FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL BIENESTAR LABORAL DE LOS COLABORADORES

DEL AREA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE DE CARGA INTERNACIONAL EN LIMA

METROPOLITANA, 2017

Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciado en

International Business

LILIANA JACKELYNE SALAS LESCANO

Asesor:

Fanny Elcira Barrantes Santos

Lima - Perú

2018

ii

AGRADECIMIENTOS

Un especial agradecimiento y reconocimiento a mi jefa y amiga, Vanessa Vargas,

quien está estrictamente ligada a la parte práctica de la investigación. La oportunidad que

me dio y sus enseñanzas, me abrieron muchas puertas como profesional. Mi crecimiento,

desde que la conozco, ha sido imparable. Agradezco su amistad, confianza y respaldo

incondicional.

Su guía, dedicación y amplio conocimiento, ha sido fundamental para llevar a cabo

mi propósito y culminar con éxito la Tesis para optar por el Título Profesional de

Licenciada en International Business.

Mi respeto y admiración hacia ella.

iii

DEDICATORIA

Este paso más en mi carrera, lo dedico con mucho cariño y respeto a mis hermanos

Diego y Tamara. Sólo deseo ser siempre un buen ejemplo a seguir para ellos y que superen

con creces mis logros obtenidos.

Asimismo, a mis padres, por el apoyo y soporte desde mis inicios como ciudadana.

La disciplina y los valores inculcados hacia mi persona me permiten, hoy por hoy, darle a

mi familia y allegados, esta alegría.

iv

RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene como propósito comprobar la estrecha

relación entre los constructos cultura organizacional y bienestar laboral en los

colaboradores de ventas en las empresas de Transporte de Carga Internacional en Lima

Metropolitana, 2017.

A fin de que las empresas puedan alcanzar el éxito deseado en cuanto a rentabilidad,

deben considerar que el punto clave se encuentra en el área de Gestión Humana. Si bien es

cierto, las áreas de Finanzas y/o de Ventas, son áreas que impactan en los resultados

económicos de la empresa; sin embargo, son las personas del talento humano quienes

tienen la responsabilidad de transmitir la cultura de trabajo de la organización, dando la

inducción inicial y logrando en el menor tiempo posible que los colaboradores se sientan

identificados con las empresas, con la finalidad de que puedan trabajar con dedicación y

convicción, los resultados sean los esperados y se puedan dar diversas situaciones para

generar bienestar laboral.

Los colaboradores en general buscan siempre una motivación para realizar con éxito

sus funciones, sea tangible o intangible; sin embargo, son los colaboradores del área de

ventas quienes, de alguna manera, sienten la presión con mayor intensidad, debido a que

son constantemente medidos a través de ratios de rentabilidad, objetivos, metas, etc. Por lo

tanto, es de suma importancia prestarles especial atención, ya que, al lograr un rendimiento

superior en ellos, automáticamente su trabajo se verá reflejado en los resultados

corporativos.

v

Luego de una profunda investigación científica, en donde se evaluaron los diversos

modelos aplicativos referentes al tema, se optó trabajar con el Modelo de Hofstede para

analizar la cultura organizacional y con el Modelo de Meliá y Peiró para analizar el

bienestar laboral.

La naturaleza de la presente investigación es mixta, dado que se utilizará tanto la

investigación cualitativa como la cuantitativa. Respecto a la investigación cualitativa, se

realizaron 2 entrevistas a profundidad a Gerentes del área de Gestión Humana y respecto a

la investigación cuantitativa se realizaron 46 encuestas, las cuales fueron previamente

validadas por expertos, para luego ser enviadas y contestadas vía correo electrónico,

dirigidas a Ejecutivos Comerciales. Ambas investigaciones fueron realizadas a 10 de las

principales empresas de Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

De los resultados obtenidos, se concluye que la hipótesis principal afirma que la

cultura organizacional impacta positivamente y se relaciona con el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de Transporte de Carga Internacional en

Lima Metropolitana, 2017

Palabras claves:

Cultura organizacional, bienestar laboral, empresas de carga internacional, talento

humano, área de ventas, ejecutivos comerciales.

vi

ABSTRACT

The aim of this research work is to verify the close relationship between the

organizational culture and labor welfare in the companies of International Freight

Forwarders in Metropolitan Lima, 2017.

In order to companies can catch the success in terms of rentability, they must know

all starts with Human Resources’s area. Although it is true, áreas like Finance or Sales have

the final impact about numbers, but it is human talent who have the responsibility to

transmit the work culture of the organization, giving the initial induction and achieving in

the shortest time possible that the collaborators feel identified with the companie, so they

will work with dedication and conviction, the results are as expected and all aditional

situations can generate work well-being or labor welfare.

The collaborators use to find a motivation in order do with success their performance

at work, whether tangible or intangible; However, the sale team, in some way, feel the

pressure more intensely, because they are constantly measured by means of profitability

rates, objectives, goals, etc. Therefore, it is considered important to pay special attention to

them, because in achieving superior performance in them, their work will automatically be

reflected in corporate results.

After a deep scientific investigation, where the different application models were

evaluated, we chose to work with the Hofstede Model to analyze the organizational culture

and with the Meliá and Peiró Model to analyze the labor welfare.

vii

The nature of the present investigation is mixed, since both qualitative and

quantitative researchs will be used. About a qualitative research, we do 2 in-depth

interviews to Human Resources Managers, and about to quantitative research, 46 surveys

were carried out, which were sent and answered by email to Commercial Executives. Both

investigations were carried out to the 10 leading companies of International Freight

Forwarders in Metropolitan Lima, 2017.

