PADILLA

83

ventas debilitado para esto hemos diseñado las acciones a tomarse para cubrir con las

brechas existentes dentro de la evaluación.

4.3.3 PLANIFICACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN

Según las falencias encontradas mediante el análisis de la evaluación de desempeño y

análisis de brecha realizado a cada trabajador nuestros eventos de capacitación acorde a

las necesidades de DISBERVI es el siguiente.

estos cursos son dictados por nuestro máximo proveedor PRONACA, el cual nos

asesora en todo lo respecto a os procesos de distribución para lograr una mayor

rentabilidad.

Este cuadro muestra cómo se diseñó la planificación de eventos de capacitación de

acuerdo a las necesidades de DISBERVI.

84

CUADRO Nº 15

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN



TEMA CARGOS INT/EXTMAYO JUNIOJULIO AGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBREDICEMBRE

VENTAS VENDEDORES EXT X

CARTERA DE CLIENTES VENDEDORES EXT X

CUMPLIMIENTO DE

PRESUPUESTO VENDEDORES EXTX

TRIBUTACIÓN CONTADORA EXT X

MANEJO DE STOCK BODEGA X

ROTACIÓN LOGISTICA X

CAPACITACIÓN EN EL CENTRO

DE PRONACA GESTIÓN X

SERVICIO AL CLIENTE RUTEROS X

SERVICIO AL CLIENTE VENDEDORES X

CONTROL DE CALIDAD DEPTO. GESTION X

MARKETING VENTAS X

ESTRATEGIAS DE VENTA VENTAS X

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN VENTAS X

PROGRAMA DE CAPACITACION

85

4.4 GESTIÓN POR PROCESOS

Al proponer a la empresa un enfoque basado en procesos explicando las ventajas que

podríamos tener implementando esta estrategia, los directivos de inmediato aceptaron, y

empezamos a trabajar en algo muy fundamental, empezamos a estructurar y conocer

que procesos se realizan exactamente en la empresa.

Dentro de la gestión por procesos hemos decidido tocar los siguientes puntos:

Esquema global de procesos.

Procedimientos claves.

Debido a que se estaba trabajando con muchos procesos no se estaba optimizando

procesos, no había un modelo definido o un esquema de procesos el cual se debería

seguir, para esto recogimos mucha información por medio de unos formularios

realizados a cada uno de los empleados (Ver Anexo 8), donde nos permitió que

funciones, actividades realizaban dentro de la organización, y empezamos a modelar y

estructurar un esquema propio para la organización, de manera que se optimicen

procesos dentro de la distribuidora, este esquema se lo logro después de analizar los

formularios que se les realizo a cada uno de los empleados de la organización.

Levantamiento de Procesos.-

La Gestión por Procesos tiene las siguientes características:

Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la Organización.

Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la

Organización o que proporcionan ventaja competitiva.

86

Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el valor

añadido percibido por el usuario.

Identificar las necesidades de usuario externo y orientar a la Organización hacia

su satisfacción.

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y

para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las

función.

Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a

Efectividad parcial).

Al diagramar nuestro esquema global de procesos logramos una gran ventaja en la

organización debido a que anteriormente no había un orden, un enlace y no se había

definido exactamente los procesos que se realizaban en la Distribuidora, este esquema

nos permitió ordenar y cumplir secuencialmente cada una de las actividades que se

cumplían dentro de la empresa, según el proceso a las cual pertenecía.

Este levantamiento de información en DISBERVI nos permitió descubrir muchos

detalles dentro de la organización, como son procesos no aprovechados, que se podían

incluir dentro de otros como subprocesos.

4.4.1 ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS

Este gráfico nos muestra como está diseñado nuestro esquema de procesos en la

empresa.

87

GRÁFICO Nº 7

ESQUEMA GLOBAL DE PROCESOS DISBERVI

PLANIFICACION

DEL SISTEMA

ADMINISTRACION

DE DOCUMENTOS

ADMINISTRACION

DEL PERSONAL

MANTENIKIENTO DE

INFRAESTRUCTURA

ADQUISICION DEL

PRODUCTO

ALAMCENAMIENTO

DEL PRODUCTO

DESPACHO DEL

PRODUCTO

NEGOCIACION Y

PREVENTA

PLANIFICACION

DEL SERVICIO

PAGOS CONTABILIDAD

VENTAS POSTVENTA

FACTURACION

COBRANZAS

ANALISIS Y

CONTROL

ACCIONES

CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

REVISION DEL

SISTEMA

Fuente: Investigación realizada Elaborado por: José Bernal

Este esquema de procesos es el que nos permitirá seguir una secuencia lógica de

actividades de una manera más proactiva eficaz que lograra una mayor productividad en

la empresa.

4.4.2 PROCESOS

4.4.2.1 ESTRATÉGICOS

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

ADMINISTRACIÓN DE DOCUMENTOS

ADMINISTRACIÓN DE INFRAESTRUCTURA

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

88

ANÁLISIS Y CONTROL

REVISIÓN DEL SISTEMA

PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO

4.4.2.2 OPERATIVOS

ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO

ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO

DESPACHO DEL PRODUCTO

NEGOCIACIÓN Y PREVENTA

VENTAS

4.4.2.3 APOYO

FACTURACIÓN

POSTVENTA

PAGO

CONTABILIDAD

COBRANZAS

4.4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROCESOS CLAVES

El manual de procedimientos nos describe como vamos a trabajar dentro de la

distribuidora cuales son los pasos a seguir para realizar determinado proceso.

1. PROPÓSITO

Definir, establecer y estandarizar los procesos claves de DISBERVI para la gestión

eficiente De la distribuidora. De manera que la Adquisición del producto,

Almacenamiento del producto, Negociación y Preventa, y Venta, sean administrados

en forma adecuada.

89

2. ALCANCE

En este manual aplica los procesos claves de la distribuidora DISBERVI en la

Provincia de Esmeraldas.

3. DIAGRAMA DE PROCESOS

Este esquema nos describe como se clasifico los procesos en la Distribuidora

DISBERVI en la ciudad de Esmeraldas.

