Egec 2009 Lucidi Parte 3

8/14/2019 Egec 2009 Lucidi Parte 3

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Seconda Universit di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali

Problem solving

La gestione di unorganizzazione culturale pu essereinterpretata al pari di quanto accade per le aziende cheoperano in altri settori come unattivit diproblem solving ditipo complesso.

Essa infatti si estrinseca nellassunzione di una pluralit discelte, necessarie per affrontare le differenti situazioni ed idiversi problemi che di volta in volta si presentano durante losvolgimento dellattivit dimpresa.

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Le variabili che influiscono sulle decisioni di gestione (1)

Le decisioni da prendere durante la vita di unorganizzazionesono molto diverse tra loro, considerando ad esempio lorizzonte temporale (decisioni di breve o lungo periodo), lambito

di riferimento (strategiche, direzionali, operative) ovvero lemodalit di assunzione (spontanee o preordinate).

La dimensione dellorganizzazione una variabile rilevante, inquanto con laumentare della scala di attivit cresce in manieracorrispondente lammontare di risorse (umane, tecniche, finanziarie,etc.) necessarie per lo svolgimento dellattivit aziendale, il cuiutilizzo va calibrato tenuto conto dei vincoli reciproci che lusocongiunto di tali risorse generalmente comporta.

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Le variabili che influiscono sulle decisioni di gestione (2)

Il settore di appartenenza altrettanto significativo, in

quanto appare chiaro che le problematiche gestionali con lequali si confronta un museo risultano differenti rispetto aquelle che deve affrontare un teatro ovvero un archivio.

Importanti appaiono, inoltre, i regimi proprietari (pubblici oprivati), le forme giuridiche, gli assetti istituzionali, nonchtutti quegli elementi che risultano, pi o meno direttamente,

influenzati dal contesto geografico di appartenenza.

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La conoscenza del problema

Per assumere una decisione necessario innanzituttocomprendere la natura del problema che si sta affrontando; per

fare ci, occorre avere accesso ad una pluralit di dati, notizieed informazioni, che possono essere relative tanto al contestoambientale e competitivo nel quale si muove limpresa(variabili esogene), quanto alla situazione interna, conriferimento alle diverse aree aziendali (variabili endogene).

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Le variabili esogene (1)

Le variabili esogene hanno assunto, ai giorni nostri,

unimportanza crescente, a causa di due circostanze: considerando il numero sempre maggiore di fenomeniche vanno attentamente monitorati (variet dei fattorievolutivi);tenuto conto della velocit con la quale tali elementimutano le loro caratteristiche e la loro influenza sulleproblematiche di gestione (variabilit dei fattori evolutivi).

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Basti ricordare il rilievo che il progresso scientifico etecnologico (variabile tipicamente esogena) assume per la vita

di unorganizzazione culturale, mettendo a disposizionesoluzioni sempre nuove, in grado ad esempio di incidereprofondamente sulle modalit di erogazione di un servizio.

anche vero, per altro verso, che levoluzione delletecnologie produce un impatto altrettanto forte sullecaratteristiche socio-demografiche della popolazione,

modificando gli stili di vita ed i sistemi di preferenze degliindividui e, quindi, i tratti distintivi della domanda.

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Uno degli elementi che contraddistingue le variabili esogene

da quelle endogene rappresentato proprio dal loro essereesterne rispetto ai confini dellorganizzazione e, in quantotali, pi difficilmente controllabili dalla stessa.

Unimpresa culturale, infatti, pu cercare di appropriarsi deibenefici di una nuova tecnologia, ma con ogni probabilit difficilmente in grado di incidere sulla natura stessa

dellinnovazione, sia perch non dispone delle necessariecompetenze, sia perch tale obiettivo non rientra in quelli cheunimpresa culturale istituzionalmente chiamata a perseguire.

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Le variabili endogene

Le variabili endogene si pensi, ad esempio, alla gestione dellerisorse umane ricadono pi direttamente entro la sfera di influenza

dellorganizzazione, anche se non detto che questa riesca adesprimere su di esse un pieno grado di controllo.

Unulteriore differenza che caratterizza le variabili endogenerispetto a quelle esogene legata alla disponibilit di informazioni,che nel primo caso sono di pi semplice accesso, in quanto siriferiscono a fenomeni interni allazienda, mentre nel secondo casopossono essere ottenute solo attivando processi di ricerca ed

acquisizione, che possono rivelarsi difficili oltre che costosi.

