Strategi och ekonomistyrning

i småföretag -

en fallstudie av Gasellföretag

Kandidatuppsats 15 hp

Kandidatprogram i Företagsekonomi

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

VT 2016

Datum för inlämning: 2017-05-31

Johanna Engelbrektsson

Sofie Jonsson

Handledare: Mathias Cöster

Strategy and management control systems

in small enterprises - A case study of award-winning enterprises

Sammanfattning

Misslyckandegraden för småföretag är hög och endast 10 till 15 procent är växande

samtidigt som småföretagen ses som räddningen för landets ekonomi. Småföretag

befinner sig ofta i en osäker omgivning och flera studier visar att småföretag arbetar

reaktivt och därför inte upptäcker problemen förrän skadan är skedd. Många småföretag

saknar tydliga strategier och utvecklade styrsystem vilket anses vara en anledning till

konkurser och bristande tillväxt. Ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att få

medarbetare att sträva mot de gemensamma mål som ledningen vill kommunicera ut.

Genom att använda en lämplig strategisk ekonomistyrning kan ett företag exempelvis

mobilisera tankar, engagemang och handlande från alla organisationens medarbetare.

Strategisk ekonomistyrning handlar inte om att skilja strategin från ekonomistyrningen

utan att koppla dem samman för att nå ett resultat som gagnar hela organisationen.

Syftet med den här uppsatsen är att ta reda på vad som skiljer de växande småföretagen

från andra småföretag. Vi valde att utgå från ett ägar- och ledarperspektiv och har

undersökt företag som har prisats med en Gasell-utmärkelse, då det påvisar ett företag

med stark tillväxt och sunda finanser. Genom att utföra en kvalitativ undersökning i

form av en komparativ fallstudie kunde vi jämföra företagen mot varandra då de

befinner sig i olika faser samtidigt som vi kunde se hur växande småföretag arbetar med

sin strategi och ekonomistyrning. Med semistrukturerade intervjuer hade vi som

intention att ge respondenterna möjlighet att utveckla det som var viktigt för just deras

företag.

Den teoretiska referensramen består av en blandning av klassiska teorier om strategi och

med mer moderna teorier inom ekonomistyrning. I teorikapitlet tar vi bland annat upp

uppkomsten och utformning av strategier och hur strategier skiljer sig när det kommer

till småföretag gentemot stora företag. Valet av de moderna teorierna av

ekonomistyrning grundas i att mycket har hänt när det kommer till utvecklingen av nya

metoder för ekonomistyrning. Vår inriktning är strategisk ekonomistyrning där mer

fokus ligger på strategi, mjuka värden och processer.

Vår empiri visade tre företag med tydliga visioner och intentioner och med ledare som

värnade om sina medarbetare samtidigt som de strävade efter en stabil och

framåtskridande position på respektive marknad. Alla företagen kännetecknades av en

hög grad av innovation och kontroll samtidigt som vi kunde se att de alla var i olika

faser av mognad.

Vår slutsats är att tydlig strategi och ekonomistyrning är en av anledningarna till

tillväxten för Gotlandsägg, Clustera och Gotlandssnus. Även om strategin kanske inte är

utförligt nedskriven, så finns där den medvetenhet som krävs för att kunna formulera en

tydlig strategi. Deras ekonomistyrning är utvecklad och handlar mer om bara budget

och resultat vilket kan vara en orsak till att de har lyckats att växa på ett sätt som annars

är ovanligt hos småföretag.

Nyckelord: Strategisk ekonomistyrning, småföretag, strategi, kommunikation,

gasellföretag.

Abstract

The literature speaks of the many problems small enterprises face to build growth.

Small enterprises lack the big enterprises’ structure, organization level and formal

control. Despite these facts there are several small enterprises that become leading in

their area and grow at a surprising rate. In this study, we have intended to learn why

some small enterprises become successful and how they work with their strategies and

their management control system. To do that we gathered information from three

different companies that had an award-winning growth during a longer period. We

conducted interviews with each enterprise leader and sorted the qualitative data. This

way we could compare the three enterprises’ work with strategy and how they worked

with MCS. We found that not only does these small enterprises have a lot in common

with big enterprises but also that they have strong leadership and that they all work

extensively with their goals and how to communicate them efficiently down the

organization.

Keywords: Strategy, management control systems, communication, small enterprises,

growth.

Innehållsförteckning

1 Inledning .................................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund ............................................................................................................ 1 1.2 Problematisering ................................................................................................ 1 1.3 Problemformulering ........................................................................................... 3 1.4 Syfte ................................................................................................................... 3

2 Tillvägagångssätt ..................................................................................................... 4

2.1 Ämnesval ........................................................................................................... 4 2.2 Urval .................................................................................................................. 4 2.3 Design och forskningsansats .............................................................................. 4 2.4 Intervjumetod ..................................................................................................... 5

2.5 Analysmetod ...................................................................................................... 5

3 Strategi och ekonomistyrning i teorin ................................................................... 6

3.1 Strategi ............................................................................................................... 6 3.1.1 Att välja strategi ............................................................................................................ 6 3.1.2 Positioner ....................................................................................................................... 7 3.1.3 Former av strategier ....................................................................................................... 8 3.1.4 Tidigare forskning om strategier och småföretag .......................................................... 9

3.2 Strategisk ekonomistyrning ............................................................................... 9 3.2.1 Kulturstyrning ............................................................................................................. 10 3.2.2 Planering ...................................................................................................................... 10 3.2.3 Cybernetisk styrning .................................................................................................... 11 3.2.4 Belöning och bonus ..................................................................................................... 11 3.2.5 Administrativ styrning ................................................................................................. 12 3.2.6 Kommunikation ........................................................................................................... 13 3.2.7 Tidigare forskning om småföretag och ekonomistyrning ............................................ 14

3.3 Sammanfattning strategi och strategisk ekonomistyrning ............................... 15

4 Strategier och ekonomistyrning i praktiken ....................................................... 16

4.1 Presentation av företagen ................................................................................. 16 4.2 Att välja strategi ............................................................................................... 16

4.2.1 Hot från nya aktörer och substitut, förhandlingsstyrka från kunder och leverantörer och

konkurrens på den befintliga marknaden ................................................................................ 18 4.3 Strategisk ekonomistyrning ............................................................................. 19

4.3.1 Kulturstyrning ............................................................................................................. 19 4.3.2 Planering ...................................................................................................................... 20 4.3.3 Cybernetisk styrning .................................................................................................... 21 4.3.4 Belöning och bonus ..................................................................................................... 22 4.3.5 Administrativ styrning ................................................................................................. 22

5 Analys ..................................................................................................................... 24

5.1 Strategier – uppkomst, utveckling och position ............................................... 24 5.2 Strategisk ekonomistyrning ............................................................................. 25

5.2.1 Kulturstyrning ............................................................................................................. 25 5.2.2 Planering ...................................................................................................................... 26 5.2.3 Cybernetisk styrning .................................................................................................... 27 5.2.4 Belöning och bonus ..................................................................................................... 28 5.2.5 Administrativ styrning ................................................................................................. 28

6 Slutsatser ................................................................................................................ 30

6.1 Hur strategier utformas och utvecklas i småföretag ........................................ 30

6.2 Hur ekonomistyrningen är utformad i småföretag ........................................... 31 6.3 Kritik till genomfört arbete .............................................................................. 32

6.4 Förslag till fortsatta studier .............................................................................. 32

Källförteckning ......................................................................................................... 34

Bilaga A: Intervjufrågor .......................................................................................... 37

Bilaga B: Kodningsmall ........................................................................................... 39

Figurförteckning

Figur 1: Porters fem krafter. Källa Porter (1979) ......................................................... 6

Figur 2: En modell över ekonomistyrning med hänsyn till ett företags strategi. Källa

Malmi och Brown (2008) ....................................................................................... 10

Figur 3: Sammanfattning av strategi och strategisk ekonomistyrning i teorin. Egen

sammanställning. .................................................................................................... 15

Tabellförteckning

Tabell 1: Skillnader mellan stora och små företag i strategi och styrning. Källa Madsen

(2015)........................................................................................................................ 9

Tabell 2: Hur ledare styr arbetet i små företag. Egen framställning tolkad genom Ates et

al. (2013) och Malmi och Brown (2008) ................................................................ 14

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Det svenska näringslivet bestod 2014 av drygt en miljon aktiva företag. Småföretag med

färre än 250 anställda står för 99,9 procent av dessa (SCB 2016). Abrahamsson (2006)

menar att småföretag och entreprenörer ibland ses som räddningen för Sverige, att

företagen inte bara ska vara en förändringsmotor i ekonomin och näringslivet, utan även

som källa till förändring inom kompetensutveckling, organisations- och

arbetsförhållanden. Numer är småföretagen tänkta att bli tillväxtföretag, att de ska växa

både ekonomiskt, produktivt såväl som personellt. Trots detta är det bara ca 10–15

procent av småföretagen som är tillväxtföretag enligt Abrahamsson.

Ylinenpää et al. (2006) menar att det för växande småföretag är viktigt med en tidig

utveckling av en formell och professionell organisation. Ylinenpää et al. konstaterar att

själva processen att utforma de skriftliga planerna i sig är ett värdefullt analysarbete om

hur idéer ska utföras. Genom den processen blir planerna mer genomtänkta och gör det

lättare att kommunicera ledningens vision till samtliga medarbetare inom

organisationen.

Ekonomistyrningen ska enligt Nilsson, Olve och Parment (2010) fungera som en brygga

mellan organisationers strategier och människors agerande. Ax, Johansson och Kullvén

(2015) menar att ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att få företags organisatoriska

enheter och medarbetare att sträva mot de gemensamma mål som ledningen vill

kommunicera ut. Ekonomistyrning består av olika delar, såsom planering,

genomförande, analys och ansvarsfördelning. Dessa delar ska ligga som grund för att

kunna framställa ett underlag för ett bättre beslutstagande. Utgångspunkterna i

ekonomistyrning är vision, affärsidé, strategi och verksamhetsplaner. Nilsson et al.

argumenterar för att det krävs en integrerad och bred ekonomistyrning i dagens snabbt

föränderliga samhälle, det vill säga en strategisk ekonomistyrning som speglar hela

organisationens situation och som tar större hänsyn till organisationens unika strategi.

Baum, Locke och Kirkpatrick (1998) visar i sin studie att företag med en ledare som har

en tydlig strategi att förmedla lyckas bättre med tillväxten än företag med visionslösa

ledare. Baum et al. hävdar också att små entreprenöriella företag har lättare att förmedla

ledarens vision genom hela företaget då visionen snabbare når fram till samtliga

medarbetare, men även till yttre intressenter, utan omvägar från visionären. Strategisk

ekonomistyrning handlar inte om att skilja strategin från ekonomistyrningen utan att

koppla dem samman för att nå ett resultat som gagnar hela organisationen. Att använda

en lämplig strategisk ekonomistyrning behöver inte handla om att införa några nya eller

differenta verktyg enligt Nilsson et al. (2010) utan att använda tillgängliga verktyg på

rätt sätt, för att exempelvis mobilisera tankar, engagemang och handlande från alla

organisationens medarbetare.

1.2 Problematisering

Småföretag skiljer sig på många sätt från stora företag menar Madsen (2015), trots detta

har få studier fokuserat på den strategiska ekonomistyrningen inom just småföretag.

Simpson, Padmore och Newman (2012) menar att den teori som finns för småföretag är

komplex och svår att analysera då småföretag skiljer sig åt. Även Nilsson et al. (2010)

och Blackburn, Hart och Wainwright (2013) påpekar att litteraturen ofta är anpassad

och skapad efter större organisationer.

2

Några av de faktorer som utmärker småföretag är enligt Ates, Garengo, Cocca och

Bititci (2013); Baroto, Lonbani och Sofian (2016); Beaver (2002); Simpson et al. (2012)

och Madsen (2015) att småföretagen: utgår från ett brandsläckningsperspektiv medan de

större företagen arbetar preventivt, att småföretag planerar kortsiktigt medan de större

företagen planerar långsiktigt och att de små företagen i mindre utsträckning använder

sig av konkreta styrmedel. Risken är att när småföretagen upptäcker problemet är

skadan redan skedd. Madsen (2015) menar att misslyckandegraden för småföretag är

mycket hög men kan minskas med ett anpassat styrsystem. Blackburn et al. (2013)

menar att många mindre företagare undviker att göra en affärsplan såvida de inte

behöver det för att få finansiering trots att flera studier visar ett samband mellan tillväxt

och formella mål. Johansson (2016) poängterar att det för växande småföretag är viktigt

att snabbt utveckla en formell och professionell organisation samtidigt som Porter

(1996) hävdar att den operativa effektiviteten inte får stå som hinder för vad företaget

från starten ämnade åstadkomma.

Enligt Petri och Olve (2014) finns det en utbredd uppfattning om att medarbetare inom

en organisation inte är intresserade av planering, budget och uppföljning. Petri och Olve

menar tvärtom att det finns ett stort intresse från medarbetare att se varför

organisationen finns till, vilket mål som önskas nå och hur organisationen planerar att ta

sig dit. Nilsson et al. (2010) noterar dock att flertalet av de ansvariga för

ekonomistyrningen i organisationer inte har någon kontakt med organisationernas

strategiska frågor och att ekonomi och strategi behandlas var för sig och av olika

personer.

Johansson (2016) menar att allt för många småföretag, helt eller delvis, saknar en tydlig

riktning och att många fastnar i arbetet med att ta fram en strategi. Strategiarbetet

riskerar att bli en tidskrävande process som oftare slutar i formalia snarare än i ett

konkret målstyrningsmedel. Kernbach, Eppler och Bresciani (2015) menar att

akilleshälen för många företag är implementering av strategi. En strategi fungerar inte

om inte alla anställda arbetar tillsammans med strategin, samtidigt som Kernbach et al.

visar att i genomsnitt 95 procent av anställda i organisationer inte vet eller förstår hur

företagens strategier ser ut. Falkheimer och Heide (2007) argumenterar för att det idag

krävs en förbättrad kunskap om strategisk kommunikation hos ledare eftersom det finns

ett ökat behov av att kunna kommunicera komplexa fenomen som värden, normer,

visioner och övergripande målsättningar, organisationsidentitet och organisationskultur.

Ett av de problem som hindrar småföretagens strategiarbete menar Johansson (2016) är

att tillgängliga modeller är framtagna för stora företag och anpassade för en annan

utvecklingshastighet. Baroto et al. (2016) påtalar dock att småföretag använder

styrmedel men att de är mindre formella. Även Weber (2015) menar att småföretag

oftare använder sig av icke-formella styrmedel men att de formella styrmedlen i

majoritet inte ens existerar i småföretag. Vidare hävdar Weber att avsaknad av formella

styrmedel kan riskera företagets överlevnad och kan hindra småföretag att nå sin fulla

potential.

Samtidigt ser vi årligen att flera småföretag faktiskt lyckas. Dagens industri (Di) utser

varje år ett flertal företag till årets Gasell, en utmärkelse skapad för att stödja och

uppmuntra de företag som växer inom det svenska näringslivet men också för att

inspirera andra entreprenörer. För att få en Gasell krävs bland annat en omsättning som

överstiger 10 Mkr, ha minst tio anställda, minst ha fördubblat sin omsättning under de

3

senaste fyra åren och har ett samlat rörelseresultat som är positivt samt att de har sunda

finanser (Di, 2017).