90

GRÁFICO Nº 8

ESQUEMA DE PROCESOS

E

X

P

E

C

T

A

T

I

V

A

S

D

E

L

C

L

I

E

N

T

E

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

E

C

H

O

PROCESOS ESTRATEGICOS

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

ADMINISTRACION DE DOCUMENTOS

ADMINISTRACION DE

INFRAESTRUCTURA

PLANIFICACION GENERAL DEL

SISTEMA

PLANIFICACION DEL SERVICIO

ANALISIS Y CONYROL

ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

REVISION DEL SISTEMA

PROCESOS OPERATIVOS/CLAVES

ADQUISICION DEL PRODUCTO


NEGOCIACION Y PREVENTA


VENTA

PROCESOS DE APOYO

FACTURACION

COBRANZAS

PAGOS

POSTVENTA

CONTABILIDAD

ESQUEMA DE PROCESOS

“DISBERVI”



4. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS CLAVES

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

1. Para realizar los requerimientos se reúne el jefe de bodega, junto con control

operativo.

91

2. Reciben solicitudes directas de la fuerza de ventas, y el personal administrativo

donde ello solicitan requerimientos extras registrando en el formato de

requerimientos que deben ser tomados en cuanta en el momento que se haga el

pedido a nuestro proveedor.

3. En el momento que reciben las solicitudes mediante el formato de

requerimientos por parte de la fuerza de venta y personal administrativo, el jefe

de bodega y control operativo llenan su registro con todos los pedidos a

realizarse según el día a realizarse debido a que se hace pedidos de diferentes

productos en diferentes días.

4. El supervisor de ventas revisa, analiza los requerimientos que va a realizarse

por parte del control operativo.

5. Si es que no aprueba los requerimientos, control operativo realiza los cambios

necesarios y procede a realizar el pedido. De lo contrario si es que no se

realizan cambios en los requerimientos control operativo realiza el pedido

directamente.

92

GRÁFICO Nº 9

ADQUISICIÓN DEL PRODUCTO

PROCESO ADQUISICION DEL PRODUCTO

SUPERVISOR DE

VENTAVENDEDORES

PERSONAL

DISBERVI

BODEGUERO/CONTROL

OPERATIVO

INICIO

PLANIFICACION DE

VENTAS HACEN

SOLICITUD DE

REQUERIMIENTOS

2

SOLICITUDES

ESPECIALES DE

ALGUN

PRDUCTO

2REUNION DE

BODEGUERO Y

CONTROL

OPERATIVO

1

LLENAN

FORMATO DE

REQUERIMIENT

OS CON

HISTORIAL Y

SOLICITUDES

ESPECIALES

3

HACEN EL

PEDIDO

6

REVISA FORMATO

DE

REQUERIMEINTOS

4

APRUEBA

REQUERIMIENTO

S

REALIZAN

CAMBIOS

NECESARIOS

SI

NO

Fuente: Investigación realizada Elaborado por: José Bernal

93

5. ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO


Nuestro proveedor hace la entrega del producto que nosotros habíamos hecho el

requerimiento en el proceso de adquisición del producto.

El jefe de bodega recibe los productos por parte de nuestro proveedor en cuanto a

frescos, congelados y embutidos se refiere.

El ayudante de bodega empieza a pesar una por una las gavetas que contienen los

productos detallados en el punto anterior.

Mientras el ayudante de bodega pesa y dicta el peso el Jefe de bodega empieza a

comparar con las facturas para ver si el peso facturado es igual al peso real.

El ayudante de bodega cuando se ha hecho la comparación de pesos empieza a

estibar en cada una de las cámaras el producto recibido de acuerdo a la fecha de

elaboración.

El responsable de la bodega de secos (arroz, conservas, procan, procat) empieza a

recibir los productos por parte de nuestro proveedor.

Cuenta las unidades que le van entregando y constata que en la factura este la

misma cantidad.

Estiba el producto recibido.

Al recibir todos los productos frescos, congelados, embutidos y secos y constatar

que todo estuvo conforme se firma la conformidad del cliente.

94

Facturación empieza a ingresar las compras al sistema para poder empezar con el

proceso de negociación y preventa.

GRÁFICO Nº 10



FACTURACIONAYUDANTE DE

BODEGA

JEFE DE

BODEGA

RESPONSABLE

BODEGA DE

SECO

PRONACA

INICIO

ENTREGAN EL

PRODUCTO

1

RECIBE

PRODUCTO

FRESCOS/

CONGELADOS/

EMBUTIDOS

2

RECIBE

PRODUCTO

SECO

6

PESA EL

PRODUTO

GABETA POR

GABETA

3

COMPARA PESO

CON FACTURA

4ESTIBA

PRODUCTO EN

CAMARAS

SEGÚN

5

COMPARA

PRODUCTO

FISICO CON

FACTURA

7

ESTIBA

PRODUCTO EN

BODEGA

8

INGRESA

PRODUCTO AL

SISTEMA

10

FIRMA

CONFORME

9

FIN



95

6. NEGOCIACIÓN Y PREVENTA


Los vendedores revisan en su PDA cada uno de los clientes que tiene que visitar

ese día, y sincronizan la información donde detalla lo que tienen en inventario

para poder negocia y prevender.

El vendedor sale a recorrer la ruta indicada al día determinado, para visitar a todos

los clientes posibles dentro de esa ruta.

Al llegar donde el cliente saluda y le presenta las carteras pendientes de pago, si

es que el cliente no paga la factura pendiente no toma el pedido, y si el cliente

paga la factura vencida el vendedor procede a continuar con el proceso.

El vendedor aplica las estrategias de venta establecidas para este proceso, y logra

que el cliente realice el pedido en mayor cantidad posible e ingresa este pedido en

su PDA.

Después de recorrer todos los clientes de la ruta y aplicar el mismo procedimiento

regresan a la empresa y sincronizan todos los pedidos, pagos que se obtuvieron

ese día.

La facturadora recibe toda esa información para proceder a continuar con el

despacho del producto.