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Le competenze necessarie

La disponibilit di informazioni sulle variabili endogene ed

esogene, necessarie per lidentificazione e la comprensione diun problema, rappresenta una condizione necessaria ma nonsufficiente per raggiungere la soluzione ricercata.

Occorre infatti che, allinterno dellimpresa culturale, sianopresenti anche delle specifiche professionalit per svolgerelattivit di elaborazione ed interpretazione dei dati raccolti, la

quale propedeutica allassunzione delle decisioni sulla basedelle quali si sviluppa la gestione aziendale.

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La natura della conoscenza (1)

In primo luogo, va precisato che la conoscenza pu presentarsi informa tacita o esplicita, nel senso che essa pu avere un contenutopi o meno tangibile.

La conoscenza tacita qualora si consideri, ad esempio, ilbagaglio personale di nozioni ed esperienze possedute da unindividuo ovvero, in ambito aziendale, dei soggetti che a vario titolooperano allinterno di unorganizzazione culturale.

Tale dotazione conoscitiva individuale rimane allo stato latentesino al momento in cui non viene attivato un processo diconversione, cio di trasformazione della conoscenza, da tacita inesplicita.

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La natura della conoscenza (2)

Ad esempio, dirigere unorchestra, catalogare un volume,

sviluppare i contenuti di un pannello informativo per una saladi un museo sono tutti esempi che rappresentano altrettanteoccasioni di trasformazione della conoscenza individuale,tacita, in conoscenza esplicita, e per ci stesso trasferibile aterzi.

Quando la conoscenza viene resa esplicita, muta le sue

caratteristiche e diventa pi semplice condividerla con soggettidiversi.

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I processi di trasformazione della conoscenza

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conoscenza tacita conoscenza esplicita

conoscenzatacita

socializzazione esteriorizzazione

conoscenzaespicita

interiorizzazione combinazione

A

DA


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La socializzazione

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Il processo di socializzazione del patrimonio conoscitivo

contribuisce alla circolazione tacita del sapere, che avvienequindi senza che si faccia uso di un qualsiasi tipo di linguaggioo codifica, ma unicamente attraverso unattivit dicondivisione di unesperienza.

Lapprendista, ad esempio, proprio grazie alle sempliceosservazione del lavoro svolto da una persona pi qualificata

(il maestro) pu appropriarsi di una serie di conoscenze chepotr a sua volta utilizzare nello svolgimento dei compiti a luiaffidati.


La combinazione

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In maniera speculare, con la combinazione la conoscenza sitrasferisce in maniera esplicita e rimane tale.

questo il caso, ad esempio, di un museo, che decide diutilizzare il contenuto di un catalogo sulle proprie collezioniper realizzare delle schede informative di sala.


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L esteriorizzazione

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Lesteriorizzazione implica invece un cambiamento di statodella conoscenza (da tacita a esplicita), che si realizzaattraverso la formalizzazione della stessa mediante lutilizzo diun linguaggio, verbale o testuale.

Quando, ad esempio, allinterno di unorganizzazione, icompiti che le diverse persone devono svolgere vengonoformalizzati attraverso la messa a punto di un sistema di regolescritte (un manuale delle procedure operative), si realizza unasedimentazione della conoscenza posseduta a livelloindividuale, la quale diventa cos liberamente trasferibile tratutti i soggetti che operano allinterno dellazienda.


L interiorizzazione

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Lultimo processo (da esplicita a tacita), invece specularerispetto alla esteriorizzazione e si verifica nel momento in cui

il singolo individuo metabolizza, facendole proprie, leconoscenze a cui ha avuto accesso, incrementando il propriopersonale bagaglio di competenze.


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Il valore duso della conoscenza

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La conoscenza pu quindi essere qualificata anche in

ragione della sua utilit, cio con riferimento alla possibilit diutilizzarla proficuamente per svolgere con efficienza edefficacia il processo decisionale alla base della gestioneaziendale.

Utilizzando tale chiave interpretativa, diventa possibileprecisare anche il significato attribuito ai termini dati ed

informazioni.


I dati e le informazioni

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I dati sono le particelle elementari esistenti allinterno di undominio conoscitivo e si caratterizzano per uno scarso valore duso,in ragione della loro natura grezza e diffusa. Un dato, cio, non ha in s un particolare valore, poich non puessere immediatamente utilizzato. Solo se esso viene inseritoallinterno di un quadro ordinatore, mediante un processo diorganizzazione, si realizza laccrescimento del suo valore utile e latransizione del dato in informazione. La natura organizzata delle informazioni consente quindi disottolineare la circostanza che i dati elementari possono essere

variamente combinati in funzione del tipo di utilizzo che se ne devefare, e che tale processo pu determinare un incremento del loropotenziale di applicazione.


