Customer Value In Relatie Tot E Overheid (Definitief)

Dennis C.Q. Havermans Juni 2011

Customer Value in relatie tot E‐overheid


Dennis C.Q. Havermans 2 van 19

“Alleen wie het aandurft om te falen, krijgt de kans om te slagen” John F. Kennedy



Voorwoord

Geertruidenberg, juni 2011 Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de opleiding tot Overheidscontroller aan de Bestuursacademie. De definitie van E‐overheid conform de eindopdracht luidt als volgt:

“Een overheid waarbij het verkeer tussen overheid en burger zo veel mogelijk langs elektronische weg plaatsvindt, met als doel betere dienstverlening, betere handhaving en bevordering van inspraak en zeggenschap.” E‐overheid is uit gegroeid tot een containerbegrip, waar een ieder zijn/haar eigen denkbeelden bij heeft. Mijn denkbeelden omtrent E‐overheid zijn gegroeid bij het onderzoek naar de stand van zaken binnen de gemeente Eindhoven. Gaandeweg mijn onderzoek ben ik gestuit op elementen als klant, behoefte en prijs. Dè kernelementen van Customer Value. Het begrip Customer Value is binnen de (lokale) overheid onconventioneel. Het is een andere manier van denken. Juist omdat het dermate onconventioneel is heeft het veel energie van mij gevraagd. Immers, het “project” kon niet op dezelfde wijze worden aangevlogen zoals ik dat vanuit mijn functie als financieel interimmer gewend ben te doen. Het heeft me moeite gekost om te accepteren dat ik tot op heden nog niet in staat ben geweest om bewustwording voor het onderwerp Customer Value te creëren . Het kost immers tijd om het juiste momentum te creëren. Door alle positieve reacties op dit onderwerp in mijn omgeving voel ik me gesteund en krijg ik energie om het onconventionele onderwerp Customer Value, conventioneel te laten worden. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Met name gaan woorden van dank uit naar mijn coach, de heer Hurkmans, Controller bij de gemeente Eindhoven. Hij heeft mij op de juiste momenten een spiegel voorgehouden. Tevens heeft hij gaandeweg het proces gefungeerd als klankbord en sparringpartner. Tevens wil zowel de gemeente Eindhoven als de Bestuursacademie bedanken, met name de heer Dolmans en mevrouw Westendorp. Dennis Havermans



Inhoudsopgave 1. Inleiding 5 1.1 De burger (ondernemer) vraagt… 5 1.2 De politiek eist… 5 1.3 E‐overheid binnen de gemeente Eindhoven 6 2. Bedreigingen & kansen E‐overheid 8 2.1 Change Management 8 2.2 Digitalisering van processen 8 2.3 Behoefte en waardering 8 2.4 Technologische ontwikkelingen 9 3. Customer Value binnen de lokale overheid 10 3.1 Ontstaan van het beeld 10 3.2 Het begrip Customer Value 10 3.3 Het begrip Customer Value in relatie tot E‐overheid 10 3.4 Customer Value binnen de gemeente Eindhoven 11 3.5 Investeringsbeslissingen (geënt op E‐overheid) 11 3.6 Het creëren van bewustwording inzake Customer Value 11 3.7 Processchema 12 4. Plan van aanpak 13 4.1 Het creëren van bewustwording 13 4.2 Intern proces 15 4.3 Extern proces 15 4.4 Workshop 16 4.5 Investeringsbeslissingen 16 4.6 Informatie boven tafel krijgen 16 4.7 Het rationeel beslissingsmodel 17 4.8 Huidige ontwikkelingen 17 4.9 Vervolg 17 Bijlage 1 Besluitvormingsmodellen 18

Bronvermelding 19



1. Inleiding Nederlandse gemeenten bekleden een bijzondere positie. Ze zijn de meest dichtbije overheid en fungeren als het visitekaartje van de gehele overheid. Dichtbij en benaderbaar. Een mooie, maar ook pittige rol. Burgers en ondernemers verwachten goede dienstverlening, rekenen op een betrouwbaar aanspreekpunt, willen flexibiliteit en kwaliteit. De burger staat centraal. Tegelijkertijd eist de politiek meer prestaties met minder middelen. De roep om kwalitatief goede dienstverlening is niet nieuw. Een groot aantal gemeenten hebben al stappen gezet om aan die vraag te voldoen. Diverse maatschappelijke, politieke en technologische ontwikkelingen vragen echter om een versnelling. De samenleving verandert, de lat ligt hoger. Diezelfde ontwikkelingen bieden echter ook kansen. Contact met burgers kan beter, sneller en eenvoudiger. Er zijn volop mogelijkheden om een toonaangevende dienstverlener te zijn. 1.1 De burger (ondernemer) vraagt… Ondanks de veelal monopolistische positionering in de markt kunnen gemeenten en andere overheden het zich niet langer permitteren om te blijven denken vanuit hun aanbod, dus hun producten. De burger staat veel vaker centraal. Denk hierbij bijvoorbeeld aan burgerparticipatie door middel van inspraakmomenten. De toekomst van de gemeentelijke dienstverlening is daarmee afhankelijk van de vragen en behoeftes van burgers en bedrijven. De burger van nu eist kwaliteit, gebruiksgemak en maatwerk. De burger verwacht waar voor zijn geld, ook van de overheid. Hij is dit immers gewend van de private markt. 1.2 De politiek eist….. Naast de burger eist ook de politiek van de gemeente een klantgerichte aanpak. Het programma Antwoord© van het Nationale uitvoeringsprogramma dienstverlening en E‐overheid (NUP), is hierin leidend. De

