Egec 2009 Lucidi Parte 4

8/14/2019 Egec 2009 Lucidi Parte 4

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Seconda Universit di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali

Il processo di direzione aziendale

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Lidentificazione delle attivit

218

La prima domanda alla quale occorre dare risposta attieneallidentificazione puntuale delle singole attivit da realizzare

e della sequenza secondo la quale le stesse devono essererealizzate.

Individuare la sequenza vuol dire ordinare le attivitsecondo una logica gerarchica, sulla base della quale vengonostabilite le priorit, le criticit e le relazioni esistenti traciascuna di esse.


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La scomposizione a cascata degli obiettivi

219

Queste riflessioni vanno svolte tenendo in debita considerazioneanche lestensione temporale delle decisioni da assumere. Sotto

questo profilo, va infatti osservato che lobiettivo generale chelimpresa si attribuito deve essere scomposto attraverso unprocedimento a cascata in una pluralit di obiettivi parziali,misurabili, a cui associare le diverse attivit da compiere, necessariealla loro realizzazione. La misurabilit degli obiettivi di breve termine di importanzafondamentale perch, attraverso la loro identificazione, si realizza la

transizione tra la dimensione qualitativa associata alla mission edalle decisioni di natura strategica e competitiva a quellaquantitativa, che consente di ridurre le aree di ambiguit e di porrein essere le opportune attivit di controllo dei risultati.


La scomposizione a cascata degli obiettivi di lungo periodo

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Obiettivi di lungoperiodo

Obiettivo dibreve

Obiettivo dibreve

Obiettivo dibreve

Obiettivo dibreve

Obiettivo dibreve

StrategieMission


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I fabbisogni di risorse

221

I fabbisogni di risorse possono risultare fortemente

differenziati in ordine alla loro tipologia (risorse umane,tecniche e finanziarie) ed alla loro entit.

Tale circostanza produce i suoi effetti sulle altre variabiliconsiderate in quanto, nel caso in cui sussista una condizionedi vincolo nella disponibilit (interna e/o esterna) di risorse,pu rendersi necessario mettere in discussione le decisioni

assunte sia in termini di obiettivi che di attivit.


La ricerca dellequilibrio

222

Appare dunque chiaro come le valutazioni da compiere perla gestione di unimpresa siano decisamente complesse e come

i diversi piani di ragionamento si intersechino reciprocamente,dando luogo ad un processo di scelta graduale ed iterativo, incui si ricerca per approssimazioni successive una condizione diequilibrio tra obiettivi, attivit e risorse.


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Il ciclo di direzione

223

PROGRAMMAZIONE

(atti di decisione)

ORGANIZZAZIONE(atti di disposizione)

CONDUZIONE(atti di guida)

CONTROLLO(atti di valutazione)


Le decisioni organizzative

224


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I principi organizzativi

225

Unimpresa composta prima di qualsiasi altra cosa da

persone, le quali detengono le competenze e le professionalit(le risorse di conoscenza) necessarie al suo funzionamento.

Gli apporti dei diversi individui risultano, naturalmente,differenziati in ragione delle specificit di ciascuno di essi, maogni persona in ogni caso portatrice di un patrimoniopersonale di abilit ed esperienze, che deve essere messo a

frutto nel migliore dei modi.


Levoluzione delle decisioni organizzative (1)

226

Sino alla met del secolo scorso, le organizzazioni nonavevano ancora acquisito una piena consapevolezza

dellimportanza del fattore umano, in quanto risultavaprevalente una visione di tipo meccanicistico, secondo la qualeil contributo degli individui poteva e doveva essereassimilato a quello degli altri fattori produttivi, la terra ed ilcapitale. Il fattore umano veniva, in quanto tale, considerato allastregua di unenergia da utilizzare nel modo pi razionale

possibile, riducendo gli sprechi ed ottimizzando il contributoofferto da ciascuno.


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Levoluzione delle decisioni organizzative (2)

227

Nel corso degli ultimi decenni si invece fatta strada laconsapevolezza che la dimensione da cogliere e da valorizzare siaquella della conoscenza posseduta dagli individui, che pu essereliberata se il sistema di regole e procedure che disciplina ilfunzionamento di unorganizzazione mette in condizione ciascunapersona di fornire nello svolgimento dei compiti che gli sono statiattribuiti un apporto personale, creativo ed originale, attingendo alproprio ed esclusivo bagaglio di conoscenze.

Questo importante cambiamento di prospettiva stato registratoin letteratura anche sotto il profilo semantico, con il passaggio allaespressione risorse umane in luogo di forza lavoro.


La geometria complessiva del sistema

228

Le coordinate del disegno complessivo sono rappresentate,da un lato, dai poteri e responsabilit attribuiti a ciascuncomponente dellorganizzazione e, dallaltro, dalle relazioni di tipo formale ed informale che si vengono a creare tra diessi.