96

GRÁFICO Nº 11

NEGOCIACIÓN Y PREVENTA

PROCESO: NEGOCIACION Y PREVENTA

CLIENTES FACTURACIONVENDEDORES

INICIO

REVISAN

CLIENTES A

VISITAR Y

SINCRONIZAN

PDA

1

SALEN A RUTA

SEGÚN EL DIA

ESTABLECIDO

2

APLICAN

ESTRATEGIAS

DE VENTA A LOS

CLIENTES

4

REALIZA EL

PEDIDO

4

INGRESAN

PEDIDO AL PDA

4

SINCRONIZAN

LA

INFORMACION

5

RECIBE

SISTEMA

INFORMACION

6

DEJA

FACTURADO 2

CAMIONES

6

FIN

CARTERA

PEDIENTE

3

EL CLIENTE

PAGA FACTURA

PENDIENTE

NO

SI



97

7. DESPACHO DEL PRODUCTO:


Con la información recibida de preventa comienzan el proceso de despacho.

Facturación baja esa información y empieza a sacar cada una de la guía de

remisión, los consolidados de los camiones y las facturas de cada uno de ellos.

Los bodegueros reciben los consolidados, y empiezan a clasificar y según el

horario de salida de los camiones continúan con el proceso.

El ayudante de bodega pesa los productos y cuenta las unidades, las clasifican por

clientes a atender.

Los ruteros y choferes empiezan a estibar el camión según el orden de entrega de

cada uno de los clientes, para empezar con el proceso de venta.

98

GRÁFICO Nº 12


PROCESO: DESPACHO DEL PRODUCTO

FACTURACION BODEGUEROS RUTEROS/CHOFERESVENDEDORES

INICIO

SINCRONIZAN Y

BAJAN LA

INFORMACION

DE PREVENTA

1

SISTEMA

RECIBE

INFORMACION

2

BAJA GUIAS DE

REMISION/

CONSOLIDADOS/

FACTURAS

2

RECIBEN LOS

CONSOLIDADOS

3

PESAN LOS

PRODUCTOS

4

CUENTAN LAS

UNIDADES

4

ESTIBAN EN EL

CAMION

5

FIN



99

8. VENTAS:


Al estibar el camión de acuerdo al orden de entrega de clientes el rutero firma la

guía de remisión y recibe las facturas.

Empiezan a recorrer uno a uno los clientes y entrega el producto que le

corresponde a cada uno de ellos, si el cliente es con crédito, ellos dejan el

producto y se retiran.

Si el cliente es a contado el rutero cobra la factura correspondiente, y si el cliente

paga la factura el proceso llega a su fin.

Si el cliente es a contado y no paga la factura el rutero y el chofer empiezan a

retirar el producto, y lo embarcan nuevamente en el camión.

Al regresar el camión después de todas las entregas, llegan a la distribuidora y

bajan todos los productos que han retornado, producto que es recibido y contado

por el Jefe de Bodega.

100

GRÁFICO Nº 13

PROCESO DE VENTAS

PROCESO: VENTAS

BODEGUEROCLIENTESRUTERO/CHOFER

INICIO

ARMA EL

CAMION

1

RECIBE GUIAS

DE REMISION Y

FACTURAS

1

SALE A RUTA

2

LLEGA DONDE

CLIENTE

2

RECIBE

PRODUCTO

3

REVISA

CONFORMIDAD

4

FIN

FACTURA A

CONTADO?

COBRA

FACTURA

5

PAGA

FACTURA?

RETIRA

PRODUCTO

6

RECIBE

PRODUCTO DE

RETORNO

7

NO

SI

NO

SI

CLIENTE

CONFORME?

