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Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 1
Prof. Dr. Klaus P. Stulle
Einführung in das Personalmanagment02 Teil
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 2
• Die Inhalte und Informationen dieses Skriptes sind urheberrechtlich geschützt.
Es ist untersagt Informationen zu veröffentlichen, zu vervielfältigen oder sie in
irgendeiner Form für kommerzielle Zwecke zu nutzen.
• Die Inhalte dürfen nicht ins Internet gestellt oder für öffentliche
Präsentationen verwendet werden. Es besteht ein totales Verwertungsverbot.
• Zudem wird keine Haftung für Fehler übernommen. Fehlende Quellenangaben
bitte entsprechend der Hinweise in der Vorlesung ergänzen.
• Die vorliegende Datei wird den Hörern der entsprechenden Vorlesung lediglich
zum Zwecke der Klausurvorbereitung zur Verfügung gestellt. Danach ist sie zu
löschen.
• Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Auseinandersetzung mit
den folgenden Folien den Besuch der Vorlesung nicht ersetzt. Insofern stellen
die Folien nur ein Grundgerüst des Stoffes dar, der um eigene
Vorlesungsnotizen und ein angemessenes Literaturstudium zu ergänzen ist.
• Änderungen des Scriptes im Verlauf des Semesters sind vorbehalten.
Hinweis
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 3
• Vermittlung der Grundlagen des
Personalmanagements
• Verknüpfung von Theorie und
Praxis
• Stärkung der Fach-, Sozial- und
Selbstmanagementkompetenzen
Ziele der Veranstaltung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 4
Rückschau auf die zurückliegenden Schwerpunkte
• Allgemeine Funktionen des Personalmanagements
• Verfahren der Personalbeurteilung
• Zielvereinbarungssysteme
• Balanced Scorecard
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 5
Mögliche weitere Themen
• Interventionen der Personalentwicklung:
– Talentmanagement & Förderkreise
– Einarbeitung / Onboarding
– Berufliche Neuorientierung und Outplacement
– Training on- und off- the Job
– E-Learning, Web-based Training und Blended Learning
– Trainee-Programme
– Coaching & Mentoring
– Mitarbeiterbefragungen
– Eignungsdiagnostik: Interview & Assessment Center
Psychometrische Testverfahren
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 6
Interventionen der Personalentwicklung
• Talentmanagement
– Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt
– Grundbegriffe
– Kompetenz & Potenzial
– Fach- vs. Führungslaufbahn
– Talent-Förderkreise
– IT-Systemlandschaften
– Beispieldaten im Talent-Management / Das PE-Portfolio
– Personalkonferenzen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 7
Bevölkerungsentwicklung
Quelle: Statistisches Bundesamt (2013).
16
50
17
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82
10
36
23
10
69
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Unter 20 Jahre 20 bis 64 Jahre 65 Jahre und älter 80 Jahre und älter Bevölkerunginsgesamt
Bevölkerung im Jahr 2007 in Millionen
Bevölkerung im Jahr 2050 in Millionen
Prognose der Bevölkerungsentwicklung in Deutschland nach Altersgruppen im Zeitraum
der Jahre von 2007 bis 2050
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 8
Fachkräftemangel
Abb. Mögliche Hebel für Arbeitgeber zur Deckung ihres Fachkräftebedarfs
Eigene Potenziale ausschöpfen und Attraktivität als
Arbeitgebererhöhen
Kooperationen undPartnerschaften eingehen
Eigenen Bedarf an Fachkräften
senken
Weitere Talentquellenerschließen/besser ausschöpfen
Bindung der Mitarbeiter stärken
Recruiting strategisch ausrichten
Ausländische Fachkräfte anwerben
BranchenübergreifendeNetzwerke bilden
Staatlich geförderteProgramme unterstützen
Aktiv für bessereRahmenbe-dingungeneintreten
Personalbedarf durchEffizienzgewinne senken
Offshoring ausweiten
Auf strukturstarkeStandorte fokussieren
Outsourcing verstärktnutzen
Auf Kernaufgaben/Geschäftsprozesse mitgrößter Profitabilitätkonzentrieren
Quelle: McKinsey (2011), S. 22.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 9
Wertewandel
Baby Boomer
(born between
1945-1960)
Generation X(born between
1960-1985)
Generation Y
(born after
1980)
Wants expertise / experience
to be valued
Planning for retirement /
retiring
Having company - sponsored
health care options available
during retirement
Access to “flexible” job
opportunities that support
simultaneous needs for
education, work, volunteering,
and/or leisure
Dependent care is an issue
for about 1/3 of mature
workers
Reduced physical demands
Wants company to value their
individual contributions
Career advancement,
including leadership
opportunities
Pragmatic and perceptive
Dealing with the stress of
balancing work and family /
personal life
Saving for a child’s education
Taking care of an older parent
Wants to value their own
contributions
Values informal workplaces,
volunteer opportunities and
flexibility
Career advancement
opportunities, recognition,
mentoring, further education
They do not want a job for life
and do not pretend to do so
Access to social networks
and high-tech tools
Desire for diversity and
adventure
Saving for a home, starting a
family
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 10
Talentmanagement
Personalmagazin 04/10, S. 34
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 11
Talentmanagement – BCG-Studie
Studie BCG/EAPM (2011)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 12
Talentmanagement – Definition
Personalmagazin 10/09, S. 24
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 13
Talentmanagement - Sichtweisen
„Breiten-
sport“
„Spitzen-
sport“
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 14
Talentmanagement
• Definition Talentmanagement (KS):
– Im engeren Sinne alle Maßnahmen innerhalb der Organisationen, die dazu dienen, eine Überblick über derzeitige und zukünftige (Führungs-)Potentiale zu erhalten (auch als „Human Capital Management“ bezeichnet)
• Definition Wikipädia (nicht sonderlich geschätzt):
– Notwendigkeit für Talent Mgt. entstanden aus dem Mangel an Fach- und Führungskräften („War for Talents“)
– Nur relevant in größeren, schwer überschaubaren Organisationen
– „Wissensgesellschaft“ und „Innovationsbedarf“ kennzeichnen die heutige Landschaft
– Mitarbeiterloyalität mit dem Unternehmen lässt nach, Transparenz des Arbeitsmarktes nimmt zu (vgl. Scholz: „Darwiportunismus“) http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 15
Talentmanagement - konventionell
http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement
Unterscheidung in Fach- vs. Führungslaufbahn
Talent als Statusbezeichnung
Förderung der Bestenauslese, meist fokussiert auf
Führungskräfte-Nachwuchsentwicklung
Talentförderung = High Potential Programme
Keine Integration relevanter HR Praktiken
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 16
Talentmanagement - strategisch
http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement
Unternehmensstrategie und Kultur als Basis für TM
Talente als Handlungskompetenzen des Individuums,
die es zu entdecken und zu entwickeln gilt („Skill Management“)
Berücksichtigung aller Mitarbeiter oder definierter Zielgruppen
Typische Zielsetzung:
Entwicklung einer nachhaltig leistungsfähigen Organisation unter Berücksichtigung
strategischer Anforderungen und Markttrends
Systematische und durchgängige Umsetzung
in allen betroffenen HR Praktiken (Externes / internes Recruiting, Potentialverifizierung,
Weiterbildungssteuerung, Change-Prozesse etc.)
Talent Management mit prozess-übergreifendem Charakter
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 17
Talentmanagement – Kienbaum-Prozess
Enaux & Henrich (2011),S. 35
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 18
Ganzheitliches Talentmanagement
In Anlehnung an Steinweg (2009), S. 10.
Unter-
nehmens-
strategie
Unte
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tzu
ng d
es G
esch
äfts
erfo
lgs
Talent-Management-SystemInput Output
Talent-Strategie
Zielbildung mit
Situationsanalyse
Planung der Aktivitäten
sowie Rollen und
Verantwortlichkeiten
Festlegung der
Kennzahlen zur
Evaluation
Bereitstellung der
Instrumente, z.B.
Kompetenzmodell
Talent-Kultur
Führungskräfte führen
mitarbeiter- und ergebnis-
orientiert
Senior Management zeigt
Eingebundenheit und
Engagement
Mitarbeiter demonstrieren
Offenheit für Veränder-
ungen und Lernbereit-
schaft
HR Manager agieren
proaktiv als Business
Partner
HR-Praktiken
MA-
Beurteilung
Talent-
Identifikation
Nachfolge-
planung
MA-
Entwicklung
MA-
Bindung
MA-
Rekrutierung
Kontext
(z.B. gesellschaftliche Faktoren, Marktlage)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 19
Rollenverteilung für das Talentmanagement
Aufsichtsrat
VorstandMitarbeiter
Human Resources Vorgesetzter
Silzer / Dowell (2010), S. 60-62.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 20
Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial
Paschen & Dishmaier (2012)
• Kompetenzen gelten als die Voraussetzung für Leistung am Arbeitsplatz sowie
für künftiges Potenzial
• Eine Kompetenz wird definiert als „in einem bestimmten Kulturkreis bewusst
wiederholbares, erfolgreiches Verhalten“, das sich zusammen setzt aus:
- Handwerkszeug und Techniken (Fertigkeit / Fähigkeit) unipolar
- Wissen und Erfahrung unipolar
- Orientierung und Motivation
(Präferenz, das Problem in einer bestimmten Weise zu lösen)
bi-polar
• Persönliche Stärken und Schwächen sind die beiden Seiten einer Medaille:
Je extremer eine Stärke, z.B. Durchsetzungsfähigkeit ausgeprägt ist, um so stärker
muss der „Preis“ zulasten von „basisdemokratischer Teamorientierung“ gezahlt
werden
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 21
Manager-Einschätzungen zum Thema „Potenzial“
In einem DAX-Konzern werden Manager um folgende Einschätzungen zu (jedem)
ihrer Mitarbeiter aufgefordert (und elektronisch via „Manager Self Service“
nachgehalten):
• Leistungsbewertung als „Business- & Leadership Performance“ (5-stufig)
• Positionierung im Mitarbeiter-Raster („People Portfolio“)
• Mitgliedschaft auf diversen Potenziallisten („Potential list“)
• Nächster Karriereschritt („Next career step“)
• Zielposition („Target position“)
• Mögliche Nachfolge-Positionen für den Stelleninhaber (horizontal / vertikal)
(„Name-to-box“)
• Mitgliedschaft in Nachfolge-Pools („Succession Pools“)
• Mögliche Nachfolger für die Position („Succession candidacies“)
• Konkrete Entwicklungsmaßnahmen („Development Plan“)
Doch was genau ist nun “Potenzial”?
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 22
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
• Alternative Vorgehensweisen zur Potenzialermittlung:
- Potenzialdefinition individuell stellenbezogen → Nachfolgeplanung
- Potenzial „objektiv operationalisiert“→ „Beförderbarkeit“
(„Promotability“) von Vertragsstufen
- Potenzial als differenziertes Konstrukt → „Aspiration, Ability &
Engagement“ (→ Corporate Leadership Council, nächste Folie)
- Potenzial als eine herausstechende Eigenschaft → „Learning Agility“
(Lominger-Ansatz)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 23
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
Corporate Leadership Council (2006)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 24
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
Corporate Leadership Council (2006)
• Erster Klärungsansatz: Leistungsbeurteilung immer in die Vergangenheit gerichtet,
Potenzialbeurteilung zukunftsgerichtet
• Radikaler Lösungsvorschlag (sensu Malik): Den Potenzial-Begriff verbannen und nur
Leistung messen → oft nicht konsens-fähig
• Definitionsvorschlag (sensu Paschen):
• Potenzial = noch nicht realisierte Kompetenz
• Potenzial wird bestimmt durch:
• Orientierung („Wohin will ich?“)
• Motivation (Was will ich verändern?)
• Willensstärke („Wie stark ist das Veränderungsbedürfnis?)
• Talent („Welche biologischen und psychischen Voraussetzungen bringe ich mit?) und
• Selbstreflexion („Wie gut kenne ich mich und kann mich außerhalb meiner Präferenz
bewegen / bewähren?“)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 25
Definitionsansätze zum Potentialbegriff
Enaux & Henrich (2011),S. 102f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 26
Kompetenz als Voraussetzung für Leistung und Potenzial
Enaux & Henrich (2011),S. 130/134
• Kompetenzen können hierarchisch als „Kompetenzpyramide“ geordnet werden
• Komplexe Kompetenzen wie „Führungsfähigkeit“ setzen sich aus verschiedenen
Verhaltensebenen zusammen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 27
Verhältnis „Performance vs. Potential“
Corporate Leadership Council
Alle „High Potentials“ zeigen hohe Performance - ABER
Hohe Performance bedeutet automatisch nicht hohes Potenzial!