Limportanza e la criticit delle decisioni organizzativetende a crescere con laumentare delle dimensioni aziendali,poich tanto maggiore il numero delle persone coinvolte ai

diversi livelli dellorganizzazione, tanto pi pressante si rivelalesigenza di comprendere con chiarezza chi fa che cosa.


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Il concetto di struttura organizzativa

229

Il disegno della geometria complessiva del sistema di poteri,

responsabilit e relazioni degli individui che lavoranoallinterno di unimpresa prende il nome di strutturaorganizzativa.

Essa stata oggetto di numerose riflessioni allinterno deldibattito teorico: attraverso lattenta analisi delle realtaziendali, infatti, si cercato di pervenire allindividuazione di

alcuni modelli di struttura, cio di modalit di costruzione deiruoli e delle relazioni organizzative secondo delle soluzionistandardizzate, ancorch suscettibili di adattamenti.


Il principio della specializzazione

230

Con il principio della specializzazione si considera ladimensione orizzontale della struttura organizzativa e si fariferimento allidea che sia possibile migliorare lapportoindividuale se vengono preventivamente individuate, attraverso unprocesso di divisione del lavoro, delle specifiche aree dicompetenza (denominate funzioni aziendali) destinate a presidiareun preciso ambito problematico. Non infatti possibile immaginare che tutti debbano o possano saper fare tutto: ha senso, piuttosto, prevedere delle soluzioniorganizzative che consentano a gruppi di individui di specializzare

la proprie capacit, sfruttando le competenze gi possedute e quelleche si acquisiscono nel tempo grazie ai processi di apprendimento.


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Limportanza della specializzazione

231

Limportanza della specializzazione dei compiti legata aivantaggi di costo che, attraverso lapplicazione di tale principio,

possibile conseguire. Si parla, in proposito, di economie dispecializzazione, cio di risparmi connessi allincremento delleabilit che le persone sviluppano nellaffrontare quelle situazioniche presentano problematiche simili, gestibili sulla base delleesperienze pregresse. A queste si affiancano le economie di scopo, con le quali si fainvece riferimento alla possibilit di ottenere rendimenti crescenti

delle risorse umane attraverso lutilizzo originale e creativo delleconoscenze possedute dai singoli individui in contesti diversi(nuove attivit, nuovi prodotti o servizi) rispetto a quelli in cui, sinoad allora, erano state utilizzate.


Il principio del coordinamento

232

Il secondo principio organizzativo da considerare ilcoordinamento delle attivit rimanda, invece, alla necessitche il contributo di ogni persona sia coerente con lapportofornito dalle altre risorse umane, al fine di realizzare unsistema sinergico, in cui il risultato complessivo ottenuto siasuperiore a quello della mera sommatoria delle parti.

Se, infatti, le azioni realizzate non vengono attentamentecoordinate tra loro, si incorre nel rischio di non sfruttare inmaniera adeguata le risorse disponibili e, conseguentemente, diottenere delle performance complessive inferiori a quelle chesarebbe stato concretamente possibile raggiungere.


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La dimensione verticale

233

Per applicare i principi di specializzazione e coordinamento necessario precisare, in primo luogo, che una struttura organizzativa si

articola su differenti livelli, nel senso che possibile distinguere, lungola sua dimensione verticale:

un vertice aziendale (centro di comando), deputato ad assumerele decisioni di maggiore importanza per la vita dellimpresa; degli organi direzionali (centri di decisione), che hanno ilcompito di individuare il complesso di azioni da realizzare perportare a compimento gli obiettivi stabiliti a livello superiore; degli organi operativi (centri di esecuzione), responsabili diattuare le direttive che ricevono dal livello direzionale; degli organi di controllo (centri di valutazione), a cui attribuitala responsabilit di verificare lo stato di attuazione delle attivit.


La catena di comando

234

Tra tali livelli sussiste una precisa relazione gerarchica ditipo formale, nel senso che quanto stabilito a livello di vertice

deve essere osservato dagli organi direzionali e, a livelloinferiore, dagli organi operativi.

La catena di comando trova quindi la sua origine ai livellipi alti della struttura organizzativa e si sviluppa, per stadisuccessivi, fino a raggiungere i livelli inferiori della stessa.


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La delega

235

Al rapporto gerarchico fa da corollario il processo di delega,

attraverso il quale si precisa lestensione dei rapporti diautorit: si tratta, in altri termini, di attribuire poteri eresponsabilit ai diversi livelli organizzativi, definendo in talmodo i margini di autonomia e discrezionalit di cui ciascunapersona gode nello svolgimento dei propri compiti.

Appare evidente che, quanto pi spinta la delega, tanto

maggiore il fabbisogno di coordinamento delle risorse umaneimpegnate nella gestione aziendale.