NOTA DE

CREDITO

4SI

NO



101

4.5 INDICADORES

CUADRO Nº 16

TABLA DE INDICADORES



Proceso Nombre del indicador Objetivo Fórmula de cálculoUnidad en la

que se mide

Frecuencia de

medición

Responsable de

MediciónMeta

ADMINISTRACION DEL

PERSONAL

CUMPLIMIENTO DE

TRABAJO

LOGRAR UN

CUMPLIMIENTO

EFICAZ Y EFICENTE DEL

TRABAJO DEL PERSONAL

TRABAJO CUMPLIDO/

TRABAJO

PLANIFICADO*100

% MENSUAL COORDINADOR

DE GESTION

CUMPLIR CON UN

80%

DEL TRABAJO

PLANIFICADO

ADMINISTRACION DE

INFRESTRUCTURA

Y ACTIVOS

cumplimiento del

programa de

mantenimiento

determinar si se esta

llevando a cabo el programa

de mantenimiento

establecido

(# de mantenimientos

realizados de acuerdo a

lo programado/# de

mantenimientos

programados)*100

% mensual

Responsable del

sistema

coordinador

administrativo

cumplir en un 80%

el programa de

mantenimiento hasta

junio del 2008

determinar la capacidad

de ventas por parte del

personal encargado

resultado del sitema

% mensual

supervisor de

pronaca

cumplir con el 95%

de las ventas

detrminar la capacidad

de cobro de cartera

total de cartera por

cobrar/ cartera

cobrada por 100 % mensual

pamela medina cumplir con el 70%

de cartera

recuperada

determinar el incremento

de clientes % trimestral

supervisor de

pronaca

aumentar un 80%

de clientes

devoluciones determinar porcentaje de

devoluciones

numero de unidades

despachadas/ # de

unidades

devueltas por 100

k$-kg mensual

bodega no sobrepasar 1%

insuficiencias determinar el numero de

insuficiencias por el sevicio

brindado por Disbervi

CANTIDAD VENDIDA

EN PDA VS CANTIDAD

DESPACHADA % mensual

yomira ibarra

retornos determinar el porcentaje de

retornos

resultado del sistemakg y $ mensual

jose bernal

capacidad de venta determinar la capacidad

de ventas por parte del

personal encargado

venta esperada según lo

presupuestado a venta

alcanzada por 100% mensual

supervisor de

pronaca

cumplir con el 95%

de las ventas

indice de perdida de

venta real

determinar cuanto es el %

de venta perdido por

distintas situaciones

despacho real a los

clientesventa realizada

por parte de los

vendedores por 100

PRONACA

% mensual

SISTEMA

ADQUISICION DEL PRODUCTO inventario determinar el numero de

items

recibidos vs los pedios

# de items pedidos/ #de

items adquiridos

por 100 % mensual

yomira ibarra cumplir con el 90%

SERVICIO POSTVENTA índice de servicio post

venta

Determinar que tan eficiente

es la detección de

necesidades DISBERVI al

vender sus productos

# de visitas realizadas /#

de clientes por 100

% mensual julio gonzalez Alcanzar un95% en

el índice de servicio

postventa

CONTABILIDAD rentabilidad determinar el margen

de rentabilidad de disbervi

resultado que nos da el

sistema% anual

paola pineda obtener el 5% de

rentabilidad

antes de impuestos

PAGOS índice de pagos

DISBERVI

Determinar el cumplimiento

de pagos de disbervi

(# de cuentas por pagar

realizadas a tiempo/ # de

cuentas por pagar

realizadas)*100

% mensual gerente cumplir con un 90%

en el pago de

obligacipones

ACCIONES CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

indice de eficiencia

correctiva

determinar la eficiencia en la

correccion de necesidades

acciones correctivas

planeadas/acciones

correctivas

realizadas

% mensual

asistente de

gerencia

cumplir con el 90%

de las acciones

planteadas

REVISION DEL SISTEMA CUMPLIMIENTO DE

OBJETIVOS

DETERMINAR EL

CUMPLIMEINTO

DE OBJETIVOS

CUMPLIDOS

AL AÑO

# DE OBJETIVOS

PROPUESTOS/

# DE OBKETIVOS

ALCANZADOS)*100% ANUAL

COORDINADOR

DE GESTION

CUMPLIR CON EL

90% DE LOS OBJ.

PLANTEADOS

eficacia de

negociacionNEGOCIACION Y PREVENTA

PLANIFICACION DEL

SERVICIO

VENTAS

102

4.6 RELACIÓN COSTO BENEFICIO

Al hacer un análisis de la implementación del modelo de reestructuración

organizacional podemos determinar los costos del proyecto y los beneficios que se han

logrado hasta el momento, estos beneficios han mejorado la gestión actual de la

Distribuidora.

El costo del proyecto fue de $ 7100, y los beneficios que se obtuvieron fue el

incremento en ventas de $185000 desde el mes de febrero hasta el mes de julio, así

como los retornos disminuyeron $7435 dese que se empezó con el proyecto hasta la

última medición en el mes de julio, la estructura organizacional mejoró, lo que permitió

tener un personal capacitado de acorde a las necesidades de la empresa con funciones

definidas para cada uno de ellos.

4.7 GESTIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUIDORA

Podemos justificar la realización de la reestructuración organizacional mediante los

resultados alcanzados el cual se muestra en los gráficos siguientes.

Mediante la capacitación impartida a los empleados y el compromiso de los trabajadores

de poner en práctica los objetivos, y lograr cumplir la razón de ser la empresa se

muestra claramente que la productividad y eficiencia en la distribuidora ha mejorado

rotundamente.

Disbervi tiene un presupuesto de ventas mensual de $400000, el grafico # 14 muestra

mes a mes como se han incrementado las ventas llegando en el mes de mayo a pasar el

objetivo planteado de los $400000, incrementando las ventas en un 29,87% desde el

mes de febrero hasta julio con tendencia a mantenerse o subir las ventas, el gráfico # 15

muestra como el desfase en los inventarios han reducido en un 84,58% desde el mes de

febrero hasta el último mes que se obtuvieron datos que fue el mes de julio .

103

GRÁFICO Nº 14

GRÁFICO DE VENTAS AÑO 2010



GRÁFICO Nº 15

GRÁFICO DE INVENTARIOS AÑO 2010



FEBRERO 385000

MARZO 380000

ABRIL 420000

MAYO 485000

JUNIO 500000

JULIO 500001

GRAFICO DE VENTAS AÑO 2010

GRAFICO DE RETORNOS AÑO 2010

385000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

1

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

FEBRERO 4380

MARZO 5325

ABRIL 2560

MAYO 1150

JUNIO 400

JULIO 675

GRAFICO DE INVENTARIOS AÑO 2010


4380

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

104

GRÁFICO Nº 16

GRÁFICO DE RETORNOS AÑO 2010



El gráfico # 16 muestra otro de los beneficios obtenidos con la reestructuración

organizacional, bajar nuestro índice de retornos considerablemente, lo que demuestra

tener mayor eficiencia en la entrega de los productos, con lo que se obtiene mayor

satisfacción del cliente y mayor rentabilidad a la empresa.

El índice de retornos ha disminuido en un 49,30% en solo 6 meses de gestión aplicando

la nueva cultura organizacional, con tendencia a ir reduciendo según como avancen los

meses de gestión.

FEBRERO 15080

MARZO 10500

ABRIL 9090

MAYO 8345

JUNIO 8550

JULIO 7645



15080

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

CAPÍTULO V

105

CAPÍTULOV

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Se ha diseñado un nuevo modelo donde adaptado a las necesidades de DISBERVI

donde contempla los 4 ejes de gestión, (Planificación Estratégica, Estructura por

competencias, Gestión por procesos, Gestión del Talento Humano).

Se obtuvieron lineamientos estratégicos enfocados en las necesidades directas de

la empresa, con objetivos que abarcan todos los puntos de vistas internos y

externos de la distribuidora, logrando con la alta gerencia, y la participación del

capital humano, direccionar la empresa de manera eficiente.

Se ha proporcionado a la alta gerencia una herramienta para La toma de

decisiones.

Se ha inculcado una cultura de trabajo en equipo para conseguir los objetivos

planteados dentro de la empresa.

Se logro diseñar una estructura que nos conduzca a conseguir la misión de la

empresa.

Se logró una estructura organizacional, que contemple los departamentos, con las

atribuciones, responsabilidades definidas para y diferenciadas en sus niveles

jerárquicos.