verplichting om vanaf 2015 als poort voor de publieke dienstverlening te fungeren heeft als gevolg dat er op diverse terreinen ontwikkelingen doorgemaakt moeten worden. Hierbij valt te denken aan één centraal telefoonnummer en het klantcontactcentrum. De klanttevredenheid moet omhoog om meer draagvlak te genereren voor de besluitvorming van de overheid. Hetgeen hierboven beschreven geldt voor nagenoeg alle gemeenten. Tevens speelt de huidige economische situatie een grote rol. Veel gemeenten zijn geconfronteerd met (enorme) bezuinigingen. Ook de gemeente Eindhoven is een speler in dit complexe spel van klantbehoeftes en politieke eisen. Dergelijke ontwikkelingen zorgen voor de nodige kansen, maar leveren ook bedreigingen op. Mijn doel is om deze bedreigingen in kaart te brengen en om te buigen tot kansen. In hoofdstuk twee heb ik een opsomming gegeven van de bedreigingen waar de organisatie op dit moment mee te kampen heeft of mee te kampen gaat krijgen. Om tot deze opsomming te komen heb ik meerdere gesprekken gevoerd met diverse materiedeskundigen. Daarnaast heb ik me grondig ingelezen in het onderwerp E‐overheid. Voor mijn eindopdracht heb ik het onderwerp Customer Value in relatie tot E‐overheid gekozen. Ik heb hiervoor gekozen omdat in mijn beleving juist deze bedreiging om te buigen is tot een uitgelezen kans om de burger en de lokale overheid nog dichter tot elkaar te brengen. De organisatie is op dit moment nog niet bekend met het onderwerp Customer Value. Vanuit de gedachtegang dat onbekend, onbemind maakt, heb ik het streven om Customer Value binnen de gemeente Eindhoven op de kaart te zetten. De manier waarop ik dit voornemens ben is uitgewerkt in hoofdstuk vier.



1.3 E‐overheid binnen de gemeente Eindhoven E‐overheid is een welbekende term geworden binnen diverse gemeenten en andere overheidsinstellingen. Het fundament waarop E‐overheid verder tot groei zal komen is gebaseerd op het Nationaal Uitvoeringsprogramma Betere Dienstverlening. Dit uitvoeringsprogramma geeft het wettelijk kader en de basis aan waarbinnen E‐overheid zich verder zal ontplooien. “We willen dat onze klanten en partners de gemeente zien als een betrouwbare en professionele dienstverlener, waar je gemakkelijk ingang vindt. Goede dienstverlening vergroot het vertrouwen in de overheid. We geven het college de opdracht een nieuw dienstverleningsplan te ontwikkelen, voortbordurend op het vorige plan. Hierbij willen we nadrukkelijk gebruik maken van de kwaliteit, kennis en kracht van inwoners, bedrijven, (sport)verenigingen en maatschappelijke, culturele instellingen. Zij moeten zich gesteund en gestimuleerd voelen door onze dienstverlening en niet belemmerd. Bouwstenen van het nieuwe dienstverleningsplan zijn: • De behoefte van en de samenwerking met

alle klanten en partners. • Inzetten op het bereiken van de ambities. • Aandacht voor de houding van

ambtenaren. Goede bejegening, vragen snel en duidelijk afhandelen, mensen niet van het kastje naar de muur sturen (zowel intern als extern).

• Andere organisatie van de post. Het mag niet gebeuren dat brieven te laat of niet beantwoord worden.

• Efficiency winst, zoveel mogelijk dienstverlening via het digitaal loket.

• Experimenteren met prikkels om de dienstverlening te verbeteren, bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden voor een burger om een onleesbare brief terug te sturen.

• Onverminderde inzet op verminderen van de regelgeving.”1

Bovenstaande passage is opgenomen in het coalitieakkoord van de gemeente Eindhoven. Hieruit blijkt de aandacht die er in Eindhoven is voor het onderwerp dienstverlening (E‐overheid) . De gemeente Eindhoven heeft hoge ambities op het gebied van dienstverlening richting haar burgers. Deze ambities zijn opgenomen in het programma “Dienstverlening”. Dit programma kan worden gezien als een leidraad om tot verdere uitrol en doorontwikkeling te komen van het containerbegrip dienstverlening. In het programma “Dienstverlening” staan diverse thema’s centraal. Hierbij valt te denken aan thema’s zoals klant, dienstverleningskanalen, sturing/kwaliteit, processen, ICT en leiderschap/medewerkers. De maatschappelijke effecten worden jaarlijks gemeten door middel van onderzoeken. Uit onderzoeken die door het Rijk worden gedaan inzake E‐overheid scoort de gemeente Eindhoven goed tot zeer goed. Het kwaliteitshandvest “Dienstverlenen doen we zó” is in 2010 door Burgerlink, een stimuleringsprogramma van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, uitgeroepen tot het “Beste Kwaliteitshandvest 2010”.