Vad är det då som gör att dessa företag lyckas? Har de trots allt en strategi? Hur ska de

samtidigt som de skapar en styrning behålla den entreprenörsanda som gör att de växer

med den fart de gör?

1.3 Problemformulering

Hur utformas och implementeras strategier i växande småföretag genom

ekonomistyrning?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att se hur småföretags strategiarbete utformas och utvecklas

under tiden som företagen växer. Vi vill också se hur väl strategierna följs upp och vilka

former av ekonomistyrning som används i företag med stark tillväxt.

4

2 Tillvägagångssätt

2.1 Ämnesval

Vi har valt att studera småföretag då vi är intresserade av hur de arbetar med sin strategi

och ekonomistyrning. Intresset grundas i att vår utbildning har gett oss ökade kunskaper

inom ekonomistyrning och att vi båda kommer från småföretagarfamiljer, vilket

inspirerat oss till att öka vår kunskap om varför vissa företag lyckas.

Litteraturen om hur småföretag arbetar med strategier är begränsad, vilket vi har

konstaterat under litteraturstudier där flera forskare har menar att forskningen inom

strategisk ekonomistyrning på småföretag är begränsad och fokuserar framförallt på de

större organisationerna (Nilsson et al. 2010, Madsen 2015 och Blackburn et al. 2013).

På grund av detta vill vi se djupare in i växande småföretags arbete med strategi och

ekonomistyrning för att skapa en bättre förståelse för hur små företag arbetar

framgångsrikt och hållbart.

2.2 Urval

För att kunna utreda hur strategier och ekonomistyrning används i småföretag och om

det har varit en framgångsfaktor måste vi rikta in oss på företag som har haft en stark

tillväxt. Detta har lett oss till att fokusera på företag som tilldelats Di Gasell, vilket står

som bevis på en hälsosam organisation som lyckats växa organiskt och hållbart (Di,

2017). Småföretag är enligt SCB (2016) företag med mellan 10–49 anställda vilket har

gett oss ramen för vilka företag att kontakt. Vi har valt ut gotländska företag främst

genom ett bekvämlighetsurval på grund av det geografiska avståndet.

Vi kom i kontakt med ordförande i Tillväxt Gotland, Roger Hammarström, som i sin tur

bistod oss med kontakt med fyra gasellföretag på Gotland. Av de fyra tillfrågade

gasellföretagen gick alla med på att medverka i undersökningen. Trots upprepade

kontaktförsök hörde det fjärde företaget inte av sig igen. Studien kommer därför att

bestå av tre företag, alla med olika inriktningar, ett äggpackeri, ett bemanningsföretag

och en snustillverkare. Vi har valt att inrikta undersökningen på företagens VD som

ansvarat för företaget under tillväxtperioden.

2.3 Design och forskningsansats

Då vi strävar efter att hitta kausala samband mellan olika faktorer är en tvärsnittsdesign

inte lämplig för denna undersökning. Vi har därför valt en komparativ design som

möjliggör för att jämföra de olika företagen och för att utröna hur deras strategi och

styrning har utformats och utvecklats.

Vi kommer att utgå från ett induktivt synsätt med en kvalitativ forskningsstrategi.

Denna metod möjliggör inte direkt för en generaliserbarhet i andra fall och kan ha en

bristande extern validitet enligt Bryman och Bell (2013). Dock ser vi fördelar med att

studera tre olika fall då vi kan hitta gemensamma nämnare mellan dem och därigenom

skapa en större förståelse för småföretags förmåga att växa. Genom att använda en

komparativ design med en kvalitativ forskningsstrategi antar designen formen av en

flerfallsstudie enligt Bryman och Bell. Multipel fallstudiedesign innebär att man

studerar flera fall tillsammans för en generell företeelse.

5

2.4 Intervjumetod

Då uppsatsens syfte är att ta reda på hur företagen utformar och utvecklar sin strategi

och styrning behövs utförliga svar, vilket lett oss in på kvalitativa intervjuer. Det finns

enligt Bryman och Bell (2013) två olika sorters intervjuer, strukturerade och kvalitativa

intervjuer. Den senare består av både ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer,

vilka som till skillnad från strukturerade intervjuer låter intervjuerna röra sig i olika

riktningar beroende på vad den intervjuade har att berätta och strävar efter att få fylliga

och utförliga svar. Vi har valt att använda den semistrukturerade intervjuformen för att

skapa den flexibilitet som krävs för att den intervjuade kan berätta fritt utifrån öppna

frågor, samt för att få så detaljerade svar som möjligt. För att säkerställa att vi skulle få

med allt material som vi ansåg oss behöva i undersökningen skapade vi en intervjuguide

baserad på valda teorier (se Bilaga A).

Vi kontaktade företagen via mail och förklarade vårt uppsatsämne och syfte.

Respondenterna fick inte ta del av frågorna innan intervjutillfället utan vi strävade efter

att de skulle berätta så fritt och opåverkat som möjligt om deras verksamhet.

Intervjuerna tog mellan två och tre timmar och samtliga medgav inspelning av intervjun

och fick även alternativet att vara anonyma. Vi intervjuade företagsledarna en och en

på respektive arbetsplats och använde intervjuguiden som stöd. Vissa frågor betonades

olika i de tre intervjuerna och vissa behövde inte ställas då de redan besvarats genom

VD:ns inledande presentation av verksamheten. Efterhand intervjuerna pågick ställdes

även fördjupningsfrågor utöver intervjuguiden om någonting som berättades var oklart

eller när vi ville gå djupare in på någonting som respondenten sagt. Under intervjuernas

gång gjordes det både anteckningar och inspelning på film vilket underlättade

bearbetningen av intervjuerna. Anteckningarna har använts som ett stöd under

kodningen av intervjuerna, då de gav en översikt av intervjun och videon har använts

när vi behövt ta reda på mer exakta formuleringar och vid eventuella tvetydigheter.

Efter intervjuerna med Gotlandsägg och Clustera fann vi ytterligare teorier, relevanta

för vår studie, vilket resulterade i att vi sammanställde en lista med kompletterande

frågor som vi skickade till företagen via mail. Clustera skickade ett skriftligt svar medan

Gotlandsägg valde att svara på frågorna per telefon. Samtalet spelades in och

transkriberades. Då Gotlandssnus var sist att intervjuas ställde vi de kompletterande

frågorna direkt på plats.

2.5 Analysmetod

Kort efter att intervjuerna genomfördes gick vi igenom anteckningarna och kodade in

materialet i en kodningsmall (se Bilaga B) som vi skapat utifrån den teoretiska

referensramen. Svaren från respondenterna sorterades in under respektive ämne.

Kodningen gav oss ett underlag att använda till både empiri och analys.

Det finns enligt Bryman och Bell (2013) problem med kodning av öppna frågor då

frågorna inte är tillräckligt specifika. Vi har dock använt kodningen som en lösare form

av kategorisering av utvalda teman. Detta för att kunna ställa svaren bredvid teorin, där

vi ämnar söka information om och var litteraturen stämmer överens med verkligheten

och skapa ökad förståelse om hur småföretag framgångsrikt kan använda strategisk

ekonomistyrning i det dagliga arbetet mot tillväxt.

6

3 Strategi och ekonomistyrning i teorin

Den teoretiska referensramen består av en blandning av klassiska teorier om strategier

och med mer moderna teorier inom ekonomistyrning. Valet av de moderna teorierna

grundas i att mycket har hänt när det kommer till utvecklingen av nya metoder för

ekonomistyrning. Vår inriktning är strategisk ekonomistyrning där mer fokus ligger på

strategi, mjuka värden och processer.

3.1 Strategi

3.1.1 Att välja strategi

Att välja en strategi är för ett företag vägen mot framgång enligt Porter (1996). Genom

att vara medveten om sin omgivning och vilka hot som trycker utifrån kan företaget

analysera och skapa en strategi som ger företaget en stark position på marknaden enligt

Porter (1979). Men företaget kan också genom att utnyttja de fem krafterna (se Figur 1)

till företagets fördel hitta en plats där företaget lättare kan försvara sig från hoten och

höja barriärerna in på marknaden som skydd mot andra aktörer.

Figur 1: Porters fem krafter. Källa Porter (1979)

Hot från nya aktörer: Nya företag som vill etablera sig på samma marknad och

konkurrera om marknadsandelar. Barriärer som hindrar nya etableringar är:

stordriftsfördelar, produktdifferentiering, kapitalkrav, patent och rättigheter, tillgång till

distributionskanaler och regleringar genom politik.

Förhandlingsstyrka från leverantörer: Anses stark om: den består av få företag på en

mer koncentrerad marknad än företagets egen marknad, en unik produkt eller en

produkt med hög omställningskostnad, leverantören måste inte brottas med andra

produkter på marknaden, leverantören kan ses som ett hot att träda in själva på

marknaden och om industrin är inte viktig för leverantören.

Förhandlingsstyrka från köpare: Anses stark bland annat om: kunden köper i stora

volymer, produkten på marknaden är standardiserad, låga omställningskostnader och

om produkten inte spar pengar åt kunden. Inom den valda strategin är det viktigt att

fokusera på rätt kunder och våga tacka nej till mindre lönsamma kunder eller till kunder

som är svårare att tillfredsställa.

7

Hot från substitut: Om det uppstår produkter på marknaden som kan ersätta den

befintliga produkten eller om någon uppgraderar produkten så pass att den ursprungliga

produkten inte längre är aktuell räknas det som ett hot från substitut. Strategimässigt

kräver substituten mycket uppmärksamhet om företagets produkt är trendkänslig och

finns på marknader med höga vinster.

Konkurrens på den befintliga marknaden: Intensiteten av konkurrens är högre om:

det är många och jämnstora företag, marknaden växer långsamt, det saknas

differentiering eller omställningskostnader mellan företagens produkter, de fasta

kostnaderna är höga, det är kostsamt att avveckla företaget och om det uppstår

överkapacitet i perioder.

När en marknad mognar ändras tillväxttakten, tillväxten blir långsammare och ger lägre

vinster och trycket från konkurrenter avtar. När vinsterna är höga lockas nya aktörer

som vill in på marknaden. Genom att ständigt utvecklas och se potentialen av

marknaden kan företaget enligt Porter (1979) vinna ett försprång gentemot andra

aktörer. Porter (1996) menar att ett företag måste matcha företagets styrkor med

kundens behov och samtidigt göra det på ett annorlunda sätt än konkurrenterna, eller att

helt enkelt göra andra aktiviteter än konkurrenterna för att kunna skapa en unik och

värdefull position.

3.1.2 Positioner

Porter (1996) utgår från tre basstrategier som ger en riktlinje för vilken position

företagen kan besitta strategimässigt: kostnadsledarskap, differentieringsstrategi och

fokusstrategi och lägger sen till variation, grundläggande behov och tillgänglighet för en

tydligare position då exempelvis flera lågprisföretag kan inrikta sig på antingen

variation eller behov. Greve och Dergård (2017) har i sin forskning kommit fram till

fyra kombinationer av affärsstrategier: innovatör, expert, nätverkare och prispressare

som alla har samma grad av effektivitet men fungerar på olika sätt.

Innovatör: Har stor bransch- och expertkunskap som används för att utveckla nya

produkter. Finns både i industri- och tjänstesektorn och kan med djupa kunskaper sänka

kundernas kostnad med komplement.

Expert: Sänker också kundernas kostnader med komplement men utvecklar inte egna

produkter. Företagen konkurrerar med expertkunskaper som företaget besitter och är

oftast representerade i handelsföretag.

Nätverkare: Nätverkare återfinns oftast inom servicesektorn och har oftast ingen

uttalad konkurrensstrategi men har en stor branschkännedom vilket ger

konkurrensfördelar. En fördel är att man ingår i ett nätverk av samarbetspartners och

ofta samarbetar med andra organisationer.

Prispressare: Kännetecknas av en strategi att vinna marknadsandelar genom lägre

prissättning än konkurrenter. Utvecklar ibland produkter men konkurrerar vanligtvis

bara med lägre priser. Förekommer oftast inom tillverkande företag eller handelsföretag.

Porter (1996) skriver att en unik position inte är tillräckligt för att garantera en hållbar

fördel på marknaden. Trade-offs måste utföras och genom att tydligt välja inriktning

tydliggörs organisatoriska prioriteringar. Strategi är att göra avvägningar och det mest

väsentliga är vad som inte ska göras. Verktyg för produktivitet, kvalitetsmätning och

andra mätsystem har övertagit platsen för strategi hävdar Porter. Strävan efter

effektivitet får inte överskugga företagens konkurrensmässiga fördelar. Att vara effektiv

handlar om att utföra aktiviteterna bättre medan strategin handlar om att utföra andra

8

aktiviteter än konkurrenterna. Att behålla försprånget blir svårare då det är svårt att

konstant förbättra sina aktiviteter. Porter menar att de verktyg som är till för operativ

effektivitet styr företag närmare andra företag, företagen blir homogena och imitativa.

Om man inte har en strategi där man utför annorlunda aktiviteter eller på ett annorlunda

sätt är strategin inget annat än en marknadsföringsslogan.

3.1.3 Former av strategier

Strategier kan uppstå på två olika sätt enligt Mintzberg och Waters (1985), antingen

medvetet eller framväxande. Den medvetna fokuserar på styrning och riktning och

praktiseras ofta i centralt styrda organisationer. Den framväxande är mer flexibel och

baseras på strategiskt lärande och är vanligare i decentraliserade organisationer. Få

företag använder sig av en endast medveten eller framväxande strategi utan har en

blandning av båda. En effektiv organisation uppstår när strategin och ledarskapet har

anpassats efter omgivningens förhållanden och när det finns en medvetenhet inom

organisationen att ta tillvara på framväxande mönster. Några av de former av strategier

som Mintzberg och Waters nämner är: planerad, entreprenöriell, konsensus och den

påtvingade strategin.

Den planerade strategin uppstår i formell form när exakta intentioner skrivs ned. De är

ofta formulerade och framtagna av den centrala ledningen, följs upp av kontroller och

implementeras under strikta förhållanden utan överraskningar. För att strategin ska

fungera krävs en kontrollerbar eller förutsägbar omgivning. Den entreprenöriella

strategin uppstår från en vision från grundaren av företaget och återfinns oftast i små

och unga företag. Den finns inte alltid uppskriven men är tydlig hos den som innehar

den och kännetecknas av en hög grad av kontroll. Den entreprenöriella strategin är lätt

att anpassa, så även om den i sitt ursprung är medveten och planerad kan det uppstå

förändringar under processens gång. Konsensusstrategin är den mest omedvetna av

Mintzberg och Waters strategier. Den uppstår ur en form av händelser som gemensamt

anpassas till en strategi. Den präglas av spontanitet och intuition i början av processen

som sedan formas till att gå i samma riktning. Den uppstår i strategisk form efter att

tidigare spontana händelser har gett ett tillfredsställande resultat. Den påtvingade

strategin är den enda strategin som inte är sprungen ur den fria viljan. Den uppstår på

grund av tryck utifrån såsom politik, regleringar och restriktioner som påverkar

företagets strategi.

Pretorius och Maritz (2011) menar att det som påverkar strategin är bland annat

marknaden, företagets livscykel, företagets storlek och ledarens egenskaper. Om det inte

finns samstämmighet mellan ledaren och övriga anställda gällande effektivitet och

tillfredsställelse över hur man jobbar med företagets strategi och även samstämmighet

om företagets prestationer, riskerar strategin att inte bli implementerad. Pretorius och

Maritz betonar att om inte alla håller med om strategin kan den äventyra hela företaget.

