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1
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
POSGRADO DE CIENCIAS ECONOMICAS
COCHABAMBA BOLIVIA
2010
Alumno: Elvis Cortez Cantuta
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2
INDICE
INTRODUCCION.-
CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING
1.1 INTRODUCCION..2
1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING.3
1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL..9
1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING.10
1.2.3 CLASIFICACIN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIN A
CUYO SERVICIO SE PONE12
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS..13
1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING..14
1.2.6 PLAN DE MARKETING.15
. 1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING17
1.3 CASO LEVIS STRAUSS18
1.3.1 CASOS DE ANALISIS.21
1.4 CONCLUSIONES22
CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION
2.1 INTRODUCCION...23
2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION...24
2.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION.26
2.3 CASO COCA COLA...33
2.4 CONCLUSIONES40
CAPITULO III TRADE MARKETING Y MERCHANDISING
3.1 INTRODUCCION...41
3.2 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING Y MERCHANDISING.41
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3
3.2.1 CONCEPTOS DE TRADE MARKETING41
3.2.2 CLASIFICACION DE MERCHANDISING..43
3.3 PLAN DE TRADE MARKETING PARA LA CERVEZA DE BARRIL
CHOP..52
3.3.1 LOS AGENTES DE INFLUENCIA52
3.3.2 NATURALEZA DE LA DEMANDA, DEL PRODUCTO Y DEL
COMPRADOR...52
3.3.3 COMPONENTES DEL PRODUCTO.53
3.4 PLANTEAMIENTO DEL TIPO DE PRODUCTO PARA EL SEGMENTO
OBJETIVO QUE SERA TOMADO EN CUENTA54
3.4.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO54
3.4.2 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION QUE SE PLANTEA PARA
ESTE PRODUCTO55
3.4.3 TIPOS DE INTERMEDIARIOS QUE SE PODRIAN TENER PARA
ESTE TIPO DE PRODUCTO...55
3.4.4 CINCO PUNTOS DE MERCHANDISING PARA EL PRODUCTO.55
3.4.5 TIPO DE COMPRA..56
3.5 OBJETIVOS DE COMUNICACIN DEL PLAN...56
3.5.1 ESTRATEGIAS DE PUSH Y PULL...57
3.5.2 ELEMENTOS ADECUADOS PARA IMPULSAR EL PRODUCTO.57
3.5.3 MODELO PROPUESTA..58
3.5.4 CONCLUSIONES.59
CAPITULO IV DIRECCION Y MOTIVACION DE VENTAS
4.1 INTRODUCCION...60
4.2 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS...61
4.2.1 CONCEPTOS DE DIRECION Y MOTIVACION DE VENTAS...61
4.2.2 CREAR UNA FUERZA DE VENTAS62
4.2.3 CLASIFICACION MOTIVACION DE VENTAS.63
4.3 CASO EVERGREEN LIFE INSURANCE COMPANY.65
4.4 RESUMEN DE LECTURAS...71
4.4.1 CAPITULO 1.71
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4
LA REVOLUCIN DE LOS MERCADOS Y DE LA DINAMICA
COMPETITIVA
4.4.2 CAPITULO 2.72
ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
DE MARKETING
4.4.3 CAPITULO 3.72
INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA
FORMA MS HABITUAL DE INNOVAR
4.4.4 CAPITULO 4.73
INNOVACIONES ORIGINALES FUERA DE UN MERCADO
DETERMINADO: UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR
4.4.5 CAPITULO 5.....74
LA NECESIDAD DEL MARKETING LATERAL PARA
COMPLEMENTAR EL MARKETING VERTICAL
4.4.6 CAPITULO 6.....75
DEFINICION DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL
4.4.7 CAPITULO 7....75
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO
4.4.8 CAPITULO 8.....76
EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO
4.4.9 CAPITULO 9.....77
EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX
4.4.10 CAPITULO 10.....78
IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL
4.5 CONCLUSIONES
CAPITULO V SUPERVISION DE VENTAS
5.1 INTRODUCCION79
5.2 CONCEPTOS DE SUPERVISION81
5.2.1 SUPERVISIN..81
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5
5.2.2 OBJETIVOS DE LA SUPERVISION...81
5.2.3 CLASIFICACION DE LA SUPERVISION DE VENTAS...83
5.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN...91
5.2.5 OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR...92
5.2.6 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR...93
5.3 CASO DE MARKETING: TOYOTA...94
5.4 CONCLUSIONES96
CAPITULO VI SERVICIO AL CLIENTE
6.1 INTRODUCCION...97
6.2 CONCEPTOS DE SERVICIO AL CLIENTE..98
6.2.1 CALIFICACION DE SERVICIO98
6.2.2 CLASIFICACION DE SERVICIOS...98
6.2.3 ESTRATEGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.101
6.2.4 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCION AL CLIENTE....101
6.2.5 LOS 10 COMPONENTES BASICOS DEL BUEN SERVICIO.103
6.3 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA.104
6.3.1 ELEMENTOS DE COMUNICACIN.106
6.3.2 EL VENDEDOR COMO HOMBRE DE MARKETING107
6.3.3 TECNICAS DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACION DE LA
VENTA..108
6.4 CASO SSEERRVVIICCIIOO AALL CCLLIIEENNTTEE......111100
CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA DDEE AAHHOORRRROO YY CCRRDDIITTOO
AABBIIEERRTTAA SSAANN JJOOSS DDEE
PPUUNNAATTAA LLTTDDAA..
66..44..11 AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS....111100
66..44..22 MMIISSIINN111111
-
6
66..44..33 VVIISSIINN..111111
66..44..44 IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA DDEELL
SSEERRVVIICCIIOO111111
66..44..55 CCLLIIEENNTTEE..111122
66..44..66 CCLLIIEENNTTEE IINNTTEERRNNOO..111122
66..44..77 CCLLIIEENNTTEE EEXXTTEERRNNOO111122
66..44..88 LLOOSS 55 EELLEEMMEENNTTOOSS CCLLAAVVEE EENN LLAA
MMEEZZCCLLAA DDEELL SSEERRVVIICCIIOO AALL
CCLLIIEENNTTEE....111166
66..44..99 LLOOSS
PPRROODDUUCCTTOOSS..................................................111166
66..44..1100 LLOOSS PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS......111177
66..44..1111 IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS YY
EEQQUUIIPPOO......111177
66..44..1122 LLAA IINNFFOORRMMAACCIIOONN..111177
66..44..1133 EELL PPEERRSSOONNAALL..111188
66..55 CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS....111188
CONCLUSIONES Y RECOMENDASIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFLEXION
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INTRODUCCION.-
El posgrado de ciencias econmicas de la facultad de economa,
inicio la tercera versin
del Diplomado en Gerencia de Ventas que contena 6 mdulos, las
cuales contenan los
conceptos y materias que se consideran las de mayor relevancia y
mejor aprovechamiento
para los profesionales, adems por la necesidad de los
profesionales por actualizarse en las
ultimas tendencias y conceptos las nuevas formas de hacer
negocios las cuales tenan las
siguientes materias:
1. Aspectos generales del marketing.- dictado por el Mgr. Carlos
Chain Brito, la
metodologa de enseanza propuesta incluyo clases, que se
complementan con el
estudio de casos correspondientes a la realidad de empresas de
nuestro medio y del
mundo, destacando que el marketing se volvi una herramienta
determnate para la
gestin para todas las unidades de negocios.
2. Canales y Logstica de distribucin.- dictada por Mgr. Freddy
Neil La fuente Siles
en fechas 4 al 24 de mayo del 2010, el modulo duro 30 horas
presenciales, y se
baso en la implementacin de una planificacin estratgica, como
una herramienta
de gestin para hacer frente a la competencia, donde hace nfasis
donde la
distribucin cambia del concepto original de ser la forma en que
la empresa lleva
sus productos de la fabrica al consumidor, a la administracin
estratgica de
mltiples canales de distribucin basado en relaciones a largo
plazo.
El docente nos facilito la teora bsica para el desarrollo de la
materia con la
aplicacin de ejemplos reales del mercado local, con ejemplos
claros y casos
resueltos en clases. Adems de un examen escrito para la evolucin
de todo lo
aprendido en este modulo.
3. Trade marketing y merchandising.- dictada por el Msc.
Cristian Foronda Q.
dictadas en fechas 29 de junio al 19 de julio del ao 2010, con
30 horas curso,
donde se busco entender dentro los distintos mbitos de mercados,
la aplicacin del
marketing tradicional y de las herramientas tradicionales con un
enfoque distinto
de las estrategias de marketing y merchandising.
4. Direccin y motivacin de ventas.- dictada por el Mgr. Edwin
Calla Villegas en
fechas 1 al 25 de junio del ao 2010, tomando la direccin de
ventas como papel
preponderante en la gestione empresarial y el manejo del
marketing dentro y fuera
de la empresa ya que debemos dejar atrs la improvisacin, el
olfato y el palpito.
Las clases contaron con la participacin de todos los alumnos en
coordinacin con
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- 2 -
el docente, con toda la informacin dotada por el docente,
buscando que se
entienda las verdaderas formas de gestin para organizar,
implementar, dirigir y
controlar los equipos de ventas.