La dimensione trasversale

236

La profondit viene considerata la terza dimensione dellastruttura organizzativa, che si aggiunge a quella verticale ed

orizzontale, di cui si appena detto, che si va a sovrapporrealle scelte compiute lungo le altre due dimensioni dellastruttura.

A queste dimensioni pu essere aggiunta anche quellatemporale, distinguendo i casi in cui le unit organizzativesono stabili (organi permanenti, che forniscono un apporto

costante nel tempo) o, invece, transitorie (organi temporanei,che intervengono in maniera discontinua).


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Le dimensioni organizzative

237

RELAZIONI

dimensione trasversale

dimensione orizzontale

dimensioneverticale AUTORIT

COMPITI


Le relazioni organizzative formali e informali

238

Le relazioni formali sono di tipo gerarchico e si basano sulprincipio organizzativo dellunit di comando (le direttive devonoessere impartite da un unico soggetto, altrimenti si creano aree di

ambiguit che possono inibire il corretto funzionamentodellorganizzazione).

Quelle informali si attivano, in maniera spontanea, a livellointerpersonale e prescindono, quindi, dal sistema codificato dirapporti stabilito a livello alto-direzionale. Le relazioni informalipossono spesso risultare di estrema importanza, sia perchattraverso di esse si attivano circuiti supplementari di trasmissionedelle informazioni, sia perch il confronto e la logica del lavoro digruppo esaltano il bagaglio di creativit dei singoli individui.


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Le relazioni verticali, orizzontali e trasversali

239

Le relazioni verticali si instaurano tra i differenti livelli dellastruttura organizzativa; quelle orizzontali si attivano invece tra unit collocate suimedesimi livelli gerarchici;le relazioni trasversali tagliano in senso longitudinale idiversi livelli. Le relazioni trasversali sono dei potenti meccanismi diintegrazione che, svolgendo una funzione di mediazione tra i

differenti approcci che possono essere sviluppati ai diversilivelli della struttura organizzativa per la soluzione di unproblema, contribuiscono ad assicurare il necessario grado dicoordinamento tra le attivit.


Meccanismi di integrazione

240

in ordine crescente di costo e complessit

Meccanismi di integrazione Descrizione

Gerarchia

Le parti sono integrate per mezzo dell'autorit attribuita

ad un superiore

Contatto direttoLe persone si incontrano faccia a faccia per coordinarele attivit

Ruoli di collegamentoUn componente dell'unit organizzativa responsabiledel coordinamento con le altre unit

Task forceGruppo di lavoro temporaneo composto da membridelle diverse unit da coordinare

Organi di integrazione Unit organizzative in posizione intermedia rispetto alleunit da coordinare


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Il modello di struttura organizzativa semplice

241

In tutti i casi in cui si propende verso un contenimento degli

aspetti formali si adotta anche se in maniera inconsapevole un modello di struttura organizzativa di tipo semplice, che sicaratterizza proprio per la forza preponderante delle relazioniinterpersonali rispetto a quelle codificate. Questa soluzione viene frequentemente adottata dalleimprese di minore dimensione, nelle quali il ridotto numerodelle persone coinvolte nei processi aziendali rende possibile

un coordinamento spontaneo delle interdipendenze ed uncostante aggiustamento dei processi decisionali, dei ruoli edelle responsabilit in funzione delle situazioni che di volta involta necessario affrontare.


Il modello funzionale

242

Il modello funzionale deriva dallapplicazione del principiodi specializzazione dei compiti per funzioni omogenee: le

diverse mansioni vengono cio aggregate sulla base dellespecificit dei problemi da risolvere. Generalmente, quindi, siindividuano delle funzioni (la produzione, il marketing, lafinanza, il personale) che rappresentano i principali ambitidecisionali che necessario presidiare, prevedendo checiascuno di essi si articoli al suo interno in base allacomplessit delle situazioni da affrontare.


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Esempio di modello di struttura funzionale

243

DirezioneGenerale

DirezioneMarketing

DirezioneProduzione

DirezionePersonale

DirezioneFinanza

UfficioCommerciale

UfficioVendite

Ufficio

Acquisti

Direttore

Stabilimento

Ufficio

Contabilit

Ufficio

Amministrazione

UfficioProcedure

UfficioQualit

Italia

Estero

Capi-repartoResp. magazzino

Banche e finanzaControllo di gestione


I livelli di struttura

244

La struttura funzionale si articola generalmente su tre livellifondamentali: al vertice si colloca la Direzione Generale, cheassume le decisioni di tipo strategico e svolge compiti di

supervisione e coordinamento; al livello successivo si trovano leDirezioni Funzionali, specializzate per aree di competenza produzione, marketing, amministrazione, etc. e responsabili delleattivit svolte dalle unit organizzative inferiori (terzo livello), chesvolgono compiti di tipo operativo.