The results show that we have the main hypothesis affirms that the organizational

culture has a possitive impact on the labor welfare of the collaborators in the companies of

International Freight Forwarders.

Key words:

Organizational culture, labor welfare, international freight forwarders, human

resources, human talent, sales area, commercial executives.

viii

ÍNDICE

Caratula i

Agradecimiento ii

Dedicatoria iii

RESUMEN iv

ABSTRACT vi

INDICE viii

Lista de figuras xi

Lista de tablas xii

Capítulo I: Planteamiento del problema

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Revisión de la literatura 1

1.1.2 Situación problemática 5

1.2 Definición del problema 10

1.3 Preguntas de investigación 12

1.3.1 Pregunta general 12

1.3.2 Preguntas específicas 12

1.4 Objetivos de investigación 13

1.4.1 Objetivo general 13

1.4.2 Objetivos específicos 13

1.5 Justificación 14

1.5.1 Justificación teórica 14

1.5.2 Justificación práctica 14

1.6 Viabilidad 15

1.6.1 Delimitación 15

1.6.2 Limitación 17

Capítulo II: Marco teórico

2.1 Cultura Organizacional 18

2.1.1 Definición de Cultura Organizacional 18

2.1.2 Modelos de Cultura Organizacional 20

ix

2.1.2.1 Modelo de Hofstade 20

2.1.2.2 Modelo de Cameron y Quinn 21

2.1.2.3 Modelo de Deninson 22

2.2 Bienestar Laboral 23

2.2.1 Definición de Bienestar Laboral 23

2.2.2 Modelos de Bienestar Laboral 25

2.3 Cultura Organizacional y Bienestar Laboral 27

2.4 Sector 30

2.4.1 Análisis del Sector de Trasporte de Carga Internacional 30

2.4.2 Análisis del Sector de Importaciones 33

2.5 Modelo Propuesto 36

2.5.1 Cultura Organizacional: Modelo de Hofstade 37

2.5.2 Bienestar Laboral: Modelo de Meliá y Peiró 39

2.6 Hipótesis 40

2.6.1 Hipótesis general 40

2.6.2 Hipótesis específicas 41

Capítulo III: Metodología

3.1 Tipo de investigación 42

3.2 Diseño de investigación 42

3.3 Investigación cualitativa 43

3.3.1 Definición de la población 43

3.3.2 Proceso de muestreo 43

3.3.3 Técnica a emplear 44

3.4 Investigación cuantitativa 49

3.4.1 Método de la investigación 49

3.4.2 Diseño de la investigación 50

3.4.3 Definición de la población 50

3.4.4 Proceso de muestreo 51

3.4.5 Técnica a emplear 52

3.4.6 Tamaño de muestra 52

3.4.7 Confiabilidad de la información recolectada 54

x

Capítulo IV: Resultados de la investigación

4.1 Resultados de las encuestas 56

4.2 Resultado del contraste de hipótesis 68

4.2.1 Hipótesis General 68

4.2.2 Hipótesis Específica 69

4.2.2.1 Primera Hipótesis Específica 69

4.2.2.2 Segunda Hipótesis Específica 71

4.2.2.3 Tercera Hipótesis Específica 73

4.2.2.3 Cuarta Hipótesis Específica 75

Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones 78

5.1.1 Conclusión General 78

5.1.2 Conclusiones Secundarias 78

5.2 Recomendaciones 79

5.2.1 Recomendación General 79

5.2.2 Recomendaciones Secundarias 79

Capítulo VI: Cronograma de actividades 81

Capítulo VII: Referencias bibliográficas 82

Capitulo VIII: Apéndice

Apéncide A: Matriz de Consistencia 89

Apéndice B: Arbol de Causas y Concecuencias 90

Apéndice C: Instrumento: Encuestas 91

Apendice D: Instrumento: Entrevistas a profundidad 93

xi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Fuerza de ventas 6

Figura 2. Sueldos promedio del area de ventas 7

Figura 3. Consejos para fortalecer el equipo de ventas 8

Figura 4. Influencia de Gestión Humana en la fuerza de ventas 9

Figura 5. Modelo de Hofstefe (1999) 20

Figura 6. Modelo de Cameron y Quinn (1999) 21

Figura 7. Modelo de Deninson (2003) 23

Figura 8. Modelo de Meliá y Peiró (1989) 25

Figura 9. Modelo Axiar 26

Figura 10. Modelo de Warr 27

Figura 11. Comparativo entre la logistica militiar y la empresarial 31

Figura 12. Comparativo Importaciones Marítimas 2016/2017. Periodo Ene-Dic 35

Figura 13. Comparativo Importaciones Aéreas 2016/2017. Periodo Ene-Dic 35

Figura 14. Modelo Propuesto 37

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de la poblacion para la investigación cualitativa 43

