Cultura Preventiva

CULTURA PREVENTIVA yBUENAS PRCTICAS

IT-0169/2013

Edita:Foment del Treball [email protected]

Con la financiacin de:Fundacin para la Prevencin de Riesgos Laborales

Con la colaboracin de:PrevenControl S.A.

Diseo grfico:Veus Veus

Cdigo accin:IT-0169/2013

Impresin:Anglofort, S.A.

Depsito legal: B 24784-2014

ndice

1. Presentacin de la Gua. 5

2. Introduccin a la cultura preventiva. 7

3. Buenas prcticas en cultura preventiva. 11

4. Impacto de la cultura preventiva en la gestin empresarial. 16

5. Experiencias prcticas: 19

Aiges de Barcelona. 20Nuestras reglas que salvan. 21Smart Protection. 23

Air-Val Internacional. 26Compromiso y comunicacin. 27

Transports Metropolitans de Barcelona. 29Redefinicin de funciones y responsabilidades. 30Indicadores operativos. 32

Rossignol. 34Un cambio basado en la implicacin. 35

Codorniu. 38Crculos de prevencin. 39

Basf. 41Safety champions. 42

B:SM. 44Mesas de seguridad. 45

Endesa. 47One Safety. 48

6. Conclusiones. 51

Agradecimientos

Desde Foment del Treball Nacional queremos agradecer a todas las empresas y profesionales que han participado en la elaboracin de esta gua de buenas prcticas y en concreto a las empresas:

Agradecimientos


1PRESENTACINde la Gua

Presentacin de la Gua 6

En los ltimos tiempos se ha instalado en el debate sobre la mejora de las condiciones de trabajo el concepto

de cultura preventiva. Este concepto ha sido presentado como argumento y lnea de trabajo para la mejora del

desempeo de las organizaciones en el mbito de la prevencin de riesgos laborales. La experiencia e inves-

tigacin cientfica realizada al respecto confirman que el fomento de la cultura preventiva en las organizaciones

es sin duda un elemento de mejora para las mismas, obteniendo unas mejores condiciones de trabajo.

El reto est sin duda en conseguir que las PYMES entiendan, valoren y se encuentren motivadas para definir

estrategias y desarrollar planes para el fomento de la cultura preventiva.

Existen varias vas de abordar el reto, una de ellas es difundir el concepto de cultura preventiva, su slida base

cientfica y buenas prcticas en las que las empresas se puedan ver reflejadas. Muchas empresas ya estn im-

plantando programas y desarrollando acciones para la mejora de la cultura preventiva, identificar esas prcti-

cas y ponerlas a disposicin de otras empresas es sin duda una iniciativa que ayudar a la mejora de la cultura

preventiva en las empresas.

En esta gua de buenas prcticas de cultura preventiva se puede encontrar una primera parte dedicada al con-

cepto de cultura preventiva, de forma que el lector pueda familiarizarse con el mismo y una segunda parte de-

dicada a la exposicin de buenas prcticas desarrolladas por empresas y que pueden servir como ejemplo para

que otras organizaciones identifiquen acciones que implementar basadas en la experiencia.

Para el desarrollo de esta gua de buenas prcticas se realiz un anlisis bibliogrfico sobre cultura preventiva,

con el objetivo de identificar el conocimiento en torno al concepto de cultura preventiva, la lectura de las refe-

rencias bibliogrficas recopiladas y su seleccin permiti redactar la primera parte.

Posteriormente el equipo tcnico encargado del desarrollo del trabajo contacto con diferentes empresas con

el objetivo de identificar buenas prcticas sobre el fomento y desarrollo de la cultura preventiva en empresas.

Se buscaron experiencias implementadas con xito, susceptibles de ser difundidas y que pudieran ser transfe-

ribles a otras organizaciones, en concreto PYMES.

Un vez realizado el trabajo de campo se efectu un anlisis de la informacin recopilada identificando la infor-

macin clave que fue incluida en la gua.

Revisinbibliogrfica

Recopilacinde buenasprcticas+

Identificacinde informacin

clave+Gua de

buenas prcticasen culturapreventiva

=

2INTRODUCCINa la cultura preventiva

Introduccin a la cultura preventiva 8

No siempre los buenos resultados en prevencin se corresponden con un verdadero esfuerzo preventivo por

parte de las empresas.

Al ser el accidente de trabajo un suceso influenciado por factores de probabilidad, puede darse el caso de em-

presas con unas tasas bajas siniestralidad, incluso a lo largo de varios aos, pero cuya gestin de la seguridad

deja mucho que desear. Son empresas que juegan a la lotera de la siniestralidad pero por una especie de suer-

te inversa no les toca.

La prevencin de riesgos laborales es justamente lo contrario de la lotera. Nada debe dejarse al azar sino todo

lo contrario. Se trata de prever para prevenir, es decir, tener en cuenta lo que de malo puede suceder para tra-

tar de evitarlo antes de que ocurra.

Pero, adems, la prevencin no puede ser flor de un da. Tampoco es un asunto que puede ser resuelto slo

por los tcnicos de prevencin. Para ser realmente efectiva, la prevencin ha de ser un esfuerzo continuado en

el que se involucren da a da todos los estamentos de la empresa, desde la direccin a los trabajadores pasan-

do por los mandos intermedios y supervisores.

No es fcil evitar los accidentes, pero sabemos que es posible. Hubo un tiempo en que el accidente se vea slo

como un error humano y las medidas de prevencin se centraban nicamente en el trabajador. Los escasos

xitos preventivos de este enfoque han llevado a analizar los accidentes como un fallo de gestin multidimen-

sional en el que los factores organizativos juegan un papel determinante.

De ah vienen las propuestas de gestin integrada de la prevencin como un sistema de liderazgo en el que

todos y cada uno de los responsables de la empresa estn preparados para tomar decisiones teniendo en

cuenta la seguridad de los trabajadores y efectivamente as lo hacen.

Cuando esta forma de actuar se convierte en la pauta habitual de actuacin de la direccin de una empresa, la

mayora de los trabajadores perciben que a los responsables de su organizacin les preocupa la salud y seguridad

de quienes trabajan en ella y se sienten motivados para seguir las normas de trabajo seguro en la realizacin de

las tareas. Est demostrado que en ese ambiente, favorable a la prevencin, los actos inseguros disminuyen sig-

nificativamente hasta casi desaparecer. De esta forma, el compromiso preventivo de la direccin se extiende

como una mancha de aceite al conjunto de la organizacin de manera que cada vez ms las decisiones que toman

todos y cada uno de sus miembros, mandos y trabajadores, se alinean con los objetivos de salud y seguridad.

Se crea as un caldo de cultivo en el que la actividad preventiva adquiere todo su sentido, porque sale del mbito

tcnico de los especialistas en salud y seguridad y se convierte en un objetivo compartido por todos, en el que

todos se sienten involucrados. No en balde se ha definido la cultura como el caldo que liga y da sabor al estofado:


La cultura preventiva es como el caldo del es-tofado: la carne y las verduras son los elemen-tos bsicos (normas, equipamiento, recursos) pero si el caldo (liderazgo, visibilidad, confian-za, apoyo, integridad) est rancio se echar a perder el guiso (programa preventivo).

SIMON ST, FRAZEE PR. 2005

El clima preventivo es la expresin del equilibrio entre las demandas de produccin y los objetivos en salud y

la seguridad. Si la productividad se favorece de forma prioritaria a costa de la seguridad, los empleados perci-

birn como prioridad de la organizacin la productividad y alinearn su comportamientos en consecuencia y

CULTURA PREVENTIVA

TECNOLOGA

NMERO DEACCIDENTESDE TRABAJO

Oleadas del esfuerzo preventivo

TIEMPO

GESTIN

CULTURA

ComportamientosLiderazgoResponsabilidadActitudesPRL como beneficio

Mtodos de trabajoEquipamientoSeguridadConformidad

Integrar PRLCertificacinCapacitacinEvaluacin de riesgos


tomarn atajos vulnerando las normas de seguridad. A la inversa, si en situaciones de conflicto entre producti-

vidad y seguridad la direccin se decanta por el principio de que aqu trabajar y trabajar con seguridad son

siempre la misma cosa, las personas perciben el clima de seguridad y la probabilidad de que un trabajador se

salte las normas de seguridad se minimiza.

La cultura preventiva se considera como la tercera oleada en la evolucin histrica del esfuerzo preventivo por

la salud y seguridad en el trabajo, tras la orientacin a la mejora tecnolgica (primera oleada) y a la mejora de

los sistemas de gestin (segunda oleada).

Los sistemas tcnicos y de gestin, con ser necesarios, no pueden garantizar la efectividad de la prevencin

sin la participacin de personas, conscientes, motivadas e implicadas en el objetivo de controlar de forma con-

tinuada los riesgos del trabajo. Los sistemas de gestin funcionan mejor cuando las personas los comprende,

los comparten y estn motivadas.

Las empresas que no ven la prevencin ms all del cumplimiento de las normas quedan atrapadas en el ato-

lladero de la mediocridad. Del mismo modo, la excelencia en salud y seguridad no se consigue a base de pre-

sin o de vigilancia permanente sobre el trabajador, sino promoviendo una cultura de liderazgo. Todo empie-

za, pues, por el vrtice de la pirmide: la cultura preventiva va de arriba abajo.

Los directivos pueden tener una influencia efectiva en la cultura preventiva de su organizacin si son capaces

de generar relaciones de confianza con los trabajadores y practican un liderazgo basado en el ejemplo en sus

propias actuaciones y en el reconocimiento del esfuerzo de los mandos y trabajadores.