La struttura funzionale dunque un modello organizzativo

relativamente semplice, che risulta quindi adatto per imprese didimensioni contenute, che si muovono allinterno di un contestocaratterizzato da una tendenziale stabilit ambientale.


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Esempio di modello di struttura funzionale per una biblioteca

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Ufficio inventariazione(inventario elettronico dei

volumi posseduti dallabiblioteca)

Ufficio nuove acquisizioni(selezione e acquisto nuove

pubblicazioni)

Ufficio fondi antichi(conservazione e

regolamentazione prestitivolumi antichi)

Direzione produzione

Ufficio amministrazione

Ufficio contabilit

Direzione finanza

Ufficio dipendenti

Ufficio volontari/obiettori dicoscienza/lavoratori

socialmente utili

Direzione personale Direzione marketing

Ufficio prestiti(regolamentazione e gestione

prestiti)

Direzione generale


Vantaggi e svantaggi del modello funzionale

246

Il modello funzionale, per le sue caratteristiche, presenta unaserie di vantaggi, in quanto esso non solo favorisce lo sviluppodi professionalit di tipo specialistico ma, grazie alla relativasemplicit delle comunicazioni interne, consente anche diaffrontare in maniera tempestiva i problemi che di volta involta si presentano. Uno degli aspetti pi delicati di questa soluzione attiene alcoordinamento tra le varie funzioni aziendali, che deve essereassicurato attraverso limplementazione di opportunimeccanismi di integrazione. Non sono infatti infrequenti iconflitti interfunzionali, cio tra i responsabili delle diversefunzioni aziendali.


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Il modello divisionale

247

Il modello divisionale viene preferito in tutti i casi in cui

lorganizzazione si trovi ad affrontare situazioni caratterizzateda una elevata complessit gestionale, riconducibili ad unasignificativa articolazione su scala geografica o produttiva, cherisulta pertanto difficile gestire attraverso la strutturafunzionale e che richiedono, quindi, una forte propensione aldecentramento decisionale. La divisione del lavoro, in questo caso, non avviene su base

tecnica come nel caso del modello funzionale, dove siaggregano competenze omogenee ma in base a diversipossibili criteri di specializzazione (prodotto, area geografica,mercato).


Esempio di modello di struttura divisionale articolato su base geografica

248

DivisioneEuropa

Direzione

Marketing

Direzione

Produzione

Direzione

Amministr.

DirezionePersonale

DivisioneNord-America

Direzione

Marketing

Direzione

Produzione

Direzione

Amminstr.

DirezioneFinanza

DirezioneGenerale


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Esempio di modello di struttura divisionale di un museo

249

Ufficio produzione

Unit operativa allestimenti

Divisione archeologia

Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing

Direzione generale

Unit operativa conservazione e

restauri

Unit operativa didattica ecomunicazione

Ufficio produzione


Divisione arti figurative


restauri


Ufficio produzione


Divisione scultura


restauri


Ufficio produzione


Divisione arti applicate


restauri



La logica del modello divisionale

250

La logica di tale modello, dunque, molto diversa da quellache ispira il funzionamento della struttura funzionale, che

basata sullintegrazione di aree differenti dellimpresa: nelcaso del modello divisionale, infatti, si tende piuttosto a dis-integrare limpresa in unit organizzative (le Divisioni) dotatedi autonomia gestionale, il cui coordinamento viene assicurato,a livello complessivo, dalla Direzione Generale.


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I centri di profitto

251

Sono porzioni della struttura organizzativa che, per la loro

autonomia, vengono considerate in maniera distinta anchesotto il profilo amministrativo.

Un esempio, in questo senso, dato proprio dalle divisioniche, per il grado di autonomia loro conferito, vengonogeneralmente considerate alla stregua di centri di profitto; civuol dire che esse esprimono dei ricavi e dei costi che sono

direttamente ed univocamente riferibili alle attivit poste inessere, per cui sar possibile individuare un risultato (lordo)afferente a ciascuna divisione.


I centri di costo

252

Sono unit organizzative che mettono la propria attivit a serviziodelle altre divisioni dellimpresa e per questo motivo non generanoricavi ma unicamente dei costi, i quali sulla base di criteri

specifici vengono ribaltati sulle unit che beneficiano del lorocontributo. inoltre possibile distinguere i centri di spesa (ad esempio, ladirezione amministrativa) che, non producendo un outputmisurabile, sono suscettibili unicamente di valutazioni di efficacia,data dal rapporto tra risultati previsti e risultati ottenuti; i centri diricavo, il cui obiettivo il raggiungimento dei previsti livelli di

fatturato; i centri di investimento, il cui apporto misuratoattraverso la valutazione del rendimento (rapporto tra risultatoconseguito e sforzo sostenuto) degli investimenti sostenuti.


