Diagnosis Municipio de Irupana

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Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS)

Contenido I. ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 2 El Programa PAPS ............................................................................................................................................... 2 Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) .................................................................................................... 2 Objetivos del PAPS .............................................................................................................................................. 3 Resultados del PAPS ........................................................................................................................................... 3

II. Aspectos Generales del Municipio ......................................................................................... 7 III. Análisis Institucional ................................................................................................................ 8 Institucionalidad .................................................................................................................................................. 8 Diagnostico Interno ......................................................................................................................................... 10 Estructura Organizacional (manuales de función) ............................................................................ 16 Análisis de Procesos y Procedimientos .................................................................................................. 17 Capital Humano ................................................................................................................................................. 17 Análisis Situacional .......................................................................................................................................... 18

IV. Análisis Administrativo Financiero .................................................................................... 19 Aspectos Institucionales ................................................................................................................................ 19 Evaluación del Presupuesto – Indicadores Financieros .................................................................. 22

V. Análisis de Gestión de Proyectos .......................................................................................... 29 Diseños Definitivos .......................................................................................................................................... 29 Montaje y Operación ....................................................................................................................................... 29 Identificación o Mapeo de Actores en el Municipio de Irupana ................................................... 30 Las fases del GESPRO ...................................................................................................................................... 31 Identificación y Priorización de Proyectos en el Municipio de Irupana ................................... 31 Problemas en la Fase de Contratación en el Municipio de Iruapana ......................................... 32 Problemas en la Fase de Ejecución de la Inversión en el Municipio de Irupana .................. 32 Tiempos y Cuellos de Botella institucionales para la elaboración de un proyecto a diseño final ......................................................................................................................................................................... 33 Proyectos y Relación con el SISIN ............................................................................................................. 33

VI. Fortalecimiento de Capacidades ......................................................................................... 35


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IMPULSO A LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL (FUNCIONALIDAD Y EFICIENCIA)

I. ANTECEDENTES El Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial, PAPS, es un convenio firmado entre el Gobierno de Bolivia y la Comisión Europea. La finalidad de este convenio es el apoyo a la implementación del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca, PNDIC. Esta es una política sectorial del Estado Boliviano que se ejecuta bajo la responsabilidad del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral. El PNDIC surge en primer lugar del Plan Nacional de Desarrollo, que define las líneas estratégicas de los diferentes sectores de la economía nacional. En segundo lugar, se inspira en las experiencias acumuladas luego de varias décadas de aplicación de la política de desarrollo alternativo, dando así origen al Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca, PNDIC, enmarcado en la lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca. Este plan nacional ha sido aprobado por el CONALTID, que es la máxima autoridad en Bolivia encargada de la lucha contra las drogas y el narcotráfico. Los dos ejes fundamentales de esta nueva política son el Control Social y el Desarrollo Integral. La Asistencia Técnica al PNDIC es responsabilidad de la Empresa Consultora “Integration Consulting Group” establecida en Alemania.

El Programa PAPS El Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial -‐ PAPS-‐, en Bolivia tiene por finalidad apoyar la implementación del “Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-‐2010”, cuya finalidad es la de generar procesos de desarrollo integral, sostenible y participativo en las zonas de intervención, apuntando a la eliminación de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, revalorizando la hoja de coca.

Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS) El convenio suscrito por 26 millones de euros como máximo, entre la Comunidad Europea y el Gobierno de la Republica Bolivia, representada por el Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, Ministerio de Planificación del Desarrollo en su calidad de Coordinador Nacional y por el Organismo Ejecutor el Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente a través del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral y como brazo financiero-‐operativo al Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL) da lugar a la implementación del Programa Apoyo Presupuestario Sectorial -‐ PAPS-‐ El periodo de ejecución del convenio de financiamiento comienza a partir de la entrada en vigor del convenio de financiamiento y acaba el 31 de diciembre de 2012.


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Objetivos del PAPS Los objetivos del PAPAS estan en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2006-‐2010, La Estrategia Nacional de Lucha contra el Narcotrafico y el Plan de Desarrollo Sectorial –Revoculción Rural, Agraria y Forestal 2006 2010 (PDS)-‐ y el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca (PNDIC). En este sentido el objetivo general del PAPS el cual se enmarca bajo el principio de “responsabilidad compartida” es apoyar al gobierno de Bolivia en la lucha contra el narcotráfico en un marco de concertación y paz social. El objetivo especifico del PAPS es, apoyar el diseño y la implementación de ciertos componentes de la política pública de Desarrollo sectorial e Integral, definiedo alcances, limites e interrelación con otros sectores y niveles subnacionales para lograr una visión política compartida. Por lo tanto, la finalidad del PAPS, es contribuir en el proceso de desarrollo económico decentralizado de los municipios de la zona de intervención del programa, proponiendo alternativas productivas más allá de la economía de la coca.

Resultados del PAPS Los recursos desembolsados hasta este momento por el PAPS suman en casi 18 millones de euros que desde el Banco Central de Bolivia han sido transferido a la Cuenta Única del Tesoro para su siguiente aplicación a proyectos socioeconómicos en las zonas de cobertura del PNDIC. Cuadro No 1

ZONA DE INTERVENCIÓN

EJECUCIÓN (2009-‐2010)

BS

% EJECUCIÓN (2010-‐2011)

BS

%

Trópico de Cbba. 14.192.583,47 52% 55.846.178,81 57% Yungas 8.031.086,90 29% 41.602.832,54 43% Z. Expulsoras 5.292.273,90 19% 13.000,00 0% TOTAL 27.515.944,27 100% 97.449.011,35 100%

Fuente: Elaboración propia en función a datos del FONADAL

La canalización de estos recursos al sector del desarrollo Integral la realiza el FONADAL como brazo operativo y financiero del PAPS con la modalidad del “Llamado a concurso” que permite a los actores económicos y sociales de las zonas a presentar propuestas de acciones y proyectos para el financiamiento. Desde el año 2008, el FONADAL ha demostrado su capacidad y eficiencia en la aplicación de esta metodología y los recursos han sido canalizados a los


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municipios de manera constante, acorde con el avance del PAPS y el calendario de sus desembolsos. La Unión Europea mantiene un alto interés en asegurarse que el sistema de gestión de las finanzas públicas en las instituciones municipales sea lo mas eficiente posible, para la optimización de los recursos y para el logro de los resultados de las políticas públicas que se financian a través del Apoyo Presupuestario. En este sentido, los resultados más importantes alcanzados por el PAPS en estos años de intervención son:

ü Se ha lograr canalizar todos los RR FF del PAPS en el marco del Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca.

ü El trabajo coordinado y la comunicación constante a permitido que se pueda realizar un análisis y sugerencias al PNDIC.

ü Se ha logrado conjuntamente con los actores de la Contraparte Nacional

el realizar un análisis de criterios para la formulación del ENDIC (2011-‐2015)

ü Se ha elaborado un plan de acción para Ministerio de Finanzas

destinado a mejorar la gestión de las finanzas públicas y la canalización la inversión pública.