De företag som föredrar när det är stabilt och förutsägbart har en tendens att planera fler

specifika mål och blir mindre flexibla. Pretorius och Maritz menar att ju större

organisationen är desto mer avsiktlig/medveten blir strategin. Småföretag passar bättre

för den framväxande strategin då de har färre av de problem med kommunikation,

komplexitet och stelhet som ofta återfinns i stora organisationer. Framväxande strategier

tenderar att uppstå oftare i osäkra miljöer.

9

3.1.4 Tidigare forskning om strategier och småföretag

Madsen (2015) har i en litteraturstudie sammanställt vad som skiljer de små företagen

från de stora företagen när det kommer till utformning och utveckling av strategier och

styrning (se Tabell 1).

Tabell 1: Skillnader mellan stora och små företag i strategi och styrning. Källa Madsen (2015)

Covin, Green och Slevin (2006) lyfter fram tre variabler när det handlar om småföretag

och strategi: deltagande i strategiska beslut, utformning av strategi och strategiskt

lärande. Deras undersökning visar ett starkt samband mellan delaktighet i

beslutstagande och tillväxt. Företagen med tillväxt hade ett enväldigt styre från ledaren

och Covin et al. menar att en anledning kan vara att om ledaren låter många vara med

och ta de strategiska besluten blir det rörigt och det blir svårt att välja bort vad som inte

ska göras. Även att formellt utforma en strategi hörde starkt samman med tillväxt men

strategierna uppstod oftare spontant än planerat. En framväxande strategi passar bättre

för småföretag enligt Covin och Slevin (1989) då den tar till vara på företagets

innovationskraft och företagets osäkra omgivning. Däremot är de entreprenöriella

företagen mer förlåtande och tar därför inte till vara på tidigare misstags lärdomar i

samma grad som stora företag. Covin et al. menar dock att företagen undervärderar

risken med att inte lära sig av tidigare misstag vilket kan påverka företagets fortsatta

tillväxt.

3.2 Strategisk ekonomistyrning

Definitionen av ekonomistyrning har utvecklats under de senare åren från att ha haft en

betydelse av formell styrning med fokus på hårda värden, beslutsunderlag och strikta

kontroller till att innefatta betydligt mer information. Mer fokus har lagts på mjuka och

sociala värden samt har processer och strategin fått en större roll. Chenhall (2003) visar

i sin forskning att kopplingen mellan strategi och ekonomistyrning blir allt mer viktig.

Ekonomistyrningens utformning styrs enligt Chenhall av faktorer som teknologi, extern

omgivning, organisationsstruktur, företagets strategi och kultur.

10

Malmi och Brown (2008) har skapat en modell för den strategiska ekonomistyrningen

där hänsyn tas till bland annat strategi, mjuka värden och kultur (se Figur 2). Modellen

innehåller fem olika huvudkategorier; kulturstyrning, planering, cybernetisk styrning,

belöningar och bonus och administrativ styrning. Malmi och Brown poängterar att

samtliga kategorier behövs och bör vara sammanlänkade för att driva företaget framåt.

Figur 2: En modell över ekonomistyrning med hänsyn till ett företags strategi. Källa Malmi och Brown (2008)

3.2.1 Kulturstyrning

Det finns tre olika sorters kulturstyrning enligt Malmi och Brown (2008); värdebaserad

styrning, symbolbaserad styrning och styrning av klaner. Värdebaserad styrning sker

när ledningen kommunicerar ut organisationens grundläggande värderingar, mål och

riktning. Styrningen fungerar på tre nivåer, den första innebär att man medvetet

rekryterar de personer vars värderingar redan stämmer överens med organisationen, den

andra när medarbetaren ändrar sina egna värderingar för att bättre passa organisationens

värderingar och den tredje när de anställda får värderingarna förklarade för sig och

agerar därefter. Den symbolbaserade styrningen innefattar arbete med att uttrycka sig

visuellt genom byggnader, kontorsutformning och klädkoder för att utveckla kulturen.

Styrningen av klaner innefattar att subkulturerna i organisationen påverkas genom att

organisationens värderingar förmedlas genom subkulturens ceremonier och ritualer,

exempelvis gemensamma luncher.

Företagskultur är det som kommer från toppledningen och organisationskulturen

kommer från de anställda menar Hatch (2013). Det moderna sättet att se på

företagskultur är att den kan användas som styrning. Det finns ett flertal olika

definitioner på organisationskultur, den gemensamma nämnaren är att de innehåller

gruppmedlemmar som delar mening, tro, förståelse, normer, värden och kunskap.

Subkulturer skapas indirekt av ledningen och består ofta av grupperingar som skapas av

en gemenskap som inte delas av alla i organisationen. Då ledaren är en stark förebild för

kulturen besitter också ledaren makten att förändra kulturen och därmed medlemmarnas

beteenden.

3.2.2 Planering

Styrning genom planering förklarar Malmi och Brown (2008) innebär att sätta mål för

de redan fungerande avdelningarna i organisationen för att styra prestation och

beteende. Vidare förses organisationen med standards som man kan sätta i relation till

målen och som klargör vad som förväntas av organisationens medlemmar. Planeringen

kan delas in i två delar, den ena som verkar kortsiktigt och fokuserar taktiskt och den

andra som verkar långsiktigt och har ett tydligt strategiskt fokus. Malmi och Brown

11

poängterar att styrning genom planering kan ha en stor roll i att påverka medarbetarnas

beteenden och kan göras utan användning av finansiella värden.

När strategin är skapad bör den enligt Kaplan och Norton (2008) översättas till objekt

och mått som tydligt kan kommuniceras till alla anställda och kan kopplas till kritiska

processer i styrningen. När strategin är nedbruten i mått och mål bör företaget skapa en

arbetsordning med bland annat prioriteringar, förberedelser, budgets och att utveckla de

redan befintliga processerna så att de anpassas till strategin. Balanserade styrkort (BSC)

eller strategikartor är fungerande planeringsverktyg där målen kan anpassas till de

anställda, teknologin och organisationens kultur.

3.2.3 Cybernetisk styrning

Cybernetiska system kan antingen fungera som ett informationssystem eller som

styrning beroende på hur det används. Malmi och Brown (2008) delar upp det

cybernetiska systemet i fyra delar; budget, finansiella mått, icke-finansiella mått och

hybridsystem som innehåller både finansiella och icke-finansiella mått. Det

cybernetiska systemet fungerar som beslutsunderlag åt ledare och kan användas för att

upptäcka variationer. Steget till att använda det cybernetiska systemet som styrning

innebär att man använder systemet till att koppla ihop beteenden med mål och för att

fastställa vem som bär ansvaret. Malmi och Brown poängterar att BSC fungerar som ett

omfattande strategiskt ekonomistyrningsmedel med både finansiella och icke-finansiella

mått och har fått en dominerande roll på senare tid.

Anthony Govindarajan, Hartmann, Craus, Nilsson (2014) och Baroto et al. (2016)

menar att BSC är ett väl fungerande styrmedel för snabbväxande företag där

osäkerheten är hög och omgivningen skiftande. BSC presenterades av Kaplan och

Norton (1992) som ett resultat av att behovet och intresset av icke-finansiella mått inom

ekonomistyrning ökade. BSC är ett hjälpmedel för hur företagens visioner och strategier

kan sammanlänkas och kommuniceras i företagets operativa verksamhet, strategin blir

lättare att förstå och inkluderar samtliga medarbetare och inte bara ledningen. Kaplan

och Norton bygger BSC på fyra grundfrågor: Hur ser vi ut från ett ägarperspektiv? Hur

ser kunderna på oss? Vad måste vi förbättra? och Kan vi fortsätta att förbättra och skapa

värde? Genom att utgå från dessa fyra frågor hävdar Kaplan och Norton att överflödig

information minimeras och fyra perspektiv skapas: finansiella perspektivet,

kundperspektivet, processperspektivet och lärandeperspektivet.

3.2.4 Belöning och bonus

Malmi och Brown (2008) argumenterar för att belöning och bonus kan fungera som en

form av styrning då det motiverar och förbättrar medarbetarnas prestation. Även om

belöningar och bonus ofta är kopplat till den cybernetiska styrningen finns det även

andra anledningar till att belöna de anställda, dels kan det användas till att uppmuntra

den kulturella styrningen, dels för att behålla anställda. Anthony et al. (2014) menar att

medarbetare kan styras genom andra belöningar såsom nya utmaningar, personlig

utveckling, att medarbetarna känner att de utför en samhällsnytta och även genom en

känsla av samhörighet.

Greve och Dergård (2017) delar i sin undersökning upp belöningssystem i tre

dimensioner: syften med belöningar, grunder för belöningar och former av belöningar.

Syftet med belöningar anges vara att öka värdet i företaget genom att engagera,

motivera och informera medarbetare, att rekrytera rätt medarbetare och att rikta

medarbetarnas uppmärksamhet till det som är företagets viktigaste processer. Anthony

12

et al. (2014) anger även inspiration och att behålla nyckelpersoner som syften med

belöningar. Formen av belöning bör baseras på vilket sorts inriktning företaget har, är

de individuella prestationerna avgörande bör också belöningarna vara individuella.

Handlar det om effektiva enheter bör företaget istället fokusera på gemensamma

belöningar.

De finansiella måtten fokuserar mycket på dåtid och på kort sikt medan de icke-

finansiella är mer framtidsorienterade och långsiktiga. Genom att använda sig av en

blandning av måtten blir risken mindre att medarbetarna bara på kort sikt påverkar

genom sin strävan efter belöning. Att använda sig av förutbestämda mått och att inte ge

bonus och belöning i efterhand ökar objektiviteten. Belöningar kan enligt Greve och

Dergård vara finansiella såsom bonus och aktieutdelning eller icke-finansiella såsom

befordran eller utbildning. Enligt Greve och Dergårds undersökning använder sig de

svenska företagen främst av monetära belöningar och att de icke-finansiella

belöningarna har en stor påverkan på medarbetarnas prestation.

3.2.5 Administrativ styrning

Administrativa styrsystem används enligt Malmi och Brown (2008) för att påverka och

ha uppsikt över medarbetares beteenden och för att specificera hur uppgifter ska

genomföras. Det finns tre grupper av administrativ styrning: organisationsdesign och

struktur, ledningsstruktur inom företaget och rutiner och policyer. Inledningsvis menar

Malmi och Brown att organisationsdesign kan vara ett viktigt styrsystem genom att

vissa strukturer motiverar vissa typer av relationer. Malmi och Brown motsätter sig

många forskares påståenden om att man inte kan kontrollera den organisatoriska

designen utan anser att det är något som faktiskt går att förändra. Ledningsstrukturen

inkluderar inte bara den formella ledningen och dess auktoritet och ansvarsskyldighet,

utan även de system som ser till att representanter från organisationens olika enheter

möts för att koordinera både horisontella och vertikala aktiviteter, exempelvis möten.

Avslutningsvis kan rutiner och policyer användas som en byråkratisk styrning för att

bland annat: kontrollera processer, rutiner och standardprocedurer, begränsa beteenden

och för att kontrollera att de handlingar som utförs har ett syfte.

Kaplan och Norton (2008) menar att en del i strategiarbetet handlar om att övervaka och

lära. Organisationen måste under arbetets gång hålla möten inom ledningen för att se

vilka problem som uppstått och vilka barriärer som finns som gör att strategin kanske

inte går att följa. De operativa mötena där alla enheter deltar bör ske frekvent, gärna

veckovis, för att se över det dagliga arbetet med rapporter, klagomål, avvikelser, nya

möjligheter, sjuka nyckelpersoner med mera. Beroende på vilket sorts företag

organisationen är och vilken produktlivscykel företaget har bestämmer graden av

frekvens. Är det en organisation med kort produktlivscykel med snabba förändringar

bör möten ske ofta, gärna dagligen.

Små företag behöver inte ha möten lika ofta men istället föra en frekvent dialog med

enheterna. Kaplan och Norton (2008) förespråkar dock regelrätta möten som ska vara

korta och effektiva. Mötena bör handla om det operativa arbetet för framtiden och inte

sådant de anställda redan vet. Genom att hålla möten på stående fot menar Kaplan och

Norton att man visar att mötet handlar om effektivitet och aktivitet från de anställda och

inte är en social sammankomst.

En annan viktig del i en organisations strategiarbete enligt Kaplan och Norton (2008)

handlar om att testa och anpassa. Under arbetets gång kommer problem att uppstå och

strategin visa sig bristande. Här måste ledarna utvärdera strategin och bestämma om

13

strategin ska omarbetas eller om en ny strategi bör utvecklas. I den här fasen ser man

även över de spontant uppkomna strategierna som enligt Kaplan och Norton kan vara de

mest innovativa. De framväxande strategierna kommer ofta som förslag nedifrån

organisationen. Alla strategier ska såklart inte användas men dock analyseras. Det är

även i den här fasen ledarna måste utvärdera sitt eget arbete och se om

kommunikationen av strategin har lyckats: Förstår de anställda vad vi menar?

3.2.6 Kommunikation

Den interna kommunikationen i organisationer är en central process som skapar mening

och värdegrunder enligt Men och Stacks (2014). En fungerande intern kommunikation

skapar en rad positiva effekter på personal såsom arbetstillfredsställelse, lojalitet, tillit

och goda relationer vilket leder till ökad produktivitet och motiverar önskat beteende

hos de anställda. För att skapa en väl fungerande intern kommunikation kan ledningen

skapa en organisationskultur som motiverar deltagande. Den faktor som har störst

påverkan på hur den interna kommunikationen fungerar är ledarens förmåga att

kommunicera. Om en ledare tydligt och övertygande kan kommunicera sin vision

vinner ledaren sina anställdas förtroende menar Men och Stacks.

Tufte (2001) menar att grafisk framställning av komplex och kvantitativa data effektivt

kan kommuniceras med tydlighet och precision och på kortast tid presenterar idéer som

de anställda kan förstå. För att budskapet ska kunna nås fram är det viktigt att den som

framställer den grafiska informationen har rätt kunskap och kan förklara vad bilden

visar. Även Kernbach et al. (2015) visar i sin undersökning att de anställda som fick se

grafiska bilder lättare tog emot budskapet av strategin. I undersökningen använde

författarna sig av listor på anslagstavlor, visuella metaforer och scheman. Personerna

som fick se de grafiska framställningarna, scheman och grafiska metaforerna, var mer

uppmärksamma och mer positivt inställda till strategin än de som fick se den skriftliga

versionen.

14

3.2.7 Tidigare forskning om småföretag och ekonomistyrning

Ates et al. (2013) har genom en litteraturstudie listat ett flertal huvudkaraktärer som

skiljer styrningen och ledningen i småföretagen mot de stora företagen: de små

företagen har kortsiktiga prioriteringar, sätter internt fokus framför externt, föredrar

taktisk framför konkret kunskap, de är flexibla och har en hög grad av responderbarhet

men har svårt att överföra kunskapen till de anställda. Ates et al. menar att det största

hotet mot småföretagen är deras avsaknad av planering och förmåga att tydliggöra sina

mål och visioner. I de små företagen finns även tendenser av att inte utföra flera av de

aktiviteter som annars anses nödvändiga för ett företags överlevnad (se Tabell 2).