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Lattivit interpretativa

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il processo soggettivo attraverso cui viene attribuito un

preciso significato allinformazione, identificando un nesso dicausazione tra le diverse variabili prese in considerazionenonch tra queste e la situazione problematica rispetto allaquale occorre fornire una risposta.

Cos come tra dati ed informazioni, anche tra informazioni econoscenza possibile riconoscere un rapporto di

strumentalit, contaminato da rapporti di retroazione, comeillustrato nello schema che segue.


Il processo generativo della conoscenza

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DATIELEMENTARI INFORMAZIONI CONOSCENZA

attivit

organizzativa

attivit

interpretativa

Il processo decisionale su cui si basa tutta lattivit digestione di unorganizzazione, quindi, si presenta come unpercorso ad alto consumo di conoscenza, la quale viene

utilizzata con modalit differenti nelle diverse fasi in cui possibile scomporre lattivit di problem solving.


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Le fasi dellattivit di problem solving

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definizione del problema

acquisizione dei dati

endogeni esogeni

produzione di informazioni

formulazione della risposta


La definizione del problema

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La fase di problem defining particolarmente delicata, inquanto identificare ed analizzare una situazione problematica,nonch linsieme dei fenomeni ad essa collegato, unattivitfortemente condizionata nel suo svolgimento dairiferimenti conoscitivi preesistenti che influenzano lacostruzione del quadro interpretativo da parte del soggettodecisore; questi, infatti, orienta i propri comportamenti sullabase della sua personale capacit di interpretare i fenomeni cheegli reputa rilevanti.


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La comprensione di un fenomeno

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Nella comprensione di un fenomeno, lattenzione deve essereprogressivamente spostata da un approccio statico teso ad

individuare la presenza, il peso e levoluzione delle variabili ritenutesignificative ad una prospettiva dinamica, in cui assumonorilevanza non solo le singole variabili, ma anche le connessioniriconoscibili tra le stesse.

Pertanto, se fino a qualche anno fa, di fronte ad un ambienterelativamente pi stabile e prevedibile, era ancora possibile

ipotizzare rapporti di causazione lineari e costanti nel tempo, allostato attuale diventa invece necessario coglierne i livelli diintersezione, arrivando a costruire schemi di rappresentazione dellarealt basati su ipotesi meno semplificatrici.


Lacquisizione di dati e la produzione di informazioni

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Lattivit di ricerca e selezione dei dati (searching) finalizzata a reperire elementi di conoscenza sullambiente diriferimento dellimpresa culturale e risulta fortemente

influenzata dallattivit di problem defining, pur se non datoriconoscere un carattere di assoluta sequenzialit tra tali fasi.

In effetti, ciascuno dei passaggi presi in esame si condizionareciprocamente: ad esempio, nel corso della raccolta dei dati possibile acquisire indicazioni che provocano una ridefinizionedel problema. Si in presenza, dunque, di un processo

circolare di influenza, che esprime i suoi effetti sullosvolgimento dellintero processo decisionale.


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Le fonti conoscitive

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Lacquisizione di dati pu essere orientata sia versolesterno che verso linterno dellorganizzazione, in quanto

possibile distinguere le fonti conoscitive alle quali fareriferimento sulla base della loro natura, endogena ovveroesogena rispetto al sistema dimpresa.

I dati, una volta raccolti, vanno opportunamente selezionatie quindi sottoposti ad un processo di organizzazione, sullabase di specifici criteri di ordinamento attraverso cui realizzare

lincremento del loro valore utile e, quindi, la lorotrasformazione in informazioni utilizzabili.


I criteri di ordinamento

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I criteri di ordinamento dei dati elementari possono esseremolteplici, per cui la scelta della modalit di elaborazione , inprima approssimazione, funzione dello scopo a cui le

informazioni prodotte devono essere destinate.

Lindividuazione della finalit del processo decisionale(realizzata attraverso la definizione del problema) assumequindi valore strumentale rispetto alle modalit dicombinazione dei dati e di utilizzo delle informazioni.Attraverso questo passaggio si definiscono i nessi distrumentalit tra i diversi elementi informativi elementari dicui si entrati in possesso.


