En jämförelse mellan att utföra en värdeflödesanalys

av produktion respektive planering

Fallstudie på ABB ROBOTICS Västerås

Sharmini Selvarajah

Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/01756—SE

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

2

A comparison between performing value stream mapping on production and administration

Case study on ABB ROBOTICS Västerås

Sharmini Selvarajah

Master thesis LIU-IEI-TEK-A--13/01756—SE

Department of management and engineering

3

Förord Detta examensarbete är avslutningen på min utbildning till civilingenjör i industriell ekonomi på

Linköpings universitet. Arbetet är utfört i uppdrag av ABB Robotics som önskat utförandet av en

värdeflödesanalys på produktion och planering till syfte att förbättre dessas interaktion och

samarbete.

Arbetet har varit otroligt spännande och lärorikt och förhoppningsvis även till stor nytta för

företaget. Under arbetets gång har många personer berörts av arbetet och bidragit till nyttig

information. Bemötandet på företaget har varit över all förväntan och det i sin tur har också

underlättat arbetets utförande.

Jag vill med dessa ord rikta ett stort tack till de personer som varit en del av arbetet och ett stort stöd

för mig. Jag vill börja med att tacka Martin för möjligheten att utföra arbetet på ABB Robotics samt

vägledningen genom arbetets gång. Jag vill även tacka Peter Sundgren och Magnus Flodin som varit

mina handledare på företaget och även varit min länk till information om företaget. Ett stort tack

riktas även till Erik Drotz, som varit min handledare via Linköping universitet, för vägledning och råd

genom hela arbetet. Tack även till Jostein Langstrand i rollen som examinator samt stöd vid uppstart

av arbetet. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till alla medarbetare på ABB Robotics som gjort min

vistelse på företaget otroligt trevlig.

Sharmini Selvarajah

Linköpings Universitet, november 2013

4

5

Abstract Value stream mapping is a tool that is frequently used by many different companies. It is a great tool

used to achieve the work that follows the theories of lean production. The tool is used, however,

only frequent on the factory floor and the method is also designed based on this type of use.

An interest of applying the method on administrative parts of the company has occurred lately.

Administrative parts of the company refers to the part that does all the planning such as purchasing,

receiving orders, customer contact, contact with factory floor and other work that is made around

the actual manufacturing. But the knowledge about applying value stream mapping on the planning

part of the company is lacking because the method is relatively new.

In this work, a comparison is made between the introduction of value stream analysis on production

and planning. This has been done through a case study at ABB Robotics. On this case study a value

stream analysis has been made on the planning part of ABB Robotics and the part of the factory floor

manufacturing the control cabinets of the robots. The purpose of the performance was to create an

understanding of the similarities and differences that exist in the application of value stream analysis

on production and planning. The case study has been made based on the current literature available

on the subject. The literature has then been reviewed critically, based on the differences and

similarities shown by the performed case study.

Based on an analysis of the results from the case study, several conclusions were drawn and

reflected over taking into account the existing literature. Conclusions drawn from the study,

questions the existing literature's critical attitude to the method. Critical review is important at this

situation because it is a new method and much proof, that it is properly functioning, does not yet

exist.

The study mentions that value stream analysis of planning is not always relevant. The interest of the

method depends on the type of business and its customers' needs. For a company where the lead

time of the planning part of the company is not of great importance to the customer’s value stream

mapping is not interesting to apply. The application of value stream analysis is much more complex

and time-consuming according to the study and therefore it is not always worthwhile to use the

method.

6

7

Sammanfattning Värdeflödesanalys är ett verktyg som används i stor utsträckning i dagsläget. Det är ett bra verktyg

som används för att uppnå arbete som följer teorier kring lean produktion. Verktyget används

däremot endast frekvent på producerande delar av en organisation och metoden är också framtagen

begrundat på den typen av användning.

På senare tid har ett intresse skapats för att applicera metoden även på administrativa delar av ett

företag. Med administrativ del av företaget menas själva planerande delen av företaget som står för

råvaruhemtagning, ordermottagning, kundkontakt, kontakt med produktion och andra steg som görs

kring själva fabriksgolvet. Alltså det arbete som sker på företagets kontor. Eftersom att metoden att

applicera värdeflödesanalys på planeringen är relativt ny är också kunskaperna kring området

bristande.

I detta arbete görs en jämförelse mellan att införa värdeflödesanalys på produktionen respektive

planeringen. Det har gjorts genom en fallstudie på ABB Robotics. Under fallstudien har en

värdeflödesanalys utförts på produktionen av styrskåp till robotar samt kontoret på ABB Robotics.

Syftet med utförandet har varit att skapa en förståelse för de skillnader som finns vid appliceringen

av värdeflödesanalys på produktion och planering. Fallstudien har utförts med hjälp av den litteratur

som finns kring ämnet idag. Därefter har litteraturen granskats kritiskt utifrån de skillnader som

visades genom den utförda fallstudien.

Utifrån analys av fallstudiens resultat har flera slutsatser dragits och reflekterats över med hänsyn

tagen till befintlig litteratur. Slutsatser som dragits utifrån det ifrågasätter den befintliga litteraturens

kritiska förhållning till metoden. Kritisk granskning av metoden är viktig eftersom att den är ny och

bevis på att den är väl fungerande ännu inte existerar i stor utsträckning.

Studien nämner att införandet av värdeflödesanalys på planering inte alltid är relevant. Intresset för

metoden beror på typ av företag och hur dess kunders behov ser ut. För ett företag där ledtiden på

planeringen inte har någon större betydelse för kunden är värdeflödesanalys heller inte intressant att

applicera. Appliceringen av värdeflödesanalys är mycket mer komplex och tidskrävande enligt

studien och därför är det också inte alltid lönt att använda metoden.

8

9

Innehållsförteckning

1. Inledning ............................................................................................................................................ 11

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................................... 11

1.2 Problembeskrivning ..................................................................................................................... 11

1.3 Syfte ............................................................................................................................................. 11

1.4 Avgränsningar .............................................................................................................................. 12

2. Teoretisk referensram ....................................................................................................................... 13

2.1 Lean produktion .......................................................................................................................... 13

2.2 Värdeflödesanalys ....................................................................................................................... 14

2.2.1 Val av produktfamilj ............................................................................................................. 15

2.2.2 Karta över nuvarande tillstånd ............................................................................................. 16

2.2.3 Karta över framtida tillstånd ................................................................................................ 20

2.2.4 Handlingsplan för genomförandet ....................................................................................... 23

2.3 Värdeflödesanalys på planering respektive produktion ............................................................. 24

3. Metod ................................................................................................................................................ 27

3.1 Arbetets struktur ......................................................................................................................... 27

3.2 Observationsforskning ................................................................................................................ 28

3.2.1 Observation av produktion ................................................................................................... 29

3.2.2 Observation av planering ..................................................................................................... 32

3.3 Arbetets slutskede ....................................................................................................................... 34

3.4 Metodkritik .................................................................................................................................. 36

3.4.1 Planering ............................................................................................................................... 36

3.4.2 Produktion ............................................................................................................................ 36

3.4.3 Metodikens påverkan på studiens kvalitet .......................................................................... 37

4. Nuvarande tillstånd ........................................................................................................................... 39

4.1 ABB Robotics ............................................................................................................................... 39

4.2 Planering ...................................................................................................................................... 40

4.2.1 Order .................................................................................................................................... 40

4.2.2 Huvudplanering .................................................................................................................... 41

4.2.3 Inköp ..................................................................................................................................... 42

4.2.4 Sales Support ........................................................................................................................ 42

4.2.5 Sälj- och verksamhetsutveckling .......................................................................................... 42

10

4.3 Värdeflödeskarta planering ......................................................................................................... 42

4.4 Produktion ................................................................................................................................... 52

4.5 Värdeflödeskarta produktion ...................................................................................................... 53

5. Framtida tillstånd .............................................................................................................................. 65

5.1 Produktion ................................................................................................................................... 65

5.2 Planering ...................................................................................................................................... 71

5.3 Åtgärdsförslag ............................................................................................................................. 78

5.3.1 Omfördelning av arbetet ...................................................................................................... 78

5.3.2 Uppdatera i SAP .................................................................................................................... 78

5.3.3 Produktmixverktyg ............................................................................................................... 79

5.3.4 Standardisera arbetet ........................................................................................................... 81

5.3.5 Färdigvarulager ..................................................................................................................... 81

5.3.6 Registrering av produktionsstart .......................................................................................... 81

5.3.7 Samarbete mellan planering och produktion....................................................................... 82

6. Analys ................................................................................................................................................ 83

6.1 Nuvarande tillstånd ..................................................................................................................... 83

6.1.1 Klargöra flödet ...................................................................................................................... 83

6.1.2 Val av produktfamilj ............................................................................................................. 84

6.1.3 Mätningar ............................................................................................................................. 85

6.1.4 Val av mätetal ....................................................................................................................... 85

6.2 Framtida tillstånd ........................................................................................................................ 85

6.2.1 Kundfokus ............................................................................................................................. 85

6.2.2 Framtida värdeflödeskarta ................................................................................................... 86

7. Diskussion och Slutsats ...................................................................................................................... 87

8. Referenslista ...................................................................................................................................... 89

8.1 Litteratur ...................................................................................................................................... 89

8.2 Elektroniska källor ....................................................................................................................... 89

8.3 Artiklar ......................................................................................................................................... 90

8.4 Föreläsning .................................................................................................................................. 90

Bilaga 1 .................................................................................................................................................. 91

Bilaga 2 .................................................................................................................................................. 92

11

1. Inledning I detta stycke tydliggörs bakgrunden till problemet som undersöks i detta arbete följt av en förklaring

av problemet. Under detta stycke tydliggörs även syftet och målet med arbetet och vilka

avgränsningarna är.

1.1 Bakgrund De flesta leanprojekt som utförts har främst gjorts över fabriksgolv där förbättringsmöjligheterna är

relativt begränsade i tid och storlek. Mycket förbättringspotential har istället visat sig finnas inom

områden där lean inte har implementerats i stor utsträckning ännu. Många företag tenderar att

bortse från leantänkandet inom områden som administration, service och tjänster, då det inte är

samma systemtänk vid identifiering av värde, slöserier och flöde på kontoret. (Keyte och Locher,

2008)

På fabriksgolvet har förrutom lean många andra metoder utvecklats till syfte att förbättra processer.

Förbättringsmetoder inom administration, service och tjänster har däremot, till skillnad från de på

fabriksgolvet, i de flesta fall inneburit dyrbara informationssystem och omorganisationer. (Keyte och

Locher, 2008)

1.2 Problembeskrivning Mycket litteratur och kunskap finns om införande av värdeflödesanalys på producerande enheter

som förädlar råvaror till slutprodukt och används idag flitigt av företag (Keyte och Locher, 2008).

Exempel på sådan litteratur är ”Lära sig se” av Rother och Shook (2001) och ”Mapping the total value

stream” av Nash (2008). Det är dock svårt att utifrån den litteraturen översätta kunskapen till

införandet av värdeflödesanalys på icke tillverkande processer (Keyte och Locher, 2008).

Eftersom mycket förbättringspotential visat sig finnas inom administration där lean och därmed även

värdeflödesanalys inte implementerats i stor utsträckning har ett intresse för implementeringen av

värdeflödesanalys inom administration väckts. Mer lärdom kring ämnet behövs då kunskaperna är

små och intresset är stort. Det är också viktigt att ifrågasätta metoden då den inte är tillräckligt

beprövad.

1.3 Syfte Syftet med denna rapport är att undersöka skillnaden mellan att använda värdeflödesanalys på en

administrativ enhet och en producerande enhet. Det görs genom en fallstudie på Robotics ABB. De

punkter som ska studeras är följande:

Undersöka hur applicerbar värdeflödesanalys är på tjänstesektorn i jämförelse med

fabriksgolvet och vilka svårigheter som kan uppkomma under genomförandet.

Undersöka relevansen av värdeflödesanalys på planeringen med hjälp av den gjorda

jämförelsen.

12

1.4 Avgränsningar I detta arbete ska hela produktionen inte kartläggas utan endast produktionen av linan som tillverkar

styrskåp. På planeringen sker arbetet med avseende på olika order som kan innehålla en robot eller

ett tillbehör till roboten. I det här arbetet undersöks de order som innehåller minst ett styrskåp, dock

innehåller dessa order i de flesta fall även en robot.

Implementeringen av förändringar och åtgärdsförslag är inte en del av arbetet.

13

2. Teoretisk referensram

Här presenteras de teorier som ligger till grund för arbetets gång och analys av arbetets resultat.

Teorier kring området lean produktion beskrivs kort följt av djupare teorier kring värdeflödesanalys

samt metodens användning på planeringen.

2.1 Lean produktion Lean produktion är en metod att driva en organisation som togs fram av Eiju Toyoda och Taichi Ohno

på Toyota i Japan efter andra världskriget, metoden kallades då av pionjärerna för Toyota production

system (Womack, Jones och Roos, 1990). Efter att ha besökt USA och sett biltillverkningen där under

60-talet återvände Taichi Ohno till Japan där han utvecklade metoden som snarare är en filosofi än

ett system (Basu, 2009). Det var dock inte förrän 1990 då metoden skrevs ner i boken The Machine

that Changed the World av Womack och Jones som västvärldens intresse för lean produktion växte.

(Hines et al., 2004)

Grundtanken med metoden är att eliminera arbete som är icke värdeadderande för kunden för att

effektivisera verksamheten. (Liker och Meier, 2006) Genom att eliminera slöserier, koordinera alla

steg i en aktivitet till kontinuerliga flöden, samordna personalen till en tvärfunktionell grupp som

arbetar för att få flödet att flyta på och arbeta med ständig förbättring kan företag utveckla, tillverka

och marknadsföra sina produkter med betydligt mindre resurser i form av personal, utrymme,

verktyg, tid och pengar. Genom metoden kan företaget även bli mer flexibelt och snabbare bemöta

kundens önskemål. (Harvard Business School Press, 2000)

Lean produktion går som tidigare nämnt ut på att hitta och reducera slöserier som inte är

värdeadderande för kunden. Slöserier kan finnas i många olika former på ett företag, vanligtvis

nämns sju slöserier i litteratur. Utöver de nämner Toyota ytterligare ett sista slöseri. De är bra att

titta på under arbetet med att utveckla sitt företag och det är också dessa som utgör bas vid

förbättringsarbetet som tas fram utifrån en värdeflödesanalys.

De åtta slöserier Toyota nämner är följande (Liker och Meier, 2006):

Överproduktion: Produkter tillverkas tidigare eller i större volymer än nödvändigt. Det leder

till slöseri i form av överkapacitet, mycket lagringsutrymme och tranportkostnader till olika

lagerplatser. Med lager menas både produkter i väntan och kö av information.

Väntan: Medarbetare tvingas övervaka en maskin eller vänta in nytt jobb, ett verktyg,

material eller liknande.

Onödiga transporter eller förflyttningar: Onödig förflyttning av produkter i arbete vid

arbetets utförande, mellan olika processer eller också till och från lagerplatser.

Överbearbetning eller felaktig bearbetning: Utföra onödiga steg vid tillverkningen av en

produkt. Det kan också vara ineffektivitet på grund av dåligt verktyg eller design som i sin tur

medför defekter i produkterna och att onödiga rörelser görs.

Onödigt lager: Onödigt mycket råmaterial i lager, många produkter i arbete eller stora

färdigvarulager. Det leder till långa ledtider, skadade produkter, inkurans, transport- och

lagerkostnader samt förseningar. Onödigt stora lager döljer också problem som till exempel

försenade leveranser från leverantör, defekter, stopp i maskiner samt långa ställtider.

Onödiga arbetsmoment: Rörelser som en medarbetare gör som inte bidrar till kundvärde.

14

Defekter: Fel i produkten som gör att reparation krävs alternativt slänga produkten.

Outnyttjad kreativitet: Förlorad tid, idéer, kunskap, förbättringsmöjligheter och tillfällen att

kunna lära sig på grund av att medarbetarnas kreativitet inte tas vara på genom engagemang

och diskussion.

Toyota förklarar metoden att arbeta med lean produktion genom jämförelsen att navigera en båt, se

figur 2.1. Vattennivån motsvarar lagernivån på fabriken och stenarna i vattnet motsvarar de problem

som uppstår. Genom att sänka lagernivån kommer problemen upp till ytan och löses då inte

problemen kommer båten att krasha. (Liker och Morgan, 2006)

Figur 2.1: Genom att ständigt sänka buffertar kommer problem upp till ytan och tvingas lösas.

Womack och Jones har efter lanseringen av boken The Machine that Changed the World (1990)

arbetat med att införa konceptet på flera företag. Författarna upptäckte då snabbt att det inte var

tillräckligt att förbättra enskilda aktiviteter, genom att istället koppla samman alla processer i ett

kontinuerligt värdeflöde, även genom flera företag, som tillhandahåller en produktfamilj kan

ytterligare stora förbättringar uppnås. (Harvard Business School Press, 2000) Genom att arbeta med

ett helhetstänk är det också lättare att upptäcka överproduktion. Med helhetstänk menas att utföra

förbättringar med hänsyn tagen till hela organisationen och inte delar av den. För ett företag som

arbetar med lean produktion är det viktigt att hålla ett öga öppet för överproduktion, det är något

som skiljer leantänket från det traditionella massproduktionstänket. I enlighet med

massproduktionens logik blir tillverkningen billigare ju större volymer som produceras på kortast

möjliga tid. Det gäller dock endast vid beräkning av direkta kostnader per artikel enligt traditionella

kalkylmetoder. Där bortses viktiga kostnader som skapas på grund av överproduktion och anda

slöserier. (Rother och Shook, 2004) Genom att arbeta med ett helhetsperspektiv kan även många

andra fördelar dras som beskrivs vidare under kapitel 2.2. En metod som underlättar möjligheten att

titta på hela värdeflödet istället för en aktivitet i taget är värdeflödesanalys (Liker och Meier, 2006).

2.2 Värdeflödesanalys Värdeflödeskartläggning är en metod som används för att visuellt illustrerar alla aktiviteter i ett flöde

från råmaterial till slutprodukt. Istället för att titta på en aktivitet i taget är det alltså möjligt att med

hjälp av värdeflödeskartan titta på hela flödet. Genom att sedan analysera utgåendes från

kartläggningen kan det klargöras hur alla processer hör samman samt hur de påverkar varandra.

Utifrån metoden undviks suboptimeringar då analysen görs ur ett helhetsperspektiv, alltså utifrån

15

alla intressanta delar av företaget i beaktande. Värdeflödesanalys är på så sätt en metod att

analysera företaget ur ett helhetsperspektiv. (Liker och Meier, 2006) Värdeflödeskartan kan också

visa cykeltider, ställtider, lagernivåer, informationsflöden och andra data som är intressanta för att få

en överblick över flödet. Kartläggningen inte bara underlättar förståelsen för nuläget utan kan även

leda till framtida förbättringsförslag. (Basu, 2009)

Genom att skapa en karta underlättas alltså arbetet med lean produktion där utvecklingen sker ur ett

helhetsperspektiv. Hos företag som inte arbetar med lean produktion och agerar efter

massproduktionens logik är det vanligt att delprocesser effektiviseras enskilt. Processerna behandlas

som isolerade öar som producerar och trycker ut produkter framåt i värdekedjan. En sådan process

tar inte alla processer nedströms i beaktande utan producerar endast i enlighet med de

tillverkningsorder som ges från planeringen. Med hjälp av en värdeflödesanalys underlättas det att

sådana problem detekteras. (Rother och Shook, 2004) Genom analysen kan också en förståelse fås

för varför olika lager skapas och det är då också lättare att se om de är nödvändiga eller inte. (Liker

och Meier, 2006)

Värdeflödesanalys är ett viktigt verktyg inom lean produktion för att identifiera icke värdeadderande

arbete. Det arbete som utförs i en verksamhet kan delas in i tre olika typer; värdeadderande,

nödvändiga men icke värdeadderande och varken nödvändiga eller värdeadderande. Det är alltså det

varken nödvändiga eller värdeadderande arbetet som önskas elimineras och därför detekteras.

(Basu, 2009)

Rother och Shook beskriver i sin bok ”Lära sig se” att arbetet med värdeflödesanalys bör ske i fyra

steg: val av produktfamilj, karta över nuvarande tillståndet, karta över framtida tillståndet och

slutligen handlingsplan för genomförandet, se figur 2.2. Kartläggningen av nuvarande och framtida

tillstånd är som figuren visar en iterativ process.

Figur 2.2: Arbetet med värdeflödesanalys görs i fyra steg. Kartan över det nuvarande och framtida tillståndet är

en iterativ process som pågår kontinuerligt.

2.2.1 Val av produktfamilj

En produktfamilj är en grupp av produkter som genomgår liknande processer genom företaget.

Kartläggning av produkter som går väldigt skilda vägar genom företaget är väldigt komplext och inte

16

av något större intresse ur ett kundperspektiv. Då det ur ett kundperspektiv endast är intressant att

titta på just den produkt kunden vill ha är det intressant att fokusera på en produkttyp. Därför görs

ett val av produktfamilj innan kartläggningen görs. På många företag kan produktmixen vara

komplicerad vilket försvårar valet av produktfamilj. Valet kan underlättas genom att rita en matris

som visar tillverkningsstegen och utrustningarna som en produkt går igenom under

tillverkningsprocessen, se figur 2.3. Utifrån matrisen ska sedan en produktfamilj väljas baserat på hur

liknande de olika produkternas väg genom verksamheten ser ut. (Rother och Shook, 2004)

Figur 2.3: För att ta fram olika produktfamiljer görs lämpligen en matris som kopplar samman produkterna med

de olika tillverkningsstegen.