3BUENAS PRCTICASen cultura preventiva

Buenas prcticas en cultura preventiva 12

Se considera que una buena prctica es una forma de actuacin innovadora que aporta nuevas soluciones

para lograr un determinado objetivo, que mejora las soluciones existentes y que puede ser aplicada por otros

con la misma finalidad que quienes la han generado inicialmente.

Una buena prctica debe reunir al menos tres caractersticas:

1) aportar algo importante para los objetivos que se pretenden,

2) haber demostrado su utilidad para lograr un objetivo o resolver un problema,

3) ser una prctica potencialmente replicable o adaptable a distintos escenarios.

En el mbito de la cultura preventiva podramos ubicar las buenas prcticas en cinco principales reas de ac-

tuacin, que son las que se consideran ms relevantes para mejorar la cultura preventiva en la empresa:

Liderazgo

Ya hemos dicho que el liderazgo es un elemento clave para promover la cultura preventiva. La alta direccin debe

situar los objetivos de prevencin en un lugar destacado de la estrategia empresarial y concederles prioridad en

cualquier situacin. Este compromiso debe visibilizarse en los presupuestos dedicados a la prevencin, en los

planes formativos, en la frecuencia de comunicaciones sobre salud y seguridad, en el apoyo de iniciativas, etc.

CULTURA PREVENTIVA

Liderazgo

Comunicacin

EquidadCultura

preventiva Aprendizaje

Participacin


Nombrar responsables de salud y seguridad a distintos niveles es tambin una forma de mostrar un compromiso

efectivo, cuya mxima expresin ser un verdadero sistema de gestin integrada de la prevencin.

La influencia positiva en cultura preventiva de los directivos se produce si, la direccin acta como un modelo

a seguir, motivando a las personas para trabajar de forma segura, mostrando preocupacin por su bienestar

y formulando claramente lo que se espera de cada persona, monitorizando su cumplimiento y premiando el

desempeo satisfactorio.

En la buena prctica titulada Smart Protection de la empresa Aguas de Barcelona, descrita ms adelante, se

identifican acciones desarrolladas por directivos y la cadena de mando que visibilizan el compromiso de los

mismos con la seguridad y salud.

Otro ejemplo estilo de liderazgo generador de cultura preventiva se puede encontrar en la buena prctica

aportada por la empresa AIR-VAL y en la prctica descrita por Rossignol.

La claridad de rol, saber que se espera de cada uno, es una de las claves de la buena prctica descrita por la

empresa TMB.

Comunicacin

La investigacin sobre los grandes accidentes ha demostrado que la comunicacin bidireccional es un elemen-

to clave en la seguridad y que la carencia de discusiones abiertas y honestas sobre prevencin o prestar poca

atencin en conocer los comportamientos imprudentes y los actos inseguros, son fallos clave en la produccin

de accidentes. Una buena comunicacin contribuye a la participacin e implicacin de todos los miembros de

la organizacin. Implantar una cultura preventiva requiere buenos canales de comunicacin tanto de arriba

abajo como de abajo arriba y transversales.

CULTURA PREVENTIVA

La direccin actua comoejemplo a seguir

La direccin defineclaramente lo que seespera de cada uno y

premia los buenosresultados

Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional


La comunicacin de arriba abajo, es decir, desde la direccin a todo el personal es una forma de afirmar el li-

derazgo y de difundir informaciones sobre novedades, normas y riesgos. Deben existir, adems, mecanismos

de recogida y notificacin de informaciones de abajo arriba para transmitir, entre otras cosas, alertas, sugeren-

cias y valoraciones de resultados. La comunicacin horizontal permite difundir informaciones prcticas entre

personas, departamentos y equipos.

Elementos clave de comunicacin ptima se han descrito en la buena prctica de BASF, donde la compaa ha

puesto en marcha un sistema de reporte de incidencias en el que la colaboracin de los trabajadores es la pie-

za clave.

Participacin

La participacin de los trabajadores es un elemento de efectividad en el control de riesgos por cuanto promue-

ve la implicacin de todos los miembros de la organizacin en la gestin preventiva. Elementos favorecedores

de dicha participacin son la formacin encaminada a capacitar a los trabajadores para asumir responsabilida-

des preventivas en su trabajo, la efectiva asignacin de responsabilidades a los trabajadores, la informacin y

consulta sistemticas con los afectados sobre decisiones relacionadas con la prevencin, el funcionamiento de

mecanismos de recogida de informaciones y sugerencias, etc. La implicacin de todos los niveles de la orga-

nizacin en la identificacin de los riesgos, las propuestas para su control y el feedback contribuyen a que el

personal sienta como propios los procedimientos preventivos.

Los crculos de prevencin son sin duda alguna una dinmica excelente para promover la participacin en el

mbito de la seguridad y salud, la empresa Codorniu describe su forma de desarrollarlos en la buena prctica

que ha aportado.

Rossignol tambin expone una buena prctica en el que la participacin es un aspecto clave, una prctica en

la que se realiza un anlisis y evaluacin de riesgos de forma colaborativa entre un grupo de trabajadores y res-

ponsables de la organizacin.

Aprendizaje

Aprender sistemticamente de la experiencia es un elemento vital para el xito de la prevencin en una orga-

nizacin. Diversas investigaciones revelan que una cultura de aprendizaje basada en una amplia participacin

mejora la capacidad de la organizacin para identificar y cambiar situaciones de riesgo. El anlisis de inciden-

tes propios y de otras organizaciones del mismo sector productivo, la investigacin de accidentes, la recogida

sistemtica de sugerencias, las observaciones de seguridad, son elementos que promueven el aprendizaje de

una organizacin. La identificacin y evaluacin continua de los riesgos posibilita un mejor control de los mis-

mos puesto que posibilita que la organizacin identifique, aprenda y cambie las condiciones inseguras. Una

organizacin que aprende est capacitada para aprovechar las ideas de todos sus miembros.

En el apartado de esta gua dedicado a las buenas prcticas se pueden encontrar varias donde el aprendizaje

es una de las caractersticas clave, por ejemplo TMB, describe la identificacin del buen desempeo de un rea


y la iniciativa para trasladar la misma al completo de la organizacin y Codorniu describe como se ha traslada-

do el aprendizaje realizado con los crculos de prevencin desde una empresa del grupo a otras.

Equidad

Las organizaciones con una cultura de la culpabilidad se caracterizan por enfatizar el castigo individual por el

error humano, a expensas de la correccin de los defectos del sistema. La culpabilizacin asigna el fallo y la

responsabilidad al error individual ms que al sistema, a la organizacin o al proceso de gestin. La prevencin

efectiva requiere cambiar la cultura del castigo por la de la responsabilidad y la justicia: la investigacin de in-

cidentes debe partir de una buena comprensin de los mecanismos del error humano, la direccin debe de-

mostrar su apoyo a los trabajadores y stos deben estar dispuestos a notificar los incidentes sin temor a ser

sancionados de entrada, adems se debe mantener la confidencialidad en el curso de las investigaciones. Una

cultura de la culpabilidad comporta que los errores se ignoren o esconden dado que los empleados sienten

miedo de notificar los fallos y estn desmotivados.

En esta gua veremos como compaas como BASF o Endesa han implantado en su sistema de gestin polti-

cas en las que se apuesta por buscar soluciones y no culpables, en favorecer el reporte de incidencias y en el

apoyo a quienes las reportan.

4IMPACTO DE LA CULTURA PREVENTIVAen la gestin empresarial

Impacto de la cultura preventiva en la gestin empresarial 17

Segn un estudio publicado en 2013 por la revista Journal of Occupational and Environmental Medicine

(JOEM), publicacin oficial del Colegio Americano de Medicina Ocupacional y Ambiental (ACOEM), las em-

presas que se esfuerzan por construir una cultura de la salud integrando la prevencin en la gestin empresa-

rial aportan un mayor valor para sus inversores.

Se estudi la evolucin burstil de las 29 empresas que, desde 1996, haban recibido el Premio ACOEM que re-

conoce anualmente a las empresas ms seguras y saludables de Norteamrica y se hizo el seguimiento de una

inversin terica inicial de 10,000 $ desde mediados de la dcada de 1990 hasta 2012, comprobando que todas

estas empresas premiadas superaron el S&P 500*. Adems, se crearon cuatro escenarios de inversin, mediante

una combinacin de simulaciones y rendimientos pasados, para crear carteras de inversores de comparacin y

de nuevo las empresas premiadas superaron al mercado en cada uno de los cuatro escenarios, a pesar de que

el margen de rentabilidad vari. En el escenario de mayor rendimiento, las empresas premiadas haban tenido

una rentabilidad anualizada del 5,23% frente al -0,06% para el S&P 500. En el escenario de ms bajo rendimiento,

las empresas premiadas tuvieron una rentabilidad anualizada de 6.03% frente a 2.92% para el S&P 500 .

Nuestros resultados apoyan firmemente la opinin de que concentrarse en la salud y la seguridad de la fuerza

de trabajo es un buen negocio, dijeron los autores del estudio y aaden: Aunque la correlacin no es lo mis-

mo que causalidad, los resultados sugieren de forma consistente y significativa que las empresas que se orien-

tan a la salud y la seguridad de sus trabajadores estn dando un mayor valor para sus inversores.

CULTURA PREVENTIVA

HAA vs. S&P 500 Performance Comparison 1999-2012

20000

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Do

llars

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Portfolio Worth (6/30) S&P 500

* S&P 500 es el acrnimo de Standard & Poors 500 Index, uno de los principales ndices burstiles de Estados Unidos.