Tabell 2: Hur ledare styr arbetet i små företag. Egen framställning tolkad genom Ates et al. (2013) och Malmi och Brown (2008)

Genom långsiktig planering och tydligare visioner och värden menar Ates et al. att

företagen skapar bättre förutsättningar för en hållbar framtid. Företagen måste

tydliggöra och formalisera sin strategi, något de kan behöva hjälp utifrån med att göra.

Företagen måste arbeta mer aktivt med förändringar innan de nås av klagomål utifrån

och kommunicera förändringar genom hela organisationen för att minska osäkerheten.

Simpson, Padmore och Newman (2012) skriver att den entreprenöriella ledarstilen kan

kopplas till förmåga att hantera kultur och vision och avsaknad av att hantera prestation.

Simpson et al. har också funnit att en entreprenörs kunskap och erfarenhet av

marknaden och övrig yrkeserfarenhet har en positiv effekt på omsättningen, vare sig det

beror på erfarenhet eller formell undervisning. Blackburn et al. (2013) presenterar i sin

studie tre aspekter som bildar ett teoretiskt ramverk för små företags tillväxt:

entreprenören, strategin och företaget. Ledarens egenskaper, motivation, utbildning och

tidigare erfarenhet spelar in stort på småföretagens tillväxt och att de företagen med en

tydlig affärsplan oftare hade en högre tillväxt. Blackburn et al. visar att småföretag med

hög tillväxt oftast använder sig av affärsplaner om: ledaren ser sig som en modern

15

entreprenör, är innovativ, planerar långsiktigt, vågar ta risker och använder sig av nya

teknologier. Ledare som blir lätt uttråkade, tar risker för belöning och arbetar

individuellt har en tendens att i lägre grad använda sig av affärsplanering. Blackburn et

al. visar även att åldern på företaget spelar roll, företag grundade efter 1995 visade en

högre grad av tillväxt.

3.3 Sammanfattning strategi och strategisk ekonomistyrning

I teoriavsnittet har teorier om strategi och ekonomistyrning presenterats och är tydligt

kopplade till varandra (se Figur 3). Ett företags strategi kan skapas framväxande och

spontant eller medvetet och planerat, de framväxande strategierna är vanligare i

småföretag. Strategiernas utformning och företagens strategiska positioner beror på

både yttre och inre faktorer såsom: kunder, leverantörer, konkurrenter, ledaregenskaper,

politik och resurser.

Figur 3: Sammanfattning av strategi och strategisk ekonomistyrning i teorin. Egen sammanställning.

En tydlig strategi är vägen till framgång enligt Porter (1996) och Malmi och Brown

(2008) har tagit fram en modell för ekonomistyrning där strategin inkluderas i det

dagliga arbetet. I dagens föränderliga värld krävs mer än bara budget för att styra ett

företag, beteende och arbete kan styras genom kultur, planering, cybernetiska system,

belöningar och bonus samt administrativ styrning. Småföretagen skiljer sig på flera

punkter enligt Ates. et al (2013) och Madsen (2015), både när det gäller strategi och

styrning, från de större företagen samtidigt som Blackburn et al. (2013) påvisar ett

samband mellan affärsplaner och tillväxt.

16

4 Strategier och ekonomistyrning i praktiken

I vår empiriska undersökning har vi valt att intervjua företagens grundare om deras

strategier och ekonomistyrning. Inledningsvis börjar vi med att presentera de företag

som ingår i vår studie och fortsätter sedan med att sammanställa det insamlade

materialet om strategier och ekonomistyrning under kapitel som hämtats från den

teoretiska referensramen.

4.1 Presentation av företagen

Gotlandsägg AB grundades 1992 av Magnus Bolin som ensam ägare och VD. Företaget

består av två äggpackerier, ett i Småland och ett på Gotland där också huvudkontoret är

lokaliserat tillsammans med administration- och ekonomiavdelning. Gotlandsägg har

för närvarande 25 anställda, 15 av dem finns på Gotland och de övriga arbetar på

packeriet i Småland. År 2002 tilldelades de priset Di Gasell.

Clustera Sverige AB grundades 2006 av Mats Emriksson som är ensam ägare och VD.

Clustera är ett rikstäckande bemannings- och omställningsföretag. Företaget är en

franchise och har 25 anställda som är uppdelade på nio olika kontor över hela Sverige.

År 2015 tilldelades de priset Di Gasell.

Gotlandssnus AB grundades 2002 av Henrik Jakobsson. Gotlandssnus består av flera

delägare med Henrik som VD och delägare. De tillverkar snus, både med och utan

nikotin och smak. Företaget har i nuläget 31 anställda. År 2013 tilldelades de priset Di

Gasell.

4.2 Att välja strategi

Magnus vid Gotlandsägg arbetade som lärare när han tog steget mot att bli egen

företagare. Han hade redan mark och ett lantbruksintresse och är utbildat lantmästare,

varför steget in på livsmedelsmarknaden blev naturligt. Magnus hade från början en

annan idé men på grund av yttre omständigheter och ett uteblivet kontrakt fick han göra

en omställning till det företag han nu bedriver. Tur det säger Magnus och ler, den första

idén hade med säkerhet inte gått lika bra. Redan vid uppstarten av företaget var målet att

kunna leva på verksamheten.

Magnus förklarar att Gotlandsägg ska vara ett problemlösande företag och eftersträvar

att upplevas som det bästa företaget inom deras segment av marknaden. Självklart är

kvalitén viktig men det är priset man främst konkurrerar med, mer som en kombination

av båda, lågt pris inom ett högkvalitetsegment menar Magnus.

Magnus valde efter en större kris för företaget att skapa ett tydligt ägardirektiv för att

slippa ta diskussioner som han inte ville ta. Nu är det direktivet som gör strategin och

bestämmer vilka mål som ska nås. Magnus tror att just den nya strategisatsningen med

ägardirektivet gav företaget en boost och menar att struktur och ordning är en av

Gotlandsäggs framgångsfaktorer. Allt är grundligt planerat och vision, mission och

kärnvärden finns på väggen där alla kan se det. Gotlandsäggs främsta mål är långsiktig

lönsamhet och de siktar mot en stabil plats på marknaden samtidigt som de vill ligga i

framkant av utvecklingen. Magnus tror att de har en förmåga att se vad som kommer

och satsar på det i rätt tid. Gotlandsägg var först med: att låta alla höns gå ute, private

labeling för ägg, vissa miljöcertifieringar, var tidiga med det ekologiska och har även

utvecklat ett produktionsplaneringssystem, “äggen på väggen”, som effektiviserar

arbetet.

17

Henrik på Gotlandssnus är utbildad tekniker och arbetade vid Flextronics när de började

varsla personal. Henrik kände då att han ville göra något eget och började undersöka

olika idéer och möjliga hål på marknaden. Kriterierna var från början att det skulle

handla om produktion och kvalité. Henrik ville bevisa att det var möjligt att bedriva

produktionsverksamhet även på Gotland och har haft som strategi att genom delägare få

in kompetens och kapital i företaget vilket han även har gjort. Första målet var att bygga

upp bolaget för att skapa värde

Efter många framtagna affärsidéer, undersökningar, experiment hemma i köket och en

väl genomarbetad plan valde Henrik att starta företaget Gotlandssnus då han insåg att

det fanns en intressant marknad med marginaler. Henrik är själv snusare men menar att

det var på grund av andra omständigheter som företaget startades. Han såg hur stor

efterfrågan var på snuset i Sverige och tyckte att det fanns en marknad för snus även

utanför landets gränser. Henrik såg även att kunder uppskattar variation när det kom till

andra varor såsom exempelvis Loka, en del smaksatt snus fanns redan på marknaden

men Henrik såg potentialen och ville bli bäst på just det smaksatta. Den första visionen

Henrik hade var att anställa en medarbetare per verksamhetsår. Efter att den första

visionen gick i uppfyllelse har man utvecklat nya. De tre senaste huvudvisionerna är: Vi

ska vara en bidragande faktor till att andra vill bo och verka på Gotland, Vi ska bli det

största tillverkande företaget på Gotland och Vi vill göra våra konkurrenter

avundsjuka.

Strategin är öppen för förändringar men de är oftast bara av det mindre slaget,

marknaden avgör förändringarna menar Henrik. Även underifrån kommer förslag och

idéer, Henrik vill att alla är delaktiga och han upplever att han kan läsa signaler och

försöker höra allas kommentarer som han sen lägger ihop som ett pussel. Exempelvis så

var det populära Sommarsnuset ett resultat av en idé nerifrån personalstyrkan på

produktionen.

Mats vid Clustera har under hela sin tid som anställd vid andra företag arbetat med

kompetens och varit drivande i utvecklingen av nya idéer. Mats var bland annat en

drivande faktor vid implementering av datorer inom skolväsendet och har efter det

arbetat som IT-konsult och hyrde själv in konsulter från bemanningsföretag för att få tag

på kompetens inom IT och kommunikation. Av en slump fick han hjälpa två personer

att söka jobb i Norge vilket öppnade upp för en tjänst vid ett norskt bemanningsföretag.

Mats ville tillbaka till ön och med en tydlig strategi startade han Clustera två år senare.

Mats första mål vara att överleva i tre år och att efter fem år inte längre vara själv i

företaget och att börja expandera genom att lämna anbud till det offentliga. Mats visste

redan från början att företaget var tvunget att vara rikstäckande om företaget skulle bli

framgångsrikt. Genom att bygga ett rikstäckande, kompetent nätverk, ett “cluster”,

kunde Mats föra över sin kunskap till resten av Sverige genom ett franchisekoncept.

Mats är noga med att Clusteras franchisetagare även de ska vara entreprenörer då han

värdesätter den entreprenöriella drivkraften med den rätta förmågan att sälja. Innan

starten skapades en drifthandbok, ett varumärke och en tydlig plan med bland annat

kvalitetsdokument och riktlinjer. Men man måste ge turen en chans också menar Mats,

det var lite tur att han tog steget just då tror han.

Strategin är inte nedskriven men det finns en outtalad strategi att utnyttja den lokala

drivkraften men också att kontoren kan använda Clusteras tyngd som ökad legitimitet.

En av Clusteras grundstenar är ett bra IT-system som är framtaget just för Clustera som

är lättanvänt och innehåller allt ett bemanningsföretag behöver och inte mer. År 2014

fick Clustera priset årets IT-gasell. På lång sikt hoppas Mats på en stabil placering på

marknaden och att senare dubbla omsättningen och sen sälja, eventuellt tillsätta en VD.

18

4.2.1 Hot från nya aktörer och substitut, förhandlingsstyrka från kunder och leverantörer och konkurrens på den befintliga marknaden

Gotlandsägg är ett av de fyra företag som tillsammans har den absolut största delen av

marknaden inom branschen. Magnus upplever att det är stenhård konkurrens på den

befintliga marknaden och Gotlandsägg arbetar varje dag aktivt med att hantera

konkurrenter. Magnus anser att barriärerna är för höga och menar att om man vill in på

marknaden får man köpa sig in. Gotlandsägg var den sista aktören in på marknaden.

Magnus tror inte heller på att det kommer att komma några substitut för ägg, om det

existerar hot för äggindustrin så är det i form av livsmedelsskandaler. För just

Gotlandsäggs del är även logistiken ett hot på grund av ö-läget, äggproduktionen är

“just in time” och tar inte hänsyn till färjeförseningar menar Magnus.

Gotlandsägg är mycket beroende av sina leverantörer och arbetar ständigt med nya

avtal. Avtalen är en förutsättning för att Gotlandsägg ska fungera då äggproduktionen

kräver framförhållning. Magnus har själv den dagliga kontakten med leverantörerna då

han känner att den biten är avgörande för företaget. Gotlandsägg råkade ut för ett

avtalsbrott några år tidigare vilket var väldigt kostsamt och tidskrävande. Även avtalen

med kunderna är av största vikt, Gotlandsäggs största motgång var just ett

kontraktsbrott från en kunds sida. Den motgången, eller käftsmällen som Magnus säger,

frammanade en ny tydligare strategi genom ett ägardirektiv då den sittande styrelsen

inte delade samma vision om företagets framtid.

Magnus har valt att ta bort vissa affärsidéer som inte är samstämmiga med Gotlandsägg

och genomför dem i ett annat bolag. Personalen måste veta vilken sorts verksamhet de

arbetar i och ägaren ska inte missbruka verksamheten anser Magnus. Är det inte i

enlighet med kärnverksamheten lägger de inget krut på det alls.

Henrik på Gotlandssnus anser att marknaden för snus är mättad och att det krävs mycket

kapital och resurser för en ny aktör att slå sig in på marknaden. Däremot ser Henrik att

det kanske finns en ny marknad med annan sorts muntobak som skulle kunna ta bitar av

marknaden. De befintliga aktörerna Gotlandssnus konkurrerar med är aktörer med

trogen kundkrets. Marknaden är hårt reglerad genom politik och nya regleringar uppstår

vilket gör att Gotlandssnus har valt att stödja sig på ytterligare affärsben såsom det

nikotinfria snuset. Henrik menar att man får ta dagen som den kommer och har en Plan

B redo. Den osäkra omgivningen gör att Gotlandssnus strategier inte sträcker sig längre

än ett år.

Det finns flera möjliga leverantörer för Gotlandssnus och det är inte svårt att byta

leverantör, vissa material bör de kanske säkra upp ändå, tänker Henrik. Henrik ser inte

heller att leverantörer skulle kunna komma in som ny konkurrerande aktör på

snusmarknaden.

När det kommer till kunderna anser Henrik att snusare överlag är konservativa och

trogna till märkena men att en förändring är på gång. Henrik valde att lägga sig i ett

yttersegment av marknaden genom det smaksatta för att inte direkt konkurrera med de

traditionella märkena. Henrik vill att Gotlandssnus ska erbjuda en produkt man är villig

att byta till, det ska vara en upplevelse och det ska vara spännande och innovativt.

Dagens konsumenter är intresserade av att vara unika på något sätt idag, man vill inte

vara en i mängden, resonerar Henrik. Gotlandssnus är inget lågprisbolag och det gäller

att stå fast vid sin strategi trots att det kan vara lockande att sträva efter volym.

Gotlandssnus har fått avstått från vissa planerade satsningar, oftast på grund av

regleringar utifrån. Planerna finns kvar men arbetas inte med för tillfället. Styrkorna

19

som Gotlandssnus besitter är att de är flexibla, förändringsbenägna och har hög

delaktighet. Deras svagheter är att de är små och inte har de resurser som kan krävas om

det skulle knipa.

Mats på Clustera menar att barriärerna för bemanningsföretagen är gigantiska, mycket

på grund av politiska intentioner. Då vissa politiska partier vill lägga ner

bemanningsbranschen och andra partier vill lägga ner Arbetsförmedlingen känns

marknaden instabil varför ett hyresavtal på tre år känns alldeles för riskfyllt, säger Mats.

Han håller ständigt koll på marknaden och ser att det kommer upp nya sorters

bemanningsföretag men tillägger att Clustera inte är något lågprisbolag utan fokuserar

på sin del av marknaden, det vill säga IT. En del av Clusteras framgångsfaktorer och

styrkor är att kunna tacka nej och fokusera på det som genererar pengar. Mats har gått in

och drivit projekt och kunnat säga nej till dåliga projekt, kill your darlings som Mats

säger, man måste kunna ta tuffa beslut. När det kommer till Clusteras kunder finns det

en tydlig plan hur man ska gå tillväga med nya. Den planen har inte behövts ändrats

sedan den skapades vid starten av företaget men den följs dock inte alltid.