När ett val av produktfamilj har gjorts ska det antecknas tillsammans med hur många artikelnummer

de innehåller samt mängd och frekvens på kundorder av produkterna i fråga. (Rother och Shook,

2004)

I många fall övergriper värdeflödet av en produktfamilj flera delar av en organisation och väldigt

sällan finns det en ansvarig för produktens hela värdeflöde. Istället är oftast en person ansvarig för

en del av organisationen och därför också endast en del av produktfamiljens väg genom

organisationen. För att öka fokus på en produktfamiljs fullständiga värdeflöde bör därför en ledare

för värdeflödet utses, alltså en person med huvudansvar för att kontrollera och förbättra

produktfamiljens värdeflöde. Personen ska ha direktkontakt med fabrikschefen för bästa möjliga

förutsättning. (Rother och Shook, 2004)

2.2.2 Karta över nuvarande tillstånd

Kartläggningen av det nuvarande tillståndet börjar med en snabb genomgång av flödet genom

fabriken. En översiktlig skiss över det nuvarande tillståndet ska skapas förhand som har till syfte att

ge en snabb överblick och förståelse för flödet. (Rother och Shook, 2004) Vid en genomgång av

värdeflödet är det ofta mest lämpligt att titta på flödet från färdig produkt och uppströms till

råmaterial. Ur ett kundperspektiv är det inte intressant att titta på hur en enhet skapas från

råmaterial till slutprodukt utan det är snarare intressant för kunden att titta på var produkten

kommer ifrån och om de kommer efter behov eller trycks ut utan att den behövs. (Liker och Meier,

2006) Därför ska den första vandringen genom företaget ske från slutprodukt och uppströms. Den

process som är direkt länkad till kundens behov ska vara utgångspunkten och det är också den

processen som ska ange takten för alla föregående processer. (Rother och Shook, 2004)

17

När fabrikens struktur har visualiserats kan val av detaljeringsnivå göras. De detaljnivåerna som kan

väljas är att antingen kartlägga delprocesser, fabriken från dörr till dörr, flera fabriker eller genom

flera företag. När detaljnivån har valts kan kartläggningen sätta igång, då är det viktigt att använda

sig av symboler som används genom hela företaget för att underlätta förståelsen för utomstående

personer inom företaget. (Rother och Shook, 2004)

När kartläggningen av värdeflödet görs är det viktigt att utföraren hela tiden får en förståelse för

flödet. Det är viktigt att fakta om nuläget ständigt tas fram av utföraren av kartläggningen för ökad

förståelse. Genom att frågor ställs direkt till operatörer ges en bild av verkligheten istället för att

granska dokument som visar hur det ska vara. Mätningarna av tid och annat som görs på flödet ska

också göras i samband med kartläggningen, standardtider och gamla mätningar som gjorts bör inte

användas. Information som inte anskaffas direkt under kartläggningen kan riskera att inte avspegla

verkligheten utan istället representera organisationen ur en synvinkel där allt fungerar enligt plan.

Genom att göra mätningarna själv ges värden som speglar hur det är istället för värden som berättar

hur det ska vara. (Rother och Shook, 2004)

Keyte och Locher (2008) beskriver en genomförandet av en nulägeskartläggning med hjälp av sex

steg:

1. Beskriva kundinformation och kundbehov

2. Identifiera huvudprocesser

3. Välja mätetal

4. Utföra datainsamling

5. Fastställa processernas prioriteringsordning

6. Beräkna valda mätetal

Nedan följer en närmare beskrivning av den stegvisa karläggningsprocessen. Då de ovan nämnda

stegen är anpassade till en administrativ process kommer en smärre justering göras. Vidare förklaring

kring kartläggning av administrativa processer följer längre ner i rapporten.

Beskrivning kundinformation och kundbehov

Womack och Jones nämner i boken Lean Thinking (2003) att varje förbättringsinsats av ett

produktflöde bör föregås av en specifikation av kundens värde för den aktuella produkten. Detta för

att undvika risken att förbättra ett värdeflöde som inte förser kunden med det som faktiskt önskas.

Därför är ett första steg i kartläggningen att beskriva kundinformation och kundbehov. (Rother och

Shook, 2004) I själva kartan markeras kunden tillsammans med information om behov eller krav som

till exempel efterfrågan och ledtid. (Keyte och Locher, 2008)

Identifiering av huvudprocesser

Nästa steg är att identifiera processteg och rita in processrutor i kartan som representerar

produktens väg genom flödet. Varje processruta symboliserar en process där produkten förädlas i ett

kontinuerligt flöde utan stopp, det behöver nödvändigtvis inte innebära en arbetsstation. Flera

arbetsstationer kan motsvara en processruta i de fall där stationerna är närliggande och endast ett

litet mellanlager förekommer i form av produkter i arbete. En mer detaljerad kartläggning av

sammanslagna arbetsstationer kan göras vid behov. (Rother och Shook, 2004)

18

Processrutornas ordningsföljd på kartan ska visualisera produktens väg genom flödet och alltså inte

utgå från fabrikens layout. Då det förekommer parallella processer visualiseras de på kartan genom

att rita processrutorna över varandra som figur 2.4 visar. (Rother och Shook, 2004)

Figur 2.4: Parallella processer visualieras i värdeflödeskartan genom att placeras ovanpå varandra.

Val av mätetal

När huvudprocesserna tagits fram och kartlagts ska ett val av lämpliga mätetal beroende på det

specifika fallet göras. Rother och Shook (2004) nämner nedanstående mättal som typiska

processfakta som lämpligtvis kan användas som utgångspunkt.

cykeltid (C/T)

Ledtid (L/T)

Genomloppstid (G/T)

ställtid (S/T)

tillgänglighet vid behov (uptime)

storlek på tillverkningssatsen (EAV)

antal operatörer

antal produktvarianter

leveransvolym

arbetstider (exklusive raster)

kassationer och omarbetningar

Alla mätetal lämpar sig inte för alla processer. De mätetal som vanligen används och föreslås i litterat

är som tidigare nämnt exempel, det kan ibland också vara intressant att titta på andra mätetal.

Mätetalen har till syfte att visualisera flödets situation samt åskådliggöra de problem som kan

förekomma i värdeflödet. Därför finns det inget syfte i att använda alla mätetal som nämns som

exempel utan endast utnyttja de intressanta. Det är också viktigt att tänka på att dessa ska vara

möjliga att ta fram då valet görs. Det förstnämnda mätetalet cykeltid är något som alltid bör vara

med. I de fall där cykeltid och processtid inte har samma värde bör processtiden också användas.

(Keyte och Locher, 2008) Nedan beskrivs de tre översta mättalen då de anses viktiga:

Cykeltid: Motsvarar tiden emellan färdigställandet av två artiklar i en process, alltså hur ofta en

färdig artikel kommer ut från processen, se figur 2.5. Den här tiden mäts genom att observera och ta

tid på en process.

19

Figur 2.5: Cykeltiden motsvarar tiden mellan två färdigställda artiklar.

Ledtid: Motsvarar den tid det tar från att en artikel skickas in i processen eller ett värdeflöde till den

tidpunkt då artikeln kommer ut färdigbearbetad. Ledtiden illustreras av figur 2.6.

Figur 2.6: Ledtiden är den totala tiden en artikel befinner sig i en process.

Genomloppstid: Genomloppstiden är den tid det tar för en förutbestämd artikel att ta sig hela vägen

från dörr till dörr genom en fabrik som figur 2.7 visar. Här ingår både tid för bearbetning och

väntetider mellan olika processer.

Figur 2.7: Genomloppstiden är tidsåtgången för en artikel att gå genom en fabrik.

Datainsamling

Nästa steg, det viktigaste steget i kartläggningen, är att gå igenom värdeflödet och samla in

intressant information och data som sedan används för att skapa en överskådlig karta och beräkna

de tidigare valda mätetalen. Det är ett utmärkt tillfälle för utföraren att skapa sig en mer detaljerad

förståelse för arbetet och hur det organiseras. Varje huvudsteg som definierats ska i det här steget

observeras. Det är också en god idé att under observationen ställa frågor till operatörerna för att

förstå arbetet samt för att identifiera eventuella problem. (Keyte och Locher, 2008)

Medan de definierade processerna i flödet observeras ska även mellanlager i materialflödet noteras.

De ska sen visualiseras på kartan i form av en varningstriangel som visar placeringen och

omfattningen av alla mellanlager som existerar i flödet. (Rother och Shook, 2004)

En del av datainsamlingen innebär även att informationsflödet klargörs. Informationsflödet ska sen

markeras i värdeflödeskartan med hjälp av pilar. Pilarna ser annorlunda ut beroende på hur

informationen skickas och vilken typ av information det rör sig om. Information som skickas

elektroniskt visualiseras annorlunda från annan information. Det ska även vara skilda symboler för

behovsprognoser och dagliga order då dessa innebär olika informationsflöden. För att underlätta

20

förståelsen för läsaren ska symbolerna som används i kartläggningen vara enhetliga för hela

organisationen samt förklaras tydligt. Visualiseringen av informationsflödet ska visa läsaren hur varje

delprocess vet vad som ska göras och när. (Rother och Shook, 2004)

Då identifiering av informationsflödet görs ska även materialets förflyttningar observeras, det som

ska klargöras är om produkterna trycks fram av processerna eller dras fram av kunden. Det som

menas med att produkten trycks fram är att processerna arbetar utan hänsyn till behovet från

processerna nedströms i flödet. En sådan trycka-och-lagra process försvårar utvecklingsarbetet med

att jämna ut tillverkningsflödet genom processerna som är ett av de viktigaste kännetecknen inom

lean produktion. (Rother och Shook, 2004)

Slutligen skapas en tidlinje under kartan som används till att summera tillverkningens ledtid, här ska

ledtiden genom både processer och mellanlager inräknas för att få fram den totala ledtiden genom

flödet. Ju kortare ledtiden är desto kortare är tiden från företagets utbetalning för råmaterial till

inbetalningar från kund. Det innebär att kortare ledtid förbättrar värdet för lageromsättning. I

tidlinjen visualiseras också hur lång tid av den totala tiden som står för värdeadderande tid

respektive icke värdeadderande tid. (Rother och Shook, 2004)

Beräkning av valda mätetal

Utifrån de data som framgår av insamlingen ska beräkningar göras för att få fram de valda mätetalen

och sedan antecknas i faktarutan för varje processruta. (Rother och Shook, 2004) Några eller samtliga

av mätetalen ska även uppskattas vid kartläggningen av ett framtida tillstånd vilket kan vara en god

idé att planera redan i detta steg. (Keyte och Locher, 2008)

2.2.3 Karta över framtida tillstånd

Målet med det framtida tillståndet är att skapa ett värdeflöde som alla delprocesser är länkade till.

Det kan göras antingen genom ett kontinuerligt flöde eller genom ett dragande system där processer

signalerar behov uppströms tillverkningskedjan. Genom någon av metoderna kan en just-in-time

produktion skapas där processerna endast tillverkar det som behövs när det behövs. (Rother och

Shook, 2004)

På kartan över det framtida tillståndet antecknas fakta om produktens design, processteknologier

och fabrikens layout. Problem som orsakas på grund av faktorer som produktens konstruktion,

utrustningens utformning och avståndet mellan olika stora maskiner kan vara svåra att åtgärda

snabbt då stora investeringar skulle krävas. Det första steget i arbetet blir därför att eliminera de

slöserier som inte har med de antecknade faktorer att göra. Därför ska kartläggaren fundera över

vilka förbättringar som kan åstadkommas med de resurser företaget redan har. (Rother och Shook,

2004)

Det är viktigt att tänka på att kartläggningen av det framtida tillståndet ska motsvara ett mål som

inte ligger allt för långt fram i tiden då företag sällan planerar allt för långt fram i tiden på grund av

marknadsförändringar. Lämpligt är att planera ett förbättringsarbete som är rimligt att utföra under

loppet av tre till sex månader. Syftet är sedan att kontinuerligt skapa framtida flödeskartor som

företaget arbetar mot. Långsiktiga mål som ständigt uppdateras kan sättas som den kontinuerliga

kartläggningen i sin tur kan ta i beaktande.

Den framtida värdeflödeskartan kan se ut på många olika sätt, det finns inte ett enda framtida

tillstånd som är korrekt. För att säkerställa att fokus läggs på rätt delar kan verksamhetens mål

21

användas som en riktlinje. Därför kan det här steget inledas med att titta över företagets affärsmål

och se de i förhållande till det nuvarande tillståndet. (Keyte och Locher, 2008)

När en karta över det framtida tillståndet görs föreslår Rother och Shook (2004) att utföraren ska

ställa sig ett antal frågor, syftet är att svaren till frågorna skapar sen bilden av det framtida

tillståndet. Nedan följer frågeställningarna som föreslås, en närmare förklaring ges längre ner.

1. Vilken är den önskade takttiden?

2. Kommer tillverkning att ske mot en supermarket eller för direkt leverans till kund?

3. Var går det att tillverka med kontinuerligt flöde?

4. Var behövs ett dragande system med supermarkets?

5. Vilken punkt har valts som pacemakerprocess?

6. Hur utjämnas produktmixen i pacemakerprocessen?

7. Vilken arbetsmängd kommer regelbundet rekvireras och tas bort från pacemakerprocessen?

8. Vilka förbättringar krävs för att uppnå den framtida värdeflödeskartan?

Vilken är den önskade takttiden?

Här ska beräkningar göras över den önskade takttiden för värdeflödet av den valda produktfamiljen.

Det görs genom att först bestämma den tillgängliga arbetstiden under ett skift. Alltså ska eventuella

möten, raster och annat exkluderas från arbetspasset och endast tiden för arbete med produktion

medräknas. Därefter ska den tillgängliga arbetstiden divideras med kundbehovet under skiftet. Alltså

enligt formeln nedan. (Rother och Shook, 2004)

Takttiden visar hur frekvent en produkt bör färdigställas av tillverkningen. Takttiden är ett

referensvärde som baseras på kundbehovet och kommer alltid att vara densamma. Den beaktar inte

eventuella stopp, ställtider, ombearbetningar på grund av fel och andra oväntade problem. Det gör

att denna takttid inte direkt ska användas vid beräkning av takttiden för processerna utan ska som

sagt användas som en referens. Den här takttiden är som tidigare nämnt ett önskat värde för takten

av hela värdeflödet. Monteringen bör alltså ske snabbare än takttiden, hur mycket snabbare beror på

möjligheten att kunna reducera stoppen. (Rother och Shook, 2004)

Kommer tillverkning att ske mot en supermarket eller för direkt leverans till kund?

Vilken metod som väljs beror på många faktorer som bland andra på vilket sätt kunden gör

beställningar, processernas tillförlitlighet inom verksamheten och egenskaper hos produkten. Vid

produktion av enkla artiklar med varierande efterfrågan lämpar sig bäst tillverkning mot en

supermarket. (Rother och Shook, 2004)

Är artiklarna istället kundunika kan tillverkning mot en supermarket inte utnyttjas och det handlar

istället om att skapa goda förutsättningar för tillverkning för direkt leverans. Tillverkning direkt för

kundleverans kräver att flödet från order till leverans är tillförlitligt och att ledtiden är kort. Med

hjälp av tillförlitliga prognoser kan verksamheten anpassa produktionens kapacitet och, utan

slöserier i form av outnyttjad kapacitet, tillverka direkt för leverans till kund. (Rother och Shook,

2004)

22

Var går det att tillverka med kontinuerligt flöde?

I det här steget ska cykeltiderna för varje process sättas i relation till varandra för att titta på var det

är möjligt att introducera ett kontinuerligt flöde. Processer som har mycket korta cykeltider i relation

till de andra processerna och kräver en ställtid bör lämpligtvis inte tas med i ett kontinuerligt flöde.

Det eftersom att det skulle innebära att de totala ställtiderna skulle bli onödigt långa. Där lämpar sig

istället satstillverkning mot supermarket bättre. (Rother och Shook, 2004)

Processer med cykeltider som är relativt nära takttiden och som följer efter varandra kan

omstruktureras till ett kontinuerligt flöde. Det görs genom att processerna i fråga ansluts direkt till

varandra och cykeltiderna för de anpassas så att de blir lika med takttiden för varje station.

Cykeltiderna anpassas till takttiden genom att omfördela arbetsuppgifterna mellan processerna.

Genom att arbetsstationerna placeras i anslutning till varandra kan enstyckstillverkning utnyttjas

genom att produkten förflyttas till nästa station kontinuerligt. Omfördelning av arbetsuppgifterna för

att uppnå takttiden i varje arbetsstation kan eventuellt också innebära att arbetsstationer läggs till

eller reduceras. Det leder till att produktionen blir utjämnad och ledtiden blir kortare. (Rother och

Shook, 2004)

Figur 2.8 visar ett exempel på hur arbetsuppgifter kan omfördelas för att processernas cykeltid ska bli

lägre än takttiden. Det vänstra diagrammet visar cykeltiderna för fyra arbetsstationer. Cykeltiderna

varierar för de olika arbetsstationerna vilket indikerar på att ett lager förmodligen förkommer mellan

stationerna. Det visar även att den önskade takttiden, markerat med en röd linje, inte kan uppnås för

värdeflödet eftersom att flödet inte är snabbare än den långsammaste processen. Det högra

diagrammet visar hur cykeltiden för varje process ligger under takttiden tack vare omfördelning av

arbetsuppgifter. Här kan enstyckstillverkning användas genom att ha processerna i anslutning till

varandra och mellanlager kan elimineras samtidigt som att takttiden för det totala flödet sänks. Det

förutsätter att omfördelning av arbetsuppgifterna är möjlig.

Figur 2.8: Omfördelning av arbetsuppgifterna kan ge en mer utjämnad produktion.

Skulle det vara svårt att omfördela arbetsuppgifterna och uppnå en cykeltid lägre än takttiden är en

möjlighet att se över om arbetsinnehållet kan minskas genom en processkaizen. (Rother och Shook,

2004)

23

Var behövs ett dragande system med supermarkets?

Nästa steg är att se över värdekedjan för att identifiera var det behövs ett dragande system med

supermarkets. Det kan som tidigare nämnt ibland vara olämpligt att inkludera en process i det

kontinuerliga flödet. Processen i fråga kan av olika anledningar behöva tillverka flera antal artiklar åt

gången. I dessa fall är ett dragande system med supermarkets lämpligt. För ett sådant system är det

kunden, vilken kan vara processen nedströms, som styr tillverkningen av den specifika artikeln med

hjälp av kanbankort. (Rother och Shook, 2004)

Vilken punkt har valts som pacemakerprocess?

Pacemakerprocess är den process som kommer att styra resten av värdeflödet. Alla processteg

nedanför pacemakerprocessen ska utgöra ett kontinuerligt flöde. (Rother och Shook, 2004)

Hur utjämnas produktmixen i pacemakerprocessen?

Produktmixen i pacemakerprocessen ska optimeras med avseende på både processen själv och

resterande produktion. Ur processens perspektiv måste hänsyn tas till ställtiderna för byte av

produkttyp. Ur ett bredare perspektiv där hela produktionen tas i beaktande ska de olika slöserierna

has i åtanke vid utjämningen av produktmix, det leder i sin tur till större kundfokus. (Rother och

Shook, 2004)

Vilken arbetsmängd kommer regelbundet rekvireras och tas bort från

pacemakerprocessen?

För att skapa rätt takt i pacemakerprocessen ska en enhetlig storlek på tillverkningssatsen i

processen väljas. Därefter används ett kanbansystem där processen nedströms hela tiden signalerar

påfyllnadsbehov. Vid de fall då ställtiderna är långa och produktmixen stor är det svårare att minska

satsstorleken. Genom att arbeta med att kontinuerligt sänka ställtiderna kan satsstorleken minskas

successivt, från att tillverka en typ av artikel varje dag till varje skift och längre fram varje timme kan

produktionsflödet förbättras. Korta ställtider och små satser leder till att flödet blir mer flexibelt.

(Rother och Shook, 2004)

Vilka förbättringar krävs för att uppnå den framtida värdeflödeskartan?

När det framtida målet har definierats i form av en ny kartläggning ska det klargöras hur detta mål

kan nås genom att ta fram de förändringar som bör göras. Dessa förändringar ska markeras på kartan

av det framtida tillståndet. (Rother och Shook, 2004)

Syftet med att denna punkt utförs sist är att de förbättringsåtgärder som tas fram kommer att

baseras på en optimering av värdeflödet ur ett helhetsperspektiv. (Rother och Shook, 2004)

2.2.4 Handlingsplan för genomförandet

Utförandet av själva kartläggningen och analysen bidrar i sig inte till direkta förbättringar och

kostnadsbesparingar. För att dra nytta av värdeflödesanalysen är det därför viktigt att utföra de

åtgärder som analysen leder fram till. Det i sin tur behöver inte innebära att alla förslag åtgärdas

direkt, syftet är att till viss del uppnå det nya tillståndet på kort tid. I de flesta fall skulle det bli

alldeles för mycket att göra om alla åtgärder genomfördes direkt. (Rother och Shook, 2004)

En handlingsplan för genomförandet bryter ner de åtgärder som tagits fram från ett

helhetsperspektiv till att titta på en enskild process. Det är viktigt att vid framtagningen av

handlingsplanen tänka på att syftet med förbättringen inte ska vara att praktisera helt nya metoder

och tekniker. Syftet är istället att skapa ett fungerande värdeflöde utgåendes från ett antal redan

24

existerande delprocesser. Arbetet kan underlättas genom att dela upp värdeflödet i ett antal loopar. I

slutet av värdeflödet skapas en pacemakerloop som omfattas av material- och informationsflödet

mellan pacemakerprocessen och kunden. Uppströms pacemakerloopen skapas loopar mellan varje

dragande delsystem. Syftet med dessa loopar är att avgränsa förändringsarbetet till att bli mer

hanterbart. (Rother och Shook, 2004)

Pacemakerloopen kommer att fungera som en intern kund och därför också styra looparna

uppströms värdeflödet. Ju mer pacemakerloopen effektiviseras och förbättras desto mer kommer

problemområden i de övriga looparna avslöjas och behöva åtgärdas. (Rother och Shook, 2004)

Handlingsplanen för genomförandet ska innehålla exakta planer på förbättringsarbetet och när dessa

ska ske, tydliga mål som är mätbara samt avstämningspunkter vid bestämda tider. En viktig del av

handlingsplanen är att avgöra vilka förbättringssteg som ska prioriteras och i vilken ordning arbetet

ska göras. Rother och Shook (2004) föreslår att förbättringsarbetet lämpligtvis ska börja inom en loop

där medarbetarna behärskar processerna väl, där bra förutsättning för förbättring av verksamhetens

resultat finns och där störa kostnadssänkningar kan åstadkommas. (Rother och Shook, 2004)

De olika stegen i handlingsplanen kommer att innehåll aktiviteter som är kopplade till varandra, men

trots det är det fördelaktigt att dela upp arbetet i en stegvis modell. I de flesta fall sker

förbättringsarbetet i respektive loop i ordningsföljden;

1. Utveckla kontinuerligt flöde baserat på takttid

2. Skapa ett dragande system som styr produktionen

3. Utjämning av produktmix och volym

4. Ständig förbättring genom eliminering av slöserier, utökning av det kontinuerliga flödet och

minskning av volymen i supermarkets.