Impacto de la cultura preventiva en la gestin empresarial 18

Actualmente se tiende a analizar el valor de negocio que representa el esfuerzo inversor y organizativo en pre-

vencin no tanto con el enfoque tradicional basado en anlisis coste-beneficio, sino mediante un planteamien-

to ms orientado a poner sobre el tapete el valor estratgico de la prevencin a medio y largo plazo, tomando

en consideracin todos los activos, tanto tangibles como intangibles, del esfuerzo preventivo mediante un en-

foque de cuadro de mando.

Desde este punto de vista, hoy en da existen suficientes evidencias cientficas que avalan las repercusiones

positivas de las polticas de salud y seguridad en la mejora de la productividad, la calidad y el clima laboral de

las empresas. Numerosos estudios demuestran que la mejora de la cultura preventiva produce efectos positi-

vos sobre la satisfaccin en el trabajo y el compromiso, la motivacin y la implicacin de los trabajadores.

5EXPERIENCIASprcticas

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Agbar 20

Empleados:920 Modalidadpreventiva:SPM

Personaentrevistada:Beatriz Beza, Jefa Unidad Prevencin de Riesgos Laborales, Calidad y Gestin Ambiental

Aiges de Barcelona (Grupo Agbar)

Aiges de Barcelona, es una compaa del Grupo Agbar especializada en la gestin de todos los procesos vinculados al ciclo integral del agua: la captacin, el transporte, la potabilizacin y la distribucin de agua pota-ble, as como a la recogida, la depuracin de agua residual, la reutilizacin y, finalmente, su devolucin al medio natural con el mnimo impacto am-biental. Con ms de 140 aos de historia, el Grupo Agbar est hoy consti-tuido por ms de 128 empresas que operan en el sector de servicios del ciclo integral del agua en 24 pases, con una plantilla media consolidada de 10.932 empleados.

La modalidad preventiva implantada en Aiges de Barcelona para la gestin preventiva es la de un servicio de prevencin mancomunado.Las principales lneas estratgicas de la poltica de seguridad y salud laboral de la compaa son la reduccin continua de los ndices de siniestralidad, la integracin de la prevencin y la minimizacin de los riesgos, incluyendo al personal propio y a las personas que prestan servicio a la compaa desde una empresa contratista o subcontratista.Destaca el esfuerzo dedicado a lograr un sistema de gestin de prevencin de riesgos laborales ho-mogneo en todos los pases y empresas, y a extender las certificaciones en esta materia.


Nuestras reglas que salvan

Cmosurgelainiciativa?

En los ltimos aos, gracias a las acciones especficas en Seguridad y Salud Laboral, el Grupo AG-BAR ha logrado una reduccin del 30% en su ndice de Frecuencia. Sin embargo, tras estudios espe-cficos realizados tanto en el grupo como en otras empresas, se concluye que la tendencia que pue-den seguir los accidentes graves o mortales no sigue el mismo patrn que en los accidentes leves, ya que en un 80% de los accidentes graves y mortales estudiados las causas no son las mismas que en los accidentes leves. Esta conclusin llev a la empresa a plantearse que la prevencin y erradi-cacin de los accidentes graves y mortales se deba acometer de forma distinta.

Es por ello que la Direccin de la compaa decide iniciar la campaa Nuestras reglas que salvan basndose en aquellas causas finales que haban generado accidentes mortales en el mismo sector de actividad.

Se trata de 10 reglas muy sencillas, basadas en la experiencia real de las empresas del Grupo, enun-ciadas con el objetivo de lograr Cero accidentes mortales en las tareas llevadas a cabo habitual-mente en la actividad de la empresa.

Objetivos

Informaralostrabajadoressobreaspectosclavequeevitanaccidentes. Conseguirelcompromisocolectivodecumplirconunasreglasbasadasenlaexperienciadela

organizacin.


Enquconsiste?

AccionesdeinformacinSe han diseado, explicado y repartido tarjetas a todas las personas con las 10 reglas que salvan. Con esta iniciativa se busca dar difusin a las reglas clave que pueden salvarte la vida, buscando el compromiso de las personas. La tarjeta recoge la informacin clave del proyecto y con ella se hace llegar el mensaje a todos. Se trata de que las personas asuman compromisos sobre pequeos pasos en la buena direccin para dar cumplimiento a estas reglas, entendiendo que el conocimiento de las reglas y el convencimiento de su idoneidad, no son suficientes para asegurar su cumplimiento, sino que es importante el compromiso individiual y de equipo.

HacerevidenteelcompromisoLa iniciativa ha consistido en formar grupos de trabajo conducidos por un dinamizador con el objetivo de que los miembros del grupo adquieran el compromiso entre ellos de hacer acciones que eviden-cien en pblico su compromiso de cumplir las reglas que salvan. En los grupos de trabajo han parti-cipado todos los trabajadores, cada grupo ha contado con un dinamizador que ha ayudado a trabajar al grupo, el dinamizador coincida con la figura del responsable del grupo de trabajadores. En las reu-niones mensuales de los grupos se han debatido las reglas que salvan de forma que las mismas se han contextualizado en los trabajos realizados por el grupo, analizando las desviaciones que se pue-den producir en situaciones reales de trabajo. El objetivo ha sido que cada miembro se fijara al menos un compromiso a cumplir durante el mes siguiente, de forma que desarrollar de forma activa una de las reglas que salvan. Con esta accin cada persona adquira un compromiso dentro del grupo.

La reunin de equipo que se lleva cabo cuenta con material de apoyo: tarjetas y posters tipo roll-up donde se presentan las Reglas Que Salvan, as como vdeos y presentaciones en los que se trata cada una de las reglas.

Resultados

La aceptacin de la buena prctica y los buenos resultados han hecho que en el ao 2014 el compro-miso de las 10 reglas que salvan se ha extendido tambin a contratistas del Grupo llevndose a cabo reuniones de compromiso con la direccin de los contratistas y realizando las sesiones espec-ficas de formacin de dinamizadores (con entrega de todo el material para trabajarlas: vdeos, pre-sentaciones, tarjetas ).

Aspectosclavedelabuenaprcticaparalamejoradelaculturapreventiva

Asuncindecompromisosdeformaindividualhacindolospblicosdentrodesugrupodetraba-jo.

Identificacindeinformacinclaveparalaconsecucindeunobjetivoclaroyconciso:evitaracci-dentes mortales.

Fomentarlasconversacionesdeseguridadsobreaspectosconcretosdeldaada. Fomentarlaproactividaddelostrabajadores.

Como idea original y muestra de implica-cin, en algunos grupos los empleados no firman ningn documento sino que se ha-cen una foto de grupo para mostrar un ma-yor compromiso.



El proyecto Smart Protection (proteccin inteligen-te), surge como un plan especial anual iniciado en el ao 2012 en Aiges de Barcelona con el soporte tc-nico de Aqualogy. Se trata de una iniciativa enmarca-da en el plan de responsabilidad social corporativa del Grupo Agbar.

Objetivos

Crearculturaysensibilizarinternamenteenmate-ria de seguridad laboral.

Reducirlasiniestralidadlaboralquecausalamayorparte de las bajas laborales

Enquconsiste?

Se trata de un proyecto transversal en el que estn implicados todos los mbitos de la compaa y que ha de permitir aplicar los mismos estndares en to-dos los pases en los que opera el Grupo, adems de situarse en vanguardia en lo que a seguridad en las instalaciones, obras y operaciones se refiere.

Acciones que se llevan a cabo en el desarrollo de esta iniciativa:

1. Los objetivos retributivos de la Direccin estn vinculados al ndice de frecuencia de accidentes, pero tambin con el cumplimiento de determinadas acciones relacionadas con la seguridad y salud laboral ms all de lo que establece la legislacin y la certificacin OHSAS de la empresa.

2. Visitas de seguridad de la Direccin:Anualmentelaaltadireccindelacompaarealizaunmni-mode2visitasparatrataraspectosdeseguridadyrealizarobservacionespreventivassobreelte-rreno. El objetivo de esta accin es hacer patente el compromiso de la direccin con la seguridad.

3. Panel Plan de Excelencia: Aiges de Barcelona puso en marcha a principios de 2011 el llamado Plan de excelencia como una nueva metodologa de trabajo para potenciar la participacin de sus trabajadores. Desde operarios a directivos, todos contribuyen a aportar ideas para mejorar la seguridad en el trabajo y la calidad del servicio prestado a los clientes. Una de las herramientas conlasquecuentaesteplandeexcelenciaparaasegurarlaparticipacinsonlasReunionesdeplafn semanales, en las cuales operarios y su respectivo jefe de Operaciones ponen en comn todo tipo de situaciones e incidencias con el objetivo de buscar frmulas ms eficaces para resol-verlas.

En estas reuniones el primer punto que se trata siempre es el de la seguridad y salud laboral uti-lizandoparaellodiferentesfuentesdeinformacin:

Retornosdeexperiencia(REX):Cuandoocurreunaccidenteoincidentedestacableencual-quier empresa del grupo, es difundido para que se pueda comentar en estas reuniones, el ob-

Smart Protection


jetivo es utilizar la situacin para analizar y debatir qu acciones habra que tomar para evitar que se repita. Durante las reuniones tambin se pregunta a los jefes de equipo si han tenido experiencia con incidentes similares para que exterioricen y compartan su experiencia y se busquen soluciones de mejora en comn.

Flashes:Estudiosobrelosaccidentesgravesy/omortalesquehaya habido en otras empresas de Grupo a nivel mundial o empresas externas.

Anlisisdeaccidentesdetrabajoocurridos,ysurelacinconalgunadelasreglas que salvan. Monogrficossobretemasdeseguridadysaludconcretos(semanales). Enellasserecogentambininiciativasyaportaciones/sugerenciasdemejoradePRLocomu-

nicados de riesgo.

