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Febracorp University

MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

Aula 2 e 3: Valor do Cliente e Segmentação

Módulo: Pós-Venda


Valor para o Cliente

Análise da Categoria

Valor Percebido

Ganho Financeiro

MBA EM GESTÃO COMERCIAL PÓS-VENDAS




Valor Percebido

Benefícios:

Preço.

Qualidade.

Marca.

Etc.

Sacrifícios:

Preço – desembolso efetuado na

compra.

Esforço – na compra, no uso, no

aprendizado, na manutenção, etc.

Risco – físico, social, psicológico,

financeiro etc.

Definição:

Proporção de benefícios percebidos relativos aos sacrifícios percebidos



O conhecimento do valor percebido pelo cliente em seus produtos e

serviços, comparativamente à concorrência, e a adoção de estratégias

que contemplem esse valor, permitem à empresa obter as vantagens

competitivas necessárias à lealdade dos clientes.

Lealdade x Satisfação x Qualidade

Vantagem gerada pelo uso do Valor Percebido



A satisfação não garante a lucratividade e a vantagem competitiva.

A lealdade tende a garantir.

O Valor Percebido tem correlação mais forte com quem?

Lealdade e não satisfação!

Vantagem gerada pelo uso do Valor Percebido



Foco na conformidade de produtos

por meio de controle e garantia da

qualidade.

Foco nos clientes pela gestão da

satisfação.

Foco nos mercados-alvo e

concorrência.

Valor percebido como elemento-chave

na estratégia da empresa.

Fonte: Gale (1996)

Estágios de evolução da gestão estratégica de clientes



0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Leald

ad

e (

rete

nção

)

Satisfação Fonte: Corrêa e Caon, 2002.

Muito

insatisfeito

Insatisfeito Nem satisfeito,

nem insatisfeito

Satisfeito Muito

satisfeito

Lealdade e Satisfação



Como medir se o seu

cliente é leal?



Lealdade

Medir a “falsa” lealdade não é complicado:

Taxa de retenção de clientes

Taxa de recompra

Share of Wallet (participação nas

compras do cliente)



Lealdade

No entanto:

Os clientes permanecem porque são

leais, ou por pura ignorância ou inércia?

Eles estão amarrados a contratos dos

quais gostariam de se livrar?

Como saber se eles realmente amam a

empresa?

Como distinguir o “lucro bom” do “lucro

ruim”?



Um método de mensuração do grau de satisfação

e fidelidade dos consumidores de qualquer tipo de

empresa.

O NPS, como é chamado, foi criado por Fred

Reichheld (Boston-EUA) e apresentado em um

artigo da Harvard Business Review em 2003

(Revista da Universidade de Harvard – EUA).

Após, foram lançadas duas edições do Livro “A

Pergunta Definitiva”.

Net Promoter Score – O que é?



O NPS (Net Promoter Score) baseia-se na pergunta "Considerando uma escala de

0 a 10, o quanto você recomenda determinada empresa para um colega ou

amigo?”.

De acordo com as respostas os clientes são classificados em “Promotores”;

“Neutros” e “Detratores".

Net Promoter Score – Metodologia



“NPS foi um ajuste natural para a Apple. Se tornou parte do DNA do nosso varejo.” Ron Johnson – Vice presidente de varejo da Apple



Vídeo: Net Promoter Score


C:/Users/Professor/Desktop/A PIOR APRESENTAÇÃO DO MUNDO- SOAP e Marcos Mion no CONAREC 2009.mp4


Definindo o problema

O NPS irá te ajudar a:

Conhecer seus clientes;

Mensurar a satisfação do cliente com relação

a seu produto/serviço;

Gerar maior conhecimento sobre a

reputação de sua marca e produtos/serviços;

Obter ideias interessantes;

Encontrar gaps e oportunidades;

Traçar um plano de ação para mudanças e

melhorias.



Mas, devo usar só essa pergunta no meu NPS ou posso complementar com mais alguma?



Pergunta definitiva Pergunta definitiva Pergunta definitiva

Segunda pergunta

baseada na

resposta da

primeira

Caixa de sugestões Terceira

pergunta

Segunda pergunta

baseada na

resposta da

primeira

Caixa de sugestões

Caixa de sugestões

São aconselhadas apenas 3 tipos de quebras para o NPS:

Planejamento – Perguntas



Você recomendaria nossos produtos/serviços para um amigo ou colega?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Qual a principal razão para você dar essa nota para a empresa?

Considerando sua resposta em “Infraestrutura”, o que mais

influencia sua nota?

A Infraestrutura A Salas de aula

B Professor B Banheiros

C Preço C Coffee Break

D Conteúdo

E Didática

Exemplo de construção de perguntas – NPS Febracorp



Clientes insatisfeitos, presos a uma serviço ruim e em busca de outra

empresa que os atenda. Podem arruinar a reputação de uma

empresa.

Não estão

totalmente

satisfeitos e

migram

facilmente para

outras empresas

concorrentes.