Genom att systematisk lägga upp arbetet i en ordningsföljd undviks onödigt arbete där till exempel

ett dragande system skapas då det istället är möjligt att skapa ett kontinuerligt flöde. Den i förväg

bestämda ordningen säkerställer alltså att prioriteringen av åtgärderna stämmer överrens med

åtgärderna som görs utan några onödiga steg.

När en övergripande ordningsföljd valts ska sedan en mer ingående ordning väljas. För att utföra de

olika förändringarna behöver förberedande åtgärder tas. Dessa kan vara varierande i omfattning och

innehåll. En vanligt förekommande fallgrop är att fokusera för mycket på de förberedande

åtgärderna, till exempel kan för mycket fokus läggas på att förbättra en process för att vidta en

övergripande åtgärd längre fram. Förbättringarna av processen är ett kontinuerligt arbete vilket kan

göra det svårt att avgöra när förbättringarna är tillräckliga för att gå vidare med att arbeta ur ett

bredare perspektiv. Därför är det viktigt att i förväg bestämma sig för i vilken ordning

förbättringsarbetet av processen och införandet av det kontinuerliga flödet ska göras

sammankopplas. När ordningsföljden för aktiviteterna har klargjorts ska detta genast antecknas i

form av ett schema.

2.3 Värdeflödesanalys på planering respektive produktion I relation till utförandet av en värdeflödesanalys på en producerande enhet är metodens användning

inom administrativa processer inte lika frekvent använd ännu vilket gör ämnet intressant att

analysera och utveckla. (Keyte och Locher, 2008) Bara för några år sedan beskriver Larsson (2008)

25

den bristande litteraturtillgängligheten inom lean produktion på planeringen. Då syftet med metoden

värdeflödesanalys är att optimera ur ett systemperspektiv anser Keyte och Locher (2008) att det är

naturligt att den planerande delen av företaget omfattas av värdeflödesanalysen.

För att kunna utvecklas inom hela organisationen utan att suboptimera avdelningsvis är det som

tidigare nämnt viktigt att ha en helhetsbild över organisationen, alltså att optimera med hänsyn

tagen till hela verksamheten. Keyte och Locher (2008) anser att det därför är viktigt att en

värdeflödesanalys av organisationen även bör inkludera de administrativa processer som styr de

producerande processerna.

Författarna kopplar fördelarna bland annat till att en värdeflödesanalys som inkluderar planerande

enheter ger större möjligheter till en värdeflödesledning. Värdeflödesledning innefattar att mäta,

förstå och förbättra ett flöde och hålla kostnader nere, god service och god kvalitet genom att se

kopplingen mellan alla steg i ett flöde samt utifrån det utveckla företaget ur ett systemperspektiv.

Värdeflödesledning är alltså något som kan eftersträvas ur ett långsiktigt perspektiv vid utförandet av

en värdeflödesanalys. Keyte och Locher (2008) anser alltså att en värdeflödesanalys som inkluderar

planerande enheter ger större möjligheter till en värdeflödesledning i ett framtida skede.

Larsson (2008) diskuterar vikten av att införa lean produktion och således värdeflödesanalys på

administrativa enheter genom att hänvisa till Collins bok ”Good to Great” (2001). Författaren

beskriver olika typer av ledare som antingen arbetar ut ett långsiktigt perspektiv eller blir

nyckelpersoner inom företaget och inte för sina kunskaper vidare. Larsson (2008) beskriver den

långsiktigt tänkande ledaren genom att denne för vidare sina kunskaper till nästkommande ledare på

ett sådant sätt att denne har goda förutsättningar för att driva företaget på ett bra sätt. Denna

diskussion kan jämföras vid värdeflödesledningen Keyte och Locher (2008) hänvisar till för att

motivera införandet av värdeflödesanalys på administrativa enheter.

Keyte och Locher (2008) anser att alla leanmetoder som vanligtvis används på fabriksgolvet,

däribland värdeflödesanalys, kan utnyttjas även på icke tillverkande och administrativa enheter.

Författarna skriver att det kan vara svårt att förstå hur det kan göras vid en snabb anblick, men med

en djup förståelse och ett kreativt tänkande är det möjligt.

Många likheter finns också vid införandet av en värdeflödesanalys planeringen i jämförelse med

produktionen, ett av dessa berör framtagningen av produktfamilj. Vid införandet av en

värdeflödesanalys på produktionen sker det i ett första skede val av produktfamilj genom att ta fram

en produktmatris och det sker på liknande sätt även på planeringen enligt Keyte och Locher (2008).

Ännu en likhet Keyte och Locher (2008) nämner är att vid val av mätetal bör processtid och ledtid

alltid tas med. Larsson (2008) nämner också likheten med att behålla ett kundfokus, detta nämns

även av Keyte och Locher (2008). Larsson (2008) förklarar att värde ska definieras ur ett

kundperspektiv oavsett om kunden är intern eller extern.

Keyte och Locher (2008) beskriver att företag som har arbetat med värdeflödesanalys på

administrativa områden har stött på oerhörda svårigheter och frågeställningar då metoden

ursprungligen är utvecklad för producerande enheter. Dessa begrundar författarna på sina

erfarenheter med att jobba med värdeflödesanalys på ett flertal företag. Vanliga frågeställningar som

har uppkommit under författarnas arbete med företagen berör användningen av takttid, konceptet

med kontinuerligt flöde, balansering av flödet och mätetal inom det administrativa värdeflödet.

26

Erfarenheten av värdeflödesanalys inom tjänstesektorn, från order till betalning, är låg hos dagens

företag samtidigt som de teoretiska kunskaperna inom området är bristande enligt Keyte och Locher

(2008).

Det förekommer några avgörande skillnader mellan det administrativa och producerande flödet

enligt Keyte och Locher (2008). Produktionens materialflöde motsvaras på kontoret av en ström av

uppgifter som genomgår olika processer för att bli en komplett tjänst. Informationsflödet på kontoret

är till skillnad från produktionen mindre strukturerad och arbetets ordningsföljd är mer informell.

Kontorets olika avdelningar stödjer oftast fler olika värdeflöden än de olika processerna på

produktionen. Det är också sällan en avdelning står för ett helt värdeflöde. Dessa skillnader medför

att kartläggningen av värdeflödet försvåras. Författarna nämner också att det är väldigt viktigt vid

framtagningen av värdeflödeskartan gör planeringen att basera processrutorna på de processteg en

order flödar igenom och inte de olika avdelningarna den skickas till.

Inom många företag betraktas olika avdelningar på ett kontor separat och förbättringar sker

avdelningsvis istället för med hänsyn tagen till ett specifikt värdeflöde. Det gör att interaktionen

mellan avdelningarna inte prioriteras lika högt som arbetet inom avdelningen i fråga. Det i sin tur har

lett till att många företag inte förstått idéer om en ny värdeflödesdesign inom kontoret. (Keyte och

Locher, 2008)

En stor skillnad mellan att införa värdeflödesanalys på planeringen i jämförelse med produktionen är

enligt Larsson (2008) att arbetsmetoderna på processerna i planeringen bör standardiseras innan

analysen görs. Författaren nämner att vissa arbetssteg kan elimineras då arbetet standardiseras

vilket gör att en effektivisering av dessa innan elimineringen är onödigt arbete. Larsson (2008) skriver

att det skulle innebära ”slöseri i arbetet med att minska slöseri”.

Ännu en skillnad mellan planering och produktion som Larsson (2008) nämner är att utjämning av

arbetsbördan på planeringen handlar om att skapa en god kontakt med kunderna och ta fram planer

för hur leveranser ska ske. På produktionen jämnas arbetsbelastningen ut genom att planeringens

sekvensering till produktionen är jämn.

Larsson (2008) beskriver införandet av lean produktion genom 14 principer. Ett av dessa principer

innebär att ett kontinuerligt flöde ska skapas på de administrativa processerna vilket går hand i hand

med värdeflödesanalys av produktion. Författaren beskriver hur principen uppnås för administrativa

processer genom att definiera, utveckla, förenkla genom eliminering av slöserier, synliggöra defekter

och minska antalet överlämningar genom att medarbetarna själva kan utföra mer.

27

3. Metod För att tydligt presentera arbetets tillvägagångssätt och den vetenskap som ligger till grund för dess

utformning presenteras här hur arbetet utförts och bakgrunden till dessa val.

3.1 Arbetets struktur Med val av metod menas tillvägagångssättet för att tolka och analysera information. En vetenskaplig

rapport bör utgå från de befintliga vetenskapliga teorier som finns kring hur information ska

behandlas. Vetenskaplig kunskap skiljer sig från annan form av kunskap genom att fokus läggs på hur

kunskap införskaffas. Vid utvecklingen av ett vetenskapligt förhållningssätt är det viktigt att en tydlig

strukturering och systematisering genomsyrar hela utförandet. (Arbnor och Bjerke, 1994)

Studiens upplägg har här delats in i olika steg för att möjliggöra en tydlig struktur av arbetsgången,

figur 3.1 visar dessa steg. Av dessa steg ges en närmare förklaring av observationsforskning under

kapitel 3.2. Intressanta punkter i de övriga stegen beskrivs kort nedan.

Figur 3.1: Examensarbetets olika steg och upplägg

Projektet togs fram och definierades genom diskussioner med uppdragsgivare på ABB Robotics samt

ansvarig på Linköping universitet. Projektet definierades på grundlig nivå och målet med arbetet

klargjordes.

Projektet startades genom en rundtur i hela produktionen samt planeringen, en mer detaljerad tur

av fabriken gavs även på det specifika flödet som analyserades. Syftet med rundturen var att ge en

första inblick i företagets uppbyggnad och struktur.

Korta genomgångar av olika interna datorprogram genomfördes och tillgång till program nödvändiga

under arbetets gång skapades. Arbetet med att skapa förståelse för och utnyttja företagets interna

program pågick även under de resterande stegen i arbetet.

En presentation innehållande en kort beskrivning av projektets innehåll och dess syfte hölls av

författaren på ett personalmöte för planeringen. Det för att underlätta vidare samarbete med

personal och engagera personalen i arbetet.

28

3.2 Observationsforskning I det här steget gjordes observationer av produktionsenheten och planeringsenheten efter den plan

som togs fram i föregående steg och sammanställdes för en vidare analys. Utifrån det skedde en

datainsamling som senare i arbetet ligger till grund för analys.

För att undvika valet av fel metod beroende på personliga uppfattningar görs ett val av metodsynsätt

för att tolka verkligheten genom en vetenskaplig grund. Vidare avgör valet av metodsynsätt huruvida

val av insamlingsmetod ska utformas. Datainsamlingen kan ske antingen genom kvalitativa eller

kvantitativa insamlingsmetoder, ingående förklaring kring uttrycken framförs längre ner i detta

stycke. (Arbnor och Bjerke, 1994)

Tre metodsynsätt presenteras i boken ”Företagsekonomisk metodlära” av Arbnor och Bjerke;

analytiskt synsätt, systemsynsätt och aktörssynsätt. Dessa är tydliga och skiljer sig från varandra

vilket medför att de utgör en bra referens vid val av metodsynsätt för ett vetenskapligt arbete.

(Arbnor och Bjerke, 1994)

Analytiskt synsätt: Analytiskt synsätt innebär att fokus läggs på delar av en modell snarare

än helheten och synergin av alla delar i modellen tas inte i större beaktande. Helheten anses

vara summan av delarna. Synsättet är väldigt objektivt och resultatet blir därför också

universellt. Här samlas information och fakta in främst genom kvantitativa

insamlingsmetoder. (Arbnor och Bjerke, 1994)

Systemsynsätt: Systemsynsätt innebär istället en större fokus på helhetsperspektivet och

den resulterande sammankopplingen av alla delar snarare än varje enskild metod. Här är det

synergieffekten mellan metoderna som är viktiga. I detta synsätt anses helheten avvika från

summan av varje del. Här används både kvantitativa och kvalitativa metoder för insamling av

information och fakta. (Arbnor och Bjerke, 1994)

Aktörsynsätt: Det sista synsättet, aktörssynsättet, fokuserar på individen. Med

aktörssynsättet är verkligheten subjektiv och definitioner kan ständigt tolkas om. Människan

anses ha stor betydelse för resultatet och stort fokus läggs på att förstå individen. (Arbnor

och Bjerke, 1994)

I denna rapport ligger fokus på helhetsperspektivet och resultatet som ges utifrån synergieffekten av alla insamlingsmetoder. Varje enskild metod har inte lika stor betydelse som helheten och slutresultatet. Resultatet av modellen för de metoder som används anses inte heller vara lika med summan av dem sett enskilt. Information som samlas in under arbetet kommer baseras på både kvalitativa och kvantitativa insamlingsmetoder. Synergieffekten kommer sedan att utgöra ett underlag för en vidare analys och framtagning av åtgärdsförslag. (Arbnor och Bjerke, 1994) Insamling av data kan som tidigare nämnt utföras genom kvalitativa eller kvantitativa metoder. Ovan

beskrivs det hur de metoderna är lämpliga beroende på val av metodsynsätt, nedan ges även en

förklaring kring vilken metod som är lämplig med avseende på informationen i fråga som samlas in.

Holme och Solvang (1997) nämner dock vikten av att kombinera de båda metoderna då de båda har

sina för- och nackdelar. Genom att kombinera de kan fördelarna från de båda metoderna dras och

nackdelen från den ena metoden kan till viss mån kompenseras med fördelen från den andra.

29

Kvantitativ insamling: Kvantitativ insamlingsmetod innebär främst statistiska analyser,

resultaten blir där objektiva. Metoden är formaliserad och strukturerad. Även resultaten och

analysen som görs blir mer formaliserat och ofta görs prövningar med syfte att generalisera

resultaten. Kvantitativ information som samlas in består främst av mätbar data som till

exempel antal, tid och storlek vilket i sin tur medför att informationen blir objektiv.

Kvantitativ insamlingsmetod används främst vid stora datainsamlingar där data som insamlas

är strukturerad och systematiserad. (Holme och Solvang, 1997)

Kvalitativ insamling: Kvalitativ insamlingsmetod är till skillnad från kvantitativ insamling mer

subjektiv där författaren i fråga har en större betydelse. Den är lämplig för studier där små

datamängder behandlas och informationen är ostrukturerad. Här är färre individer

inblandade och varje person har en stor påverkan på resultatet. I jämförelse med kvantitativ

insamling är formaliseringen lägre och resultatet mer beskrivande. (Holme och Solvang,

1997)

I denna studie kommer en kombination av kvantitativ och kvalitativ insamlingsmetod att användas.

Den kvantitativa insamlingen av data som görs ligger till grund för den kartläggning som skapas för

att uppnå en hög vetenskaplig trovärdighet och öka studiens validitet. Komplexiteten i studien som

medförs av mänskligt beteende och avvikande händelser bemöts med en kvalitativ insamling. Den

kvalitativa insamlingsmetoden ökar även författarens förståelse som i sin tur möjliggör skapandet av

en beskrivande bild för läsaren utifrån tolkningar och iakttagelser. Observationer på produktionen

och planeringen har gjorts på två skilda sätt, dessa presenteras tydligt under kapitel 3.2.1 och 3.2.2.

3.2.1 Observation av produktion

Systematisk och deltagande observation

Två olika metoder vid observationsforskning används i detta arbete; systematisk observation och

deltagande observation. Genom att göra mätningar och ta fram kvantitativ data kan systematisk

observation genomföras. Deltagande observation har till syfte att öka förståelsen hos utföraren,

genom metoden kan en insikt fås för kulturen på arbetsplatsen och en förståelse skapas för vanligt

förekommande situationer. (Holme och Solvang, 1997)

I det här arbetet utfördes både systematisk och deltagande observationer. Deltagande observationer

utfördes genom hela värdekedjan analyserades där frågor till operatörer ställdes och arbetet

granskades. Samtal med produktionsledningen ökade även förståelsen för arbetets gång och rutiner i

form av deltagande observationer. Produktionsledningen tillhandahöll kunskaper om

helhetsperspektivet i flödet som i sin tur även underlättade utförandet av observationer längs

värdekedjan. Samtal med ledningen gjordes både innan och parallellt med observationerna längs

kedjan för att säkerställa förståelsen. Observationerna syftade till att leda till en god förståelse av

strukturen på arbetsplatsen och arbetskulturen hos medarbetarna.

Frågor till personer på produktionen skedde genom både regelrätta intervjuer, informella samtal och

möten. Totalt gjordes 14 formella intervjuer och medverkan på 2 möten. Dessa hade till syfte att öka

förståelse för värdeflödet på produktionen och det arbete som gjordes på varje steg samt

övergripande förståelse för det dagliga arbetet och kopplingen mellan produktion och planering.

Utöver dessa gjordes många informella samtal på produktionen, dessa var många fler än de

informella samtalen som skedde på planeringen.

30

Intervjuer bör lämpligen göras genom att ställa öppna frågor och intervjun bör vara guidande snarare

än strikt styrd med ledande frågor. På så sätt kan den intervjuade personen tala fritt och öppet. Det

kan dock vara svårt att genomföra då en intervju i många fall kan vara ledande utan avsikt men

genom att ha det i åtanke och i största möjliga mån hålla en öppen intervju kan en relativt objektiv

intervju göras. På så sätt påverkas den intervjuade personen så lite som möjligt av utföraren. (Idar

och Bernt, 1997) I detta arbete har öppna frågor ställt både till personal på produktion och planering.

På planeringen har grundläggande frågor ställts till alla, som bilaga 2 visar. Frågorna i bilaga 2 har

sedan kompletterats med ytterligare frågor.

Systematiska observationer gjordes genom att interna data på företagets nuvarande läge studerades

för att få en uppfattning av företagets situation. Data som undersöktes var bland annat

försäljningsvolymer, prognoser, daglig uppföljning av produktionstakt och personal samt

orderplaneringslistor. Systematiska observationer gjordes även i form av egna tidsmätningar för

produktens väg genom flödet. Det gjordes både av författaren själv, där arbetet hela tiden

observerades samtidigt som tidtagningen gjordes, och genom utskick av tidsmallar som operatörerna

fick till uppgift att fylla i.

Tidsmätningar

Tidsmätningarna som gjordes av författaren själv utfördes i början av arbetets gång. Genom

författarens närvaro vid mätningarna skapades mycket kunskaper om verksamheten och

operatörerna. Utförandet gav även insikt i den tidsram som krävdes för denna typ av tidsmätning. De

applicerades på de produkter som var i arbete vid tidpunkten i fråga. Mätningarna gjordes alltså inte

på specifika typer av skåp utan på de skåp som var i arbete, detta för att optimera tidsåtgången för

mätningarna. Under dessa mätningar antecknades även antal produkter i mellanlager, antal

operatörer, olika arbetsmetoder och andra fakta som var intressanta för att skapa en tydlig bild av

det nuvarande tillståndet. Fördelen med dessa tidsmätningar var somt tidigare nämnt förståelsen

som skapades och interaktionen mellan arbetets utförare och produktionens operatörer. Nackdelen

med metoden var att det inte var möjligt att följa ett skåp genom hela produktionen. Detta eftersom

att flera parallella flöden förekommer i den undersökta produktionen. Metoden krävde även mycket

tidsåtgång som i sin tur innebar att endast ett fåtal mätningar var möjliga.

Beställaren av examensarbetet valde 5 olika typer av styrskåp för analys, för att få en god grund med

datainsamling krävdes därför många mätningar. Undersökning av företagets affärssystem gjordes för

att få fram dokumenterade tidsmätningar från den dagliga verksamheten. Diskussioner fördes med

olika medarbetare på företaget med kunskap inom området och kunskap om affärssystemet där olika

tidsmätningar dokumenteras. Dock upptäcktes det att metoden inte är möjlig då dokumenterade

mätningar inte existerade för enskilda processer i produktionen.

Tidsmallar som operatörerna i produktionen kunde fylla i togs fram till syfte att möjliggöra ett större

antal mätningar. Detta innebar att operatörerna vid varje station fick anteckna tidsåtgången för ett

antal skåp som valdes av utföraren. Genom metoden var det även möjligt att följa samma produkt

igenom parallella flöden. För att undvika mycket störningar i den dagliga verksamheten och

arbetsgången har dock mätningarna begränsats till antal. Ett mål sattes på 25 mätningar; 5 mätningar

av respektive typ av styrskåp.

För att hitta de 25 produktionsorder som motsvarades av beställaren av examensarbetet

undersöktes orderdatabasen som avdelningen huvudplanering arbetade med. Flera styrskåp som

31

motsvarades av beställarens önskemål hittades. Dock var det i många fall svårt att avgöra när

produktionsstart av dessa order vad möjliga på grund av omfattande materialbrister under loppet av

examensarbetets utförande. Under arbetets gång förkom det också stopp i produktionen av styrskåp

till följd av dessa materialbrister. Det i sin tur ledde till att operatörer inte hade arbete att göra och

omfattande slöserier förkom i form väntan. Då mycket oanvänd kapacitet förkom under perioden för

genomförandet frisläpptes materialklara order väldigt fort och började produceras snabbt. Till följd

av det var det inte möjligt för utföraren att hinna hitta lämpliga styrskåp innan de skickades till

produktionsstart.

Då det inte var möjligt att titta på den framtida situationen och välja lämpliga skåp för tidsmätningen

konsulterades medarbetarna på avdelningen huvudplanering. Personalen på avdelningen gav

information om intressanta produktionsorder precis innan de släpptes till produktion som sedan

antecknades på tidsmallarna som i sin tur placerades vid de olika stationerna på produktionen.

Bilaga 1 visar utseendet av den mall som användes för utförandet av tidmätningarna där

produktionsordernumret för intressanta produkter antecknades av utföraren, bredvid dessa

produktionsordernummer lämnades utrymme där operatören antecknade startdatum, starttid,

slutdatum och sluttid. Sedan placerades dessa mallar på alla stationer synliga för operatören. För att

minimera arbetet med att placera nya lappar på stationerna togs många produktionsordernummer i

taget. Innan de första styrskåpen för tidsmätningen släpptes till produktionen hölls en genomgång av

information kring tidsmätningen. Vid genomgången förklarades syftet med mätningen för att

engagera medarbetarna och instruktioner gavs om hur tidsmätningen skulle göras. Det gjordes för de

båda skift som produktionen arbetade i. De instruktioner som gavs var dessa:

Endast en operatör i taget ska arbeta på styrskåpet.

Arbeta i normal takt.

Även eventuella förmontage ska inkluderas i tidsmätningarna.

Allt som görs på skåpet skall medräknas, det vill säga även tiden det tar för att rapportera

arbetet till systemet.

Återrapportera arbetet efter varje process.