4. Formacin en liderazgo preventivo: Todos los directivos de la compaa han asistido a sesiones formativas sobre liderazgo preventivo. En la actualidad esta misma accin formativa se esta de-sarrollando con mandos intermedios y encargados.

En estas sesiones se trabajan en grupo asuntos relacionados con la seguridad y salud laboral, orientados a los trabajos habituales de la compaa. Por ejemplo: Qu 3 minutos de speech da-ras a tus operarios antes de entrar a una operacin de reparacin de escape de agua en medio de una ciudad con toda la presin de los usuarios a los que les ha afectado una interrupcin tem-poral de suministro de agua?

5. Herramientas de comunicacin: Diferentes soportes para difundir mensajes de seguridad y sa-lud: informacin mediante carteles de das sin baja en los centros de trabajo, difusin de los re-tornos de experiencia, Flashes, carteles de micropausas, dossieres, etc. Se dispone de un panel dedicado a Seguridad y Salud Laboral en cada centro de trabajo.

6. Ergonoma participativa: Se trata de la implantacin de una nueva herramienta para mejorar la ergonoma de forma participativa, creando un grupo de empleados de la compaa para tratar problemas ergonmicos concretos. Estos grupos o comisiones creadas a este efecto han dado resultados que en la actualidad se estn usando y que han mejorado la ergonoma de algunos trabajos, por ejemplo, se han desarrollado sistemas de imanes para levantar las tapas de las al-cantarillas disminuyendo el esfuerzo que realiza el trabajador, diseo e implantacin de alarga-deras para las llaves de paso para poder manipularlas entre dos operarios, o proporcionar ban-quetas plegables para los trabajos que requieren estar agachado.

7. Plan de progreso en seguridad y salud laboral: A partir del sistema de mejora continua de la compaa se han creado grupos de trabajo para avanzar en cultura preventiva, poder medir y co-nocer qu se puede mejorar. A los grupos de trabajo se les han consultado sobre su percepcin de la prevencin y todos convienen en que es excesivamente burocrtica. A partir de estos gru-pos se han implantado las visitas de seguridad para todos, a todos los niveles, en los que se lle-van a cabo observaciones del puesto de trabajo. El plan de progreso prev dar feedback a las personas que han aportado ideas, para que vean como han funcionado y terminen de opinar al respecto.

8. Ergonoma activa (prevencin de TME): El objetivo de esta accin es evitar la aparicin de tras-tornos msculo esquelticos, para ello se llevan a cabo sesiones de formacin sobre el terreno para explicar tcnicas posturales para operar de forma segura, mejorar el tono muscular, y reali-zar estiramientos antes de los trabajos.

Asimismo, todos los que han sufrido un accidente relacionado con trastornos msculo esquelticos realizan una sesin de formacin por parte de un fisioterapeuta en la que recibe formacin sobre los motivos de la lesin sufrida y las medidas preventivas que ha de aplicar para evitar que se repita.

A las personas que han sufrido un episodio de baja laboral de larga duracin por trastorno mscu-lo esquelticos , la empresa le proporciona un training de retorno al trabajo dirigido por un fisioterapeuta.


Dentro tambin de este programa de ergonoma activa si los servicios mdicos detectan cual-quier anomala durante los reconocimientos mdicos el trabajador es derivado a un fisioterpeuta para que atienda la patologa.

Resultados

Los resultados obtenidos han sido: Hacermsvisibleelcompromisodeladireccinenseguridadysalud. Implicaralacadenademandoenlagestinpreventiva. Aumentodelaparticipacindelostrabajadoresenlagestinytomadedecisionesenseguridad

y salud.


Transversalidaddelprogramaenelqueparticipantodalacadenademandoytrabajadores.To-dos contra la siniestralidad.

Implicacindeladireccinendiferentesaccionesdesarrolladas. Fomentodelaparticipacindelostrabajadoresenlasdecisionessobreseguridad. Aprendizajecompartiendoexperienciasyanalizandolasmismasporgruposenlosqueparticipan

trabajadores. Fomentodelliderazgoenseguridadysaludenlacadenademando. Fomento de la informacin sobre seguridad y salud mediante una comunicacin efectiva.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Air-Val Internacional, S.A. 26

Air-Val Internacional, S.A.

Air-Val International es la compaa lder en el mercado de fragancias infantiles y juveniles a nivel mundial. Fundada en Barcelona en 1979, Air-Val fabrica y comercializa productos de perfumera infantil y juvenil bajo licencia de prestigiosas y reconocidas marcas internacionales: Disney, Mattel, NBA, entre otras. La organizacin, que es una empresa familiar, cuenta con ms de 120 empleados entre sus oficinas y fbrica de Gav (Barcelona) y su filial en Miami, USA. Sus productos se venden en los 5 continentes.

La firma est certificada en ISO 14001:2004 de Sistema de Gestin medioambiental e ISO 22716:2008, que proporciona una Gua de Buenas Prcticas de Fabricacin para la industria de productos cosm-ticos.La poltica de seguridad y salud laboral de la compaa se fundamenta en la concienciacin e impli-cacin del personal y de los contratistas que prestan servicio en sus instalaciones, para ello se traba-ja de forma muy intensa en la comunicacin respecto a lo valores e importancia de la seguridad y salud para la compaa.La Direccin Tcnica de la firma, uno de los pilares fundamentales del organigrama en cuanto a se-guridad y salud, se encarga personalmente de supervisar la seguridad en las factoras de Air-Val en todas las plantas de la firma.

Empleados:100 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Ajeno

Personaentrevistada:Aurora Fuentes, Directora Tcnica


Compromiso y comunicacin


La Direccin de Air-Val est plenamente convencida de que el clima preventivo es clave para conse-guir un desempeo en seguridad y salud excelente, por ello desde siempre se ha trabajado en que los empleados perciban la importancia que la organizacin otorga a la seguridad y salud desde que estos entran por la puerta.

Objetivos

Crearculturaysensibilizarinternamenteenmateriadeseguridadlaboral. Tenerundesempeoexcelenteentodoslosmbitosdelagestinempresarial.

Enquconsiste?

InspeccionesLa direccin consciente de las caractersticas de la organizacin (nmero de trabajadores y dimen-siones de los centros de trabajo) identifica el compromiso de la direccin como aspecto clave para la generacin de cultura preventiva. La direccin muestra su compromiso mediante la implicacin directa en la gestin de la seguridad y salud, en concreto en la realizacin de visitas a las instalacio-nes en las que evala de forma conjunta el desempeo en las reas de calidad, medioambiente y seguridad. Estas inspecciones se realizan con carcter trimestral y en las mismas la direccin est acompaada por las personas encargadas de las diferentes secciones.

El compromiso de la direccin es trasladado a la cadena de mando, de forma que las visitas de la direccin son reforzadas con visitas e inspecciones de los mandos intermedios y encargados, las cuales son mucho ms concretas y especficas que las realizadas por la direccin. Para estas visitas est definido un listado de chequeo en el que se recoge informacin, incidencias y mejoras que se han detectado durante las visitas. Los mandos intermedios y encargados reportan a la Direccin tc-nica que ser la responsable de gestionar las incidencias y mejoras.

ComunicacinLa direccin de la compaa manifiesta un alto grado de accesibilidad, cualquier persona tiene ac-ceso y confianza para contactar con la direccin. Pasan mucho rato en la zona de produccin de la


planta lo que posibilita este contacto directo. La confianza existente es una consecuencia de la es-cucha activa que hace la direccin a cualquier propuesta de los trabajadores. Todas las propuestas son escuchadas, analizadas y las decisiones sobre la misma son comunicadas. Este clima provoca que los trabajadores sean muy proactivos en realizar aportaciones.

Existen adems otras herramientas para la recogida de informacin y participacin de los emplea-dos como el buzn de sugerencias para que los empleados puedan reportar incidencias o aportar mejoras.

Otro aspecto a destacar en el mbito de la comunicacin es la orientacin que se le ha dado a los elementos de comunicacin: atractivos y fciles de entender por todos, as como la accesibilidad a la informacin de todas las personas:

Manualdeacogidaatractivo: Se ha publicado un manual de acogida muy atractivo para que aquellas personas que se incorporan a la compaa, perciban inmediatamente la preocupacin de la organizacin por la seguridad y salud de sus empleados. En la descripcin de funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo, se incluyen las relacionadas con la seguridad y salud.

Newsletter: publicacin de un newsletter que reciben todos los empleados en el que se refuer-za constantemente aspectos relacionados con la seguridad.

Instruccionesdetrabajoen todos los puestos de trabajo de la compaa en las que se incluyen normas y aspectos clave de seguridad.

Evaluacin y seguimiento

La organizacin realiza trimestralmente una evaluacin de los conocimientos de los trabajadores en prevencin de riesgos laborales, calidad y medioambiente. Se realiza mediante un cuestionario aleatorio y se trata de una accin destinada a verificar la eficacia de la comunicacin y de la informa-cin realizada.

Resultados

La compaa ha conseguido integrar la seguridad y salud en su desempeo habitual, circunstancia que se ve reflejada en sus bajos indices de siniestralidad.


Adecuacindelasaccionesdesarrolladasaltamaoycaractersticasdelaorganizacin. Liderazgodeladireccinenseguridadysalud,quegeneraunclimadeconfianzaytransparencia. Utilizacindeherramientasdemedicindelaeficacia.