Tabla 2. Distribución de la muestra para la investigación cuanlitativa 44

Tabla 3. Distribución de la poblacion para la investigación cuantitativa 51

Tabla 4. Distribución de la muestra para la investigación cuantitativa 54

Tabla 5. Resumen del procesamiento de los casos 55

Tabla 6. Estadisticos de fiabilidad 55

Tabla 7. Afirmación 1: La compañía muestra interés por los problemas

personales de los colaboradores en general 56

Tabla 8. Afirmación 2: La compañía muestra interés por el bienestar laboral

de los colaboradores en general 56

Tabla 9. Afirmación 3: La compañía genera presión respecto al cumplimiento

de funciones y tareas de los colaboradores en general 57

Tabla 10. Afirmación 4: Los colaboradores en general cumplen con las normas

de comportamiento establecidas por la compañía 57

Tabla 11. Afirmación 5: Los criterios de contratación en el área de ventas son

los adecuados 58

Tabla 12. Afirmación 6: La compañía se involucra con los proyectos personales

de los colaboradores de ventas 58

Tabla 13. Afirmación 7: La actitud frente a los riesgos es positiva por parte de los

colaboradores en general 59

Tabla 14. Afirmación 8: El colaborador de ventas da el 100% de su esfuerzo

dedicado al trabajo con alta frecuencia 59

Tabla 15. Afirmación 9: El colaborador de ventas toma sus funciones como

reto personal más que laboral 60

Tabla 16. Afirmación 10: El colaborador de ventas cumple con los procedimientos

establecidos por la compañía orientados a resultados 60

Tabla 17. Afirmación 11: Los procedimientos establecidos por la compañía

cumplen la función de estar orientados a resultados 61

Tabla 18. Afirmación 12. Para el colaborador de ventas, los colaboradores

en general son conscientes de la importancia de los clientes 61

Tabla 19. Afirmación 13: Existe autonomía en la toma de decisiones por parte

xiii

del colaborador de ventas 62

Tabla 20. Afirmación 14: El colaborador de ventas se involucra y participa

en la toma de decisiones 62

Tabla 21. Afirmación 15: La decisión tomada por el colaborador de ventas

es aceptada por la compañía con alta frecuencia 63

Tabla 22. Afirmación 16: Existe en la compañía un plan de formación y

capacitación para los colaboradores de ventas 63

Tabla 23. Afirmación 17: Existe en la compañía un plan de evaluación de

necesidades de desarrollo para los colaboradores de ventas 64

Tabla 24. Afirmación 18: Existe en la compañía un plan de línea de carrera

para los colaboradores de ventas 64

Tabla 25. Afirmación 19: El colaborador de ventas tiene la posibilidad de

destacarse por los logros alcanzados 65

Tabla 26. Afirmación 20: El colaborador de ventas está a gusto con su puesto

laboral y sus funciones 65

Tabla 27. Afirmación 21: El colaborador de ventas considera su puesto laboral

como un reto constante 66

Tabla 28. Afirmación 22: Los colaboradores de ventas tienen el poder de

negociación laboral 66

Tabla 29. Afirmación 23: La condición salarial actual del colaborador de

ventas está acorde con las condiciones del mercado 67

Tabla 30. Afirmación 24: Existen incentivos y reconocimientos por los

logros alcanzados adicionales a las funciones cotidianas 67

Tabla 31. Correlación Hipótesis General 69

Tabla 32. Correlación Primera Hipótesis Espécifica 70

Tabla 33. Correlación Primera Hipótesis Específica VS las dimensiones del

bienestar laboral 71

Tabla 34. Correlación Segunda Hipótesis Específica 72

Tabla 35. Correlación Segunda Hipótesis Específica VS las dimensiones del

bienestar laboral 72

Tabla 36. Correlación Tercera Hipótesis Específica 74

Tabla 37. Correlación Tercera Hipótesis Específica VS las dimensiones del

bienestar laboral 75

xiv

Tabla 38. Correlación Cuarta Hipótesis Específica 76

Tabla 38. Correlación Cuarta Hipótesis Específica VS las dimensiones del

bienestar laboral 77

Tabla 37. Cronograma de Actividades 81

1

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

1.1.1. Revisión de la Literatura

La presente investigación está estructurada, principalmente a través de la revisión

literaria, tomando como referencia los conceptos de los constructos principales del

tema, como lo son: cultura organizacional y bienestar laboral de los colaboradores del

área de ventas en las empresas de Transporte de Carga Internacional.

Existen diversas investigaciones y publicaciones respecto a la cultura

organizacional y sus modelos estratégicos aplicativos en los diferentes rubros, los

cuales, para fines prácticos, se ha considerado mencionar los más actuales y relevantes:

Arboleda y López (2017), definen la cultura organizacional como la conciencia

colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los colaboradores

de la organización, que permite identificarse y diferenciarse unos de otros, además de

marcar las pautas de comportamiento. Los autores indican que la tendencia para lograr

el éxito de una organización está basada en una adecuada gestión de capital humano,

llegando a considerarlo como el activo más importante en la institución.

No muy lejanos a la idea, Rostro y Solís (2015), citan a Senge (2006), quien

propone reflexionar acerca del papel que cumple la cultura organizacional en el proceso

de aprendizaje en una organización, haciendo hincapié en que las personas no son un

2

recurso, sino la organización misma. Al aprovecharlo, se logrará ver a los colaboradores

como agentes de conocimiento y cambio. Adicional, las autoras afirman que resulta

importante y relevante desarrollar el constructo de cultura organizacional, debido a que

nos permite enfatizar el enfoque sociocultural en los procesos, no sólo de generación del

conocimiento sino también de gestión, como base para desarrollar el aprendizaje en la

organización y de esta manera generar un bienestar individual y común.