Genom denna metod gavs det omfattande data som jämfördes med de tidigare mätningar som

gjordes av examensarbetets utförare. Diskussioner kring mätningar skedde med operatörerna och

andra intressenter inom företaget under tiden mätningarna skedde. Parallellt med mätningarna

genom tidsmallarna gjordes även observationer av lagernivåer. På grund av materialbristen var dock

dessa lagernivåer inte representativa för verksamheten och skiljde sig mycket från observationerna

av lagernivåerna vid de egna mätningarna som gjordes under ett tidigare skede av arbetet. Dock

ansågs processtiderna som gavs av mätningarna vara representativa då arbetet skedde i normal takt

trots varierande mängd arbete.

Utifrån operatörernas anteckningar av start- och sluttider för de olika processerna beräknades

processtiderna. För processer som motsvaras av robotceller gjordes mätningar av utföraren, dessa

gjordes endast för ett slumpmässigt utvalt antal styrskåp. Eventuella raster som förekom under tiden

för genomförandet räknades bort genom data om operatörernas tider för raster. Några av

32

mätningarna som gjordes visade sig också vara oanvändbara på grund av att fel produktionsnummer

tagits fram och operatören missat att anteckna tiden för skåpet. Mätningar har inte gjorts på alla

önskade typ av styrskåp på grund av dessa brister och antalet mätningar är inte densamma för alla

typer av skåp. På grund av tidsramen har analys gjorts endast utifrån de mätningar som tagits fram.

Framtagning av fel produktionsnummer ledde till att tidtagning har gjort på styrskåptyper som

företaget inte önskat men då med endast en tidsmätning. Dessa mätningar har kommit till

användning vid framtagningen av åtgärdsförslag och kan också vara intressanta att jobba vidare på

för företaget, dock har dessa inte analyserats.

Även de systematiska observationerna med tidsmallar och egna mätningar visade sig öka förståelsen

för arbetskulturen och de arbetsrutiner som förekom men framförallt gav det en djupare inblick i det

arbete som utfördes och svårigheter som kunde uppkomma.

Under hela observationen ställdes många öppna frågor för att öka förståelsen för skillnader i

arbetsgången och avvikande händelser som kan förekomma. Frågor ställdes alltså både kring rutiner

samt dagligt arbete och avvikande händelser. Öppna frågor i dialogform ställdes i syfte att få mycket

information. På liknande sätt ställdes frågor till ledningen och planeringen för en bättre inblick i

informationsflödet. Ett helhetsperspektiv av hur informationen till produktionen togs fram, skickades

och togs emot skapades utifrån samtal med olika personer i organisationen.

Mätning av antalet operatörer

Efter framtagning av tidsmätningarna undersöktes även antal operatörer på produktionen. Eftersom

att många operatörer arbetar via bemanningsföretag och till följd av frånvaro förkommer det en

variation på antalet operatörer på plats dagligen. Detta är dock något som har dokumenterats av

företaget vilket analyserades av utföraren. Antalet operatörer på plats för en utvald period har

undersökts och ett medelvärde har beräknats för att få ett representativt värde jämfört med antalet

anställda idag.

3.2.2 Observation av planering

Systematisk och deltagande observation

Deltagande observation har gjorts på planeringsenheten främst i form av granskning av

programvaror som används av de olika avdelningarna. Dessa har kompletterats med intervjuer.

Intervjuer har gjorts där personer från alla de olika avdelningarna på planeringen, kopplade till den

undersökta värdekedjan, visade arbetsgången på respektive avdelning. Intervju med flera olika

personer från samma avdelning har gjorts för alla de olika avdelningarna tills syfte att få en ökad

förståelse och se variationer. Respektive personer visade sin avdelnings dagliga arbete och förklarade

dess ansvarsområden. Även här ställdes öppna frågor för att få en förståelse för den dagliga

verksamheten och dess rutiner samt de avvikelser och problem som kan uppkomma under arbetets

gång. Intervjuerna gjordes både genom regelrätta intervjuer, informella samtal och möten. Under

arbetets gång skedde 16 regelrätta intervjuer på planeringen samt 4 möten, de informella mötena

var betydligt fler. Dessa pågick under hela arbetets gång.

Utöver dessa intervjuer medverkade utföraren även på en halvdag med information och diskussion

om de olika avdelningarnas arbete med verksamhetsutveckling där de flesta för arbetet intressanta

avdelningar medverkade.

33

Intervjuerna kombinerades även med en utforskning av affärssystemet som används av

organisationen som en del av den deltagande observationen. En förklaring av hur systemet fungerar

och varför olika saker sker på ett visst sätt gavs för att få en bättre insikt i organisationen.

Utöver intervjuerna med personalen från de olika avdelningarna utfördes även intervju med chef för

avdelningarna order och huvudplanering för att skapa ett helhetsperspektiv av planeringen. Syftet

var även att genom intervjuerna skapa förståelse för strategiska och mer genomgripande problem

som förekom och var under utveckling för tillfället. Under arbetets senare skede intervjuades även

chef för den operativa inköpsavdelningen för en övergripande bild av inköpsavdelningens roll i det

dagliga arbetet.

Även systematiska observationer har gjorts på planeringen men inte med samma systematisering

som på produktionsenheten då dokumentation saknats. De systematiska observationerna har gjorts i

form av mätningar av det elektroniska informationsflödet mellan olika enheter på planeringen. För

de enheter där dokumentation på det saknas har intervjuer gjorts.

Tidsmätningar

Mätningar av det elektroniska informationsflödet har gjorts genom att till en början ta fram ett antal

intressanta ordernummer. Eftersom värdeflödet på kontoret inte har analyserats tidigare samt att

standardiserade mallar inte förekommer i tillräckligt stor utsträckning var uppdelning av

ordernummer i olika produktfamiljer inte möjlig.

Då alla order passerar värdeflödets alla processteg har dessa antagits tillhöra samma produktfamilj.

Intressanta ordernummer har därför valts utifrån ett slumpmässigt urval, det har sedan kombinerats

med de ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersökts i produktionen. De

ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersökts visade att samma samband inte

förekommer på kontoret, alltså gäller inte samma gruppering på kontoret som på produktionen.

De ordernummer som motsvaras av styrskåpen som undersöktes på produktionen togs fram genom

affärssystemet. För att möjliggöra detta gavs en genomgång av affärssystemet av olika personer på

företaget med olika kunskaper om programmet. Arbetet visade vid flera tillfällen hur kunskap kring

affärssystemet var utspritt inom verksamheten. Genom att prata med olika personer kunde en

helhetsbild skapas.

När intressanta ordernummer tagits fram gavs flera genomgångar av dokumentationerna av den

elektroniska kommunikationen som undersöktes. Det visade sig tidigt finnas många unika fall och det

krävdes mycket utforskning av programmet för att förstå de olika steg en order går igenom. När en

övergripande bild skapats var det möjligt att förstå den elektroniska kommunikationen och utifrån

det ta fram mätvärden. Utifrån dokumentationen togs ledtiderna för de olika processerna på

kontoret fram.

Därefter delades mätvärdena in i de olika typer av format ordermottagningen gjordes vilket förklaras

närmare under kapitel 4. Utifrån mätvärdena beräknades ett medelvärde för de olika processerna.

För att undersöka om grupperingar av order kunde göras utifrån mätningarna som gjorts skapades

ett histogram för ledtiden genom planeringen för ett antal order, dock visade detta inget samband.

Figur 3.2 visar detta histogram. X-axeln visar ledtiden i sekunder uppdelat i intervall och Y-axeln visar

antalet order som ligger i respektive intervall, alltså frekvensen av order i intervallen. Utifrån

34

histogrammet är det svårt att dra slutsatser, detta beror bland annat på att antalet mätningar inte är

tillräckliga.

Figur 3.2: Histogram över ledtiden för olika order i planeringen.

Ytterligare intressanta data för analysen av planeringen diskuterades med handledaren. Där framgick

ett intresse för att undersöka hantering av materialbrister. Detta gjordes genom att se över

företagets bristdatabas och ta fram mätvärden på svarstider på uppmärksammande av olika brister.

All framtagen data på planeringen diskuterades även med personer som detta berörde samt

beställare av examensarbetet. Detta ledde till en påbörjad analys och diskussion av de framtagna

mätvärdena.

3.3 Arbetets slutskede I arbetets slutskede hölls en presentation av den framtagna analysen för företagets olika avdelningar.

Presentationen innehöll även åtgärdsförslag som analysen har lett till. I samband med detta gavs

också tillfälla för diskussion mellan avdelningarna. Det i sin tur utnyttjades av examensarbetes

utförare för vidare analys och slutsatser.

Två typer av mänskligt tänkande nämns frekvent i litteratur för vetenskaplig forskning; deduktivt och

induktivt tänkande. Det finns även en tredje ansats som är en kombination av dessa två; abduktion.

Deduktion: En deduktiv ansats innebär att författaren utifrån befintlig teori gör empiriska

undersökningar på verkligheten för att tolka det specifika problemet. Ansatsen förutsätter

alltså att befintlig teori inom det önskade området existerar. (Björklund och Paulsson, 2003)

Induktion: Induktiv ansats är tvärt emot deduktiv ansats, här görs det istället empiriska

undersökningar som sedan ligger till grund för antaganden. (Björklund och Paulsson, 2003)

Genom denna ansats kan antingen befintliga teorier bekräftas eller nya teorier tas fram. De

nya teorier som tas fram är dock då grovt generaliserade, avvikande data försummas och

fokus läggs istället på helhetsperspektivet. (Alvesson och Sköldberg, 1994)

Abduktion: Abduktiv ansats innebär en upprepad växling mellan induktion och deduktion.

(Alvesson och Sköldberg, 1994)

35

Figur 3.3: Figuren illustrerar innebörden av induktiv och deduktiv ansats.

I det här arbetet görs kartläggningar baserat på den teori som finns idag. En empirisk undersökning

görs för att applicera teorin och tolka situationen på ABB Robotics. Dock kommer det utifrån den

empiriska undersökningen dras slutsatser om vilka skillnader som finns mellan att kartlägga en

produktionsenhet respektive en administrativ enhet. Detta kommer att göras genom att analysera

införandet av värdeflödes analys på produktionen av styrskåp samt kontoret på ABB Robotics.

Därefter kopplas arbetets resultat till teorier som finns inom området genom att jämföra slutsatserna

med teorierna. Det medför att projektet kommer att använda abduktiva insatser där växling görs

mellan induktion och deduktion.

Efter utförandet av värdeflödesanalys på produktion och planering med hjälp av teorier om

värdeflödesanalys gjordes en analys kring skillnaderna. Denna empiriska information jämfördes med

teorierna som finns inom området idag. Utifrån arbetet på fallföretaget ifrågasattes de teorier som

finns och de metoder dessa teorier baseras på. En analys gjordes kring hur dessa teorier stämmer

överrens med fallföretagets situation för applicering av värdeflödesanalys på både planeringen och

produktionen. Denna analys mynnade ut i ett antal slutsatser från examensarbetet. Analysen som

gjordes skapades utifrån en analysmodell som visas i tabell 3.1.

Tabell 3.1: Analysmodell som skapades inför analys av arbetet.

36

Produktion Planering

Klargöra flödet

Val av produktfamilj

Mätningar

Val av mätetal

Kundfokus

Framtida värdeflödeskarta

Nu

vara

nd

e ti

llstå

nd

Fram

tid

a

tills

tån

d

3.4 Metodkritik Metodiken för arbetet baseras på teoretisk fakta, erfarenhet, tillgång till resurser och diskussion med

kunniga personer. Dessa utgör även ramen för möjligheterna av arbetet. Kritik kan riktas till metoden

i flera aspekter och orsakerna till dessa har undersökts av utföraren.

3.4.1 Planering

Intervjuer med olika personer ger i de flesta fall en subjektiv uppfattning. Detta har bemött genom

att intervjua flera personer inom samma område. Utifrån olika tolkningar från olika personer har

egna slutsatser gjorts. Kritik kan riktas mot detta då mottagandet av information i en intervju i sig är

subjektiv och den egna tolkningen kan göras olika. Tolkning av information från en intervju baseras

inte på en teoretisk bakgrund på samma sätt som mätvärden med siffror kan göra.

3.4.2 Produktion

Även på produktionen har intervjuer gjorts med olika personer vilka tolkas av arbetets utförare vilket

kan ifrågasättas.

Mätningar som gjorts på produktionen med hjälp av operatörerna kan också ifrågasättas då

variationer finns för individer. Denna typ av mätning är svår att styra eftersom många personer är

inblandade. Även om information getts om hur mätningen skall utföras kan detta missas och tolkas

olika av olika individer. Då mätningarna dessutom gjordes under en längre period kan operatörer

glömt delar av informationen. Detta försökte undvikas genom att skriva ner informationen i mallarna

för tidsmätningen men trots det kan det finnas variationer av dessa mätningar. Problematiken med

att instruktioner glöms bort under lång tid kunde i arbetet bemötts genom att informera

operatörerna oftare. Dock kan detta uppfattas som en störning i det dagliga arbetet.

37

3.4.3 Metodikens påverkan på studiens kvalitet

Metodiken har även påverkat kvaliteten på studiens resultat. Kvaliteten på en forskningsdesign kan

bedömas utifrån olika logiska kriterier, förslagsvis trovärdighet, tillförlitlighet, möjlighet att belägga

resultat och slutsatser samt pålitlighet när det gäller data. (Yin, 2007) I det här arbetet kommer

ställning till kvaliteten tas utifrån fyra kriterier som är vanligt förekommande vid bedömning av

kvaliteten på empiriska samhällsvetenskapliga undersökningar. De anses som lämpliga kriterier då

fallstudier är ett exempel på en empirisk samhällsvetenskaplig undersökning. De beslutsgrundande

kriterierna som valts är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. Utöver

dessa fyra kriterier har även metodikens etiska hänsynstagande tagits i beaktande.

Begreppsvaliditet

Kritik mot fallstudieforskning har påpekats angående bristande operationella mått, istället har

subjektiva bedömningar varit till grund för datainsamling. Detta kriterium motsvarar ett mått på om

de situationer som beskrivs i en forskning utgör verkligheten eller om situationen grundar sig på

subjektiva uppfattningar. För att beskriva en situation är det viktigt att skapa ett underlag som visar

att situationen är sanningsenlig. Det måste säkerställas att två steg genomförs för att uppfylla de krav

som detta kriterium innebär.

1. De specifika slag av situationer som ska studeras ska väljas ut.

2. Därefter bör val av mått göras som visar att situationen är sann och speglar verkligheten.

(Yin, 2007)

I detta arbete har den specifika situationen som studerats valts ut tydligt och baserats på

fallföretagets kriterier samt teoretisk bakgrund. Den teoretiska bakgrunden ligger till grund för vilka

mätningar som gjorts och hur dessa mätningar sedan tolkats. Fallföretagets önskemål ligger också till

grund för val av mätvärden. Då tolkningen av mätvärdena baseras på befintliga teorier understryker

detta att underlaget som skapats är sanningsenligt.

Intern validitet

Detta kriterium ser till i vilken grad författaren har etablerat ett kausalt förhållande som visar att en

händelse leder till en annan händelse och att det inte beror på felaktiga eller tillfälliga samband.

Utifrån de data författaren samlar in i en fallstudie kommer olika slutsatser att dras som visar att

olika händelser följde av andra händelser. Intern validitet är ett mått på hur korrekta slutsatserna är

och i vilken grad rivaliserande förklaringar och möjligheter har tagits i beaktande. (Yin, 2007)

I denna studie har ett kausalt förhållande bevisats genom att många mätningar har gjorts för samma

situationer för att eliminera andra händelser som påverkar specifika mätningar. Det samband som

mätvärden har visat har också bekräftats med hjälp av intervjuer med kunniga personer inom

respektive område.

Extern validitet

Med extern validitet menas hur pass mycket studiens resultat kan generaliseras utöver den aktuella

fallstudien. Yin (2007) nämner att många författare ofta försöker hitta ett ”representativt fall” för att

uppfylla detta kriterium men det anser Yin är en fälla då inga fall kan vara representativa och direkt

generaliseras. Det är istället resultaten av studien som ska generaliseras till teorier, därefter bör

teorierna testas genom en replikering av resultaten i andra områden baserat på de resultat som gavs

i studien. (Yin, 2007)

38

I detta arbete sker ingen sådan replikering utan istället sker endast en koppling mellan studiens

resultat och befintlig teori. Det är alltså den aktuella fallstudien som ifrågasätter och undersöker

teorin. Dock kan den aktuella fallstudien motbevisa generaliserade antaganden i befintlig teori

genom exemplifiering. Den kunskapen i sig är en generalisering då studien bevisar detta.

Reliabilitet

Målet med reliabilitet är att säkerställa att studien vid en replikering skulle leda till samma resultat.

En forskare ska alltså utifrån en tidigare studies formuleringar kunna genomföra undersökningen

själv som resulterar i samma slutsatser. Genom detta kriterium minimeras fel och skevheter i

studien. (Yin, 2007)

Reliabiliteten i denna studie förstärks genom ingående förklaring kring arbetets utförande. Även

specifika undantag, som till exempel materialbrist under arbetets utförande, beskrivs i arbetet för att

tydliggöra situationen. Det tydliggörs även hur den de specifika undantagen har bemötts för att inte

påverka slutresultatet. Genom att bemöta de undantag som förekommit under arbetet har också

reliabiliteten ökat. Dock kan dessa undantag påverkat arbetet på ett sätt som inte uppfattats av

utföraren vilka kan påverka reliabiliteten negativt.

Reliabiliteten påverkas även av den tolkning av information som gjorts utifrån intervjuer med olika

personer.

Etik

Hela arbetets utförande har skett med hänsyn tagen till att hålla en god forskningsetik. Även

framtagna åtgärdsförslag och studiens slutsatser tar hänsyn till studiens alla intressenter ur ett etiskt

perspektiv. Konfidentialitet har garanterats vid intervjuer och diskussioner under arbetets gång. Alla

kontaktade personer under arbetet har informerats om innebörden i studien och har sedan själva

fått avgöra om de vill medverka eller inte. Vid kontakt med medarbetare på företaget har även

hänsyn tagits till varje individs möjlighet att medverka med avseende på arbetsbördan för personen i

fråga. Arbetet har utförts på ett sådant sätt att påverkan på den dagliga verksamheten har

minimerats. Sekretessbelagd data har även eliminerats från rapporten och ständig hänsyn har tagits

till företagets sekretess. Efter framtagningen av den slutgiltiga rapporten har den även skickats för

granskning av företaget och justeringar har gjorts för att säkerställa att oönskad data nämnts. Då

arbetet inte berör sekretessbelagd data i stor utsträckning har detta inte påverkat studien avsevärt.

39

4. Nuvarande tillstånd Här presenteras det nuvarande tillståndet som tagits fram utifrån observationer som gjorts av

planering och produktion. Kapitlet börjar med en kort beskrivning av företaget för att skapa

förståelse för det nuvarande tillståndet.

4.1 ABB Robotics ABB Robotics tillverkar robotar och tillbehör till olika industrier. Med tillbehör menas tillhörande

styrsystem, mjukvaror, bågsvetsprodukter, åkbanor och motorpaket. De mest vanliga arbeten

robotarna utför hos kund är svetsning, maskinbetjäning, materialhantering, slipning, paketering och

montering. Idag har företaget kunder främst inom bilindustrin och dess underleverantörer.

Robotarna säljs även till generell industri som till exempel innefattar livsmedelsindustrin. I Sverige

finns verksamheten i Göteborg och Västerås och har cirka 600 anställda. (ABB AB, 2013)

Robotics utvecklar sina produkter i nära samarbete med kund och erbjuder också många

speciallösningar för att tillfredställa alla kunder. (ABB AB, 2013) För verksamheten innebär det att

många varianter förekommer inom samma produktfamiljer.

Försäljningen av robotarna som tillverkas sker genom Local Business Units (LBU). LBU finns i flera

delar av världen och har geografiskt fördelade ansvarsområden. De har direktkontakt med kund och

har till uppgift att hjälpa kunden att klargöra vilka funktioner kunden behöver och vad kunden vill ha

ut från roboten. LBU vägleder alltså kunden i sitt arbete med att specificera behovet. Enheten LBU

blir sedan den kund som den producerande enheten har kontakten med. Det innebär alltså att direkt

kundkontakt förekommer sällan mellan den tillverkande enheten och slutkunden. I det här arbetet är

det den tillverkande enheten som tas i beaktande och dess kund är alltså de interna enheterna LBU.

Till Robotarna som företaget tillverkar hör även ett styrskåp. Roboctics erbjuder fyra olika typer av

styrskåp; Single Cabinet, Dual Cabinet, Panel Mounted samt Compact, se figur 4.1. Den förstnämnda,

Single Cabinet, är standardvarianten. (ABB AB, 2013) Dessa i sin tur kan ha ett stort antal olika

optioner vilket ger många olika varianter av styrskåp.

Figur 4.1: ABB Robotics erbjuder dessa fyra olika typer av styrskåp.

40

4.2 Planering I dagsläget har ABB Robotics en efterfrågan på cirka x stycken robotar per månad. De order som

studeras i detta arbete kan innehålla en eller flera robotar. Företaget får inte order direkt från kund

utan dessa sker genom interna återförsäljare, Local Business Units (LBU), beroende på var kunden

befinner sig. Ordern tas emot av Robotics på två olika sätt; manuellt respektive via verktyget

Business Online (BOL). Kunden kan under en förutbestämd tid efter orderläggningen även skicka en

ändringsförfrågan, Request for change (RFC), i sin order och dessa ändringar hanteras på ett separat

sätt. Hur länge det är möjligt att skicka en RFC beror på produkten i fråga, standardiserad mall finns

för hur många dagar kunden har för att göra ändringar i beställningen för respektive produkt. En RFC

kan antingen innebära att leveransdatumet framflyttas för kunden eller förblir densamma beroende

på ändringen i fråga och den interna situationen.

Figur 4.2 visar kontorets olika avdelningar och samarbetet mellan dem. De blå linjerna illustrerar hur

arbetet fortlöper då inga felaktigheter förkommer medan linjerna markerade med orange visar

extraarbete som görs till följd av frågor från kund. Frågor från kund kan antingen innebära

förfrågningar om små ändringar i orderläggningen eller frågor om orderns status. Nedan beskrivs

några utvalda enheter närmare som är intressanta med avseende på detta arbete.

LBU Produktion

Produktionsledning

Order

Inköp

Huvudplan

Sales Support

R&D

KAP

Transport

Figur 4.2: Informationsflödet mellan avdelningarna på planeringen.