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La formulazione della risposta

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Occorre distinguere, sotto il profilo semantico, la rispostadalla soluzione, in quanto non detto che il comportamento

attuato si riveli congruente rispetto alla situazioneproblematica che lo aveva originato. Ci pu avvenire, ad esempio, perch la definizione delproblema viene realizzata in maniera non corretta oincompleta, oppure perch le informazioni sono stateinterpretate in maniera errata. Ancora, pu verificarsi uninterruzione ovvero unadistorsione nel processo di comunicazione, a causa dellapresenza di una qualche forma di disturbo nel corso dellatrasmissione delle informazioni.


I livelli decisionali

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I livelli decisionali

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Nella letteratura aziendale, il sistema di scelte alla base delfunzionamento delle organizzazioni viene generalmente

rappresentato in forma piramidale, al fine di evidenziare conimmediatezza il legame gerarchico tra i diversi livellidecisionali.

La sequenza comunemente considerata vede al primo postola definizione delle opzioni strategiche, da cui discendono ledecisioni di tipo direzionale (programmazione e controllo,organizzazione e conduzione delle risorse umane), le qualivengono poi tradotte in scelte operative.


La mission

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Al vertice di tale piramide si colloca la definizione della mission,cio lindividuazione della finalit che, nel lungo periodo, limpresaculturale intende perseguire.

Attraverso la definizione della mission, in altri termini, si cerca inprimo luogo di rispondere alla domanda: quali sono lecaratteristiche distintive dellorganizzazione e quali sono le ragioniche ne giustificano lesistenza?. Questa domanda non va formulata in termini assoluti, nel sensoche non si tratta di limitarsi a descrivere le specificitdellistituzione, quanto piuttosto in termini relativi, attraverso unacontestualizzazione della mission, considerando cio nella sua

definizione sia la presenza di altri operatori che offrono il medesimoservizio sia le specificit del settore stesso.


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Esempi di mission formulate da imprese culturali

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The mission of the BNF is to gather and preserve all that is publishedin France, whatever the support, in order to place it at the disposal ofresearchers and professionals. Bibliothque Nationale de France, Parigi Our purpose is to increase the public understanding and enjoyment ofart, craft and design through our unrivalled collections and scholarship.

Victoria & Albert Museum, Londra The mission of the Theatre is to provide its audiences withprofessionally produced entertainment that is a uniquely vital, thought-provoking. The Northeast Theatre, Pennsylvania The mission of the Park is to preserve and protect the archaeologicalresources for enjoyment by current and future generations of visitors.

Mesa Verde National Park, Colorado The mission of the Archive is to preserve the history and collectivememory of the Jewish immigrant community from the former SovietUnion and to create an engaging environment for today's immigrantculture. The Archive, New York


La formulazione della mission

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La formulazione della mission, anche se avviene in terminiqualitativi, non deve avvenire in termini eccessivamente

generici o, peggio, banali. Un altro requisito di cui tener conto nella formulazione dellamission la sua semplicit: essa deve poter essere facilmentecomprensibile a tutti i livelli dellorganizzazione, in modo chetutti i comportamenti individuali dei soggetti che lavorano alsuo interno possano essere costantemente messi in relazione

con lo scopo aziendale primario.


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Il sistema di scelte nellattivit di gestione

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COSA SI INTENDE FARE

(definizione della mission)

COSA SI DOVREBBE FARE(vincoli sociali)

COSA SI POTREBBE FARE(sistema minacce/opportunit)

COSA SI IN GRADO DI FARE(punti di forza/punti di debolezza)

COSA SI DECIDE DI FARE(decisioni strategiche)

COSA REALMENTE VIENE FATTO

(decisioni operative)


Lanalisi competitiva

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Le finalit principali

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Lanalisi PEST pu avere due finalit principali: attraverso

di essa, infatti, si pu puntare a tratteggiare un quadro delloscenario attualmente esistente (analisi statica), al fine diindividuare quali variabili possono produrre un effettorilevante sulle scelte strategiche ed operative di unimpresaculturale;

per altro verso, le riflessioni sulle variabili di contesto

possono essere sviluppate in chiave prospettica (analisidinamica), con lintento di individuare i principali elementi didiscontinuit con i quali si prevede di confrontarsi.