ü Se ha logrado cambios en la orientación de la inversión institucional

(énfasis en proyectos productivos y disminuir la inversión asistencialista).

Los principales problemas:

ü Alto nivel de politización en las instituciones de la contraparte nacional.

ü Se ha podido visualizar que la toma de decisiones no sigue patrones racionales, no existen criterios de priorización en lo productivo, los esfuerzos son aislados y el modo de intervención es limitado para generar impactos reales.

ü Los municipios y las comunidades están anclados en el tema coca

(monocultivo).

ü La mancomunidad del Chapare es una institución de carácter política y no técnica.


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ü En la región de Los Yungas existe mucha dispersión geográfica y el contacto (comunicación) se debilita.

ü La coordinación entre el FONADAL y la Mancomunidad de los Yungas no

es optima, la comunicación se centra solo en la Coca.

ü Falta una visión y misión de largo plazo, no existen objetivos claros de desarrollo en las instituciones municipales.

Nivel de ejecución de inversión (PAPS) por municipios GESTION 2010 (En Bolivianos)

Municipios (zonas

productoras)

Presupuesto Reprogramado

Nivel de Ejecución

% de Ejecución

Irupana 4.201.662 0 0% Yanacachi 2.111.573 0 0% Entre Ríos 25.388.350 14.807.546 58% Shinahota 21.380.746 10.006.267 47% Fuente: VIPFE GESTION 2011 (En Bolivianos)

Municipios (zonas

productoras)

Presupuesto Reprogramado

Nivel de Ejecución

% de ejecución

Irupana 2.074.344 0 0% Yanacachi 135.384 0 0% Entre Ríos 1.778.797 0 0% Shinahota 3.110.809 0 0% Fuente: VIPFE

Por lo tanto y con el objeto de contribuir a la mejora de la competitividad y gestión municipal, el PAPS conjuntamente con la contraparte nacional ha visto por necesario realizar un estudio en la zona de intervención que permita identificar cuales son los obstáculos –cuellos de botella-‐ más frecuentes en las instituciones municipales que impiden el poder lograr un mejor nivel de ejecución en inversión. En este sentido, el presente estudio tiene como objetivo principal determinar, con los responsables y encargados municipales cuáles son los actuales procesos aplicados para la inversión municipal e identificar las dificultades de orden técnico, logístico y normativo que merman al mejor desempeño en eficiencia y agilidad institucional-‐administrativa-‐ diseñando conjuntamente un plan de acción puntual que contenga propuestas de solución concretas.


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Para tal efecto, se definió el trabajar con dos municipios de la zona de Los Yungas y dos municipios de la zona del Chapare, la selección de los municipios se las realizo con las autoridades pertinentes de cada una de las mancomunidades siendo para Los Yungas los municipios de Yanacachi e Irupana los seleccionados, en el caso del Chapare los municipios seleccionados conjuntamente con las autoridades de la mancomunidad del Trópico de Cochabamba fueron los municipios de Shinaota y Entre Ríos.


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MUNICIPIO DE IRUPANA (DIAGNOSIS INSTITUCIONAL)

II. Aspectos Generales del Municipio

Irupana fue fundado el 25 de julio de 1746, cuando los españoles decidieron asentarse en el lugar para explotar la riqueza minera de la zona. El recorrido comienza mucho antes, incluso antecede a la construcción de la fortaleza de sitio Arqueológico de Pasto Grande.

Irupana y Los Yungas han sido habitados por tribus selváticas mucho antes de la llegada de las culturas asentadas en el Altiplano. Sin embargo, no hay pruebas arqueológicas que permitan hacer esta afirmación. Lo seguro es que lo que hoy es el territorio del municipio de Irupana fue ocupado por la Cultura Tiwanakotas entre los años 483 y 724 después de Cristo. Los investigadores del Instituto Nacional de Arqueología han encontrado cerámica tiwanakota de la época en las comunidades de Chiltuhuaya, Sacapani, Agua Clara y Pasto Grande. Se asentaron en el Altiplano en plena crisis de los Tiwanakotas, bajaron también hasta estas tierras, en busca de productos agrícolas que aquí podían cultivar en abundancia: maíz, coca y frutas tropicales, pero, fueron los Incas quienes habitaron en serio esta zona. La construcción de la fortaleza agrícola de Pasto Grande, el camino del inca Yungacruz, la ciudad perdida, son la mejor prueba del asentamiento incaico, el que fue consolidado por el Inca Huayna Capac, entre los años 1493 y 1523. Son ellos quienes introdujeron la técnica del cultivo en tacanas o plataformas superficiales. La construcción de Pasto Grande y las áreas circundantes generó una gran demanda de mano de obra, que sólo pudo ser atendida con la intervención planificada del Estado Inca. El Municipio de Irupana se encuentra ubicado al oeste del departamento de La Paz en la Segunda Sección “Irupana”, forma parte de la provincia Sud Yungas, se ubica entre los 16º15´ a 16º45´ de latitud sur y 67º10´ a 67º50´ de longitud oeste.

El Municipio de Irupana está dividido en dos regiones, Sector Irupana conformado por las centrales de Irupana, Chicaloma, La Plazuela, Laza, Rio La Banda y Victorio Lanza y el Sector de Illimani conformado por las centrales de Lambate, Tres Rios, Santa Rosa, Taca y Pariguaya.

Son tres los idiomas los que se hablan en el municipio Aymara, Quechua y Castellano, con una extensión de 926 km2 situado a una altura que varía en el sector Irupana entre los 1.000 a 2.550 m.s.n.m y una altitud en el sector Illimani entre los 2.550 a 6.000 m.s.n.m.


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Según el censo 2001 la población en el municipio es de 11.383 habitantes, divida en 9 centros poblados y 125 comunidades, con una actividad dividida por pisos ecológicos que se conforman por la minería, turismo, ganadería y la agricultura.

III. Análisis Institucional En este acápite se pretende reflejar cual es la estructura normativa del municipio, el ambiente de trabajo interno en el cual se desenvuelve la institución, así también, se analizarán aspectos sobre la estructura organizacional actual, cuáles los flujos de procesos y procedimientos que conectan a las diferentes áreas y cómo se realiza la asignación de recursos en la institución.