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Centri di profitto e di costo in ambito culturale

253

possibile esemplificare il concetto di centro di profitto e di

centro di costo nellambito dellorganizzazione di una mostra. La Divisione attivit commerciali (produzione e vendita diprodotti editoriali e di merchandising associati al tema dellamostra) potr essere considerata un centro di profitto, inquanto avr propri costi e propri ricavi. La Divisione allestimento potr considerarsi un centro dicosto, in quanto lattivit sviluppata non genera direttamente

dei ricavi, ma esclusivamente dei costi; la sua attivit, tuttavia, a servizio delle altre divisioni in quanto contribuisce arendere funzionale e piacevole lintero prodotto mostra.


I vantaggi della struttura divisionale

254

I vantaggi della struttura divisionale risultanoparticolarmente evidenti nelle imprese di maggiori dimensioni,

le quali, attraverso tale modello organizzativo, acquisisconosignificativi gradi di flessibilit che spesso proprio lo sviluppodellimpresa inibisce.

Laumento della taglia dimensionale pu infatti tradursi inuna maggiore rigidit della struttura aziendale e quindi deicomportamenti gestionali, i quali risentono di fenomeni di

vischiosit e di inerzia del processo decisionale.


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Gli svantaggi della struttura divisionale

255

Gli svantaggi di tale modello, invece, sono in primo luogo

riconducibili allincremento dei costi di personale, connesso almoltiplicarsi di unit organizzative che, allinterno delle diversedivisioni, svolgono la medesima attivit (direttori di vendita,direttori di produzione, etc.). In secondo luogo, occorre sottolineare le difficolt connesse alcoordinamento delle attivit poste in essere dalle varie divisioni, trale quali si sviluppano spesso anche dei conflitti per lattribuzionedelle risorse (finanziarie, umane e tecniche) che ciascuna di esse

ritiene indispensabili al perseguimento dei propri obiettivi. Il rischio che si verifichino delle spinte centrifughe tali da rendere vanoogni tentativo di coordinamento.


La gestione per progetti

256

La peculiarit di tale modello risiede nel fatto che essorinuncia al principio dellunit di comando, privilegiando una

chiave di lettura progettuale del funzionamento dellimpresa.

Se limpresa risulta impegnata nello svolgimentocontestuale di pi progetti, ciascuno dei quali richiedeprofessionalit specifiche, si creano infatti delle unitorganizzative composte da individui afferenti alle diverse areefunzionali, in grado di apportare tutte le competenze richieste

per lo sviluppo del progetto.


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Lorganizzazione a rete

257

La costruzione di un network mira ad esaltare i vantaggi

sinergici connessi alla creazione sistematica di una rete dirapporti con gli altri operatori esistenti sul mercato, ai diversilivelli della filiera produttiva. La trama relazionale che viene attivata, infatti, non riguardasolo i clienti ed i fornitori (posti a monte ed a valle dello stadiodel processo produttivo in cui si colloca limpresa) ma anchequei soggetti che insistono sul medesimo spazio competitivo,

cio sullo stesso stadio della filiera, privilegiando pertantolidea che allinterno di uno stesso ambito concorrenziale possano esistere non solo rapporti di competizione ma anchedi collaborazione.


Le reti museali

258

Negli ultimi anni lItalia ha visto considerevolmentecrescere il numero di network museali.

Gli elementi comuni sono laffidamento a fornitori esterni,da parte di un gruppo di musei connessi fra di loro dallaspecializzazione tipologica (ad es. musei diocesani) o dallalocalizzazione geografica (musei del Piemonte), di una serie difunzioni i cui costi non sarebbero facilmente sostenibili daparte di ciascun museo singolarmente: comunemente, le

funzioni che vengono affidate allesterno possono esserequelle di promozione e comunicazione, fund-raising,organizzazione mostre, etc.


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La programmazione ed il controllo delle attivit

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Il concetto di programmazione e controllo

260

Le decisioni relative allorganizzazione aziendale si leganoin maniera profonda con quelle concernenti laprogrammazione ed il controllo delle attivit di gestione.

Mentre con le prime, come si visto, si definisce il sistemadi poteri e responsabilit che deve orientare lo svolgimentodella vita dellimpresa, con la programmazione ed il controllosi perviene alla determinazione analitica, ed in via anticipata,degli obiettivi e delle azioni da intraprendere nonch delle

modalit attraverso cui monitorare lo stato di avanzamentodelle attivit.


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La definizione dellestensione temporale

261

Va comunque considerato che lo scenario attuale deprime lapossibilit di programmare le attivit aziendali oltre il breve-medioperiodo (da uno a tre anni), in quanto esso si caratterizza per unasempre maggiore variabilit.

Il contesto attuale da considerarsi complesso, nel senso che lacompresenza di spinte talvolta divergenti (connesse alla presenza difenomeni in rapido cambiamento, quali lo sviluppo scientifico etecnologico, la crescita demografica, lincremento del reddito pro-

capite e del livello medio di istruzione, lo sviluppo della mobilitdella popolazione e degli strumenti di comunicazione, etc.)determina la presenza di un elevato livello di turbolenza.