La comunicación entre los departamentos es muy buena logrando un trabajo en

conjunto mejorando la productividad de la empresa.

106

Se logró determinar los perfiles y competencias de acuerdo a las necesidades de la

empresa, para contar con un personal capaz, efectivo para lograr mayor

rentabilidad.

Se creó un manual de funciones donde expresa las competencias, perfiles y

responsabilidades generales de cada uno de los empleados de la organización.

Se desarrolló un sistema de talento humano donde se atacaron los principales

puntos como la evaluación de desempeño, análisis de brecha y plan de

capacitación.

El método de evaluación de desempeño conllevó a sacar indicadores para la

medición de resultados.

Con análisis de brecha realizado se logró establecer las falencias del personal.

Para suplir las falencias se diseñó un plan de capacitación de acorde a las

necesidades encontradas.

Se hizo un rediseño de procesos, logrando un mejor manejo y desempeño de la

organización.

Así mismo en el análisis de los inventarios se logró bajar en un nivel muy

importante en cuanto a la fuga de productos se refiere, de 4000 dólares a 1200

dólares cifra que va a ir disminuyendo gracias a la gestión realizada, y al

compromiso establecido con el personal, y la manera de trabajar de cada uno de

ellos.

5.2 RECOMENDACIONES

El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se

debe de crear una cultura organizacional de calidad.

107

Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la

organización, los directivos deben de crearla de forma coherente.

También es importante señalar que la empresa debe precisar y comunicar con

exactitud y cuidado la misión y visión de la empresa las cuales deben alineadas a

la estrategia del negocio.

Revisar sus Planes Estratégicos, en forma periódica, (en general una vez al año).

Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

DISBERVI puede cubrir la brecha de diferentes maneras. identificando nuevas

oportunidades de crecimiento dentro de los negocios actuales, identificando

oportunidades que le permitan adquirir negocios relacionados con los negocios

actuales de la empresa.

Creación y conformación del área talento humano con profesionales

experimentados a fin de reforzar el modelo y mantener su aplicación en todos sus

subsistemas, sustentados en las competencias evaluadas.

Reforzar comportamientos del personal que evidencia carencia mediante talleres,

capacitación o educación formal para satisfacer a los clientes internos y externos e

incrementar la productividad.

El modelo de gestión por competencias debe ser un subsistema técnico del área de

talento humano.

El modelo de gestión de competencias se debe utilizar permanentemente, sus

resultados deben servir para dar una serie de respuestas o tomar acciones

inmediatas o caso contrario quedaría como un ejercicio más, está en

responsabilidad de la empresa.

108

BIBLIOGRAFÍA

1. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la teoría General de las

Administración”, Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill.

2. STONER, FREEMAN, GILBERT. “Administración”, Sexta Edición, Editorial

Prentice Hall.

3. VITERI, Jorge. “Guía Metodológica”, Universidad Tecnológica Equinoccial. 2009.

4. LEVY, Claude. “Gestión de las competencias”, Barcelona: Ediciones Gestión

2000.

5. DIRUBE, M. “Un modelo de gestión por competencias”, Barcelona: Ediciones

Gestión 2000.

6. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración”, México: Editorial

McGraw Hill, Novena Edición, 1990.

7. ARANDA, Alcides. “Planificación Estratégica”, Universitaria, UNL, Loja

8. WERTHER, W. y DAVIS, H. “Administración de personal y recursos humanos”,

México D.F.: McGraw Hill Interamericana, 1995.

9. SERGUEI Alejandro. “Planeación Estratégica”, [www.gestiopolis.com/recurso].

2000.

10. [www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm]

11. [www.bieec.epn.edu.ec:8180/.../T%2011183%20CAPITULO]

12. [www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica]

13. [www.gestion-calidad.com/gestion-procesos.html]

14. [www.misionyvalores.com]

15. [www.mitecnologico.com]

16. [www.scribd.com/doc/27831709/Planificacion-Estrategica]

17. [www.slideshare.net/jcfdezmxestra/direccin-estratgica-de-empresas]

18. [www.slideshare.net/schuschny/anexo-1-corrientes-principales-de-la-planificacion-

estrategica]

19. [www.ute.edu.ec/posgrados/revistaEIDOS/edicion2/art013.html]

109

20. [www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-

estructura_organica/15947-22]

ANEXOS

110

ANEXO 1

NOMBRE:

CARGO: ENTREVISTADOR

REPORTA:

FECHA:

CAPACIDAD TÉCNICA EN FORMACIÓN Y EXPERIENCIA ¿Cuéntame de tu formación y

FORMACIÓN:

CAPACITACIONES…

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES

Humanos:

Infraestructura:

RECURSOS NECESARIOS

Técnologícos:

FUNCIONES GENERALES

ANEXO 1

FORMATO DE LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES

PROCESOS EN QUE PARTICIPA

111

ANEXO 2

FORMATO PROBLEMAS Y NECESIDADES

ENTREVISTADO

Eduardo

Bernal ENTREVISTADOR Jose Bernal

CARGO Gerente General

FECHA 11/27/2009

PROBLEMAS

GENERALES

Falta de espacio en Bodega

Falta de capacidad en cámara

Adecuación de instalaciones

Falta de compromiso por parte del personal

Falta de costumbre por parte de los clientes

No abastecimiento oportuno de ciertos productos

Inseguridad

Falta de un departamento de talento humano, mejor planificación y estructuración de la

empresa

Falta de objetivos y lineamientos claros

AREAS MAS AFECTADAS

Bodega

Administración

Facturación

Cartera

Ventas

Reparto

NECESIDADES

Un local más amplio y funcional

Mejor organización, planificación y estructura en la distribuidora

Capacitación de personal

Abastecimientos oportunos

112

ANEXO 3

NOMBRE

CARGO ENTREVISTADOR

FECHA

SI NO

x

x

x

x

x

x

x

x

ANEXO 3

FORMATO RECURSOS HUMANOS

COMO SE ADMINISTRA EL RECURSO HUMANO

no lo maneja quien debe hacerlo sino directamente gerencia

Existe una evaluacion de desempeño

de los empleados?

