ESPECIALIZAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/intensivo1644/Aula 01 - Material de... · andar à pé do que dirigir bêbado. Considerações importantes:

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ESPECIALIZAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO AULA 1: TOMADA DE DECISÃO + ESTILO DE NEGOCIAÇÃO

Febracorp University

2

Apresentações

1. Converse com a pessoa ao seu lado.

2. Aprenda algumas coisas sobre ele/ela: nome, profissão,

empresa onde trabalha, hobby, alguma curiosidade…

3. Apresente seu/sua colega para a classe.


ESPECIALIZAÇAÕ EM NEGOCIAÇÃO

Expectativas

3

O que você espera dessa especialização? Compartilhe o que você quer aprender nesse

curso.


ESPECIALIZAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO

O que é Negociação? Por que Negociar?

ESPECIALIZAÇAÕ EM NEGOCIAÇÃO INTRODUÇÃO

Nós negociamos várias vezes durante uma semana, ou mesmo durante um dia.

Negociamos um desconto no preço de um carro, o horário de um jantar, o

destino de férias da família, nossas discordâncias com amigos.

Somos todos negociadores



Negociação familiar Febracorp University


Negociação interpessoal Febracorp University


Negociação diplomática Febracorp University


é o nosso foco

Negociação comercial



Este curso está focado em ensinar princípios e práticas que lhe possibilitarão

maior sucesso nas suas negociações comerciais. Ao final da semana, você terá

importantes ferramentas para planejar, conduzir e avaliar suas negociações com

segurança e obter melhores resultados para você e sua empresa.

Negociação comercial



...

Planejamento

Diagnóstico Resultados

Planejamento

Negociação Resultados

Planejamento

Fechamento Resultados

Ciclo de Negociação

Inteligência Emocional Gestão de Conflito Tomada de Decisão



1 Nosso

Contexto

3 Contexto da outra parte

2 Nosso

negócio

4 O negócio da outra parte

• Programação neurolinguística

• Estilos de gestão de conflito

• Maturidade

• Cultura

} }

6 Argumentos

7 Táticas

Substância da Negociação Relacionamento + Comunicação

• Kraljic

• Necessidade

• Prazo de fechamento

• Itens negociáveis

• BATNA

Planejamento

5

ZOPA



Ciclo de Negociação

Tomada de Decisão

...

Planejamento

Diagnóstico Resultados

Planejamento

Negociação Resultados

Planejamento

Fechamento Resultados

Inteligência Emocional Gestão de Conflito



Negociações e tomada de decisão

ESPECIALIZAÇÃO EM NEGOCIAÇÃO TOMADA DE DECISÃO


Atividade - Ganhe o Máximo que Puder

• Organizem-se em 4 grupos

• A cada rodada, os grupos deverão

escolher levantar a mão esquerda

ou a mão direita, e, de acordo com

combinações formadas, cada grupo

acumulará pontos.

• Após algumas rodadas, os líderes

de cada grupo poderão negociar

entre si, fora da sala, que mão irão

levantar.



Atividade - Ganhe o Máximo que Puder


DDDD

DDDE

DDEE

DEEE

EEEE

D E

−100

−300

−200

−200

-

-

100

300

200

100

Toda negociação envolve tomadas de

decisão em diferentes etapas do

processo. Na verdade, podemos

considerar que toda negociação é um

processo de tomada de decisão.

?

Tomada de decisão



!

Tomada de decisão

Num mundo cheio de incertezas, é

essencial que as nossas decisões sejam

tomadas através de critérios objetivos

e da forma mais racional possível.

Para entender como tomar as

melhores decisões de possíveis, é

importante compreender a

racionalidade limitada e como

algumas armadilhas atrapalham nossa

tomada de decisão.



Um cenário simples Febracorp University


Você está numa festa a cerca de 2 km de sua casa e bebeu

( ) taças de vinho.

Tomada de decisão



Você sai da festa. Está a cerca de 2 km de sua casa.

Você bebeu 4 taças de vinho.

Tomada de decisão



Qual a sua decisão?

Tomada de decisão – Dirigir ou andar?



A probabilidade de um motorista bêbado provocar acidentes é 13 vezes mais alta do que motoristas sóbrios.



A informação anterior é inútil!

Você precisa responder se é mais arriscado:

Dirigir bêbado Caminhar bêbado

ou

Dirigir ou andar?



A cada ano, 1.000 pedestres bêbados morrem

em acidentes nos EUA:

• Saem das calçadas e se jogam diante de carros.

• Atravessam rodovias movimentadas como

loucos.

• Deitam-se para descansar em estradas.

• Outros casos...

Dirigir ou andar?



Dirigir ou andar?



Mortes por ano (EUA):

+13 000 mortes de

motoristas embriagados

em decorrência de

acidentes de trânsito. +1 000 pedestres

embriagados morrem

em acidentes de trânsito.