1 Coalitieakkoord 2010‐2014: Werken aan morgen



Het Antwoord©‐concept 2 is het ontwikkelperspectief waarbinnen de doorontwikkeling van de dienstverlening binnen de gemeente Eindhoven wordt geplaatst. Tevens heeft het Antwoord©‐concept gefungeerd als ontwikkelkader in het huidige programma “Dienstverlening 2010‐2013”. Ter illustratie van de huidige situatie is onderstaande grafiek opgenomen. Met de uitvoering van het programma “Dienstverlening 2010 ‐2013” is men tot een volledige afronding van fase 3 gekomen en een start van fase 4. De gemeente Eindhoven ligt voor op schema wat betreft de wettelijke eisen en normen en bevindt zich nu dan ook halverwege fase 4.

2 Antwoord© is een ander initiatief. Het is het concept waarmee de overheid haar dienstverlening verbetert

en onderdeel van het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E‐Overheid.



2. Bedreigingen & kansen E‐overheid

We kunnen concluderen dat de gemeente Eindhoven de basisvoorwaarden inzake E‐overheid op orde heeft. De burger wordt reeds op diverse vlakken bediend. Dit met name door de digitalisering van een aantal processen. Maar loopt alles wel zo soepel? Zijn we daadwerkelijk wel zo ver ten opzichte van de eigen ambities? Waarom doen we dit? Is dit conform de wens van het bestuur en wat vindt de burger? Wie bewaakt alle processen die er lopen? Helaas is dit geen limitatieve opsomming van vragen die mij als controller binden en boeien. Ik heb een aantal kansen en bedreigingen gesignaleerd. Deze zal ik hieronder behandelen. 2.1 Change Management E‐overheid brengt een nieuwe manier van werken, maar bovenal een nieuwe manier van denken met zich mee. Deze manier van denken zal door nagenoeg de gehele organisatie omarmd moeten worden zodat we als organisatie ook in staat zijn om de burger in haar behoefte te kunnen voorzien. Wanneer we over veranderingen spreken komen we al snel uit bij het aspect cultuur en mentaliteit van een organisatie. Rekening houdend met de mentaliteit van medewerkers (niet snel veranderingsgezind) en de cultuur van de organisatie zijn er een aantal vragen die centraal komen te staan. Hoe gaan we de andere manier van werken inbedden in de organisatie? In welke tijd gaan we dit realiseren (niet te snel, niet te langzaam) en waar ligt het optimum? Welke middelen kunnen we het beste inzetten om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen? Het is belangrijk om te beseffen dat de human capital van een organisatie een dergelijk proces tot een goed einde kan brengen óf kan laten falen. De controller vervult hierin naar mijn mening een sleutelrol.

2.2 Digitalisering van processen E‐overheid is niet alleen een nieuwe manier van werken voor de medewerkers, het betekent ook een herinrichting van bestaande werkprocessen. Werkprocessen krijgen te maken met veranderende informatiestromen. Wellicht dat processen aan elkaar te koppelen zijn. De vraag is hoe de vastlegging van deze nieuwe processen plaats zal moeten gaan vinden. Hierbij zal ook aandacht moeten zijn voor de vaardigheden van de medewerkers. 2.3 Behoefte en waardering Informatie‐ en Communicatietechnologie (ICT) is een middel en een hefboom om de werking van de overheid te optimaliseren. E‐overheid is een instrument in het streven naar een efficiënt en effectief overheidsbeleid. Het uiteindelijke doel van E‐overheid is dat organisaties ICT als een middel beschouwen om tot een servicegerichte dienstverlening naar hun klanten te komen. E‐overheid is als begrip van belang omdat het de aandacht vestigt op een efficiënt en klantgericht functioneren van de overheidssector. E‐overheid omvat de volgende aspecten: • Digitalisering van de interne werking. • Verbeteren van dienstverlening middels

de automatisering van transacties. • Verbeteren van de dienstverlening

middels het elektronisch verspreiden van overheidsinformatie.

• Verhogen van de participatie van burgers naar de overheid toe.

De aandacht op het zo efficiënt en klantgericht laten werken van de overheidssector is met name geënt op het kunnen voorzien in behoeftes van de burger (klant). Deze ideologie heeft de afgelopen jaren intrede gedaan in de dagelijkse gang van zaken en zal de komende jaren een steeds belangrijker punt van aandacht worden.