4.2.1 Order

Den här avdelningen ansvarar för att ta emot order som kommer in från de olika LBU:erna. Med

order menas antingen nya order som en kund lägger eller en ändring i order som görs av kund.

Eventuella frågor från kunden kommer i de flesta fall också in till avdelning Order vilket innebär att

avdelningen har kontakt med många andra avdelningar för att kunna besvara kundens frågor. Figur

4.3 visar hur orderavdelningens kommunikation med andra enheter ser ut. De breda pilarna visar

41

kommunikationen då alla information som krävs finns med i kundens orderläggning medan de smala

pilarna visar kommunikation som sker för att fullborda informationen.

LBUOrder

Huvudplan Sales Support Transport KAP

Figur 4.3: Orderavdelningen kommunikation med andra delar av verksamheten och kunden.

4.2.2 Huvudplanering

Huvudplaneringen har till uppgift att omvandla, materialkontrollera och frisläppa en order. Vid de fall

material saknas diskuteras det med inköpsavdelningen. Något som huvudplaneringen måste tänka på

vid kontakt med inköpsavdelningen är att de olika avdelningarna arbetar med olika typer av format.

Huvudplaneringen jobbar med olika order medan inköp jobbar med olika material vilket innebär att

de använder sig av olika nummer för artiklarna i sitt arbete. Huvudplaneringen ansvarar också för

sekvenseringen av order som skickas in till produktionen av styrskåpen.

Någon kontakt sker i princip aldrig mellan huvudplaneringen och kunden utan all kontakt går via

orderavdelningen eller sales support avdelningen.

Huvudplaneringen ansvarar även för att ta fram prognoser kring fördelningen av olika optioner. Det

sker efter att en prognos tagits fram för framtida efterfrågan av robottyper.

Utöver det ovan nämnda har huvudplaneringen flera arbetsuppgifter, bland annat att följa upp en

order, leveransbevaka, avisera och utvärdera prioriteringar. Dessa har dock inte samma betydelse för

värdeflödet men är viktiga ur ett kundperspektiv. Figur 4.4 visar hur kontakten sker med andra

enheter för avdelningen huvudplanering. Här illustrerar de breda pilarna kommunikationen då

arbetet flyter på som det ska medan de smala pilarna visar avvikande arbete som görs på många

order.

42

Order Huvudplan

Order

Produktion

Sales Support

Produktionsledning InköpSales Support

Figur 4.4: Huvudplaneringens kommunikation med andra delar av verksamheten.

4.2.3 Inköp

Inköpsavdelning har till uppgift att utifrån prognoser och den dagliga situationen försörja

produktionen med material. Ungefär 90 % av de beställningar som görs av inköpsavdelningen

baseras på prognoser. Utöver det anpassar avdelningen inköpsprocessen efter lagernivåer. Det finns

även undantagsprodukter, exempelvis ovanligt eller dyrt material, som inte köps in baserat på

prognoser utan efter kundorder.

4.2.4 Sales Support

Sales Support har till uppgift att hjälpa kunder med diverse olika frågor. Medarbetarna på

avdelningen har fördelat ansvarsområden geografiskt. Avdelningen har liksom orderavdelningen

kontakt med många andra delar av verksamheten för att kunna besvara kundens frågor.

Sales Support har också till uppgift att ta fram prognoser för de produkter som verksamheten

erbjuder i form av en Sales Operation Planning (SOP).

4.2.5 Sälj- och verksamhetsutveckling

Ledningen har till uppgift att styra och kontrollera verksamheten och se till att arbetet i

verksamheten fortskrider i rätt spår. Ledning har även till uppgift att anpassa de prognoser som tas

fram av sales support. Då granskas prognosen ur en materialsynpunkt, anpassningar görs av

prognosen för att produktionstakten ska bli jämn och slutligen sker även anpassningar av prognosen

efter den tillgängliga kapaciteten. Utifrån de prognoser av produkter som görs sker en automatisk

MRP (Material Requirements Planning) för att få ut prognoser för ingående material.

4.3 Värdeflödeskarta planering Värdeflödeskartan av planeringens nuvarande tillstånd beskrivs med hjälp av två kartor för att

underlätta förståelsen. Dessa två kartor motsvarar parallella flöden på planeringen. Den första kartan

av det nuvarande tillståndet på kontoret, figur 4.6, visar en kundorders väg från att en order kommer

in från LBU till att informationen om byggstart skickats till produktionen samt transporteras till

43

slutkunden. Den kartan kompletteras med figur 4.7 och 4.8. Den andra kartan, i figur 4.9, visar hur

kontakten med leverantörer sker och hur produktionen förses med material samt hur fakturering och

betalning av fakturor sker. Även olika lager som finns i flödet illustreras. Eftersom att endast

ledtiderna för några av de processerna som värdeflödeskartan av planeringen består av var möjliga

att mäta förekommer det dock fler dolda mellanlager i flödet. Hur dessa hanteras förklaras vidare

under kapitel 5. Figur 4.5 förklarar olika figurer som används i värdeflödeskartorna.

44

antal operatörer

Push

Sekvensstyrning

Pull

Supermarket

FIFO-bana. Lager med kontrollerad först in först ut

Lager

Flöde från kund/leverantör

Processruta

Kund/Leverantör

FIFO

Process

ABC

Figur 4.5: Förklaring av de figurer som används i värdeflödeskartorna

45

Värdeflödeskarorna visar kundorderns väg genom kontorets olika processer samt

materialanskaffningen och faktureringen med hjälp av processrutor. Processrutorna visar också olika

intressanta data för respektive process. Överst i varje processruta anges vad det är för process,

därefter avdelningen som ansvarar för processen i fråga följt av det program som används för

processen. För några av processerna anges även ledtiden (L/T), i antal minuter, och antalet personer

som utför processen i fråga på heltid (FTE). FTE motsvarar för de flesta processer inte hur många

personer som arbetar med processen överhuvudtaget utan hur många som gör det på heltid. Det

innebär alltså att om FTE är lika med 1 kan det i praktiken motsvara 2 personer som lägger halva sin

arbetstid på just denna process vilket motsvarar 1 heltidsanställd. För några processer anges även

hur många antal gånger en order passerar processen i genomsnitt, vidare förklaring kring detta ges

längre ner i detta stycke. Utöver dessa data förkommer det även särskild data olika processer som är

intressanta endast för dem.

Värdeflödeskartan på figur 4.6 illustrerar LBU på vänster sida och slutkunden på höger sida. LBU

lägger en order till Robotics som sedan behandlas och tillverkas för att sedan skickas till slutkunden.

46

Ku

nd

(LB

U)

x st

/mån

Ord

erh

ante

rin

g In

form

atio

nsi

nsa

mlin

g

??

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,4P

/T: 0

,3FT

E: 0

,04

Om

van

dli

ng

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 3

6P

/T:

0,3

FTE:

2,2

Fris

läp

pn

ing

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,7P

/T: 0

,3FT

E: 0

,09

Sekv

en

seri

ng

Ku

nd

(Slu

tku

nd

)x

st/m

ån

Pro

du

ktio

n

Ve

rksa

mh

ets

spla

ner

ing

Pro

gno

stis

era

d

kap

acit

et

Tran

spo

rt, S

ale

s Su

pp

ort

Me

mn

on

, SA

P, G

ula

ko

rt, L

otu

s N

ote

sFT

E: 3

Tran

spo

rth

ante

rin

g

190

5-25

la

tbil

ar/d

ag

Figur 4.6: Nuvarande värdeflödeskarta av planeringen från ordermottagning till leverans till slutkund.

47

Värdeflödet på figur 4.6 börjar med en orderläggning från kunden som i detta fall är LBU. Pilarna

visar sedan hur ordern tas emot och hanteras. Den första processrutan mottsvarar hantering av

order som tas emot på olika sätt.

En order tas som tidigare nämnt emot på två olika sätt och hanteras olika, en särskild hantering

förekommer också av ändringsförfrågningar. I figur 4.7 illustreras mottagningen av information från

kund genom tre processrutor, två rutor för ordermottagningen och en ruta för mottagningen av

ändringförfrågningar. Ändringsförfrågningar från kund hanteras i en separat processruta då

hanteringen ser annorlunda ut.

OrderLotus Notes, SAPL/T: 88Antal: 8,3FTE: 0,5

OrdererhanteringManuell

OrderLotus Notes, SAPL/T: 82Antal: 2,4FTE: 2,5

Orderhantering BOL

OrderLotus Notes, SAPL/T: 168Antal: 2,2FTE: 2RFC per order: 2

Hantering av RFC

Figur 4.7: Tre processrutor för mottagning av information från kund.

En order som läggs via BOL läggs också automatiskt in i affärssystemet SAP, därför går också

hanteringen av dessa order relativt fort. Här dubbelkollas ordern för att säkerställa att informationen

stämmer och vilken information som saknas. Vid mottagning av manuella order är hanteringen mer

omfattande. Här läggs informationen in av personalen på Robotics. Kunden skickar alltså

informationen med sin önskade order i till exempel ett excel-dokument som personalen sedan matar

in i affärssystemet. Hanteringen av RFC görs genom att undersöka vilka material orderändringen

påverkar samt vilken kapacitet ändringen kräver. Därefter bedöms om leveransdatum för ordern

ifråga bör flyttas eller inte.

48

Den information Robotics får in via en kundorder är ofta unikt för ordern i fråga och informationen

kan var komplex. När ordern mottagits krävs det i de flesta fall information från olika delar av

företaget för att fortsätta i processen med orderhanteringen. Därför skickas ordern vidare och det

illustreras genom processrutan Informationsinsamling i figur 4.6.

Information som saknas berör främst offertberäkningar, tekniska frågor, frågor kring ledtid och

tidigareläggning samt transportfrågor. Det illustreras i figur 4.8, där går ordern igenom fyra olika

processrutor som var och en representerar vilken typ av information som insamlas. I många fall har

kunden även frågor i samband med orderläggningen respektive ändringsförfrågningen. För att fylla

detta informationsgap skickas ordern vidare till olika interna avdelningar. Även kundens frågor

skickas vidare internt eftersom att kunden, som tidigare nämnt, inte har direkt kontakt med många

av avdelningarna på Robotics. Eftersom informationen i de flesta fall skickas fram och tillbaka mellan

orderavdelningen och andra interna avdelningarna illustreras det genom en pil från processrutan

Informationsinsamling tillbaka till processrutan Orderhantering i figur 4.6.

HuvudplanSAPL/T: 114Antal:0,7FTE: 2,7

Frågor poduktionsplan

KAPSAPL/T: 20Antal: 0,06FTE: 0,5

Tekniska frågor

Sales SupportExcelL/T : 126Antal: 1,5FTE: 2

Offertberäkning

TransportLotus Notes, SAP, Memnon, Gula kortL/T: 126Antal: 0,5FTE: 0,5

Transportfrågor

Figur 4.8: Fyra processrutor för olika typer av informationsinsamling.

49

I varje processruta, för insamlingen av den informationen som krävs, i figur 4.8 visas det hur många

antal gånger varje order passerar respektive ruta. Det visas även i processrutorna för mottagning av

order och orderändring från kund i figur 4.7 eftersom ordern då den bollas fram och tillbaka även går

tillbaka till dessa processrutor. I verkligheten motsvarar det alltså att personal på Orderavdelningen

skickar kundordern till andra avdelningar för att få information och får tillbaka den, sedan tittar de

efter om informationen är fullständig och skickar den vidare. Den skickas då antingen vidare till nästa

steg i värdeflödet eller till en annan avdelning för att få fullständig information.

Efter att informationen för kundordern är fullständig väntar kundordern till ett specifikt datum

beroende på vilken typ av produkt det gäller. Därefter omvandlas kundordern från planeringsorder

till produktionsorder, det illustreras i figur 4.6 genom processrutan Omvandling. Det specifika

datumet kallas för freezing point och beror av vilka produkter som ingår i ordern. Vid freezing point

kan kunden inte längre göra ändringar i sin order. Omvandlingen från planeringsorder till

produktionsorder sker cirka tre dagar innan produktionsstart.

Därefter frisläpps ordern, se processruta Frisläppning i figur 4.6, och i samband med det görs en

kontroll av material för att se efter att det ingående material ordern kräver har mottagits av

avdelningen som ansvarar för det. Då det material som krävs för en order finns tillgängligt samt tiden

för produktionsstart av den aktuella ordern kommit öronmärks det ingående materialet och ordern

sekvenseras, se processrutan Sekvensering i figur 4.6, för att sedan skickas till produktionen.

Startdatumet för produktionen av ordern baseras på beräknad tid i produktion samt en buffert.

När ordern sedan är klar i produktionen skickas den till transportavdelningen som beställer frakt, se

processruta Transporthantering i figur 4.6. Framför denna processruta finns det också ett stort

färdigvarulager som anges i antal robotar per dag i genomsnitt. Det innebär i praktiken att det

dagligen står 190 stycken transportklara robotar i väntan på att levereras. Det beror på att roboten

blivit färdigställd för tidigt. En robot kan i de flesta fall inte leverares tidigare än överrenskommet

datum eftersom kunden i många fall redan förberett robotens ankomst genom att till exempel hyra

en truck och truckförare.

När leveransdatumet har nåtts skickas ordern till slutkunden genom det transportmedel som bokats

av avdelningen Transport.

Parallellt med flödet från ordermottagning till sekvensering sker som sagt även materialanskaffning,

det illustreras av figur 4.9. Till vänster i flödeskartan är leverantören som förser produktionen med

material. Utifrån den information och det ingående material som krävs produceras robotar som

sedan skickas till kunden som är till höger i flödeskartan.

50

Ku

nd

x

st/m

ånLe

vera

ntö

r

Sale

s Su

pp

ort

,ve

rksa

mh

ets

pla

ner

ing

Pro

gno

stis

eri

ng

Inkö

pSA

PFT

E: 1

Kö

p e

fte

r pro

gno

s:

90%

Inkö

p

An

kom

man

de

SAP

FTE:

5,5

Förr

ådsu

trym

me

: B

ase

rat p

å p

rod

ukt

ion

av

800

0 ro

bo

tar/

år

Mat

eri

alm

ott

agn

ing

Inkö

pSI

W, S

AP

FTE:

1

Han

teri

ng

leve

ran

törs

bet

aln

ing

Pro

du

ktio

nTr

ansp

ort

SAP

P/T

: 15-

20 m

inFT

E: 0

,6

Fakt

ure

rin

g

Ord

er

FTE:

1U

test

åen

de

ford

rin

gar:

22

st/

mån

ad

Han

teri

ng

fakt

ura

fråg

or

Figur 4.9: Värdeflödeskarta av planeringens materialanskaffning och fakturering.

51

Värdeflödeskartan i figur 4.9 läses från processrutan Prognostisering på kartans övre högra sida. Den

största delen av materialanskaffningen sker baserat på prognoser som tas fram av avdelningen Sales

Support, som har mycket kontakt med kund, samt verksamhetsplaneringen, som är en sammansatt

grupp med personer från olika delar av företaget. Det illustreras i figur 4.9 genom processrutan

Prognostisering som får information om efterfrågan från kunden på värdeflödeskarans högra sida.

Prognosen som tas fram styr också kapaciteten i produktionen som illustreras i figur 4.6 genom en pil

från verksamhetsledningen till processrutan Frisläppning. Eftersom frisläppning av order sker utifrån

produktionens kapacitet görs denna utifrån prognosen för produktionens kapacitet. Därför finns det

en koppling mellan prognostiseringen och processrutorna Frisläppning och Materialanskaffning, se

figur 4.10.

Figur 4.10: Kopplingen mellan prognostisering och frisläppning samt inköp.

Arbetet med materialanskaffning är som sagt ett kontinuerligt arbete som sker parallellt med

orderhanteringen. Prognoser som tas fram kontinuerligt skickas till avdelningen inköp som ansvarar

för att få hem material till produktionen, se processrutan Inköp i figur 4.9. Arbetet med inköp innebär

bland annat att prognoser på utvalda material skickas till leverantörer för att förvarna leverantören

om framtida efterfrågan. Order till leverantören, på vänster sida i figur 4.9, läggs sen baserat på

prognosen som tas fram samt den rådande lagernivån. När materialet sedan skickats till företaget tas

dessa emot, kontrolleras och scannas in i affärssystemet som visualiseras genom processrutan

Materialmottagning i figur 4.9. När materialet har mottagits betalar företaget sin leverantör, det sker

till största delen automatiskt, det visualiseras genom processrutan Hantering leverantörsbetalning.

Det mottagna materialet skickas sedan från processrutan Materialmottagning till produktionen. När

ordern har färdigställts i produktionen transporteras den till kund och därefter sker betalning.

Betalningen från kund illustreras inte i form av en processruta då det sker automatiskt. Däremot

finns en processruta för hantering av fakturor som inte betalas automatiskt, se processruta Hantering

fakturafrågor i figur 4.9. I denna process hanteras frågor från kund kring olika priser och annat, här

kan fakturans förfallodatum framflyttas av olika anledningar vilket medför utestående fordringar för

företaget.

52

Takttiden för planeringen har beräknats utifrån tillgänglig arbetstid och efterfrågan av produkter.

Denna har beräknats och grovt avrundats till 17 minuter. Det innebär alltså att för varje 17e minut

som går bör en kundorder vara färdig för att skickas in till produktion.

4.4 Produktion Det nuvarande tillståndet av planeringen på figur 4.6 och 4.9 visar tydligt kopplingen mellan

kontorets flöden och produktionen. Värdeflödeskartan av kontorets nuvarande tillstånd illustrerar

hur produktionen av robotar och dess tillbehör påverkar kontorets informationsflöde, detta gäller

alltså företagets hela produktion. Dock innehåller varje order som undersökts i arbetet minst ett

styrskåp.

I det här arbetet behandlas endast produktionen av styrskåp som tillhör varje robot. Avdelningen

som ansvarar för produktionen av styrskåp är intressant att studera separat eftersom det är den som

styr resterande produktion. Varje styrskåp som produceras på denna avdelning är kundunik men

trots det har styrskåpen relativt lika väg genom flödet och anses tillhöra samma produktfamilj. Bland

dessa styrskåp har företaget tagit fram olika varianter som intresserar dem. Det är också de olika

varianterna som undersöks i arbetet. De olika typerna av styrskåp som undersöks är följande:

Standard (S): Med standard menas styrskåp som inte innehåller avvikande beställningar som

påverkar produktionen, till exempel en extra kabel som tar längre tid att montera för en

station. Bland annat innebär ett standardskåp att det inte passerar processrutorna Special

samt AW och process. Standardskåp innebär också att det inte överlappar med de andra

typerna av skåp som valts att undersökas.

Arc Welding (AW): Dessa styrskåp kräver att bågsvetsning utförs vilket i sin tur innebär att de

kommer att passera processrutan AW och process. I övrigt är dessa skåp standardskåp, de

innehåller alltså inte några andra speciella beställningar samt överlappar inte med de nedan

beskrivna skåptyperna.

BMW: Då kunde BMW ofta beställer en speciell typ av styrskåp som antas ha längre ledtid

genom värdeflödet ska denna typ undersökas vidare.

Spot Welding (SW): Dessa styrskåp kräver att punktsvetsning utförs vilket medför att det går

igenom processrutan Special.

Produktionen av styrskåp är det första steget i värdeflödet av robottillverkningen. Det innebär att

sekvensering som görs på planeringen skickas till denna del av produktionen. Produktionsstart av

själva robotarmen sker då styrskåpet är färdigbyggt. Det beror på att robotarmen motsvarar en

större kapitalbindning då den är dyrare samt att den kräver betydligt större lagringsutrymme.

Ledtiden för styrskåpet, då produktionen sker utan hinder, är också kort i relation till robotarmen.

Eftersom att produktionsstart av robotarmen inte sker förrän styrskåpet är färdigt innebär det att

styrskåpsproduktionen styr sekvenseringen för produktionen av robotarmen. Då produktionen av

robotarmen är beroende av styrskåpsproduktionen är det viktigt att denna del av produktionen

optimeras. Det är viktigt att produktion av styrskåp sker i en jämn takt eftersom även produktionen

av robotarmen följer samma takt.

53

På avdelningen för produktion av styrskåp sker arbetet i två skift. Produktionsavdelningen har en

ansvarig chef samt en ledare för varje skift. På respektive skift är det i genomsnitt 40 operatörer på

plats dagligen. Det beräknade antalet operatörer baseras på en daglig uppföljning från avdelningen

vilket innebär att eventuell frånvaro är inkluderad. Det är en genomsnittlig siffra på antalet

operatörer på plats för de båda skiften under perioden januari till augusti år 2013.

Operatörerna på de båda skiften är uppdelade i fyra arbetsgrupper och ansvarar för sina områden av

produktionsflödet. Varje arbetsgrupp har en gruppledare. Samarbete sker inom grupperna genom att

operatörerna anpassar sig efter behov och förflyttar sig mellan processer inom arbetsgruppens

område. På så sätt kompenseras skillnader i arbetsfördelningen på olika stationer genom förflyttning

av operatörer.

Möten sker både gemensamt för respektive skift samt inom arbetsgrupperna. Vid skiftbyte sker en

överlämning mellan skiftledarna där den stundende situationen gås igenom och analyseras kort.

Produktionsavdelningen har också en ansvarig för utveckling av processerna och värdeflödet. Den

anvarige medlar också samarbete mellan avdelningen för produktutveckling och

produktionsavdelningen. Det innebär att möjligheten att göra förändringar av produkten med hänsyn

tagen till produktionen av styrskåp analyseras och utförs vid behov. Ansvarige för produktionen av

styrskåp uppdaterar även förändringar i processtider och annan data i affärssystemet SAP.

4.5 Värdeflödeskarta produktion Värdeflödeskartan för produktionen av styrskåp i figur 4.11 visar huvudflödet från ingående material

till färdigt styrskåp. Då ett styrskåp är färdigtillverkat placeras det i ett färdigvarulager i väntan på

produktionen av robotarmen, dock illustreras det inte på värdeflödeskartan eftersom detta ligger

utanför ramen för arbetet. På kartan visualiseras det istället som leverans till kund då styrskåpet är

färdigbyggt till syfta att förenkla förståelsen. Kunden är alltså i själva verket ett mellanlager s m

signalerar produktionsstart av robotarmen.

På värdeflödeskartan i figur 4.11 illustreras kunden på höger sida och leverantören på vänster sida.

På toppen av sidan i mitten illustreras även produktionsplaneringen som motsvarar

informationsflödet som illustreras av värdeflödeskartrona för kontoret i figur 4.6 och 4.9.