Qual a sua decisão?

Dirigir ou andar?



As informações ainda são insuficientes!

É preciso responder:


O que é mais

perigoso por

km percorrido?

ou

Dirigir ou andar?



Alguns dados (EUA):

• Há cerca de 237 milhões de americanos com 16

anos ou mais (idade legal para a dirigir).

• Em média, 1 a cada 140 km são percorridas por

motoristas bêbados.

• O tráfego total rodoviário no país é de 4,8

trilhões de quilômetros por ano.

• Portanto, os americanos dirigem bêbados 34

bilhões de km por ano.

Dirigir ou andar?



Alguns dados (EUA):

• Em média, o americano anda cerca de 800m por

dia nas ruas.

• São 69 bilhões de quilômetros percorridos a pé

a cada ano (16 anos ou +).

• Assumimos que 1 a cada 140 km são

percorridas por bêbados (= proporção de

motoristas bêbados).

• Portanto, os americanos caminham bêbados

492 milhões de km por ano.

Dirigir ou andar?



Embriagados mortos

Km percorridos

Probabilidade


1 000

492 milhões

2,03/milhão km

13 000

34 bilhões

0,38/milhão km

x

Dirigir ou andar?




5x risco risco < Dirigir ou andar?



Por km, é 5 vezes mais arriscado

andar à pé do que dirigir bêbado.

Considerações importantes: • O andarilho bêbado dificilmente machucará

ou matará outras pessoas. • Nos acidentes automobilísticos fatais

envolvendo álcool, 36% são terceiros inocentes

(passageiros, pedestres ou outros motoristas).

Dirigir ou andar?





Qual animal é mais perigo para nós?

Tomada de decisão – Tubarões ou elefantes



Qual deles é mais perigoso?

Para responder à esta pergunta

racionalmente, precisamos comparar o

número de mortes causados por tubarões

contra o número de mortes causados por

elefantes.

Tubarões ou elefantes



Quantos ataques de tubarão você imagina que acontecem, no mundo, a cada ano?

Dê um palpite. Febracorp University


Ataques por ano (média)

Mortes por ano (média)

?

500

60

6

Tubarão Elefante

x




Então por que temos medo do tubarão?

• As vítimas de elefante estão distantes dos

centros da mídia mundial.

• Para um brasileiro, o risco do tubarão é

maior (embora ainda muito baixo – muito

menos perigoso do que andar de bicicleta).

• Influência das representações culturais

(cinema, por exemplo).







Tomada de decisão no ambiente corporativo



Como são nossas decisões no ambiente corporativo?

Sondagem formal

• 46% dos entrevistados declaram que gostariam de aplicar metodologias

mais avançadas nas informações atualmente geradas.

• Somente 22% declaram não ter problemas com seu processo de decisão

atual. • 78% declaram já ter tomado decisões sem qualquer tipo de estudo. - Destes, 92% declaram que, com análises mais profundas, a decisão teria sido

facilitada.

Tomada de Decisão



• Você conhece situações nas quais

gerentes de negócios tomaram decisões

ruins porque eles não tinham

informações suficientes?

• Com que frequência você tem que

tomar importantes decisões de negócios

baseadas em intuição e experiência ao

invés de dados objetivos?

Fonte: Business Week . ”The Fact Gap”. base: 675 respondentes (EUA/Europa)

Tomada de Decisão – Pesquisa quantitativa



“Nossas pesquisas sugerem que

40% das grandes decisões

baseiam-se não em fatos, mas

na intuição do gerente”.

Thomas Davenport

Fonte: DAVENPORT, Thomas & HARRIS, Thomas. Inteligência analítica nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. Febracorp University


Exemplos de decisões



Razão e emoção



Phineas Gage



• A emoção orienta as nossas escolhas racionais e,

por isso, condiciona fortemente a ação do córtex

pré-frontal.

• Por sua vez, este controla os nossos estados

emotivos, reprimindo os comportamentos

considerados inadequados.

“Não restam dúvidas de que a alteração da

personalidade de Gage foi provocada por uma lesão

cerebral, circunscrita a um local específico”.

Antonio Damásio

Razão e emoção



• A finalidade do raciocínio é a decisão.

• A essência da decisão consiste em escolher

uma opção de resposta (ação, palavra ou

frase) entre as muitas possíveis no momento.

• Os temos raciocinar e decidir estão tão

interligados que se confundem.

“Para decidir, julgue; para julgar, raciocine;

para raciocinar, decida [sobre o que

raciocinar].”

Phillip Johnson-Laird

Decidindo racionalmente



• Baixa o nível de açúcar no sangue.

• Neurônios do hipotálamo detectam a

queda

• Esse “conhecimento” fisiológico encontra-

se programado no cérebro, bem como a

“estratégia” de resposta.