Institucionalidad

La institucionalización es un proceso de voluntad política por el que se legitima e internaliza un marco normativo adecuado para el desarrollo de las funciones que realiza la entidad con el propósito de lograr el o los objetivos de gestión definidos por la autoridad máxima. Según la norma (condiciones legales y normativas vigentes en el país a partir de 1993 – a) Ley 1551 de Participación Popular y la reforma a la Constitución Política del Estado; b) el marco institucional resultante (Ley Orgánica de Municipalidades, Ley 1654 de Descentralización Administrativa de julio de 1995 y c) las políticas y estrategias nacionales y departamentales de desarrollo (Plan General de Desarrollo Económico y Social -‐ PGDES, Plan Departamental de Desarrollo Económico y Social del Departamento de Cochabamba – PDDES), cinco son los documentos mas importantes que deben ser elaborados en una institución municipal para una planificación integral, sostenible y una adecuada asignación de recursos financieros de acuerdo a las necesidades de las diferentes comunidades:

1. Plan de Desarrollo Municipal (PDM) 2. Plan Estratégico Institucional (PEI) 3. Plan Operativo Anual (POA) 4. Manual de Funciones 5. Manual de procesos y procedimientos

El Plan de Desarrollo Municipal (PDM), es la herramienta básica de la planeación, donde se materializan el programa de gobierno y las políticas institucionales, con el propósito de mejorar las condiciones de vida de los habitantes del municipio, con la participación de los sectores público y privado.


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El PDM del Municipio de Irupana fue elaborado para las gestión 2006-‐2010, el nuevo plan será elaborado en la gestión 2012 y estará centrado en el PDM anterior. Se pretende hacer básicamente una actualización de las necesidades de las 125 comunidades que conforman el Municipio de Irupana, la visión y los objetivos de desarrollo plasmados en el antiguo PDM no serán modificados. Situación que refleja que actualmente no se cuenta con un PDM que plasme prioridades y necesidades que se tienen que encarar en esta gestión.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización enumeran os objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA. En la actualidad el documento operativo y de decisiones en el Municipio de Irupana, es el Programa Operativo Anual (POA), este documento asigna los recursos tanto propios como de transferencia del Gobierno Central. En este se reflejan las necesidades del gobierno municipal y las obligaciones que debe incurrir, así también se vislumbran los proyectos y los presupuestos por proyectos priorizados e inscritos, los cuales fueron consensuados participativamente con las 125 comunidades. El POA y el PDM son elaborados de manera participativa, la metodología de trabajo para la elaboración de estos documentos es a través de talleres con las comunidades y sus dirigentes en la cual expresan sus necesidades, el proceso sigue a la instancia comunitaria superior, las subcentrales ratifican las exigencias y necesidades de las comunidades para pasar a las centrales agrarias donde se aprueban las iniciativas. Posteriormente estas se oficializan mediante cartas escritas al municipio para su inserción en el POA de los proyectos elegidos. Los actores que participan en la consulta y formulación son:

Actores Internos

• Alcalde Municipal • Oficial Mayor • Planificación y

Proyectos • Personal

Administrativo • Personal Área Técnica

Actores Externos

• Sociedad Civil • Sub Centrales • Centrales Agrarias • Federaciones • Comité de Vigilancia • Consejo Municipal


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Diagnostico Interno

Área de planificación

El área de planificación en el Municipio de Irupana esta dirigida por la Dirección de Planificación y Proyectos, dirección que esta conformada por seis funcionarios de los cuales:

ü Directivos (1) ü Auxiliares técnicos (3) ü Arquitectos supervisores (2)

Se pudo constatar que en el municipio la planificación esta enfocada en el componente de proyectos y al cumplimiento de la ejecución presupuestaria, y no así en la identificación de objetivos estratégicos, políticas institucionales, indicadores y metas que permitan una gestión con resultados mas eficientes y eficaces . Si bien la institución cuenta con todos los equipos logísticos y tecnológicos para poder desarrollar una planificación interna que repercuta eficientemente en actividades externas para lograr un beneficio integral en la comunidad, el ato nivel de rotación del personal técnico ha generado la falta de continuidad en la planificación interna (ejecución presupuestaria) y externa (seguimiento a proyectos).

La actual administración municipal tiene una vocación participativa en la selección y priorización de proyectos, claro ejemplo de esto es la metodología desarrollada y la comunicación con las diferentes instituciones sociales y civiles del municipio para la inscripción de proyectos en los documentos formales PDM y POA. Es importante mencionar que para las áreas directivas del Municipio el PDM es un documento más normativo-‐referencial que un documento practico y funcional que refleje resultados e impactos a corto y mediano plazo, en cambio el POA se constituye en una herramienta práctica la cual se aplica en el de uso y la toma de decisiones de la institución .


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Visión y Objetivos estratégicos de desarrollo El PDM 2006-‐2010, ha llegado hasta la formulación de la visión de desarrollo, la cual ha sido concertada entre los habitantes y organizaciones vivas del Municipio de Irupana, un periodo de 10 años:

“Irupana es el mayor productor ecológico de productos con valor agregado (café, mango, amaranto, miel y hortalizas) del Departamento de La Paz, con un sistema educativo que forma bachilleres humanístico -‐ técnico, con servicios básicos en todas sus comunidades, mayor cobertura de salud y un Gobierno Municipal transparente, participativo y promotor del desarrollo económico municipal” La visión del Municipio contempla factores en cada una de las áreas del bienestar de sus habitantes, entendidas del siguiente modo:

• Se toman en cuenta el termino mayor productor ecológico de productos con valor agregado con el fin de indicar que en el futuro la producción ecológica del municipio se ha consolidado y que se ha incrementado la transformación de la producción agrícola en productos de mayor valor agregado (jugos, mermeladas, conservas. etc.); producto del fortalecimiento de las ventajas comparativas, el desarrollo de ventajas competitivas y cooperativas que ha permitido una mayor participación en el mercado.

• En la actualidad la infraestructura educativa y la falta de ítems son uno de los mayores problemas que se enfrenta, en ese marco es necesario prever primero el fortalecimiento de las unidades educativas y luego la transformación de la curricula escolar para el inicio de la formación técnica de los estudiantes.

• Por otro lado, se pretende ampliar los servicios básicos (agua, luz y letrinas) a todas las comunidades, mejorar la cobertura de salud es decir, que más gente sea atendida por las postas y el hospital Irupana; y consolidar el sistema vial del Municipio integrando a todas sus comunidades con el mercado paceño.

• Así mismo el Gobierno Municipal será promotor del Desarrollo Económico Municipal, siendo un actor activo en el fortalecimiento de las organizaciones productivas de las comunidades fortaleciendo y promoviendo las actividades económicas rentables con el fin de que las familias mejoren sus ingresos económicos y que les permita generar excedentes económicos.

• Finalmente el Gobierno Municipal ha consolidado una gestión transparente en el manejo de las cuentas municipales, y participativo en la toma de decisiones respecto al desarrollo municipal coordinando de forma permanente con las bases (Federación, Centrales Agrarias, Sub


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Centrales, Secretarios Generales y Organizaciones productivas)1.

Como se puede apreciar los factores críticos de éxito2 de la visión de desarrollo del Municipio de Irupana, recae en cinco variables:

1. Productiva – ecológica 2. Infraestructura educativa 3. Servicios básicos 4. Promotora del desarrollo, y 5. Institucional (gestión transparente)

11 PDM Municipio de Irupana 2006-‐2010 2Los Factores Críticos de Éxito – FCE-‐ son aquellos, recursos o herramientas institucionales que se constituyen en componentes imprescindibles para alcanzar la implementación de la visión de la entidad.