São clientes leais

que continuam

comprando da

empresa e a

recomendam

entusiasticamente

a amigos.

Promotores Neutros Detratores

Net Promoter Score – Análise



Para descobrir o nível de satisfação de seus clientes (NPS) basta subtrair o

percentual de promotores pelo percentual de detratores.

Quantidade de

clientes

promotores

Quantidade de

clientes

detratores

Nível de

Satisfação dos

clientes

Net Promoter Score – Como calcular?



Entre -100 e 00: Zona crítica

Entre 0 e 50: Zona de aperfeiçoamento

Entre 50 e 75: Zona de qualidade

Entre 75 e 100: Zona de excelência

Net Promoter Score – Resultado



Exemplo do NPS aplicado na TAM



Exemplo de elaboração de NPS - TAM

Fonte: TAM. Forum IBRAMERC 2009.




Exemplo de elaboração de NPS - TAM



Exemplo de elaboração de NPS – TAM





Análise da Categoria

Valor Percebido

Ganho Financeiro



A situação financeira de toda empresa é

um dos elementos fundamentais para o

seu sucesso.

Portanto, um dos critérios de valor para o

cliente é o ganho financeiro que ele

obtém com um produto ou serviço.

Ou seja: como o produto ou serviço traz

uma redução de custos e/ou aumento de

receita para a empresa?

Ganho financeiro

Rece

ita

Custo



Importante quando:

A qualidade do produto ou serviço

desejado é equivalente entre os

diferentes fornecedores.

O produto ou serviço tem grande

impacto sobre o Spend, gerando

economia substancial.

O produto ou serviço traz ganhos de

produtividade relevantes, gerando

economias e/ou aumento de receitas.

Ganho financeiro

Rece

ita

Custo



Exemplos:

Computador com mesmo desempenho

da concorrência mas com preço inferior.

Software que otimiza o trabalho e

melhora a produtividade do funcionário

em 15%.

Terceirização de uma atividade para uma

empresa com melhor expertise a um

custo 20% menor do que é atualmente

gasto.

Ganho financeiro

Rece

ita

Custo



Coconstrução: Valor para o Cliente



Pós-Venda – Processo

Análise Segmentação Estratégia





Cliente Explorador

Causa Perdida

Cliente Estrela

Cliente Transacional



Matriz de Valor para Segmentação

Baix

o Al

to


Cliente Estrela

Causa Perdida

Cliente Explorador

Valo

r do

Clie

nte

Valor para o Cliente Baixo Alto





Cliente Explorador

Causa Perdida

Cliente Estrela




Cliente Estrela

Cliente Explorador

Causa Perdida


Baix

o Al

to

Valo

r do

Clie

nte


Estes clientes recebem alto valor nos

produtos ou serviços que compram da

empresa.

Trazem alto valor para a empresa,

através de margens altas, forte lealdade

e maior tempo de retenção.

Relacionamento balanceado e

mutuamente benéfico.

É o tipo ideal de cliente que a empresa

deve atrair e cativar.

Cliente Estrela





Cliente Explorador

Causa Perdida

Cliente Estrela




Estes clientes trazem bastante valor para

a empresa, mas não extraem grande valor

dos produtos ou serviços.

Grandes clientes que estejam recebendo

um nível de serviço abaixo do ideal irão

se questionam se não devem escolher

outro fornecedor.

Clientes que continuam a fazer negócios

apenas por inércia estão mais vulneráveis

a migrar para os nossos concorrentes.


Cliente Estrela

Cliente Explorador

Causa Perdida


Baix

o Al

to

Valo

r do

Clie

nte






Cliente Explorador

Causa Perdida

Cliente Estrela




Estes clientes obtém muito valor com

nossos produtos e serviços, mas trazem

pouco valor para a empresa.

Por alguma razão, eles estão

explorando o relacionamento com a

sua empresa.

Clientes muito grandes geralmente se

aproveitam do seu tamanho.

Num mercado muito competitivo os

clientes aproveitam a oportunidade.

Cliente Explorador


Cliente Estrela

Causa Perdida

Cliente Explorador

Baix

o Al

to

Valo

r do

Clie

nte






Cliente Explorador

Causa Perdida

Cliente Estrela




Não obtém grande valor nos nossos

produtos ou serviços.

Geralmente são de importância

marginal para a empresa, úteis através

dos ganhos com economias de escala.

Devem ser migrados para outros

quadrantes da matriz.

Sem economia de escola ou migração,

deve-se reduzir o investimento nestes

clientes ou abandoná-los.

Causa Perdida


Cliente Estrela

Cliente Explorador

Causa Perdida

Baix

o Al

to

Valo

r do

Clie

nte




Atividade – Segmentação

Organizem-se em grupos.

Escolham um empresa de um

membro do grupo.

Escolham um produto para analisar.

Através da planilha disponibilizada,

calculem:

Valor do Cliente


Participem da discussão em sala.


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