Alvarado y Monroy del Castillo (2013), en su investigación analizan la influencia

de la cultura organizacional en una empresa colombiana llamada Empaques del Cauca

S.A. que nació en 1965 y se vio en crisis alrededor de los años 90, debido a la amenaza

de productos sustitutos (sacos sintéticos). Los accionistas optaron por cerrar la

compañía; sin embargo, fueron los trabajadores quienes decidieron tomar las riendas del

negocio y se volvieron propietarios del 70% de las acciones. Este acto poco común,

pasar de ser trabajadores a ser accionistas, resulta una singularidad que recrea

interrogantes respecto al modelo de gestión aplicado, ya que refuerzan el sentido de

pertenencia y contribuyen a desarrollar sus estrategias de proyección y sostenibilidad.

En síntesis, Alvarado y Monroy del Castillo (2013), citan a Gordon y Di Tomaso

(1992), quienes indican que la cultura organizacional ha sido desarrollada a lo largo del

tiempo; y a Wilson (2001) quien indica que está compuesta de valores, normas y

comportamientos que al compartirse genera una identidad para la compañía y que puede

influir de diversas maneras.

Con apoyo en la literatura, los autores Alvarado y Monroy del Castillo (2013),

desarrollan las siguientes propuestas teóricas:

3

i. La CO constituye una realidad social que no se presenta como un mero

fenómeno observable por quienes trabajan en las organizaciones, sino que se

construye por ellos y se despliega como una vivencia.

ii. La CO contribuye a la sostenibilidad de las empresas en el tiempo en la

medida en que refuerza el sentido de pertenencia.

Una organización laboral puede verse como un micro-ambiente, un subconjunto

abierto limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por individuos, puestos y áreas de

trabajo, sus actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o natural

como de carácter cultural. Para Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo (2009), el

ambiente laboral está constituido entonces por tres determinantes:

i. El general: Compuesto por los aspectos económicos, sociales, legales y

tecnológicos, que influyen a largo plazo en el quehacer de los directivos, la

organización y sus estrategias.

ii. El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que

ejercen su influencia más o menos concreta e inmediata en la dirección.

iii. El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actúan dentro de la

organización y que posee implicaciones específicas para su dirección y

desempeño. A diferencia de los componentes general y operativo, que

actúan desde fuera de la organización, este se origina en su interior. El

componente interno, se refiere propiamente a la organización: su estructura

organizativa, historial de éxitos, comunicaciones, el cumplimiento de metas,

etc.; así también al ámbito personal: relaciones laborales, instrucción,

adiestramiento, programas de capacitación, satisfacción laboral, exámenes

médicos preventivos realizados, ausentismo, aptitud y actitudes ante el

4

trabajador, y finalmente la producción: implica condiciones adecuadas y

seguras para el proceso productivo, el empleo de la tecnología, la

adquisición de materias primas, etc.

Con el surgimiento de la teoría de las relaciones humanas, la búsqueda de la

eficiencia impulsó a los empresarios al desarrollo de programas que trascienden la

moralidad, se empezaron a ofrecer acciones de beneficencia, como por ejemplo las

vacaciones, permisos por enfermedad, servicios de salud, fondo de pensiones, etc. Con

la finalidad de generar una satisfacción en los colaboradores a fin de que su rendimiento

laboral sea cada vez más eficaz y eficiente. Dada la Segunda Guerra Mundial, la

tendencia se inclinó a la búsqueda de estrategias para generar la lealtad, la motivación y

muchas veces hasta sistemas de compensación, decisiones participativas y

enriquecimiento del trabajo, según Barley y Kunda (1992), citado en Calderón, Murillo

y Torres (2003).

Seguido, se dio pase al concepto de bienestar como: calidad de vida laboral. Es

decir, trascender un enfoque asistencialista de “dar cosas” y generar una propuesta que

apunte hacia el desarrollo humano integral en la organización, según Kast y Rosenzweig

(1987), citado en Calderón, Murillo y Torres (2003).

Respecto al bienestar y/o satisfacción laboral, los conceptos son diversos,

inclusive han tenido una evolución histórica relacionada con los conceptos de clima y

cultura organizacional. Para Palma (1999), es la actitud del trabajador hacia su propio

centro de labores y vinculado a las posibilidades de desarrollo personal, beneficios

laborales, remuneraciones, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de

5

la organización y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que

faciliten su tarea y desempeño de tareas, citado en Juárez-Adauta (2012).

Los autores Willman y Velasco (2011), realizaron una investigación a fin de

encontrar la influencia del estilo de liderazgo de un jefe inmediato respecto al

desempeño laboral de los estudiantes en práctica, de la Universidad ICESI en Colombia.

A partir de la experiencia con practicantes, se encontró que uno de los aspectos que

intervienen en el desempeño durante la primera experiencia laboral, es el estilo de

liderazgo de los jefes inmediatos. Se concluye que en la medida en que el estudiante

perciba que su jefe tiene un estilo de liderazgo múltiple (directivo, participativo,

orientado a metas y considerado), su desempeño en la práctica será mejor.