De forma peridica se realiza un seguimien-to de las mejoras puestas en marcha con el objetivo de medir la eficacia de las mismas.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. TMB 29

Transports Metropolitans de

Barcelona

Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) es la principal compaa gestora del transporte pblico del rea metropolitana de la ciudad condal. Gestiona la red de metro y autobuses, el Barcelona Bus Turstic, el telefri-co de Montjuc, y el Tranva Azul.TMB es la marca comercial y unidad gestora bajo la cual operan las tres empresas municipales de transporte pblico de la ciudad de Barcelona y su rea metropolitana: Ferrocarril Metropolit de Barcelona, S.A., res-ponsable de la gestin del Metro de Barcelona Transports de Barcelona, S.A. encargada de gestionar los servicios de autobs urbano de Barce-lona y otros transportes y Projectes i serveis de mobilitat, S.A.

Desde el Servicio de salud, seguridad y bienestar laboral de TMB se ha diseado una estrategia para el desarrollo del plan de prevencin de la organizacin. Pese al compromiso de los directivos de la compaa, el hecho de que sea una empresa pblica donde no existe la figura inequvoca del em-presario y la diversificacin de estructuras jerrquicas, el desarrollo del plan de prevencin no resul-ta sencillo. Adems, si aadimos el tamao y la dispersin geogrfica de las instalaciones junto con la diversidad de procesos de trabajo dirigidos a garantizar la prestacin de un servicio pblico esen-cial la movilidad y, como consecuencia, la complejidad organizativa y de asignacin de respon-sabilidades dentro del sistema de gestin de la empresa, encontramos los principales obstculos derivados de los cambios relativamente frecuentes de la posicin que ocupan las personas con res-ponsabilidad en el desarrollo del plan de prevencin. Unido a esta situacin se presentaban unas tasas de accidentabilidad laboral estancadas con una tendencia estable en el nmero de dichos accidentes.No obstante, dentro de la propia organizacin existan reas donde se haba conseguido una autn-tica integracin de la prevencin y un buen clima preventivo, en concreto se trataba de los talleres de metro. Esta situacin, adems se corresponda con unos resultados de siniestralidad mucho me-jores que los del resto de la organizacin. El anlisis de este caso de buena prctica dentro de la compaa identific como elemento clave el compromiso de los responsables de taller con la segu-ridad y salud (como pseudoempresarios).Esta situacin puso sobre la mesa de la direccin la necesidad de seguir avanzando en esta lnea de integracin de la prevencin, mediante una mejor clarificacin y concrecin de responsabilidades a lo largo de toda la cadena de mando con el objetivo de conseguir un mayor compromiso con la se-guridad y salud.


Redefinicin de funciones y responsabilidades


Se identific la necesidad por parte del servicio de prevencin y de la direccin de mejorar el nivel de integracin y compromiso, para ello se determin que era necesario revisar las responsabilida-des, concretando y clarificando posibles ambigedades de manera que los roles en el mbito de la prevencin de riesgos laborales estuvieran definidos de forma muy precisa.

Objetivos

Conseguirlamximaintegracindelaprevencinenlosprocesosproductivos. Clarificarelroldecadapuestoenlacadenademando.

Enquconsiste?

El servicio de prevencin con el apoyo de la direccin realiza una revisin del plan de prevencin, atendiendo a la definicin de responsabilidades y funciones de cada puesto.

Este proceso de revisin del plan de prevencin se realiz de forma participada a partir de una pro-puesta inicial del servicio de prevencin que, al mismo tiempo, ha dinamizado todo el proceso. En

Empleados:8.000 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Mancomunado

Personaentrevistada:Miquel Mira, Director de salud, seguridad y bienestar laboral


concreto, para la redaccin del documento se constituyeron dos grupos de trabajo, uno para cada empresa, y el resultado del mismo fue debatido en ambos comits de seguridad y salud para vali-darse, finalmente, en el mximo rgano directo de la empresa.

El proceso de elaboracin fue muy enriquecedor, aunque se demor de forma notable por un lado por el propio proceso de negociacin con todos los niveles y responsables jerrquicos implicados y, por otro, por todo el proceso de participacin y consulta de los representantes legales de los traba-jadores.

Resultados

Aun no se pueden evaluar los resultados de esta buena prctica ya que en estos momentos se est implantando el nuevo plan de prevencin, pero la dinmica desarrollada para la definicin del mis-mo ha sido muy positiva para la compaa ya que ha permitido una profunda reflexin sobre la inte-gracin de la prevencin.


Aprendizajeorganizacionalalidentificarbuenasprcticasinternasexportablesalaorganizacinen su conjunto.

Liderazgodelosmandosintermedioscomoelementoclavedegeneracindeunbuenclimapre-ventivo.

Laclaridadderolenseguridadysaludcomoelementoclavedelcompromisodelacadenademando.

Procedimientoparticipadoparalatomadedecisionesenseguridadysalud.

Con el plan de prevencin revisado se ha conseguido integrar, en la descripcin de funciones del puesto de trabajo, las respon-sabilidades relacionadas con la actividad preventiva de la empresa.


Indicadores Operativos


Por la necesidad de reportar a la direccin indicadores clave del desempeo preventivo que puedan usar e integrar en su gestin.

Objetivos

Obteneruncuadrodemandodeindicadoresadecuadoparaladireccindelacompaa

Enquconsiste?

El sistema de informacin del servicio de prevencin era capaz de producir hasta 40 indicadores que estaban disponibles para la toma de decisiones a nivel directivo. La realidad es que esta cantidad de informacin supona un exceso de informacin para la direccin que, en consecuencia, no siempre facilitaba la toma de decisiones. Identificado este problema, era necesario definir cules de estos indicadores tenan, realmente, inters para la gestin directiva y, para ello, desde el servicio de pre-vencin se consider oportuno aplicar la metodologa Delphi para conseguir el consenso sobre cu-les eran los indicadores de seguridad y salud que aportaban valor para la gestin preventiva desde la direccin.

El objetivo de este mtodo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.

Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estads-tica de los datos obtenidos.

En un proceso en el que particip tambin la direccin de la compaa, se parti de los 40 indicado-res, y se llegaron a quedar con los 6 ms tiles para la gestin. Con todos ellos se elabor un cuadro de mando accesible para toda la organizacin.


Resultados

En la actualidad la direccin ha integrado en su cuadro de mando los indicadores de desempeo en salud laboral que necesita y con los que puede tomar decisiones.


Gestineficazdelainformacin. Utilizacindeherramientasquegarantizanunprocesoparticipadodemejora,mtodoDelphi.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Rossignol 34

Rossignol

Rossignol es una centenaria empresa multinacional francesa dedicada a la fabricacin de esqus. El primer esqu se fabric en el ao 1907 en Francia, y hoy en da Rossignol es una de las empresas lder del sector. Hasta el ao 2005, haba sido una empresa familiar dirigida por un francs de origen va-lenciano-balear, Laurent Boix Vives. Desde el ao 2005 la compaa ha pa-sado por tres adquisiciones, y una importante reestructuracin. Hoy en da la firma vuelve a pertenecer a la familia Boix Vives.

La fbrica espaola est situada en la localidad barcelonesa de Arts. Su apertura tuvo lugar en 1971, coincidiendo con el momento de gran expansin del mercado de artculos para la prctica de deportes de invierno.En la factora de Arts se manufacturan esqus de fondo y tablas de snowboard de alta gama, desde esta fbrica se suministra el 12% de todos los esqus alpinos que el conjunto del mercado de la nieve comercializa en todo el mundo.En el ao 2010 la empresa Chartreuse & Mont Blanc controlada principalmente por el fondo de in-versiones australiano Macquarie entra en el capital de Rossignol. Este momento signific un punto de inflexin en la gestin de la seguridad y salud de la organizacin. Uno de los directivos de este fondo de inversin tena un especial compromiso con la seguridad y salud, que se tradujo en la rea-lizacin de una comparativa entre las ms de 200 empresas en las que participaba usando diferen-tes indicadores. El resultado obtenido en la comparativa por la planta de Arts no fue el deseado. La situacin activ el compromiso de la direccin de la planta de Arts que lider un proyecto de cambio.

Empleados:240 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Ajeno

Personaentrevistada:Enric Casas, Director Gerente


Un cambio basado en la implicacin


El compromiso de la propiedad con la seguridad y salud puso en marcha una comparativa entre las empresas en las que participaba. El resultado obtenido en la comparativa por la planta de Arts era mejorable.

Objetivos

Conseguirhacerprevencineficazadaptadaalasnecesidadesdelaplanta. Conseguirunmensajepreventivoquellegaraalostrabajadores.

Enquconsiste?

El proceso de cambio se inici mediante la implicacin de la direccin que moviliz a todo el equipo para la mejora del desempeo en seguridad y salud. La primera accin que realizaron fue el anlisis de la gestin que hasta el momento se haca de la prevencin y del sistema de gestin, esto les per-miti constatar que su evaluacin de riesgos no era real, no era operativa, no estaba adaptada a sus circunstancias y actividad, la informacin no poda ser transmitida a toda la plantilla de forma entendible y clara.

Comenzaron a redefinir el sistema de gestin de la prevecin, empezando por realizar una nueva evaluacin de riesgos ms adaptada a la realidad. Se constituy un equipo de trabajo en el que se


implicaron un gran nmero de trabajadores y realizaron ellos mismos la evaluacin de riesgos aten-diendo a las secciones, actividades y tareas concretas desarrolladas en la planta, con la ayuda del tcnico de prevencin de riesgos laborales de la empresa. El fruto fue una evaluacin de riesgos adaptada a sus necesidades, con gran contenido grfico, que todos entendan y que reflejaba la rea-lidad de la empresa. Se realiz una edicin de la evaluacin de riesgos en formato libro, muy mane-jable que estaba disponible en los puestos de trabajo.