5. supervisin de ventas.- la materia fue dictada por el Lic.
Omar Espinoza V. en
fechas 27 de julio, al 20 de agosto del 2010, las clases
contenan resolucin de
casos, dinmicas grupales, exposiciones del docente con la
participacin de los
alumnos, donde se busca entender los nuevos retos y desafos con
el afn de
generar estrategias tendientes a otorgar valor agregado para el
cliente y por ende
para las empresas. Las ventas son inmensos, dinmicos y muy
exigente, es por eso
que el cocimiento y la aplicacin creativa de las herramientas de
direccin y
supervisin son de vital importancia.
6. Servicio al cliente.- las clases la dicto el PhD. Milton Coca
C. en fechas 24 de
agosto al 17 de septiembre del ao 2010, las clases contenan
exposiciones por cada
uno de los alumnos, con temas que el docente asignaba buscando
que el alumno
entienda desde su punto de vista los conceptos de servicio al
cliente y la aplicacin
en clases con los dems compaeros. Tambin la exposicin del
docente para
aclarar y desarrollar los conceptos de la materia, como
reconocer la importancia,
como la generacin de valor, el servicio al cliente, comprender
completamente la
identificacin del cliente interno y externo, reconociendo y
aplicando las
caractersticas de un buen servicio, reconociendo y tratando los
errores mas
frecuentes del servicio al cliente.
CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL MARKETING
1.1 INTRODUCCION.-
En las circunstancias que caracterizan a nuestra realidad
empresarial, a menudo una nueva
oportunidad de mercado se basa en una nueva tecnologa, el
marketing como una
herramienta innovadora para alcanzar resultados. Por la reduccin
del ciclo de vida de los
productos el incremento del numero de marcas y las patente y
registros. Ahora la llamada
hper fragmentacin de los mercados y la saturacin publicitaria,
por estas y otras razones
el marketing cobra cada vez mayor relevancia en las
organizaciones.
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En el caso de ventas el marketing se interrelaciona cada vez
mas, con la finalidad de
formular estrategias largo plazo, para el logro de resultados
cada vez mas importantes en
cuanto a fortalecer marcas mas fuertes, que generen valor y
relevancia tanto para los
clientes como la misma empresa.
1.2 CONCEPTOS DEL MARKETING
Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro
"Fundamentos de
Marketing", el concepto de marketing es "una filosofa de
direccin de marketing
segn la cual el logro de metas de la organizacin depende de la
determinacin de
las necesidades y deseos de los mercados meta y de la
satisfaccin de los deseos de
forma ms eficaz y eficiente que los competidores.
Dentro de este contexto, es necesario considerar la diferencia
entre el concepto de venta y
el concepto de marketing. Al respecto, ambos autores, Kotler y
Armstrong, mencionan que
el concepto de venta "adopta una perspectiva de adentro hacia
afuera. (Por tanto), el punto
de partida es la fbrica y requiere de muchas ventas y promocin
para obtener ventas
rentables". Por su parte, el concepto de marketing "adopta una
perspectiva de afuera hacia
adentro. (Por tanto) el punto de partida es un mercado bien
definido y el enfoque es hacia
las necesidades del cliente. As, bajo el concepto de marketing,
la orientacin hacia el
cliente y el valor son el camino que lleva a las ventas y
utilidades. Otro detalle a
considerar, segn ambos autores, es que muchas empresas dicen
practicar el concepto de
marketing peo no lo hacen. Cuentan con las formas de marketing,
como un vicepresidente
de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e
investigacin de mercados, pero
esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni
impulsado por los
clientes
Finalmente, ambos autores advierten que "la implementacin del
concepto de marketing a
menudo implica ms que simplemente responder a los deseos
expresados por los clientes y
sus necesidades obvias. En muchos casos, los clientes no saben
lo que quieren o incluso no
saben qu es posible. Tales situaciones requieren de un marketing
impulsador de clientes
(es decir), entender las necesidades de los clientes mejor que
los clientes mismos y crear
productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y
latentes hoy y en el futuro".
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Por su parte, Stanton, Etzel y Walker, autores del libro
"Fundamentos de
Marketing", explican que el concepto de marketing "hace hincapi
en la
orientacin del cliente y en la coordinacin de las actividades de
marketing para
alcanzar los objetivos de desempeo la organizacin"
En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de
marketing se basa en tres ideas:
Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente.
Esto es, cada
departamento y empleado deben aplicarse a la satisfaccin de las
necesidades de los
clientes.
Todas las actividades de marketing de una organizacin deben
coordinarse. Esto
significa que los esfuerzos de marketing (planeacin de producto,
asignacin de
precios, distribucin y promocin) deben idearse y combinarse de
manera
coherente, congruente, y que un ejecutivo debe tener la
autoridad y responsabilidad
totales del conjunto completo de actividades de marketing.
El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para
lograr los objetivos
de desempeo de la organizacin. El desempeo de un negocio es
generalmente
medido en trminos de recuperacin de la inversin, precio de
almacn y
capitalizacin de mercado. Sin embargo, el objetivo inmediato
podra ser algo
menos ambicioso que mueva a la organizacin ms cerca de su meta
definitiva".
Una interesante observacin que hacen los autores, Stanton,
Walker y Etzel es que "a
veces, el concepto de marketing sencillamente se declara como
una orientacin al cliente;
sin embargo, con todo lo importante que es acentuar un enfoque
en el cliente, no debe
sustituir al logro de objetivos como las razones de ser del
concepto de marketing".
Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del
libro "Marketing,
Planeacin Estratgica. De la Teora a la Prctica", afirman que el
concepto de
marketing "implica que una empresa dirige todas sus actividades
a satisfacer a sus
clientes y al hacerlo obtiene un beneficio.
Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es
algo nuevo, sin
embargo, todava existen empresas cuyos directivos "se comportan
como si se
hubieran quedado estancados en los tiempos de la era de la
produccin, durante la
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cual haba escasez de casi todos los productos". Por tanto, en la
prctica "muestran
poco inters por las necesidades de sus clientes", y esto se pone
de manifiesto en
que "elaboran productos de fabricacin sencilla y despus tratan
de venderlos
pensando que los clientes existen para que las compaas tengan a
alguien que
adquiera sus productos.
En ese sentido, McCarthy y Perrault aaden que la definicin del
concepto de marketing
"contiene tres ideas fundamentales: 1) la satisfaccin del
cliente (de al cliente lo que
necesita), 2) el esfuerzo global de la organizacin (todos los
directivos trabajan en equipo)
y 3) el beneficio como objetivo (satisfacer a los clientes para
que continen votando con su
dinero por la supervivencia y xito de la empresa".
Tomando en cuenta las ideas y conceptos de este grupo de
expertos en temas de marketing,
podemos obtener las siguientes recomendaciones para aplicar el
concepto de marketing:
Primero: El concepto de marketing es una filosofa de direccin
que debe abarcar a
todas las reas de la empresa; y no, nicamente al Departamento de
Marketing.
Segundo: El concepto de marketing tiene una orientacin hacia el
cliente; por
consiguiente, se debe determinar y satisfacer sus necesidades
y/o deseos para ser
congruentes con esta orientacin.
Tercero: El concepto de marketing tiene como uno de sus
objetivos el lograr un
beneficio para la empresa (utilidades, imagen, etc.), por tanto,
se debe buscar la
satisfaccin del cliente sin olvidar este objetivo.
Para finalizar, veamos una sntesis que define el "concepto de
marketing":
El concepto de marketing describe una filosofa de direccin que
tiene una orientacin
hacia la determinacin y satisfaccin de las necesidades y/o
deseos de los clientes como
una forma de obtener beneficios a largo plazo.
Estrategia, es la ciencia o arte del mando militar tal como se
aplica al planeamiento total y
conduccin de la operaciones de combate a gran escala. La
estrategia es un plan de accin
que se lleva a cabo en forma tctica. De acuerdo con el mismo
diccionario. Por lo tanto un
plan de accin (estrategia), se lleva a cabo de una serie de
maniobras interrelacionadas que
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no siempre se planean de antemano y que podran representar
respuestas a las acciones
imprevistas de las fuerzas hostiles o incluso amigas.
A menudo se considera que las estrategias corporativas globales
tienen varios
componentes, entre ellos:
Una estrategia financiera. Cul debe ser el equilibrio entre la
deuda y el
capital? Qu fuentes de capital se debe utilizar?
Una estrategia de manufactura. Qu debemos fabricar y que
debemos
comprar a los proveedores externos? Debemos tener unas cuantas
plantas
grandes o varias plantas ms pequeas? Cmo se debe disear?
Dnde
deberan ubicarse?
Una estrategia de investigacin y desarrollo (I&D).
Trataremos de ser
un lder tcnico de nuestro campo o debemos depender de los dems
para
los nuevos avances tcnicos? Realizaremos investigaciones bsicas
o
aplicadas? En cules campos de la tecnologa trabajaremos? Qu
nivel de
gastos debemos mantener?