• Criação de um estado de fome.

• Decidimos comer.

Mesmo não havendo uma consideração

explícita de opções e consequências, nosso

cérebro processou uma decisão.

Cenário 1



• Enxergamos um objeto que está prestes a

cair em nossa cabeça.

• É uma situação que exige uma decisão

imediata, com opções de ação (desviarmos

ou não) e cada uma com consequências

diferentes.

• Não temos tempo de recorrer aos

conhecimentos conscientes.

Cenário 2



• O conhecimento necessário já foi

absorvido pelo cérebro durante a primeira

experiência na qual aprendemos que os

objetos em queda podem nos ferir, devendo

evitá-los.

• Decidimos desviar.

A medida que crescemos, a experiência faz

com que liguemos automaticamente

estímulos às opções mais vantajosas; a

estratégia está pronta para ser ativada

quando necessária.

Cenário 2



• Qual carreira seguir?

• Com quem devo casar e viver?

• Como investir minhas poupanças pessoais?

• Devo perdoar alguém que me fez mal?

• Devo embarcar no avião quando há uma

tempestade?

• Em quem devo votar?

• Como devo construir um novo motor?

• Como resolvo este problema de

matemática?

• Como devo compor essa peça musical?

• Esta nova lei é constitucional?

Cenário 3



Nos 3 tipos de decisão o processo neurobiológico é o mesmo!

Tomada de Decisão



Toda decisão é racional, mas o racionalismo só é viabilizado por meio de

emoções. Portanto, toda decisão também é emocional.

DECISÃO Emoção Razão

Tomada de Decisão



Dois jogadores devem dividir uma soma de

R$ 1.000,00.

• Jogador A: propõe os valores a serem

divididos entre os dois.

• Jogador B: decide aceitar ou rejeitar a

oferta.

• Não são aceitas negociações.

• Se o jogador B aceitar a proposta, o valor

será assim dividido.

• Se o jogador B rejeitar a proposta, nenhum

dos dois recebem valor algum.

Jogo Ultimatum



Quando utilizamos o fato consumado para

avaliar uma a qualidade de uma decisão

passada.

Exemplos:

• Engenheiro de Obra Pronta

• Explicações para a queda do Ibovespa

• Justificativas sobre o baixo desempenho de

vendas

• Explicações para os elevados índices de

satisfação dos clientes

• Etc.

Revisão Retrospectiva



Avaliar o processo de decisão pelo

resultado da decisão é inapropriado.

É necessário avaliar a decisão no mesmo

ambiente de incerteza na qual ela foi tomada,

e não no momento posterior, olhando para o

passado.

Revisão Retrospectiva



Vieses cognitivos no processo de tomada de decisão



Embora os seres humanos sejam racionais, suas

decisões mais importantes são baseadas em

emoções – quase sempre irracionais.

Exemplo:

• Estou há 2 horas na fila do supermercado. Quando

chega minha vez, outro caixa abre e alguém chega

bem neste instante. Injustiça.

• Estou no supermercado e há uma fila de 2 horas.

Mas, por sorte, abre um caixa bem quando estou

chegando ao caixa. Sorte divina.

A própria noção de justiça depende da perspectiva.

Viés 1 – Perspectiva



Uma empresa está obtendo um

pequeno lucro. Está localizada em

uma comunidade passando por

recessão com substancial índice

de desemprego, mas nenhuma

inflação. Muitos trabalhadores

estão ansiosos para trabalhar na

empresa.

Ela decide reduzir os salários e

benefícios em 7%.

Uma empresa está obtendo um

pequeno lucro. Está localizada em

uma comunidade passando por

recessão com substancial índice

de desemprego e inflação de

12%. Muitos trabalhadores estão

ansiosos para trabalhar na

empresa.

Ela decide elevar os salários e

benefícios em 5%.

Viés 1 – Perspectiva




Atividade - Aversão a Perdas

Qual das duas opções você escolheria?

a) Ganhar R$ 500,00

b) 50% de ganhar R$ 1.000,00 e 50% de

não ganhar nada.

Qual das duas opções você escolheria?

c) Uma perda certa de R$ 750,00.

d) 75% de chance de perder R$1.000,00

e 25% de não perder nada?



Temos tendência a temer mais

perder o que já temos do que

vontade de ganhar algo novo.

Portanto, somos mais propensos a

correr riscos para evitar perdas do

que para garantir ganhos.

Viés 2 - Aversão a Perdas


Exemplo: Leilão da Nota de R$20,00


Viés 2 - Aversão a Perdas



Atividade - Ancoragem


Cenário 1: A população da Turquia é superior

a 35 milhões?

Quanto você acha que é o tamanho da

população da Turquia? Cenário 2: A população da Turquia é superior

a 100 milhões?