Esta accin activo el compromiso de mandos y trabajadores, se comenz a hablar de la seguridad como algo importante para todos. Se definieron objetivos de seguridad y salud reales, de forma que fueran asumibles y su consecucin motivara al grupo, hacer siempre un poco ms.

Se implantaron otras dinmicas en las que se pona de manifiesto el compromiso e implicacin de la cadena de mando; la direccin y mandos comenzaron a intervenir en la investigacin de accidentes, si se produca un problema de seguridad se paraba la planta y el jefe de produccin a travs de la megafona de la planta lideraba la resolucin del problema. Se comenz a motivar a los trabajadores en la resolucin de problemas de seguridad y los mismos han realizado grandes aportaciones que no slo han supuesto la mejora de las condiciones de trabajo, sino que en algunos casos se ha con-seguido una notable mejora productiva. Estas mejoras e iniciativas son reconocidas y premiadas. Dos veces al ao la direccin hace una reunin de seguridad con la planta parada, donde se tratan temas relacionados con los objetivos, ltimos acontecimientos, etc.

Estas acciones han generado corresponsabilidad en el grupo que ha entrado en una dinmica de mejora continua que garantiza la sostenibilidad del sistema de gestin y de los resultados, este cli-ma ha propiciado que la compaa aborde problemas que no haban resuelto hasta el momento, como por ejemplo la gestin de los productos qumicos, la evaluacin de riesgos psicosociales y las mejoras ergonmicas.

Como detalle final, la compaa ha introducido en su convenio colectivo de empresa elementos re-levantes en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo. En primer lugar, la empresa se hace cargo de la prestacin que reciben sus empleados por accidente de trabajo complementando la prestacin abonada por la Seguridad Social hasta el 100% del salario real del trabajador. No obstante, este complemento no se abona cuando el accidente ha sido fruto de un comportamiento inseguro por incumplimiento de las normas de seguridad.

Asimismo, la empresa remunera a sus em-pleados con un plus de compromiso, en el que la seguridad y salud laboral tiene el mismo peso especfico que otros indicado-res de desempeo. En este sentido el plus se consigue si el ndice de frecuencia de accidentes es inferior o igual a 10, y exis-te la posibilidad de incrementarlo cuando existen iniciativas que mejoren la seguridad y que sean consideradas relevantes por el Comit de Seguridad y Salud, o reducirlo por la existencia de amonestaciones o san-ciones por conductas irresponsables en re-lacin a la seguridad.


Resultados

El resultado del proceso de cambio es haber convertido a la planta de Arts en la referencia de se-guridad y salud de todas las plantas del grupo, el ejemplo a seguir.


Elcompromisodeladireccincomomotordelcambio. Implicacindeladireccinentareasdegestindelaseguridadysalud. Procesosparticipadosdeevaluacinyanlisis. Fomentodelaresponsabilidadcolectivamotivadaporlaparticipacin.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Codorniu 38

Codorniu, S.A.

Codorniu es la empresa familiar ms antigua de Espaa y una de las ms antiguas del mundo. Esta compaa situada en Sant Sadurn dAnoia lleva ms de 450 aos dedicada a la viticultura y a la elaboracin de Cava. La fir-ma pertenece al grupo empresarial Codorniu, uno de los grupos espaoles ms importantes en el mundo vincola, ya que produce diferentes tipos de vinos en diferentes regiones del mundo, en la actualidad cuenta con ms de 700 empleados, gestionan varias empresas y marcas.

Una intensa labor preventiva desde hace muchos aos en los mbitos de la seguridad en el trabajo e higiene industrial, ha supuesto la mejora de las condiciones de trabajo en sus centros de trabajo.

Empleados:700 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Mancomunado

Personaentrevistada:Adelina Beneit, Responsable Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales

Agradecimientos



Crculos de prevencin


En el ao 2002 la empresa afronta el reto de realizar la evaluacin psicosocial de sus empleados. A partir de la misma, se present el reto de afrontar mejoras para conseguir una mayor participacin de los trabajadores en la gestin y en las decisiones sobre seguridad y salud laboral. Esta circunstan-cia fue clave para comenzar un proceso de mejora de la cultura preventiva en la empresa.

Tras debatir las diferentes posibilidades en el comit de seguridad y salud se decidi implantar los crculos de prevencin en una de las empresas del grupo.

Objetivos

Conseguirmayorimplicacindelostrabajadoresenlagestinydecisionessobreseguridadysalud.

Enquconsiste?

Los crculos de prevencin son grupos de discusin formados para promover la mejora de las con-diciones de trabajo. Estn inspirados en los grupos de trabajo para la resolucin de problemas, como los crculos de calidad, y se basan en la premisa que los mayores expertos en sus propias con-diciones de trabajo son los trabajadores y que su experiencia es fuente de mejoras. Se trata adems de dinmicas que fomentan el apoyo psicosocial ya que aumenta la comunicacin entre los propios trabajadores y los mandos intermedios ayudando a la mejora del clima laboral.

En Codorniu se formaron hasta 7 crculos de prevencin especficos para las diferentes lneas o de-partamentos. Una de las primeras acciones que se desarrollaron fue la de formar a los posibles par-ticipantes y los responsables de la dinamizacin de los crculos. Los crculos eran dinamizados por los tcnicos de prevencin y en ellos podan participar cualquier persona del departamento o lnea y siempre asista algn representante de los trabajadores.

Cada crculo mantiene 2 o 3 reuniones anuales, normalmente en el primer semestre del ao, dedica-do a planificar, y en el segundo semestre se implantan las mejoras definidas, de esta forma se adap-tan mejor a los ciclos productivos de la empresa.


Las reuniones del crculo de prevencin, que tienen una duracin de aproximadamente una hora, se estructuran normalmente en una primera parte en la que se proporciona feedback al grupo sobre las acciones definidas en reuniones anteriores, y en una segunda parte en la que se tratan aspectos para definir nuevas mejoras. Las propuestas, planteamientos y decisiones tomadas en los diferentes crculos son tratadas posteriormente por un grupo de trabajo ms operativo, integrado por el res-ponsable del rea, lnea o departamento del crculo, delegados de prevencin, integrantes del ser-vicio de prevencin y el responsable de ejecutar cada mejora. El objetivo de este grupo es analizar las propuestas de los crculos, verificar su viabilidad tcnica y econmica y concretar las acciones a implantar. Las decisiones tomadas por este grupo son trasladadas a los crculos de prevencin.

Resultados

Tras un tiempo de funcionamiento de esta iniciativa la empresa empez a percibir su influencia po-sitiva: se perdi el miedo a tratar los temas de forma participada, se ha enriquecido la comunicacin entre trabajadores y mandos, ha mejorado el clima preventivo y laboral, y la empresa ha ganado en transparencia. Estos buenos resultados han hecho que esta prctica se haya implantado en 3 empre-sas ms del grupo y se est comenzando a implantar en una cuarta.


Potencialaparticipacindeformaestructuradayconunametodologacontrastada. Aumentodelatransparenciaenlatomadedecisiones,sisecompartenyseexplicanlasdecisio-

nes son mejor asumidas. Aumentodelainformacin. Promueveeldebateylasconversacionessobreseguridad. Aprendizajedelaexperienciaenunaempresaytrasladoaotrasempresas.

Algunas de las claves para su implantacin: Esnecesarioformareinstruiralasperso-

nas a trabajar en grupo y a participar. Es necesario un cambio de rol de los

mandos. La generacin de confianza necesita

tiempo y determinacin en la resolucin de problemas.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Basf 41

BASF

BASF es la empresa qumica lder en el mundo: The Chemical Company. Su cartera de productos va desde productos para qumica bsica, plsti-cos y productos de acabado, hasta productos agrcolas y de qumica fina, as como petrleo y gas natural. BASF opera en Espaa a travs de siete empresas y una joint venture, las cuales suministran productos a la mayo-ra de industrias del pas y exportan al resto del mundo. Las empresas del Grupo BASF en Espaa forman parte del Business Center Europa Sur.

La cultura preventiva en BASF parte desde arriba, desde la Direccin General. Es uno de los 4 pilares de la estrategia de la compaa, que apuesta por la sostenibilidad sobre la base de 3 vectores: el entorno, la persona y el negocio.La salud, la seguridad y el respeto al medio ambiente son una prioridad en BASF, compaa que tra-baja bajo el programa Responsible Care, una iniciativa global y voluntaria de la industria qumica. La gestin y desarrollo sostenible es el fundamento principal de esta iniciativa, y en base a ella la compaa se compromete a realizar mejoras constantes en los mbitos de seguridad laboral, protec-cin de la salud, seguridad en las plantas de produccin, proteccin medioambiental, responsabili-dad respecto a los productos y seguridad en el transporte. La realizacin de auditoras de Responsi-ble Care en todos los centros constituye un instrumento vital para que las plantas y centros de BASF sean todava ms seguros.Y la compaa no se queda en la ya de por si potente iniciativa Responsible Care, sino que tambin lleva a cabo una Evaluacin de Desempeo Social (SPA, Social Performance Assessment), en la que se evalan anualmente los distintos centros respecto a su cumplimiento de las normativas de reco-nocimiento internacional en materia laboral y social. Como sistema adicional de control, existe un nmero de telfono de asistencia global al que los colaboradores pueden llamar para informar de forma annima sobre cualquier incumplimiento de los valores y principios de la compaa.