Il confronto competitivo

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Unimpresa culturale, cos come accade per le altreorganizzazioni, esplica la propria attivit allinterno di uno

spazio competitivo, nel quale sono per lo pi presenti anchealtri soggetti, che competono tra loro sia sul fronte delladomanda, cercando di conquistare lapprezzamento delmaggior numero di clienti, che su quello dellofferta, cercandodi approvvigionarsi delle risorse (umane, tecniche efinanziarie) necessarie per lo svolgimento dellattivitaziendale.


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Le finalit dellanalisi competitiva

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dunque necessario svolgere, attraverso lanalisi

competitiva, unaccurata e sistematica valutazione del contestonel quale si muove ciascuna impresa, al fine di delineare ilquadro complessivo entro cui devono essere iscritte le sceltestrategiche che si intendono adottare.

Si tratta, in altri termini, di formulare delle valutazioni (intermini statici) sugli equilibri attualmente esistenti, e

sviluppare uninsieme di previsioni, al fine di ipotizzare (intermini dinamici) le possibili evoluzioni nel medio-lungoperiodo.


Il concetto di settore (1)

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Lo spazio competitivo nel quale opera limpresa caratterizzato dalla presenza di due forze composite che nealimentano levoluzione: le variabili esogene (politiche, economiche, sociali,tecnologiche,) che determinano le condizioni strutturali delsettore e, conseguentemente, le prospettive di sviluppo delladomanda, di cui si detto; la struttura competitiva del settore, con specifico riferimentoal numero ed alle caratteristiche degli operatori che agiscono alsuo interno i quali, con i loro comportamenti, possono

contribuire a modificarne lassetto complessivo e, quindi,lattrattivit.


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Il concetto di settore (2)

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La struttura competitiva di un settore legata anche alla sua

permeabilit, vale a dire alla possibilit che altri operatoripossano decidere di aggredire il medesimo spazioconcorrenziale, ritenendo di essere in grado di appropriarsi diuna porzione di domanda tale da rendere vantaggioso eprofittevole la loro entrata nel business.

La maggiore o minore permeabilit legata alla presenza ed

alla consistenza delle cosiddette barriere allentrata, cio dispecifiche situazioni che rendono pi o meno difficoltosolingresso nel settore da parte di soggetti esterni ad esso.


Il concetto di concorrenza

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La concorrenza deve essere necessariamente interpretata in sensoampio, considerando cio: la concorrenza indiretta, tra bisogni alternativi; la concorrenza allargata, tra prodotti sostitutivi; la concorrenza diretta, tra operatori esistenti.

Nella decisione di utilizzare il proprio tempo libero, una personadovr infatti prima individuare quale sia, tra bisogni alternativi,lesigenza primaria da soddisfare (ad esempio, optando tra svagoe cultura per la seconda); poi definire quale prodotto o servizio

possa essere maggiormente in grado di soddisfare tale bisogno (unteatro, invece di una mostra, un libro, etc.); infine, individuarepresso quale teatro recarsi.


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Lanalisi SWOT

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Uno degli strumenti a disposizione per supportare ilprocesso di valutazione del contesto competitivo lanalisi

SWOT: strength (forza) e weakness (debolezza), riconducibili allevariabili interne allorganizzazione; opportunities (opportunit) e threats (minacce) che siriferiscono, invece, a fattori esterni.

attori esterni

variabili interne

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

MINACCE OPPORTUNIT


Punti di forza e di debolezza

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Un punto di forza pu essere riconducibile, ad esempio, alladotazione aziendale di competenze specialistiche (un curatoreparticolarmente esperto per un museo, uno scenografo per un teatro,

e cos via), che si ritiene siano difficilmente replicabili dagli altrioperatori presenti allinterno del medesimo settore, almeno neltempo breve; ovvero, al possesso di una tecnologia esclusiva, graziealla quale si riesce ad essere pi efficienti nella produzione delservizio di base.

Specularmente, un punto di debolezza pu essere rappresentatodalla scarsit di risorse finanziarie, ovvero dallassenza di adeguatecapacit direzionali.


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Variabili interne e fattori esterni

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La differenza principale tra le variabili interne ed i fattoriesterni risiede proprio nella circostanza che, per i secondi,difficilmente si pu immaginare che la singola impresaculturale risulti in grado di incidere sulle loro dinamiche.

Lunica contromisura adottabile, quindi, rappresentatadalla possibilit di predisporre un adeguato sistema dimonitoraggio in grado di cogliere, con il necessario anticipo,

levoluzione dei fattori esterni ed attuare le misure necessarieper sfruttare le circostanze positive e prevenire o, almeno,contenere gli effetti di quelle negative.