Existe un plan de incentivos dentro de

distribuidora para los empleados?

Solo los vendedores que

ganan por comisiones

Existe conformidad con sueldos?

En vendedores no hay

conformidad

Existe un analisis de brecha?

Existe un proceso de selección

de personal definido?

Se presenta carpeta y

se entrevista

Existe un plan de capacitacion

para empleados?

Solo vendedores los

cursos de pronaca

INQUIETUDES OBSERVACIONES

Existe prefil definido para cada cargo?

Existe manual de funciones?

FORMATO RECURSOS HUMANOS

PAOLA MACIAS

ADMINISTRADORA JOSE BERNAL

11/27/2009

113

ANEXO 4

Conocimiento del

trabajo. . . .

Cantidad del

trabajo. . . .

Calidad del

trabajo. . . .

Iniciativa . . . .

Cooperacion . . . .

Juicio y sentido comun . . . .

Capacidad para aprender nuevas tareas . . . .

Coonsidere la tendencia a contribuir realizar y desarrolar nuevas

ideas y nuevos metodos

Su iniciativa repercute frecuentemente en

ahorro de tiempo y dinero

muy emprendedor

se lleva bien con los demas atiende

una solicitud de colaboracion

Se limita solo a sus funciones Evade colaborar No se cuenta con su ayuda

Es el empleado idoneo para el trabajo que realiza? (Si su respuesta es negativa explique el ¿Por qué no?)

Que aportaciones ha hecho el empleado para la empresa,departamento o seccion?

En que aspectos cree usted que deberia mejoar el empleado?

Escriba algunos juicios que usted crea sea positivo o negativos no mencionados anteriormente en la encuesta

OBSERVACION:

Considere la manera de manejar las relaciones de apoyo y ayuda con

su equipo de trabajo

Se excede en sus esfuerzos para colaborar,

no reclama por el tiempo ni por lo que tiene

que hacer

Instrucciones

Con base a la evaluacion realizada anteriormente conteste las siguientes preguntas

Evaluado por: nombre y firma

--------------------------------------------------------------------------------------

Firma del evaluado:

----------------------------------------------------------

EXCELENTE MUY BUENO REGULAR MALOBUENO

Muy rapido para aprender

y adpatarse a nuevas situaciones

Aprende pronto recibe

las instrucciones

Necesidad promedio de

instrucciones

Necesidad de muchas instrucciones

A pesar de haber tenido errores su empleado considere una evaluacion global que usted crea conveniente según su buen criterio

Muy lento en asimilar memoria

insuficiente

OBSERVACION:

Hace razonamientos inteligentes toma decisiones logicas Piensa rapido y logicamente.Se destaca Su pensamiento suele ser logico Bastante digno de confianza Tiende a ser ilogico Deficiente poco digno de confianza

Considere la velocidad del empleado con que domina nuevos

procedimientos y capta las explicaiones para retener estos

conocimientos

Promedio Volumen de trabajo inferior al promedio

Se mantiene Ha desmejorado

OBSERVACION:

conociemientos insufiecientes

INSTRUCCIONES:

Evalue al empleado en el cargo que desempeña

actualmente.Encierre dentro de un circulo el punto

situado dentro de la linea horizontal que expresa el juicio global que mejor describe cada cualidad.El cuidado y efectividad con que efectue la efectividad, determinaran la utilidad de esta

pra usted, el empleado y la empresa

Considere el desempeño laboral de la ultima evaluacion y marque con una x si

ha mejorado, desmejorado p pèrmanece estable y N/a en el caso que no se halla

hecho evaluacion anteriormente

No olvide marcar en la casilla

correspondienteHa mejorado

Considere el volumen de trabajo producido en condiciones

normales.Pase por alto los errores

Trabajador veloz generalmente buen

productor

Produce un buen volumen

Rara vez muestra iniciativa Necesita ayuda y asesorias constantes

OBSERVACION:

OBSERVACION:

Necesita bastante ayuda OBSERVACION:

Considere la pulcritud y seguridad de los resultados sin atender el

volumen y cantidad

es muy exacto practicamente no comente

errores

Aceptable generalmente pulcro el

trabajo.Solo tiene algunos errores

Rara vez es

necesario verificar su trabajo

A menudo su trabajo es inaceptable, hay

errores o rechazos frecuentemente

demasiados errores y rechazos OBSERVACION:

trabajador muy lento

FECHA

Bien informado sobre todos los aspectos

del trabajo

Conocimiento suficiente para

cumplir sus funciones sin ayuda

Dominio suficiente de los aspectos

escenciales. Necesita cierta ayuda

Considera el conocimiento el empleado con la experiencia educacion

general, y adiestramiento especializado

NOMBRE

DEPARTAMENTO

CARGO

JEFE INMEDIATO

FECHA ULTIMA EVALUACION

114

ANEXO 5

TÍTULO SUPERIOR 30


CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVAS 0

COMPETENCIAS 15


TÍTULO SUPERIOR 30


CAPACITACIÓN REFERENTE A SU PUESTO 0

COMPETENCIAS 10


67

TÍTULO SUPERIOR 20


CAPACITACIÓN REFERENCIALES A SU PUESTO 0

COMPETENCIAS 14


58

TÍTULO SUPERIOR 30


CAPACITACIÓN 20

COMPETENCIAS CURSOS REFERENCIALES A SU PUESTO 10


92



CAPACITACIÓN CONOCIMIENTOS HERRAMIENTAS DE OFFICE 10

COMPETENCIAS 20


95

TÍTULO SUPERIOR 40


CAPACITACIÓN REFERNETES A SU PUESTO 10

COMPETENCIAS 10


87

TÍTULO SUPERIOR 15


CAPACITACIÓN HERRAMIENTAS DE OFFICE Y REFERNETE A SU PUESTO 10

COMPETENCIAS 14


62



CAPACITACIÓN HERRAMIENTAS CONTABLES 10

COMPETENCIAS 9


73

ANEXO 5

FORMATO ANALISIS DE BRECHA

GERENTE


CARTERA

ASISTENTE CONTABLE

FACTURADORA

ADMINISTRADORA

CONTABILIDAD

CONTROL OPERATIVO

115

ANEXO 6

Conocimiento del trabajo . X . .