Empleados:2000 Modalidadpreventiva:Servicio Preventivo Propio

Personaentrevistada:Alexandre Segu y Joan Puig-Gil, EHS/Responsible Care Manager Iberia


Safety champions


Safety Champions es una campaa global de la compaa que se inici en Espaa en el ao 2011 bajo el nombre de Seguridad Activa. Hoy en da la cultura preventiva est plenamente implantada en BASF, hito que se ha conseguido a partir del liderazgo preventivo ejercido por la direccin espa-ola de la compaa que ha realizado una dura labor en el ltimo lustro. Se parta de una situacin a nivel de plantas en la que los empleados trabajaban bajo la cultura industrial tradicional: La produc-cin es lo primero. Pero en los ltimos aos ha habido un cambio importante en BASF a nivel de liderazgo que ha invertido la situacin a partir de esta campaa.

Objetivos

Cambiarlaculturadelaseguridad,interiorizandoactitudesyconductas,ymodificandohbitospara actuar de forma segura, tanto en la vida privada como en la profesional.

Enquconsiste?

La campaa se estructura en 4 pilares:

Liderazgovisible: Se basa en llevar a cabo una gestin que demuestre el compromiso creble y visible con la seguridad. Consiste en dar buen ejemplo, que la seguridad sea un valor prioritario y se garantice la claridad en todos los asuntos relacionados con la seguridad.

Responsabilidadindividual: Los empleados de la compaa estn involucrados en la seguridad tan-to propia como la de sus compaeros, y contribuyen a la misma con su conocimiento y experiencia. La gestin de BASF involucra a los empleados en los procesos relacionados con la seguridad.

Dialogoabierto: Los empleados de la compaa toman el compromiso de comportarse de una manera segura y ser responsables de su propia seguridad y la de los dems. Cumplen con las nor-mas y reglamentos aplicables, actan con sensatez frente al riesgo y frente a los peligros, y apren-den de los errores.

Participacindelosempleados: La direccin y los empleados hablan abiertamente de seguridad dentro de un clima de confianza en toda la organizacin. Al mismo tiempo, promueven procesos de aprendizaje, respetando el conocimiento y la experiencia.


Para llegar a ello se ha trabajado en la mejora del compromiso a partir de 3 claves:

Que el responsable de cada centro sienta y elabore el plan de prevencin como propio, y por tan-to que est adaptado a cada centro concreto

Que se disponga del soporte y apoyo de un responsable funcional o experto en cada rea concreta Que el plan de prevencin sea una herramienta modulable a cada tipologa de centro de trabajo

Y todo ello buscando favorecer la transparencia, la participacin, el trato equitativo, la implicacin y la proactividad de todos los empleados.

En base a esta campaa, se aplicaron una serie de medidas encaminadas a la consecucin de los objetivos indicados:

Implantacindeunsistemadeindicadorespositivos: BASF ha trabajado en el reporting y en los indicadores de desempeo, introduciendo los indicadores positivos como herramienta para in-vertir el clsico anlisis de la seguridad basada en indicadores negativos (accidentabilidad ). En este sentido, se tienen en cuenta los comunicados de incidencias, las horas de formacin por em-pleado, las propuestas de mejora, etc. Y todo ello tiene su reflejo en un indicador global de heal-th & safety que repercute econmicamente en las retribuciones de la Direccin.

Culturaproactiva: La compaa persigue el dar un paso ms en prevencin, no slo quedarse en el cumplimiento de procedimientos, sino que se busca una cultura proactiva basada en escuchar a los empleados, llevar a cabo proyectos en base a las propuestas de los empleados y consensuar los pro-cedimientos con ellos mismos. Es decir, las directrices deben ir de arriba para abajo, pero los proce-dimientos de abajo para arriba. Los procedimientos los redacta y revisa un equipo de campo.

El objetivo es conseguir que la cultura se transmita de unos a otros, que el que est ms implicado contagie a los dems, que corrija actitudes. Se busca que se interiorice la cultura preventiva.

Reportedeincidencias: Se busca fomentar la participacin de los trabajadores desdramatizando el hecho de reportar incidentes, se invita a los reportadores a participar en las investigaciones de los mismos, y se les proporciona feedback.

Controldelacalidadpreventivaenlassubcontratas:BASF dispone de un sistema de evaluacin de criterios preventivos para proveedores, a los que se aplica una poltica de bonus/malus en fun-cin de su desempeo en seguridad y salud laboral.

Coordinacindeactividadesempresariales(CAE): La poltica de CAE de BASF se enmarca dentro del proyecto del control de proveedores de la Asociacin Empresarial Qumica de Tarragona (AEQT), que consiste en una preevaluacin inicial en la que se demanda a los proveedores el cum-plimiento de unos requisitos bastante exigentes en seguridad y salud, as como en un completo pro-ceso formativo para las personas externas que deban trabajar en las empresas asociadas a la AEQT.

Resultados

Desde su implantacin se ha mejorado en un 70% la accidentabilidad con baja y se ha mejorado el clima de seguridad en un 50%. Hoy en da los empleados perciben la seguridad como un valor muy importante: la empresa les aporta seguridad.


Lostrabajadoressonpartefundamentaldelsistemadeapredizajedelaorganizacin,reportandoincidencias e implicandose en la busqueda de mejoras.

Laproactividadenlaescucha,laorganizacinbuscalaopinindelostrabajadores. Semideelesfuerzopreventivoconindicadorespositivos,indicadoresintermediosdegestin. Trasladodelaculturadeseguridadpropiaalosproveedores,atravsdeunacoordinacindeac-

tividades empresariales proactiva.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. B:SM 44

Barcelona de Serveis Municipals

Barcelona de Serveis Municipals, SA, B:SM, es una sociedad annima par-ticipada al 100% por el Ayuntamiento de Barcelona dedicada como su nombre indica a la gestin de servicios municipales. Las actividades que desarrolla B:SM abarcan un amplio espectro de la ciudad: desde aspectos relacionados con la movilidad, hasta la gestin de instalaciones ciudada-nas de referencia, como el Zoo de Barcelona, la Anella Olmpica, el Frum, etc.

Las reas verdes o azules forman parte de un sistema de ordenacin integral del estacionamiento en la calzada en la ciudad de Barcelona que tienen como objetivo el frenar la congestin del trfico, reducir la indisciplina del aparcamiento en la calle, fomentar una mejor distribucin del estaciona-miento y facilitar el aparcamiento de los residentes, adems de mejorar la calidad medioambiental para la reduccin de emisiones de humos y ruidos.Estos objetivos se llevan a cabo con el despliegue de un colectivo de unos 380 hombres y mujeres, que realizan el control de todas las zonas reguladas a pie o en motocicleta.La poltica preventiva de la compaa establece que Todos los trabajadores tienen derecho a una proteccin eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo, y es voluntad firme de B:SM garan-tizar este derecho. B:SM pone al alcance de sus trabajadores un Servicio de Prevencin Propio formado por 4 personas con el apoyo de las diversas Unidades tcnicas y operativas. Adems dispone de un Servicio de Vi-gilancia de la Salud ubicado en el Zoo de Barcelona para velar por la salud de los trabajadores en lo relacionado con su actividad laboral.

Empleados:1400 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Propio + Ajeno

Personasentrevistadas:gata Molina y M. Ester Balaa, responsables del servicio de prevencin de riesgos laborales


Mesa de seguridad


El nivel de seguridad del personal que realiza la supervisin y control de las zonas azules y verdes de la ciudad de Barcelona, haba disminuido a partir de la crisis. La violencia en el lugar de trabajo se ha visto reforzada por el contexto de crisis econmica en el que nos encontramos inmersos.

Este personal haba sufrido alguna agresin externa, verbal o fsica, por lo que la Direccin de la compaa junto con el servicio de prevencin decidieron llevar a cabo esta iniciativa.

Objetivos

Disminuirlaproblemticarelacionadaconlaseguridadenelrea. Mejorarlapercepcindeseguridaddelpersonal. Disponerdeuncanalabiertodecomunicacincontodoslosrganosdelaempresa.

Enquconsiste?

Las agresiones fsicas y verbales sufridas por el colectivo provocaban repercusiones negativas sobre el mbito laboral.

Por todo ello, se decidi crear una Mesa de seguridad como foro de comunicacin entre todos los agentes implicados dentro de la empresa.

Esta mesa de seguridad est formada por el jefe de unidad, jefe de servicio, encargados, delegados de prevencin, miembros del comit de empresa, as como direccin personas, organizacin y RSC y representantes del servicio de prevencin propio. Todos ellos se renen peridicamente (de 3 a 4 veces al ao) para tratar de forma especfica aspectos relacionados con la seguridad y salud de la unidad operativa de estacionamiento regulado.

En estas mesas, que suelen durar de 2 a 3 horas, se llevan a cabo las siguientes actuaciones:

Sesiones monogrficas sobre seguridad de la unidad del rea en las que se intentan buscar solu-ciones y mejoras entre todos los implicados.


Revisin de protocolos internos de trabajo. Propuestas de mejora sobre la operativa del personal. Anlisis de incidentes producidos y resolucin de los mismos. Modificacin de protocolos de actuacin. Presentacin de resultados de informes o estudios realizados.

A partir de esta mesa se han ejecutado medidas que han ayudado a conseguir los objetivos prees-tablecidos:

Mejora de la operativa de asistencia policial en el proceso de denuncia. Mejora en la documentacin de la asistencia mdica por accidente de trabajo por agresin, reali-

zada por la mutua de accidentes. Mejora en la asistencia jurdica, en caso de proceso judicial. Mejora de asistencia psicolgica por parte de un especialista en situaciones post-agresin. Revisin del procedimiento de asistencia integral post-agresin al empleado. Creacin de la figura del facilitador: funcin integrada en la lnea de mando, consistente en

acompaar al empleado agredido durante el proceso comprendido desde la agresin hasta el posible juicio.