Värdeflödeskartan av produktionen visar ett informationsflöde mellan planeringen och leverantören

respektive kunden. Informationsflöden förekommer även mellan produktionsplaneringen och några

av processerna i kartan, dessa illustreras istället genom en symbol för sekvensstyrning.

I varje processruta i produktionens värdeflödeskarta anges vad det är för process samt processtiden

(P/T) för de fyra utvalda typerna av styrskåp. Processtiden anges i minuter då det är lättare att

begripa samt eftersom enheten motsvarar noggrannheten i mätningarna. För de två processrutorna

för robotcellerna anges endast en processtid då mätningar inte gjorts för de olika typerna av

styrskåp. Istället har ett genomsnittligt värde tagits fram. Även för processen Kontaktor anges det

endast en processtid, det eftersom att tiden är densamma för alla styrskåpstyperna. Längst ner i

processrutans högra hörn anges det också hur många operatörer som arbetar med respektive

processruta, detta motsvarar personer som arbetar med den på heltid. Antalet operatörer är

baserade på observationer i kombination med mätningarna av det genomsnittligt antal personer som

arbetar på respektive arbetsgrupp.

54

Mellan många av processerna finns det även mellanlager som illustreras i form av en triangel, den

visar antalet produkter som hela tiden väntar mellan processerna. Dessa värden baseras på

observationer av produktionen vid fyra tillfällen då produktionen ansågs ske i en takt som är

representativ för företaget. Mellan några av processrutorna finns det en randig tjock pil, dessa

motsvaras av push-produktion, se figur 4.5. Det innebär alltså att den föregående processen

producerar utan hänsyn till processen framför. Motsatsen till detta är pull och illusteras genom en

cirkulär pil, se figur 4.5. Pullproduktion innebär att processen bakom slutar producera om nästa

process inte är klar. På två platser i kartan illustreras en FIFO-bana se figur 4.11 och 4.14. Den

motsvarar ett begränsat mellanlager som styrs genom först in först ut, produkterna i mellanlagret

hamnar alltså i ett kösystem där produkten som först kommer in i lagret även tas ut först.

Värdeflödeskartan av produktionen läsas från vänster till höger som pilarna visar. Huvudflödet som

illustreras av figur 4.11 motsvaras av processerna Vänster gavel, Falsning (robotcell), Falsning, S.M 1-

13, Test och Packning. Parallellt med huvudflödet förkommer det dock fler flöden som visas i figur

4.12 till 4.17 samt 4.19. För att underlätta förståelse beskrivs dessa separat och sedan illustreras hela

flödet inklusive alla parallella flöden i figur 4.20.

55

9

Ku

nd

x st

/mån

Pro

du

ktio

nsp

lan

erin

g

Leve

ran

tör

65

3

FIFO

Vän

ste

r gav

el

P/T

(S):

10

P/T

(AW

): 1

2P

/T (

BM

W):

15

P/T

(SW

):9

2

Fals

nin

g (r

ob

otc

ell

)

P/T

: 11

Fals

nin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

11

P/T

(B

MW

): 9

P/T

(SW

):10

1

S.M

. 1-1

3

P/T

(S):

76

P/T

(AW

): 8

0P

/T (

BM

W):

116

P/T

(SW

):10

1

9

Test

P/T

(S):

48

P/T

(AW

): 6

5P

/T (

BM

W):

71

P/T

(SW

):11

0

5

Pac

knin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

8P

/T (

BM

W):

12

P/T

(SW

):11

1

Figur 4.11: Värdeflödeskarta av produktionens huvudflöde.

56

Huvudflödet av produktionen i figur 4.11 börjar med materialhemtagningen från leverantören på

värdeflödeskartans vänstra sida. Den första processrutan motsvarar monteringen av styrskåpets

vänstra sida. De övriga sidorna monteras i de parallella flödena som visas i figur 4.13 och 4.14.

Processrutan Vänster gavel föregår av processen Kontaktor som figur 4.12 visar. I denna process sker

montering av kontaktorer som via en åkbana skickas till Vänster gavel. Dessa kontaktorer är inte

kundunika utan är liknande för alla styrskåp. Därför illustreras processrutan i fråga inte i huvudflödet

och istället betraktas som ett parallellt flöde. Processrutan Kontaktor följs av en pil för push-

produktion trots att det finns ett begränsat mellanlager här som styrs med först in först ut. En push-

pil anges eftersom begränsningen är väldigt stor vilket gör att tillräcklig hänsyn inte tas till processen

Vänster gavel. Processen Kontaktor anses därför jobba enligt push-produktion.

26

Vänster gavel

P/T(S): 10P/T(AW): 12P/T (BMW): 15P/T(SW): 9

2

Kontaktor

P/T: 10

1

Figur 4.12: parallella flödet med kontaktor.

Huvudflödet i figur 4.11 styrs av Vänster gavel som i sin tur sekvensstyrs av kontoret, det illustreras

genom en figur för sekvensstyrning. Även de parallella flödena i figur 4.13 till 4.17 sekvensstyrs av

kontoret, syftet är att dessa ska starta i tillräckligt god tid för att inte stanna upp huvudflödet.

Parallellflödet med processrutan Kontaktor i figur 4.12 styrs dock inte på detta sätt då kontaktorerna

som görs här är en standardprodukt. Genom sekvensstyrningen till processerna Gavlar, Vänster gavel

och Drivdon (robotcell) sker monteringen av styrskåpets alla sidor parallellt.

Processrutan gavlar i figur 4.13 motsvarar flera stationer där olika delar av styrskåpets sidor, alltså

yttre väggar, monteras. Processtiderna som illustreras i processrutan motsvarar summan av den tid

som krävs för att montera de olika sidorna.

7

Falsning (robotcell)

P/T: 11

Gavlar

P/T(S): 20P/T(AW): 22P/T (BMW): 23P/T(SW): 8

3

Figur 4.13: Parallella flödet men gavlar.

57

Processrutan Drivdon (robotcell) i figur 4.14 motsvarar som namnet avslöjar en cell med en robot

som monterar drivdonsplåten som alltså är ena sidan av styrskåpet. Sedan läggs den på en åkbana,

illustrerad med en figur för FIFO-bana i figur 4.14, där en operatör monterar ytterligare delar på

drivdonsplåten.

6

FIFO

Falsning (robotcell)

P/T: 11

Drivdon(robotcell)

P/T: 4

Drivdonsplåt

P/T(S): 6P/T(AW): 7P/T (BMW): 10P/T(SW): 7

1

Figur 4.14: Parallella flödet med drivdonsplåt.

Åkbanan fortsätter sedan in i en ny robotcell bestående av två samverkande robotar samt ytterligare

en robot, denna illustreras genom processrutan Falsning (robotcell) i figurerna 4.13 och 4.14 samt i

värdeflödeskartan i figur4.11.

Push-produktion förekommer mellan Gavlar och Falsning (robotcell), se figur 4.13, samt Vänster

gavel och Falsning (robotcell), se figur 4.11. Här finns det dock en begränsning av mellanlager i form

vagnar som företaget infört till syfte att arbeta med lean. På vagnarna ställs de olika sidorna för

skåpet från processerna Vänster gavel och Gavlar som sedan skjuts in till robotcellen med de två

samverkande robotarna, se figur 4.20. I robotcellen finns det utrymme för att skjuta in två vagnar

samtidigt, det medför att robotcellen aldrig ska behöva vänta på att en operatör byter vagn. Totalt

finns det fyra vagnar som de föregående stationerna kan stapla gavlar på, av dessa fyra är två i

robotcellen vilket innebär att det finns två vagnar i ett mellanlager. Detta system ska medföra att

pull-produktion utnyttjas. I dagsläget är det dock så att operatörerna i processerna Gavel och Vänster

gavel staplar gavlar på golvet framför sina stationer då vagnarna är fulla vilket gör att systemet inte

utnyttjas. Det är också därför push-pilar illustreras mellan dessa processer.

I processrutan Falsning (robotcell) som efterföljs av processrutan Vänster gavel i huvudflödet, se figur

4.11, sammanfogas alla sidorna på styrskåpet med hjälp av robotarna. Sedan skjuts skåpet ut på en

åkbana där en operatör monterar ytterligare delar på styrskåpet, se processrutan Falsning i figur

4.11. Därefter skickas skåpet, som nu är som ett tomt skåp utan dörr, till en slutmonteringslina med

13 stationer, se processruta S.M 1-13 i figur 4.11.

Parallellt med de ovan nämnda flödena sker montage av dörrar, frontpanel samt dator, se figurerna

4.15, 4.16 och 4.17. Även monteringen av frontpanel sker med push-produktion. Dessa parallella

processer skickar sina slutprodukter till slutmontagelinan, alltså processrutan S.M 1-13 i figur 4.11.

58

13

S.M. 1-13

P/T(S): 76P/T(AW): 80P/T (BMW):116P/T(SW): 101

9

Frontpanel

P/T(S): 7P/T(AW): 9P/T (BMW): 24P/T(SW): 23

2

Figur 4.15: Parallellt flöde med montage av frontpanel.

12

S.M. 1-13

P/T(S): 76P/T(AW): 80P/T (BMW):116P/T(SW): 101

9

Datormontage

P/T(S): 9P/T(AW): 9P/T (BMW): 8P/T(SW): 10

1

Figur 4.16: Parallellt flöde med datormontage.

18

S.M. 1-13

P/T(S): 76P/T(AW): 80P/T (BMW):116P/T(SW): 101

9

Dörrmontage

P/T(S): 20P/T(AW): 19P/T (BMW): 62P/T(SW): 120

5

Figur 4.17: Parallellt flöde med dörrmontage.

I slutmontagelinan, se processrutan S.M 1-13 i figur 4.11, monteras de delar som tillhör skåpet dit,

som till exempel kablar, i de 13 stationerna. Eftersom flödet i slutmontagelinan har mycket

begränsade mellanlager och styrs tydligt med först in först ut illustreras de 13 stationerna som en

process, dock är arbetsfördelningen mellan de olika stationerna inte jämna. Processtiderna i

processrutan för slutmontagelinan motsvarar summan av processtiderna för de olika stationerna.

Figur 4.18 nedan visar processtiden för respektive station för de tre styrskåpstyperna Standard, AW

och BMW där det tydligt framgår att processtiderna varierar mycket. Endast tre typer av styrskåp

illustreras i figur 4.18 eftersom flest mätvärden finns på dessa vilket ger en verklighetsnära bild av

dagens situation. Variationen i processtid kompenseras av operatörerna genom förflyttning mellan

stationer. Förflyttningen mellan stationerna är också något som inte gått att undvika för

operatörerna i dagsläget då antalet operatörer är färre än antalet stationer.

59

Figur 4.18: Processtiden för respektive station i slutmontagelinan för de tre styrskåpstyperna Standard, AW och

BMW

Ytterligare två processrutor är kopplade till slutmontagelinan; Special och AW och process, se figur

4.19. I processen special utförs arbete som tidigare har gjorts i slutmontagelinan, eftersom att de har

stört flödets takt har de flyttats ut till en egen station. De styrskåp som kräver extra mycket

bearbetning som tar längre tid än de andra styrskåpen skickas till special. När processen special

arbetat färdigt på styrskåpet skickas det tillbaka till slutmontagelinan och hamnar då alltså längre bak

i flödet. I processen AW och process sker det på liknande sätt som Special men detta gäller styrskåp

som har annorlunda kundönskemål samt styrskåp som kräver bågsvetsning (Arc Welding).

Processtiderna för styrskåpen som går till dessa stationer kan variera mycket.

S.M. 1-13

P/T(S): 76P/T(AW): 80P/T (BMW):116P/T(SW): 101

9

AW och process

P/T(AW): 146

2

Special

P/T (BMW): 95P/T(SW): 44

1

Figur 4.19: De två processerna special och AW process kopplade till Slutmontagelinan.

60

Efter att styrskåpen gått igenom slutmontagelinan där allting har monterats skickas skåpet vidare för

att testas, se processruta Test i figur 4.11. Även emellan dessa processer förekommer det push-

produktion. Processrutan för test motsvaras av två olika typer av test som sker separat, dessa anses

vara en kontinuerlig process och illustreras därför i en ruta. Styrskåp som inte klarar testet åtgärdas

direkt eller skickas tillbaka till intressant station. När styrskåpet har testats skickas det vidare för

packning och därefter transporteras det till ett färdigvarulager av styrskåp i väntan på att

robotarmen ska produceras. I figur 4.20 illustreras huvudflödet tillsammans alla parallella flöden för

att underlätta förståelsen för hur alla flöden hänger samman.

61

9

13

1

1

18

12

Ku

nd

x st

/mån

Pro

du

ktio

nsp

lan

erin

g

Leve

ran

tör

65

3

6

26

7

FIFO

FIFO

Vän

ste

r gav

el

P/T

(S):

10

P/T

(AW

): 1

2P

/T (

BM

W):

15

P/T

(SW

):9

2

Ko

nta

kto

r

P/T

: 10

1

Fals

nin

g (r

ob

otc

ell

)

P/T

: 11

Fals

nin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

11

P/T

(B

MW

): 9

P/T

(SW

):10

1

S.M

. 1-1

3

P/T

(S):

76

P/T

(AW

): 8

0P

/T (

BM

W):

116

P/T

(SW

):10

1

9

Test

P/T

(S):

48

P/T

(AW

): 6

5P

/T (

BM

W):

71

P/T

(SW

):11

0

5

Pac

knin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

8P

/T (

BM

W):

12

P/T

(SW

):11

1

Gav

lar

P/T

(S):

20

P/T

(AW

): 2

2P

/T (

BM

W):

23

P/T

(SW

):8

3

Dö

rrm

on

tage

P/T

(S):

20

P/T

(AW

): 1

9P

/T (

BM

W):

62

P/T

(SW

):12

0

5

Dri

vdo

n(r

ob

otc

ell

)

P/T

: 4

Dri

vdo

nsp

låt

P/T

(S):

6P

/T(A

W):

7P

/T (

BM

W):

10

P/T

(SW

):7

1

Fro

ntp

ane

l

P/T

(S):

7P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

24

P/T

(SW

):23

2

AW

och

p

roce

ss

P/T

(AW

): 1

46

2

Spe

cial

P/T

(B

MW

): 9

5P

/T(S

W):

44

1

Dat

orm

on

tage

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

8P

/T(S

W):

10

1

Figur 4.20: Värdeflödeskarta produktion.

62

Baserat på en antagen produktmix för den nuvarande situationen har en cykeltidsanalys gjorts för de

olika processerna i värdeflödeskartan för produktionen i figur 4.20, detta illustreras i figur 4.21

nedan. Grafen visar att processen test är en självklar flaskhals. Cykeltiden är beräknad genom att ta

processtiden för respektive processruta dividerat med antal operatörer. Processtiden för en

processruta är i sin tur framtagen genom en antagen fördelning av skåptyp, det vill säga genom att ta

summan av produkten mellan andelen av de olika skåptyperna och skåptypens respektive processtid.

Figur 4.21: Cykeltiden för de olika processerna i huvudflödet baserat på en antagen produktmix.

Värdeflödet i produktionen av styrskåp begränsas delvis genom att antalet produkter i arbete inte

kan överstiga en gräns. Det genom att endast ett begränsat antal vagnar som styrskåpet kan stå på

finns. Begränsningen gäller för huvudflödet nedströms processen Falsning (robotcell), se figur 4.11,

samt de parallella flödena Special samt AW och process, se figur 4.19. Då en vagn för styrskåpet inte

finns kan det inte plockas ner från åkbanan efter Falsning (robotcell), se figur 4.11. Det medför att

det vid stora mellanlager och stopp vid flaskhalsar blir stopp i produktionen. Dock är detta antal

relativt högt vilket gör att stora mellanlager förekommer idag trots denna begränsning.

Takttiden för produktionen har också beräknats utifrån tillgänglig arbetstid för perioden januari till

augusti år 2013 samt efterfrågan för samma period. Takttiden var för produktionen cirka 14 minuter

vilket är markant högre än cykeltiderna i figur 4.21. Takttiden för produktionen är också högre än för

planeringen, det förklaras dock genom att arbetet på produktionen sker i två skift, vilket innebär att

den tillgängliga arbetstiden är högre.

För produktionen har även beräkningar gjorts kring mängden värdeadderande och icke

värdeadderande tid för att undersöka effektiviteten i produktionen i dagsläget. Dessa beräkningar

har gjorts baserat på en antagen produktmix.

Tabell 4.1 visar processtiderna för respektive typ av styrskåp för de processer som befinner sig i

huvudflödet samt antalet operatörer för respektive process. Denna tabell ligger till grund vid

framtagningen av cykeltiden för varje process.

63

Tabell 4.1: Processtiden i minuter för varje process och typ av styrskåp samt antalet operatörer på processen.

Vänster

gavel

Falsning

(robotcell)

Falsning Slutmontage

1-13

Test Packning

Standard 10 11 9 76 48 9

Arc Welding 12 11 11 80 65 8

BMW 15 11 9 116 71 12

Spot Welding 9 11 10 101 110 11

antal

operatörer

2 1 1 8 5 1

Tabell 4.2 visar cykeltiderna för respektive processruta som finns i huvudflödet och för de fyra olika

undersökte typerna av styrskåp.

Tabell 4.2: Cykeltiden i minuter för huvudflödet för de olika styrskåpstyperna.

Vänster

gavel

Falsning

(robotcell)

Falsning Slutmontage 1-13 Test Packning

Standard 5 11 9 10 10 9

Arc Welding 6 11 11 10 13 8

BMW 8 11 9 15 14 12

Spot

Welding

5 11 10 13 22 11

Tabell 4.3 visar därefter processtiden och cykeltiden för processrutorna samt lagertiden för de

mellanlager som finns i huvudflödet med hänsyn tagen till en antagen produktmix in till

produktionen. Lagertiden tabellen visar för respektive processruta motsvarar lagret efter

processrutan i fråga. Lagertiden är beräknad genom att multiplicera lagernivån med cykeltiden för

efterföljande process med hänsyn tagen till antagen produktmix.

64

Tabell 4.3: processtider, cykeltider och lagertider i minuter med hänsyn tagen till en antagen produktmix.

Vänster

gavel

Falsning

(robotcell)

Falsning Slutmontage

1-13

Test Packnin

g

P/T 12 11 9 90 59 10

C/T 6 11 9 11 12 10

Lagertid 35 55 28 102 0 0

Utifrån detta fås värdeadderande tid, onödig tid och total tid som tabell 5.4 visar.

Tabell 4.4: Värdeadderande samt icke värdeadderande tid för produktionen.

Total tid 411

Värdeadderande tid 192

Onödig tid 220

65

5. Framtida tillstånd Till syfte att eliminera olika slöserier i värdekedjorna för planeringen och produktionen har framtida

värdeflödeskartor skapats. Först har de problemområden som finns tydliggjorts. Därefter visar de

framtida värdeflödeskartorna hur dessa problemområden bemöts. Till detta tillkommer även ett antal

åtgärsförslag som presenteras.

5.1 Produktion En stor svårighet som finns i produktionen idag är oförutsägbarhet. Trots att den undersökte

produktionen endast tillverkar produkter som anses tillhöra samma produktfamilj förekommer det

stora variationer i processtider och cykeltider. Värdeflödeskartan av det nuvarande tillståndet för

produktionen visar tydligt att många och stora mellanlager finns genom hela flödet. Push produktion

förekommer för många processer i kedjan. Ledarna för produktionen har inte möjlighet att styra

produktionen efter egna önskemål på grund av osäkerheter i processtider som i sin tur leder till att

produktionen inte är förutsägbar. Inte heller har operatörerna tydliga instruktioner på hur

produktionen ska skötas. Förbättringsarbete har gjorts för att utveckla produktionen och arbeta mer

mot lean men dessa har inte nått fram till operatörerna på grund av dålig kommunikation och

tydlighet vilket gör att förbättringsarbetet inte slutförts. I dagsläget finns det därför stora

förbättringsmöjligheter och flera av dessa kräver inte allt för stora insatser.

För att möjliggöra bättre input till produktionen från kontoret bör produktionen skapa tydliga rutiner

och bättre förståelse av värdeflödet genom tidsstudier. Med tydliga rutiner menas bättre information

till operatörerna för att förbättringsförslag som görs går igenom och anammas av hela produktionen.

I samband med detta bör det även förklaras varför förändringar görs för att engagera operatörerna i

arbetet och minska motsättningar.

Produktionensledningen uppnår bättre förståelse för värdeflödet genom att bland annat arbeta med

pull-produktion istället för push. Pullproduktion leder till att antalet produkter i arbete minskar då

storleken på mellanlager minskar. Genom minskat antal produkter i arbete kommer olika problem till

ytan snabbare som figur 2.1 visar. Genom att genast hitta problem i kedjan kan förbättringsarbete

göras och förståelse skapas över hur produktionen påverkas av olika förutsättningar. I dagsläget döljs

olika problematiker som finns i produktionen med de stora mellanlager som finns längs värdekedjan

som figur 2.1 illustrerar. Pull-produktionen leder även till att samma sekvensering av styrskåp som

går in till produktionen också kommer ut från produktionen. Det i sin tur leder till att sekvenseringen

som skickas in till produktionen av styrskåp från kontoret även appliceras på produktionen av

robotarmen. Slutligen leder pull-produktion till minskat bundet kapital då antal produkter i arbete

minskar. Det finns således många fördelar med att arbeta med pull-produktion för Robotics på

produktionen av styrskåp.

Figur 5.1 visar värdeflödeskartan av huvudflödet samt de parallella flöden som är intressanta för det

framtida tillståndet. Figuren visualiserar de specifika problemområden som förekommer i dagsläget.

Utöver de delar som uppmärksammas på kartan finns det även problematik kring varierande

processtider och arbetsbörda mellan de olika processrutorna.

66

På värdeflödeskartan för produktionen med markerade problemområden framhävs framförallt de

push-pilar som förekommer. De bemöts olika beroende på situation. Figur 5.3 längre ner visar hur

push-produktionen som förekommer idag ska bemötas.