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 28
Talentmanagement –Leistungs- vs. Potenzialbeurteilung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 29
Talentmanagement –Fach- vs. Führungslaufbahn
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 30
Talentmanagement –Laufbahnoptionen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 31
Talentmanagement –Fach- vs. Führungslaufbahn
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 32
Talentmanagement –Karrierebausteine
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 33
Talentmanagement –Förderkreise
• In vielen Unternehmen findet gezielte Personalentwicklung insbesondere in Form von Pools / Kreisen von Nachwuchs-Führungskräften statt
• In Förderkreisen werden ausgewählte Mitarbeiter in Kohorten zusammen gefasst und durchlaufen verschiedene Entwicklungsschritte simultan („Fördern und Fordern“)
• Die Entwicklungsmaßnahmen stellen oft eine Mischung aus On-the-Job-Aktivitäten (zum Beispiel „Job Rotation“, „Auslandseinsatz“) und Off-the-Job-Aktivitäten (zum Beispiel Führungskräfte-Training) dar
• Eingangsvoraussetzung ist in aller Regel ein besonderes Entwicklungspotenzial, entweder allein auf Grundlage der Vorgesetzten-Einschätzung, oder bestätigt durch Peer-Review auf einer Personalkonferenz oder durch ein Assessment-/ Development Center
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 34
Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 1/2
Entwicklungsmaßnahmen „on-the-job“ als „Königsdisziplin“ und die wahren Entwicklungstreiber
• Veränderungs-/Krisenmanagement (z.B. M&A)
• Interdisziplinäre, ggf. internationale Projekte
• Job rotation, z.B.:
• Wechsel in Corporate Funktion (Nähe zur GF)
• Wechsel in Linienfunktion (einschließlich Ergebnisverantwortung, ggf. „Start-Up Satelliten“)
• Mitarbeiterführung / disziplinarische Personalverantwortung
• Projektleitung
• Entwicklung am Arbeitsplatz: Aufgaben, Lernmöglichkeiten Austausch, Kompetenzen stärken
• Action Learning (Lösung & Handlungsfeedback) samt „Shadowing“
• Job enrichment statt reinem Job enlargement
Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 35
Übersicht über mögliche Entwicklungsmaßnahmen 2/2
Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178
• Off the Job – Individuelle Maßnahmen– Systematische Fortbildung durch Training, Workshops
etc.– Entwicklungsprogramme z.B. in Kooperation mit
Universitäten oder Business-Schools– Feedbackinstrumente zur Standortbestimmung, z.B. 360– Coaching, Mentoring
• Off the Job – (Ziel-)Gruppenorientierte Maßnahmen Talente können entsprechend ihrer
unterschiedlichen Fähigkeiten und Entwicklungsbedarfe segmentiert werden, um
Entwicklungsmaßnahmen gezielt und effektiv anzusetzen, z.B. nach
» kompetenzbasierten / laufbahnbezogenen» geografischen » organisatorischen (Business Units …) Kriterien
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 36
Entwicklungsgespräche und -pläne
Steinweg (2009) Systematisches TM, S. 178
Beispiel IT-gestützter Entwicklungsplan
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 37
Talentmanagement –Förderkreise
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 38
Talentmanagement –Förderkreise
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 39
Talentmanagement –IT-Lösungen
• Talentmanagement
– Bedeutet im engeren Sinne in erster Linie eine Aufbereitung von Personaldaten
– Im Mittelpunkt stehen Vorgesetzten-Einschätzungen zu:
» Momentaner Leistung („Performance Management“)
» Potenzial für weiterführende Aufgaben
» Biographische Angaben, insbesondere Erfahrungshintergrund, z.B. Projekte, Personalführung
» Weiterentwicklungsambitionen des Mitarbeiters
– Oftmals sind Daten aus verschiedenen IT-Systemen zu kombinieren / integrieren
– Oftmals gilt es, einheitliche Bewertungsmaßstäbe / Kodierungen in der Organisation einzuführen / beizubehalten
– Bei den verschiedenen IT-Lösungen gibt es einen engen Markt verschiedener Anbieter:
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 40Beispiel Profil aus Stepstone ExecuTrack
Talentmanagement –Beispiel für eine IT-Lösung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 41
Talentmanagement –Personalkonferenzen
• Personalkonferenzen werden auch als „Talentrunde“, „Potential and Performance Review“, „Development Roundtables“ oder „Development Boards“ bezeichnet
• Personalkonferenzen basieren auf dem Prinzip, dass sich Vorgesetzte in Klausur zurückziehen und sich über ihre nicht anwesenden „Direct Reports“ austauschen
• Die Veranstaltung wird meist von der Personalabteilung ausgerichtet und von einem möglichst „senioren“ Personalleiter moderiert, üblicherweise aber vom „ranghöchsten“ Manager formell geleitet
• Inhalt der Diskussion kann von einer möglichst fairen Verteilung des jährlichen Bonus über die Nachfolgeplanung bis hin zu einer Art „unternehmensinternen Stellenmarkt“ reichen
• Im Mittelpunkt steht in jedem Fall ein Quervergleich der Leistungseinschätzung mit besonderem Augenmerk auf das weitere Potenzial des Mitarbeiters
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 42
Talentmanagement –Personalkonferenzen
• Besondere „Gretchen-Frage“: Nur eine Konferenz zur Performance-Kalibrierung (samt Gehaltsanpassung („MeritIncrease“) oder zweit getrennte, aber ähnliche Runden –eine zum Thema „Leistung“, eine zum Thema „Potenzial“
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 43
Talentmanagement –Agenda von Personalkonferenzen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 44
Talentmanagement –Agenda von Personalkonferenzen
Enaux & Henrich (2011),S. 106
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 45
Talentmanagement –Jährlicher Zyklus, Bsp. Bosch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 46
Talentmanagement „Goldene Regeln“ für Personalkonferenzen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 47
PersonalportfolioUrsprungslösung
http://www.controllingportal.de/upload/bilder/fachartikel/Personal_portfolio.jpg
•Die übliche Bezeichnung der Felder, insbesondere „Workhorses“ und
„Deadwood“ (z.B. in Lorenz & Rohrschneider, 2007) muss als
problematisch angesehen werden
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 48
Personalportfolio: 6-Felder Lösung
Upward
Potential
Performance in Current
Role
Talents
• will soon grow into actual position
• have even more potential for further tasks
develop
Stars
• highly performing in current position
• plenty of potential for further tasks
strengthen, promote
Performers
• highly performing in current position
• limited potential for other tasks
motivate
Performers with Potential
• significant potential for further tasks
strengthen
Reassign as Appropriate
• no sufficient performance today
• potential for other tasks questionable
watch, re-position
Evaluate Further
• significant shortcomings
consequently re-position
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 49
Personalportfolio: 25-Felder Lösung
• Numerische Verknüpfung von Leistungsbeurteilung (auf Fünfer-Skala) und Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten (auf Fünfer-Skala) führt automatisch zur Positionierung im Portfolio
– Vorteil: Intuitive,unmittelbare Positionierung
– Nachteil: In der Praxis wenigdifferenzierende Beurteilungenführen zu starker Übergewichtungeinzelner Felder
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 50
Personalportfolio: Komplexe Viel-Felder Lösung
John, Thomas (2007): Fit für morgen beginnt heute. Personalwirtschft 09/2007, S. 34
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 51
Potential for Middle Management
Problem Cases
Top SpecialistsOff Track
Potential for Upper Management
Solid Contributors
International Talent Pool
Local / Regional Talent PoolLocal / Regional Talent Pool
International Talent Pool
Top Performer with potential for advancement into middle
management functions; with desire to lead; promotable at least one
more level; internationally mobile; considered for Headquarters
and/or international assignments
Not well suited for current position; transfer
to different position may be needed
Not well suited for current position;
problems with performance; solution
necessary
Strong performers in current
function; important experts or
advisers but no real potential
or desire for a higher
leadership position
Solid contributor, well suited for current position;
potential for horizontal development possible;
currently not seen as having upward potential
Employees in new roles and/or new to the company
where further observation of performance in current
function is needed to validate potential for a higher
Candidate List
Top Performer with potential for
advancement into middle management
functions; with desire to lead;
promotable at least one more level
Top Performer with potential for advancement into upper
management functions; with strong desire to lead; promotable at
least one more level; internationally mobile; considered for
Headquarters and/or international assignments
Top Performer with potential for
advancement into upper management
functions; with strong desire to lead;
promotable at least one more level
Developing
Personalportfolio: Komplexe Viel-Felder Lösung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 52
Interventionen der Personalentwicklung
• Training und Weiterbildung
– Hintergründe der Trainingslandschaft an Mentoring-Programmen
– Programm-Formen / Seminarkataloge
– Varianten von Training
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 53
Case Study als Projektauftrag I
• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern
tätig. Ein Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe einen
Mitarbeiter in meiner Marketing-Abteilung, der ständig
Schwierigkeiten mit seinen Kollegen hat und für „schlechte
Stimmung sorgt“. Suchen Sie mir doch bitte ein passendes Seminar
als Konflikttraining, damit sich dieses Verhalten ändert. Die
Veranstaltung darf ruhig 2000 € kosten…“
Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:
• Was antworten Sie der Führungskraft spontan?
• Wie informieren Sie sich?
• Was schlagen Sie der Führungskraft letztlich vor?
Anschließende Durchführung als Rollenspiel
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 54
Case Study als Projektauftrag II
• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern
tätig. Ein Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe eine
Mitarbeiterin, die in zwei Monaten vor dem Vorstand präsentieren
soll und in solchen stress-reichen Situationen immer so schrecklich
aufgeregt ist. Suchen Sie mir doch bitte ein passendes
Präsentationstraining, damit wir auf „Nummer sicher“ gehen können.
Die Veranstaltung darf ruhig 1500 € kosten…“
Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:
• Was antworten Sie der Führungskraft spontan?
• Wie informieren Sie sich?
• Was schlagen Sie der Führungskraft letztlich vor?
Anschließende Durchführung als Rollenspiel
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 55
Case Study als Projektauftrag III
• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern tätig. Ein
hochrangige Führungskraft äußert folgenden Fall: „Ich habe in meinem Team
einen Expat im mittleren Management. Er spricht nur Englisch und sagt,
dass er daheim in Indien schon alle üblichen Trainings durchlaufen hat. Ich
bin aber mit seinem Führungsstil der deutschen Kollegen nicht einverstanden.
Daher soll er unbedingt an einem hochkarätigen internationalen
Führungskräftetraining teilnehmen, bei dem er auch ein ernsthaftes Feedback
erhält. Geld spielt dabei keine Rolle, Hauptsache, das Training bringt etwas
und wird auch von dem Mitarbeiter akzeptiert!
Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:
• Was antworten Sie der Führungskraft spontan?
• Wie informieren Sie sich?
• Was schlagen Sie der Führungskraft letztlich vor?
Anschließende Durchführung als Rollenspiel
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 56
Case Study als Projektauftrag IV
• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in einem Konzern tätig. Ihr Personalleiter äußert folgende Situation: „Wir haben ja gerade das HR Modul von SAP R3 eingeführt. Zur Zeit beschweren sich alle Personalsachbearbeiterinnen, dass sie mit dem Programm schon allein wegen seiner schwierigen Oberfläche nicht zurecht kommen. Unsere SAP-Berater können oder wollen uns nicht helfen. Besorgen Sie mir doch so schnell wie möglich einen externen Trainer, der zu uns kommt und so eine Schulung durchführt. Wie lange dauert denn so etwas und was kostet dies Ihrer Erfahrung nach?
Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:
• Was antworten Sie der Führungskraft spontan?
• Wie informieren Sie sich?
• Was schlagen Sie der Führungskraft letztlich vor?