Approccio spontaneo e formalizzato

262

Lo svolgimento del processo di programmazione e controllopu avvenire sia in modo spontaneo che attraverso il ricorso aduna procedura formalizzata. Il primo approccio tipico delle organizzazioni di minoredimensione dove la dimensione intuitiva domina losvolgimento delle attivit di gestione. Nelle aziende pi grandi, invece, la presenza di unamaggiore quantit di risorse da amministrare e, quindi, discelte da assumere e di valutazioni da svolgere, impone

ladozione di procedure codificate, attraverso cui sviluppare inmaniera analitica il programma delle attivit da compiere e deicontrolli da effettuare.


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La necessit della programmazione

263

Al di l della dimensione dellorganizzazione, un approcciocorretto alla gestione aziendale impone in ogni caso unaformulazione attenta e consapevole delle scelte direzionali. indispensabile, in altri termini, dotarsi di un sistema organico diprocedure di programmazione e controllo che sostenga ed indirizzitutte le attivit poste in essere, al fine di realizzare la strategiaprescelta e conseguire le finalit stabilite nella mission. La programmazione, infatti, rappresenta la declinazione, intermini quantitativi, delle scelte di tipo qualitativo effettuate a

livello strategico: lobiettivo generale di lungo periodo, come givisto, viene scomposto in una pluralit di obiettivi misurabili dibreve e medio periodo, i quali vanno distribuiti temporalmente edassegnati alle varie aree funzionali dellorganizzazione.


Il sistema di piani

264

Lo svolgimento della programmazione e del controllotransita, quindi, per la formulazione di un sistema di piani,cio di un insieme omogeneo di obiettivi ed attivit strutturatisulla base di schemi predefiniti (i budget), i cui contenuti siinfluenzano reciprocamente.

Con riferimento al breve periodo, deve essere costruito unbudget di esercizio (anche denominato piano operativo),sviluppato per ciascuno degli anni oggetto di programmazione

ed aggiornato costantemente, con la tecnica delloscorrimento.


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Il sistema di piani (1)

265

Nel budget operativo confluiscono: i risultati del budget di marketing (a sua volta, derivante dalla

previsione dei risultati di vendita e dei costi commerciali edistributivi), del budget di produzione (in cui confluiscono le previsioni diacquisto di beni e servizi e dei costi produttivi, unitamente alleeventuali ipotesi di investimento) e del budget relativo ai costi generali (amministrativi, finanziari,etc.); per ogni obiettivo che si intende raggiungere e per ciascuna

attivit che si prevede di realizzare infatti necessario individuare iriflessi in termini di costi e ricavi (che confluiscono nel budgeteconomico) ed in termini di entrate ed uscite (che originano ilbudget finanziario) che ne derivano.


Il sistema di piani (2)

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Budget di marketing

Budget divendita

Budget dei costidi distribuzione

Budget dei costicommerciali

Budget di produzione

Budget degliinvestimenti

Budget degliacquisti

Budget dei costidi produzione

Budget dei costi generali

Budgeteconomico

Budgetfinanziario

Budget operativo


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Equilibri economici e finanziari

267

La distinzione tra laspetto economico e quello finanziario particolarmente rilevante, in quanto ogni atto di transazione che

limpresa pone in essere con soggetti interni ed esterni ad essa trova una sua manifestazione finanziaria che, sotto il profilotemporale, che pu rivelarsi non coincidente con la manifestazioneeconomica, cio con il momento in cui tale transazioneeffettivamente si conclude.

La non coincidenza tra gli aspetti economici e finanziari si rende

evidente nel momento in cui il soggetto fornitore (di un bene o di unservizio) accorda una dilazione al soggetto acquirente, rendendosiquindi disponibile a ricevere il pagamento di quanto dovuto in unmomento successivo rispetto alla realizzazione della prestazione.


La manifestazione economica e finanziaria di una transazione dacquisto

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manifestazione economica

0t tempo1t

costo

uscita

manifestazione finanziaria

dilazione

debito


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Lequilibrio monetario

269

La presenza di questi sfasamenti temporali dunque dirilevante importanza, in quanto essa contribuisce a definire ladimensione degli eventuali fabbisogni finanziari nei diversiperiodi di tempo e consente di verificare la presenza di unequilibrio monetario, cio la sostenibilit finanziaria di brevetermine delle scelte assunte. Se le uscite prodotte dallattivit di gestione risultano superiorialle entrate, si render infatti necessario verificare che ladotazione finanziaria dellimpresa sia in grado di assorbire tale

fabbisogno: in caso contrario, si dovr provvedere aridimensionare il programma di attivit ovvero a recuperare leulteriori risorse necessarie.