4.3 Strategisk ekonomistyrning

4.3.1 Kulturstyrning

Gotlandsäggs största personalstyrka är lokaliserad Småland och Magnus upplever att de

är mer sammansvetsade än personalstyrkan på Gotland, förmodligen beror det på att alla

i Småland ligger på samma kompetensnivå medan personalstyrkan på Gotland är mer

uppdelad. Magnus hinner inte åka till Smålandsproduktionen så ofta som han önskar

men hoppas att det blir ändring på det när det tillsätts en ny VD för Gotlandsägg. På

Gotland försöker Magnus fika med personalen och ibland även gå runt och prata med

dem i produktionen. Problemet är att man får nya idéer när man går runt och det hinner

Magnus inte med, känner han. Magnus har svårt att sätta fingret på Gotlandsäggs

företagskultur men menar att den säkert finns. Hela personalstyrkan har gemensam fika,

det finns en tydlig gemenskap och vissa umgås även privat. Gotlandsägg försöker

stimulera träning och undviker rena fester då de inte vill stimulera alkoholdrickande.

Gotlandsägg bjuder varje år på julfest och påsklunch vilket är mycket uppskattat av

personalen.

Gotlandssnus är måna om att alla anställda ska känna stolthet över företaget, känna

värme och delaktighet och ha en vi-känsla. Henrik känner att Gotlandssnus har en

familjär företagskultur men också att det blir svårare och svårare att behålla

familjekänslan ju större de blir. När Gotlandssnus rekryterar ny personal är de måna om

att den nyanställda passar in i deras kultur. Ledningen på Gotlandssnus diskuterar

kulturen hela tiden och tror att alla inom personalen skulle svara att det är ett

omhändertagande företag. I och med tillväxten skapas dock fler mindre grupperingar,

det blir vi och dem, men Henrik vill bevara helheten. Grupperna umgås även på sidan

av arbetet, en del går på afterwork tillsammans. Gotlandssnus lägger varje år stora

resurser på jul- och sommarfester för att visa personalen sin uppskattning men också för

att stimulera kulturen och gemenskapen. Personalen har även tillgång till friskvård och

hälsokontroller. Alla på företaget har gemensam fika, där även Henrik alltid försöker

närvara. Det har på senare tid kommit önskemål från personalen om att dela upp

fikarasten då det börjar bli för många och det blir stimmigt och trångt i matsalen. Henrik

upplever att hans närvaro tillför en ökad vi-känsla och värde och försöker därför att

synas i produktionen.

20

På Gotlandssnus använder alla anställda en mobilapp för att stimulera gemenskapen och

kommunikationen. Appen används uteslutande för roliga saker, ibland vänliga tävlingar

och främst av personalen. Henrik tror på att man får en bättre lojalitet och produktivitet

genom en stark företagskultur och tror att när personalen trivs skapas en bättre

arbetsmiljö med mindre sjukdomar. Henrik menar dock att de har en relativt låg

personalomsättning och att det är en synlig, attraktiv arbetsplats i en spännande och

stabil bransch.

Gotlandssnus är måna om att deras företagskultur ska synas, hemsida och lokaler är väl

genomtänkta och genomsyrar det som vill förmedlas vilket även vi upplevde när vi

besökte företaget. Henrik menar att en anledning till deras arbete med det visuella

intrycket är att de inte får annonsera och marknadsföra sig på samma villkor som andra

företag.

På Clustera är det högt i tak och man måste kunna få göra bort sig, menar Mats. Det

finns en anda på Clustera att man ska våga att säga saker, även det som är obehagligt.

På Clustera arbetar de anställda självständigt samtidigt som de är del av ett större team

där de delar kompetens och utvecklar nya idéer. Kontoren har ett omfattande

personalarbete i form av aktiviteter såsom bowling och andra tävlingar. Kontoren

anordnar fika på fredagar då alla anställda samlas och ibland är också Mats med. Det

sker daglig kontakt mellan kontoren och med Mats där de anställda delar med sig av

sina unika kompetenser till de som behöver, exempelvis är vissa duktiga på språk och

vissa besitter djupa kunskaper i jobbcoaching.

4.3.2 Planering

Gotlandsägg har årliga mål med en tydlig affärsplan där de mäter många olika nyckeltal

såsom lönsamhet, bruttovinst och mjuka mål med varumärke och igenkänning.

Planering är A och O och allt mäts, säger Magnus. Det långsiktiga målet är lönsamhet,

de korta målen baseras på ägardirektivet som bryts ner till årliga mål som sedan följs

upp per tertial av ledningen. Gotlandsägg använder sig inte av budget men gör

resultatuppföljning och jämförelser mot tidigare perioder. Trycket uppifrån ledningen

håller företaget stabilt och ser till att företaget inte spårar ur eller förlorar sitt mål,

hävdar Magnus. Om man inte är tydlig uppifrån finns risken att alla vill åt vart sitt håll

och man måste lägga upp en fasad för att jobba mot det som är viktigt. Det är bara

ledningen som ser ägardirektivet och styrelsen är ansvarig för att direktivet följs, de

anställda känner dock till de övergripande målen.

Henrik på Gotlandssnus sätter själv upp strategi och marknadsplan för varje år då han

känner att han är den som har bäst övergripande bild av marknaden och verksamheten.

Henrik tar många beslut på intuition men förankrar dock alla beslut och planer med

styrelsen. Henrik och styrelsen stämmer av att strategin är genomförbar och justerar det

sista tillsammans. Det långsiktiga målet är att nå 100 miljoner i omsättning till 2022 och

de korta målen handlar bland annat om att nå en viss tillväxt, sänka kostnader och antal

sålda dosor.

Inga papper sätts upp om målen men Henrik hoppas att personalen känner till dem.

Målen kommuniceras för ett år framåt till mellancheferna och resultat och omsättning

kommuniceras kontinuerligt. Information kommuniceras ut varje vecka till samtliga

medarbetare, informationen förmedlas visuellt och pedagogiskt.

Mats på Clustera ser sig själv lite som en diktator när det kommer till att styra

verksamheten. Mats sätter upp alla långsiktiga mål och drifthandboken utformades

redan innan franchisetagarna kom in i bilden. De kortsiktiga målen för de respektive

21

kontoren diskuteras med franchisetagarna och budget sätts upp gemensamt. Budgeten

ligger som mål men Mats menar att den borde ha följts upp lite bättre samtidigt som han

menar att en entreprenör vill ha lite egen kontroll och inte bör gå efter en alltför tydlig

ram. Mycket sker spontant och en riktig plan finns nog inte, menar Mats.

4.3.3 Cybernetisk styrning

På Gotlandsägg är det ägardirektivet som formar styrningen. I ägardirektivet finns

punkterna: lärande/utveckling, interna processer, kunder och ekonomi. I

lärande/utveckling handlar det bland annat om att bli ledande inom premiumprodukter,

förstå konsumenters önskemål och bredda kompetensen hos medarbetarna. Under

interna processer handlar det bland annat om att skapa leverantörslojalitet, arbeta med

kommunikation, öka produktiviteten och minimera fel. I kundavsnittet handlar det bland

annat om att bli marknadsledare inom segmentet, att stärka varumärket gentemot

grossister och detaljister och att behålla sin position i nuvarande segment. Inom

ekonomi handlar det främst om uthållig vinst. På Gotlandsägg använder man ingen

budget och Magnus menar att de mjuka värdena har ett stort värde då deras leverantörer,

chaufförer och återförsäljare är deras armar utåt och att det är viktigt vilken bild de

förmedlar och därför är det viktigt hur dessa intressenter hanteras.

Några av de mjuka mål som Gotlandsägg använder sig av är personalnöjdhet och de

arbetar med att få ner antalet sjukskrivningar. Kundnöjdhet analyseras inte men de

arbetar alltid för att kunden ska ha flera kontaktytor inom företaget. Om målen inte har

nåtts följs de upp och analyseras.

I Gotlandssnus verksamhet används flera olika sorters mål såsom att komma ut med fler

produkter, fler kedjor, minska produktionskostnaderna och ökad tillväxt. Henrik är

medveten om att det inte är så många mjuka värden men att de i sin

verksamhetsutveckling börjat arbeta för att kunna följa upp exempelvis sjukskrivningar.

Gotlandssnus använder avvikelserapporter och mäter det mesta genom hela processen.

De följer upp verksamheten kvartalsvis och använder bland annat budget och nyckeltal

såsom täckningsbidrag, likviditet och soliditet. Gotlandssnus har missat flertalet mål

dock, de följer upp de flesta missarna men inte alla. Oftast finns det en förklaring som

kan lösa problemet och ibland har det krävts att Gotlandssnus behövt rekrytera fler

kompetenser. De flesta målen som inte har nåtts har handlat om externa faktorer såsom

exportsatsningar och parter som inte hållit vad de lovat.

Gotlandssnus är i startgroparna av att ta fram olika mätsystem för exempelvis

kundnöjdhet och enkäter för företagskännedom, Henrik säger att de går mycket på

känsla men att de arbetar med testgrupper, kundvård och uppföljning genom statistik i

nuläget.

Mats på Clustera tror inte att de övriga kontoren är intresserade för hur det går för

moderbolaget, utan att de är mer fokuserade på att tjäna pengar för de egna kontoren.

Mats har fullständig koll över ekonomin och känner att han har svårt att släppa

kontrollen även om han har hjälp med det administrativa. När Clustera hade som högst

tillväxt kände Mats att han tappade lite av kontrollen och valde att stanna upp företagets

tillväxt.

Clustera har en tydlig plan hur man ska gå tillväga med nya kunder. Innan offerten

lämnas diskuterar de hur det ska fungera i praktiken. Tre dagar efter ett

uthyrningsprojekt tas det kontakt med arbetsplatsen och eventuella problem diskuteras.

Clustera skickar även ut kundenkäter via mail där Mats själv sedan analyserar svaren.

Genom kundenkäterna har han insett att de inte riktigt jobbar så bra som de borde

22

Ibland känner Mats att han får ta på sig “pappa-hatten” men menar att det inte handlar

om att det blir fel, utan handlar om hur felet rättas till.

4.3.4 Belöning och bonus

På Gotlandsägg är det bara ledningsgruppen som tilldelas monetär bonus, den baseras

på tre kriterier som sätts upp i början av året och består av både mjuka och hårda

värden. Magnus har utvecklat en utbildningsmatris för personalen som visar vilka

utbildningar hela personalen har genomgått och vilka utbildningar som är planerade för

respektive person. Den har fem olika nivåer med en inbyggd lönestege med ett antal

moment som man förväntas kunna efter ett halvår, dock menar Magnus att de flesta

klarar dessa moment inom en månad. Magnus anser att detta system stärker de anställda

då de får arbeta mot ett mål samt att de får trygghet i och med att de känner att de klarar

av momenten, men även för att man som anställd vill veta att man gör det som förväntas

av en. Magnus tror att utbildningsmatrisen är en bidragande faktor till varför

nyckelpersoner stannar kvar i företaget.

I flera år har Gotlandssnus använt ett bonussystem vars summa varit fast. För att öka

motivationen ytterligare införde de förra året en bonusformel som baserades på

försäljningen men då den inte hade önskad effekt ska den i år omarbetas. Henrik menar

att bonusar som bygger på ett helt års resultat behöver kommuniceras, förklaras och

påminnas om ofta, vilket främst är mellanchefernas ansvar. Den monetära bonusen har

alltid varit en gruppbonus som gör det lika för alla. Utöver detta delas belöningar såsom

biobiljetter ut om någon gjort något utöver det vanliga som exempelvis räddat en

situation eller hoppat in extra.

På Clustera finns ett monetärt bonussystem som delas ut till franchisetagarna om

kontoret uppnått sina mål och det är upp till dem hur bonusen ska fördelas bland de

anställda. Det går även ut en spontan bonus när det har gått bra för företaget. Mats anser

att det är viktigt att de anställda får känna att de arbetat väl och är en del av företaget.

4.3.5 Administrativ styrning

Gotlandsägg har en hierarkisk struktur där styrelsen återfinns högst upp och består av

fyra personer. Magnus har tre roller i företaget då han står som ägare, är med i styrelsen

och är VD och under honom finns det två mellanchefer, produktionschef och

verksamhetschef.

Ledningen har möte var 14:e dag där operativa frågor tas upp och planer görs. Dyker det

upp en oväntad frågeställning tas det upp på ledningsmötena och är det mindre frågor,

fast fortfarande relevanta för tillfället, behandlas de som Case. Det är sällan som

personalen är med på möten men ledningen arbetar i nuläget med hur de ska ge ut

personalinformation och ska prata med personalen om vad de vill få veta och vad de

förväntar sig få ut av det. Magnus menar att man inte kan ha möten bara för att, utan det

måste finnas en nytta och alla måste känna att det är relevant.

Magnus tror att folk gillar sitt arbete när de kan sitt jobb och ser resultat och har därför

utvecklat ett produktionsplaneringssystem som visar hur många ägg som ska packas och

hur mycket som återstår. Problemet tidigare var att det var hetsigt med otroligt många

artiklar att hålla reda på, nu är packningen mer överskådlig och personalen kan på så

sätt också arbeta mot en prognos. Magnus menar att genom standardisering och rutin

krävs mindre handpåläggning och det blir effektivare. Magnus pratar mycket om

effektivitet och säger att de kan växla upp snabbt och är flexibla vid förändringar.

Dilemmat är att det finns många sätt att lösa problem på, man måste även standardisera

23

hur cheferna arbetar för att inte förvilla personalen. Gotlandsägg har även skapat risk-

och möjlighetsmatris för företaget där problem och möjligheter kan tas upp, det står

vem som äger frågan och när ska det vara klart. De använder sig också av en

avvikelserapport som fylls i när något inte fungerar som det ska eller saknas, varje

avvikelse har en ansvarig.

Information från Gotlandsäggs ledning skickas ut i form av ett veckobrev som går ut via

mail till personalen varje vecka och sätts även upp på två anslagstavlor. Magnus

poängterar dock att inte alla läser veckobrevet och det kan skapa problem när vissa inte

anser sig ha fått viss information, trots att det funnits med i brevet. All information

förmedlas dock inte till de anställda.

På Gotlandssnus sitter tre personer i styrelsen med Henrik som VD. Det finns fyra

mellanchefer, en som ansvarar för ekonomi, personal och produktion och övriga

ansvarar för produkt, marknad, försäljning och kvalité. Henrik försöker besöka

produktionen regelbundet men gör det enligt han själv alldeles för sällan. Han vill ha

nära kontakt med produktionen för att själv lära sig, höra hur det går och identifiera

problem som uppstår, även om det sistnämnda också förmedlas genom

produktionschefen.