Anschließende Durchführung als Rollenspiel
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 57
Training und Weiterbildung
• In der beruflichen Praxis wird Personalentwicklung oft mit Trainingsaktivitäten gleichgesetzt
• Trainings- und Weiterbildungsaktivitäten stellen aber nur eine Teilmenge der möglichen Personalentwicklungsaktivitäten im weiteren Sinne dar
• Nach Becker (2005, S. 16) führen 74 % der befragten Unternehmen Seminare durch, aber nur 12 % Organisationsentwicklungsprojekte
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 58
Notwendigkeit von Training
• „Transferorientierung“: Moderne Trainings müssen eine Steigerung der Arbeitskompetenz zur Folge haben
• Moderne Trainingskonzepte betonen die Notwendigkeit von „Lebenslangen Lernen“: Auch nach der Berufsausbildung hat der Mitarbeiter nicht „ausgelernt“, sondern muss kontinuierlich sein berufsbezogenes Wissen up-to-date halten
• Stichwörter „Eigenverantwortung“ und „Employability“: Mitarbeiter sind gehalten, selbst darauf zu achten, für ihren Arbeitgeber insbesondere und für den Arbeitsmarkt allgemein attraktiv zu bleiben. Lernnotwendigkeiten müssen nicht zwangsläufig von der Organisation / dem Vorgesetzten angesprochen werden, sondern sollen selbständig artikuliert und angegangen werden
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 59
Notwendigkeit des Weiterbildungsmanagements
• Unter dem Begriff „Weiterbildungsmanagement“ wird seit den 90er Jahren ein Steuerungssystem diskutiert, das betriebliche Weiterbildung wie außerbetriebliche Erwachsenenbildung umfassend plant, organisiert, verwaltet und ressourcenorientiert umsetzt
• Studie vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005) beschreibt die Situation in 2003:
– 75 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildung an = europäisches Mittelfeld
– Ein dt. Arbeitnehmer hat nur zu 39 Prozent die Chance, an einer betrieblichen Weiterbildungsmaßnahme teilnehmen zu können= drittletzter Platz in Europa
– Durchschnittlich 27 Std. pro Teilnehmer jährlich= Platz 22, hinter den Bewerberländern
– Hohe Kosten, Deutschland auf Platz 5=Fazit: Im europäischen Vergleich wird in Deutschland wenig, aber [zu] teuer weitergebildet
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 60
Strategieorientiertes Weiterbildungsmanagements• Bildungsmanagement muss eine vorausschauende Funktion haben:
Gegenwart und Zukunft, z.B. geänderte Umweltbedingungen werden verglichen und daraus Ziele und Konsequenzen für das eigene Handeln abgeglichen (Bsp. „Innovationstraining“)
• Bildungsmanagement muss mit Changemanagement einhergehen (Veränderungsprozesse sind oft die wirksamste Begründung für Trainings-/qualifizierungsinitiativen)
• Bildungsmanagement sollte nicht nur zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter stattfinden, sondern auch in die Unternehmensstrukturen einbezogen sein
• Weiterbildungsabteilungen entwickeln sich mittlerweile rasch zu Profit-Centern, die dann auch externe Kunden betreuen (Bsp. Volkswagen-Coaching oder Audi-Akademie, DEKRA-Akademie)
• Strategieorientierte Weiterbildung generiert bedarfsorientierte Curricula - Viele komplexeren Themen werden mittlerweile in verschiedenen Training-Modulen vermittelt, die entweder freiwillig oder verpflichtend ausgewählt werden können (Bsp. Stadtsparkasse Hemer bei der Einführung stärker kundenorientierter „Bankshops“: Interner Kick-Off Workshop, eintägiges Praxistraining, einwöchiges On-the-job-Training, eintägiger Check-up WS und eintägiges Coaching)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 61
Beispiel für Seminarkatalog
http://mwonline.de/db/seminar/se_a_z.php4?filter=all&db=6
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 62http://www.neulandpartner.de
Trainingsanbieter
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 63http://www.neulands-skills.de/02_Praesentation_Rhetorik.htm
Katalog eines Trainingsanbieters
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 64http://www.mce-ama.com/Areas-of-expertise/index.htm
Katalog eines Trainingsanbieters
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 65http://www.canning.co.uk/
Katalog eines Trainingsanbieters
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 66
Schwierigkeiten bei der Evaluation von Training-off-the-Job
• Die Bewertung der Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen ist
schwierig – die Berechnung des „Return-on-investment“ aussichtslos
• Personalentwickler / Führungskräfte äußern oft wenig Vertrauen in
die Aussagekraft von Feedback-Bögen „Happiness sheets“
• Mittlerweile wird der Bewertungszeitpunkt gern variiert bzw. nach
hinten geschoben, nicht mehr ausschließlich unmittelbar am Ende
der Veranstaltung durch den Referenten
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 67
Auswahl von Trainern
• Hauseigene Führungs- und Fachkräfte:
– Das unternehmenseigene Know-How gezielt weiterzugeben beinhaltet große Vorteile, aber meist auch pädagogisch-didaktische Nachteile
• Hauseigene Trainer/innen:
– Unternehmensintern angestellte Vollzeit-Trainer sind mittlerweile selten, die Tendenz geht zu ausgelagerten Profit-Centern
• Externe Trainer/innen:
– Unternehmen / Weiterbildungsorganisationen verfügen i.d.R. über einen Pool an externen Lehrenden als freie Mitarbeiter mit vielen Vorteilen für das Unternehmen: Pädagogische Qualifikation ist zumeist gegeben, externe Sichtweise, breiter Markt erhältlich, hohe Motivation wg. Einzelauftragsbasis
– Konkrete Verhandlungen über Umfang der Tätigkeit erforderlich, z.B. Vor- und Nachbereitung, Anpassung der Seminarkonzepte, Vorgehen bei der Seminarevaluation
Fredersdorf & Glasmacher, in Meifert (Hg., 2008), S. 238f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 68
Varianten von Training:Training-off-the-Job
• Trainings zur Vermittlung von Fachwissen, Methoden und
Instrumenten, z.B. Sprachen, SAP
– Lernerfolg als Transfer oft fraglich, weil z.T. große Distanz zum
Arbeitsplatz und Informationen rasch vergessen werden
• Persönlichkeitstrainings
– Wirksamkeit umstritten
– Schillernder Markt – kann als unübersichtlich gelten wegen der
Vielzahl an Anbietern
Schellschmidt, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (2006), S. 166
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 69
Varianten von Training:Offene Programme vs. firmeneigene Curricula
• Kleinere Organisationen tendieren meist zu offenen Programmen
(„Open enrollments“), zu denen ausgewählte Teilnehmer entsandt
werden
• Größere Organisationen tendieren oft zu einer Mischung aus offenen
Programmen und unternehmensspezifischen Programmen mit
folgenden Vorteilen:
– Networking von Kollegen
– Firmenspezifischere Inhalte - alle ausgewählten MA wird das
gleiche Know-How vermittelt
– Kostenvorteile durch Gruppenbuchungen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 70http://www.mce-ama.com/Areas-of-expertise/index.htm
Varianten von Training:Leadership vs. Management
• Bei Führungstrainings sollte unterschieden werden zwischen „reinem“
Führungstraining, was überwiegend verhaltensbezogen / feedback-
orientiert ist und Managementtraining, das meist weiter gefasst ist
und auch fachliche Lerninhalte, z.B. zu Strategie, Finanzen etc.
beinhaltet
• In der Praxis wird diese Trennung oft verwischt, Bsp. MCE:
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 71
Varianten von Training:Selbststudium
• Ein wichtiges, aber häufig vernachlässigtes Instrument, um
Mitarbeiter zu fördern und zu qualifizieren
• Möglich auch zur Vor- und Nachbereitung von Seminaren
(Hohe Bedeutung von verwertbaren Handouts!)
• Fachzeitschriften / Fachliteratur sollten allgemein zugänglich
gemacht werden
Lorenz & Rohrschneider (2007), S. 302
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 72
Varianten von Training:Kreative Alternativen zu klassischen Fortbildungsmaßnahmen
• Teilnahme an Fach-Kongressen, auch als Sprecher
• Projektarbeiten & Planspiele
• Supervisionsgruppen o.ä., Mitarbeiter geben Wissen untereinander
weiter
• Unternehmensübergreife
Erfahrungsaustausche
(z.B. „Erfa-Kreise
bei der Dt. Gesellschaft
für Personalführung e.V. DGfP)
http://www1.dgfp.com/forum/categories.php?PHPSESSID=
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 73
Varianten von Training:Training-on-the-Job
• „Ins kalte Wasser werfen“ - „Learning by Doing“
• Stichwort „Tacit Knowledge“: Fahrradfahren lässt sich – theoretisch –
erklären, aber das Radfahren-Können wird sich kaum durch Lektüre
vermitteln lassen
• Auch bezeichnet als „Job Enrichment“ vs. „Job enlargement“
• Wirksam, aber riskant, weil:
– Gefahr der Überforderung
– Kein klassisches Lehrsetting vorhanden
Schier, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (2006), S. 149f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 74
Varianten von Training:Projektarbeit
• Verwandt mit dem „Training-on-the-Job“, aber in sichtbareren
(Projekt-)Strukturen
• Projektmanagement mitterweile eine eigene (Forschungs-)Disziplin
mit Software-Unterstützung (z.B. „MS Project“) und festgelegten
Bestandteilen („Projektleitung“ vs. „Projektsteuerung“ (=Steering
Commitee), „Meilensteinen“ etc. – in der Praxis aber oft
vernachlässigt
• In der Regel handelt es sich bei den Projekten um konkrete Aufgaben
aus dem Unternehmensalltag, selten um konstruierte Lernprojekte –
diese können aber sehr effizient mit gezielt ausgewählten
Trainingsaktivitäten unterstützt werden („Projektmanagement-
Akademie “)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 75
Varianten von Training:Gross-Gruppenveranstaltungen
• Open-Space Technik
– Das Wichtigste bei Tagungen sind die Pausen
– Die Technik wurde von Harrison Owen in den frühen 1980er Jahren entwickelt
– Open Space dauert 1 bis 3 Tage und ist geeignet für 20 bis 1000 Teilnehmer
– Inhaltlich und formal sehr offen: die Teilnehmer geben eigene Themen ins Plenum und
gestalten dazu eine Arbeitsgruppe. Hier werden mögliche Projekte erarbeitet. Die
Ergebnisse werden am Schluss gesammelt. Wichtig ist ein Steuerkreis, der für die
anschließende Umsetzung sorgt
– Open Space kann in kurzer Zeit eine unglaubliche Vielfalt von konkreten Maßnahmen
produzieren
– Berühmt ist das "Gesetz der zwei Füße" als Ausdruck der Freiheit und
Selbstverantwortung: der Teilnehmer bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für
sinnvoll erachtet; und der Begriff "Hummeln und Schmetterlinge" als Ausdruck für
unterschiedliche Beteiligung: die einen vertiefen ein Thema eher und die anderen bilden
eine Brücke durch häufige Gruppenwechsel
http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 76
Varianten von Training:Gross-Gruppenveranstaltungen
• World-Café
– Das World Café wurde von Juanita Brown 1995 erfunden
– Kaffee-Gespräche dauern 2 bis 3 Stunden und sind geeignet für Veranstaltungen ab 20
Personen (Betriebsversammlungen, Vertriebstagungen, Kundenveranstaltungen, Events).
Je nach Thema heißen sie: Führungs-Kaffee, Strategie-Kaffee, Produktentwicklungs-Kaffee,
Marketing-Kaffee, Kreativ-Kaffee, Wissens-Kaffee oder ähnlich
– Auch als Vorstellungsrunde bei unbekannten Gruppen möglich
– In einer Kaffeehaus-Atmosphäre sitzen 4 bis 5 Personen. In thematisch aufeinander
aufbauenden Gesprächsrunden besprechen sie parallel die gleichen Fragen zum
Rahmenthema des Abends. Wichtige Gedanken werden auf den bunten Papiertischdecken
festgehalten.