El análisis de la visión y de los factores críticos de éxito que se desprenden de la misma, reflejan claramente las proyecciones del municipio para los próximos 10 años. Asimismo se puede apreciar como las variables de infraestructura productiva, servicios básicos, promoción del desarrollo están estrechamente vinculadas con el tema productivo.

Otro aspecto que es sujeto de análisis es la variable institucional “gestión transparente”, si bien la actual administración considera importante trabajar en lograr desarrollar mecanismos y herramientas internas eficientes que se traduzcan en brindar un mejor servicio, información y comunicación a los beneficiarios, comunidades del municipio, la ausencia de un documento estratégico que plasme claramente cuales son los objetivos institucionales que deben alcanzarse, que metas deben ser fijadas y que indicadores se requieren para alcanzar cada objetivo es un requisito que debe ser encarado a corto plazo por la Máxima Autoridad Ejecutivo.


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Articulación de los objetivos estratégicos de desarrollo, con los ejes de desarrollo

El PDM de la gestión 2006-‐2010, identifica los siguientes objetivos estratégicos:

1. Promover la gestión eficiente de los recursos naturales (agua, suelo y bosques), y la reducción de químicos en la agricultura para fomentar la producción ecológica.

2. Mejorar la calidad de vida de los habitantes del municipio, incrementando la infraestructura de educación, ampliando la cobertura de salud y el acceso a los servicios básicos de las familias.

3. Se concertara entre el Gobierno Municipal – FRUTCI – FRUMCI y las organizaciones productivas un esfuerzo común para el fortalecimiento de las cadenas productivas en procura de mejorar los ingresos de las familias.

4. Fortalecer la capacidad de administración, organización, gestión y control social de las agrupaciones presentes y consolidar las Organizaciones Productivas, dando igual oportunidad de participación a hombre y mujeres.

Para lograr cumplir con la visión que se ha fijado en el municipio, es necesario definir cuales son las políticas –ejes-‐ de desarrollo que conducirán a lograr alcanzar la visión. El PDM identifica cuatro ejes de desarrollo en el Municipio se Irupana:

1. Eje de Desarrollo Económico Municipal (promoción económica, proyectos productivos y fortalecimiento de cadenas productivas)

2. Eje de desarrollo humano (salud, educación y saneamiento básico) 3. Eje de desarrollo institucional (fortalecimiento institucional, infraestructura y equipamiento)

4. Eje de conservación del medio ambiente y RRNN (prevención de desastres naturales y reforestación de bosques y ojos de agua)

Como se puede apreciar cada uno de los ejes o estrategias definidas en el PDM están vinculadas/articuladas con los objetivos estratégicos de desarrollo y por ende relacionados de manera directa a la visión proyectada del Municipio de Irupana De acuerdo a las entrevistas realizadas a mandos ejecutivos, medios y técnicos del Municipio de Irupana los ejes descritos anteriormente han sido identificados conjuntamente con las comunidades y responde a una metodología de trabajo participativa de acuerdo a las siguientes variables:


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En síntesis, esta claramente definido que el municipio de Irupana tiene como objetivo central el mejorar la calidad de vida de la población basado en lo productivo, es decir, el fin ultimo de la actual administración es lograr convertirse en un municipio productivo, eficiente y transparente. Si bien la visión, objetivos y ejes estratégicos de desarrollo se articulan en el componente productivo, se ha podido identificar a través de la información primaria recabada en las entrevistas realizadas, la existencia de tres factores que dificultan el poder implementar la visión productiva en el Municipio de Irupana:

• Café • Amaranto • Mango •  Miel

En lo productivo por Vocación

•  Educación •  Salud • Sanemaiento Básico •  Caminos

En lo social por radio de accion y población

• Coca • Mineria Necesidad

• No se ha conseguido vincular la oferta con la demanda de los productos tradicionales hacia mercados nacionales, los bajos precios, la falta de transporte y los escasos contactos de venta desestimulan la sostenibilidad de la producción.

• Hace 15 años se ha cambiado la matriz productiva hacia la coca, por temas económicos y de ingresos, actualmente el cultivo de coca es el sustento de las familias, situación que ha generado una alta dependencia de esa actividad en la región.

• Los proyectos productivos presentados generalmente son pequeños y no generan impactos significativos en los ingresos de las familias, y menos logran competir con los ingresos generados por el cultivo de coca.


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Por lo tanto, la entidad no ha conseguido aterrizar el concepto de MUNICIPIO PRODUCTIVO. Si bien en documentos oficiales como el PDM esta idea está claramente definida, en la practica no se han logrado desarrollar mecanismos y herramientas de manera institucional (interna) que consoliden y que logren implementar y/o articular lo productivo a nivel externo.

Por otra parte, la falta de capacidad de visualizar la región como un territorio productivo con ventajas competitivas y comparativas, y estar centrados en proyectos productivos por comunidades, dificulta el poder generar iniciativas con enfoque integral y de impactos productivos económicos medianos a grandes. Los datos a continuación reflejan claramente que las prioridades de las comunidades por el momento no están centradas en lo productivo. En este sentido, es primordial el realizar un análisis institucional que identifique cuál es el motivo y hacia donde apuntan las prioridades de los pobladores de Irupana. Gestión 2010 Cantidad Gestión 2011 Cantidad Productivos 4 Productivos 15 Infraestructura 73 Infraestructura 60 Total 77 Total 75

El cuadro anterior refleja que existe una prioridad por parte de las comunidades en proyectos de infraestructura dejando muy por debajo la formulación, elaboración y presentación de proyectos productivos. Si bien este dato debe ser complementado por un análisis que refleje el tipo de proyectos que se están elaborando en el sector de infraestructura y se existe alguna relación o articulación con lo productivo, es fundamental que se realice una actualización de las necesidades y prioridades en el municipio y definir claramente que es lo que se quiere para el futuro, solo así se podrá desarrollar un trabajo planificado por etapas y resultados, bajo un nuevo enfoque basado en el territorio y con políticas municipales que incentiven e impulsen la elaboración de proyectos que generen una mejor calidad de vida y un mayor nivel de ingresos más allá de la economía de la coca

Si no se trabaja de manera inmediata en disminuir la creciente dependencia de los ingresos basados en un solo cultivo –coca-‐, esto se convertirá en un riesgo que a largo plazo puede generar distorsiones y deterioros en la región en relación con la diversificación productiva, alta dependencia al monocultivo, seguridad alimentaria y el deterioro de la tierra.


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Es fundamental y prioritario que las políticas nacionales incentiven lo productivo, con proyectos integrales y enfoque territorial, visualizando toda la cadena de los productos priorizados, con énfasis en vincular la oferta con la demanda de productos hacia los principales mercados nacionales.