La matrice SWOT

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forze debolezze

opportunit

adottare comportamenti cheusino i punti di forza per

trarre vantaggio dalle

opportunit

adottare comportamenti chetraggano vantaggio dalle

opportunit attraverso il

superamento delle debolezze

m

inacce adottare comportamenti che

usino i punti di forza per

evitare le minacce

adottare comportamenti che

rendano minime le debolezze

ed evitino le minacce

variabili interne

fattoriesterni


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Le condotte strategiche

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La formulazione delle decisioni strategiche

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Attraverso la formulazione della strategia limpresa non soloindividua i rapporti con il contesto generale entro il quale essa

si muove, ma precisa anche il sistema di relazioni che verrattivato con gli altri operatori, presenti a monte o a valle dellafiliera di produzione.

Si tratta, dunque, di individuare con precisione i settori neiquali competere, gli obiettivi generali e specifici daraggiungere e le risorse da impegnare.


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Lo sviluppo delle decisioni strategiche

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Le decisioni strategiche, data la loro complessit ed il

rilevante impatto che esse producono a tutti i livelliorganizzativi, vengono generalmente assunte seguendo unapproccio top-down, cio dai livelli pi alti della strutturaorganizzativa verso quelli inferiori, anche se questo nonesclude che venga adeguatamente considerato anche lapportopotenziale che pu essere fornito dal basso (approccio bottom-up).


Lapproccio top-down

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Le direttive vengono stabilite dai vertici dellimpresa evengono poi declinate, con un processo a cascata, a tutti i

livelli inferiori della struttura.

Il presupposto di tale approccio che, per assumere talunedecisioni di particolare importanza per la vita aziendale, necessario che si disponga di competenze specifiche e di unavisione dinsieme dellorganizzazione e del suo contesto diriferimento, in modo da contemplare per quanto possibile

tutte le conseguenze sottostanti alle decisioni assunte.


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Lapproccio bottom-up

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Il processo decisionale parte dal basso, su sollecitazione

quindi dei livelli inferiori della struttura, i quali essendomaggiormente vicini al verificarsi di determinati problemi osituazioni sono in grado di svolgere la funzione di sensoridellimpresa, captando tutti quei segnali deboli (sia possibiliminacce che potenziali opportunit) che potrebbero nonarrivare necessariamente allattenzione dei livelli alto-direzionali.


Decisioni strategiche e comportamenti aziendali

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Le decisioni strategiche possono essere qualificate in ragione deltipo di atteggiamento che lorganizzazione culturale intende avererispetto allo scenario ambientale e competitivo nel quale essa opera: va infatti valutata non solo la possibilit di adeguare i contenutidel processo decisionale allevoluzione delle dinamiche esterne(strategia di consolidamento); ma anche la capacit di incidere su tali dinamiche (strategiaoffensiva), adottando scelte potenzialmente destinate a modificaregli equilibri esistenti. In altri termini, lambiente esterno pu essere subito

passivamente oppure si pu cercare di influenzarne in qualchemodo la sua evoluzione, in senso favorevole alle sortidellimpresa.


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Gli ambiti decisionali

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Le principali scelte strategiche che unorganizzazione deve

assumere possono essere distinte in tre ambiti fondamentali, aseconda dello stadio di vita in cui si colloca limpresa:

in fase di avvio delliniziativa imprenditoriale (decisioni distart-up); durante lordinario svolgimento della vita dellimpresa(decisioni di tipo fisiologico);

in presenza di situazioni di crisi (decisioni di tipopatologico).


Le scelte in fase di avvio

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Durante il primo periodo della vita di unorganizzazione, lescelte strategiche rappresentano uno dei momenti pi delicati

che si incontrano nellavvio di unattivit dimpresa, in quantola decisione relativa al business in cui iniziare ad operare(formulata in termini coerenti rispetto allindividuazione dellamission), agli obiettivi da raggiungere ed al modo in cui siintende competere costituiscono laspetto nevralgico dellaprogrammazione complessiva delle attivit aziendali.


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Le scelte in condizioni fisiologiche

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Nei momenti successivi allo start-up, le decisioni strategiche

da assumere devono invece tener conto, necessariamente,anche delle caratteristiche attuali dellorganizzazione, inquanto necessario considerare i riflessi che queste scelteproducono sugli assetti gi raggiunti dallimpresa.