Ter voorbereiding op deze opdracht heb ik diverse stukken3 gelezen die zijn gepubliceerd inzake E‐overheid. Daarnaast zijn er enkele ranglijsten4 te vinden waaruit blijkt hoe de diverse overheidsinstellingen ten opzichte van elkaar scoren met betrekking tot het onderwerp E‐overheid. Op basis van mijn eigen waarnemingen durf ik te stellen dat E‐overheid steeds meer een doel op zich lijkt te worden wat nagestreefd wordt, in plaats van het middel te zijn waar het oorspronkelijk voor bedacht is. Als controller vind ik het van belang dat we als gemeente het oorspronkelijke doel niet uit het oog verliezen. Maar wat is dat oorspronkelijke doel eigenlijk? Betreft het een statisch doel of zou het doel bijgesteld moeten worden doordat er externe invloeden van invloed zijn? Uiteindelijk worden alle investeringsvoorstellen omtrent E‐overheid voorgelegd aan het bestuur. Op basis van welke informatie maakt het bestuur haar keuze? Welke afwegingen spelen hierbij een rol? Het is de taak van de controller om het bestuur inzicht te geven in cruciale informatie die noodzakelijk is wanneer we spreken over het doel van E‐overheid. Er zal dus aan de voorkant (bij de besluitvorming) al inzicht moeten zijn in de efficiency en klantgerichtheid. 3 Zie bronvermelding 4 http://monitor.overheid.nl & TNS NIPO,

Benchmarking publiekszaken

2.4 Technologische ontwikkelingen Op dit moment ben ik ruim anderhalf jaar werkzaam bij de gemeente Eindhoven en ingezet op diverse functies. Mij is opgevallen dat er een wirwar aan systemen, platforms, applicaties en tools is, waar we als organisatie gebruik van maken. E‐overheid streeft het na om op een zo efficiënt mogelijke en klantgerichte manier te functioneren. Hoe efficiënt is het eigenlijk om met al deze diverse systemen te werken? Waar vindt de afstemming plaats? Waar is de bewaking op de volledigheid en juistheid van de gegevens? Voor een organisatie als de gemeente Eindhoven kunnen we aan de hand van het bovenstaande constateren dat er diverse bedreigingen op de loer liggen. Deze bedreigingen kunnen resulteren in enorme risico’s bij de verdere uitrol van E‐overheid. De uitdaging voor de controller ligt in het kunnen ombuigen van deze bedreigingen tot kansen. Kansen om te komen tot een goed en stevig fundament om E‐overheid volledig op uit te kunnen bouwen.



3. Customer Value binnen de lokale overheid In het vorige hoofdstuk heb ik diverse bedreigingen gedefinieerd waarmee de gemeente Eindhoven op dit moment geconfronteerd wordt. Mijn doel is om de bedreigingen omtrent “behoefte en waardering” om te bouwen tot een kans voor de gehele organisatie. 3.1 Ontstaan van het beeld Bij het beschrijven van het element “behoefte en waardering” ben ik uitgegaan van mijn persoonlijke perceptie. Deze perceptie is gesterkt door middel van de eerder genoemde artikelen die omtrent Customer Value zijn gepubliceerd en de algehele ontwikkeling op maatschappelijk vlak. Immers, de burger staat centraal en deze burger heeft een behoorlijk eisenpakket. Ondanks het feit dat mijn perceptie vanuit diverse bronnen is gevoed ben ik mijn beelden gaan toetsten bij verschillende personen, zowel binnen als buiten de gemeente Eindhoven. Deze klankbordsessies zijn voor mij de bevestiging geweest dat dit daadwerkelijk betiteld kan worden als een bedreiging, maar dat het, met behulp van een juiste benadering, omgezet kan worden in een uitgelezen kans om de kloof tussen burger en (lokale) overheid nog verder te verkleinen. 3.2 Het begrip Customer Value Customer Value is een wezenlijk onderdeel wanneer er gesproken wordt in termen van marketing. Het is van belang om als organisatie te beseffen wat nu daadwerkelijk de meerwaarde is van de dienst dan wel het product dat door je klanten wordt afgenomen. In welke behoefte wordt voorzien en wat is het de klant waard om tot aanschaf over te gaan? Informatie hieromtrent is cruciaal om je klant op de juiste, efficiënte en effectieve manier te bedienen, met daaraan gekoppeld de juiste prijs.

De omschrijving van het begrip Customer Value is voor velen herkenbaar wanneer we spreken over een organisatie met een commercieel belang. Termen zoals vraag en aanbod spelen hierbij een grote rol. Maar hoe verhoudt Customer Value zich ten opzichte van de (lokale) overheid? Immers, hierbij is veelal geen “vrije markt” werking van toepassing. De klant wordt vaak gedwongen tot aanschaf van een bepaald product, bijvoorbeeld een paspoort. Het is namelijk bij wet geregeld dat men zich moeten kunnen identificeren. Tevens is bepaald waar deze klant dit paspoort dient af te nemen. Op diverse terreinen waar de (lokale) overheid zich begeeft, vindt geen marktwerking plaats. Het krijgt hierdoor een monopolistisch karakter. 3.3 Het begrip Customer Value in relatie tot E‐overheid Bij de omschrijving van het begrip Customer Value is aangegeven dat het inzicht geeft in de wijze waarop op een juiste, efficiënte en effectieve manier in de behoefte van de klant wordt voorzien. E‐overheid is een instrument in het streven naar een efficiënt en effectief overheidsbeleid. Het uiteindelijke doel is tot een servicegerichte dienstverlening naar hun klanten te komen. De parallellen tussen beide begrippen zijn duidelijk zichtbaar. Immers, in beide gevallen spreken we over het op een efficiënte en effectieve manier voorzien in de behoefte van de klant. Hierbij wordt vaak voorbij gegaan aan het feit dat er aan een klantgerichte dienstverlening, net zoals aan elke dienstverlening, een prijskaartje zit. Weten we als organisatie eigenlijk wel welke prijs onze klant wil betalen voor deze dienstverlening? Veelal zal deze vraag niet direct onderbouwd beantwoord kunnen worden.