Estructura Organizacional (manuales de función) La estructura organizacional concebida como la plataforma o soporte de los objetivos estratégicos y de gestión requiere ser dotada de diversos instrumentos o herramientas que conforman el esqueleto organizacional de una entidad de manera tal que permita enlazar los procedimientos exigidos a la organización de manera externa, por sus clientes o ciudadanos, con aquellos procedimientos internos que deben interactuar para cumplir con este propósito. También es atribución de la estructura organizacional establecer un sistema de conductos/roles que van a desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Si bien el Municipio de Irupana cuenta con una estructura organizacional, la cual establece los niveles jerárquicos dentro de la institución, en la actualidad se debe reforzar los aspectos organizacionales dentro de la entidad, la actual estructura debe enfocarse en cumplir y servir de soporte de los objetivos estratégicos identificados por el ejecutivo y por ende responder de manera directa a lo que se quiere lograr del municipio.

En síntesis, la estructura organizacional del Municipio de Irupana actualmente no ha logrado descomponer la labor de la entidad en tareas especializadas a personas y unidades funcionales. Tampoco se ha logrado bajo esta estructura el lograr un grado adecuado de coordinación de tareas, actualización de funciones y atribuciones y competencias.

Se deben realizar ajustes a la actual estructura organizacional para poder lograr una articulación con los objetivos identificados por el ejecutivo.

Asimismo es fundamental la elaboración del manual de funciones institucional, documento que permite establecer el grado de responsabilidades, las tareas asignadas a cada área funcional dentro del municipio y sobre todo conocimiento de lo que se hace en la institución.


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Análisis de Procesos y Procedimientos Los flujos de procesos se constituyen en una herramienta que apoya y sintetiza los procedimientos administrativos y operativos de una institución, además permite identificar de manera clara y concreta a los involucrados directos e indirectos de cada proceso, así como los niveles de control y cuellos de botella que se pueden generar. En la actualidad el Municipio de Irupana no cuenta con macroprocesos identificados, menos con manuales de procesos y procedimientos formales, se pudo evidenciar que los procesos se ejecutan de acuerdo a las circunstancias y a las necesidades de los funcionarios.

Capital Humano Se refiere al aumento de la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia, es decir, al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen impresindible en una institución. Más allá del control de asistencia –horarios-‐ en el Municipio de Irupana no existe una política de recursos humanos integral, si bien se asume que la capacitación y la transparencia en el manejo de la información son variables de éxito, no se pudo evidenciar instrumentos que permitan sostenibilidad en el manejo de los recurso humano y menos politicas de incentivos orientadas al cumplimiento de metas y resultados propuestas para una gestión.

Es necesario trabajar en una estructura procedimental que permita a la institución formalizar el manejo de información, agilizar los procesos claves –mas importantes-‐ como el manejo de papeles, tramites, quejas y otros procesos orientados a brindar una atención al cliente eficiente, rápida y transparente en cuanto a costos.

El Municipio de Irupana debe empezar a enfocarse en buscar el desarrollo del personal, esta inversión institucional, sin lugar a dudas permitirá mejorar la actitud, el conocimiento, las habilidades y sobre todo la lealtad del personal para lograr cumplir con las metas y desafíos trazados por el ejecutivo.


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Análisis Situacional El presente acápite busca determinar una línea base de variables internas que afectan de manera directa e indirecta con la gestión del municipio. Para este análisis se utilizó los elementos del FODA, el estudio se centrara en las variables internas, es decir, (fortalezas y debilidades), estas variables permitirán visualizar los aspectos internos de la institución.

FORTALEZAS DEBILIDADES Continuidad de la gestión Alta rotación del personal Relacionamiento directo con el Comité de Vigilancia y Consejo Municipal

Falta de motivación (ausencia de una política de recursos humanos)

Equipos de apoyo adecuados Comunicación deficiente entre unidades funcionales

Infraestructura adecuada Ausencia de un Plan Estratégico Institucional

Variable política consolidada RR FF limitados para mejores salarios a técnicos

Débil conocimiento de las nuevas exigencias que establece la norma

Los resultados del cuadro anterior indican que la balanza se inclina en la variable interna debilidad. De los entrevistados (niveles directivos, mandos medios y técnicos) se obtuvo las siguientes coincidencias, la cuales se agrupan por áreas:

De las seis variables identificadas se pude apreciar que cinco variables están directamente relacionadas con aspectos de gestión institucional y políticas de recursos humanos, y una relacionada con el aspecto de recursos financieros.

Alta rotación del personal Falta de motivación (ausencia de una política de recursos humanos) Comunicación deficiente entre unidades funcionales Ausencia de un Plan Estratégico Institucional RR FF limitados para mejorar salarios a técnicos Débil conocimiento de las nuevas exigencias que establece la norma

Gestión y RR HH

Área Financiera


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IV. Análisis Administrativo Financiero

Aspectos Institucionales Desde la visión integral del proceso presupuestario, la revisión de las fortalezas y debilidades de la gestión fiscal, es un instrumento muy útil para medir la gestión del presupuesto en un marco integral. Este análisis requiere tanto información contable, como de elementos que estudian la gestión del área administrativa en su conjunto, utilizando datos sobre el desempeño de todas las fases del proceso presupuestario. En este sentido, la información y documentación que ha presentado la actual gestión, es muy útil para elaborar algunos lineamientos, no solo para identificar problemas, sino y principalmente identificar las causas de los mismos, de manera de atacar estos problemas y reforzar las fortalezas que posee el mismo proceso presupuestario. En el municipio se observa poco personal destinado enteramente al área financiera, siendo al interior de la Dirección Administrativa Financiera, el área de Contabilidad la que realiza la labor presupuestaria, la misma que esta conformada por cuatro personas. En el área contable, la mayoría muestra capacidades logradas principalmente por su nivel universitario y la experiencia alcanzadas en los años de trabajo en el área.

Como se puede apreciar las variables institucionales juegan un rol fundamental en la actual administración de gobierno, el aspecto más débil en la institucional es el relacionado con la gestión de los RR HH y el fortalecimiento institucional, aspectos ligados a los recursos financieros. Si no se genera una política integral de RR HH enfocada en el fortalecimiento institucional, la cual este dirigida a la generación de incentivos, disminución del componente político en la selección del personal, el alto nivel de rotación permanecerá presenten pasando de debilidad a amenaza institucional y profundizando la continuidad y los resultados que se quieren alcanzar en la institución.


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Un hecho destacado es la disponibilidad de recursos logísticos con que cuenta la institución. Esto permite un mayor y mejor rendimiento del personal para responder con los requerimientos de los órganos rectores, por lo que representa una fortaleza que permite contar con información confiable, ordenada y en línea, no solo para los ministerios correspondientes, sino para la toma de decisiones de las autoridades del municipio. Sin embargo, estas facilidades en el campo logístico no resuelven los problemas en la fluidez de información que necesita el municipio para contar con una exacta generación de información. Este es el caso de la disponibilidad de información precisa y diaria de los movimientos de cuentas bancarias, estas conciliaciones solo se efectúan una vez al mes, lo que puede generar problemas en el uso y disponibilidad de fondos para comprometer gasto.