En gång i kvartalet hålls ett möte på Gotlandssnus för hela personalen där de får ta del

av hur det går för företaget och varför det går som det går. På dessa möten förmedlas

både positiv och negativ information men Henrik ler och säger att det är ett lyckligt

företag som slagit många rekord hela tiden och har hittills inte haft så mycket negativt

att förmedla. Gotlandssnus arbetar aktivt med kommunikation och Henrik förklarar att

de alltid försöker vara så tydliga som det bara går med personalen, det ska inte gå att

missförstå vad man menar, säger Henrik. Företagets resultat och omsättning

kommuniceras på ett pedagogiskt sätt, exempelvis förmedlas hur många dosor som sålts

varje månad genom bilder, vilket når alla i personalen via mail. Ledningsgruppen har

möte en gång i månaden där exempelvis kassationer presenteras, där behandlas även

uppföljning och kommande aktiviteter. Utöver detta förekommer även avdelningsmöten

som sker månadsvis samt veckomöten där det som sker här och nu behandlas.

Mats på Clustera är ensam ägare och styrelse för bolaget och franchisetagarna ute på

kontoren fungerar som hans mellanchefer. Franchisetagarna är entreprenörer och

kommer ofta med egna idéer för nya orter att starta kontor på och även idéer som rör

deras egna ansvarsområde. Mats uppmuntrar detta men stryker under att det är han som

bestämmer om idén bör genomföras. Mats pratar dagligen med kontoren i telefon och

en gång i veckan åker Mats till alla kontor för att bland annat kvalitetssäkra och för att

följa upp ärenden. Under dessa besök hålls även möten där teamen får presentera hur de

arbetar, de bokar in möten och tar upp eventuella problem. Mats sätter internutbildning

högt, och håller själv egna utbildningar på kontoren. Dock upplever han att

kunskapsöverföringen inte är särskilt effektiv och försöker komma på nya lösningar för

att förmedla sin kunskap.

Företaget använder sig av skriftliga avvikelserapporter som kontorscheferna ansvarar

för. De behöver inte informera Mats om alla problem eller avvikelser som uppstår men

Mats berättar att han ändå gärna vill få veta vad som gått fel, hur det har blivit löst och

vad man ska se upp med så han kan vidarebefordra den kunskapen till andra kontor.

24

5 Analys

5.1 Strategier – uppkomst, utveckling och position

Mintzberg och Waters (1985) nämner den entreprenöriella strategin där samtliga våra

företag passar in då strategierna har uppstått ur en tydlig vision, inte alltid uppskriven

men tydlig hos ledaren. Småföretag har oftast inte en medveten strategi från början

enligt Mintzberg och Waters utan har en mer framväxande strategi som anpassas efter

omständigheter som uppstår, vilket stämmer överens med Gotlandsägg och Clustera där

slumpen och turen spelade in i valet av start av företag. Företagen har under tidens gång

ändrat sina strategier och är alla tre relativt hårt reglerade av politik vilket gör att deras

strategier delvis kan ses som den påtvingade strategin då allt inte är bestämt av ledaren

utan begränsas av regleringar och restriktioner. Både Gotlandssnus och Gotlandsägg

regleras exempelvis genom livsmedelskontroller medan Clustera styrs genom politiska

intentioner.

Samtliga företag i vår undersökning hävdar att de har en tydlig strategi och att det också

är anledningen till att de har lyckats. Att välja strategi är vägen till framgång enligt

Porter (1996) och ett företag måste kunna matcha sina styrkor med sin omgivning och

våga säga nej till mindre lönsamma kunder. Gotlandssnus skapade sitt företag efter en

lång process bestående av undersökningar och analyser av marknaden vilket visar att de

har hittat en position på marknaden där de kan försvara sig från Porters (1979) fem

krafter men även själva kan styra över barriärerna.

Samtliga företag har stor medvetenhet om den befintliga konkurrensen på marknaden.

Genom att ständigt utvecklas och se potentialen av marknaden kan företaget enligt

Porter vinna ett försprång gentemot andra aktörer vilket vi kan se att Gotlandsägg har

gjort genom sin förmåga att alltid vara först på marknaden, exempelvis med frigående

höns, ekologiska ägg och sitt produktionsplaneringssystem. Strävan efter effektivitet får

dock inte överskugga företagets konkurrensmässiga fördelar menar Porter (1996) vilket

Gotlandsägg riskerar i och med att de utvecklar fler system för att bli effektivare då det

är svårt att konstant utföra aktiviteter bättre än andra.

Gotlandssnus och Gotlandsägg ser inte att det kommer att komma in några nya aktörer

eller konkurrenter i form av tidigare leverantörer på deras marknader. Gotlandssnus ser

inget problem med att skaffa nya leverantörer medan Gotlandsägg å andra sidan är

beroende av sina leverantörer för sin överlevnad. När det kommer till substitut är det

bara Gotlandssnus som ser det som ett hot, något som Porter (1979) menar är strategiskt

krävande om produkten är trendkänslig. Det innebär att företaget måste ligga i framkant

när det kommer till utveckling och aktivt se hur marknaden rör sig vilket Henrik på

Gotlandssnus gör med sin marknadskunskap och företagets förmåga att utveckla nya

produkter.

Clustera har en sårbar position på marknaden där de är mycket beroende av existerande

kunder och Mats ser även att leverantörerna skulle kunna ta sig in på marknaden.

Clustera är även på en marknad där nya aktörer tillkommer kontinuerligt och

konkurrensen på den befintliga marknaden är hög. Förklaringen kan enligt Porter (1979)

vara att när det finns många och jämnstora företag på marknaden, när differentiering

saknas och när det uppstår överkapacitet i perioder intensifieras konkurrensen. Clustera

har däremot förmågan att välja bort de mindre lönsamma kunderna men också de

kunder som kan skapa problem för företaget, vilket enligt Porter är ett måste för en

framgångsrik strategi.

25

Clustera återfinns i Greve och Dergårds (2017) position nätverkare där man ingår i ett

nätverk av samarbetspartners och har valt att fokusera på en mindre del av marknaden.

Även Gotlandssnus och Gotlandsägg väljer att inte konkurrera på hela marknaden utan

fokuserar på att bli bäst inom respektive segment. Gotlandssnus har aktivt valt att lägga

sig i ett yttersegment av marknaden och konkurrerar inte med de stora volymerna även

om det är lockande utan konkurrerar med variation, kvalitet och nyheter vilket placerar

Gotlandssnus under Porters (1996) differentieringsstrategi och Greve och Dergårds

innovatör. Gotlandsägg ligger i en marknad som kännetecknas av volym och

priskonkurrens men inom ett högkvalitativt segment. Gotlandsägg hamnar därför under

Porters position kostnadsledarskap och behovsbaserad och under Greve och Dergårds

position innovatör genom sitt arbete med att vilja vara ledande inom

äggpackningsbranschen.

Pretorius och Maritz (2011) menar att företagets livscykel, företagets storlek och

ledarens egenskaper påverkar strategin. Gotlandsägg har under tidens gång ändrat sin

form av strategi då Magnus anser att hans sätt att planera har ändrats. Magnus menar att

han tidigare var mer riskbenägen och “sköt från höften”, vilket han även tror är viktigt i

ett nystartat företag vilket även Pretorius och Maritz bestyrker. Gotlandsäggs form av

strategi liknar nu mer den planerade strategin och även Gotlandssnus verkar vara på väg

åt det hållet i och med sina nya rutiner och system som är under upparbetning. Pretorius

och Maritz hävdar att företagare som undviker risk och har intentioner att arbeta i team

tenderar att bli mindre flexibla genom att använda sig av en mer medveten strategi

vilket stämmer överens med Gotlandsäggs utveckling. Mats på Clustera ser däremot att

det entreprenöriella beteendet är något som är av största vikt och är del av Clusteras

strategi varför deras framväxande strategi kanske bör räknas som en medveten strategi.

Både Clustera och Gotlandsägg menar att det finns problem med att förmedla strategin

till alla i företaget och att kommunikationen inte når fram hela vägen vilket Pretorius

och Maritz menar kan äventyra ett helt företag. Samtidigt menar Covin et al. (2006) att

småföretag med ett enväldigt styre oftare visar en högre tillväxt och menar att det beror

på att om företaget låter många vara med och besluta blir det rörigt och svårt att göra

“trade-offs”. Enligt Madsens sammanställning (se Tabell 1) kan man se att Gotlandsägg

är på väg mot ett styre som mer liknar det stora företagen då Magnus inte längre har en

lika nära kontakt med alla anställda, har blivit mer formell och strukturerad både när det

kommer till strategi och ledarskap, har många verktyg för strategi och ledning och

börjar få en mer vertikal och byråkratisk organisationsstruktur. Gotlandssnus börjar

uppfylla några av de stora företagens kriterier medan Clustera fortfarande är kvar i det

arbetssätt som karaktäriserar det lilla företaget med brandsläckning, kortsiktig planering

och att Mats har nära kontakt till de anställda och personligen utbildar personalen.

Skillnaden mellan företagen kan bero på att de skiljer sig åt när det kommer till ålder då

Porter (1979) menar att tillväxten blir långsammare och trycket från konkurrenterna

avtar när en marknad mognar. Blackburn et al. (2013) menar att företag grundade efter

1995 har en högre tillväxtgrad.

5.2 Strategisk ekonomistyrning

5.2.1 Kulturstyrning

När det kommer till kulturstyrning är Gotlandssnus det företag som arbetar mest aktivt

med att skapa en tydlig företagskultur. Intrycket när man kommer in i Gotlandssnus

lokaler är att det utstrålar Gotland men även en medvetenhet om det visuella, vilket

enligt Malmi och Brown (2008) liknar den symbolbaserade styrningen där man bland

26

annat kan använda sig av utformning av byggnader för att skapa kultur. Den

värdebaserade styrningen sker enligt Malmi och Brown när ledningen kommunicerar ut

grundläggande värderingar, mål och riktning och även rekryterar personer som direkt

passar in i den önskade kulturen, vilket både Gotlandsägg och Gotlandssnus gör. Även

Clustera rekryterar för att personalen ska passa in i kulturen men upplever att det kan bli

ett problem i nästa steg då personen istället kan sakna rätt kompetens.

Något som saknas i småföretag enligt Ates et al. är en tydlig kommunikation och

utvecklade ledaregenskaper vilket krävs enligt Hatch (2013) för att kunna styra

företagskulturen. Hatch poängterar att ledaren är en stark förebild för kulturen och

Simpson et al. (2012) argumenterar för att de entreprenöriella ledarna har en bättre

förmåga att hantera kultur. Ates et al. menar att ledarna i små företag stimulerar

engagemang och innovation vilket vi kan se i alla tre företag. Mats arbetar för att det

ska vara högt i tak och att alla ska våga säga vad de tycker, Henrik är mån om att

personalen ska känna att Gotlandssnus är ett omhändertagande företag och vill att

organisationen ska kännas familjär medan Gotlandsägg använder sig av sin

utbildningsmatris för att ge alla samma möjlighet till utveckling.

Gotlandssnus medger dock att det blir svårare och svårare att hålla ihop “familjen” ju

fler det blir, vilket stämmer överens med utvecklingen mot det större företaget enligt

Madsen (2015) som menar att organisationen blir mer formell och byråkratisk.

Gotlandssnus kan däremot genom WhatsApp-appen anses arbeta aktivt för att behålla

och utveckla företagets kultur och behålla vi-känslan. Hatch (2013) menar att det skapas

subkulturer där gemenskapen inte delas av alla i företaget och att subkulturerna indirekt

skapas genom ledningen då de skapar arbetsfördelningen. På Gotlandssnus är det tydligt

att det förekommer subkulturer då exempelvis hela produktionsavdelningen vill fika för

sig själva då de upplever att det blir för stimmigt i matsalen.

5.2.2 Planering

Styrning genom planering enligt Malmi och Brown (2008) innebär att sätta mål för att

styra prestation och beteende. Magnus på Gotlandsägg menar att planering är A och O

och hävdar att rutiner och standardisering är viktigt, vilket också enligt Ates et al.

påvisar en utveckling mot ett större företags organisation. Kaplan och Norton (2008)

poängterar att en viktig del av strategiarbetet är att tydliggöra och bryta ner strategin i

mått och mål som anpassas och till de anställda, kulturen och teknologin. Gotlandsägg

bryter ner sitt ägardirektiv i delar och fördelar det över ansvarsposter vilket enligt

Kaplan och Norton krävs för att kunna mäta, följa upp och förbättra strategin då den

annars blir verkningslös.

Gotlandssnus har ett långsiktigt mål men planerar mest kortsiktigt beroende på yttre

omständigheter vilket påvisar en mer instabil omgivning vilket stämmer överens med

Ates et al. (2013) och Madsens (2015) teorier om småföretag. Gotlandssnus är dock

tydliga i sin planering och arbetar aktivt med vision, värden och mål vilket visar att

även de börjar att fungera mer som ett större företag. Henrik sätter själv upp målen men

förankrar alla beslut med styrelsen innan målen fördelas på de ansvariga inom

respektive område. Henrik menar att han litar fullt ut på sina ansvariga och låter de ta de

beslut som krävs, såvida det inte är stora beslut där hela företaget berörs. Det har inte

satts upp några dokument om målen där alla kan se dem men Henrik menar att det är på

gång. Han hoppas dock att alla känner till målen och menar att man inte kan vara för

tydlig i sin kommunikation. Resultat och omsättning kommuniceras ut hela tiden vilket

stämmer överens med Ates et al. (2013) teorier om kommunikation i småföretag

samtidigt som hans förmåga att delegera beslutstagande påvisar ett beteende som är

27

ovanligt för små företag. Gotlandssnus försöker förmedla informationen visuellt och

pedagogiskt vilket Tufte (2001) menar är ett effektivt sätt att framställa kvantitativa data

på ett snabbt och lättförståeligt sätt. Gotlandssnus har i sin organisation en

kommunikationsansvarig vilket talar för att den som framställer informationen har rätt

kunskap vilket krävs enligt Tufte. Även Kernbach et al. (2015) argumenterar för att

grafisk information tas emot bättre än listor och scheman vilket är det hjälpmedel som

Gotlandsägg använder sig av. Gotlandsägg och Clustera säger att det är svårt med

kommunikationen och att det är ofta som de upplever att informationen inte kommer

fram på rätt sätt vilket är ett problem för småföretag enligt Ates et al.

Mats på Clustera känner sig lite som en diktator när det kommer till planeringen och

menar att det sker mycket brandsläckning samtidigt som Mats menar att en entreprenör

inte kan var för låst vid en planering utan måste får improvisera. Mats planerar mycket

spontant, om det ens finns en plan, vilket Ates et al. (2013) menar är vanligt i just

småföretag då de leds av en dominant ledare och även präglas av spontanitet. Även

Henrik tar många beslut på intuition medan Magnus menar att han var mer spontan i

början av företagets utveckling, numer planerar mer grundligt.

5.2.3 Cybernetisk styrning

På Gotlandsägg frågade vi om de använder balanserade styrkort och fick till svar att -

Nej, det gör vi inte. I sitt ägardirektiv använder dock de just de perspektiven som ingår i

BSC. Gotlandsägg väljer dock inte att förmedla ägardirektivet ner till alla utan det

stannar inom styrelsen som sedan ansvarar för att bryta ner den till mål som förmedlas

vidare. Kaplan och Norton (1996) menar dock att BSC är ett utmärkt hjälpmedel för att

kommunicera ut företagets strategi genom hela företaget, något som Magnus på

Gotlandsägg menar är svårt. Ates et al. (2013) menar dock att små företag ofta saknar

förmågan att kommunicera med de anställda och att företagen kan behöva hjälp med att

utforma system för att tydliggöra och formalisera sin strategi.