Infatti unimpresa in ogni caso condizionata dalla suastoria, dai risultati conseguiti e dagli investimenti sostenuti.


Le scelte in periodi di crisi

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Lobiettivo prioritario diventa la salvaguardia della stessavita dellorganizzazione, qualora vengano individuate delle

possibilit di risanamento compatibili con la disponibilit dirisorse e le attese di rendimento dellattuale proprietario.

In alternativa, si dovr cercare di perseguire la strategia deldisinvestimento integrale, posto che si riesca ad identificare uninterlocutore interessato a perseguire un processo dirisanamento.


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Le principali opzioni strategiche

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Se si ritiene maggiormente proficuo continuare ad operare

unicamente nellarea di affari in cui si gi presenti, sipropender per una strategia di concentrazione, cio disviluppo mono-business; se invece si propende per lapossibilit di esplorare nuove strade in settori diversi rispetto aquello attualmente servito, si decide di intraprendere la stradadella diversificazione, cio di una strategia multi-business.


La matrice di Ansoff

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attuale nuovo

attuale

nuovo

prodotto

mercato

sviluppo del prodottoenetrazione

sviluppo del mercato diversificazione

A

B C

B


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Penetrazione

200

La prima opzione percorribile quella di crescere senzamodificare n il prodotto/servizio offerto n il settore servito,

perseguendo la penetrazione del mercato attuale: si cercapertanto di accrescere il volume di affari aumentando ilnumero dei clienti ovvero incrementando la loro propensioneallacquisto.

Se si considera, ad esempio, il caso di un teatro, lapenetrazione potrebbe essere realizzata cercando di incentivarei fruitori di singole rappresentazioni ad acquistare unabbonamento per lintera stagione.


Sviluppo del mercato

201

La seconda opzione invece rappresentata dallo sviluppo delmercato, con il quale, senza modificare lattuale sistema di offerta(stesso prodotto/servizio), si cerca di raggiungere nuovi mercati: si

mira pertanto ad ottenere un maggior presidio territoriale, cercandodi rendere disponibile la propria offerta in nuove aree geografiche. Per unimpresa culturale tale strategia si potrebbe realizzaremirando ad incrementare la capacit di attrazione della strutturaattraverso, ad esempio, azioni di promozione indirizzate a potenzialiutenti, residenti al di fuori dellarea geografica su cui insiste la suaattivit. il caso, ad esempio, di un museo di una piccola cittdellItalia meridionale che investe una porzione delle proprie risorsefinanziarie per realizzare una campagna di affissioni nelle principalicitt capoluogo di regione dellintero territorio nazionale


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Se Maometto non va alla montagna

202

La Francia ha firmato, nel marzo del 2007, un accordo con ilgoverno di Abu Dhabi, capitale degli Emirati Arabi Uniti, l'accordo

per costruire un nuovo Louvre a Oriente. Per la cessione dei dirittisul nome, la Francia incasser oltre 750 milioni di euro, di cui 400milioni sul brand naming, 200 milioni per i prestiti permanenti diopere e 150 per quelli temporanei. Il costo stimato per larealizzazione del museo di 83 milioni di euro, pagati interamenteda Abu Dhabi. Lapertura prevista per il 2012. Inoltre, il Louvre ha anche avviato una partnership anche con

l'High museum di Atlanta, mentre il Centre Pompidou inaugurerun Beaubourg a Shanghai e il museo Rodin ha venduto nome edexpertise alla citt di San Salvador, in Brasile.


Se Maometto non va alla montagna (2)

203

A Ferrara, lHermitage aprir la sua quinta sede a palazzoGiglioli, un centro ricerche dedicato in particolare alle collezionicon pezzi appartenuti ai duchi d'Este, a lavori di restauro e

catalogazione. Il budget per il funzionamento del centro studi siaggira intorno ai 400 mila euro l'anno, a carico di provincia, comunee regione, la Cassa di risparmio cittadina e la fondazione che sarcreata ad hoc.Il British Museum ha concluso una partnership con il MuseoNazionale di Pechino. Il Guggenheim, gi presente a Venezia, Bilbao, Berlino e LasVegas, pronto a sbarcare anch'esso ad Abu Dhabi con un progettoda 27 miliardi di dollari (circa 20,6 miliardi di euro).


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Integrazione a monte e a valle

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Attraverso lintegrazione a monte si mira principalmente a

ridurre il grado di dipendenza dai propri fornitori, in modo dagarantire condizioni di continuit allo svolgimento dellattivitaziendale.