67

1312

Ku

nd

x st

/mån

Pro

du

ktio

nsp

lan

erin

g

Leve

ran

tör

65

326

7

FIFO

Vän

ste

r gav

el

P/T

(S):

10

P/T

(AW

): 1

2P

/T (

BM

W):

15

P/T

(SW

):9

2

Ko

nta

kto

r

P/T

: 10

1

Fals

nin

g (r

ob

otc

ell

)

P/T

: 11

Fals

nin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

11

P/T

(B

MW

): 9

P/T

(SW

):10

1

S.M

. 1-1

3

P/T

(S):

76

P/T

(AW

): 8

0P

/T (

BM

W):

116

P/T

(SW

):10

1

9

Pac

knin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

8P

/T (

BM

W):

12

P/T

(SW

):11

1

Gav

lar

P/T

(S):

20

P/T

(AW

): 2

2P

/T (

BM

W):

23

P/T

(SW

):8

3

Fro

ntp

ane

l

P/T

(S):

7P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

24

P/T

(SW

):23

2

Dat

orm

on

tage

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

8P

/T(S

W):

10

1

9

Test

P/T

(S):

48

P/T

(AW

): 6

5P

/T (

BM

W):

71

P/T

(SW

):11

0

5

Figur 5.1: Värdeflödeskarta av produktion med markerade problemområden.

68

Mellanlagret mellan processrutan Kontaktor och Vänster gavel i figur 5.1 är relativt stort. Stort

mellanlager orsakar som tidigare nämnt bundet kapital och därför är det intressant för företaget att

minska onödiga mellanlager om det är möjligt. Detta mellanlager har dock som tidigare nämnt

begränsats genom två åkbanor kontaktorerna placeras på, i dagsläget är dessa två åkbanor för det

mesta fyllda. Det är ett relativt bra system, dock är denna gräns onödigt hög vilket gör att kartan

visar push-produktion. Genom att sänka gränsen kan ett mindre lager uppnås, ett bra system kan

skapas genom att använda sig av åkbanorna som en supermarket. I figur 5.3 visualiseras lösningen

genom en symbol för supermarket. Åtgärden som föreslås är alltså operatören för kontaktor fyller en

åkbana i taget, när den är fylld ska den andra åkbanan inte fyllas förrän den första är helt tom. Alltså

kommer åkbanans storlek motsvaras av den satsstorlek operatören för kontaktor använder sig av.

Figur 5.2 visar två fall för när operatören ska fortsätta producera respektive sluta producera och göra

annat värdeadderande arbete. De två staplarna i figuren motsvarar de två åkbanorna som finns

mellan processrutorna kontaktor och vänster gavel. Den vänstra bilden visar att operatören i

processruta vänster gavel just nu arbetar med att tömma den högra åkbanan medan den vänstra

åkbanan är full. Eftersom att ingen av åkbanorna är tomma ska operatören vid processen kontaktor

inte tillverka fler kontaktorer. Den högra bilden visar att den ena åkbanan just tömts och strax

kommer operatören för vänster gavel börja plocka kontaktorer från den vänstra åkbanan, nu kan

operatören för kontaktorer börja fylla den högra åkbanan.

Figur 5.2: Två fall för när operatören ska sluta producera och göra annat värdeadderande arbete respektive

börja producera.

Push-pilarna framför processrutorna gavlar och vänster gavel har för det framtida tillståndet i figur

5.3 ersatts med pull-pilar. Med det menas att de två vagnar som används som en begränsning för

överproduktion bör användas, för att det ska vara möjligt är det viktigt att operatörerna får tydliga

instruktioner. Genom att stapla färdiga produkter på golvet vid stationen då de begränsande

vagnarna är fyllda skapas det extraarbete för operatörerna eftersom förflyttning måste göras två

gånger för alla enheter som placeras på golvet. Därför är användandet av vagnarnas begränsning

viktigt och således är det viktigt att informationen nås fram till operatörerna och att förändring

verkligen sker.

69

När det gäller push-pilen efter processrutorna frontpanel och datormontage är det svårt att ersätta

dessa med pil för pull innan resterande produktion har blivit mer förutsägbart och styrbart. Det beror

på att frontpanel och datormontage är processer som påverkar hela slutmontagelinan och

resterande värdeflöde. Det är viktigt att hela linan inte står stilla på grund av en station. Dock döljer

det stora lagret som finns idag de problem som kan uppkomma här. I figur 5.3 för produktionens

framtida tillstånd markeras FIFO-banor efter de här processrutorna. Med det menas att ett

kontrollerat lager som inte kan bli alldeles för hög skapas där produkterna styrs genom först in först

ut. Den begränsningen av antalet produkter i lager föreslås då vara lägre än tidigare och även

minskas kontinuerligt med tiden och allt eftersom förbättringar i resterande flöde görs.

Mellanlagret mellan slutmontagelinan och processrutan Test är idag stort, se figur 5.1, och har ingen

tillräcklig begränsning storleksmässigt. Processrutan för test är en tydlig flaskhals vilket gör att dessa

mellanlager skapas. Eftersom processrutan Test svarar för den högsta cykeltiden bör även resterande

värdeflöde följa denna tid så länge den är lägre än takttiden. För situationer då takttiden är lägre än

cykeltiden för processrutan Test bör istället åtgärder tas för att sänka cykeltiden genom att till

exempel öka antalet operatörer. Takttiden kan sjunka om till exempel efterfrågan ökar. Resterande

värdeflöde anpassas till processen test genom att en väldigt begränsad FIFO-bana skapas innan

processen, se figur 5.3. Uppströms i kedjan används sedan pull-produktion.

70

Ku

nd

x st

/mån

Pro

du

ktio

nsp

lan

erin

g

Leve

ran

tör

53

FIFO

Vän

ste

r gav

el

P/T

(S):

10

P/T

(AW

): 1

2P

/T (

BM

W):

15

P/T

(SW

):9

2

Ko

nta

kto

r

P/T

: 10

1

Fals

nin

g (r

ob

otc

ell

)

P/T

: 11

Fals

nin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

11

P/T

(B

MW

): 9

P/T

(SW

):10

1

S.M

. 1-1

3

P/T

(S):

76

P/T

(AW

): 8

0P

/T (

BM

W):

116

P/T

(SW

):10

1

9

Test

P/T

(S):

48

P/T

(AW

): 6

5P

/T (

BM

W):

71

P/T

(SW

):11

0

5

Pac

knin

g

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

8P

/T (

BM

W):

12

P/T

(SW

):11

1

Gav

lar

P/T

(S):

20

P/T

(AW

): 2

2P

/T (

BM

W):

23

P/T

(SW

):8

3

Fro

ntp

ane

l

P/T

(S):

7P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

24

P/T

(SW

):23

2

Dat

orm

on

tage

P/T

(S):

9P

/T(A

W):

9P

/T (

BM

W):

8P

/T(S

W):

10

1

FIFO

Figur 5.3: Framtida värdeflödeskarta av produktion.

71

5.2 Planering Även på planeringen finns det många förbättringsmöjligheter, dock är de inte lika tydliga på den

framtagna värdeflödeskartan. Åtgärdsförslagen kopplade till planeringen riktas istället till de

förberedelser som bör göras på varje process för att ta fram problem till ytan och för att kunna få en

god förståelse för planeringen. Det är viktigt att ha en god förståelse för planeringen för att kunna

styra arbetet som önskat vid olika externa förhållanden. Genom god förståelse kan ledningen

anpassa planeringen efter förändringar som sker och på så sätt blir organisationen mer flexibel. På

värdeflödeskartan på figur 5.4 framhävs de problemområden som finns på delen av planeringen som

behandlar en kundorder.

72

Ku

nd

(LB

U)

x st

/mån

Ord

erh

ante

rin

g In

form

atio

nsi

nsa

mlin

g

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,4P

/T: 0

,3FT

E: 0

,04

Om

van

dli

ng

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 3

6P

/T:

0,3

FTE:

2,2

Fris

läp

pn

ing

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,7P

/T: 0

,3FT

E: 0

,09

Sekv

en

seri

ng

Ku

nd

(Slu

tku

nd

)x

st/m

ån

Pro

du

ktio

n

Ve

rksa

mh

ets

spla

ner

ing

Pro

gno

stis

era

d

kap

acit

et

Tran

spo

rt, S

ale

s Su

pp

ort

Me

mn

on

, SA

P, G

ula

ko

rt, L

otu

s N

ote

sFT

E: 3

Tran

spo

rth

ante

rin

g

5-25

la

tbil

ar/d

ag

??

19

0

Figur 5.4: Värdeflödeskarta av orderhanteringen på planeringen med markerade problemområden.

73

Figur 5.4 visar att dolda mellanlager är ett problemområde som förekommer ofta. I dagsläget finns

inga standardiserade mallar för de olika processerna på kontoret som klargör vad som görs med olika

typer av order för respektive process. Genom en sådan skulle, som tidigare nämnt, produktfamiljer

kunna särskiljas. Utifrån det i sin tur kan dolda mellanlager i form av väntetider upptäckas. Dolda

mellanlager åtgärdas alltså genom tydlig inblick i planeringens arbete och genom införande av

standardiseringar följt av tidsstudier. Det är intressant för företaget att identifiera mellanlager för att

skapa en god förståelse för verksamheten och på så sätt bli mer flexibel.

I värdeflödeskartan för det framtida tillståndet på planeringen, i figur 5.5, markeras

förbättringsförslaget genom att ersätta alla frågetecken med ett x, det symboliserar att dolda

väntetider genom föreslagen åtgärd ska hittas.

I figur 5.4 uppmärksammas även färdigvarulagret efter produktionen då den är väldigt hög. För att

skapa en begränsning och styra hela produktionen efter begränsningen föreslås här en FIFO-bana i

figur 5.5 för det framtida tillståndet. Se mer om färdigvarulagret under kapitel 5.3.

74

Ku

nd

(LB

U)

x st

/mån

Ord

erh

ante

rin

g In

form

atio

nsi

nsa

mlin

g

xx

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,4P

/T: 0

,3FT

E: 0

,04

Om

van

dli

ng

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 3

6P

/T:

0,3

FTE:

2,2

Fris

läp

pn

ing

Hu

vud

pla

ne

rin

gSA

PL/

T: 0

,7P

/T: 0

,3FT

E: 0

,09

Sekv

en

seri

ng

Ku

nd

(Slu

tku

nd

)x

st/m

ån

Pro

du

ktio

n

Ve

rksa

mh

ets

spla

ner

ing

Pro

gno

stis

era

d

kap

acit

et

Tran

spo

rt, S

ale

s Su

pp

ort

Me

mn

on

, SA

P, G

ula

ko

rt, L

otu

s N

ote

sFT

E: 3

Tran

spo

rth

ante

rin

g

5-25

la

tbil

ar/d

ag

FIFO

Figur 5.5: Värdeflödeskarta av det framtida tillståndet för orderhantering på planeringen.

75

OrderLotus Notes, SAPL/T: 88Antal: 8,3FTE: 0,5

OrdererhanteringManuell

OrderLotus Notes, SAPL/T: 82Antal: 2,4FTE: 2,5

Orderhantering BOL

OrderLotus Notes, SAPL/T: 168Antal: 2,2FTE: 2RFC per order: 2

Hantering av RFC

Antal: 8,3

Figur 5.6: Ordermottagning på tre olika sätt med markerat problemområde.

I figur 5.6, som motsvarar processrutan Orderhantering i figur 5.4, uppmärksammas antalet gånger

en order i genomsnitt passerar processrutan Orderhantering manuell. Det är ett högt antal och det

beror på att det i många fall krävs input från både kund och andra avdelningar för att fullborda

ordern genom att samla in all information som krävs. Detta är ett slöseri för företaget eftersom det

kräver mycket tid för medarbetarna på avdelningen Order då de varje gång måste sätta sig in i den

specifika ordern och sedan skicka informationen vidare.

Även här är åtgärdsförslaget att genom standardiserade mallar hitta anledningen till det höga antalet

informationsutbyte. Någon förändring i en framtida karta görs inte då det är svårt att avgöra om

reducering av antalet är möjligt eller inte. Siffran framhävs endast i anledning att det är något som

bör ses över. Detsamma gäller kontakten som sker till processrutan Offertberäkning, se figur 5.7, som

alltså är en del av processrutan Informationsinsamling i figur 5.4.

76

HuvudplanSAPL/T: 114Antal:0,7FTE: 2,7

Frågor poduktionsplan

KAPSAPL/T: 20Antal: 0,06FTE: 0,5

Tekniska frågor

Sales SupportExcelL/T : 126Antal: 1,5FTE: 2

Offertberäkning

TransportLotus Notes, SAP, Memnon, Gula kortL/T: 126Antal: 0,5FTE: 0,5

Transportfrågor

L/T : 126Antal: 1,5

Figur 5.7: Informationsinsamling på fyra olika sätt med markerat problemområde.

Processrutan Offertberäkning motsvarar kommunikationen som sker mellan orderavdelningen och

avdelningen Sales Support. Här föreslås samma åtgärd som gäller för processrutan Ordermottagning

manuell men det bör även kombineras med ett närmare samarbete mellan avdelningarna Sales

Support och Order. Eftersom de båda avdelningarnas uppgift till viss del går in i varandra är det

viktigt att en god kontakt finns mellan dem.

77

Ku

nd

x

st/m

ånLe

vera

ntö

r

Sale

s Su

pp

ort

,ve

rksa

mh

ets

pla

ner

ing

Pro

gno

stis

eri

ng

Inkö

pSA

PFT

E: 1

Kö

p e

fte

r pro

gno

s:

90%

Inkö

p

An

kom

man

de

SAP

FTE:

5,5

Förr

ådsu

trym

me

: B

ase

rat p

å p

rod

ukt

ion

av

800

0 ro

bo

tar/

år

Mat

eri

alm

ott

agn

ing

Inkö

pSI

W, S

AP

FTE:

1

Han

teri

ng

leve

ran

törs

bet

aln

ing

Pro

du

ktio

nTr

ansp

ort

SAP

P/T

: 15-

20 m

inFT

E: 0

,6

Fakt

ure

rin

g

Ord

er

FTE:

1U

test

åen

de

ford

rin

gar:

22

st/

mån

ad

Han

teri

ng

fakt

ura

fråg

or

90%

Figur 5.8:Värdeflödeskarta av materialhemtagning och fakturering på planeringen med markerat

problemområde.

78

I figur 5.8, som återigen visar det parallella flödet med materialhemtagning och fakturering,

uppmärksammas den stora andelen material som köps in efter prognos. Det har under arbetets gång

visat sig förekomma materialbrister på produktionen som påverkat tillverkningen otroligt mycket.

Materialhemtagningen är en viktig fråga och påverkar produktionen avsevärt. För tidiga leveranser

binder stora mängder kapital och sena leveranser orsakar väntetider för många operatörer och

ojämn arbetsbelastning. Under arbetets gång har sena leveranser varit en stor problematik och

därför är denna punkt också viktig.

En åtgärd som kan förbättra arbetet med materialhemtagning är att se över produkter som kan

beställas efter kundorder istället för efter prognos. En jämförelse bör göras mellan leverantörernas

ledtider och den interna tiden mellan orderbokning och produktionsstart för att utifrån det avgöra

kundorderpunkter och buffertnivåer. Ju mer material som kan beställas efter kundorder desto mer

flexibel blir verksamheten.

5.3 Åtgärdsförslag I samband med utförandet av värdeflödesanalysen har ett antal åtgärdsförslag tagits fram. En del av

åtgärdsförslagen presenteras i samband med de framtida värdeflödeskartorna. Nedan beskrivs

ytterligare åtgärdsförslag som tagit fram som inte visualiserats på kartorna av de framtida tillstånden.

5.3.1 Omfördelning av arbetet

I kapitel 4 beskrivs den ojämna arbetsfördelningen på produktionen. Mätningarna av processtider

visar hur varierande dessa är i de olika stationerna, variationen av processtiden för de olika

stationerna i slutmontagelinan illustreras i figur 4.18.

Dock visar figuren också att processtiderna varierar mellan olika typer av styrskåp. Trots det kan en

tydlig sammankoppling ses där många processer trots variationer har liknande processtider och

grafen visar även att det går att anpassa stationerna genom att utnyttja de tidsstudier som tagits

fram. Till exempel är det lämpligt att anpassa produktionens stationer efter en normal produktmix

med de olika styrskåpstyperna.

Genom att alltså omfördela arbetet i de olika stationerna kan arbetsfördelningen jämnas ut. Detta

arbetssätt kan också medföra att operatörerna inte behöver förflyttas mellan stationer genom egna

observationer. I dagsläget är det så att operatörer då de upptäcker att variation i arbetsfördelning

finns förflyttar sig mellan olika stationer till syfte att eliminera följderna av variationen. Det beror på

att information angående förflyttning inte ges tydligt från ledningen och operatören tvingas avgöra

det själv.

Ansvaret att avgöra hur förflyttning mellan olika stationer bör göras ska istället ligga hos ledningen

då det är ledningen som vet hur hela produktionen påverkas av förflyttningarna. Det ska inte ligga i

operatörens ansvar att avgöra hur denna ska förslytta sig för att påverka resterande produktion då

det är svårt för personen att veta hur resterande produktion påverkas av förflyttningen. Dock är det

endast då ledningen sköter denna uppgift väl som operatörerna också kommer att vilja överlämna

arbetet med att anpassa sig efter situationer till ledningen.

5.3.2 Uppdatera i SAP

I dagsläget används felaktig data i affärssystemet SAP för många av processerna på produktionen då

förändringar har skett sedan datan togs fram. Dessa data i sin tur ligger till grund för stora strategiska

79

beslut som tas inom företaget. Felaktig data leder därför till stora problem som kan vara svåra att

spåra, det är således viktigt att de data som matats in i affärssystemet stämmer överrens med

verkligheten. De flesta data som finns i affärssystemet baseras på gamla mätningar samt tider som

det är tänkt att det ska ta i produktionen. Eftersom verkligheten sällan stämmer överrens med vad

som är tänkt från början är det här en farlig fälla. Denna studie visar tydligt variationer mellan olika

styrskåp och variationer mellan processtiderna för olika stationer. Utifrån dessa tidsmätningar bör de

data som finns i affärssystemet uppdateras. Arbetet med tidsstudie är också något som är

kontinuerligt och som inte får glömmas bort då det är en viktig punkt, framförallt eftersom de ligger

till grund för stora beslut inom verksamheten.

Åtgärdsförslaget är att utöka tidsstudien som har gjorts i samband med detta arbete med flera olika

typer av styrskåp och kontinuerligt arbeta med att uppdatera mätningarna i affärssystemet.

De felaktiga värdena som finns i SAP kan också vara orsaken till det stora färdigvarulagret i

värdeflödet, detta diskuteras vidare nedan under kapitel 5.3.5.

5.3.3 Produktmixverktyg

I samband med denna studie har ett verktyg tagits fram baserat på mätvärden av processtider för de

olika processerna och de olika styrskåpen. Det har gjorts till syfte att få en klar bild av produktionen

och hur den påverkas av olika typer av styrskåp. Figur 5.9 visar utseendet av produktmixverktyget. I

verktyget är förutom de fyra undersökta typerna av styrskåp även två ytterligare medräknade. De har

dock inte analyserats vidare i resterande arbete då antalet mätningar är få.

80

Andel av typ Antal av typ

Standard 55% 150 Gavel 1-13 FM AW Test Mtrl

BMW 33% 90 Cykeltid för grupp: 7,5 11,5 8,2 5,6 12,0 10,1

AW 7% 20

Spot 4% 10

Extern 0% 1

AW dual 0% 1

7,5

11,5

8,2

5,6

12,0

10,1

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

Gavel 1-13 FM AW Test Mtrl

Arbetsfördelning

Figur 5.9: Utseendet av det framtagna produktmixverktyget.

Produktmixverktyget har tagits fram genom att titta på de olika grupper som samarbetar på

produktionen i dagsläget. Därefter har processtiderna för de stationer som respektive arbetsgrupp

tillhör summerats och fördelats på antalet personer i gruppen. Processtiderna som har summerats

har i sin tur beräknats med hänsyn tagen till andelen av respektive typ av styrskåp. På så sätt har en

cykeltid för respektive arbetsgrupp tagits fram. Denna cykeltid baseras alltså på mixen av olika typer

av styrskåp som hanteras av produktionen samt arbetsgrupperna som produktionen är uppdelad i.

Arbetsgrupperna som produktionen är uppdelad i har namngetts till Gavel, 1-13, FM, AW, Prov och

Mtrl.

Det är vitkigt att produktmixvertyget kontinuerligt utvecklas med mer data och anpassas till

verkligheten som ständigt förändras för att skapa ett verktyg som följer förändringar i

organistationen. Syftet med verktyget är att ledningen för produktionen ska kunna anpassa

produktionen beroende på hur produktmixen kommer att se ut för framtiden. Genom verktyget kan

ledningen se var i värdeflödet mest kapacitet krävs med avseende på den specifika produktmixen.

Åtgärdsförslaget är att utnyttja verktyget och anpassa arbetet i produktionen efter det. Verktyget

kan även användas av planeringen för att avgöra hur produktmixen som skickas till produktionen

lämpligen bör se ut. Dock bör planeringen även ta hänsyn till resterande produktion, det vill säga

produktionen av robotarmen, som verktyget inte innefattar.

81

5.3.4 Standardisera arbetet

Förbättringsförslaget att standardisera arbetet och föra in dessa i mallar har tagits upp tidigare vid

flera tillfällen. Det är ett viktigt arbete och leder till många fördelar. På planeringen bör det göras för

att identifiera onödiga steg, variationer i arbetsmetod mellan olika personer samt steg som olika

typer av order går igenom. Det sistnämnda ska som tidigare nämnt göras till syfte att hitta olika

produktfamiljer bland order. Genom att hitta olika produktfamiljer är det i sin tur lättare att ska ännu

mer tydliga standarder för arbetet.

På produktionen är det viktigt att standardisera arbetet för att idéer från ledningen ska spridas till

hela flödet och alla operatörer. Även operatörernas kreativitet utnyttjas genom att ta tillvara på

deras arbetsmetoder och egna idéer som förbättrar arbetet.

Genom standardiserade mallar kan alltså bra idéer och metoder som olika personer tagit fram

spridas till hela verksamheten samt bevaras inom verksamheten, det gäller för både planeringen och

produktionen. Standarden ska sedan kontinuerligt uppdateras med nya kunskaper och idéer. Det

leder till att hela verksamheten alltid arbetar på ett sådant sätt som är den bästa idag och som har

tagits fram baserat på lång erfarenhet och prövade metoder.

5.3.5 Färdigvarulager

Lagret av färdigtillverkade robotar och skåp som är klara för transport är som tidigare nämnt väldigt

stor och det beror på att ordern i fråga har producerats klart för tidigt. Det i sin tur beror på att

frisläppningen av order skett för tidigt. Frisläppningen av order baseras på beräknad tid för ordern

genom produktionen samt en buffert. Eftersom processtider och ledtider som finns i affärssystemet i

stor utsträckning inte stämmer överrens med verkligheten är informationen felaktig för personalen

på kontoret som styr frisläppning av order.