Resultados

Mejora en la interaccin entre empresa y representantes de trabajadores, en los temas relaciona-dos con la seguridad de la Unidad.

Tratamiento de la agresin como hecho que, en ocasiones, se puede prever y por tanto sobre el que se puede actuar, para poder evitarlo.

Aumento de la comunicacin interna entre lnea de mando y trabajadores. Valoracin de creacin de mesas similares en otras Unidades. Potenciacin de la implicacin activa de empresa en la mejora de la seguridad del colectivo. Anlisis contnuo de situacin, reorganizando la distribucin del personal en funcin de incidentes

ocurridos. Implicacin de mandos intermedios de forma eficaz para adaptar la operativa diaria a las necesi-

dades de los trabajadores..


Gestinparticipadadelaseguridadysalud. Bsquedadesolucionesdesdediferentesmbitosparaabordarunproblemacomplejo. Bsquedadelrespaldodelacompaaalempleado,dotndolodeherramientasparalaautoges-

tin.

EXPERIENCIAS PRCTICAS. Endesa 47

Endesa

Endesa, compaa que pertenece desde el ao 2009 al Grupo Italiano Enel, es una empresa lder del sector elctrico espaol. Su negocio principal es la generacin, transporte, distribucin y comercializacin de la electrici-dad. La empresa es tambin un operador relevante en el sector de gas na-tural, dispone de un importante nivel de desarrollo en energas renovables y desarrolla otros servicios relacionados con la energa. La firma tiene im-plantacin tanto en Espaa como en Latinoamrica, adems de estar pre-sente en otros pases de Europa y frica.

La Seguridad y la Salud en el Trabajo constituye uno de los principales valores de Endesa y un ele-mento esencial de su visin empresarial.Fieles a este compromiso se desarrollan planes y polticas de prevencin, que se han trasladado tambin a las empresas colaboradoras, consiguiendo una extraordinaria reduccin de los niveles de accidentalidad tanto de personal propio como de personal perteneciente a empresas colabo-radoras.La compaa tiene como objetivo principal en materia de prevencin de riesgos laborales conseguir el cero accidentes, y con este propsito ha llevado a cabo distintas iniciativas en cultura preventi-va buscando la interiorizacin de los comportamientos saludables y seguros como elementos fun-damentales de su poltica de seguridad y salud.

Empleados:8952 Modalidadpreventiva:Servicio de Prevencin Mancomunado

Personasentrevistadas:Francisco Javier Cases, Responsable del Servicio de Prevencion Mancomunado en Catalua


One Safety


El anlisis de la tendencia de los accidentes, revel dos puntos de atencin en los que la compaa decidi que se deba incidir:

ElrefuerzodeloscomportamientossegurosdelpersonaldeEndesa,delGrupoEnelydelasem-presas colaboradoras.

ElrefuerzodelliderazgoenseguridaddelosManagersdelaCompaa.

Objetivos

Promocindelainteriorizacindeloscomportamientossaludablesyseguroscomocomporta-mientos habituales.

ConsolidacincomoLderesnaturalesdelosManagersdelaCompaa.

Enquconsiste?

One Safety, a travs de una metodologa propia del Grupo Enel, implementa en cada centro un pro-ceso que identifica y transforma las conductas inseguras.

El programa basa su principal objeto de estudio en las conductas a partir de un clima de confianza que involucra por igual a evaluadores y evaluados.

El proceso consiste, por un lado, en determinar las conductas inseguras, y por otro, en analizar las causas y finalmente, en definir e implantar las soluciones mediante un Plan de Accin, continuando con el seguimiento y control de plan establecido.

La clave en este proyecto ha sido la creacin de unidades de observacin o Sites con equipos loca-les. Estos deben efectuar las observaciones sobre comportamientos, con ayuda de listas de compro-bacin homogneas, para definir medidas de mejora.


Para lograr el xito del proyecto, ha sido fundamental el compromiso de los trabajadores y trabaja-doras. Ellos son los que tienen la capacidad de informar desde el terreno de las conductas de riesgo y participan, adems, en la elaboracin de los planes de mejora en cada Site.

En la estructura del proyecto, hay responsables de proyecto, responsables de seguridad, los llama-dos navegadores y los llamados key people. Estos ltimos, key people (personas clave) son los primeros observadores, personal con experiencia laboral especfica en las tareas que se observan y que durante su actividad difunden la metodologa y colaboran en la continuidad del proceso perma-nente de observacin los comportamientos.

El objetivo final es que todos los trabajadores se conviertan en key people y realicen observaciones sobre los comportamientos inseguros que detecten en su actividad diaria.

Los formularios de observacin o listas de comprobacin que se utilizan en el proceso de observa-cin, son homogneos en todo el Grupo Enel, y estn adaptados a los diferentes tipos de tecnologa o instalaciones.

De todo el proceso de observacin, la fase ms importante es la que tiene lugar al final, cuando se produce el feedback (intercambio de resultados), dado que con ello se consiguen tres objetivos:

Compartirlasobservacionestratandodecomprenderelmotivodeloscomportamientosderiesgo. Volveraanalizarlasactividadesrealizadasyloscomportamientosadoptadosparagarantizarque

cada uno identifique sus errores y por tanto, corregir de forma inmediata los comportamientos de riesgo.

Contribuiraquelostrabajadoresseanmsconscientesydifundirlamentalidaddelaseguridad.

El desarrollo de los planes de mejora se realiza a partir de los datos obtenidos de las observaciones, que se analizan aplicando la metodologa Six Sigma, por un grupo de trabajo compuesto por el Pro-ject Manager, el Safety Manager y los key People.

Es destacable el componente esencial de mejora continua que representa el Plan, ya que peridica-mente y a travs de las reuniones del grupo de trabajo, se van retroalimentando con nuevas obser-vaciones realizadas en el Site, identificando causas y estableciendo soluciones.


Resultados

Como resultado de la implantacin del proyecto One Safety se ha conseguido la interiorizacin de los comportamientos saludables y seguros como comportamientos habituales en las personas que trabajan en Endesa.

Se ha mejorado tambin la participacin de los trabajadores en la reduccin y eliminacin de los comportamientos de riesgo, mediante la aportacin de ideas para el diseo y la implantacin de los planes de accin en los diferentes Sites.

Los porcentajes de los comportamientos de riesgo han disminuido en casi un 50%, desde el inicio del proyecto en la mayora de sites en los que se ha implantado.

El mtodo one safety ha provocado una reduccin sustancial tanto de los ndices de accidentalidad (en un 68%) como los de absentismo (en un 35%). El ndice de frecuencia combinado se ha reducido tambin en dos puntos y medio.

Esta reduccin de accidentalidad, ha supuesto un ahorro econmico para la empresa que evidente-mente ha impactado en la cuenta de resultados de la Compaa, teniendo un retorno de la inversin de 2,41 por euro invertido.

El mtodo es aplicable a cualquier tipo de empresa, sea de tipo productivo o de servicios, ya que parte de las siguientes ventajas:

Esunmtodoquenosedebesubcontratarparasuaplicacin,yaquesepuedehacerefectivoconpersonal propio, que son los que conocen los trabajos que se desarrollan. Es necesario que sean los lderes naturales.

Losformulariosdeobservacinqueseutilizansepuedenmodificaryadaptaracualquiertecnolo-ga, servicio, lugar de trabajo, etc. Por lo tanto, se parte de un mtodo de elevada flexibilidad y capacidad de adaptacin a las organizaciones.

Requieredepocotiempoporpartedelosobservadorespararealizarlacompilacindelosformu-larios de observacin, y se puede hacer en cualquier momento de la jornada laboral. La organiza-cin debe fijar el objetivo de nmero de observaciones segn sus necesidades.

Esunaherramientademejoracontinuaconlaquepuedensurgirideasinnovadorasydiferentespara eliminar las conductas de riesgo, facilitando la participacin de los trabajadores de manera complementaria a los rganos legalmente establecidos como los Comits de Seguridad y Salud.

FavorecelapercepcindelosempleadoshacialaSeguridadylaSalud,mejorandoelclimalaboral.

ContribuyealamejoradelaCuentaderesultadosdelaempresa,yaquereduceloscostesporaccidentes.


Implantacindeprogramasdondesefomentalaparticipacindesdeeldiseoalaejecucin. Accionesorientadasalamejorabuscandolascausasynoalosculpables. Busquedadesituacionesdecomportamientoinsegurosobreelterreno,averiguandoinformacin

con los protagonistas. Fomentodeconversacionessobreseguridad.

6CONCLUSIONES

CONCLUSIONES 52

Como resultados del trabajo realizado y a modo de conclusin podemos extraer como aspectos cla-ve de las buenas prcticas recogidas en el trascurso del proyecto los siguientes:

Compromisodeladireccinpercibidoporlostrabajadores. Implicacinycompromisodelostrabajadoresenlagestindelaprevencin. Bsquedadelaalineacindelaproduccinyseguridadenmomentosoactividadesdondepue-

den existir conflicto entre ambas. Fomentodelacomunicacinpreventivabidireccional. Fomentodelagestinparticipadadelaseguridadysalud. Formacinpreventivaadecuadaalascompetenciasdelostrabajadores. Sistemadegestindelaprevencinconprocedimientosclarosyelaboradosdeformaparticipada. Organizacindelaprevencinconsuficientededicacinderecursos. Fomentodelaresponsabilidadycomportamientosegurodelostrabajadores. Comunicacinproactivaenmateriadesaludyseguridad. Investigacineintervencinbasadaenlabsquedadecausasynoculpables. Fomentodelasconversacionessobreseguridadentodoslosniveles. Incluiraloscontratistascomopartedelequipoproductivodelasorganizaciones.

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Cultura Preventiva