1.1.2. Situación Problemática

Muchas veces, la vida presenta obstáculos y limitaciones que no permiten llegar a

donde queremos, en efecto, experimentamos situaciones que generan dudas, desmotivan,

nos desorientan y hasta hacen perder el rumbo. Está claro que se tiene que hacer algo y lo

sabemos bien; sin embargo, ignoramos qué y cómo. De pronto con el tiempo aparecen

cosas nuevas y distintas que se cruzan en el camino, pero estas son totalmente ajenas a

nuestro manejo y control respecto a los recursos y estrategias que servían para lograr un

resultado determinado; por el contrario, empiezan a perder efectividad. De ahí parte tomar

conciencia en qué se debe hacer para obtener lo que deseamos, se tiene que buscar

activamente herramientas distintas y adecuadas al cambio constante en el que nos

desarrollamos hoy en día, según Muradep (2012).

6

La mayoría de los colaboradores de una organización, buscan principalmente dos

tipos de motivación, la primera ligada a las necesidades propias como ser humano

relacionadas al bienestar laboral y la segunda ligada a lo salarial. En especial, en el área

de ventas, en donde los colaboradores son medidos con frecuencia por ratios de

productividad, ratios de rentabilidad y cumplimiento de objetivos.

Figura 1. Fuerza de Ventas.

Fuente: Propia.

Elaboración: Propia.

El diario El Comercio, Edición Abril (2017), publicó un artículo relacionado al

mundo de las ventas, acotando los sueldos promedio hoy por hoy. Basándose en fuentes

como la revista Aptitus, indican que los sueldos fluctúan entre S/. 850.00 y

S/.15,000.00, según sea el puesto laboral. La publicación mostró los rangos salariales

vigentes en el mercado peruano tomando como fuente la base de datos de Adecco sobre

las ofertas de empleo existentes en el mercado y los sueldos vinculados. La diferencia

de sueldos resulta ser abismal, considerando que un gerente de ventas puede llegar a

ganar 17 veces más que un almacenero. Los datos no consideran premios y comisiones.

7

Figura 2. Sueldos promedio del área de ventas.

Fuente: El Comercio, 14 de abril de 2017.

Elaboración: Propia.

En algunas oportunidades, los objetivos de ventas trazados no se alcanzan a

cubrir, encontrando siempre una respuesta a esta situación: mercado desacelerado,

precio poco competitivo, productos diferenciados, etc. Sin embargo, otras fuerzas de

ventas, sea en la misma compañía o en la competencia, sí logran alcanzar dichos

resultados. De aquí parte la problemática respecto a qué diferencia existe entre un

colaborador y otro, si tomamos en cuenta que ambos poseen las mismas habilidades y

conocimiento.

Dicha problemática, afecta directamente al área de ventas y al área de gestión

humana, debido a que se enfrentan a dos claras situaciones: rotación de personal y

ausentismo laboral, ya que aquellos ejecutivos de ventas, que tras desarrollar una cartera

de clientes y posteriormente recibir mejores ofertas de trabajo, migran a otras empresas

con la finalidad de obtener mejores salarios, atrayendo así a su propia cartera. Lo que va

a significar que se busque rápidamente un reemplazo a dicha posición, prepararla,

capacitarla, esperar un tiempo prudente de adaptación para luego obtener los resultados

esperados. Dicho tiempo prudente de adaptación no es inmediato, suele darse de 6 a 12

meses después de la contratación, meses en que los colaboradores incorporados

8

fortalecerán su cartera de clientes para lograr cumplir con el objetivo pactado. Mientras

tanto, la empresa se ve perjudicada en el sentido que pagará un sueldo sin recibir

ingresos de dicho colaborador durante la etapa de adaptación y curva de aprendizaje.

Según Claudio Saavedra, Gerente General de la Consultora Orbi (El Comercio,

Edición Mayo, 2017), el incumplimiento de metas trazadas se puede dar también por

una mala selección de vendedores por parte de la empresa; por lo tanto, no tienen el

potencial de desarrollo de ventas, también porque las metas impuestas son muy altas,

falta de capacitación y de herramientas. Asimismo, la desmotivación que siente el

vendedor al recibir sus primeros pagos porque no resulta ser lo que esperaba. Saavedra,

brinda seis consejos para que las empresas fortalezcan su fuerza de ventas.

Figura 3. Consejos para fortalecer el equipo de ventas.

Fuente: El Comercio, 17 de mayo de 2017.

Elaboración: Propia.

9

El área de gestión humana cumple una función fundamental en el desempeño y

crecimiento laboral de los colaboradores. En primer lugar, resulta importante que se

comparta la visión, misión y valores de la organización con cada uno de los

colaboradores, convirtiéndola en un concepto real y conocido por todos. Asimismo,

fomentar el crecimiento motivándolos a alcanzar el éxito, con el respaldo de un

liderazgo que promueva el compromiso de los colaboradores. De esta manera, la

organización logrará convertir a sus colaboradores en socios estratégicos que entiendan

la dinámica del negocio, que interpreten las necesidades y que las traduzcan en acciones

que conlleven a una mejora en el desarrollo del negocio.

Figura 4. Influencia de Gestión Humana en la fuerza de ventas.

Fuente: Propia.

Elaboración: Propia.