Una estrategia de calidad. Cules son nuestros objetivos de
calidad para
nuestros productos y servicios? Cules instrumentos y capacitacin
le
daremos a nuestros empleados para incorporar la calidad de sus
procesos de
trabajo? Cmo mediremos la calidad en cada funcin de la
compaa?
Cmo podemos utilizar mejor la informacin sobre la satisfaccin de
los
clientes para mejorar la calidad de nuestros productos y
servicios?
Dependiendo de la naturaleza de la empresa, la estrategia podra
tambin tener otras
dimensiones. En el fondo de cualquier estrategia empresarial
esta la estrategia de
mercadeo, las empresas existen para entregar productos a los
mercados.
Una estrategia esta compuesta de varios elementos
interrelacionados. El primer y mas
importante es la seleccin de mercados: escoger los mercados que
se atendern. El
planeamiento de productos incluye los productos especficos que
vende la compaa, la
composicin de la lnea. Otro elemento es el sistema de
distribucin: los canales
mayoristas y minoristas atravs los cuales el producto llega a
las personas que finalmente
la compran y usan. La estrategia global de comunicaciones emplea
la publicidad para
comunicar a clientes potenciales sobre el producto a travs de la
radio, televisin, correo
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directo y prensa pblica, despliega una fuerza de ventas que
visite clientes potenciales,
instarlos a comprar y aceptar pedidos.
Finalmente la fijacin de precios es un elemento importante de
cualquier programa de
mercadeo. La compaa debe establecer los precios de los productos
que diferentes clases
de clientes pagaran y determinar los mrgenes o comisiones para
compensar a los agentes,
mayoristas y minoristas por llevar el producto a los usuarios
finales.
Dependiendo de la naturaleza del producto y sus mercados, la
estrategia de mercados
tambin puede incluir otros componentes. Una compaa cuyos
productos necesitan
reparacin y mantenimiento debe tener programas para servicio de
productos. Dichos
programas a menudo son empresas en si mismas y requieren amplios
talleres de
reparacin, personal de servicios tcnicos e inventarios de
repuestos. Para algunas
compaas, la naturaleza y la cantidad de asistencia tcnica
brindada a los clientes es
decisiva para el xito de mercadeo y por lo tanto una parte
importante de la estrategia. La
marca puede ser un elemento importante de la estrategia de
mercadeo. Una compaa
podra tener que escoger entre utilizar una marca familiar (como
por ejemplo Kraft para
quesos, mermeladas y jaleas) o un nombre distintivo.(por ejemplo
Lite para una cerveza
hecha por la Miller Brewing Company ).
Otros elementos de la estrategia, especialmente para las compaas
de bienes de consumo,
son las exhibiciones de producto en el punto de venta y las
promociones a los
consumidores, la lista de elementos que podran influir sobre las
estrategias de mercadeo
es larga y variara entre los productos, mercaderas y compaas.
Adems, el nfasis en
aspectos particulares de las estrategias de mercadeo variar en
forma considerable,
incluso entre competidores que venden productos comparables a
los mismos mercados.
Las mezclas de mercadeo para diferenciar tipos de productos
varan ampliamente, e
incluso para la misma clase de productos, las compaas
competidoras podran emplear
diferentes clases de mezclas. Con el producto, pero en u mundo
dinmico el
comercializador debe ajustarse a las fuerzas cambiantes del
mercado a encontrara una
mezcla que resulte rentable la mezcla de mercadeo se refiere a
la distribucin de
esfuerzos, la combinacin, el diseo y la integracin de los
diferentes elementos de
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mercadeo, en un programa que, con base en una evaluacin de las
fuerzas del mercado,
alcanzara mejor los objetivos de una empresa en un momento
dado.
Seleccin de mercados.
La alternativa ms importante que encara una organizacin, ya sea
una empresa, escuela o
agencia gubernamental, es decidir cuales mercados atender con
cuales productos. La
seleccin de mercados implica compromisos importantes con grupos
particulares de
clientes, destrezas especficas y campos de tecnologa y cierto
entorno competitivo.
Segmentacin de mercados.
Un primer paso en la seleccin de mercados fue la divisin de
mercados en segmentos de
acuerdo a un esquema racional, un segmento de mercado podra
definirse como un
conjunto de clientes potenciales que son similares en cuanto a
la manera como perciben y
valoran el producto, sus patrones de compra y la manera como
utilizan el producto.
Los mercados se pueden segmentar a loa largo de varias
dimensiones:
Demogrfica las personas de diferentes ingresos y grupos de
edad,
ocupaciones y transfondo tnicos y educativos podran mostrar
preferencias,
comportamientos de compra y patrones de consumo
caractersticamente
diferentes.
Geogrfico algunos productos son culturalmente sensibles. Es
decir, su uso,
las maneras como se promueven y las restricciones
gubernamentales con
respecto a la forma del producto, publicidad y fijacin de
precios podran
variar considerablemente de una rea geogrfica a otra. Un ejemplo
de una
clase de productos culturales sensible son los productos
farmacuticos.
Factores de los estilos de vida atendindose mas all de la
diferenciacin,
las llamadas topologas sicograficas tratan de segmentar los
mercados de
acuerdo con estilos de vida y actitudes individuales hacia si
mismo. El
trabajo, el hogar , las familias y los grupos de compaeros. Por
ejemplo, las
mujeres con inclinacin profesional podran diferir en estos
aspectos de las
que se ven principalmente como amas de casa.
Patrones de uso de productos particularmente para clientes
industriales, a
menudo se puede desarrollar un esquema til de segmentacin,
basndose en
la manera como los compradores utilizan el producto y como este
se ajusta a
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sus procesos y sistemas. Por ejemplo, una empresa que compra
fibra de
nylon para fabricar medias la utiliza en el proceso de
manufactura muy
diferente a una empresa que la utiliza para fabricar
neumticos.
Cabe decir que existen mas formas de segmentar los mercados. En
la industria podran
considerar que es til hacer una distincin entre cuentas grandes
y pequeas, diferenciar
entre las entidades gubernamentales y privadas. Los
comercializadores de bienes de
consumo podran considerar que es valido diferenciar entre los
que compran algo para
regalar y los que lo compran para ellos mismos, o entre usuarios
frecuentes y ocasionales
de un producto.
La segmentacin de mercados es un arte, no una ciencia. Los
criterios importante para
seleccionar una u otra dimensin, o alguna combinacin, son las
necesidades de los
clientes y las diferencias claras y significativas en su
comportamiento de compra.
1.2.1 EL MARKETING RELACIONAL
Primero fue el marketing intuitivo, despus el marketing masivo,
mas tarde apareci le
marketing segmentado; en la actualidad el Marketing relacional o
marketing One to One
(uno a uno), es el que tratara de dar respuestas a la
globalizacin y la fragmentacin de los
mercados.
En la actualidad, la sociedad y el mercado se encuentran
inmersos en la globalizacin,
alguna empresas han sabido responder de manera exitosa a esta
caractersticas del
mercado, como por ejemplo: McDonalds, Zara, Ikea, entre otras
empresas internacionales
que confirman, con su expansin internacional, tener una oferta
comercial atractiva para
determinados segmentos de mercado, que se podran considerar como
globales.
Concepto bsico de; El Marketing Relacional
El marketing relacional contempla todas las actividades
dirigidas a establecer, desarrollar y
mantener exitosas relaciones de intercambio.
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Es el desarrollo social y directivo de establecer y cultivar
relaciones con le cliente,
creando vnculos con beneficios para cada una de las partes,
incluyendo a cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y la
explotacin de la relacin
Tcticas, un plan de accin que resulta de la prctica de esta
ciencia una tctica es un
medio o maniobra, para alcanzar una meta
1.2.2 CLASIFICACION DEL MARKETING
En trminos generales, el plan estratgico de marketing es un
documento escrito que
incluye una estructura compuesta por: 1) un anlisis de la
situacin, 2) los objetivos de
marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la
descripcin de los mercados
meta hacia los que se dirigirn los programas de marketing, 5) el
diseo de la mezcla de
marketing y 6) los instrumentos que permitirn la evaluacin y
control constante de cada
operacin planificada.
El plan estratgico de marketing se elabora luego del plan
estratgico de la empresa, como
respuesta a un requerimiento de la administracin por disponer de
planes para cada rea
funcional importante, como produccin, recursos humanos,
marketing, etc.
a) Ventajas de la planeacin de marketing
Segn los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos
cinco ventajas que
resultan de la planeacin
Se estimula el pensamiento sistemtico de la gerencia de
marketing.
Ayuda a una mejor coordinacin de todas las actividades de la
empresa.
Orienta a la organizacin sobre los objetivos, polticas y
estrategias que se debern
llevar a cabo.
Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las
actividades de toda la
empresa.
Contribuye a que haya mayor participacin de los ejecutivos, al
interrelacionar sus
responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y
el escenario en
que se desenvuelve.