3.4 Customer Value binnen de gemeente Eindhoven Net zoals bij veel andere lokale overheden is Customer Value binnen de gemeente Eindhoven nog een relatief onbekend fenomeen. E‐overheid daarentegen is ingebed binnen diverse programma’s en wordt politiek vaak gebruikt als een paradepaardje. Immers, als gemeente Eindhoven doen we het op dat vlak goed. Daarbij komt dat de gemeente Eindhoven een hoog ambitieniveau heeft als het gaat om technologische ontwikkelingen. De slogan van de gemeente Eindhoven is niet voor niets:

“Eindhoven, leading in technology” Het lijkt wel of het in de cultuur van de gemeente Eindhoven is verankerd om altijd te willen streven naar een rapportcijfer negen. Dit is uiteraard een prachtig streven. Maar is dit streven nog net zo positief, wanneer het onevenredig veel kosten met zich meebrengt? Willen de klanten wel betalen voor die negen of nemen ze ook genoegen met een rapportcijfer zes of zeven? In het bijzonder dit spanningsveld wil ik verder onder de aandacht brengen en uitdiepen. Ik ben er persoonlijk van overtuigd, dat wanneer je als overheid hier inzicht in hebt en je besluiten hierop baseert, de kloof tussen overheid en burger verkleind wordt. Hetgeen ik mezelf als doel heb gesteld, in samenspraak met de opdrachtgever, is om het begrip Customer Value op de kaart te zetten voor een organisatie als de gemeente Eindhoven. Dit doel heb ik opgeknipt in twee subdoelen. Deze doelen kunnen zowel gelijktijdig als separaat worden uitgediept en ontwikkeld. Echter, wanneer deze met elkaar verbonden worden kunnen ze een veel krachtiger synergie‐effect teweeg brengen dan individueel.

3.5 Investeringsbeslissingen (geënt op E‐overheid) De afgelopen jaren zijn er aanzienlijke investeringen gedaan die voortkwamen uit E‐overheid. Hierbij valt te denken aan het klantvriendelijker maken van het stadskantoor of het optuigen van het klantcontactcentrum (KCC). Wanneer er investeringen voorgesteld werden omtrent E‐overheid werd veelal de dekking gezocht en gevonden in het feit dat we door middel van de investering als organisatie een stuk efficiënter zouden gaan werken. Veel van de investeringen zijn derhalve goedgekeurd op basis van het inverdieneffect. In hoeverre dit inverdieneffect ook daadwerkelijk gerealiseerd zou kunnen worden, dan wel gerealiseerd wordt is tot op heden geen issue geweest. Mijns inziens is het niet meer dan wenselijk dat een dergelijk inverdieneffect getoetst zou moeten worden door een controller op realiteitszin en gemonitord zou moeten worden door middel van inbedding in de Planning & Control cyclus. 3.6 Het creëren van bewustwording inzake Customer Value De gemeente Eindhoven wil veel meer toe naar sturing aan de voorkant en niet meer aan de achterkant brandjes moeten blussen. Concreet betekent dit dat er tijdens het besluitvormingsproces veel meer gelet zal moeten worden op het uiteindelijke doel en het gewenste effect met de daarbij behorende kanttekeningen. Customer Value moet een steeds grotere rol gaan vervullen in de manier waarop onderheidsinstellingen ondernemen of zullen moeten gaan ondernemen. Beide elementen zijn perfect met elkaar te verenigen. Hierbij is het wel zeer wenselijk dat er een concreet beeld bestaat omtrent Customer Value, maar ook dat ingezien wordt dat juist beide elementen zo goed met elkaar te combineren zijn.

C

D

BdmCz BgodD

ustomer Value in r

Dennis C.Q. Haverm

Bij een onderwerpenkbeelden aan

moment dat een mCustomer Value kaijn uitwerking en Binnen de gemeengerelateerd aan inonderzocht door meze business cas

Deze zou dan ook

relatie tot E‐overhe

mans

p als Customer Va medewerkers wo medewerker nietan betekenen vo zal ik mijn voorg

nte Eindhoven wnterne en externemiddel van het oses is er sprake vak als norm moete

eid

alue is het niet worden opgelegd.t daadwerkelijk voor de organisatiegenomen doel nie

worden investerine dienstverleningpstellen van een an een relatie men gelden bij de b

wenselijk dat deze Immers, op het oelt en ervaart we mist het vollediet bereiken.

ngsprojecten g op haalbaarheid business case. Bet Customer Valueusiness case.

e

wat g

d Bij e.