Cantidad del trabajo . X . . .

Calidad del trabajo . X . . .

Iniciativa . X . . .

Cooperacion . X . . .

Juicio y sentido comun . X . . .

Capacidad para aprender nuevas tareas X . . .

Coonsidere la tendencia a contribuir realizar y

desarrolar nuevas ideas y nuevos metodos

Su iniciativa repercute frecuentemente

en ahorro de tiempo y dinero

muy emprendedor

se lleva bien con los demas

atiende una solicitud de

colaboracion

Se limita solo a sus funciones Evade colaborar No se cuenta con su ayuda

Es el empleado idoneo para el trabajo que realiza? (Si su respuesta es negativa explique el ¿Por qué no?) SI

Que aportaciones ha hecho el empleado para la empresa,departamento o seccion? VENTAS

En que aspectos cree usted que deberia mejoar el empleado? MOSTRAR MAS EL PORTAFOLIO DE VENTAS

Escriba algunos juicios que usted crea sea positivo o negativos no mencionados anteriormente en la encuesta

OBSERVACION:

Considere la manera de manejar las relaciones de

apoyo y ayuda con su equipo de trabajo

Se excede en sus esfuerzos para

colaborar, no reclama por el tiempo ni

por lo que tiene que hacer

Instrucciones

Con base a la evaluacion realizada anteriormente conteste las siguientes preguntas

Evaluado por: nombre y firma

JULIO GONZÁLEZ

--------------------------------------------------------------------------------------

Firma del evaluado:

JUAN CARLOS PEREA

----------------------------------------------------------

EXCELENTE MUY BUENO ( X ) REGULAR MALOBUENO

Muy rapido para aprender

y adpatarse a nuevas situaciones

Aprende pronto recibe

las instrucciones

Necesidad promedio de

instrucciones

Necesidad de muchas instrucciones

A pesar de haber tenido errores su empleado considere una evaluacion global que usted crea conveniente según su buen criterio

Muy lento en asimilar

memoria insuficiente

OBSERVACION:

Hace razonamientos inteligentes toma decisiones

logicas

Piensa rapido y logicamente.Se destaca Su pensamiento suele ser

logico

Bastante digno de confianza Tiende a ser ilogico Deficiente poco digno de

confianza

Considere la velocidad del empleado con que domina

nuevos procedimientos y capta las explicaiones para

retener estos conocimientos

Promedio Volumen de trabajo inferior al

promedio

Se mantiene Ha desmejorado

OBSERVACION:

conociemientos

insufiecientes

INSTRUCCIONES:

Evalue al empleado en el cargo que desempeña actualmente.Encierre dentro de un circulo el punto situado dentro de la linea horizontal que expresa el juicio global

que mejor describe cada ualidad. El cuidado y efectividad con que efectue la efectividad, determinaran la utilidad de esta pra usted, el empleado y la empresa

Considere el desempeño laboral de la ultima evaluacion y marque con una x si ha mejorado, desmejorado p

pèrmanece estable y N/a en el caso que no se halla hecho evaluacion anteriormente

No olvide marcar en la casilla

correspondienteHa mejorado

Considere el volumen de trabajo producido en

condiciones normales.Pase por alto los errores

Trabajador veloz generalmente buen

productor

Produce un buen volumen

Rara vez muestra iniciativa Necesita ayuda y asesorias constantes

OBSERVACION:

OBSERVACION:

Necesita bastante ayuda OBSERVACION:

Considere la pulcritud y seguridad de los resultados sin

atender el volumen y cantidad

es muy exacto practicamente no

comente errores

Aceptable generalmente pulcro

el trabajo.Solo tiene algunos

errores

Rara vez es

necesario verificar su trabajo

A menudo su trabajo es inaceptable,

hay errores o rechazos frecuentemente

demasiados errores y

rechazos

OBSERVACION:

trabajador muy lento

FECHA

VENTAS

Bien informado sobre todos los

aspectos del trabajo

Conocimiento suficiente para

cumplir sus funciones sin

ayuda

Dominio suficiente de los

aspectos escenciales. Necesita

cierta ayuda

Considera el conocimiento el empleado con la

experiencia educacion general, y adiestramiento

especializado

VENDEDOR

JULIO GONZÁLEZ

NOMBRE

DEPARTAMENTO

CARGO

JEFE INMEDIATO

FECHA ULTIMA EVALUACION

JUAN CARLOS PEREA

116

ANEXO 7

ANÁLISIS EXTERNO

VARIABLES DEL ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES

VARIABLE JURÍDICA

VARIABLE POLÍTICA

VARIABLE ECONÓMICA

VARIABLES DEMOGRÁFICAS

VARIABLES TECNOLÓGICAS

VARIABLES SOCIALES Y CULTURALES

MERCADO (TAMAÑO, TENDENCIA)

CLIENTE (HÁBITOS DE COMPRA)

COMPETIDORES (POSICIONAMIENTO)

CANALES DE DISTRIBUCIÓN (CANALES

EXISTENTES)

PROVEEDORES

POSIBLES NUEVOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN CON EL

CLIENTE

PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS

PROVEEDORES

TALLER:

LLENAR CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

CONSOLIDAR RESULTADOS DE GRUPO POR PARTE DEL MODERADOR EN

EL COMPUTADOR

DEFINIR IDEAS PRINCIPALES

CREACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE DISBERVI

117

ANÁLISIS INTERNO

FACTORES INTERNOS DEBILIDADES FORTALEZAS

NIVEL TECNOLÓGICO (MANUAL,

AUTOMÁTICO, OBSOLETO)

MAQUINARIA E INSTALACIONES

INGENIERÍA PROCESOS Y MÉTODOS

(EXISTENCIA Y GRADO DE DESARROLLO)

CALIDAD DEL SERVICIO

SISTEMAS DE GESTIÓN Y

CONTROL(EXISTENCIA Y DESARROLLO)