Por otra parte, existen problemas en el manejo y conocimiento de las herramientas informáticas complementarias que son de requerimientos de los órganos rectores a nivel del Gobierno Central. Este hecho ocasiona trabas en la generación de información, pues los requerimientos de datos de los órganos rectores se hace más difícil y morosa de cumplir, restando tiempo a la verdadera gestión del gasto.

Para la ejecución del presupuesto, el intercambio de información entre las áreas si bien tiene la fluidez necesaria, el elevado número de requisitos establecidos en la norma hace que los procedimientos para el pago se compliquen.

Así como en la mayoría de los municipios pequeños y medianos, la exigencia de gran cantidad de documentación a ser presentada y los procedimientos normativos para la ejecución de las obras, hacen muy susceptibles a los municipios de cometer errores procedimentales, dejar de lado u olvidar presentar documentación imprescindible para el pago de los avances y conclusión de obras, lo que afecta directamente a la gestión del gasto.

En el municipio se observa que la gestión del área contable está basada en la experiencia de los Recursos Humanos, apoyada además por los recursos logísticos que brindan un fluido intercambio de información y orden de gestión al interior de la institución. Sin embargo, el escaso personal en el área y los bastos requerimientos de información por parte de los órganos rectores, hace que las tareas de gestión interna se vean afectadas.


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Al igual que otros municipios, otro aspecto que percibe la institución que dificultará la gestión del gasto, es la promulgación del Art. 21 de la Ley del Presupuesto 2011, que establece que el MEF y MPD aprobarán mediante Resolución Ministerial, las modificaciones presupuestarias destinadas a gasto corriente o inversión pública, además que deberán ser aprobados los presupuestos reformulados que incluyen un incremento en el gasto.

Esta situación, afectará a la ejecución del presupuesto reformulado, por lo que recursos adicionales a los establecidos en el presupuesto original, serán de muy difícil inscripción en los reformulados municipales, pues los trámites para la aprobación de los mismos serán mucho más largos que lo que generalmente se hacía en gestiones pasadas.

Desconocimiento de la Norma (Presentación de Requisitos para pago)

Requisitos Normativos de

didicil cumplimiento por parte de municipios pequeños

Problemas en la Gestión del

Gasto

En municipios medianos y pequeños, los extensos requerimientos establecidos en la norma y su cumplimiento están afectando a la gestión del gasto, esta situación debe motivar a la adecuación de los requerimientos y exigencias de los órganos rectores.


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Evaluación del Presupuesto – Indicadores Financieros

La información contable del Municipio de Irupana, presenta una tendencia creciente tanto de los ingresos como de los egresos, producto de mayores transferencias percibidas por el municipio.

Gráfico Nº 1.

Presupuesto y Ejecución del Gasto (En Millones de Bolivianos)

Fuente: Elaboración Propia en base a datos del Municipio de Irupana

En la mayoría de las gestiones, la ejecución está por debajo de la presupuestación original. El comportamiento de lo ejecutado, que no supera al nivel presupuestado, muestra la existencia de diferencias entre lo planeado con lo que realmente se lleva a cabo en la ejecución. Este aspecto, puede ser consecuencia de que en el transcurso del año se presentan problemas de gestión del gasto para lograr un cien por ciento de ejecución. Sin embargo el nivel de esta ejecución se presenta muy interesante, convirtiéndose en una fortaleza para el municipio.


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Gráfico Nº 2 Presupuesto y Reformulado del Gasto

(En Millones de Bolivianos)


En lo que se puede observar de estas últimas cuatro gestiones 2007 – 2010 el gasto a diferido de manera significativa respecto al presupuesto inicial, demostrando que existen ajustes importantes al presupuesto, sin embargo, si bien estas modificaciones son efectuadas en el presupuesto reformulado, estos niveles de gasto superiores a los originales, no son alcanzadas al momento de la ejecución del presupuesto.


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Gráfico Nº 3. Presupuesto Reformulado del Gasto vs. Ejecución del gasto



Esta situación muestra que los tiempos en la elaboración del presupuesto son muy anticipados, elemento que influye en la definición de los proyectos y el estado de los mismos para la elaboración de un presupuesto definitivo y ejecutable.


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Gráfico Nº 4. Presupuesto y Ejecución de los Ingresos Totales



Según la temporalidad de los ingresos y gastos, se puede aseverar que la tendencia de la gestión del gasto depende enteramente de los niveles de financiamiento que obtiene el municipio.

Es destacable el nivel de cumplimiento de obligaciones del municipio pues el grado de pago es de 97%, mostrando que los pasivos de corto plazo no son un elemento preocupante en la institución, generando confianza en los proveedores y contratistas en el municipio.


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Gráfico Nº 5. Gasto Pagado vs. Gasto Devengado



Si analizamos las transferencias percibidas por el municipio estas generalmente son superiores a las previstas en el presupuesto original generando cambios significativos en la gestión del gasto.


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Gráfico Nº 6 Transferencias de SPNF Presupuestado vs. Ejecutado



Estos mayores recursos recibidos dan la posibilidad de financiar mayor cantidad de proyectos, lo que ocasiona los cambios importantes observados en el presupuesto reformulado, este proceso de reformulación pasa por fases largas que dilatan y retardan la ejecución del gasto, afectando a la gestión presupuestaria. Estos trámites pueden ser tan largos que retrasan en gran medida la posibilidad de ejecutar el presupuesto reformulado, de ahí las diferencias observadas entre la reformulación y ejecución del presupuesto.

La gestión del gasto depende enteramente de los niveles de financiamiento del mismo y este es afectado directamente por las transferencias del Sector Público no Financiero, lo que ocasiona que se presenten cambios importantes en el presupuesto reformulado. Sin embargo los tiempos largos para oficializar el presupuesto reformulado, origina que se retrase la ejecución del mismo, afectando directamente a la gestión presupuestaria.


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Asimismo, existe una alta dependencia de las transferencias, más del 90% de sus ingresos son originados por recursos transferidos por el Gobierno Central, lo que evidencia que la gestión del gasto depende de la gestión de proyectos con recursos de transferencias, teniendo el municipio muy poco espacio de autogestión de los ingresos, aproximadamente un 3%.

Gráfico Nº 7 Recursos Propios vs. Transferencias de SPNF y Otros



Así como ocurre en muchos municipios, la presentación anticipada del presupuesto inicial, es elaborada con información estimada de la ejecución, datos que al no ser definitivos generan variaciones importantes para la elaboración de un presupuesto inicial cerrado de la siguiente gestión, lo que lleva a que ya en los primeros meses del año, se piense en reformular el presupuesto, incorporando la información de finales de gestión anterior y nuevos datos de ingresos y recursos no utilizados que se quedan en caja y bancos del municipio.