3.7 In oeen gestwaabereAls dopgbusiratiobesl

In hereedwor

Processchem

nderstaand proc investeringsbeslteld dient te gaanarbij Customer Vaedeneerd is en imde business case genomen in het piness case onderbonele benaderingluitvorming.

et volgende hoofds te werk ben gerden in het totale

ma

esschema is aanglissing en op welkn worden. De uitkalue de norm is, ismpact zal hebben voorgelegd worolitieke besluitvobouwd en gefundg zal worden ove

fdstuk wil ik u meegaan en welke se proces.

gegeven wanneek punt Customer komst van de buss een uitkomst din op de politieke bdt aan de politiekormingsproces. Ddeerd is, des te mrgenomen in de p

eenemen in de m stappen er nog ge

12 van 19

er er sprake is van Value als norm siness case ie rationeel besluitvorming. k zal deze wordeDes te sterker de meer deze politieke

manier waarop ik enomen dienen t

n

n

te



4. Plan van aanpak 4.1 Het creëren van bewustwording Ondanks dat de term bewustwording een term is die de laatste jaren veelvuldig gebruikt wordt, blijft een uniforme definitie nog achterwege. In mijn beleving is de definitie als volgt:

“Bewustwording is een proces in de mens dat verband houdt met een verruiming van het denken.” Bewustwording is daarmee de sleutel tot het (initiëren) van veranderingen. Maslow5 hanteert voor zelfbewustzijn en de ontwikkeling hiervan een theoriemodel. In dit model worden vier stappen voor het individu onderscheiden. Ik ben van mening dat deze stadia ook gelden voor het collectief ofwel de organisatie. Deze stappen zijn: • Onbewust onbekwaam • Bewust onbekwaam • Onbewust bekwaam • Bewust bekwaam Mijn uiteindelijke streven is inbedding van het gedachtegoed omtrent Customer Value in de organisatie. Om deze inbedding goed te laten verlopen zijn er een aantal interne veranderingen noodzakelijk. Echter, deze veranderingen kunnen pas worden doorgevoerd wanneer men zich bewust is van de effecten en voordelen van Customer Value.

5 Harold Maslow ( 1908‐1970) was een

Amerikaans klinisch psycholoog

Om tot deze veranderingen te komen heb ik ervoor gekozen om de acht stappen van verandermanagement van Kotter6 te hanteren. Deze stappen zijn: 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak voor de

verandering creëren 6. Korte‐termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer

verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de

cultuur Deze acht stappen geven op abstracte wijze het plan van aanpak weer. Deze acht stappen heb ik onderverdeeld in een viertal fasen, die ik in de tabel op de volgende pagina overzichtelijk heb weergegeven.

6 Abraham John Paul (John) Kotter (1947) is een

Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard‐universiteit.



Fase Stap Omschrijving

Bereid de weg voor

1. Creëer een gevoel van urgentie.

Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering zo snel mogelijk in te voeren. Dit in het kader van bewustwording.

2. Verzamel een leidend team.

Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering.

Maak een plan van aanpak

3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.

Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.

Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.

Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen.

6. Genereer korte termijn successen.

Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.

7. Houdt het tempo hoog. Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie

8. Creëer een nieuwe cultuur.

Houdt vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen.

Op dit moment bevind ik mij in de eerste en tevens belangrijkste fase. In de eerste fase heb ik nog een sturende rol die ik zoveel mogelijk zal doorzetten in de volgende drie fasen. Deze sturende rol zal in de komende fasen echter afnemen. In de eerste fase wordt het fundament gelegd voor het totale veranderingsproces. Deze fase staat met name in het teken van het creëren van de bewustwording en urgentie. Zoals te begrijpen is kan ik deze verandering, op een dergelijk niveau, niet alleen voor elkaar krijgen. Hiervoor heb ik diverse sleutelfiguren nodig. In de afgelopen periode heb ik diverse gesprekken gevoerd met verschillende functionarissen. Deze gesprekken hebben in eerste instantie vooral in het teken gestaan van het toetsen van mijn

perceptie en het uitdragen van de vervolgstappen die ik voor ogen heb. Ik heb er bewust voor gekozen om van onderuit de ambtelijke organisatie naar het bestuur toe te werken. Deze keuze is ingegeven door het feit dat er op deze manier er een breed draagvlak ontstaat in de organisatie. Daarbij komt dat mijn macht ter beïnvloeding niet zo ver reikt dat ik gemakkelijk de Directieraad en het College van B&W hiervoor direct kan benaderen.



Om op deze wijze te werk te gaan zijn er een tweetal risico’s die ik wil afdichten, te weten:

• De interne organisatie onderschrijft het principe Customer Value, maar dit wordt verder niet gedragen door de Directieraad en/of het College van B&W of

• De interne organisatie onderschrijft het principe Customer Value niet, waardoor de gedachtegang niet terrecht komt bij de Directieraad en/of het College van B&W

Deze risico’s wil ik ondervangen door middel van externe invloeden. Immers, wanneer er vanuit de maatschappij de behoefte wordt geuit om Customer Value een onderdeel te laten zijn van de bedrijfsvoering zal een College van B&W en een Directieraad hier gevoelig voor zijn. Het interne proces ben ik reeds ingegaan. Voor het externe proces heb ik meer voorbereiding nodig, maar dit zal dit najaar ook invulling gaan krijgen. 4.2 Intern proces Zoals eerder aangegeven zijn er al diverse gesprekken met betrokkenen geweest. Tijdens mijn research ben ik in contact gekomen met de heer Budding, Senior Lecturer Public Sector Accounting aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. De heer Budding is vanuit zijn professie bezig met het onderwerp Customer Value binnen de overheid. Van de heer Budding heb ik een publicatie mogen ontvangen waarvan hij mede‐auteur is. De heer Budding is bereid om vanuit zijn expertise een uiteenzetting te maken van het begrip Customer Value binnen de overheid en wat dit zou kunnen betekenen voor de gemeente Eindhoven. Mijn streven is om in het najaar van 2011 een workshop te organiseren waarin diverse