– Nach jeder Gesprächsrunde wechseln die Teilnehmer an andere Tische. Eine Person bleibt
jeweils als "Gastgeber" am Tisch, um die Ideen und Erkenntnisse des vorhergehenden
Tischgespräches an die Neuankömmlinge weiterzugeben. So werden die Ideen und
Erkenntnisse aus den Tischgesprächen miteinander verbunden. Nach der letzten
Gesprächsrunde werden die wichtigsten Ideen und Erkenntnisse im Plenum mitgeteilt und
visualisiert.http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 77
Varianten von Training:Gross-Gruppenveranstaltungen
• Zukunftskonferenz
– Die Zukunftskonferenz wurde von Marvin Weisbrod entwickelt und 1982 veröffentlicht
– Zukunftskonferenzen dauern drei Tage und sind geeignet für 32 bis 72 Teilnehmer
Ziel ist die Planung einer gemeinsamen Zukunft. Der Schwerpunkt liegt auf dem
Finden von Gemeinsamkeiten und der Gestaltung der Zukunft, deshalb eignet sich die
Zukunftskonferenz auch für Gruppen mit konkurrierenden Interessen oder
konflikthafter Vergangenheit
– Sie hat einen festen Ablauf: Rückblick in die Vergangenheit, Analyse externer Trends,
Bewertung der gegenwärtigen Situation im Unternehmen, Entwicklung gemeinsamer
Visionen, Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten und Planung von konkreten
Maßnahmen. Gearbeitet wird an Achter-Tischen in homogenen und gemischten
Gruppen (Funktionen, Hierarchieebenen, auch Vertreter externer Gruppen) und im
Plenum
– Maßnahmen werden erst geplant, wenn Einigkeit über die gewünschte Zukunft
erreicht ist
http://de.wikipedia.org/wiki/Gro%C3%9Fgruppenmoderation
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 78
Varianten von Training:Blended Learning
• Seit 90er-Jahren setzte der „E-Learning-Hype ein, große
Erwartungen in computer-gestützte Lernformen, die rasch enttäuscht
wurden
• Mittlerweile hat sich Blended-Learning etabliert: Die Mischung von
klassischen Lernformen mit E-Learning Anteilen
• BayWay als Praxisbeispiel einer umfassenden Blended-Learning
Trainingskonzeption (s. folgende Folien)
Fredersdorf & Glasmacher, in Meifert (Hg., 2008), S. 242f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 79
BayWay – Praxisbeispiel Blended Learning
https://www.bayer-fortbildung.de/medien/special/downloads/bbs_pb_bayway.pdf
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 80
BayWay – Praxisbeispiel Blended Learning
https://www.bayer-fortbildung.de/medien/special/downloads/bbs_pb_bayway.pdf
5 months = 1 week 4 months
Support by Tutoring Team + by participants’ managers
Phase I
eLearning
Phase II
Learning LabPhase III
Action
Learning•Kick-off event
•Learning Space:
• Quick Views
• Simulations
• Mastery Tests
•Virtual classroom/team
•Preparation Learning Lab
•Open training space
•Workshops
•Group work
•Action planning
•Forum
•Realization of
action plans
• International
collaborative
project
•Learning Space
•BayWay Congress
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 81
Interventionen der Personalentwicklung
• Einarbeitung neuer Mitarbeiter
– Hintergründe / Begriffsdefinitionen
– Tools / Einarbeitungsleitfäden
– Probezeitbeurteilung
– Hilfestellung für die ersten 90 Tage
– Onboarding-Workshops
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 82
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 83
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 84
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 85
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 86
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 87
Kreatives Recruiting
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 88
Einarbeitung neuerMitarbeiter
• Die Fluktuation von Mitarbeitern ist an der Tagesordnung:
Im Schnitt wird jede Management-Position alle vier Jahre gewechselt
(unternehmens-interne Wechsel eingeschlossen)
• Systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist ein großes, aber oft
[zu] wenig beachtetes Thema
• Die Prozesse der Personalauswahl bedeuten einen großen Aufwand –
umso bedeutsamer ist es, nach der Personalentscheidung eine
möglichst rasche Einarbeitung zu ermöglichen
• Zitat Universität Bremen: „Mitarbeitereinführung am Arbeitsplatz ist
Führungsaufgabe. Sie ist nicht delegierbar.“
Daher: Möglichst klare Klärung der Zuständigkeiten zwischen
Personalabteilung und Vorgesetzten: Wer entwickelt den
Einarbeitungsplan und führt was davon aus?
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 89
Einarbeitung neuerMitarbeiter
• Begriffsdefinitionen:
– Einarbeitung: Bezieht sich auf die berufliche Qualifizierung des
neuen Mitarbeiters und die Fragestellung, was der neue
Mitarbeiter zusätzlich zu den bestehenden beruflichen
Kompetenzen erlernen und wissen muss, um seine Aufgaben
anforderungsgerecht zu erledigen
– Integration: Dabei handelt es sich um die Einführung des neuen
Mitarbeiters in das soziale Gefüge des betreffenden
Unternehmens
– Anlernen: Damit ist die Übertragung von zusätzlichen Aufgaben
für bereits im Unternehmen befindliche Mitarbeiter gemeint, die
zum Zeitpunkt der Übertragung bereits ähnliche Aufgaben
erfüllenVerfürth, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 91
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 90
Einarbeitung neuerMitarbeiter• Typische, aber nicht erstrebenswerte Ausgangsituation:
– Die zu besetzende Stelle ist seit einiger Zeit vakant, die
Organisation hat gelernt damit zu leben, dass es auch
anderweitig funktioniert
– Der Vorgänger als Stelleninhaber ist nicht mehr verfügbar, eine
Übergabe der Aufgaben findet nicht statt
– Der neue Mitarbeiter findet einen leeren Schreibtisch (wenn
überhaupt vor), Internet-Zugang, Mail-Passwort etc. sind noch
nicht eingerichtet
– Es gibt im Unternehmen interne Mitarbeiter, die diese Position
gerne wahrgenommen hätten, aber nicht zum Zuge gekommen
sind
– Der Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters ist auf Dienstreise…
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 91
Hilfreiche Tools bei derEinarbeitung neuerMitarbeiter
• Glaubwürdig (!) Wertschätzung ausdrücken, z.B. durch Blumenstrauß
• Patenschaften (Mentoring) im Eins-zu-Eins Verhältnis von neuen
Mitarbeitern und erfahrenen Führungskräften, ggf. auch „Buddy-
Modell“
• Bündelung von Neueinstellungen – z.B. quartalsweise im
Finanzsektor, verbunden mit offiziellen Einführungsveranstaltungen
• Rundgänge und Vorstellungsrunden (Gefahr der
Informationsüberlastung)
• Einführungstrainings („Baby-Kurs“) mit Referenten aus
verschiedenen Unternehmensbereichen und Team-Building-
Komponenten
• Onboarding-Workshops für neueingeführte Manager (s. spätere Folie)
• Vergnügungsanteile: Abendlicher Kneipenbummel o.ä.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 92
Einarbeitung neuerMitarbeiter
• Professionelles Onboarding beginnt schon vor dem ersten
Vorstellungsgespräch mit der Erarbeitung eines Anforderungsprofils
• Weit vor dem ersten Tag des neuen Mitarbeiters sind viele
Vorbereitungen zu treffen (s. Checklisten auf folgenden Folien)
• Parallel zur Einarbeitung muss der Erfolge gemessen und
Feedbackschleifen aller Beteiligter eingehalten werden
• Die Einarbeitung bezieht sich nicht nur auf den neuen Mitarbeiter,
sondern sie schließt auch sein kollegiales Umfeld mit ein
• Während der Probezeit kann das Berufsverhältnis jederzeit gekündigt
werden - Im Anschluss an die Probezeit ist die Kündigung deutlich
aufwändiger
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 93
Checkliste fürPersonalabteilung
Vorbereitung der Einarbeitung durch den Personalbereich
Einarbeitung neuer Mitarbeiter Checkliste zur Vorbereitung, Personalabteilung
Mitarbeiter/in: ........................................................
vorbereitende Tätigkeiten:
klären, ob der Mitarbeiter Unterstützung bei der Wohnungssuche benötigt
Arbeitsbeginn vormerken, freihalten
Unterlagen zur Vorbereitung der Einarbeitung (Einarbeitungsplan etc.) an die Fachabteilung geben
Information weiterleiten an Empfang/Zentrale
Veranlassen der Aufnahme des neuen Mitarbeiters in
o Telefonverzeichnis
o Organigramm
o Mailverteiler
Begrüßungstext am Empfang veranlassen
Vorstellung in Intranet/Mitarbeiterzeitung veranlassen
Erstellung eines Türschildes veranlassen
Informationsmaterial zusammenstellen (Unternehmen, Geschäftsbericht, Leitbilder, Produkte, Kunden, Sozialleistungen, Aufgabengebiet), ggf. vorab zusenden
Termine für eventuelle Schulungen abklären, vermerken
vormerken für die Einführungsveranstaltung
erledigt von
bis
Kontrolle
Lorenz & Rohrschneider (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 94
Checkliste fürVorgesetzten
Lorenz & Rohrschneider (2007)
Vorbereitung der Einarbeitung durch den Vorgesetzten
Einarbeitung neuer Mitarbeiter Checkliste zur Vorbereitung, Führungskraft
Mitarbeiter/in: ........................................................
vorbereitende Tätigkeiten:
Arbeitsbeginn vormerken, freihalten
Mitarbeiter über neuen Kollegen, Eintrittstermin und Arbeitsaufgaben informieren
Aufgabenbeschreibung überprüfen, evtl. aktualisieren
Einarbeitungsplan erstellen
Paten auswählen
Verantwortungen für einzelne Einarbeitungsaufgaben absprechen, vermerken
Vorbereiten von Einarbeitungsaufgaben
Vereinbaren von Terminen zum Kennen-lernen wichtiger Ansprechpartner
Arbeitsplatz vorbereiten, Ausstattung prüfen:
o Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, PC, Telefon, etc.
o Organigramm, Telefonliste
o Zustand der Arbeits- und Hilfsmittel überprüfen
o Namensschild an der Tür vorbereiten
o Abteilungsinternes Informationsmaterial
Termine für eventuelle Schulungen abklären, vermerken
Terminvereinbarung für die Vorstellung bei
o Unternehmensführung
o Führungskräften
o Betriebsrat
o anderen Funktionsträgern
Besprechungstermine, an denen der neue Mitarbeiter teilnehmen kann, um schnell Informationen über Arbeitsaufgaben und Unternehmen zu erhalten, klären, vermerken
Vorbereiten der Einführung ins Team
erledigt von
bis Kontrolle
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 95
Beispiel für Einarbeitungs-Leitfaden „4 * 6+“
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 96
Beispiel für Einarbeitungs-Leitfaden „4 * 6+“
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
+ die ersten sechs Monate
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 97
• Die Probezeit als Bewäh-
rungsprobe aktiv nutzen:
– Bewertung vorbereiten
– Gespräch zwischen
Mitarbeiter und
Vorgesetzten terminieren /
führen
– Verlauf dokumentieren
(s. Formular)
Probezeitbeurteilung
Name des Mitarbeiters
Abteilung
genaue Bezeichnung der Stelle
Personalnummer
regulärer Beginn der Probezeit
reguläres Ende der Probezeit
beurteilender Vorgesetzter
Datum der Beurteilung:
Ergebnis der Beurteilung
Kriterien der Beurteilung nicht ausreichend
ausreichend
befriedigend
gut
sehr gut
zielgerichtetes Handeln
Arbeitsqualität
Fachwissen
Engagement
Lernbereitschaft
Informationsverhalten
Zuverlässigkeit
…
…
Votum des Vorgesetzten
Die Probezeit wird beendet, der Mitarbeiter soll/wird ohne Vorbehalt weiterbeschäftigt werden.
Das Arbeitsverhältnis soll/wird innerhalb der Probezeit fristgerecht gekündigt werden.
Die Probezeit soll verlängert werden. Begründung des Votums (entfällt bei Weiterbeschäftigung):
Datum/Unterschrift des Vorgesetzten
Lorenz & Rohrschneider (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 98
Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins I
• Den persönlich richtigen Zeitpunkt für neue Tätigkeit
finden und vorbereiten / ausnutzen
• Die eigenen Stärken und Schwächen analysieren in Bezug auf:
– Welche Eigenschaften aus der alten Funktion machen auch im
neuen Umfeld erfolgreich?