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b) Cobertura del Plan Estratgico de Marketing:
A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar
para cada marca, divisin,
mercados meta importantes y/o temporadas especficas, el plan
estratgico de marketing
se elabora para toda la compaa.
c) Alcance del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing se caracteriza por ser un plan a
largo plazo, del cual, se
parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los
gerentes de marketing elaboran
un plan estratgico de marketing para tres o cinco aos y luego,
elaboran un plan anual de
marketing para un ao en concreto.
Cabe sealar, que el plan a cinco o tres aos se analiza y revisa
cada ao debido a que el
ambiente cambia con rapidez.
d) El contenido del Plan Estratgico de Marketing:
El plan estratgico de marketing es un documento escrito que
incluye una estructura de
seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las
necesidades de cada empresa u
organizacin):
1. Anlisis de la Situacin (Diagnstico): En sta parte se incluye
normalmente un
anlisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos
internos, los grupos de
consumidores que atiende la compaa, las estrategias para
satisfacerlos y las
medidas fundamentales del desempeo de marketing. Adems, se
identifica y
evala a los competidores que atienden a los mismos mercados.
Muchas empresas,
suelen incluir en esta parte un anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
2. Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los
objetivos de marketing; los
cuales, deben guardar una relacin estrecha con las metas y las
estrategias de toda
la compaa. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de
marketing debe
recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su
efecto potencial en el
rea y en la organizacin. A continuacin, los recursos deben
asignarse de acuerdo
con esas prioridades
-
- 12 -
3. Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se
incluye las respuestas a dos
preguntas de vital importancia:
o Cmo posicionar un producto en el mercado
(posicionamiento).
o Cmo distinguirlo de sus competidores (ventaja
diferencial).
El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en
relacin con los productos
competidores, as como otros productos que comercializa la misma
compaa. La ventaja
diferencial se refiere a cualquier caracterstica de una
organizacin o marca que los
consumidores perciben deseable y distinta que la
competencia.
4. Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se
especifican los grupos de
personas u organizaciones a los que la empresa dirigir su
programa de marketing.
Luego, se incluye un pronstico de la demanda (es decir, las
ventas) para los
mercados meta que parezcan ms promisorios para decidir que
segmento vale la
pena o si se deben considerar segmentos alternativos.
5. Mezcla de Marketing: En esta parte, se incluye el diseo de la
mezcla de marketing
que es la combinacin de numerosos aspectos de los siguientes
cuatro elementos: 1)
el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cmo se lo promueve y
4) cul es su
precio. Cada uno de stos elementos tienen por objeto satisfacer
al mercado meta y
cumplir con los objetivos de marketing de la organizacin.
6. Evaluacin de resultados o control: En este punto se incluye
un diseo del
instrumento que permitir la evaluacin y control constante de
cada operacin para
que el resultado final sea lo ms apegado al plan estratgico de
marketing.
1.2.3 CLASIFICACIN DEL MARKETING POR LA INSTITUCIN A CUYO
SERVICIO SE PONE.
Marketing empresarial: Tiene como objetivo el intercambio de
bienes y servicios.
- Segn la clase del producto:
- Marketing de productos de consumo.
- Marketing de productos industriales.
- Marketing de servicios.
- Segn el sector al que pertenezca la empresa:
- Marketing bancario.
-
- 13 -
- Marketing farmacutico.
- Marketing de alimentacin.
Marketing poltico: Trata de convencer a un determinado pblico
objetivo de que vote una
candidatura o de que se afilie a un partido poltico. No debe
confundirse con el marketing
electoral que sera una parte del poltico pero exclusivamente
centrado en unas elecciones
concretas.
Marketing gubernamental: La Administracin Pblica, la
Administracin Central, las
Administraciones regionales, autonmicas o locales, utilizan
tcnicas para conseguir que
los ciudadanos paguen ms impuestos, conduzcan con ms cuidado,
eviten los incendios
forestales, para evitar el consumo de drogas o alcohol, etc.
Marketing para instituciones sin nimo de lucro: Estas
instituciones necesitan tener una
buena imagen, saber qu quiere su pblico, disear el servicio a
prestar de manera eficaz,
convencer adecuadamente, hacer una investigacin entre sus para
saber
cuales son los defectos que se deben mejorar, etc.
Marketing relacional: Pretende fidelizar al comprador.
- Marketing internacional: Relaciones comerciales.
- Marketing Internet: Intercambio de bienes e ideas.
1.2.4 DESMARKETING Y ANTIMARKETING. ETAPAS
Se lleva a cabo para intentar disminuir el consumo de un
producto.
Antimarketing.
Rechazo a ciertas polticas de marketing por exceso de consumo.
Defensa del consumidor.
Etapas
- Revolucin industrial: Se orienta a la produccin. Su
caracterstica es la escasez de
medios de produccin. La atencin de la empresa se centra en
intentar mejorar su
estructura productiva con objeto de optimizar los recursos
invertidos, en obtener los costes
ms bajos posibles con la estandarizacin de las piezas, la
produccin en masa, el estudio
de tiempos, etc. Estas mejoras posibilitan aumentos de produccin
a costes adecuados.
-
- 14 -
- Crecimiento econmico: Se orienta a las ventas. Su
caracterstica es la insuficiencia
estructural de los circuitos de distribucin y de la organizacin
comercial. El objetivo
prioritario es crear una organizacin comercial capaz de absorber
y distribuir esta nueva
produccin en masa.
- Sociedad prspera o Economa de abundancia: Se orienta al
marketing. Existe un
desequilibrio entre la oferta y la demanda (ms oferta que
demanda). Esta etapa se intenta
conocer ms al cliente, conocer sus necesidades o deseos del
mercado, lo que lleva a
segmentar el mercado para satisfacer cada necesidad (Filosofa
del Marketing).
- Sociedad post-industrial: se orienta al marketing social.
Actitud crtica ante los excesos
de marketing. Los recursos son escasos. Preocupacin por las
consecuencias sociales de los
excesos de produccin. Rechaza los excesos cometidos por el
marketing.
- Cambio progresivo en las actitudes sociales ante los excesos
de un marketing mal
enfocado.
- Toma de conciencia sobre las consecuencias nefastas, y en
algunos casos irreversibles,
del crecimiento del consumismo en la ecologa.
- Toma de conciencia poltico-econmica de un poder de mercado de
los pases
productores de materias primas.
1.2.5 FUNCIONES DEL MARKETING
- Investigacin comercial: Trata de buscar informacin sobre cul
sera el mercado,
necesidades de los consumidores (quienes son y donde estn),
conocer la competencia,
producto, precios, distribucin, comunicacin (Relaciones Pblicas,
publicidad, Venta
Personal, promocin) y en entorno.
- Planificacin comercial: Consiste en establecer el plan que
despus sera ejecutado.
Analizar la situacin.
Para desarrollar la planificacin comercial, se deben seguir unas
fases:
- Recogida de informacin.
-
- 15 -
- Determinacin de puntos fuertes y dbiles.
- Toma de decisiones sobre los elementos del marketing para
poder alcanzar los objetivos
propuestos.
- Presupuesto provisional de los recursos necesarios,
financieros, humanos y materiales,
como el tiempo en que se realizar cada tarea.
- Organizacin comercial: Consiste en realizar un control de
todo. Esta funcin debe
realizarse a varios niveles en el rea del marketing:
- Control de eficiencia: El objetivo es verificar si las
acciones que se estn llevando a la
prctica son las adecuadas para conseguir los objetivos previstos
con el menor esfuerzo,
tiempo y coste posibles. Es un control a corto plazo.
- Control del plan anual de marketing: La finalidad es comprobar
si todas las decisiones
que se han tomado se estn realizando y conllevan los resultados
previstos. Es un control a
corto plazo.
- Marketing Audit. o Auditoria de Marketing: Supone un control a
largo plazo de la
funcin de marketing, y va ms all de lo que sera un simple
chequeo a los elementos del
marketing-mix.
1.2.6 PLAN DE MARKETING
Caractersticas:
Documento de trabajo escrito.
Ordenado y definido.
Peridico.
Combinacin precisa de los elementos de marketing-mix.
Conocimiento de la consecucin de objetivos.
Fijacin de responsabilidad y establecimiento de controles.
Adaptable en los cambios de mercado.
Como debe de ser:
Claro. Debe ser entendido.
Real. Realizable, no utpico.
-
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Peridico anual. Puede ser prorrogable.
Flexible. Adaptarse a cambios coyunturales.
Prctico. Puede llevarse a adelante. Fcil de seguir.
Completo. Abarcar todas las reas.
Empresarial. Definido por la propia empresa (asesoramiento
externo).
Etapas:
Anlisis del micro y macro entorno:
Estado de la economa (PIB, RN, IPC).
Factores demogrficos y sociales.
Evolucin tecnolgica.
Factores polticos y legales (exportacin).
Competencia.
Anlisis DAFO:
Amenazas y oportunidades (mercado):
Segmento no cubierto por la competencia (oportunidad).
Mayor poder econmico de los compradores (oportunidad).
Aparicin de nuevas empresas competidoras (amenaza).
Fortalezas y debilidades (propia empresa):
Control de los canales de distribucin (fortaleza).
Menor coste de produccin (fortaleza).
Mayor prestigio de marca (fortaleza).