vertegenwoordigers zitten die een team zouden kunnen vormen om dit gedachtegoed te omarmen en verder uit te dragen. Dit team zou idealiter bestaan uit enkele controllers, directieraadlid, Programmamanager Slimmer Werken en Dienstverlening en een tweetal sectorhoofden die nauw verbonden zijn met het publieke domein. 4.3 Extern proces Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat het onderwerp Customer Value voor alle overheidsinstellingen geldt en niet specifiek voor de gemeente Eindhoven. Het onderwerp zou naar mijn mening dan ook een groter platform verdienen. Juist daarom zou ik mijn denkbeelden met meerdere mensen en organisaties willen delen. Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een conceptpublicatie waarin een verdere uiteenzetting plaatsvindt omtrent het onderwerp. Deze publicatie wil ik op diverse fora onder de aandacht brengen. Vanzelfsprekend wordt hierbij rekening gehouden met de doelgroep van deze fora. Hierbij valt te denken aan diverse Linked‐in groepen, het vakblad Binnenlands Bestuur, de FAMO etc. Zoals reeds aangegeven bij het interne proces is het streven om in het najaar een workshop te organiseren. Het meest ideale zou zijn wanneer dit een gecombineerde workshop voor internen en externen zou kunnen zijn. Onderstaand is deze procesgang weergegeven.



4.4 Workshop Het doel van de workshop is om door middel van een open discussie te komen tot een gemeenschappelijk beeld omtrent Customer Value. Dit beeld zal zoveel mogelijk geconcretiseerd moeten worden zodat het praktisch toepasbaar wordt. Naar gelang van de uitkomsten van de workshop zal dit de eerste stap zijn in het veranderingsproces. Vanaf dit punt wordt overgegaan van fase één naar de volgende drie fasen van het model van Kotter. 4.5 Investeringsbeslissingen Veel theorieën op het gebied van besluitvormingsprocessen zijn geënt op het boek “Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis” van Graham Tillett Allison Jr. 7. In dit boek worden een drietal modellen inzake besluitvormingsprocessen worden beschreven, te weten: • Rationele model • Het beperkt‐rationele model • Het politieke model (partijenmodel)

In bijlage 1 zijn deze modellen verder uitgewerkt. De meeste besluitvormingsprocessen zoals deze plaatsvinden binnen het publieke domein lopen via het politieke model. Dit betekent dat de uiteindelijke beslissing een reflectie is van de invloed, politiek en lobby die binnen de groep wordt uitgeoefend. Het politieke model weerspiegelt de onderlinge krachtsverhoudingen binnen de groep. Niet per se het beste besluit wordt gekozen, maar het besluit van degene met de meeste politieke macht. Het is de mate van informatie die een sturende rol kan hebben in dit proces.

7 Graham Tillett Allison Jr. (1940) is een

Amerikaanse politieke wetenschapper en professor aan de John F. Kennedy School of Government op Harvard

Immers, wanneer de feiten voor zich spreken zal een bestuurder (veelal) niet anders besluiten dan wat op basis van de informatie voorhanden ligt. De controller heeft een belangrijke taak in het beschikbaar zijn van volledige en juiste (management)informatie. Op basis van deze informatie kan besluitvorming plaatsvinden. In dit proces vervult hij zowel een faciliterende rol als een controlerende rol. Immers, de controller is verantwoordelijke voor het mogelijk maken en het ontsluiten van informatie. De controlerende taak van de controller komt om de hoek kijken wanneer een investeringsdossier wordt voorgelegd aan het bestuur. De controller dient zich te vergewissen van de informatie en het voorstel in het dossier en zal hierbij zijn advies richting het bestuur formuleren. Wanneer we met het besluitvormingsproces in ons achterhoofd kijken naar een onderwerp als Customer Value, is het de taak en plicht van de controller om het spanningsveld tussen enerzijds de behoefte van de klant en welke prijs deze hiervoor wil betalen en anderzijds de bedrijfseconomische haalbaarheid van de investering inzichtelijk te maken. Een dergelijke analyse draagt bij aan de informatievoorziening waarop de besluitvorming gestoeld kan worden. 4.6 Informatie boven tafel krijgen Een essentieel punt is het daadwerkelijk kunnen meten van de Customer Value. Op het moment dat we als organisatie niet in staat zouden zijn deze informatie boven tafel te krijgen, is het niet mogelijk om een volledige analyse op te stellen zonder uit te gaan van aannames. Binnen de gemeente Eindhoven bestaat de afdeling BIO8. Deze afdeling onderzoekt en verzamelt informatie ter ondersteuning en evaluatie van de (strategische) beleidsprocessen.