– Trennung von den Eigenschaften, die in der neuen Funktion, z.B.
auf höherer Hierarchie-Ebene, nicht mehr zum Vorteil gereichen
werden (Bsp.: „Der ehemalige Controller als neuer CEO“)
• Die ersten 90 Tage gezielt als (Projekt-)Zeitraum verstehen:
– Diesem Zeitraum eine Struktur geben und möglichst schriftlich
festhalten, was bis wann erreicht sein soll
Watkins (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 99
Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins II• Die besten (= ergiebigsten und glaubwürdigsten) Quellen
suchen, um sich ein möglichst vollständiges Bild der Lage
zu verschaffen – sich aktiv und gezielt mit dem fast
unüberwindbar scheinenden Informationsüberfluss
auseinander setzen, dabei nicht nur auf die Fakten,
sondern auch auf die "weichen" Kulturfaktoren in der neuen Umgebung
achten
• Sich bewusst für eigene "Handschrift" als Firmenlenker / "Entscheider"
entscheiden und sich eine gezielte Strategie zurechtlegen bezüglich der
zu unterscheidenden Ausgangslagen: "Start-Up Bedingungen",
"Stabilisierung", ""Restrukturierung", "Turn-Around" bis hin zu
"Ausgliederung / Schließung" – was jeweils andere und spezielle
Fähigkeiten erforderlich macht
• Zwischen Sie kurz-, mittel- und langfristige Ziele unterscheiden und
dabei Prioritäten setzen; schon zu Beginn erkennbare Pilotprojekte
starten und erste "Aha-Erlebnisse" als sichtbare Ereignisse
gewährleistenWatkins (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 100
Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins III
• Das Verhältnis zum Vorgesetzten beachten und kultivieren:
Arbeitsbedingungen verhandeln, die nötige Nähe-Distanz-
Beziehung schaffen, nicht versuchen, ihn oder sie zu
verändern. Dies mündet in fünf obligate Gespräche mit
dem Vorgesetzten über:
– Die Analyse der momentanen Situation in den Augen des
Vorgesetzten,
– seine / Ihre persönlichen Erwartungen,
– den bevorzugten Arbeits-/Kommunikationsstil,
– die zur Verfügung stehenden Ressourcen, und
– Ihre weitere berufliche Entwicklung
• Umgebende Geschäftsprozesse analysieren und als Unternehmens-
architekt das [neue] Umfeld koordinieren/gestalten, indem geeignete
Strukturen geschaffen und komplizierte Matrizen vermieden werden
Watkins (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 101
Die ersten 90 Tage als Manager – Tipps nach Watkins IV
• Das derzeitiges Team (als Gesamtheit und individuell) bewerten und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen,bei der möglichst alle Mitglieder nach 90 Tagen wissen, wer bleiben und wer gehen soll. Dabei auch auf den nötigen Zuspruch achten, um diejenigen zu halten, die sich möglicherweise schon mit Abwanderungstendenzen abgeben ("Wenn man zu sehr am Baum schüttelt, können auch gute Äpfel ins Leere fallen…")
• Berufliche und private Beziehungen innerhalb und außerhalb des neuen Unternehmens als Netzwerke schaffen / kultivieren, Verbündete finden auch mal anderen helfen
• Das persönliche Gleichgewicht halten und Ausgeglichenheit bewahren: Gerade eine berufliche Übergangsphase kann rasch in einen echten "Kraftakt" ausarten und immense Belastung zur Folge haben. Diese Zeit sollte aber als ein Marathon-Lauf und nicht als Sprint verstanden werden. Um auch in Zukunft handlungsfähig zu bleiben, gilt es, die individuelle Balance zu wahren, um Überforderung und Burn-Out entgegen zu wirken
Watkins (2007)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 102
Die ersten 90 Tage als Manager – 10 Tipps
1. Widerstehen Sie dem Drang zu handeln, bevor Sie die Organisation kennen und Ihre Diagnose abgeschlossen haben.
2. Widerstehen Sie dem Wunsch zu agieren, um vermeintlichen Erwartungen entgegen zu kommen.
3. Vernetzen Sie sich mit Menschen, die wichtige Fähigkeiten und Positionen haben und treffen Sie keine einsamen Entscheidungen.
4. Klären Sie mit den Vorgesetzten die Erwartungshaltung und schließen eine Art Kontrakt für das weitere Vorgehen.
5. Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung der Kommunikation und bleiben Sie in Kontakt mit den "Stakeholdern" der Organisation.
6. Diskutieren Sie Ihre eigenen Eindrücke und Beobachtungen mit Mitarbeitern und sprechen Sie Feedback offen aus.
7. Zollen Sie der Geschichte Respekt, bauen Sie auf Bestehendem auf, aber lassen Sie sich nicht in die Geschichte hineinziehen.
8. Entwickeln Sie eine fundierte Perspektive/Strategie und kommunizieren diese breit.
9. Gestalten Sie Symbole bewusst, dazu gehört die Reihenfolge, mit wem Sie zuerst sprechen, wen man zuerst trifft, wie man durch die Organisation geht.
10. Versuchen Sie nicht, jemanden zu kopieren, sondern handeln Sie in Ihrem Stil und nach Ihren Überzeugungen.
Brigitte Winkler: Einstiege und Anfänge - Empfehlungen für Manager, Organisationsentwicklung 3/2005, S. 15
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 103
Beispiel-Ablauf einesOnboarding-Workshops
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 104
Bestandteile einesOnboarding-Workshops
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 105
Ergebnisse einesOnboarding-Workshops
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 106
Trainee-Programme
• Trainee-Programme gelten als eine effektive Form der
Nachwuchssicherung:
– In vielen Unternehmen werden Hochschulabsolventen in Form von Trainee-Programmen systematisch in das Unternehmen integriert
• Ziele von Trainee-Programmen:
– Versorgung des Unternehmens mit (Führungskräfte)Nachwuchs
– Funktions- und unternehmensspezifische Qualifizierung
– Verbesserte Personalauswahl: Wer passt am besten an welche Funktion?
– Imagesteigerung nach außen
• Kennenlernen in Raten - „Verlängerte Probezeit“:
– Arbeitsverträge sind i.d.R. befristet, Festeinstellung möglich /
wahrscheinlich nach Ablauf des Trainee-Programms
(vgl. berufliche Ausbildung)
Becker, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 229f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 107
Interventionen der Personalentwicklung
• Trainee-Programme
– Ziel und Aufbau von Trainee-Programmen
– Praxisbeispiel eines Trainee-Programms
– Herausforderungen bei Trainee-Programmen
– Praxisbeispiel eines Auswahl-ACs für ein Trainee-Programm
– Praxisbeispiel eines Trainee-Workshops
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 108
Aufbau von Trainee-Programmen
• Dauer üblicherweise zwischen 12 und 36 Monaten
• Finden „on-the-job“ statt und enthalten verschiedene
Arbeitsstationen
– z.B. Auslandseinsatz
• Oftmals ergänzende / begleitende Trainingsaktivitäten
– z.B. Trainee-Workshops, Schulungen wie AGG,
Wirtschaftsenglisch etc.)
• Werden im Vorfeld systematisch geplant, Bedarfe im Voraus erfasst
• Sehr hilfreich ist eine zentral koordinierende Funktion „Mutterhenne“
als fester Ansprechpartner
• Jedem Trainee wird ein persönlicher Mentor zugewiesen
Becker, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 229f.
51%
22%
22%
5%
Asia Europe North America South America
Since 1992, more than 100 candidates have been trained worldwide for an international career in Bayer HealthCare
International Management Trainees at Bayer HealthCare…
Ø Duration: 3 years abroad
Ø Individual program structure and flexible period of time spent in each position
Ø Market-oriented remuneration
Ø Individual trainings provided
Ø Involvement in projects with high responsibility
Ø Starting time: flexible, according to availability / completion of studies
Focus:
Ø Sales / Marketing
Ø Operational Marketing
Ø Finance / Controlling
Ø General Management
(e.g. Country Division Head Assistant)
BHC International Management Trainee Program:sales-oriented and international
BHC International Management Trainee Program Schedule
StationsDuration
approx.
Product training:
- possibly medical representative course3 months
6 months
Sales:
- Function: Sales Representative
Total 3 years
Operational Marketing
Finance/ Controlling etc.
General management
- e.g. Country Division Head Assistant
12 months
12 months
3 months
Basic structure BHC CAO Junior Program
BHC CAO FCA *)
- Central Controlling
- Accounting
18 months
ca. 6 months
ca. 6 months
Divisional/ Product Supply Controlling
- Functional Controlling within BHC Division
or Product Supplyca. 6 months
Regional Controlling
- Assignment in BHC main countries, e.g.
USA, Japan, France, Spain, Italy, Singapore
Total
*) Additional spot within Controlling of other Sub Groups may be considered
depending on the professional background of the candidate
BHC Marketing Trainee ProgramPossible prospects after the Marketing Trainee Program:
Head of Marketing
(Small Country)
Business Manager
Group PM/Director Regional Sales Manager
Global Strategic Marketing
(Global Product Manager)
Local Product Manager
Therapeutic Area Head
Marketing Trainee Program
Head of Marketing
(Major Country)
Experience direct reports,
cross TA experience
"Global" experience
Marketing experience
International experience
Trainee Programs:What are the requirements?
Ø Above-average university or technical college degree in economics,
additional knowledge of natural sciences an advantage, or
Ø Above-average degree in natural sciences
with additional study of economics or comparable knowledge (e.g. MBA)
Ø Internationally-orientated study
with very good results (study or term spent abroad)
Ø High level of mobility
(prepared to spend period abroad at any time)
Ø Excellent command of English and German,
further languages would be an advantage.
Ø Practical experience in respective functions required
(Controlling, Marketing, Sales)
Ø Maximum of 3 years professional experience
BHC Recruitment Activities
Internet:
• Constant advertisement in the Internet(www.mybayerjob.de)
Market Places:
• Absolventenkongress, Cologne
• MIT European Career Fair, Boston
• Careers in Europe, Bruxelles
• EBS, Ostrich-Winkel
• Erasmus University, Rotterdam
• ESADE, Barcelona
• Talents, Munich
• MBA Career Fair, Vallendar
• BHC internal candidates
• …
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 116
Herausforderungen bei Trainee-Programmen
• Langfristige Vorhersehbarkeit an Personalbedarfen ist
eingeschränkt
• Positionierung im Unternehmen / Verhältnis Trainees zu
verdienten Mitarbeitern ist schwierig
– Erwartungsmanagement: Wird ausdrücklich „Führungskräfte-
Nachwuchs“ angeworben mit dem „Marschall-Stab im Tornister“
und „Kronprinzeneffekt“?
– Manchmal unklarer Berufsstatus von Trainees: Weder Tarif-MA
noch übertarifliche Mitarbeiter
• Dauer der Trainee-Stagen ist schwer zu standardisieren
– Vollständigkeit in größeren Organisationen kaum möglich
– Zu kurze Abschnitte wenig zielführend
– Bei mehreren Trainees zeitgleich parallele oder konsekutive
Abschnitte?
Becker, in Bröckermann & Müller-Vorbrüggen (Hg., 2006), S. 229f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 117
Auswahl-AC für Trainee-Programme I, Praxisbeispiel
Interner Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 118
Auswahl-AC für Trainee-Programme II, Praxisbeispiel
Interner Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 119
Agenda eines Trainee-Workshops I, Praxisbeispiel
Interner Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 120
Agenda eines Trainee-Workshops II, Praxisbeispiel
Interner Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 121
Agenda eines Trainee-Workshops III, Praxisbeispiel
Interner Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 122
Interventionen der Personalentwicklung
• Mitarbeiterbindung und professionelle Trennung
– Fluktuation(-skosten)
– Innere Kündigung
– Techniken zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung
– Techniken des Outplacements
– Durchführung von Trennungsgesprächen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 123
Mitarbeiterbindung
• Mitarbeiterbindung – „Retention“ wird vor dem
Hintergrund des „demographischen Faktors“ mit immer
mehr Pensionären und immer weniger
Hochschulabsolventen zunehmend bedeutsamer werden
• Unterscheidung von gewollter und ungewollter
Fluktuation:
Das Ausmaß gewollter, zumindest tolerierter Fluktuation
ist sehr von persönlichen Einstellungen abhängig (Bsp.
McKinsey)
• Die Gründe für Mitarbeiter-Fluktuation sind vielfältig:
– „Push“-Ansatz: Es dominiert der Wunsch, das
Unternehmen verlassen zu wollen, oft wegen des
Vorgesetzten oder wegen des Betriebsklimas
(„Mobbing“)
– „Pull-Ansatz: An anderer Stelle bieten sich
attraktivere Möglichkeiten (mehr Gehalt, größere
Verantwortung etc.)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 124
Grundgedanken bei Mitarbeiter-bindung
• Individualisierung:
– Die Gründe für Wechsel bzw. Verbleib sind individuell sehr verschieden
– Dementsprechend müssen auch die ergriffenen Maßnahmen individuell zugeschnitten, und dennoch im Einklang mit der Unternehmenspolitik sein
• Prävention:
– Personalbindung kann als recht träge verstanden werden und hat daher frühzeitig zu erfolgen (bevor es „zu spät“ ist…)
– Trennung im Frieden – etliche Mitarbeiter kommen möglicherweise zurück
• Effektivität:
– Personalbindung darf nur im angemessenen Umfang Ressourcen verbrauchen, der Nutzen muss den Aufwand übersteigen
– (Pauschale) Mitarbeiterbindung „um jeden Preis“ ist weder realistisch noch erstrebenswert
Meifert, in Meifert (Hg. 2008), S. 279f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 125
Kosten von Fluktuation
• Direkte Kosten (rasch 50 Prozent des Jahreseinkommens):
– Stellenanzeigen
– Ggf. Personalberaterhonorare
– Bewerberauslagen
– Einarbeitungskosten (Umzug, Arbeitsmedizin etc.)