Lanalisi degli scostamenti

270

Il confronto tra obiettivi e risultati, realizzato mediante lanalisisistematica degli scostamenti, pu evidenziare lesistenza di unadifferenza, la cui significativit orienta i successivi comportamentigestionali dellimpresa.

feedback

correttivofeedback

valutativo

Obiettivi dilungo periodo

Obiettivi dibreve periodo

Attivit Risultati

Sistema di rilevazionedei risultati

Confronto tra

risultati effettivi ed

obiettivi

Analisi degli

scostamenti


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La conduzione delle risorse umane

271


La conduzione delle risorse umane

272

Lobiettivo delle scelte organizzative quello di ottenere ilmiglior rendimento delle risorse umane impegnate nellosvolgimento delle attivit di gestione.

Questo approccio , in larga misura, connesso alla notevoleincidenza percentuale che il costo del personale generalmenteesprime sul conto economico di unimpresa culturale, alcrescere del quale aumentano i rischi connessi alla maggiorerigidit della struttura dei costi aziendali.


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Il contributo potenziale delle risorse umane

273

La crescente attenzione verso le risorse umane legata allaconvinzione che esse rappresentino la materia prima per poter

conseguire un vantaggio competitivo conservabile nel tempo edifendibile rispetto alla concorrenza.

Ciascun individuo, infatti, portatore di proprie professionalit ecompetenze, che possono o dovrebbero essere integralmentemesse a servizio dellorganizzazione in cui egli opera.

Il problema risiede proprio nel considerare che non detto checi avvenga, in quanto, per una pluralit di motivi, pu accadere cheil contributo individuale si ponga molto al di sotto dellapportopotenziale che ciascun soggetto sarebbe in grado di esprimere.


Il concetto di conduzione

274

Il compito della funzione di conduzione delle risorse umanerisiede, dunque, nellanalisi delle relazioni che si vengono acreare tra individuo ed organizzazione e nellindividuazione

delle soluzioni atte a massimizzare i risultati che ne potrebberoderivare.

Il rapporto tra individuo ed organizzazione ha una suacomponente formale, disciplinata dalla soluzione contrattualeche regola la relazione tra le due parti, nella quale vengonostabili i contenuti della prestazione di lavoro (in termini dicompiti e mansioni) e il corrispettivo che verr attribuito alsoggetto che la svolge.


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I bisogni individuali

275

Va per considerato che laspetto economico non esaurisce,generalmente, le attese individuali, le quali si strutturano

generalmente secondo un complesso pi o meno articolato difunzioni di utilit personale (bisogni). I bisogni concorrono quindi a definire il sistema di obiettivi inbase al quale ciascuna persona orienta la propria vita e le modalitdi comportamento allinterno dei diversi contesti con i quali entra incontatto. Gli obiettivi personali, dunque, possono non coincidere con quelli

espressi dal contesto professionale nel quale lavora lindividuo:quanto maggiore la distanza tra di essi, tanto pi ampio si rivela ilgap tra il contributo potenziale e quello effettivo e la possibilit cheinsorgano dei conflitti tra le due parti.


Il sistema delle ricompense

276

Le leve a cui fare ricorso per ridurre il pi possibile linsorgere dioccasioni di conflitto sono riconducibili a ricompense di tipointrinseco ed estrinseco:

le prime sono legate al grado di soddisfazione che lindividuo traedallo svolgimento del proprio lavoro; contestualizzando taleconsiderazione allinterno di unorganizzazione teatrale, adesempio, per gli operatori di questa tipologia di impresa culturaleparte della ricompensa intrinseca costituita dal piacere di lavorarein un ambiente considerato creativo ed artistico e di venire incontatto con personaggi celebri del mondo dello spettacolo; le seconde quelle estrinseche invece, comprendono tutti quei

riconoscimenti di carattere tangibile attribuiti agli individui cheinterpretano i compiti loro assegnati in modo conforme a quanto stato loro indicato.


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Le ricompense di tipo intrinseco

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Assume particolare importanza la motivazione individuale apartecipare alla vita dellorganizzazione ed a fornire un

contributo attivo;

nel momento in cui si prende a riferimento il sistema dibisogni che lindividuo tende a soddisfare attraverso la suaprestazione di lavoro allinterno di un sistema organizzativo, siparla di motivazione a partecipare,

mentre considerando il ruolo dei fattori che influenzanolentit del contributo fornito dallindividuo si parla dimotivazione a produrre.


Il ruolo della motivazione nella prestazione di lavoro

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Prestazione = Motivazione X Capacit

Intensit / direzione delcomportamento

Intelligenza AbilitConoscenze Tecniche


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Le ricompense di tipo estrinseco

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Tra le ricompense di tipo estrinseco, possibile distinguere

quelle basate sulla remunerazione da quelle non monetarie.