ESPACIO DISTRIBUCIÓN Y CAPACIDAD DE

INSTALACIONES

GESTIÓN DE COMPRAS Y CONTROL DE

STCOKS

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

EFICIENCIA ORGANIZATIVA

NIVEL DE FORMACIÓN

TOMA DE DECISIONES

ESTRUCTURA DE VENTAS

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

IMAGEN DE LA EMPRESA

ANTIGÜEDAD

CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN

CALIDAD DEL EQUIPO DIRECTIVO

TALLER:

LLENAR CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CONSOLIDAR RESULTADOS DE GRUPO POR PARTE DEL MODERADOR EN

EL COMPUTADOR

DEFINIR IDEAS PRINCIPALES

118

ANEXO 8

TALLER PARA DECLARAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la empresa quiere

alcanzar en un plazo determinado y deben guardar coherencia con la misión y con

el análisis interno y externo

1. Definir objetivos estratégicos:

Grupo 1 ofensivos y defensivos

Grupo 2 defensivos y ofensivos

2. Generar Lluvia de ideas objetivos

3. Clasifique los objetivos en grupos relacionados (defensivos y ofensivos)

4. Exponer ideas principales

5. Discutir objetivos estratégicos entre todos 20 min.

6. Ordene los objetivos estratégicos por prioridad de implementación

7. Escribir los objetivos estratégicos

119

ANEXO 9

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES DE DISBERVI



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO

AUTOEVALUACIÓN PRECISA X

CONFIANZA EN SI MISMO X

AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIUENCIA ORGANIZACIONAL X

LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

JUAN CARLOS PEREA

VENDEDOR

PERFIL

BACHILLER

VENTAS, SER CLIENTE

6

22

2

120



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X

LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

VENDEDOR

JUAN PABLO IBARRA

PERFIL

BACHILLER

3 MESES

NINGUNA

9

22

121



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X


LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

VENDEDOR

EDISON CARRILLO

22

PERFIL

5TO AÑO DE COLEGIO

1 AÑO

SERVICIO AL CLIENTE, VENTAS, MERCHANDISING

9

122



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X


LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

VENDEDOR

JACKSON CHAVEZ

PERFIL

TÉCNICO SISTEMAS

2 AÑOS

NINGUNA

8

22

123



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X


LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

PERFIL

VENDEDOR

RICHARD NOGALES

BACHILLER

6 MESES

NINGUNA

8

22

124



CARGO:

NOMBRE:

PERFIL

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIENCIA

ORGANIZACIONAL X

LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

VENDEDOR

FAVIO BONE

BACHILLER

2 AÑOS

VENTAS, SER CLIENTE, MERCHANDISING

9

22

125



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO



AUTOCONTROL X

CONFIABILIDAD X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X


LIDERAZGO X

COMUNICACIÓN X

TRABAJO EN EQUIPO X

VENDEDOR

ANTONIO PADILLA

PERFIL

BACHILLER

2 AÑOS

SERCICIO AL CLIENTE, VENTAS

6

21

126



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación, fuerza.X


sector y ruta-X








X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

CONCIENCIA

ORGANIZACIONALX

TRABAJO EN EQUIPO X

RUTERO

FABRICIO CHILA

PERFIL

BACHILLER

1 AÑO

SERVICIO AL CLIENTE

10

22

127



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS SI NO

Habilidades: orden, puntualidad. X


pertinente.X



de manera proactiva,

positivismo, agilidad, amabilidad,

cumplir valores, espíritu de

cuerpo,


X

INTEGRIDAD X

TRABAJO EN EQUIPO X

CHOFER

OTTO ZAMBRANO

PERFIL

PRIMARIA

2 AÑOS

MECÁNICA , SERV. AL CLIENTE, MARKETING

22

17

128



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

COMPETENCIAS


COMPETENCIAS SI NO


comunicación, fuerza.X


sector y ruta-X








X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X

RUTERO

EDER MARIN

PERFIL

BACHILLER

1 AÑO

NINGUNA

10

19

129



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO

EXPERIENCIA 2

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS SI NO



pertinente.X



manera proactiva,


cumplir valores, espíritu de cuerpo,


X

INTEGRIDAD X

TRABAJO EN EQUIPO X

CHOFER

ECUADOR LUJANO

PERFIL

BACHILLER

MECÁNICA

6

10

130



CARGO:

NOMBRE:

TÍTULO PRIMARIA

EXPERIENCIA 2

CAPACITACIÓN ENTREGA, SERV, CLIENTE

EVALUACIÓN 22

COMPETENCIAS 20

COMPETENCIAS SI NO



pertinente.X



manera proactiva,




X

INTEGRIDAD X

TRABAJO EN EQUIPO X

CHOFER

WILSON CARRILLO

PERFIL

131



CARGO:

NOMBRE: ANDRÉS TREJOS

TÍTULO

EXPERIENCIA

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS SI NO



pertinente.X



de manera proactiva,


cumplir valores, espíritu de

cuerpo,


X

INTEGRIDAD X

TRABAJO EN EQUIPO X

CHOFER

PERFIL

BACHILLER

1 AÑO

NINUGUNA

20

7

132



CARGO:

NOMBRE:

TITULO

EXPERIENCIA

CAPACITACION

COMPETENCIAS

RESULTADO EVALUACION

COMPETENCIAS SI NO


comunicación.X

Experiencia: relación con las ventas y

negociación y conocimiento del sector.X


ventas, negociación, servicio y manejo de

clientes.

X

Actitudes: solucionar problemas de manera

proactiva, positivismo, agilidad, amabilidad,


dedicación al trabajo, interés en el cliente,

formalidad, cumplir y hacer cumplir, manejo

de personal.

X

INTEGRIDAD X

INICIATIVA X


LIDERAZGO X

TRABAJO EN EQUIPO X

2 AÑOS

VENTAS, RELACIONES HUM, SERV CLIENTE

18/30

23/30

COORDINADOR DE VENTAS

JULIO GONZALES

PERFIL

3ER AÑO ADM. DE EMPRESAS

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