För att sänka färdigvarulagret är det därför viktigt att få lärdom över verksamheten och ledtiderna

för olika produkter samt hur den påverkas av olika situationer. Det fås genom fler tidsstudier och

analyser av dessa. Utifrån det kan sedan mer verklighetsbaserade mätvärden för ledtiden tas fram

som sedan kan användas av personalen på avdelningen Huvudplanering för att frisläppa order.

5.3.6 Registrering av produktionsstart

Något som underlättar stora tidsstudier oerhört, för att som tidigare nämnt skapa förståelse och bli

mer flexibel, är att använda sig av affärssystemet. Det görs genom att registrera produktionsstart för

alla processer. I dagsläget sker en sådan registrering när arbetet i stationen är klar. När en operatör

har utfört de moment som hör till respektive station återrapporteras det in i affärssystemet, därefter

är det möjligt att få fram dessa tider i tabeller för undersökning samt för att se var i produktionen en

specifik order befinner sig.

Genom att införa denna registrering även vid start av processen kan registrering av processtider tas

fram direkt. Utifrån det kan olika avbrott, som till exempel möten och raster, räknas bort och enorma

mängder data kan tas fram som är direkt kopplade till verkligheten och som medräknar eventuella

avvikelser. Påverkan från olika situationer kan då analyseras, fler olika typer av skåp identifieras och

mer exakta värden för ledtider, väntetider och annat längs värdekedjan tas fram.

Utifrån det skapas sedan förståelse för produktionen och ledningen kan styra och förutsäga

produktionen. Genom förutsägbarheten kan också informationsflödet till produktionen och

sekvenseringen av produkter göras på ett optimalt sätt.

82

Olika misstag som görs i verksamheten kan analyseras och lärdom kan tas utifrån det. Det skapar en

kontinuerlig utveckling av verksamheten. Verksamheten blir också mer flexibel då ledningen vet hur

den fungerar och hur olika situationer bemöts. Figur 5.10 visar hur detta åtgärdsförslag leder till

stora fördelar för företaget.

Figur 5.10: Påverkan av resigtering av produktionsstart på företaget ur ett långsiktigt persperktiv.

5.3.7 Samarbete mellan planering och produktion

Slutligen föreslås ett större samarbete mellan planeringen och produktionen. Här föreslås det att

information om kommande order skickas till produktionen så tidigt som möjligt. I dagsläget skickas

information om framtida order inte i förväg utan de skickas då ordern är produktionsklar, så som

värdeflödeskartan i figur 4.6 visar.

Utifrån informationen om kommande order och tidsstudieanalyser kan ledningen på produktionen

förbereda sig inför kommande order. Förberedelser kan till exempel göras i form av förflyttning av

operatörer beroende på var arbetsbelastningen kommer att vara högst baserat på mixen av order.

Det i sin tur kan fås fram utifrån det produktmixverktyg som tagits fram och kontinuerligt utvecklats.

På så sätt sker bättre anpassningar till förändringar.

83

6. Analys Denna studie visar att det finns många skillnader mellan att införa värdeflödesanalys på produktion

och planering. Utifrån analysmodellen som tagits fram görs här en analys av skillnaderna mellan att

införa en värdeflödesanalys på produktion respektive planering.

6.1 Nuvarande tillstånd

6.1.1 Klargöra flödet

En stor skillnad som förekommer mellan produktionen och planeringen på ABB Robotics som

påverkar utförandet av värdeflödesanalys oerhört är utformningen. Utformningen av produktionen

medför att värdeflödet är möjligt att se med ögat medan samma möjlighet inte finns på planeringen.

På produktionen är det en produkt, ett styrskåp, som skickas vidare och bearbetas mer och mer för

varje steg. Operatörerna på varje station kan visuellt se var i värdeflödet stationen befinner sig och

hur just stationen i fråga adderar värde för styrskåpet och på så sätt kunden, som i det här fallet både

är stationerna nedströms och slutkunden. Förutsättningen att visuellt kunna se flödet och hur alla

stationer hänger samman och hur värde adderas till kunden har även funnits för utföraren av

värdeflödesanalysen vilket har underlättat skapandet av den nuvarande värdeflödeskartan enormt.

Klargörandet av det nuvarande tillståndet har i stor utsträckning gjorts genom att bara gå till

arbetsplatsen och titta på det dagliga arbetet. På planeringen finns inte samma tydlighet där det är

möjligt att se hur en order kommer in till kontoret och fullbordas. Samma flöde existerar där men

flödet går inte att se genom att gå till kontoret och titta. Figur 4.6 visar flödet där en kundorder

kommer in, berikas med information och slutligen blir en fullständig order färdig för att skickas till

produktionen, på så sätt visar värdeflödeskartan att flödet existerar. Men vägen till framtagningen av

den nuvarande kartan har inte varit lika självklar som på produktionen där flödet är visuellt. På

planeringen har skapandet av den nuvarande värdeflödeskartan istället inneburit omfattande

intervjuer med personal, se kapitel 3. Dessa observationer som gjorts vid införandet av

värdeflödesanalys på ABB Robotics styrks även av Keyte och Locher (2008), se kapitel 2.

Utformningen av planeringen och produktionen har påverkat framtagningen av det framtida

tillståndet även genom att en tolkning har gjorts av utföraren från arbete i avdelningar till ett

värdeflöde. Det har gjorts genom intervjuer med personer från alla avdelningar. Någon enskild

person som tydligt kan förklara en kundorders väg genom hela planeringen existerar inte på

företaget. Istället är den kunskapen utspridd mellan personer som är kunniga om sin avdelning och

hur arbetets sker hos avdelningen i fråga. Det beror på att kontoret sällan ses ur en orders synvinkel

så som en värdeflödesanalys gör, där ses arbetet istället ur varje avdelnings synvinkel. På

produktionen av styrskåp är produktens synvinkel mer naturlig då det också är den som

medarbetarna ser varje dag, flödet av styrskåp. Det har för framtagningen av värdeflödeskartan som

sagt inneburit att en tolkning har gjorts av utföraren på planeringen medan det inte varit nödvändigt

på produktionen.

På produktionen har utföraren som sagt själv kunnat undersöka nuläget genom att titta på hur

arbetet sker och komplettera denna observation med frågor till personal. Samma frågor har då ställts

till flera personer för att säkerställa att rätt bild skapats. Utföraren har då fått en enhetlig bild av

nuläget då det är denne själv som ser flödet och utifrån det ställer sina frågor. På planeringen är det

istället så att nuläget klargjorts utifrån frågor som ställts till personalen och observationer har inte

84

varit möjliga att göras på samma sätt som på produktionen. Det är alltså personalen som skapar

bilden av nuläget och därför blir planeringens värdeflödeskarta mer subjektiv än produktionens trots

att mycket arbete lagts på att skapa en objektiv värdeflödeskarta. Varje person på planeringen har

sin uppfattning och denna uppfattning kan inte bekräftas av utföraren på samma sätt som på

produktionen då det inte finns något visuellt att titta på. På produktionens värdeflödeskarta är det

endast utförarens subjektiva uppfattningar som påverkar resultatet medan det på planeringen är

både utförarens och alla intervjuade personers uppfattning som påverkar.

6.1.2 Val av produktfamilj

I detta arbete har val av produktfamilj inte gjorts. På produktionen som undersökts har styrskåpens

flöde genom värdekedjan varit väldigt liknande för alla skåp, variationen har istället funnits i kundens

önskemål för styrskåpen och vilka arbetsmoment det innebär i de olika stationerna. Intressanta

styrskåp för undersökning har därför valts av företaget till syfte att förbättra samarbetet mellan

planering och produktion. Av samma syfte har uppdelning i produktfamilj inte heller gjorts på

planeringen. Trots det analyseras detta eftersom skillnader i framtagning av produktfamilj på de olika

typerna av enheter upptäckts under arbetets gång.

På produktionen är det som tidigare nämnt lätt att se flödet genom att följa styrskåpens väg från

råmaterial till slutprodukt. Det möjliggör också framtagandet av en produktmatris för att välja ut

intressanta produkttyper att undersöka vid värdeflödesanalysen. På ABB Robotics kontor är flödet

inte lika tydligt och en kundorders väg genom värdekedjan är mer komplex. För att upptäcka olika

vägar för olika typer av kundorder bör diskussion med alla inblandade avdelningar göras och en

genomgång av vägen för ett antal skåp undersökas genom respektive avdelning. Det skulle vara

enormt tidskrävande för planeringen på fallföretaget i denna studie, det verifieras genom mängden

arbete som gjorts för att skapa nulägeskartan. Eftersom avdelningarna jobbar på olika sätt och

påverkas av variationer på olika sätt finns det en stor risk att varje avdelning skulle ta fram helt skilda

produktfamiljer. Genom att ta hänsyn till alla avdelningar samtidigt och utifrån det ta fram

produktfamiljer skulle arbetet vara möjligt men det skulle dock var mycket mer komplicerat att

utföra i jämförelse med utförandet på produktionen.

Slutligen har även aspekten att använda samma val av produktfamilj genom både planeringen och

produktionen analyserats. Något samband mellan de framtagna produktfamiljerna på produktionen

och produktfamiljerna på planeringen nämns inte av den befintliga litteraturen, se kapitel 2. Det kan

ifrågasättas med avseende på vad litteraturen menar är syftet med att införa en värdeflödesanalys

på planeringen. I kapitel 2 styrks relevansen i utförandet av värdeflödesanalys på planeringen genom

att det medför att en analys görs utifrån hela verksamheten och inte bara produktionen. Syftet med

värdeflödesanalys anses alltså vara arbetet med att utveckla verksamheten med hänsyn tagen till

hela organisationen och utan suboptimeringar. Denna studie visar tydligt kopplingen mellan

produktionen och planeringen, se till exempel figur 4.6 där produktionen är med i värdeflödeskartan

för planeringen.

I denna studie har ett försök till att använda samma produktfamilj för hela värdeflödet gjort, dock har

det visat att sambandet för uppdelningen i produktfamiljer mellan produktion och planering inte är

tydlig. I arbetet var denna uppdelning därför inte intressant. För de fall där ett sådant samband inte

finns, som studien visar, kan det ifrågasättas om metoden är lämplig eftersom det leder till att syftet

med metoden inte uppfylls.

85

6.1.3 Mätningar

Mätningarna som gjorts på de båda enheterna i denna studie har varierat väldigt beroende av

komplexiteten och variationen på enheten i fråga. På produktionen är arbetet som tidigare nämnt

mer standardiserad vilket gör att det tar ungefär lika lång tid för olika personer eller samma person

vid olika tillfällen att utföra ett liknande arbete. Variation på processtiden för olika typer av

produkter förekommer men denna variation är inte lika hög som på planeringen. På planeringen

skiljer sig tiden det tar för att utföra ett arbete väldigt mycket beroende på arbetsmetod och

kundorder. Variationen är väldigt stor och därför är det inte intressant att titta på ett intervall heller

då denna inte ger mycket information om verkligheten. I denna studie har variationen medfört att

mätvärden inte tagits fram och således har analyser kring tidsåtgången i olika processer inte gjorts.

Samma svårighet har inte bemötts på produktionen vid utförandet av värdeflödesanalys. På

produktionen har mätningar gjorts på flera olika sätt under arbetets gång och många värden har varit

möjliga att ta fram. På planeringen har samma möjlighet till mätning inte funnits då uppskattade

mätvärden från personalen tydligt visat att variationen varit alldeles för stor. Även variationen mellan

olika personers uppskattade värden visade sig vara stor. Dessa variationer har påverkat utförandet av

värdeflödesanalys på planeringen genom att mätningar inte har kunnat göras.

I fallstudien som genomförts i arbetet har några mätvärden kunnat beräknas utifrån dokumentation

av elektronisk kommunikation. Det har till skillnad från de antagna värdena gett tydliga och definita

siffror, det visar att det på planeringen är viktigt med sådan dokumentation för att möjliggöra

värdeflödesanalys. Eftersom att mätningar är svårare att göra där på grund av variationen och

komplexiteten är det extra viktigt att dokumentationer finns att tillgå för planeringen. Således är

tillgängligheten till dokumentation en viktig aspekt att ta hänsyn till vid införandet av

värdeflödesanalys på planeringen för ett företag. Fallstudien i detta arbete visar tydligt att

dokumentationer från planeringen är oerhört bristande i jämförelse med produktionen.

6.1.4 Val av mätetal

Eftersom värdeflödesanalys är en metod som framtagits till syfte att användas på produktion är

också exempel kring ämnet baserade på produktionen. Vid val av vilka mätningar som ska göras på

planeringen, det vill säga vilka mätetal som ska undersökas, har utföraren i denna studie tolkat och

analyserat de exempel som finns i dagens litteratur som berör produktionen för att sedan avgöra vad

som är intressant för det specifika fallet. Det i sin tur innebar extraarbete vid införandet av

värdeflödesanalys på planeringen jämförelse med produktionen. Denna studie visar till exempel att

ledtiden genom planeringen inte alltid är intressant, se kapitel 5. Dock kan det ifrågasättas om

metoden fortfarande betraktas som värdeflödesanalys då mätetalet elimineras.

6.2 Framtida tillstånd

6.2.1 Kundfokus

Det är viktigt att klargöra vad som ska uppnås med förbättringsarbetet och om det medför värde för

kunden innan framtida tillståndet tas fram och åtgärdsförslag för att nå dit skapas. Dock är kunden

för planeringen på ABB Robotics inte bara slutkunden utan även produktionen, därför har hänsyn

tagits till både produktionen och slutkunden vid framtagningen av det framtida tillståndet för

planeringen. För produktionen är kunden framförallt slutkunden och större hänsyn har därför inte

tagits till planeringen vid framtagningen av det framtida tillståndet.

86

6.2.2 Framtida värdeflödeskarta

Litteratur beskriver metoder som supermarket, pull produktion och FIFO bana för att skapa framtida

kartan. För planeringen har den framtida kartan varit svårare att visualisera i denna studie då samma

metoder inte alltid är intressant här.

Vid framtagningen av det framtida tillståndet för produktionen läggs mycket fokus på att eliminera

slöserier i form av mellanlager då dessa binder kapital och förlänger ledtiden för slutkunden. På

planeringen är ett sådant mellanlager inte något som binder kapital eftersom att detta endast är en

informationssamling. På planeringen är den enda kapitalbindningen som gjorts kostnaden av det

arbete som en personal lagt ner på kundordern i fråga. Denna investering är något som

organisationen får tillbaka då produkten skickats och betalning tagits emot. Dock kan denna tid inte

påverkas genom att eliminera mellanlager på planeringen för fallstudien i arbetet eftersom varje

kundorder tilldelats ett specifikt datum för produktionsstart, efter freezing point, se kapitel 4. Därför

har också detta vanliga tänk, med eliminering av slöserier i form av onödiga mellanlager och

väntetider, på produktionen inte applicerats på planeringen.

87

7. Diskussion och Slutsats Utifrån den gjorda analysen av arbetet har slutsatser dragits. Nedan beskrivs vilka slutsatser detta

arbete nått och hur de tagits fram.

Utifrån det framtagna analysverktyg har en tabell skapats med de skillnader som finns mellan

utförandet av värdeflödesanalys på produktion och planering som upptäckts i denna studie, se tabell

7.1.

Tabell 7.1: Skillnader i införandet av värdeflödesanalys på produktion och planering.

Produktion Planering

Klargöra flödet

Flöde av produkt som är möjlig att se

med ögat

Se flöde ur en produkts synvinkel

naturligt

Objektiv värdeflödeskarta

Flödet går ej att se visuellt på kontoret

Se flöde ur en orders synvinkel ej

naturligt

Svårt att göra värdeflödeskartan objektiv

Val av produktfamilj

Relativt lätt att skapa en produktmatris

Inte alltid samma uppdelning av

produktfamilj på planering och

produktion

Svårt att skapa en produktmatris

Inte alltid samma uppdelning av

produktfamilj på planering och

produktion

Mätningar

Många olika mätvärden har kunnat tas

fram

Dokumentatin kompletterande

Svårt att ta fram intressanta mätvärden

Dokumentation avgörande

Val av mätetal Många exempel på lämpliga mätetalEgen tolkning måste göras för att ta fram

lämpliga mätetal

Kundfokus Slutkunden är produktionens kundBåde produktionen och slutkunden är

planeringens kund

Framtida värdeflödeskartaMycket fokus på att eliminera slöseri i

form av mellanlagerMellanlager inget slöseri

Nu

vara

nd

e ti

llstå

nd

Fram

tid

a

tills

tån

d

Tabell 7.1 visar tydligt att många svårigheter finns vid införandet av värdeflödesanalys på planeringen

som inte förekommer på produktionen. Denna studie visar också att metodens relevans för

planeringen inte ifrågasätt tillräckligt mycket av befintlig litteratur, se kapitel 2. Då studien tydligt

visar det extra arbete som krävs vid införandet av värdeflödesanalys på planeringen uppmärksammas

också vikten av att undersöka om värdeflödesanalys på planering ger tillräckligt resultat och om

resultatet är mödan värd.

88

För denna fallstudie där fokus på ledtider på planeringen är små har arbetet med ledtidsreduktion

visat sig vara ointressant. Mellanlager i form av väntetider är i arbetet inte en kapitalbindning i

samma utsträckning som på produktionen. Dock är det av intresse att minska processtider och

eliminera steg i arbetet som anses vara slöserier eftersom det i sin tur leder till att minskad kapacitet

krävs. Det kan dock göras genom att standardisera arbetet och en värdeflödesanalys bör inte vara

nödvändigt.

Studien visar som tidigare nämnt även att många svårigheter finns vid implementering av

värdeflödesanalys på planeringen då metoden är skapad för produktionen. Implementeringen av

värdeflödesanalys bör för planeringen därför ske med hjälp av en metod som lämpar sig för det

specifika fallet, de metoder som finns för produktionen bör således inte alltid översättas. För att nå

de mål, som många företag har nått genom värdeflödesanalys på produktion, även på planeringen

bör ett företag se förbättringsarbetet på planeringen som ett nytt projekt. Utifrån de förutsättningar

planeringen har och de mål som finns bör utföraren av förbättringsarbetet skapa en metod för att

uppnå de mål som finns på planeringen. Genom att utföra förbättringsarbetet anpassat efter

planeringen bör flera av de svårigheter som finns med införandet av värdeflödesanalys på

planeringen, som några av punkterna i tabell 7.1 visar, elimineras alternativt reduceras.

89

8. Referenslista

8.1 Litteratur Alvesson, M., Sköldberg, K. (1994) Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod.

Lund, Studentlitteratur

Arbnor, I., Bjerke, B. (1994) Företagsekonomisk metodlära. Lund, Studentlitteratur

Basu, R. (2009) Implementing six sigma and lean: A practical guide to tools and techniques. Oxford,

Elsevier Ltd.

Björklund, M., Paulsson, U. (2003) Seminarieboken: Att skriva, presentera och opponera. Lund,

Studentlitteratur

Harvard Business School Press (2000) Harvard Business Review on Managing the Value Chain. Boston,

Harvard Business School Press

Holme, I. M., Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder,

Lund, Studentlitteratur

Idar, M. H., Bernt, K. S. (1997) Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder.

Studentlitteratur,

Keyte, B., Locher, D. (2008) Lean Handboken: Värdeflödeskartläggning inom administration, service

och tjänster. Malmö, Liber AB

Larsson, L. (2008) Lean Administration: Konsten att införa och praktisera Lean I administrative

stödprocesser, Malmö, Liber AB

Liker, J. K., Meier, D. (2006) The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s

4Ps. New York, McGraw-Hill

Rother, M., Shook, J. (2004) Lära sig se: Att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa

mervärden och eliminera slöseri. Stockholm, Lean Enterprise Institute

Womack, J.P., Jones, D.T. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.

London, Simon & Schuster

Womack, J.P., Jones, D.T. (2005). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value

and Wealth Together. New York, Simon & Schuster

Womack, J.P., Jones, D.T., Roos D. (1990) The Machine that Changed the World. New York,

Macmillan Publishing Company

Yin, R.K. (2007) Fallstudier: design och genomförande. Malmö, Liber AB

8.2 Elektroniska källor ABB i Sverige (2013), Hämtad från: http://www.abb.se/

90

ABB inside (2013), Hämtad från: http://se.inside.abb.com/cawp/gad00527/aad90a7c3c72f276c1257926003f6883.aspx Metodhandbok (2007), Hämtad från http://www.leduc.se/metod/Induktion,deduktionochabduktion.html

8.3 Artiklar Hines, P., Holweg, M., Rich, N. ( 2004) Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking.

International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 No. 10, pp.994-1011

Liker, J. K., Morgan, J.M. (2006) The Toyota Way in Service: The Case of Lean Product Development.

Academy of Management Perspectives, Vol. 20 No. 2, pp.5-20

8.4 Föreläsning Poksinska, Bozena; Kursansvarig ”Lean Production” TMQU12, Linköpings universitet. 2012

91

Bilaga 1 Vänligen fyll i tidpunkten för start och avslut av skåpen med de ordernummer som finns nedan. För

dessa order vill jag att ni även återrapporterar in efter att ni är klara med respektive station, dvs

återrapportera ej flera stationer samtidigt (gäller självklart inte för stationer utan dator). Hela

processtiden av skåp ska medräknas, dvs även inläsningen av skåpet, eventuell TQC och

återrapporteringen. Arbetet ska ske i normal takt. Tack på förhand!

STATION: _________________________

Ordernummer

Start Avslut

Datum Tid Datum Tid

10755757

10755769

10755729

10755774

10755177

10755726

10754531

10754540

10754543

10755248

10753386

10753329

92

Bilaga 2

Frågor till planeringen

1. Vilka enheter finns och hur sker kontakten med dem?

2. Hur ser det dagliga arbetet ut?

3. Går det att följa en order genom planeringen på ett smidigt sätt?

4. Hur lång tid behandlas en order av varje enhet ungefär?

5. Är arbetsbelastningen på er enhet jämn?

6. Hur ser arbetsbelastningen ut på andra enheter? Flaskhalsar?

7. Om det är lite att göra, beror det helt på kundorder eller finns det andra anledningar?

Samma när det är mycket att göra?

8. Hur skiljer sig arbetsuppgifterna beroende på olika typer av order?

9. Hur mycket kontakt sker med enheter som inte ligger här i närheten? Sker det via mail?

10. Hur sker prioritering av olika order eller kunder?

11. Hur påverkar ert arbete produktionen? Finns det begränsningar? Vet ni hur det funkar i

produktionen?

12. Hur fungerar de program som används? SAP etc

13. Vem kan jag prata med för vidare information?