• Indirekte Kosten:
– Aufwände für Personaladministration: Auflösung des alten Arbeitsverhältnisses
– Aufwände für Personalrekrutierung
– Ausbildungskosten
• Opportunitätskosten:
– Know-How Verlust, oft verbunden mit Know-How Gewinn von Wettbewerbern
– „Reibungsverluste“ durch Unruhe / Ungewissheit in der Organisation
– Gute Mitarbeiter binden / ziehen andere gute Mitarbeiter an
Meifert, in Meifert (Hg. 2008), S. 270f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 126
„Innere Kündigung“
• „Innere Kündigung“ – Viele Mitarbeiter haben mental mit ihrem
derzeitigen Arbeitgeber abgeschlossen, verbleiben aber weiterhin aus
den verschiedensten Gründen und machen meist „Dienst nach
Vorschrift“
• Regelmäßig werden erschreckende
Studien zum Ausmaß der inneren
Kündigung veröffentlich wie diese:
• „Bore-Out“ = übermäßige Lange-
weile als neuer Trendbegriff an
der Seite von „Burn-Out“
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,grossbild-691282-434122,00.html
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 127
Techniken zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung
• Funktionsbewertung:
– In vielen Organisationen wird die Bedeutung der Stelle für den Unternehmenserfolg erfasst / quantifiziert, unabhängig vom jeweiligen Stelleninhaber
• Leistungs- und Potenzialeinschätzung:
– Unabhängig von der Stellenbewertung sollte zunächst die momentane Leistung („Performance Management“) sowie das künftige Potenzial des momentanen Stelleninhabers vom Vorgesetzten eingeschätzt werden
• Risikoanalyse:
– Die tatsächliche Prognose der „Abwanderungswahrscheinlichkeit“ ist immer sehr subjektiv und mit einem großen Maß an Unsicherheit verbunden
– Tools können helfen (Seite 284 scannen!)
• Commitment-Beeinflussung:
– S. folgende Folien
Meifert, in Meifert (Hg. 2008), S. 282f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 128
Fluktuation und Gegenmittel: Finanzielles
Mögliche Gründe:
– Gehalt liegt unterhalb des Branchendurchschnitts
– Gehaltszuwächse unterproportional im Markttrend
– Stelle ist nicht angemessen innerhalb der Organisation positioniert
– “Total compensation” lässt wichtige Komponenten vermissen
– Tatsächliches Gehalt und Vertragsstufe sind nicht harmonisiert
– Das Gehalt ist deutlich niedriger als bei Gleichrangigen
Mögliche Gegenmaßnahmen:
– Gehaltsvergleiche, um Branchenstandards zu ermitteln
– Incentive System optimieren (jährlicher Bonus, Langzeit-Incentives, Verkaufs-provisionen etc.)
– Individuelle Einmalzahlungen außerhalb des jährlichen Bonussystems
– Gerechte Gehaltsstrukturen
– “Cafeteria-Ansatz” = Unterstützung nach Bedarf, z.B. bei den Aufwänden für die Kindererziehung, Ausgleichssport etc.
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 129
Fluktuation und Gegenmittel: ArbeitsplatzgestaltungMögliche Gründe:
– Mangelnde Passung zwischen Jobinhalt und Kompetenzen / Fähigkeiten
– Unklarheiten der Tätigkeit / Zuständigkeit
–Der Inhalt der Tätigkeit ist zu anspruchsvoll oder nicht herausfordernd genug
– Die Verantwortung der Tätigkeit stimmt nicht mit den Entwicklungszielen überein
– Das Job-Umfeld / -Inhalt konfligiert mit den natürlichen Stärken des Stelleninhabers oder seiner Persönlichkeit
– Die Qualität der Kollegen / Teammitglieder entspricht nicht den Erwartungen des Mitarbeiters
Mögliche Gegenmaßnahmen:
– Kompetenzen / Fähigkeiten revidieren und Stärken identifizieren, um die Passung zu verbessern
– Die individuellen Verantwortlichkeiten maximal spezifizieren / konkretisieren
– Den Job-Inhalt mit ambitionierten, aber auch erreichbaren Zielen aufwerten “Job enrichment”
– Job-Inhalt mit Entwicklungsplan in Übereinstimmung bringen, indem ein klarer Karrierepfad aufgezeigt wird (nachhalten!)
– Teamstrukturen optimieren
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 130
Fluktuation und Gegenmittel: Organisation
Mögliche Gründe:
– Unklare Organisationskultur
– Mangel an Vision / Richtung, Zukunft unsicher
– Gerüchte über organisationale Veränder-ungen wie Verkauf, M&A, Schließungen
– Wechsel innerhalb des (Senior) Managements oder des direkten Vorgesetzten
– Zu komplexe Organisations-strukturen, zu viele Hiearchieebenen, zu viel Bürokratie
– Unklare Berichtslinien, ungeklärte Verantwortlich-keiten, oftmals bedingt durch Matrixstrukturen
Mögliche Gegenmaßnahmen:
– Unternehmenskultur verbessern und zur Einhaltung motivieren
– Klarheit über Unterneh-mensstrategie vermitteln
– Veränderungsprozesse (Restrukturierungen, Verkäufe etc.) zeitnah kommunizieren
– Kommunikationskanäle bilateral kultivieren und die “Stimmung der Truppe” / Bedenken / Sorgen in Erfahrung bringen
– Organisationsstrukturen vereinfachen, Bürokratie abbauen, flache Hiearchien schaffen
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 131
Fluktuation und Gegenmittel: VorgesetzterMögliche Gründe:
– Unfähiger / unqualifizierter Vorgesetzter, z.B. nur “ein netter Kerl”
– Unsensibler Vorgesetzter, z.B. “kümmert sich nur um eigene Dinge, nicht um meine Weiterentwicklung”
– Unsicherer Vorgesetzter, scheut z.B. davor zurück, seine Rolle wahrzunehmen
– Mangel an Richtung / Coaching, z.B. zu wenig Feedback, weder positiv noch negativ
– Zu wenig Unterstützung oder Delegation, z.B. “sie macht alles selbst”
– Ein voreingenommener oder autoritärer Vorgesetzter
Mögliche Gegenmaßnahmen:
– Verbesserungen der Unternehmenskultur entlang der Führungsprinzipien des Unternehmens
– Klare Erwartungshaltungen an das Verhalten der Führungskräfte
– Verbesserte Personalauswahl und –entwicklung durch Assessment Center und 360°-Feedback
– Verbesserte Führungsqualität durch Führungskräftetrainings
– Individuelles Coaching
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 132
Fluktuation und Gegenmittel:Persönliche / familiäre GründeMögliche Gründe:
– Unklarer Karrierepfad, z.B. “Was kommt als nächster Schritt?”
– Karriereende – “Ende der Fahnenstange” ist erreicht
– Mangelnde Anerkennung durch die Organisation
– Familiäre Gründe, z.B. durch räumliche Trennung
– Zu lange Anfahrtswege
– Schwierigkeiten beim “Dual career-Modell”
– Pflegeverpflichtungen junger Kinder oder der eigenen Eltern
Mögliche Gegenmaßnahmen:
– Klare Entwicklungsziele definieren und konkrete Maßnahmen auf dem Weg dorthin benennnen
– Regelmäßiges Feedback / Leistungsbeurteilung
– Nutzung der typischen Entwicklungsinstrumete wie: “Sonderaufgaben, Projektareit, Job Rotation, Auslandseinsatz etc.”
– Sichtbare Wertschätzung der Arbeitsleistung
– Trainingsbedarfe ermitteln
– Flexible Arbeitsplatz-gestaltung, z.B. bei Arbeitszeiten, Home-Office, familiäre Bedürfnisse etc.
Eigenentwicklung zum internen Gebrauch
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 133
Ziele desOutplacements –Für das Unternehmen
In Anlehnung an Rundstedt, E. v. (1994), S. 467
Gegenüber der Unternehmensumwelt:
• Vermeidung von Imageschäden
• Erhöhung der Attraktivität als potenzieller Arbeitgeber
Gegenüber der Unternehmensinnenwelt:
• Verringerung von monetären und nicht-monetären
• Trennungskosten
• Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten
• Verkürzung des Trennungsprozesses bei langen Kün-
• digungsfristen bzw. Restlaufzeiten von Arbeitsverträgen
• Vermeidung von Reibungsverlusten traditioneller Frei-
• setzungsmethoden
• Aufbau eines positiven Personalimages durch Demon-
• stration sozialer Verantwortung
• Vermeidung negativer Störungen des Betriebsklimas
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 134
Ziele desOutplacements –Für den Mitarbeiter
In Anlehnung an Rundstedt, E. v. (1994), S. 467
Laufbahnbezogene Ziele:
• Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz
• Vermeidung von Arbeitslosigkeit durch nahtlosen Positionswechsel
• Erhaltung der Karriereperspektiven, Analyse und Diagnose des gegenwärtigen
Entwicklungsstandes bzw. künftiger Entwicklungsmöglichkeiten
• Vorbereitung / Training der erforderlichen Arbeitssuche
Monetäre Ziele:
• Bewahrung der ökonomischen Sicherheit
• Vermeidung finanzieller Engpässe durch Positionswechsel
• ohne Abgleiten in die Arbeitslosigkeit
Psycho-soziale Ziele :
• Überwindung der Krisenreaktionen (Depressionen, Hilflosigkeit etc.) und Stärkung
des persönlichen Selbstwertgefühls und Selbstvertrauens
• Erhaltung der sozialen Stellung bzw. Kontakte durch Einbeziehung der sozialen
Umwelt in die Betreuung
• Vermeidung familiärer Konflikte
• Hilfestellung, die berufliche Neuorientierung als Chance zu Begreifen
• Unterstützung bei der individuellen Trennungsverarbeitung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 135
OutplacementBeratungsphasen I
1. Situationsanalyse
• Schockverarbeitung
• Strukturierung der gegenwärtigen Lage des Klienten
• Erfassung der Grundbefindlichkeit des Klienten durch den Berater
• Krise als Chance identifizieren
2. Selbstbild-/Fremdbildvergleich
• Analyse von Selbst- und Fremdbild
• Auswertung der Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild
• Ursachenforschung
3. Erstellung eines Eignungsprofils
• Ermittlung der Neigungen und Eignungen eines Klienten unter Berücksichtigung der
Marktbedingungen
• Herausarbeitung von Stärken und Schwächen
• Konzentration auf Stärken und Beachtung dieser bei der Auswahl potenzieller Arbeitgeber
4. Zielsetzung
• Erstellung und Ausrichtung der Zielsetzung an den Ergebnissen von 2. und 3.
• Einbeziehung persönlicher Vorstellungen, Wünsche
• Berücksichtigung der Mobilitätsbereitschaft und der Flexibilität
5. Vorbereitung der Bewerbungsstrategie
• Entwicklung aussagekräftiger Bewerbungsunterlagen durch professionelle Hilfe
• Konzentration auf Stärken
In Anlehnung an Mühlenhoff, H. (1994), S. 22
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 136
Outplacement Beratungsphasen II
6. Training von Bewerbungstechniken
• Formulierung von Bewerbungsschreiben
• Hilfe bei dem Abfassen von Anzeigen
• Videotraining als Vorbereitung auf Einstellungsgespräche
7. Betreuung während der Bewerbungskampagne
• Intensive und regelmäßige Beratungsgespräche
• Klärung offener Fragen
• Psychologische Hilfestellung bei Absagen
• Motivation des Klienten
• Beachtung des vorgesehenen Zeitplans
8. Vertragsverhandlungen
• Aufklärung über gesetzliche Rechte und Pflichten eines Arbeitnehmers
• Rechtliche Prüfung von Angeboten Klare Definition eigener Vorstellungen
(z. B. Gehalt, Urlaub)
9. Einarbeitung
• Psychologische Unterstützung in der Einarbeitungszeit
• Unterstützung bei der beruflichen und zwischenmenschlichen Reintegration
10. Coaching in der Probezeit
• Regelmäßige Coachinggespräche
• Hilfe bei dem Abbau von Ängsten und Hemmschwellen
• Unterstützung bei Arbeitsstress
In Anlehnung an Mühlenhoff, H. (1994), S. 22
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 137
Gestaltungshinweise zur Durchführung von Trennungsgesprächen
• Rechtzeitiges Ankündigen der Trennung
• Gespräch nicht unter falschem Vorwand einberufen
• Thema schnell ansprechen – nicht „darum herum reden“
• Konkret und sachlich die Kündigungsnachricht übermitteln
• Sicherstellen, dass der Betroffene die Botschaft verstanden hat
• Betroffenen zu Wort kommen lassen
• Keine unhaltbaren Versprechungen abgeben
• Sachliche Trennungsbegründung geben
• Verständnis für die Probleme des Betroffenen zeigen
• Fruchtlose Diskussionen vermeiden
• Gespräch nicht verwässern (z. B. durch Themenwechsel)
• Gesicht des Mitarbeiters wahren helfen (mögliche Reaktionen vorher
überdenken und darauf vorbereiten)
Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 426
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 138
Interventionen der Personalentwicklung
• Mitarbeiterbefragungen
– Grundbegriffe
– Durchführung von Mitarbeiterbefragungen
– Fragestellungen bei Mitarbeiterbefragungen
– Sonderformen von Mitarbeiterbefragungen:
» Führungsfeedback
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 139
Case Study als Projektauftrag
• Angenommen, Sie sind als Personalentwickler in dem
Mankell-Konzern tätig. Ihr Personalleiter äußert folgende
Situation: „Wir haben gerade erneut unsere globale
Mitarbeiter-Befragung durchgeführt. Jetzt müssen die
Kern-Ergebnisse analysiert werden. Bitte nehmen Sie ein
erstes Screening vor unter folgenden Gesichtspunkten:
Lösungsvorschlag vorbereiten zu den Fragen:
• Analysieren die Kernbefunde der letzen Befragen
• Fassen Sie die wichtigsten Punkte zusammen und bereiten Sie eine
Präsentation für das HR Leadership Team vor (zum Beispiel: Was ist
besonders zufriedenstellend? Wo müssen Prioritäten zur Verbesserung gelegt
werden?