In entrambi i casi, va preliminarmente osservato, necessario che venga previsto un sistema premiante, in base alquale vengono stabiliti, in via preventiva, i riconoscimenti cheverranno attribuiti (premi, avanzamenti di carriera, etc.) infunzione dei risultati effettivamente raggiunti.


Le ricompense di tipo estrinseco

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Tra le ricompense di tipo estrinseco, possibile distinguerequelle basate sulla remunerazione da quelle non monetarie.

In entrambi i casi, va preliminarmente osservato, necessario che venga previsto un sistema premiante, in base alquale vengono stabiliti, in via preventiva, i riconoscimenti cheverranno attribuiti (premi, avanzamenti di carriera, etc.) infunzione dei risultati effettivamente raggiunti.


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La componente economica

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Con specifico riferimento al rapporto esistente tra

motivazioni individuali ed attese di natura economica, varilevato come queste vengono soddisfatte, in primo luogo,attraverso la regolare somministrazione del compensoattribuito per lo svolgimento della prestazione professionale.

In realt, possibile incidere sulle motivazioni individualiproprio legando la definizione dellentit complessiva della

remunerazione allimpegno profuso ed ai risultati ottenuti,attraverso la variabilizzazione di una porzione pi o menosignificativa del compenso.


Le componenti immateriali

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I sistemi premianti possono, per, far leva anche su altrecomponenti della motivazione individuale, di tipo immateriale:al di l della soddisfazione economica, infatti, possono essereindividuate anche forme di incentivazione basate ad esempio sulla partecipazione dellindividuo al processo decisionale, ilquale, se a vario titolo coinvolto nelle scelte aziendali, puessere pi facilmente portato a condividerle e comunque asentirsi gratificato per il fatto stesso di essere stato resopartecipe della vita dellorganizzazione.


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Gli interventi sulle mansioni per stimolare la motivazione (1)

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Job enrichment: la strutturazione dei compiti individuali

viene basata su livelli crescenti di autonomia e diresponsabilizzazione;

Job enlargement: aumenta la numerosit dei compitiattribuiti al medesimo individuo;

Job rotation: si interviene sulla variabilit dei contenuti della

mansione, prevedendo forme di rotazione dei compiti checonsentono di evitare uneccessiva ripetitivit e monotoniadelle attivit svolte.


Gli interventi sulle mansioni per stimolare la motivazione (2)

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compito 1 compito 2 compito 3 compito 4

obemrichment

ob enlargement

ob rotation

decisione 1


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Esempi in ambito culturale

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Job enrichment in biblioteca: agli addetti alla distribuzione dei

volumi pu essere attribuito uno specifico compito di valutazionedel loro stato di conservazione, e la conseguente possibilit didecidere quali volumi possano essere concessi in prestito agli utenti. Job enlargement in un parco archeologico: ad un archeologoaddetto agli scavi pu essere assegnato anche il compito di curaregli apparati didattici dellesposizione di reperti annessa allo scavoarcheologico. Job rotation in una mostra: nel caso di compiti particolarmente

routinari come quello dei custodi addetti alla guardiania delle sale,questi possono essere periodicamente destinati ad attivit digestione del servizio di guardaroba.


Gli stili di direzione

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Partecipativo: basato sul consenso e sulla capacit dellindividuodi sviluppare forme di autocontrollo;

Autocratico: basato sullautorit e su una conduzione dellerisorse umane di tipo gerarchico, nel quale prevale il principio delcomando e del controllo esterno sui risultati raggiunti.

Rispetto a questi due estremi, che risentono di chiavi di letturadiverse della realt dimpresa (una visione cooperativa rispetto aduna visione conflittuale), nella vita delle organizzazioni possono

presentarsi situazioni molto diverse tra loro, che richiedono un mixtra i due approcci descritti.


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I rapporti tra le attivit direzionali (1)

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evidente il legame che sussiste tra conduzione ed

organizzazione, in quanto in entrambi i casi le decisioniassunte intervengono a disciplinare il ruolo ed il contributofornito dagli individui.

Il legame con le altre due attivit direzionali(programmazione e controllo) appare altrettanto chiaro in tuttii casi in cui si prevedono meccanismi di incentivazione legati

al raggiungimento degli obiettivi, che vengono stabiliti in sededi programmazione delle attivit e monitorati attraverso lafunzione di controllo.


I rapporti tra le attivit direzionali (2)

In questi rimandi reciproci risiede il concetto di ciclicit deicompiti direzionali, nel senso che ciascuno di essi, nella sua

formulazione e nella sua implementazione, deve rivelarsipienamente congruente con gli altri, in quanto il risultatocomplessivo unattivit di gestione organica ed efficace deriva non tanto dalla mera sommatoria delle decisioni assuntecon riferimento a ciascun elemento del ciclo quanto, piuttosto,alla reciproca integrazione tra di essi.

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Egec 2009 Lucidi Parte 4