Quanto você acha que é o tamanho da

população da Turquia?

Após anos de repetição do teste, em

100% dos casos o cenário 2 teve respostas

superiores ao cenário 1.

Impressões, estimativas ou dados iniciais

ancoram o raciocínio e a avaliação

subsequente.

É um comportamento comum, geralmente

usado em:

• Decisões baseadas em estereótipos ou na

forma de se vestir das pessoas.

• Estimativas de marketing sobre volume de

vendas para próximos períodos.

• Negociações.

Viés 3 – Ancoragem



Imagine que metade da sala receba uma

caneca, e a outra metade receba uma barra de

chocolates. Em seguida, é dada a opção de

trocar os presentes (um pelo outro).

Você trocaria?

No experimento realizado, apenas 10% das

pessoas trocaram de presente. Para romper o

status quo é preciso agir – e, quando agimos,

assumimos a responsabilidade e abrirmos um

flanco para críticas e arrependimentos.

Viés 4 – Status Quo



Quem toma decisões costuma pender para

alternativas que perpetuam o status quo.

Exemplos:

• Pessoas que herdam ações nas quais jamais

teriam investido de forma intencional

geralmente não as trocam por uma de suas

aplicações de costume.

• Estudos mostram que quanto mais opções

uma pessoa tem, maior a atração exercida

pelo status quo.

Viés 4 – Status Quo




Atividade - Custo Irrecuperável


Um viés arraigado em nós é o de tomar

decisões que justifiquem escolhas anteriores,

ainda que as mesmas já não pareçam válidas.

É o que os economistas chamam de sunk

costs – investimentos antigos que jamais

recuperaremos.

Esse tipo de erro de decisão é mais comum

em empresas cuja cultura reforça a

intimidação após erros cometidos.

Viés 5 – Custo Irrecuperável



Exemplos:

• Negar-se a sair com prejuízo de uma

aplicação financeira, perdendo a chance de

investir em algo mais atraente.

• Empenhar-se em melhorar o desempenho

de um funcionário que não deveria ter

contratado (demitir essa pessoa seria admitir,

em público, que você errou na contratação).

• Banco que concede mais crédito a uma

empresa em apuros na esperança de que ela

se reerga e ela honre compromissos

passados.

Viés 5 – Custo Irrecuperável



Você é presidente de uma empresa de médio porte e

precisa decidir se suspende a ampliação da fábrica. Você

teme a valorização do dólar, o que encarecia sua

mercadoria no exterior e reduziria a demanda. Por isso,

pensa seriamente em suspender a ampliação.

Antes de decidir, liga para uma conhecida, que

recentemente cancelou a construção de uma fábrica.

A executiva faz uma bela defesa da tese de uma

valorização do dólar nos meses seguintes.

O que você faz?

Viés 6 – Evidência Confirmadora



Espero que você não deixe tal conversa ser o fator

decisivo, pois você acabou de cair no viés da evidência

confirmadora.

O que mais você esperaria da executiva senão uma defesa

da decisão por ela tomada?

Uma pessoa é levada a buscar informações que

corroborem seu instinto ou seu ponto de vista, evitando

informações que o contradigam.

Viés 6 – Evidência Confirmadora




Atividade - Autoconfiança Excessiva: Estimativas


Embora a maioria de nós não seja muito boa

com estimativas e projeções, tendemos a

confiar demais em nossa exatidão.

Imagine o impacto desta armadilha em

iniciativas e investimentos que dependem de

faixas de previsão!

Arrogância epistêmica: diferença entre o

que as pessoas realmente sabem e o quanto

pensam que sabem.

Viés 7 – Autoconfiança Excessiva



Resumo dos Vieses

Viés 1 – Perspectiva: a forma como um fato

ou situação ser percebida como positivo ou

negativo influencia a tomada de decisão.

Viés 2 – Aversão a perdas: somos mais

propensos a correr riscos para evitar perdas

do que para garantir ganhos.

Viés 3 – Ancoragem: impressões, estimativas

ou dados iniciais ancoram o raciocínio e a

avaliação subsequente.



Resumo dos Vieses

Viés 4 – Status Quo: pendemos por

alternativas que perpetuam o status quo, pois

apresentam um cenário já conhecido.

Viés 5 – Custo irrecuperável: tomarmos

decisões que justificam escolhas anteriores,

ainda que as mesmas já não pareçam válidas.

Viés 6 – Evidência confirmadora: buscamos

informações que corroborem nosso ponto de

vista, evitando informações que o contradigam.



Resumo dos Vieses

Viés 7 – Autoconfiança excessiva: tendemos a

confiar demais na exatidão das nossas

estimativas e projeções, inclusive sobre coisas

que temos pouco conhecimento a respeito.




Dinâmica: Comércio de Colares


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