Los tiempos y plazos anticipados, afectan directamente a la gestión del gasto retrasando su ejecución, por lo que los tiempos estipulados en la norma presupuestaria de cada año, deben ser revisados para acomodar los plazos a la realidad de la gestión de los municipios, de manera que se genere tiempos más accesibles de información base para presentar un presupuesto más pegado a la verdadera ejecución de los municipios.


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V. Análisis de Gestión de Proyectos

En su forma general, el ciclo del proyecto comprende tres etapas: -‐ Pre-‐ inversión. -‐ Ejecución y Seguimiento Ex-‐Post. Las etapas constituyen un orden cronológico de desarrollo del proyecto, en las cuales se avanza sobre la formulación, ejecución y evaluación del mismo. ETAPA 1.-‐ PRE – INVERSIÓN: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN EX -‐ ANTE DEL PROYECTO

La etapa de preinversión se construye por la formulación y evaluación ex – ante de un proyecto. Está comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la toma de decisión de iniciar la inversión.

Consiste en un juego interactivo de preparación y evaluación en el cual se diseña, evalúa, ajusta, rediseña, etc. Esta etapa tiene por objeto definir y optimizar los aspectos técnicos, financieros, institucionales y logísticos de su ejecución. Lo que con ellos se busca es especificar los planes de inversión y montaje del proyecto, incluyendo necesidades de insumos, estimativos de costos, identificación de posibles obstáculos, necesidad de entrenamiento y obras o servicios de apoyo.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. 2. Perfil. 3. Pre-‐Factibilidad. 4. Factibilidad.

ETAPA 2.-‐ EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

La etapa de ejecución y seguimiento está compuesta por dos fases: diseños definitivos, montaje y operación. Está comprendida entre el momento en que se inicia la inversión y el momento en que se liquida o se deja de operar el proyecto.

Diseños Definitivos Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a contratar los diseños definitivos. Debido a que su elaboración suele generar una serie de pequeños cambios en el diseño del proyecto, puede ser necesario actualizar los presupuestos

Montaje y Operación El proceso de ejecución del proyecto comprende la construcción del proyecto, y la operación del mismo a través de todos los años de su “vida útil”,


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Convencionalmente se divide en dos sub-‐fases; la de montaje o construcción, y la de operación y mantenimiento. ETAPA 4.-‐ EVALUACIÓN EX – POST

Esta denominación se utiliza para referirse, como su nombre lo indica, a la evaluación que es efectuada después de que un proyecto es ejecutado. Tiene como fin determinar hasta dónde el proyecto ha funcionado según lo programado y en qué medida ha cumplido sus objetivos.

Identificación o Mapeo de Actores en el Municipio de Irupana El Mapa de Actores es la identificación de actores, busca identificar a protagonistas clave de la institución (o vinculados a ella) que potencial o realmente pueden influir en la determinación/ ajuste y/o implementación de un plan, proyecto o una iniciativa institucional. Los actores son grupos (personas naturales o jurídicas agrupadas y constituidas) o individuos que tienen un interés en el desempeño y las políticas de una institución. Un actor es quien tiene fuentes de poder y de interés sobre la entidad o sobre un aspecto especifico. En este sentido, los actores internos y externos más relevantes dentro del Municipio de Irupana para la elaboración y prirización de proyectos son: Actores Poder Interés Alcalde ü ü Oficial Mayor ü Dirección de Planificación y Proyectos

ü

Dirección de ADM y FIN ü Consejo Municipal ü Comunidades ü ü Junta de Vecinos ü Comité de Vigilancia ü Central Agraria ü ü

Esta herramienta sirve para poder establecer o definir estrategias de acercamiento tanto a nivel interno como externo y esta en función al poder e interes que cada actor tenga en determinado tema clave definido por la insttitución.


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Las fases del GESPRO El GESPRO es un programa de la FAM-‐Bolivia e identifica dos fases para la ejecución de proyectos:

De acuerdo a las entrevistas con ejecutivos y técnicos del Municipio de Irupana, los procedimientos para la identificación de proyectos responde a una conducta participativa y un trabajo estrecho con las organizaciones sociales, representantes y las centrales agrarias de las 125 comunidades de Irupana.

Identificación y Priorización de Proyectos en el Municipio de Irupana La metodología utilizada para la identificación y priorización de proyectos en el Municipio de Irupana responde a una cultura participativa, aspecto que permite interactuar con las diferentes comunidades y sus organizaciones para plasmar e identificar sus necesidades y el tipo de proyectos que demandan. Para que posteriormente se realice la aprobación por parte de las centrales agrarias y se remita de manera oficial los proyectos aprobados al Gobierno Municipal para ser insertadas en el POA municipal. La elaboración de los proyectos de preinversión es generalmente realizada por los técnicos del municipio, en algunos casos particulares se realiza la contratación de consultores externos para la formulación de los estudios a diseño final y la presentación del TESA. El tiempo aproximado que se demora en transformar una idea de proyecto (preinvesrión) a un proyecto a diseño final oscila entre 3 a 5 meses, plazos que pueden incrementarse de acuerdo al proyecto y su complejidad.

Fase de Contratación

Convocatoria para la

preinvesrión Caliticación de propuestas

Adjudicación de propuestas

Contratación de la obra

Fase de Ejecución de la Inversión

Inicio de la ejecución

Ejecución del Poyecto

Supervisión y Fiscalización

Entrega de la obra

(provisiónal y detinitiva)


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Problemas en la Fase de Contratación en el Municipio de Iruapana Según los datos del diagnóstico realizado al Municipio de Irupana, la identificación de los proyectos y la etapa de contratación de la obra, son las etapas que generan mayores problemas en la fase de contratación. Este aspecto responde a dos factores:

1. El aspecto de coordinación político afecta directamente a la priorización de los proyectos, y por ende al proceso de registro en el POA, que genera problemas para la inscripción del SICOES, elemento fundamental para el inicio del proceso de contratación.

2. La norma establece que hasta 20.000 bolivianos los procesos son agiles (contratación directa), sin embrago para proyectos superiores pero no de gran envergadura los procesos son largos y engorrosos, afectando la gestión de proyectos y por ende el nivel de gasto.

Problemas en la Fase de Ejecución de la Inversión en el Municipio de Irupana En las fases de ejecución, supervisión, fiscalización y entrega de la obra, los requerimientos de las entidades financiadoras muchas veces sobrepasan lo exigido en la norma, generando retrasos y un manejo de documentos exagerado, lo cual burocratiza y retardan la ejecución de proyectos3. Es necesario que los entes rectores y financiadores reanalicen y uniformicen los requerimientos, las exigencias y los pasos a seguir para la ejecución de obras, principalmente en proyectos de menor cuantía que no sobrepasan en mucho los montos de contratación directa. Es decir, en proyectos donde los montos no sobrepasen los 500.000 bolivianos se podría trabajar con planillas que sirvan como declaraciones juradas para la entrega y recepción de obras, de manera que se agilice los procesos en toda la fase de ejecución. Otro aspecto que afecta a la gestión de proyectos es el desconocimiento y por ende el temor a la Ley Marcelo Quiroga Santa Cruz, motivo por el cual muchos proyectos y procesos son dilatados y no encarados por las autoridades municipales.