Även om Gotlandsägg har en sektion i ägardirektivet som handlar om kunder så är det

inget de följer upp och mäter utan mer känner av i sin kontakt med kunden vilket inte

stämmer överens med Ates et al. (2013). Ates et al. menar att kundanalys är en av de

saker tillsammans med leverantörsanalys, måluppföljning och finansiella mätsystem

som småföretag faktiskt arbetar med. Mats på Clustera använder sig av kundenkäter och

följer upp och analyserar alla företagets kundkontakter vilket då stämmer överens med

Ates et al. Även Madsen (2015) framhåller att det främst används finansiella mått,

mindre avancerade styrsystem och få mått i de små företagen. Det som brukar bortses

från i småföretag är att analysera konkurrenter och omgivningen enligt Ates et al. vilket

däremot Gotlandsägg arbetar varje dag med då Magnus upplever att konkurrensen är

stenhård.

Gotlandsägg har även utvecklat ett system “äggen på väggen” för att underlätta arbetet

och göra det mindre stressigt för personalen vilket också går att koppla till Malmi och

Brown sätt att se den cybernetiska styrningen som ett informationssystem och styrning i

ett. Magnus på Gotlandsägg menar att man behöver standardisera och skapa rutiner för

att minska förvirringen i företaget och menar att det då blir mindre handpåläggning.

Gotlandssnus är i startgropen för att utveckla ett styrsystem och enligt Baroto et al.

(2016) är BSC ett effektivt hjälpmedel för snabbväxande företag i skiftande omgivning.

Gotlandssnus använder sig redan nu av flera finansiella mått, såsom

produktionskostnader, budget, tillväxt och andra vanliga nyckeltal men känner att de

vill få in fler mjuka värden. Både Gotlandssnus och Gotlandsägg använder sig av

avvikelserapporter och riskmatriser vilket passar in Kaplan och Nortons (1992) interna

28

processperspektiv från BSC vilket även det är en sorts cybernetisk styrning enligt

Malmi och Brown (2008).

Clustera använder sig av budget i dagsläget och Mats håller själv koll på hela

ekonomibiten. Precis som Ates et al. menar att småföretag gör, fokuserar Clustera

främst på de finansiella måtten och upplever att de har svårt att kommunicera med de

anställda så att informationen kommer fram på rätt sätt. Mats tror dock inte att de

anställda är intresserade för hur det går för moderbolaget Clustera.

Samtliga företag följer upp de mål som har satts upp och analyserar om de inte har nått

målen. Gotlandssnus medger dock att vissa missade mål flyter ut i periferin och aldrig

följs upp. När det kommer till missade mål ser Henrik att det oftast handlar om externa

faktorer vilket stämmer överens med Covin och Slevin (1989) och Ates et al. (2013)

som menar att småföretag ofta upplever en mer osäker omgivning.

5.2.4 Belöning och bonus

Alla tre företag som vi studerat använder sig av monetära belöningar i någon form. På

Clustera och Gotlandssnus är det teamets prestation som räknas och att de arbetar

tillsammans mot de faktorer som är viktigast för företaget, därför tilldelas de

gruppbonus, det ska vara lika för alla, vilket bekräftas av Greve och Dergårds (2017)

och Anthony et al. (2014) syn på belöningar. På Gotlandsägg tilldelas enbart

ledningsgruppen en förutbestämd, individuell monetär bonus som enligt Magnus ökar

deras medvetenhet till det som är viktigast för företaget vilket även detta stämmer

överens med Greve och Dergårds syften för belöningar. Enligt Greve och Dergård

påverkar de belöningar som baseras på de finansiella måtten främst på kort sikt och kan

förklara varför Gotlandssnus försök att införa en bonusformel istället för en fast summa

inte hade önskad effekt hos personalen. Henrik insåg detta och bekräftade själv teorin

under intervjun genom att säga att den skulle ha behövts förklarats och påmints om

oftare. Clustera använder sig av spontana monetära bonusar om det gått bra, vilket kan

innebära att bonusen inte har samma effekt som på de andra två företagen då Greve och

Dergård menar att de spontana belöningarna uppfattas mindre objektivt. Däremot vet de

anställda om att bonusen delas ut om det gått bra, vilket indirekt kan öka deras

motivation och att skapa en känsla av samhörighet då alla arbetar mot samma mål.

Företagen arbetar även med icke-finansiella belöningar vilket enligt Greve och Dergård

(2017) har en stor påverkan på medarbetarnas prestation. Internutbildningarna har olika

utformning i de olika företagen men det de har gemensamt är att de alla bidrar till den

personliga utvecklingen hos de anställda och kan enligt Anthony et al. (2014) bidra med

att nyckelpersoner stannar kvar, vilket framförallt Magnus på Gotlandsägg poängterar.

Gotlandsäggs produktionsplaneringssystem och Gotlandssnus app fungerar även som en

sorts belöning då de bidrar till känslan av att man utför en samhällsnytta, att arbetet har

ett syfte, att man utvecklas som person och får nya utmaningar enligt Anthony et al.

5.2.5 Administrativ styrning

Vissa organisationsstrukturer motiverar vissa typer av relationer menar Malmi och

Brown (2008). Madsen (2015) menar att hos småföretag är organisationsstrukturen

horisontell och flexibel vilket vi kan identifiera hos Clustera. Även Gotlandssnus

upplevs mer horisontell än vertikal då ägarna av företaget har var sitt ansvarsområde

och tar egna beslut även om det fortfarande är Henrik som har det övergripande

ansvaret. På Gotlandsägg är däremot strukturen mer vertikal, vilket återigen visar deras

utveckling gentemot att räknas som ett större företag med en toppstyrning som Magnus

menar krävs för att hålla företaget stabilt, vilket Covin et al. (2006) styrker. Malmi och

29

Brown fortsätter att förklara att man medvetet kan påverka den organisatoriska designen

vilket Gotlandssnus aktivt arbetar med genom att ta in delägare för att hjälpa och

kontrollera företaget och för att få in rätt kompetens.

Malmi och Brown (2008) menar att rutiner och policyer kan användas som styrning i

företag för att kontrollera att de handlingar som utförs har ett syfte. Gotlandsägg har

genom “äggen på väggen” skapat ett system som gör att även de anställda vet vilket

syfte deras arbete har, något som Anthony et al. (2014) menar gör medarbetarna mer

motiverade utöver Malmi och Browns teori om beteendestyrning. Gotlandsägg och

Gotlandssnus använder sig av avvikelserapportering vilket även är en del av den

byråkratiska styrningen enligt Malmi och Brown.

Möten är en del av den administrativa styrningen enligt Malmi och Brown (2008) och

Kaplan och Norton (2008) menar att företagen måste följa upp spontana strategier och

förändra icke-fungerande strategier vilket Magnus på Gotlandsägg gör genom

ledningsmöten varannan vecka. Där arbetar ledningen med strategin, behandlar

frågeställningar som uppkommit och är frågan av vikt tas den in i affärsplanen som då

ändras. Är det mindre frågor, fast fortfarande relevanta för tillfället, behandlas de som

Case. Gotlandssnus ledning möts varje månad och på dessa möten förmedlas både

resultat och uppföljning och framtida händelser behandlas. Kaplan och Norton och

Covin och Slevin (1989) menar att de framväxande strategierna ofta kan vara de mest

innovativa strategierna och att de ibland kommer underifrån vilket är tydligt för

Gotlandssnus då en av deras produkter kom som ett förslag nedifrån som företaget

faktiskt tog tillvara på.

Det är viktigt att man inte har möten bara för syns skull enligt Kaplan och Norton

(2008), vilket även Magnus bekräftar när han berättar om varför de inte har regelbundna

möten med hela personalen. De arbetar istället på andra lösningar hur de ska informera

personalen så att man från ledningen visar att det inte är en social sammankomst vilket

även Kaplan och Norton bestyrker är viktigt. Gotlandssnus har möte med hela

personalen en gång varje kvartal, vilket kan förklaras av att företaget befinner sig i en

mer osäker omgivning vilket kräver flexibilitet enligt Ates et al. (2013). Gotlandsägg

har en mer stabil omgivning och har inte samma behov av regelbundna möten med hela

personalen.

Mats på Clustera har andra förutsättningar för sin verksamhet och har andra behov av

möten då kontoren ligger utspridda. Clustera är aktiva i tjänstesektorn, vilket innebär att

de bör ha möten oftare än ett produktionsföretag enligt Kaplan och Norton (2008) och

vilket de enligt Mats också har. De dagliga samtalen och veckovisa mötena skapar

möjligheter för Mats att stå nära personalen, ha kontroll och uppsyn över kontoren och

snabbt kunna ta beslut i den föränderliga och osäkra omgivningen, vilket även enligt

Madsen (2015) är typiskt för det lilla företaget.

Gotlandsäggs reaktion på tidigare motgångar visar tydligt att de har anammat ett

organisatoriskt lärande som är mer typiskt för det stora företaget än det lilla enligt Ates

et al (2013). Även Clustera och Gotlandsägg visar att de har ett organisatoriskt lärande

då de är flexibla och implementerar nya rutiner efter tidigare misstag vilket inte

stämmer överens med att de skulle vara entreprenöriella företag där misstag behandlas

mer förlåtande enligt Covin och Slevin (1989).

30

6 Slutsatser

Syftet med uppsatsen var att se hur växande småföretag utformar och utvecklar sin

strategi och vilken del den får i ekonomistyrningen. Vi ville genom den här studien se

om tydligt strategiarbete och ekonomistyrning är en del i de företag med tillväxt

eftersom flera studier visar att misslyckandegraden är hög för småföretag och att de ofta

saknar konkret styrning.

6.1 Hur strategier utformas och utvecklas i småföretag

Hur ett företag väljer sin strategi är enligt Porter (1996) vägen till framgång. Samtliga

tre företag poängterar att just deras strategier är deras framgångsfaktor. Vi upplever

dock att det är svårt att sätta fingret på vad som är företagens strategi, att det ibland

handlar mer om mål och visioner än om hur företagen genom en process ska uppnå sina

mål. Däremot borde samtliga tre företag kunna formulera en tydlig strategi genom den

information de har lämnat i intervjuerna. Samtliga företag är aktiva med att analysera

den befintliga konkurrensen på marknaden och är medvetna om vilken del av

marknaden de konkurrerar på, samtliga företag är också medvetna om leverantörer och

kunder och vad som krävs för att behålla kunderna. Barriärerna in på marknaden

upplevs höga för både Gotlandssnus och Gotlandsägg och de är medvetna om vad som

krävs för att komma in på marknaden, båda är också de sista stora aktörerna in på

respektive marknad. När det kommer till substitut är det bara Gotlandssnus som tänker

på att det finns substitut. Även om ägg är en basprodukt kan det nog vara bra om

Gotlandsägg funderar på vad som sker om det mot all förmodan skulle komma en

produkt som kan ersätta ägg, för att säkra sin positionering.

När det kommer till formen av strategi känns det som att Gotlandssnus strategi från

början var mer planerad och medveten medan Gotlandsäggs och Clusteras etableringar

känns mer slumpartade och omedvetna då deras företag uppstod ur en form av händelser

liknande Mintzbergs och Waters (1985) konsensusstrategi. Gotlandsäggs strategi har

dock efter en större kris ändrats och formaliserats vilket gör att den numer är en

planerad strategi med en hög grad av kontroll. Samtliga företag har dock i grunden en

form av entreprenöriell strategi då visionerna från början bara fanns hos Magnus, Mats

och Henrik, inte nedskrivna men för dem tydliga. Alla tre företag har även en del av en

påtvingad strategi då samtliga är hårt reglerade genom politik. Något som gemensamt

karaktäriserar företagen är deras vilja att ligga i framkant när det kommer till

utveckling.

Gotlandsägg hamnar under Porters (1996) position kostnadsledarskap och

behovsbaserad och under Greve och Dergårds (2017) positioner innovatör och

prispressare. Gotlandssnus hamnar under Porters position differentieringsstrategi och

under Greve och Dergårds innovatör. Clustera har funnit sin position genom Greve och

Dergårds nätverkare.

Något som vi har insett under vår studie är att de tre företagen är i olika faser av

mognad. Gotlandsägg som är det äldsta företaget och grundat 1992, vilket enligt

Blackburn et al. (2013) menar tyder på ett mer stabilt företag, har redan upplevt mycket

av det som Clustera och Gotlandssnus nu går igenom. Gotlandsägg har i och med sin

numer tydligare strategi också utarbetat mer ordning och procedurer för att bli mer

effektiva vilket enligt Porter (1996) kan vara en risk samtidigt som det enligt Malmi och

Brown (2008) kan vara en anledning till deras framgång. Även steget som Magnus har

31

tagit genom att rekrytera en VD för Gotlandsägg och själv släppa på kontrollen visar att

Gotlandsägg mer och mer börjar likna en stor organisation då småföretag annars enligt

Madsen (2015) kännetecknas av en ledare om både äger och styr. Mats på Clustera är

den som bäst passar in på Madsen specificering av småföretagare med sin höga grad av

kontroll, spontana planering och brandsläckningsbeteende.

Enligt teorin borde Gotlandsägg ha en lägre tillväxtgrad än de andra företagen i vår

undersökning och uppleva en mer stabil omgivning. Även Gotlandssnus bör gå mot en

lägre tillväxt medan Clustera ännu befinner sig i en fas där företagets framtid ännu inte

kan förutspås.

6.2 Hur ekonomistyrningen är utformad i småföretag

Med utgångspunkt från de olika faktorer som spelar in i ekonomistyrningen kan vi se att

de olika företagen har sin tyngdpunkt på olika områden. Gotlandssnus har en stark

kulturstyrning då de arbetar aktivt med att förbättra gemenskapen och främja vi-känslan

i företaget, trots svårigheterna med att hålla ihop ett större företag. Vår upplevelse av

Gotlandssnus styrker Malmi och Browns (2008) teori om symbolbaserad styrning då vi

upplevde en sammanhållen organisation med en välplanerad visuell upplevelse. Även

Gotlandsägg och Clustera arbetar med kulturen men inte i samma utsträckning och inte

på samma sätt. Att implementera kulturen i styrningen skulle kunna underlätta för

företagen att behålla och locka medarbetare och även minska sjukskrivningar enligt

Malmi och Brown. Ates et al. (2013) menar att ledarna i småföretagen stimulerar

engagemang och innovation vilket vi tydligt kan se vid Clustera och Gotlandssnus då de

är måna om att alla ska kunna vara med i beslutstagandet som rör företagens framtid

och utveckling. Magnus på Gotlandsägg visar återigen att de rör sig närmare de stora

företagen då tiden inte längre räcker till för att aktivt prata med alla anställda inom

organisationen.

Gotlandsägg däremot har ett större fokus på struktur och ordning, vilket innebär att

deras fokus ligger på den cybernetiska styrningen, vilket även bekräftas av

ägardirektivet som Magnus skapat. Clustera använder sig av budget och

kundundersökningar vilket enligt Ates et al. (2013) och Madsen (2015) är typiskt för

just småföretag. Clustera har till skillnad från de andra två företagen ett bredare fokus,

dock inte lika utarbetat. Den operativa kontrollen och flexibiliteten är hög med mycket

brandsläckning och liknas mer vid Ates et al. och Madsens beskrivning av

småföretagare. Men även Mats har börjat fundera på att tillsätta en VD vilket är

naturligt i processen i att gå från ett entreprenöriellt uppbyggande företag till ett mer

stabilt strukturerat företag. Magnus på Gotlandsägg menar att det var mer spontan

planering och impulsiva beslut i början av Gotlandsäggs utveckling vilket återigen visar

att det som egentligen skiljer Clustera och Gotlandsägg åt är mognadsgraden.