8 BIO staat voor Bestuurlijke

Informatievoorziening & Onderzoek



De afdeling BIO voert jaarlijks de stadsmonitor uit, waarbij het gevoerde beleid afgezet wordt ten aanzien van de (gewenste) maatschappelijke effecten. In een verkennend overleg is besproken welke mogelijkheden er zijn om informatie omtrent de Customer Value te destilleren. Er zijn diverse methodieken denkbaar die de afdeling BIO kan inzetten. Om daadwerkelijk tot een onderzoek te komen zullen nog diverse gesprekken gevoerd moeten worden. Deze zullen in het najaar plaatsvinden. 4.7 Het rationeel beslissingsmodel Wanneer we als organisatie de benodigde informatie hebben gedestilleerd, moet deze nog tot managementinformatie worden vertaald. Hierbij heb ik mezelf de vraag gesteld hoe ik de informatie zou willen presenteren en hoe ik, indien ik bestuurder zou zijn, deze informatie gepresenteerd zou willen krijgen. Uitgangspunt is voor mij: “what you see is what you get.” Een zo simplistisch mogelijke weergave van de informatie zodat er geen miscommunicatie kan ontstaan. Het model (vóór politieke besluitvorming) is bedoeld om op te nemen in het investeringsdossier, zodat het bestuur in één oogopslag kan zien wat de Customer Value is. Het model is een eerste concept en zal gaandeweg het traject geperfectioneerd worden. Het model zoals het nu opgenomen is, is nog erg abstract en geeft een eerste indruk van het uiteindelijk te ontwikkelen model. Kijkend naar het model zijn er een drie kleuren te onderscheiden: • Groen staat voor een “go”. De prijs staat

in verhouding tot de behoefte aan de lage kant.

• Oranje geeft aan dat er dieper gekeken zal moeten worden naar de maatschappelijke effecten en de wens van het bestuur. Niet direct een “go”dus, maar het overwegen waard.

• Rood staat voor een “no go” op basis van de Customer Value.

4.8 Huidige ontwikkelingen Op dit moment is er recentelijk een projectgroep van start gegaan die de mogelijkheden onderzoekt om bij investeringsbeslissingen te gaan werken met business cases. Dit als een soort kosten‐ en batenafweging. Ik ben voornemens om mijn ideeën omtrent Customer Value en het model bij de projectgroep onder de aandacht te brengen. 4.9 Vervolg De eerste stappen zijn gezet er zullen er nog veel moeten volgen om mijn uiteindelijke doel te bereiken; Customer Value op de kaart zetten. Het enthousiasme dat ik terugkrijg tijdens de diverse gesprekken heeft mij enorm veel energie gegeven om de stappen die gezet moeten worden ook daadwerkelijk te gaan zetten. Door middel van deze notitie heb ik getracht u op een korte en bondige manier mee te nemen in de situatie waarin de gemeente Eindhoven zich begeeft wanneer het gaat om E‐overheid en voornamelijk het beeld te schetsen van mijn doel en de reeds genomen stappen.



Bijlage 1 Besluitvormingsmodellen

Rationele model Het rationele model kent vier fasen van besluitvorming: Oriëntatiefase Probleemdefinitie

Planning van het proces Discussiefase Informatie verzamelen Alternatieven identificeren Alternatieven evalueren Besluitvormingfase

Het kiezen van een geschikt besluitvormingsmodel

Implementatiefase

Vasthouden aan de gekozen beslissing Evalueren van de gekozen beslissing

Het beperkt rationele model In tegenstelling tot het voorgaande model neemt het beperkt rationele model genoegen met een “voldoende goede” oplossing. In werkelijkheid worden altijd oplossingen gekozen onder onvolledige informatie en met beperkte middelen. Een ideale oplossing, waarin alle alternatieven en afwegingen worden meegewogen zou teveel tijd en geld kosten. Daarom wordt volstaan met een oplossing die voldoet, binnen de grenzen van acceptatie die daarvoor zijn aangegeven. Het politieke model (partijenmodel) De uiteindelijke beslissing is in dit model een reflectie van de invloed, politiek en lobby die binnen de groep wordt uitgeoefend. Het politieke model weerspiegelt de onderlinge krachtsverhoudingen binnen de groep. Niet per se het beste besluit wordt gekozen, maar het besluit van degene met de meeste politieke macht.



Bronvermelding Boeken Oosterhout, Dees van (2010), Procesregie creatief sturen op gedragen besluitvorming. Culemborg: Van Duuren Management B.V. Mulder, ir. drs. Nicoline (2005), Als de projectmanager gaat communiceren. Amersfoort: Uitgeverij Dialoog Dossiers & rapporten Performance management in the era of public Value management, Tjerk Budding & Jan Hopstaken, VU Amsterdam Paradoxes and prospects of "public Value", Colin Talbot Besparen met Antwoord©, Co productie van de Vereniging van Directeuren Publieksdiensten, BRW groep en programma e‐Overheid voor Burgers (ICTU) Gemeente in de Hoofdrol, Whitepaper van Newtel Essence Coalitieakkoord 2010‐2014: Werken aan morgen, Gemeente Eindhoven Kwaliteitshandvest Dienst verlenen doen we zó, Gemeente Eindhoven Websites http://e‐overheid.nl http://www.e‐overheidvoorburgers.nl http://www.e‐overheidinbeeld.nl

Documents

Customer Value In Relatie Tot E Overheid (Definitief)