Adicional, hoy en día nos encontramos frente a un mercado mucho más

competitivo que en el pasado. Las razones son muchas, iniciando por mencionar el sin

número de agencias dedicadas al transporte de carga internacional que existen en el

país, entre pequeñas y grandes. En el pasado, eran pocas las agencias que brindaban el

mencionado servicio, lo que permitía que sea un trato más personalizado. Hoy por hoy,

los clientes evalúan tanto el servicio de la compañía como los precios que le ofrecen.

Este último detalle es el más común en los últimos tiempos, los clientes se encuentran

en una actualización constante en lo que al comercio internacional se refiere, inclusive

se han vuelto expertos en el tema y están muy al pendiente de que los costos que les

10

ofrezcan estén acordes con el mercado, comparando con dos o más agentes de

transporte de carga internacional con la finalidad de elegir al mejor postor, la gran

mayoría de veces.

La mayoría de empresas dedicadas al servicio de carga internacional, son expertos

tanto en exportaciones como en importaciones. La presente investigación está enfocada

netamente en las importaciones, enfrentándose a una problemática macro, en donde se

depende usualmente de la coyuntura que atraviese el país en un momento

determinado.

Es por ello que, con la presente investigación, se busca encontrar un modelo

aplicativo de cultura organizacional que nos permita darle solución al problema

expuesto y lograr el bienestar laboral en los colaboradores de ventas en las empresas de

transporte de carga internacional en Lima Metropolitana. De esta manera beneficiar

tanto a los colaboradores como a la organización.

1.2. DEFINICION DEL PROBLEMA

De acuerdo con lo mencionado en lo anterior, se puede resumir que el mercado

actual está expuesto a un constante cambio y ardua competitividad, en donde no sólo el

colaborador debe preocuparse por mantener su puesto laboral, sino las organizaciones

también deben mostrar interés en cuidar su capital humano.

A esto contribuye que el área de ventas del sector de transporte de carga

internacional aplique las técnicas correctas como herramienta valiosa e importante para

11

combatir dicho problema, en donde se buscará motivar, orientar, guiar, capacitar y

formar a la fuerza de ventas, lo que va a beneficiar de manera directa la rentabilidad de

la organización y desarrollo importante del sector de transporte de carga internacional.

El propósito de la presente investigación es proponer un modelo de cultura

organizacional a la compañía a fin de evaluar su impacto en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en empresas de carga internacional en Lima

Metropolitana y comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a

nivel individual. Al evaluar el nivel de bienestar y satisfacción laboral, la organización

obtiene información para la toma de decisiones. En caso la satisfacción sea inferior a lo

estipulado, deben emprenderse inmediatamente acciones correctivas, y en caso la

satisfacción sea positiva, debe ser alentado.

La intención es lograr un rendimiento superior en los colaboradores de la

empresa, que se vea reflejado en los resultados corporativos y en la propia satisfacción

de cada colaborador. Con dichos resultados, se obtendrán ciertos beneficios como:

determinar las responsabilidades y prioridades de cada colaborador, desarrollar las

habilidades, destrezas y competencias de los colaboradores, mejorar el rendimiento

individual y la productividad de la empresa, proporcionar una opinión constructiva

respecto a lo que se hace bien y lo que es mejorable, y finalmente, fomentar las

comunicaciones cara a cara entre el colaborador y el líder.

12

1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACION

1.3.1. Pregunta General

¿De qué manera impacta la cultura organizacional en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional en

Lima Metropolitana, 2017?

1.3.2. Preguntas Específicas

¿De qué manera impacta el cumplimiento del trabajo en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿Cómo impacta el profesionalismo en el bienestar laboral de los colaboradores del

área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿Cuál es el impacto de los procesos ligados a los resultados en el bienestar laboral

de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿De qué manera impacta el cumplimiento de normas en el bienestar laboral de los

colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

13

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1. Objetivo General

Analizar el impacto de la cultura organizacional en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de carga internacional en Lima

Metropolitana, 2017.

1.4.2. Objetivos Específicos

Medir el impacto del cumplimiento del trabajo en el bienestar laboral de los

colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Medir el impacto del profesionalismo en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional.

Medir el impacto de los procesos ligados a los resultados en el bienestar laboral

de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional.

Medir el impacto del cumplimiento de normas en el bienestar laboral de los

colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

14

1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Justificación Teórica

Desde el punto de vista teórico, es relevante debido a que la aplicación y análisis

del modelo propuesto nos permitirá conocer el impacto de la cultura organizacional en

el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en las empresas de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017. De esta manera, se pretende proponer

estrategias de reforzamiento enfocadas a los colaboradores y sus resultados, utilizando

como herramienta un modelo específico.

Adicional, la presente investigación será un antecedente para los futuros proyectos

en el área de Gestión Humana, a través de la cultura organizacional. Se dará uso como

una herramienta de apoyo para mejorar la toma de decisiones en el planteamiento de

estrategias que permitan lograr un mejor desempeño. Es decir, beneficiará directamente

al área de Gestión Humana y respecto a la elaboración de acciones.

1.5.2. Justificación Práctica

Desde el punto de vista práctico, contribuirá en la investigación de una

problemática primaria, ya que representa una herramienta importante para lograr el

bienestar de los colaboradores, expresado en su desempeño laboral y cumplimiento de

objetivos, el cual principalmente está ligado al cierre de ventas.

15

Asimismo, de acuerdo al tipo de muestreo elegido, éste nos permitirá generalizar

los resultados a toda la población especializada en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, de acuerdo a la participación de mercado. La

presente investigación, beneficiará directamente al área de Ventas y Gestión Humana.