Precios no competitivos (debilidad).
Fijar objetivos:
Concretos.
Cuantificables.
Referidos a ventas.
1.2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MARKETING
Factores controlables: Son aquellas sobre las que la direccin de
marketing puede ejercer
un control directo. Dichas variables son los elementos del
marketing.
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Variables semicontrolables: No son controlables desde la
direccin del marketing pero s
por la empresa (estructura empresarial, instalaciones tcnicas).
Dichas variables son:
Los objetivos generales de la empresa.
Los recursos financieros y humanos que se encuentran a
disposicin de la empresa.
La capacidad productiva de la empresa.
La tecnologa disponible en la empresa, en lo que afectara a la
investigacin y desarrollo.
Variables no controlables: Son las que determinan el entorno en
el que se desenvuelve la
empresa y afectan a las decisiones que pueda tomar la direccin
de marketing.
Generalmente no pueden ser controlados por la empresa, pero
deben ser consideradas a la
hora de tomar decisiones porque pueden condicionar el hecho de
que una alternativa sea
viable o no. Dichas variables son:
Factores polticos: La estructura poltica de un pas afecta a las
decisiones que puede
tomar la empresa. Muchas de las decisiones que puede tomar el
Gobierno, hacen que la
empresa deba cambiar sus estrategias, o adaptarlas a los cambios
que se produzcan. Por
ejemplo:
- Fijacin del precio de la gasolina.
- Las polticas restrictivas de consumo de agua.
- Los acuerdos internacionales para disminuir la produccin
lechera.
- La disminucin del Impuesto sobre el valor aadido para los
automviles.
Factores legales: La empresa no puede ignorar la multitud de
normas que lo van a
condicionar sus actuaciones. Al director de marketing en
concreto le van a afectar
innumerables leyes, reglamentos, decretos, etc., que va a tener
que conocer y respetar:
- Ley de Publicidad.
- Ley de Competencia Desleal.
- Ley de Defensa de la Competencia.
- Ley de Marcas.
- Ley de Consumidores y Usuarios.
- Las reglamentaciones sobre envasado y etiquetado de los
productos.
- Cdigo alimentario...
-
- 18 -
Factores econmicos: El nivel de crecimiento econmico del pas o
la inflacin pueden
influir en las decisiones del marketing.
Factores demogrficos: La funcin de marketing se desarrolla en un
escenario llamado
mercado que est formado por personas. No es de extraar que haya
que barajar variables
de carcter social y demogrfico por zonas geogrficas, sexo y
edad, el ritmo de
crecimiento de la poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad,
la tendencia a disminuir el
tamao de la familia, etc.
Factores culturales: Este factor hace referencia a:
- Patrones culturales.
- Estilos de vida.
- Valores sociales.
- Creencias y deseos.
Un hecho que hay que tener en cuenta es que los factores
culturales cambian con el tiempo.
Los directivos de marketing han de estar vigilantes ante ellos
para poder adecuar los planes
a dichos factores culturales. Se podra decir que lo ideal sera
que los directivos se
anticiparan a aquellos factores culturales que posiblemente
puedan ir surgiendo. Se deben
tener en cuenta porque condicionan la conducta de compra de las
personas.
Recursos naturales: La direccin de marketing debe estar
pendiente de las amenazas y
oportunidades que crean las nuevas tendencias surgidas ante la
situacin en la que se
encuentran los recursos naturales. (mirar fotocopias).
Estructura socio-econmica: La direccin del marketing no puede
descartar factores tales
como los ingresos y el nivel de formacin de las personas que
constituyen el mercado
potencial de la empresa. Lo normal es que, a partir de estos dos
factores, se empiece a
elaborar la lista de las diferentes clases sociales que pueden
existir en una poblacin para
precisar an ms, en el concepto de clase social habra que incluir
otras variables como la
ocupacin y los grupos de pertenencia en los que se podran
encuadrar cada uno de los
habitantes.
1.3 CASO LEVIS STRAUSS
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- 19 -
Su Misin: Adjudicar rol como Asesor de Marketing de Levis para
Sudamrica. II.-
Antecedentes del Marketing de Levi Strauss & Co: Inventados
en 1853 por Levi Strauss
(inmigrante bvaro que venda pantalones de tela de camo a los
buscadores de oro en
California), los pantalones vaqueros han sido desde hace mucho
tiempo una institucin en
la vida estadounidense, y Levi Strauss & Co. ha dominado
durante aos su mercado. Desde
la dcada de los cincuenta hasta finales de los setenta, dado que
creca la poblacin juvenil,
la venta de jeans fue muy fcil. Levi Strauss & Co. se
concentr simplemente en producir
los jeans suficientes para satisfacer un mercado en apariencia
insaciable.
No obstante, pasados los ochenta, estos jvenes haban crecido y
sus gustos haban
cambiado, de modo que compraban menos jeans y los usaban ms
tiempo. Al mismo
tiempo, el segmento de la poblacin entre los 18 y los 24 aos, el
grupo que
tradicionalmente tena ms probabilidades de comprar pantalones
vaqueros, se reduca. As
pues, Levi Strauss & Co. se encontr compitiendo en un
mercado que decreca.
A pesar de que el mercado disminua, Levi Strauss & Co. se
concentr en su negocio
bsico de jeans. Busc el crecimiento mediante un considerable
incremento de su
publicidad y centrando sus esfuerzos comerciales en detallistas
nacionales como Sears y JC
Penney. Cuando estas tcticas fallaron, Levi Strauss & Co.
intent la diversificacin hacia
los negocios de la moda y de la ropa especial, que estaban
creciendo rpidamente. Aadi
a toda prisa una extensa gama de nuevas lneas, incluyendo ropa
de vestir y ropa deportiva.
Para 1984, la compaa se haba diversificado en una confusa
variedad de negocios que
iban desde pantalones vaqueros hasta sombreros de hombres, ropa
para esquiar, conjuntos
para correr e incluso trajes de polister para las mujeres y
vestidos de futura mam. Los
resultados fueron desastrosos: las utilidades disminuyeron un
79% en un ao.
En 1985, en un esfuerzo para revitalizar a una moribunda Levi
Strauss & Co. La nueva
gerencia puso en practica un nuevo plan estratgico de lo mas
osado. Vendio la mayor
parte de sus desafortunados negocios de moda y especialidades, y
guo de nuevo a la
compaa a lo que siempre haba hecho mejor. Para empezar, Levi
Strauss & Co. Relanzo
su producto insignia, el modelo 501 de pantalones vaqueros
ajustados y precosidos.
Invierto 38 millones en la campaa, ahora clsica, la nostalgia
del 501, una serie de
modernos anuncios que utilizaban al estilos republicidad
conocida como trozos de vida.
-
- 20 -
Nunca antes una compaa haba gastado en una prenda de vestir. En
esa poca, muchos
analistas dudaron de estrategia utilizada. Como lo expreso uno
de ellos simplemente es
gastar demasiado en unos insignificantes pantalones,. Sin
embargo, la compaa de la
nostalgia del 501 record a los consumidores de Levis Strauss
& Co. Una poderosa
tradicin, y volvi a dirigir a la compaa en su herencia bsica de
los pantalones
vaqueros,. Durante los cuatro aos siguientes, la publicidad
consigui duplicar las ventas
del modelo 501.
Tras el xito obtenido con el rejuvenecimiento de la marca, Levis
Strauss & Co. Empez a
aadir nuevos productos a la lnea. Introdujo, con gran xito, los
jeans prelavados. A
finales de 1986, Levis Strauss & Co. Presento los productos
Dockers, unos pantalones de
algodn cmodos, informales, y que adems no se arrugan, dirigidos
a los varones de 30
aos. La nueva lnea tuvo un atractivo mayor del que se esperaba .
los adultos no solo
compraron los producto Dockers, sino que tambin sus hijos lo
adquiran. Por lo visto,
todos los adolescentes estadounidenses de sexo masculino
necesitaban por lo menos un
pantaln de algodn informal, que les hacia verse bien vestidos
cuando iban a conocer a
los padres de su novia.
Adems de introducir nuevos productos a su lnea tradicional,
Levis Strauss & Co.,
dirigi sus esfuerzos a desarrollar nuevos mercados. En 1991
desarrollo una campaa
publicitaria que duro tres aos, diseada especialmente para las
mujeres, con un costo de
12 millones de dlares, en la que aparecan artistas de sexo
femenino vistiendo pantalones
de vaquero. Tambin emiti una campaa publicitaria por televisin
en idioma espaol
orientada a incrementar su atractivo para el mercado hispano
joven, de rpido crecimiento
y leal a la marca.
Pero el cambio mas significativo para Levi Straus & Co se ha
experimentado en los
mercados internacionales. En la actualidad, esta compaa se ha
convertido en el nico
fabricante de prendas de vestir de los Estados Unidos
verdaderamente global.
Vctima de una economa cada vez ms globalizada, la mtica marca de
"jeans" Levi
Strauss ha echado el cierre a sus dos ltimas fbricas en EE.UU.
para trasladar su
-
- 21 -
produccin a pases en vas de desarrollo. La razn es que sus
gastos se haban disparado y
el volumen de ventas se haba reducido considerablemente en los
ltimos aos.