• Entwickeln Sie erste konkrete Aktivitäten als Follow-Up Maßnahmen, wie mit
den vorliegenden Ergebnissen umgegangen werden soll und wie künftigte
Befragungen zu (noch) besseren Ergebnissen führen können!
Anschließende Präsentation als Rollenspiel
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 140
Mitarbeiterbefragung
• Mitarbeiterbefragungen (auch als „Mitarbeiterzufriedenheits-analysen“ o.ä. bezeichnet) finden in vielen Unternehmen regelmäßig oder unregelmäßig statt
• Es ergeben sich Schnittpunkte mit der Markt- bzw. Meinungsforschung
• Im engeren Sinne stellt die Mitarbeiterbefragung eher die Grundlage für eine nachfolgende Personalentwicklung als ein echtes PE-Instrument dar
• Die Grundannahme ist, dass zwischen (nachweislich) zufriedenen Mitarbeitern, daraus auch zufriedenen Kunden und einem positiven Geschäftsergebnis ein sichtbarer Zusammenhang besteht
• Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit stellt zum Beispiel bei der Verwendung der „Balanced Scorecard“ eine kaum verzichtbare Voraussetzung dar
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 141
Durchführung von Mitarbeiterbefragungen
• Große Bedeutung / Aufwand der internen Kommunikation
• Anonymität der Aussagen muss gewährleistet sein, klare (= kommunizierte) Regeln für die anschließende Auswertung von Detailergebnissen (zum Beispiel: „Es werden nur Gruppenergebnisse > 10 Mitarbeitern dokumentiert“ als Anspruch des Betriebsrates)
• Der verwendete Fragebogen spielt eine zentrale Rolle:
– Die Entwicklung eines organisationsinternen Fragebogens ist ein komplexes Unterfangen, das der Zustimmung vieler Parteien innerhalb des Unternehmens bedarf (Management, HR, Betriebsrat, (ausgewählte) Fachabteilungen …)
– Explorative Befragungen / Testläufe sind dringend angeraten
• Datenerhebung erfolgt mittlerweile in der Regel online
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 142
Fragestellungen für Mitarbeiterbefragungen
• Jeder Mitarbeiterbefragung muss eine genau definierte Fragestellung zugrunde gelegt werden
• Oftmals steht das momentane Betriebsklima im Mittelpunkt
• Mitarbeiterbefragungen werden oft im Rahmen von maßgeblichen Veränderungen der Unternehmensstruktur, zum Beispiel „Merger & Acquistions“, durchgeführt
• Es können auch gezielt ausgewählte Vorgänge im Unternehmen bewertet werden:
– Beispiel: Einführung von Mobilzeit für Fach- und Führungskräfte des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Harms & Ladwig, 2000)
– Arbeitszeitflexibilisierung bei der Commerzbank (Lieberum & Reuter, 2000)
– Betriebliche Gesundheitsförderung (Nieder, 2000)
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 143
Beispiel für Mitarbeiterbefragungen - Siemens
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 52f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 144
Beispiel für Mitarbeiterbefragungen - Siemens
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 52f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 145
Beispiel für Mitarbeiterbefragungen – 3M
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 125f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 146
Beispiel für Mitarbeiterbefragungen – 3M
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 128f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 147
Sonderformen von Mitarbeiterbefragungen
• Methoden- und inhaltsverwandte Formen der klassischen Mitarbeiterbefragung sind:
– Qualitative Führungsstilanalyse am Beispiel der Henkel KGaA (Klann & Pobel, 2000)
– Vorgesetztenfeedback (Beispiel Bayer AG, s. folgende Folie)
– Kundenbefragungen, zum Beispiel zur Zufriedenheit mit der Servicequalität (Schönsee, 2000)
– Image-Analysen, zum Beispiel zur Frage: „Wie wird unsere Abteilung von den internen Kunden wahrgenommen?“ (Ladewig, 2000)
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 148
Das Vorgesetzten-Feedback ermöglicht einen intensiviertenRückmeldungs-Prozess zwischen dem Vorgesetzten und seinenunmittelbaren (!) Mitarbeitern um
• Die Feedback-Kultur innerhalb des Teams zu intensivieren
• Die Führungsqualität weiter zu steigern und damit
• zu einer verbesserten und noch intensiverenZusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiternbeizutragen
Charakteristiken
• Der Fragebogen nimmt eine Bewertung von 37 Führungsverhaltensankern vor und unterscheidet dabei zwischen Ziel- und momentan wahrgenommenen Verhalten
• Der Fragebogen ist on-line in Englisch und Deutsch erhältlich, Papierversionen liegen für diverse andere Sprachen vor
Bayer Vorgesetzten-Feedback: Ziel und Hintergrund
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 149
Individualler
Internet-Zugang
Status-
angabe
Vergleich von
momentanem
vs. Zielniveau
Verhaltens-
anker
Bayer Vorgesetzten Feedback: Beispielbildschirm
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 150
Bayer Vorgesetzten Feedback: Ergebnisse
Hohe Balken = Hohe Übereinstimmung mit Zielprofi
Umgang mit Konflikten
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 151
Anbieter von Mitarbeiterbefragungen
• Spezialisierte Unternehmen bieten Standardbefragungen und Branchenvergleiche („Benchmarks“) an
• Internationaler Marktführer ist Gallup mit den berühmten „Q12“ – den 12 zentralen Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit
http://www.studergroup.com/newsletter/Vol1_Issue1/gallups12questions.htm
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 152
Projektverlauf von Mitarbeiterbefragungen I
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 8f.
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 153
Projektverlauf von Mitarbeiterbefragungen II
Domsch & Ladwig (Hg. 2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 10
• Daten- und Informations-ausstausch sollte entlang von festgelegten Spielregeln erfolgen
• Die Umsetzung von Maßnahmen in Anschluss an die Mitarbeiterbefragung stellt oft die eigentliche Herausforderung dar
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 154
Interventionen der Personalentwicklung
• Überblick über die verschiedenen Instrumente
• Coaching
• Einführung und Anwendung von Kompetenzmodellen
• Unternehmensleitbilder / Führungsgrundsätze
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 155
Interventionen der Personalentwicklung
Coaching:Alle Konzepte, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten. (Backhausen/Thommen)
Supervision:
Begleitet Einzelne, Teams, Gruppen und Organisationen bei der Reflexion und Verbesserung ihres beruflichen oder ehrenamtlichen Handelns. Fokus ist je nach Zielvereinbarung die Arbeitspraxis, die Rollen- und Beziehungsdynamik zwischen Supervisand und Klient, die Zusammenarbeit im Team bzw. in der Organisation des Supervisanden
http://de.wikipedia.org
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 156
Interventionen der Personalentwicklung
Mentoring:Die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch unerfahrene Person (Mentee oder Protegé) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen oder beruflichen Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern. Im Unterschied zum Coaching nimmt der Mentor keine neutrale Position gegenüber der zu beratenden Person ein, sondern zeichnet sich durch besonderes Engagement aus.
Training:Der Begriff Training steht allgemein für alle Prozesse, die eine verändernde Entwicklung hervorrufen (Sporttraining, Verkaufstraining, Managementtraining etc.)
http://de.wikipedia.org
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 157
Interventionen der PersonalentwicklungPsychotherapie:(griech. ψυχοθεραπεία, psychotherapía – Heilen der Seele):Die Behandlung von Menschen mit geistig-seelischen, körperlichen und psychosomatischen Krankheiten, Leidenszuständen oder Verhaltensstörungen mittels systematischer Anwendung psychologischer, d.h. wissenschaftlich fundierter Methoden verbaler und nonverbaler Kommunikation
Mediation:
(lat. Vermittlung): ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Konfliktparteien - Medianden genannt - wollen mit Unterstützung einer dritten unparteiischen Person (Mediator)zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.
Consulting:ist eine meist produktunabhängige Dienstleistung, die Aufgaben umfasst, für die der Auftraggeber im eigenen Haus kein Know-how zur Verfügung hat.
http://de.wikipedia.org
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 158
Interventionen der Personalentwicklung
• Coaching
– Defintion von Coaching
– Verlauf des Coaching-Prozesses
– Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer
– Techniken im Coaching
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 159
Definition Coaching nach Rauen
http://www.coaching-report.de/definition_coaching/
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 160
Definition Coaching nach Rauen
http://www.coaching-report.de/definition_coaching/
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 161
Verlauf eines Coaching-Prozesses1. Erstkontakt:Oft über Empfehlungen Dritter (z.B. durch die Personalabteilung), meist telefonisch, oft distanziert, technische Fragen im Mittelpunkt („Was kostet das?“, „Was bringt das?...“)
2. Erstes persönliches Treffen:
„Joining“ = Beziehungsaufbau, Auftragsklärung / -konketisierung, Formalia klären, Erläuterung des Arbeitsansatzes des Coaches
3. Zieleingrenzung / -klärung:
Folgt festgelegten Regeln für konkrete und erreichbare Ziele, Abschluss des Beratungskontraktes
4. Folgetreffen:
Klienten regelmäßig abholen: „Was bringen Sie heute mit? / Wo stehen Sie gerade?“, Zwischenerfolge dokumentieren, ggf. „Hausaufgaben“ mit auf den Weg geben
5. Formeller Abschluss:Gesamtergebnis bewerten, Coachee in die Unabhängigkeit entlassen
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 162
Auftragsklärung beim Coaching
• Coachingprojekte finden in der Regel statt im Zusammenspiel zwischen:
– Coach (meist extern)
– Mitarbeiter als Coachee
– Vorgesetzte(r) des Coachee
– Personalabteilung und / oder Personalentwicklung
• Im Rahmen der Auftragsklärung findet ein „Dreiecks-Vertrag“zwischen den verschiedenen Parteien statt
(streng genommen oft „Vierecks-Vertrag“, wenn die Personal-abteilung mit eingerechnet wird)
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 163
Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer I
Die Klagenden:Glauben, nur (zu) wenig Informationen zur Problemlösung vorliegen zu haben, sehen nicht, dass sie ein Teil des Problems sind – sehen sich eher als Unbeteiligte oder Leidtragende; nehmen keine Verantwortung wahr, weil „Opfer des Schicksals“; beobachten oft sehr aufmerksam und beschreiben detailliert
Verhalten des Coaches:Komplimente und viel positive Rückmeldung zu dem, was richtig gemacht wird, zum Nachdenken anregen, um die Bereitschaft zu wecken, nach Lösungen zu suchen, den Prozessverlauf spiegeln
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 164
Die Kunden:Haben ein ernsthaftes Interesse an Veränderungen, sehen das Problem und sich selbst als Teil der Lösung, übernehmen Verantwortung, zeigen eine hohe Motivation
Verhalten des Coaches:
Veränderungswunsch klären, ggf. hinterfragen, positives und auch kritisches Feedback geben, konkrete, überschaubare Veränderungsschritte erarbeiten, aktives Beziehungsmanagement (= zeitliche Befristung des Coachings beachten, z.B. durch Abschlussintervention, Nähe-Distanz-Regulation)
Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer II
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 165
Die „Co-Berater“:Sind schlauer als der Coach, kennen sich auch mit Coaching-Techniken aus, haben schon viele Initiativen zur Problemlösung gestartet, nicht immer erfolgreich, aber setzen die jetzt ein weiteres Mal fort, will eher Verhaltensänderung bei anderen als bei sich selbst realisieren
Verhalten des Coaches:
Erfolge würdigen, positiv verstärken, Auftrag klären: „Für wen soll gearbeitet werden?“, Rolle hinterfragen: „Was raten Sie mir vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrung, was ich jetzt frage / machen sollte?“
Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer III
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 166
Die „Besucher“:Haben eigentlich kein Problem, das Coaching kam in erster Linie durch äußere Anreize zustande. Sie sehen keinen Zusammenhang zwischen ihrer Situation und dem Handeln des Coaches
Verhalten des Coaches:
Sich der Sichtweise des Besuchers anschließen, viel zustimmen, nicht auf Lösungen drängen – aber den Prozess kritisch hinterfragen, ggf. beenden
Coachee-Klassifikation nach Steve de Shazer IV
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 167
Fragetechnikenbeim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern solche Fragen:
• Fragen zum Coaching-Rahmen:
– Woran werden Sie am ehesten feststellen, dass das Coaching ein Erfolg war?