3 A manera de Ejemplo: Proyecto el Puente de Irupana, proyecto concluido en diciembre del 2010 y ejecutado financieramente en septiembre 2011 (retraso por el excesiva exigencia de documentos solicitados por los órganos rectores y entidades financiadoras)


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Tiempos y Cuellos de Botella institucionales para la elaboración de un proyecto a diseño final

El tiempo aproximado para la elaboración de un proyecto a diseño final oscila entre 3 a 5 meses, de acuerdo a las entrevistas realizadas a funcionarios del Municipio de Irupana, los aspectos que retrasan y se convierten en cuellos de botella para la elaboración de proyectos a diseño final son:

ü Personal reducido ü Tiempos cortos para la presentación de proyectos. ü Falta de personal especializado para la elaboración de los proyectos

técnicos de pre inversión y TESA, exigidos por las instituciones del gobierno central. Esto obliga a la contratación de profesionales especializados para la elaboración de estudios específicos, derivando a otros procesos de contratación adicionales para cumplir con los requerimientos establecidos.

ü Firmas de convenios con entidades financiadoras entre 1 a 6 meses.

Proyectos y Relación con el SISIN El Sistema de Información sobre inversiones (SISIN), es un instrumento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) que reconoce al Proyecto de Inversión Pública como unidad del sistema y; permite recopilar, almacenar, procesar y difundir la información de carácter financiero y no financiero, relativa al ciclo de vida de cada proyecto y su financiamiento.

El aspecto más importante en la elaboración de los proyectos recae sin lugar a dudas en los estudios de pre inversión. Si en esta etapa no se ha logrado una adecuada identificación del proyecto, una correcta preparación del perfil técnico-‐financiero y no se han elaborado claramente los términos de referencia para la contratación del estudio técnico, es muy posible que en la epata de la ejecución de la obra o proyecto los problemas sean más sensibles a presentarse. En este sentido, y por lo antes descrito, la normativa actual exige una serie de documentos que deben ser presentados por las instituciones municipales sin diferenciar la diversidad de capacidades, tamaños y recursos logísticos y otros entre municipios grandes, medianos y pequeños.


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El funcionamiento del SISIN se ajustará a las siguientes normas básicas. a. El SISIN. es un sistema de uso obligatorio para el procesamiento de la

información. b. El SISIN se debe vincular y compatibilizar con el Sistema Integrado de

Información Financiera del Sector Público y con otros sistemas de información relacionados al proceso de inversión de las entidades públicas.

c. El SISIN está estructurado a partir de una base de datos central de información a nivel del Órgano Rector del SN1P, y bases de datos descentralizadas en los Ministerios, Viceministerios y las Gobernaciones Departamentales, sin perjuicio de otras bases de datos que existan a nivel interno de primeras entidades públicas nacionales, sectoriales, departamentales y municipales.

Es importante recalcar que todos los proyectos de inversión pública se registrarán en el SISIN desde su identificación como idea en las bases de datos descentralizadas y deberán ser remitidos a la base de datos central del sistema. El registro de los proyectos en el SISIN constituye requisito para su incorporación en el Programa de Inversión Pública.

En este sentido, las principales dificultades que enfrenta el Municipio de Irupana con relación al SISIN son:

ü El SISIN web es lento y complicado para ser llenado, lo que ocasiona que no sea actualizado.

ü Las exigencias del SISIN deberían estar diferencias de acuerdo a los municipios rurales y urbanos

ü Falta de capacitación integral teórico-‐práctico para un buen uso del sistema.

ü La comunicación de internet no es la más apropiada para descargar la documentación exigida.

ü Ausencia de coordinación y comunicación con el VIPFE por parte de los municipios.

El SISIN web almacena toda la información de un proyecto en sus diferentes etapas y fases, si bien es un instrumento útil y que obliga a los municipios a tener su información actualizada y al día, es primordial el diferenciar y flexibilizar plazos y requisitos en función al tamaño, capacidades y distancia de los municipios del territorio nacional.


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VI. Fortalecimiento de Capacidades

En este acápite se pretende abordar las necesidades de la institución con relación a los proceso de fortalecimiento y desarrollo de los recursos humanos, institucionales y organizacionales que se requieren al interior del Municipio.

Este acápite fue desarrollado en función a los datos obtenidos en los puntos anteriores, donde se evidencia los requerimientos más sentidos del personal para lograr un fortalecimiento de capacidades que les permita el poder desarrollar sus funciones de una manera más eficiente y eficaz.

Los datos de la entrevista realizada a mandos ejecutivos y medios, claramente identifican que la asistencia técnica, capacitación y fortalecimiento de capacidades deben estar esencialmente relacionados a lograr un fortalecimiento institucional integral principalmente en las áreas claves de la institución, como planificación, administración y jurídica con el propósito de lograr que una mejor y eficiente ejecución financiera a favor de la comunidad.

En este sentido, en el Municipio de Irupana se pudo constatar que el personal si bien es profesional la elevada rotación genera niveles de discontinuidad y poca sostenibilidad que ponen en riesgo la actual gestión municipal.

De acuerdo a los resultados de las entrevistas los temas claves de una mayor capacitación, recaen en los siguientes aspectos:

§ Ley 1178 § Ley Marcelo Quiroga santa Cruz § Procedimientos para adquisiciones § SISIN (Sistema de Información sobre inversiones) § SABS (Sistema de Administración de Bienes y Servicios) § SFPM (Sistema Financiero de Presupuesto Municipal) § Preparación, elaboración e inscripción de proyectos de acuerdo a lo

exigido por el gobierno central

Los niveles de capacitación deben cubrir aspectos teórico-‐prácticos y en cursos o talleres dictados en el municipio y fuera de el, con instituciones especializadas en los temas antes mencionados.


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Las fechas que consideran apropiadas para la realización de la capacitación están vinculadas a los primeros meses del año, por ser considerados meses de enero y febrero de menor trabajo y también los meses previos con la elaboración y presentación de los Planes Operativos Anuales (POA)

Los datos anteriores reflejan que los temas administrativos deben ser fortalecidos en la institución ya que absorben un buen porcentaje del tiempo de las autoridades y técnicos municipales para poder cumplir con la norma y exigencias del gobierno central. Esta situación, obliga a los técnicos municipales a ausentarse de la institución hacia la ciudad de La Paz con el objeto de lograr celeridad en los trámites administrativos lo que perjudica a la gestión integral en el municipio.

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Diagnosis Municipio de Irupana