Los avatares de una economa globalizada han actuado de una forma
cruel con la ms
legendaria y fructfera marca de ropa vaquera del mundo (ha
vendido alrededor de 3.500
millones de pares de pantalones desde su creacin), que en sus
150 aos de historia ha
transmitido el genuino modelo de vestir americano entre millones
de jvenes.
Finalmente no se confeccionar en territorio estadounidense
ninguna prenda Levi's a
consecuencia de un proceso de "deslocalizacin". La industria
textil norteamericana, con
sus puestos de trabajo sometidos a un continuo desgaste desde
hace tres aos y medio, ha
visto cmo el empleo de los "blue collars" (obreros de las
fbricas).
Levi's fue una de las primeras empresas que se apunt a lo que en
Estados Unidos se
conoce como "offshoring" (traslado de trabajos a pases
emergentes) cuando dej de
monopolizar el mercado debido a la competencia. A partir de
ahora ser difcil encontrar
alguna prenda de esta marca con la etiqueta "made in USA", y ser
ms factible, que se vea
desarrollada en el pas de la China con la etiqueta Hecha en
China
Los famosos pantalones Levi's, que han vestido a un amplio
abanico de ciudadanos de todo
estrato social, incluidos presidentes de gobierno, estrellas de
rock, campesinos, deportistas
o actores, se han convertido en uno de los smbolos que mejor han
reflejado el estilo de
vida y de cultura americanos y en un icono del carcter ms
revolucionario de la moda.
El pantaln fue creado en 1853 gracias a una genial idea del
joven alemn Loeb Strauss, un
emigrante pionero de 24 aos que se asent por aquella poca en un
"promisorio" EU y
cambi su forma de vestir de todo un pueblo
1.3.1 CASOS DE ANALISIS
De acuerdo al caso mostrado, se contestaran las siguientes
preguntas.
1. Cul creen usted que fue la misin que tena Levi Strauss despus
de incorporar
la fabricacin a la medida de jeans, en comparacin a la visin que
tuvo cuando inicio
su empresa?
-
- 22 -
La misin que tuvo Levi Strauss despus de incorporar la
fabricacin de jeans a la medida
fue captar en su mercado a todo el pblico femenino que ms que un
jeans estndar, quera
marcar una diferencia a travs de tendencias de la moda. Esto se
vea reflejado en que solo
un 24% de las mujeres se senta satisfecho con el modelo estndar.
En cambio la visin de
cuando comenz su empresa fue de producir en cantidad para
vender, ya que es mucho
ms sencillo fabricar un diseo estndar en gran cantidad, que
modelos exclusivos tambin
en gran cantidad.
2. Cules eran sus objetivos a corto plazo, y a largo plazo?
Su objetivos a largo plazos fue la de acaparar al publico
femenino que no estaba satisfecha
con lo que le ofreca el mercado.
Su objetivo a corto plazo fue de cambiar sus productos de jeans
estndar para la poblacin
femenina, por un producto mas personalizado, a travs de una
estrategia comercial de
captar los datos de las mujeres y llevarlos a la realidad en la
confeccin de los jeans.
Otro objetivo a corto plazo fue disminuir los procesos de
fabricacin y entrega de los jeans
a travs de la implementacin de mejoras en los procesos de
fabricacin y tecnologa de
informacin.
3. Haga el mismo anlisis para la visin.
La visin de Strauss fue acaparar el mercado manufacturero del
jeans femenino, que no
estaba satisfecho con el producto otorgado, a travs de la
implementacin de tecnologas
de informacin y recursos manufactureros. La misin de la empresa
en un principio solo
era la produccin de un jeans estndar para la poblacin femenino,
lo que en el tiempo
tubo que desarrollarse como una empresa que tambin entregara
jeans que fueran acorde
con a las tendencias sin descuidar la particularidad de Levis
Strauss.
1.5 CONCLUSIONES
El marketing en estos tiempos se convirti en una herramienta muy
til e importante para
generar el posicionamiento de las empresas, de sus productos y
servicios, de sus marcas en
general. Con el marketing los profesionales podemos desarrollar
planes que nos permitan
abrir nuevos y mantener mercados de consumidores, los planes de
desarrollo pueden ser de
-
- 23 -
corto, mediano y largo plazo. El curso de marketing nos sirvi
para entender la verdadera
razn de la aplicacin y desarrolla de un verdadero plan de
marketing para el logro de los
objetivos de cada una de las empresas. Entender que uno de los
factores ms importantes y
la razn de ser de las empresas eran, son y sern los clientes o
consumidores. Al terminar
nuestra investigacin podemos determinar, que el marketing ha
entrado al mundo de la
globalizacin internacional, lo que ha provocado que las
innovaciones tecnolgicas, hayan
tenido una aplicacin y desarrollo para hacer negocios y la
publicidad de los productos.
Vista la importancia que tiene el marketing hoy en da, tal y
como detallamos en el
contenido de este trabajo, el uso de la publicidad por la va
telefnica e Internet est
calando en un segmento de la poblacin ya que la misma hace uso
de esos recursos y los
utiliza como un mecanismo de compra; pero entendemos que debe
existir un ente
moderador de esa publicidad, a fin de que los mensajes
transmitidos por esa va tambin
sean de provecho para todo aquel que lo utilice, ya sea como
comprador o para aquel que
simplemente est atento a lo que ocurre en el mercado
diariamente.
CAPITULO II CANALES Y LOGISTICA DE DISTRIBUCION
2.1 INTRODUCCION
Las empresas estn implementando la planificacin estratgica como
una herramienta de
gestin para hacer frente a la competencia a travs de la
generacin de ventajas
competitivas. En este escenario es donde la distribucin cambia
del concepto original de
ser la forma en que la empresa lleva sus productos de la fbrica
al consumidor, a la
administracin estrategia de mltiples canales de distribucin,
basado en relaciones de
largo plazo para construir una ventaja competitiva que coadyuve
al xito de la empresa.
Cabe recalcar que se debe comprender los conceptos de los
sistemas de distribucin de
productos y del marketing relacional. Analizando desde u punto
de vista de la estrategia la
definicin de los canales de comercializacin para las empresas,
utilizando el sistema de
distribucin como una herramientas para el logro de ventajas
competitivas.
-
- 24 -
Los Canales de Distribucin son el conjunto de empresas o
individuos que adquieren la
propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o
servicio a medida que ste se
desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.
Las decisiones sobre el Canal de distribucin o Comercializacin
se encuentran entre las
ms importantes que debe tomar la administracin, pues afectan de
manera directa todas
las dems decisiones de Mercadotecnia.
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para
llevar sus productos al
mercado y tratar de organizar un canal de distribucin.
La razn del uso del Intermediarios se explica porque en gran
medida por su mayor
eficiencia para poner los bienes a disposicin de los mercados
meta. Por medio de sus
contactos, su experiencia, especializacin y escala de
operaciones, por lo general ofrece a
la empresa ms de lo que sta puede lograr por s misma.
Desde el punto de vista del sistema econmico, el papel de los
Intermediarios es
transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el
surtido que desean los
clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de
productos en grandes cantidades,
pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en
pequeas cantidades.
En los Canales de Distribucin, los Intermediarios compran las
grandes cantidades de los
fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeas y los
surtidos ms amplios que
desean los consumidores. Con ello, desempean un papel
importante, pues hacen que
correspondan oferta y demanda.
2.2 CONCEPTOS DE LOGISTICA Y CANALES DE DISTRIBUCION
Los canales de distribucin ayudan a la compaa a promover, vender
y distribuir sus
bienes a los consumidores finales; incluyen distribuidores,
empresas de distribucin fsica,
agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros.
Los distribuidores son
empresas del canal de distribucin que ayudan a la compaa a
localizar a los clientes o a
venderles; incluyen a mayoristas y a detallistas, quienes
compran y distribuyen mercancas
(Kotler 2007).
-
- 25 -
Cada uno de los caminos que llevan del agricultor al consumidor
es un canal de
distribucin. Los canales adoptan un diseo similar a una red de
organizaciones que
trabajan de forma coordinada para conseguir unos objetivos
comunes; sus componentes
son interdependientes, como consecuencia de la especializacin y
la diferenciacin
funcional. (Castro, 2005)
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la
gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el
consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor
al consumidor.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s que
hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los
consumidores y usuarios
finales.
2.2.1 CLASIFICACION DE CANALES DE DISTRIBUCION
Cuando hablamos de distribucin comercial, nos referimos a la
gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto hasta el
consumidor, sin embargo, adems
nos referimos a una herramienta estratgica para entregar valor
al consumidor.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s que
hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los
consumidores y usuarios
finales. Algo que vale la pena recalcar es que existen varios
canales de distribucin que
pueden ser aplicados de acuerdo a las necesidades de las
empresas y de acuerdo al
producto que comercializan o quieren distribuir
Canal de distribucin de bienes de consumo. Es hacer llegar los
productos perecederos por
diversos canales de distribucin hacia las manos de los
consumidores de manera fcil y
rpida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus
productos por medio de una
central de abastos o por medio de agentes de ventas.