– Woran wird ihr Chef erkennen, dass Sie kein Coaching mehr benötigen?
– Welche Veränderungen werden Ihre Kollegen vermutlich über Sie als Ergebnis des Coachings berichten?
• Fragen zum Problem (und Ausnahmen):
– Was machen Sie anders, wenn das Problem nicht auftritt?
– Woran merken andere Ihr Problem in besonderer Weise?
– Was können Sie tun, um das Problem zu verschlimmern?
• Wunder-Fragen:
– Stellen Sie sich vor, über Nacht würde ein Wunder geschehen und Ihr Problem wäre gelöst. Da Sie aber geschlafen haben, haben Sie das Wunden nicht bemerkt. An welchem Verhalten würden Sie am nächsten Morgen bemerken, dass das Wunder eingetreten ist und was wäre anders?
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 168
Fragetechnikenbeim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern solche Fragen:
• Skalierungsfragen:
– Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 10 vor? Wie stark ist Ihr Problem momentan ausgeprägt? Bei welcher Ausprägung wäre das Coaching ein Erfolg?
– Woran merken Sie, dass Sie Ihr Problem um einen Skalenpunkt reduziert haben?
• Zirkuläre und hypothetische Fragen:
– Was glaubt Ihr Kollege, wie Ihr Vorgesetzter Ihr Problem momentan einschätzt?
– Wenn Ihr Vorgesetzter hier und heute mit anwesend wäre, was würde er zu Ihrem Problem sagen?
– Was könnten Sie unternehmen, um Ihr Problem tatsächlich unerträglich zu gestalten?
• Coping-Fragen:
– Über welche Ressourcen verfügen Sie schon heute, um Ihr Problem zu lösen?
• Die wichtigste systemische Frage:
– UND WAS NOCH?
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 169
Interventionen beim CoachingSystemisch arbeitende Coaches verwenden gern folgende Interventionen:
• Aufstellungs- und Skulpturarbeiten:
– Verwenden Sie folgende Figuren (oder anwesende Gruppenmitglieder) und stellen sie diese nach ihrer derzeitigen Nähe und Distanz auf
• Symptomarbeit:
– Wertschätzung des Symptoms („Willkommen Tinnitus!“)
– Profilierung des Symptoms („Mein persönlicher Tim Tinnitus…“)
– Internalisieren und Externalisieren („Gedankenreise“)
• Das innere Team:
– Abstimmung des internen Parlaments
• Methaphern und Assoziationen:
– Arbeit mit inneren Bildern, Brief in die Zukunft
– Hören auf die Intuition des Coaches, Hypothesenbildung
• Körperarbeit:
– Atem-/Entspannungstechniken
• Biographie und Familienarbeit:
– Berufsbiographie visualisieren
– Genogramm zur Analyse der Familienstruktur
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 170
Ressourcen-Orientierungbeim CoachingInsbesondere NLP-orientierte Coaches zeigen eine besondere Ressourcen-Orientierung, um dem Coachee „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu vermitteln:
• Generalisierung eines ressourcenvollen Zustands(„moment of excellence“)::
– Ziel bestimmen
– Die erforderlichen Ressourcen identifizieren
– Die gewählten Ressourcen (auf-)suchen (sehen, hören, fühlen, schmecken, riechen)
– Ressourcen verankern
– Durch gezielte Pausen Prozess unterbrechen
– Ressourcen-Anker testen
– Future Pace:
– Genogramm zur Analyse der Familienstruktur
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 171
Interventionen der Personalentwicklung
• Mentoring
– Ziele, Inhalte und Beteiligte an Mentoring-Programmen
– Elemente von Mentoring-Vereinbarungen
– Aspekte des Mentorings
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 172
Ziele, Inhalte und Beteiligte an Mentoring-Programmen
Ziele: Inhalte: Beteiligt:
• Sicherung der
Wissensbasis
• Netzwerkbildung
• Kontinuität von
Leistung und
Zusammenarbeit
• Entfaltung von
Potenzialen
• Karriereförderung
• Wissensweitergabe
• Verhaltenshinweise
• Einweisung in
Verfahrensstandards
• Einführung in
Führungsverhalten
Mentees:
• Fach- und Führungs-
nachwuchskräfte
Mentoren:
• Führungskräfte
•Spezialisten
Außerdem:
• Personalentwickler
• Methodenspezialisten
Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 411
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 173
Elemente einer Mentoring-Vereinbarung I:
Geschäftsvereinbarungen
• Wie häufig wollen sich Mentor und Mentee treffen?
• Wer ergreift die Initiative zu den Treffen?
• Sind auch telefonische Kontakte/Kontakte per E-Mail geplant/möglich?
• Wie häufig darf das sein? Gibt es bestimmte Zeiten, in denen nicht angerufen
werden sollte?
• Wie kurzfristig darf ein Termin verlegt / abgesagt werden?
• Wo finden die Treffen statt?
• Was erwarten die Partner als Leistung/Gegenleistung voneinander?
• Werden die Gespräche dokumentiert, z. B. als kurzes Ergebnisprotokoll?
Inhaltliche Vereinbarungen
• Welche Erwartungen haben Mentor und Mentee an das Mentoring?
• Welche Bereiche sollen nicht angesprochen werden?
• Woran merken die Partner, dass die Ziele des Mentorings erreicht wurden?
Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 412-413
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 174
Elemente einer Mentoring-Vereinbarung II:
Vertrauensvereinbarungen
• Verschwiegenheit und Vertraulichkeit sind ausdrücklich zu vereinbaren. Welchem
Personen kreis gegenüber gilt die Vertraulichkeit?
• In welcher Form, wenn überhaupt, soll die direkte Führungskraft
miteinbezogen werden?
• Wie soll mit Konflikten und unguten Gefühlen im Zusammenhang mit dem
Mentoring-Prozess umgegangen werden? In welcher Form sollen diese ange-
sprochen werden?
• Ist es grundsätzlich möglich, zusammen eine dritte Person als Vermittler einzu-
schalten, falls Konflikte nicht gemeinsam lösbar erscheinen? Wie soll das
angesprochen/dieser Wunsch geäußert werden?
Revisionsvereinbarungen
• Wie kann thematisiert werden, dass die Vereinbarungen von einer Seite nicht mehr
eingehalten werden?
• Kann jede Seite das Mentoring-Verhältnis auflösen? Begründet oder unbegründet?
• Wer informiert die Organisation, falls es unüberbrückbare Konflikte gibt? Geschieht
das in gegenseitiger Absprache oder kann jede(r) von sich aus Kontakt zu den
Organisatoren auf nehmen? Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 412-413
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 175
Mögliche Themenfelderim Mentoring I
Unternehmen
• Unternehmenssituation
• Offizielle Unternehmensleitlinien im Vergleich mit informellen Spielregeln und
ungeschriebenen Gesetzen
• Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen, zur direkten Führungskraft
• Fragen zur laufenden Arbeit
• Mentee befragt Mentor nach Motiven und Gründen für sein Verhalten,
z. B. in der Nachbereitung von Veranstaltungen und Sitzungen
• Unterstützung durch den Mentor bei der Vorbereitung von Präsentationen,
Meetings, Gesprächen mit Leistungserbringern oder mit Kunden
Berufliche Entwicklung und Karriere
• Besprechung von Karrierezielen
• Informelle Spielregeln, die eine Karriere beeinflussen
• Erfahrungen, die der Mentor bei der eigenen Karriere gemacht hat
• Erfahrungen, die der Mentor mit eigenen Fehlern, Konflikten und dem Umgang damit
• gemacht hat
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• Besondere Karrierewege von Frauen, Erfahrungen von Mentor und Mentee
• Unterschiedliches Verhalten von Männern und Frauen am Arbeitplatz
und Einfluss auf die Karriere Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 414
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 176
Mögliche Themenfelderim Mentoring II
Führung
• Die Rolle der Führungskraft und deren Umsetzung im beruflichen Alltag
• Delegation und Kontrolle, konstruktives Feedback, Gesprächsführung
• Verhandlungsstrategien mit Mitarbeitern
• Auftreten gegenüber unterschiedlichen Gruppen von Mitarbeitern/Kollegen
• Unterschiedliche Führungsstile von Mentor und Mentee und die jeweiligen Vor- und
Nachteile
• Strategien des Mentors, um Ziele zu erreichen
• Haben Männer und Frauen einen unterschiedlichen Führungsstil?
• Auswirkungen von (hohen) Führungsposition auf das Privatleben?
Netzwerke
• Welche Kontakte haben Mentor und Mentee, die für den anderen interessant wären?
• Netzwerke der betreffenden Branche und deren Bedeutung?
• Wie knüpft und pflegt man Netzwerke?
• Über welche informellen Netzwerke erhält der Mentor Informationen über Kunden,
Wettbewerber oder das Geschehen am Markt?
Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 414
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 177
Aspekte des Mentorings I
• Mentoren nutzen ihre größere Erfahrung, ihr umfangreiches Wissen und ihren
höheren Status, um Mentees zu protegieren.
• Mentoring darf nicht mit „Vitamin B“ verwechselt werden.
• Mentoring ist eine weniger formale, eher paternalistische Beziehung.
• Mentoring kann im positiven Sinne als „Lernen am Modell“ aufgefasst werden.
• Untersuchungen zeigen, dass der Aufstieg mit einem Mentor wahrscheinlicher ist.
• Mentoren sind nur in Ausnahmefällen die direkten Vorgesetzten, Neutralität und
Unbefangenheit steigen mit der Wahl fremder Führungskräfte zum Mentor
• Mentoring kann als spontane Beziehung und als personalpolitisch gewolltes und
institutionalisiertes Instrument etabliert werden
• Entwicklung, Festigung der Persönlichkeit, Integration in die Organisation, aber
auch bessere und solide Entscheidungen sind Ziel des Mentorings
• Mentoren müssen diskursfähig sein, Persönlichkeit und Sachfragen trennen können.
• Empathie auf beiden Seiten ist eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches
Mentoring.
Becker, M. (2005): Personalentwicklung, S. 415
Personalmanagement Teil IIProf. Dr. Klaus P. Stulle 178
Aspekte des Mentorings II
• Erfolgreiche Führungskräfte wirken stärker als Beispiel für die Mentees als weniger
erfolgreiche Führungskräfte
• Für Führungskräfte muss es lohnend, reizvoll und durch die Organisation
ausdrücklich anerkannt sein, als Mentor zu wirken
• Mentees gewinnen Selbstvertrauen, erfahren ihre Stärken und Schwächen,
identifizieren sich mit der Politik und der Kultur des Unternehmens
• Anlässe für ein Mentoring-Programm sind Einführung neuer Mitarbeiter,
Einarbeitung in neue Funktionen, Einweisung in neue Technologien, Abbau
von Kommunikationsproblemen und Karriereförderung
• Mentoring soll zu einer – auch emotional – engen Beziehung zwischen Mentor und
Mentee führen, nicht gewollt ist dagegen eine Benachteiligung derjenigen, die nicht
in Mentoring-Programme aufgenommen werden. Eifersüchteleien sind zu vermeiden,
indem eine klare und transparente Förderpolitik gilt