Con lintegrazione a valle, invece, si cerca di avvicinarsi almercato di sbocco, in modo da raggiungere un maggior gradodi controllo sulle modalit con le quali il prodotto/servizio

viene offerto ai propri clienti.


Le strategie competitive

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Le strategie competitive

208

Limpresa culturale, dopo aver individuato le opzioni strategicheche possono essere concretamente perseguite, anche alla luce dei

risultati dellanalisi condotta sulle caratteristiche di contesto, devesviluppare un ulteriore stadio del proprio processo decisionale,finalizzato a comprendere come raggiungere gli obiettivi fissati.

Per fare ci, necessario selezionare il comportamento strategicoche maggiormente appare idoneo a conseguire le finalit aziendaliovvero, in altri termini, individuare la strategia competitiva in

grado di far conseguire allimpresa un vantaggio differenziale,duraturo nel tempo e difendibile rispetto alle decisioni dellaconcorrenza, che consente allimpresa di essere migliore rispetto aipropri concorrenti


Le tre principali alternative strategiche

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bassi costi differenziazione

targetamp

io

leadership di costo differenziazione

targetridotto

vantaggio competitivo

ampiezzacompetitiva

focalizzazione


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La leadership di costo

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Attraverso la leadership di costo si cerca di ottenere un vantaggiocompetitivo ricercando le soluzioni migliori sotto il profilo

dellefficienza gestionale. Grazie ad un corretto utilizzo delle risorse disponibili e, quindi,allottimizzazione del rapporto tra costi e ricavi, limpresa puntadunque a proporre sul mercato una combinazione prodotto/serviziosostenendo costi pi bassi rispetto a quelli sopportati dallaconcorrenza. Per perseguire tale approccio limpresa deve rivolgersi ad un

mercato molto ampio (di massa), che permetta il raggiungimentodi elevati livelli di produzione ed il conseguimento di significativeeconomie di scala, i cui effetti rendono possibile unaggressione delmercato basata su prezzi bassi.


Condizioni di applicabilit in ambito culturale

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Nel settore culturale la strategia competitiva basata sullaleadership di costo non sempre praticabile, e ci per diversimotivi: in primo luogo, considerando come molto spesso lafissazione del prezzo nel settore culturale (ad esempio, quando ibeni sono di propriet dello Stato, in tutte le sue articolazioniterritoriali) non affidata ai naturali equilibri di mercato, quantoalla presenza di un regime di prezzi amministrati, la cui fissazione cio posta al di fuori degli ambiti decisionali dellimpresa.

In altri casi, come per le biblioteche, si del tutto in assenza del

pagamento di un corrispettivo a fronte del servizio erogato.


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La differenziazione

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Una strada alternativa rispetto alla leadership di costo

rappresentata dalla differenziazione del prodotto, attraverso cuilimpresa culturale pu cercare di isolarsi dalla concorrenza,facendo leva sui requisiti di unicit della propria offerta.

Appare infatti chiaro che quanto pi difficoltoso risulter,agli occhi del potenziale acquirente, la sostituzione di unprodotto/servizio esistente con un altro prodotto/servizio dalle

caratteristiche simili presente sul mercato, tanto maggioresaranno i margini di discrezionalit dellimpresa che riesce adottenere tale risultato.


I criteri per la differenziazione

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La differenziazione pu fare leva su due gruppi di elementicostitutivi:

fisici, quali le prestazioni, il design, la tecnologiautilizzata, la riparabilit, etc.;

immateriali, tra cui possibile indicare, ad esempio, lafacilit di utilizzo, lassistenza presso il punto di vendita, lacomodit di uso, limmagine associata.


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La focalizzazione in ambito culturale

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Per tutti i settori culturali, molto spesso la variabileanagrafica un elemento ritenuto in grado di condizionarefortemente le scelte di utilizzo del tempo libero: gli anziani,sotto questo profilo, possono generalmente usufruire diagevolazioni tariffarie per lacquisto di servizi artistici eculturali, oltre a disporre di una quantit di tempo superiorealla media nel caso in cui non facciano pi parte del mercatodel lavoro. quindi plausibile immaginare di potersi rivolgere a questaspecifica platea in maniera focalizzata, declinando lecaratteristiche del sistema di offerta sulla base delle aspettativee delle esigenze di tale categoria di persone.

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Egec 2009 Lucidi Parte 3