1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION

1.6.1. Delimitantes de la Investigación

La presente investigación propone determinar un modelo aplicativo de cultura

organizacional adecuado para definir y aplicar estrategias que permitan generar

bienestar laboral en los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte

de carga internacional en Lima Metropolitana, logrando así un resultado inmediato en

cuanto a su cumplimiento de objetivos, el cual beneficiará tanto a la compañía como al

propio colaborador de ventas.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) con la investigación descriptiva se

busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,

comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

Es decir, se pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunta

sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. Resulta erróneo afirmar que se

busca indicar cómo se relacionan éstas. Este tipo de investigación es útil para mostrar

con precisión los ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto

o situación.

16

Se utilizará un diseño no experimental. Según, Hernández, Fernández y Baptista

(2010), se define como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las

variables. Es decir, se trata de estudios empíricos donde no se varían en forma

intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables; por el

contario, se busca observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para

posteriormente analizarlos.

A partir de la perspectiva de Kerlinger y Lee (2002) se puede precisar que las

principales características de los diseños no experimentales son: que no hay

manipulación de la variable independiente, no hay asignación aleatoria de los sujetos a

las condiciones de tratamiento, los datos simplemente se recolectan, se analizan y luego

se interpretan, puesto que no se interviene de forma directa sobre el fenómeno, se

estudian los fenómenos tal y como ocurren de forma natural. Esta característica hace

que los diseños de tipo no experimental se utilicen principalmente en investigación

aplicada y de las características anteriores se desprende que el diseño no experimental

no permitirá establecer relaciones causales inequívocas.

Asimismo, este proyecto será de naturaleza cuantitativa, el nivel que se aplicará

para dicho proyecto será básico.

Respecto a las variables a evaluar, tenemos a la variable independiente: cultura

organizacional, seguido de la variable dependiente: el bienestar de los colaboradores,

siendo el sector a aplicar: transporte de carga internacional.

17

Respecto a la investigación y recolección de datos, se llevará a cabo un

cuestionario, el cual estará compuesto por afirmaciones en una escala de Likert, siendo

1 “totalmente en desacuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”, con la finalidad de

ayudarnos a conocer el efecto de cada una de las dimensiones que componen el modelo

elegido sobre los resultados (ventas).

Asimismo, la confiabilidad se analizará mediante la prueba estadística de Alfa de

Cronbach (α), éste es un método estadístico que buscará comprobar la consistencia de la

prueba. Por otro lado, debido a que el instrumento para esta investigación será

cuantitativo, el tipo de fiabilidad es por consistencia interna (homogeneidad) que se

refiere al nivel en que los distintos ítems de una escala están relacionados entre ellos.

1.6.2. Limitaciones de la Investigación

En el desarrollo de la investigación se presentaron algunas limitaciones como la

falta de cooperación de diversos colaboradores de las empresas para ser entrevistados y

encuestados, manifestando desconfianza para brindar sus datos personales y de la

empresa.

18

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO

2.1 CULTURA ORGANACIONAL

2.1.1 Definición de cultura organizacional

La Real Academia Española define la palabra “cultura” como un conjunto de

conocimientos que nos permite desarrollar nuestro juicio crítico. Y define la palabra

“organización” como la asociación de personas reguladas por un conjunto de normas en

función de determinados fines, entendiéndose también como: disposición, arreglo,

orden. Por lo que, uniendo ambas definiciones, se entiende como “cultura

organizacional” el desarrollo de nuestro juicio crítico en una asociación determinada en

función a un fin.

Se define la cultura organizacional como la conciencia colectiva que se expresa en

el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los

identifica y diferencia de otros; además, esta marca las pautas de comportamiento de las

personas de la organización, según Arboleda y Lopez (2017).

Muy similar opinan Cújar, Ramos, Hernández y López (2013), que la cultura

organizacional es conocida universalmente como el conjunto de significados

compartidos y creencias en poder de una colectividad; su estudio evidenciará la forma

en que trabajan las empresas y las conductas que sus miembros toman al enfrentarse a

diferentes situaciones.

19

Anzola (2003), se une al concepto “colectivo” indicando que la cultura

organizacional es un conjunto de prácticas sociales materiales e inmateriales que

muestran las características que distinguen a una comunidad, ya que establecen una

atmósfera afectiva común y un marco cognitivo compartido compuesta de valores,

creencias, supuestos, percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a

todos los que trabajan en ella.

La cultura organizacional es un conjunto de percepciones que experimentan los

miembros de un grupo u organización hacia el ambiente humano que caracteriza la

organización y hacia las condiciones dentro de las cuales debe desarrollarse su

actividad, según Casales, Ortega y Romillo (2000).

Mientras que Zapata (2002), define la cultura como un conjunto de elementos, más

o menos tangibles, producidos y, sobre todo, poseídos por la organización. Dicho de otra

manera, la organización tiene una cultura al igual que posee una estructura o una

tecnología. La cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de la

empresa.

Definiciones más antiguas indican que la cultura es el conjunto de creencias, de

símbolos, de lemas, de héroes y de ritos en la empresa, según Deal y Kennedy (1982).