När det kommer till planering och administrativ styrning ser vi även där att företagen

har olika grad av mognad. Gotlandsägg har kommit längre i sin utveckling och ligger i

en mer stabil omgivning medan Clustera fortfarande måste planera kortsiktigt och har

svårt att styra företagen med olika system då omgivningen ständigt förändras.

Gotlandssnus ligger någonstans mellan Clustera och Gotlandsägg i utvecklingen vilket

vi kan se både i strukturen av företaget men också i deras sätt att planera och genom

deras rutiner och policyer. Samtliga företag har dock både långsiktig och kortsiktig

planering och vissa processer och standards vilket skiljer dem från Ates et al. (2013)

och Madsens (2015) teorier om småföretag.

32

Genom belöningar motiveras och förbättras anställdas prestationer menar Malmi och

Brown (2008) och det vi har sett är ett blandat resultat av detta. Dock verkar det inte

vara förekomsten av belöningar och bonus som är det största frågan, utan hur den

utformas. Gotlandssnus bidrog med det tydligaste exemplet på hur komplex styrningen

med belöningar kan vara. En bonus som baseras på gruppens prestation under året

behöver alltså inte betyda att den är mer verksam än en mer generell gruppbonus. Å

andra sidan behöver man vilket även Henrik poängterade, kommunicera den tydligt och

ofta, för att öka chanserna att den ger önskad effekt. Effekten på motivationen av

Clusteras och Gotlandsäggs belöningar och bonusar framkom inte av vår undersökning

men istället kan vi konstatera att de båda företagsledarna anser att det är viktigt att de

anställda känner att de bidragit till företagens framgångar och på så sätt kan vara en

bidragande faktor till framgångar i att behålla personal och göra dem motiverade och

delaktiga i företaget.

Vår slutsats är att tydlig strategi och ekonomistyrning är en av anledningarna till

tillväxten för Gotlandsägg, Gotlandssnus och Clustera. Enligt Madsen (2015) är

misslyckandegraden hos småföretag hög, till viss del på grund av avsaknad av tydliga

strategier och utvecklade styrsystem. Även om det kanske inte är tydligt nedskrivet så

finns där den medvetenhet som krävs för att kunna formulera en tydlig strategi och

deras ekonomistyrning är utvecklad och handlar om mer än bara budget och resultat.

Vår uppsats visar att Gotlandsägg, Gotlandssnus och Clustera besitter och arbetar aktivt

med dessa nycklar och att det kan vara en orsak till att de har lyckats bättre än andra

småföretag.

6.3 Kritik till genomfört arbete

I efterhand inser vi att när det kommer till hur styrningen fungerar hade det varit mer

relevant om vi också hade intervjuat medarbetare. Hur väl styrningen fungerar är

egentligen något som vi inte kunde få svar på, vi kan se hur den är tänkt att fungera men

inte om effekterna har uppstått på grund av den. Det är också bara medarbetarna som

kan svara på hur väl strategin och styrningen kommuniceras. När vi gjorde vårt urval

valde vi småföretag med stark tillväxt men inser nu att det hade varit relevant att även ta

med småföretag utan tillväxt för att se om det faktiskt finns en skillnad i arbetet med

ekonomistyrningen och strategierna mellan småföretag med och utan tillväxt.

Vi inser också att vi siktat för högt och borde gjort en smalare studie då det känns som

om att vi bara har skrapat på ytan av företagens strategi och ekonomistyrning. Frågorna

borde även ha haft en annan utformning då ordet strategi är förvillande och har många

betydelser i praktiken. Även om samtliga våra respondenter hävdade att deras tydliga

strategier var deras framgångsfaktor var det svårt att sätta fingret på vad deras strategi

bestod av, oftast handlade det mer om visioner.

Vi får även ta hänsyn till yttre faktorer som vi inte kunnat styra över såsom tid,

geografi, resurser, respondenternas sanningshalt och vår egen påverkan på

respondenterna under intervjuerna.

6.4 Förslag till fortsatta studier

Något vi har insett under vår litteraturstudie var avsaknaden av teorier om småföretag

och strategiarbete. Därför hade det varit intressant med djupare studier om hur strategier

utvecklas i småföretag och hur många av dem som har en tydlig strategi från start. Det

hade också varit intressant med en longitudinell studie där man hade kunnat se hur

strategierna och styrningen förändras över tid för att få en mer detaljerad beskrivning av

33

utvecklingen av små tillväxtföretag. Vidare hade det varit av intresse att gå djupare in i

ett företags process efter de hanterat en kris då vi upplever att det är en avgörande

brytpunkt för ett företags framtid. Vi finner även att det skulle vara intressant att studera

bland annat om könet på ledaren påverkar styrningen av företaget och även inkludera

medarbetarnas perspektiv.

34

Källförteckning

Abrahamsson, L. (2006). Småföretag- hjältestory, familjeaffär eller ren business?

i Ylinenpää, H., Johansson, B. & Johansson, J. (red.). Ledning i småföretag. Lund:

Studentlitteratur

Anthony, R N., Govindarajan, V., Hartmann, F. G., Kraus, K. & Nilsson, G. (red.).

(2014). Management control systems. 13 uppl. European Ed. Maidenhead,

Berkshire: McGraw-Hill Education.

Ates, A., Garengo, P., Cocca, P. & Bititci, U. (2013). The development of SME

managerial practice for effective performance management, Journal of Small

Business and Enterprise Development, 20, 1, s. 28–54

Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2015). Den nya ekonomistyrningen. 5. uppl.

Malmö: Liber.

Baroto, M. B., Lonbani, M. & Sofian, S. (2016). Balanced scorecard implementation in

the SMEs: Addressing the moderating role of environmental uncertainty. Global

business and organizational excellence, 35, 3, s. 58–66.

Baum, R. J., Locke, E. A. & Kirkpatrick, S. A. (1998). A longitudinal study of the

relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial

firms. Journal of Applied Psychology, 83, 1, s. 43–54.

Beaver, G. (2002). Small business, entrepreneurship and enterprise development.

Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Blackburn, R-A., Hart, M. & Wainwright, T. (2013). Small business performance:

business, strategy and owner‐manager characteristics. Journal of Small Business

and Enterprise Development, 20, 1, s. 8–27.

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 1 uppl.

Stockholm: Liber.

Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational

context: Findings from contingency-based research and directions for the future.

Accounting, organizations and society, 28, 2, s. 127.

Covin, J. G., Green, K. M. & Slevin, D. P. (2006). Strategic process effects on the

entrepreneurial Orientation–Sales growth rate relationship. Entrepreneurship

theory and practice, 30, 1, s. 57–81.

Covin, J., & Slevin, D. (1989). Strategic Management of Small Firms in Hostile and

Benign Environments. Strategic Management Journal, 10, 1, s. 75–87.

Di. (2017). Det här är Di Gasell. http://fakta.gasell.di.se/. (Hämtad 2017-02-21).

Falkheimer, J. & Heide, M. (2007). Strategisk kommunikation: en bok om

organisationers relationer. 1 uppl. Lund: Studentlitteratur.

Greve, J. & Dergård, J. (2017). Hur styrs svenska företag? 1 uppl. Lund:

Studentlitteratur.

Hatch, M. J. (2013). Organization Theory – Modern, Symbolic and Postmodern

Perspectives, Oxford University Press.

35

Johansson, L. (2016). Tre tips för ett pragmatiskt strategiarbete.

http://vdtidningen.se/tre-tips-ett-pragmatiskt-strategiarbete. (Hämtad 201702-21).

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard--measures that drive

performance. Harvard Business Review, 70, 1, s. 71–79.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy.

California management review, 39, 1, s. 53–79.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008). Mastering the management system. Harvard

Business Review, 86, 1, s. 62–77.

Kernbach, S., Eppler, M. J. & Bresciani, S. (2015). The use of visualization in the

communication of business strategies: An experimental evaluation. International

journal of business communication, 52, 2, s. 164–187.

Madsen, Ø. D. (2015). The balanced scorecard in the context of SMEs: A literature

review. Review of Business Research, 15, 3, s. 75–86.

Malmi, T. & Brown, D. (2008). Management control systems as a package-

Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting

Research, 19, s. 287–300.

Men, L. R. & Stacks, D. (2014). The effects of authentic leadership on strategic internal

communication and employee-organization relationships. Journal of public

relations research, 26, 4, s. 301-324.

Mintzberg, H., & Waters, J. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic

Management Journal, 6, 3, s. 257–272.

Nilsson, F., Olve, N. G. & Parment, A. (2010). Ekonomistyrning för konkurrenskraft. 1

uppl. Malmö: Liber.

Petri, C. J. & Olve, N. G. (2014). Strategibaserad styrning: så använder du

strategikartor och styrkort för att nå organisationens mål. 1 uppl. Stockholm:

Liber.

Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,

57, 2, s. 137–145.

Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74, 6, s. 61–78.

Pretorius, M. & Maritz, R. (2011). Strategy making: the approach matters. Journal of

Business Strategy, 32, 4, s. 25–31.

SCB (2016). Företagens ekonomi 2014: Det mesta pekade uppåt för näringslivet 2014.

http://www.scb.se/sv_/Hitta-statistik/Statistik-efter-

amne/Naringsverksamhet/Naringslivets-struktur/Foretagens-

ekonomi/130389/130397/Behallare-for-Press/403135/. (Hämtad 2017-02-01).

Simpson, M., Padmore, J. & Newman, N. (2012). Towards a new model of success and

performance in SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behavior &

Research, 18, 3, s. 264–285.

Tufte, E. R. (2001). The visual display of quantitative information. 2 uppl. Cheshire,

Conn.: Graphics Press.

Weber, P., Geneste, L. A. & Connell, J. (2015). Small business growth: strategic goals

and owner preparedness, Journal of Business Strategy, 36, 3, s. 30–36.

36

Ylinenpää, H., Johansson, B. & Johansson, J. (red.). (2006). Ledning i småföretag.

Lund: Studentlitteratur.

37

Bilaga A: Intervjufrågor

1. När grundades företaget?

2. Hur många anställda från början?

3. Hur många anställda nu?

4. Hur kommer det sig att du valde att göra just det här?

5. Din vision?

6. Vad är företagets ledord? Affärsplan? Slagord? Hur vill ni att era kunder ska

uppfatta er (kvalitet, pris, osv). Kommunicerar ni ut dessa värden till de

anställda?

7. Vilken utbildning har du?

8. Använder ni en uttalad strategi?

9. Om ja, hur ser den ut? Har den ändrats sedan den skapades? Hur skapades den?

10. Om ja, var finns den (i vilken form existerar den) och vilka kan ta del av den?

11. Hur ofta arbetar ni med strategin?

12. Hur går ni tillväga för att fullfölja era strategier? Följer ni den?

13. Är någon ansvarig för att den följs?

14. Hur kommunicerar ni strategin nedåt? Ritning? Lista? Synlig?

15. Har ni fått avstå från saker som ni från början hade som intention att göra?

16. Tryck utifrån? Konkurrenter, leverantörer, kunder? Nya etableringar,

substitut? Hur stor koll har ni på dessa?

17. Vad är era styrkor och svagheter?

18. Hur stor del av de ekonomiska siffrorna används i att analysera strategin?

19. Använder ni några styrmedel? (BSC, budget, resultatuppföljning, finansiella

mått (likviditet, soliditet, täckningsgrad osv).

20. Använder ni er av mjuka värden när ni mäter resultat? Tex kundnöjdhet,

personalomsättning, poängsättning?

21. Hur sätts målen upp? Uppåt, nedåt, gemensamt, själv, spontant, nedskrivet.

22. Regler och procedurer? Praxis? Rutiner eller fritt?

23. Vilka mål har ni? Långsiktiga? Kortsiktiga?

24. Hur kontrollerar ni att ni har nått målen?

25. Är det många mål som ni har missat att nå upp till? Vad sker då? Byter ni

strategi?

26. Förändringar? Varför? (inre eller yttre) Hur sker de? Uppåt, nedåt, gemensamt,

själv, spontant, nedskrivet.

27. Hinder på vägen? Hur går man tillväga? Vilka förändringar skedde i samband

med kris?

38

28. Hur kommunicerar ni ut information i företaget? (Papper, mail, telefon, öga mot

öga, nedåt uppåt, båda, möten, mellanhänder).

29. Hur vill du att dina anställda ska arbeta? I team eller individuellt?

30. Hur ser strukturen ut? (rita bild) Ledning? Mellanchefer? Högra hand?

31. Hur ofta har ni möten med hela personalstyrkan?

32. Hur ofta har ni möten med bara ledningen?

33. Känner du att du har koll på personalens kompetens och att du medvetet har

placerat dem på de positioner de har utifrån det?

34. (Kulturell kontroll). Vad kännetecknar ert företag?

35. Tänker ni på hur ni uppfattas visuellt?

36. Rekryterar ni medarbetare som ni tror passar in i er kultur, sammanhållning?

37. Ser du att det finns olika grupperingar inom företaget?

38. Sprids informationen informellt och är du medveten om vem som oftast pratar

om företaget med andra anställda? Umgås personalen vid sidan om jobbet?

39. Skulle du säga att ni har en tydlig företagskultur, gemenskap?

40. Har ni bonussystem? Eller andra morötter? T.ex. gemensamma

personalaktiviteter där alla deltar, friskvård, resor, fika, konferenser,

internutbildningar.

41. Är belöningarna individuella? Är de finansiella eller icke-finansiella?

42. Vad baseras de på? Spontana eller planerade?

43. Har du gått kurser utöver detta, t.ex. i ledarskap eller strategi?

44. Ser du dig själv som en modern entreprenör eller som en klassisk affärsman?

45. Planerar du långt i förväg? Lätt uttråkad? Risktagare? Nya teknologier?

46. Hur tar du beslut? Baserat på fakta och undersökningar eller intuition?

39

Bilaga B: Kodningsmall

Strategi

• Ursprunglig strategi, ledarens vision?

o Ansvariga

o Har alla koll på strategin?

• Nuvarande Strategi

o Konkurrenter

o Leverantörer

o Transport

o Kunder

o Nya aktörer

o Substitut

• Händelser som ändrat strategin

• Styrkor och svagheter

o Barriärer

o Avstått från etableringar eller möjlig utveckling?

• Form av strategi

• Position

• Konkurrensfördelar

Strategisk ekonomistyrning

• Kulturell kontroll

o Grupperingar

o Känsla för företaget, gemenskap

o Värden

o Kännetecknande för företaget

• Planering

o Mål, långsiktiga och kortsiktiga

o Hur sätts de upp? Gemensamt? Efter förändringar, planerat, spontant?

o Hinder på vägen?

• Cybernetiska system

o Mjuka värden

o Hårda värden

o Budget

o Uppföljning

• Belöning och kompensation

o Friskvård, fest, utbildning

o Bonus

o Motivation

• Administrativ kontroll

o Hierarki, ägarstruktur

o Ledarens bakgrund

o Struktur

o Möten, alla, ledning

o Kommunikation, vilket sätt och vilken ordning

o Regler, procedurer