Canal de distribucin de los bienes industriales. Es cuando se
dispones de diversos canales
para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a
su proceso de manufactura
u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la
elaboracin de un auto,
las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su
produccin.
-
- 26 -
Canal de distribucin de servicios. La naturaleza de los
servicios da origen a necesidades
especiales en su distribucin. Y se pueden dar de dos formas:
Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de
producirse. Ejemplo:
Una persona que demanda servicio de masaje; ste se aplica al
mismo tiempo en que se
produce.
Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta
que el desee utilizarlo.
Ejemplo: Cuando una persona hace una reservacin de hotel, podra
decirse que el servicio
ya est comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta
que el demandante lo
decida.
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s.
Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribucin que
facilite la llegada de los
productos con mayor rapidez y lo ms cerca posible de las manos
de los demandantes.
Por esta razn debemos clasificar a los canales de distribucin en
dos categoras.
Canales de distribucin para productos industriales
Canales de distribucin para productos de consumo masivo
(Moscoso, 2006)
1.2.3 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCION
La clasificacin de los diferentes canales de distribucin que se
emplean usualmente, parte
de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los
consumidores finales
compran para su consumo personal) y los productos industriales
(aquellos que se compran
para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio)
necesitan canales de
distribucin muy diferentes; por tanto, stos se dividen en
primera instancia, en dos tipos
de canales de distribucin: 1) Canales para productos de consumo
y 2) Canales para
productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se
dividen en otros tipos de
canales que se diferencian segn el nmero de niveles de canal que
intervienen en l.
1.- Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de
canales:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los
Consumidores):
-
- 27 -
Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por
tanto, el productor o
fabricante desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia
tales como
comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos
sin la ayuda de
ningn intermediario
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por
telfono, compras por
correo y de catlogo, al igual que las formas de ventas
electrnicas al detalle, como
las compras en lnea y las redes de televisin para la compra
desde el hogar) son un
buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los
Detallistas y de
stos a los Consumidores):
Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los
detallistas o minoristas
(tiendas especializadas, almacenes, supermercados,
hipermercados, tiendas de
conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros).
En stos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con
una fuerza de
ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas
(detallistas) que venden
los productos al pblico y hacen los pedidos.
Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los
Mayoristas, de
stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores):
Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de
intermediarios: 1) los
mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente
actividades de venta al por
mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas que los
adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios
cuya actividad
consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al
consumidor final).
Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas,
ferretera y
alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la
capacidad de hacer
llegar sus productos a todo el mercado consumidor ni a todos los
detallistas.
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Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante
a los
Agentes Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los
Detallistas y
de stos a los Consumidores):
Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente
Intermediario (que
por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para
los productores o
les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad
de fabricacin ni
tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los
mayoristas y 3) los
detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos
fabricantes y muchos
comerciantes detallistas que carecen de recursos para
encontrarse unos a otros [2].
Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a
vendedores de
comestibles. El intermediario acta a nombre de muchos
productores y negocia la
venta que stos fabrican con los mayoristas que se especializan
en productos
alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los
comerciantes y tiendas donde
se venden alimentos.
En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing
pueden pasarse a los
intermediarios, reducindose as a un mnimo los requerimientos de
capital del
fabricante para propsitos de marketing.
2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a
Negocio:
Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de
distribucin:
Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario
Industrial):
Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso
industrial, ya que es el
ms corto y el ms directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que
compran grandes
cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados
y suministros, lo
hacen directamente a otros fabricantes [3], especialmente cuando
sus
requerimientos tienen detalladas especificaciones tcnicas.
En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia
fuerza de ventas para
ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales.
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Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a
Distribuidores
Industriales y de ste al Usuario Industrial):
Con un nivel de intermediarios (los distribuidores
industriales), este tipo de canal es
utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que
venden artculos
estandarizados o de poco o mediano valor. Tambin, es empleado
por pequeos
fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas.
Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de
los mayoristas.
Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas
ocasiones realizan las
funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.
Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante
a los
Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios
Industriales):
En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes
intermediarios
facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando
clientes industriales
y ayudando a establecer tratos comerciales.
Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos
agrcolas.
Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4
(del Productor
o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los
Distribuidores
Industriales y de stos a los Usuarios Industriales):
En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del
agente es facilitar la venta
de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es
almacenar los productos
hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta:
Al momento de elegir o disear los tipos de canales de
distribucin que la empresa
utilizar para hacer llegar sus productos y/o servicios al
consumidor final o usuario
industrial, el mercadlogo debe tomar en cuenta algunas
consideraciones, como las
siguientes:
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Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son
los ms comunes,
no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas
combinaciones
que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el
producto y/o servicio y de
la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de
su mercado meta
al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad
por ello.
Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones
muy
importantes: 1) Que un nmero mayor de niveles implica menos
control y mayor
complejidad del canal [4] y 2) que cuanto ms corto sea el canal
y menores los
pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la
carga econmica sobre
el fabricante.
Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la
actualidad (y mucho
ms en el futuro), el uso del Internet, especialmente en los
canales de negocios a
negocios, va en aumento [2], debido a que es un medio ms directo
y eficiente para
comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso
no significa que
el Internet no sea un medio muy til para vender productos
(libros, cosmticos,
regalos, flores, software, juegos, ropa, etc.) directamente al
consumidor final, por el
contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas
Virtuales, el
productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor
final, tanto
localmente, como a nivel nacional o internacion
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Ciclo de distribucin comercial
Dentro del ciclo de distribucin comercial, la operacin de se
enmarca en la operacin de
recibir de unos mayoristas y fabricantes los productos
terminados y enviar estos a
organizaciones o individuos que en muchos casos son consumidores
finales y en otros
intermediarios.
El ciclo de distribucin comercial, tal como se ve en la Figura
1.2, nos muestra el entorno
en el cual se mueven los negocios y todos los actores que entran
a ser organizados por la
disciplina logstica. Es un intermediario que amplifica el
dinamismo del mercado,
recibiendo los productos y llevndolos en el tiempo adecuado a
los consumidores
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender
sus productos directamente
a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos
discurren a travs de uno, o
ms, Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de
Mercadotecnia;
recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.
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Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que
representa a los Canales
de Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios
finales de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o
utilidades de tiempo, lugar
y propiedad.
Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de
vital importancia en la
cadena que representa todo canal de Distribucin.
El nmero y clase de Intermediarios depender de la clase y tipo
de producto, as como de
la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o
para el cual ha sido concebido tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer
llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma.
Los Intermediarios se clasifican as:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los
Minoristas), son los que en
un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para
luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama
Intermediarios Comerciales ya
que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los
productos que venden; porque
actan en representacin de los productores o de los
Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia,
facilitando la adquisicin de
los productos para quienes, en ltima instancia, habrn de
consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto
porcentaje a los precios de venta de
los productos, en pago de sus servicios.
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Funciones que desempean los Intermediarios como integrantes de
los Canales de
Distribucin.
1- Bsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros
Intermediarios, de determinados
productos.
2- Bsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o
consumidores finales
de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de
tales consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del
segmento de mercado
que los demandarn, conservando un surtido, lo suficientemente
amplio y variado, como
para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de
consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde sern
requeridos por los demandantes; o
sea, agregndoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservacin de los productos, hasta el momento en que los
requiera el consumidor,
con lo cual le aade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a
precios suficientemente
altos, como para estimular la produccin, y lo suficientemente
bajos, como para motivar a
los compradores.
8- Dar a conocer los productos, sus caractersticas y bondades;
mediante la publicidad y
promocin de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la
concesin de crditos
2.3 CASO COCA COLA
La rentabilidad es variable. Muchos negocios vienen en
componentes y puede ser que no
todos los componentes, tengan la misma rentabilidad. De hecho,
en la mayora de los
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casos, la rentabilidad es bastante variable -a veces alta, a
veces baja, e incluso algunas
veces nula.
Piense en Coca Cola: un slo producto pero muchos negocios. Coke
tiene un componente
de almacn, un componente de restaurante y un componente de
mquina expendedora. La
mayora de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y
mquinas expendedoras;
el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca
Cola Company lo reconoci,
y PepsiCo no. Pero hay mucho ms para emprender acerca de la
historia de la bebida que
se vendi originalmente como medicina para calmar los
nervios.
Cunto paga usted por una Coca en lata en una mquina
expendedora?; $ 1,50. Y cunto
pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. Cul sera el
precio de una Coca en
un almacn? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $
2,50. Increble, no?; el
mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces
compramos Coca de la
mquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante
y de vez en cuando en
cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a
diferentes precios, segn el
lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambin tiene
varios componentes. Uno
es una habitacin "single" por una noche, otro es una fiesta de
un da para veinte personas:
y tambin otro sera una convencin de tres das para tres mil
personas. Mucho para el
modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacutico de Atlanta,
Georgia, descubri en 1886
la frmula mgica de Coca Cola. La estupenda bebida era una
combinacin de lima,
canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileo; y
se usaba originalmente como
un tnico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban
elixir mdico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en
cuestin. El dise el famoso
logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy
creativo, si se detiene uno a
pensar. Pemberton vendi una parte de la Coca Cola Company a Asa
Griggs Candler, y
luego de su muerte Candler adquiri toda la compaa por no ms de
U$S 2300.
Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener
ganancia con su
invento.
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Con Asa Candler -que era otro farmacutico de Atlanta- al frente,
la Coca Cola Company
increment las ventas de gaseosa ms del 4000% entre 1890 y 1900.
La publicidad fue un
factor importante para el xito de Candler y a principios del
siglo XX la bebida se venda
por todo Estados Unidos y Canad. Por esa misma poca, la empresa
empez a vender el
jarabe a compaas embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa frmula Coca Cola se patent. El gran logro de
Candler fue el
embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adems,
Candler hizo una
dinmica campaa de "marketing" de Coca Cola en peridicos y en
carteles publicitarios.
Y en los diarios, l daba cupones para una Coca gratis en
cualquier lugar. Pero la Coca
Cola Company se vendi otra vez, despus de la Era de la
Prohibicin (de bebidas
alcohlicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dlares. El
traspas Coca Cola a su
hijo Robert, quien sera presidente por las prximas seis
dcadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en
1923. Tambin hizo que Coca
Cola se pudiera vender, por medio de mquinas expendedoras, ese
mismo ao. Comenz a
hacer publicidad en la radio en la dcada del 30 y en televisin
en 1950. Woodruff mejor
la eficiencia en cada paso del proceso de fabricacin e hizo que
Coca se pudiese adquirir
en todos los cafs y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableci una red de plantas
embotelladoras en
todo el pas. Cada una firm un contrato perpetuo con Coca Cola
que fijaba el precio que
Coca impondra por el jarabe y otorgaba a la embotelladora
exclusividad en su territorio. Y
ese modelo de concesin temprano fue un xito impresionante,
porque a los consumidores
les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca
Cola Company increment su
valor y se convirti en lder de participacin en el mercado. En
1920, Coca haba
establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesin.
Durante los 70, Coca Cola perdi su liderazgo en la participacin
en el mercado,
especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o
almacn. Grandes cadenas de
supermercados surgieron en todo el pas y las embotelladoras de
Coca no pudieron
satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran
regionales. Los supermercados no
aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las
embotelladoras perdieron
mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
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Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca
Cola Company y Pepsi
obtuvo ventaja con esto bajando an mas los precios. Adems, Coca
Cola tuvo que librar
una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por
fracciones de un porcentaje
en la participacin en el mercado, y analistas de seguridad ya
estaban componiendo la
necrolgica de Coca Cola.
Durante la brillante campaa de "marketing", "el desafo Pepsi" se
comprob que los
bebedores de Coca preferan el sabor de Pepsi. Esta triunf al
establecer la diferenciacin
de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar
cada vez ms Pepsi, por
su precio.
En 1977, Pepsi haba adquirido paridad con Coca en los
supermercados de EEUU. La
compaa pareca satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba
que la guerra de las
colas se haba terminado. Pero PepsiCo no entendi enteramente de
donde vena realmente
la ganancia y el retorno a la inversin. La compaa adquiri varias
cadenas de
restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried
Chicken (KFC). No
obstante, Pepsi tena muchas posesiones y perda valor de mercado;
y lo que es peor,
restaurantes tales como Burger King y Wendys , vendedores de los
productos Pepsi, se
convirtieron en competidores directos y vendan Coca Cola
exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qu mal se vea Coca Cola cuando asumi
Roberto Goizueta.
Despus de haber crecido en una familia adinerada, emigr de la
Cuba de Castro sin nada.
Ingres en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de
desarrollo. Coca Cola
dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por
ciento de la participacin,
y todos parecan saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta
pensaba de manera
diferente.
Tena una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy
poderosa. Los negocios son
muy diferentes de lo que comnmente se ensea en la universidad
donde debemos
encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los
profesores. El sentido comn, sin
embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas
correctas, y Goizueta hizo las
preguntas correctas sobre el diseo de negocios de Coca Cola. Una
pregunta
increblemente interesante, que puede ser muy til para su negocio
tambin, si se la adapta
apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la
definicin su negocio.
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El se pregunt: cul es el promedio "per capita" de consumo diario
de lquido de los 4400
millones de habitantes del mundo? Y cmo se relaciona eso con el
consumo de Coca
Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron
espectaculares. La
poblacin del mundo consuma 2 litros per capita diariamente, y el
consumo de Coca Cola
era de slo 0,06 litros.
Goizueta se pregunt: Cul es nuestra participacin en el mercado
del estmago del
cliente? No la participacin de Coca Cola en el mercado mundial
de gaseosas, sino en el
estmago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca
Cola no fue mas
PepsiCo, sino lo fueron el caf, la leche, el vino, el t y hasta
el agua. Roberto Goizueta
redefini el mercado de Coca Cola como el ms grande que jams
nadie pudo haber
imaginado. A partir de ah, la gente dentro de la Coca Cola
Company cambi su
percepcin; la vieron no como un gran pez restringido en un lago
pequeo, sino como un
pez pequeo en el ocano.
Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas
referentes a los negocios, no fue
obvio hasta que alguien lo mencion. Fue el comienzo de la
transformacin de Coca Cola
de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de
mercado de la historia. E
hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversin en Coca Cola
lleg a ser de ms de
mil millones de dlares.
No piensa usted que muchas otras compaas podran identificar
nuevas fuentes para la
innovacin si slo se planteasen el interrogante: somos un gran
pez en un lago o un pez
pequeo en el ocano? Siguiendo esta lnea de pensamiento, tal vez
alguno de nosotros
tambin podra cambiar el enfoque de slo reducir costos y comenzar
a hablar sobre
crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una
vez que los lderes de la
compaa van ms all de las definiciones tradicionales de industria
y mercados.
Todo comienza con una nueva percepcin, un nuevo paradigma, un
nuevo par de lentes, o
un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos
riesgoso que no hacerlo
crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de
industrias enteras, se
sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron
necesidades que ni los
clientes haban identificado. El mayor secreto de crecimiento es
el propio secreto de vida ;
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el cambio es lo nico constante, todo lo dems cambia. No busque
en ningn otro lado
nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia
de Coca Cola Company
demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepcin o la
definicin del negocio, o
bien, de la definicin de la participacin del mercado hacia la
participacin potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia
"desde afuera hacia dentro",
totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero
convencionales.
Redefinir el mercado es la anttesis de pelear por la
participacin en el mercado. El
objetivo es poner la participacin en el mercado actual en
perspectiva, reafirmando que es
una participacin del mercado potencial.
Y eso es tambin lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch
dijo a los lderes de sus
unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su
mercado a uno en el que la
participacin actual no fuese de ms del 10 por ciento. Hay que
redefinir su negocio
continuamente. Del patrn de ganancia que era diversificacin
hacia liderazgo de la cuota
del mercado -cuando Welch dijo: sea el nmero uno o el nmero dos,
o vyase- hacia
redefinir el mercado, y an ms all a Six Sigma y diseo de negocio
digital. Esto libera
energa y creatividad, y lo que es ms importante, elimina los
cuellos de botella de los
negocios que podran haber venido con xito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quines son mis
clientes, cmo estn
cambiando, qu quieren exactamente y cmo puedo drselo. Son la
clase de preguntas de
las que surgi la idea de una minicamioneta. El calzado atltico
de Nike, entrega al da
siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para
mujeres empresarias, la
cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras
personalizadas y de bajo
costo de Michael Dell, el caf de Starbucks, y el sistema
operativo de bajo costo de PCs de
Microsoft.
Adems, Goizueta identific otra fuente de innovaciones en diseo
de negocios dentro de
la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena
de valor consiste en
actividades tales como fabricacin de jarabe, embotellamiento,
logstica, distribucin,
"marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca
Cola eran una fuerza
poderosa e impedan que la compaa hiciera crecer su negocio. El
redefini el diseo de
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negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y
diseador de marca
eficaz, para incluir control estratgico en los canales de
distribucin, las embotelladoras.
Volviendo al prrafo de introduccin del artculo, fue Goizueta
quien reconoci que la
ganancia real se obtena en restaurantes y mquinas expendedoras.
Las ventas en
almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los
clientes, pero no eran
rentables. El reconoci que la ganancia de los productos Coca
Cola dependa de diferentes
lugares de compra y que los supermercados representaban una
competencia en precio
intensa, pero slo unos pocos restaurantes venderan ambos
productos, Coca y Pepsi, y una
vez que una mquina expendedora se instalaba en una oficina, no
haba otro competidor.
Saba que tena que ganarle control estratgico a las
embotelladoras era fundamental para
reinventar el diseo de negocios de Coke, recuperar su
rentabilidad, maximizarla, y crecer
en valor de mercado. La Coca Cola Company comenz a adquirir
embotelladoras, y para
ellas era una situacin de ganar-y-ganar; Coca Cola Company