Debido a que actúa como unificador escondido que da una dirección y una movilización en

el ámbito de los recursos, según Davis (1984). Por lo tanto, para Lemaitre (1984), la cultura

es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los miembros de la

empresa.

20

2.1.2 Modelos de cultura organizacional

2.1.2.1 Modelo de Hofstede (1979)

El modelo propone una metodología para el estudio de cultura regional y

nacional; sin embargo, diversos autores lo han aplicado en la cultura organizacional

con la finalidad de analizar el interior de una compañía. Ruiz y Naranjo (2012),

mencionan que existen agrupaciones que influyen en el comportamiento de las

sociedades y organizaciones y que se mantienen en el tiempo: la distancia de poder,

relacionado a la disputa de poder entre jefes y subordinados; aversión por la

incertidumbre, relacionada a la necesidad de estabilidad; individualismo o

colectivismo, relacionada a la sociedad; masculinidad o femineidad, relacionado al

predominio de valores de ambos géneros; y por último el confusionismo dinámico,

relacionado al comportamiento del colaborador frente a la ética laboral y respeto a la

tradición.

Figura 5. Modelo de Hofstede (1999).

Fuente: Ruiz y Naranjo (2012).

Elaboración: Propia.

21

2.1.2.2 Modelo de Cameron y Quinn (1999)

El modelo propone una metodología para el estudio de cultura organizacional

basada en el modelo de valores en competencia (CVF), el cual consiste en analizar

cuatro tipos de cultura a partir de dos dimensiones: La primera dimensión, estabilidad

vs flexibilidad, Se refiere a que si la organización considera más importante el orden y

el control (estabilidad) o el dinamismo y la discrecionalidad (flexibilidad). Y la segunda

dimensión: orientación interna vs orientación externa. A partir de la mezcla entre ambas

dimensiones, el modelo arroja cuatro tipos de cultura: cultura de clan, cultura

adhocrática, cultura de mercado, cultura jerárquica. Estas culturas se definen en función

de seis rasgos con la finalidad de contribuir con que los colaboradores puedan reconocer

los valores culturales de la organización: las características dominantes de la

organización, el estilo de liderazgo y el enfoque que predomina en la organización, la

gestión de los colaboradores, el vínculo organizacional, el énfasis estratégico y el

criterio del éxito. Ruiz y Naranjo (2012).

Figura 6. Modelo de Cameron y Quinn (1999).

Fuente: Ruiz y Naranjo (2012).

Elaboración: Propia

22

2.1.2.3. Modelo de Deninson (2003)

Propone una metodología para el estudio de cultura organizacional cuya teoría

sostiene que las culturas pueden presentar características o rasgos definidos susceptibles

de ser medidos y comparados. Se desarrolla basándose en el comportamiento humano y

el comportamiento de la organización, los cuales son: consistencia, involucramiento,

adaptabilidad y misión, según Denison y Mishra (1995).

Estos tipos de cultura parten de las mismas dimensiones que mencionan

Cameron & Quinn; por lo tanto, se podría decir que existe cierta relación entre ellos:

involucramiento con clan, adaptabilidad con adhocrática, consistencia con jerarquía y

misión con mercado. Para Deninson existen tres subdimensiones para cada tipo de

cultura, teniendo en total 12 subdimensiones.

El primero, involucramiento, se basa en el compromiso de los colaboradores y

en su capacidad de influencia en todos los aspectos, acoge conceptos como:

empoderamiento, orientación al equipo y desarrollo de capacidades. El segundo,

consistencia, sostiene la importancia de una cultura distintiva y fuerte que repercuta

positivamente en el comportamiento de los colaboradores a fin de funcionar como un

sistema de control interiorizado, acoge conceptos como: valores centrales, acuerdos y

coordinación e integración. El tercero, adaptabilidad, usualmente se considera que las

organizaciones bien integradas son más difíciles de cambiar y que la integración interna

y la aceptación externa pueden tener ciertas disputas, acoge conceptos como: creación

del cambio, enfoque al cliente y aprendizaje organizacional. Finalmente, la misión, se

23

orienta al sentido claro de un propósito, acoge conceptos como: dirección e integración

estratégica, metas y objetivos y la visión. Ruiz y Naranjo (2012).

Figura 7. Modelo de Deninson (2003).

Fuente: Ruiz y Naranjo (2012).

Elaboración: Fey y Deninson (2002).

2.2 BIENESTAR LABORAL

2.2.1 Definición del bienestar laboral

La Real Academia Española define “bienestar” como un conjunto de cosas necesarias

para vivir bien. Tener una vida holgada o abastecida que conduce a pasarlo bien y con

tranquilidad; por lo tanto, se refleja en el estado de la persona en el que se hace sensible el

buen funcionamiento de su actividad somática y psíquica. Y define la palabra “laboral”

como a las relaciones de trabajo, derechos y deberes de los trabajadores. Por lo que,

24

uniendo ambas definiciones, se entiende como “bienestar laboral” al hecho de estar a gusto

y feliz ejerciendo un cargo en un determinado centro de trabajo.

Alrededor de los años 70, el concepto de bienestar empieza a ligarse con la

“calidad de vida laboral”, debido a la preocupación por la recompensa deficiente en un

trabajo y las evidencias de una insatisfacción con las funciones laborales, según Kast y

Rosenzweig, (1988), citado por Calderón, Murillo y Torres (2003).

De acuerdo con la investigación realizada para el presente trabajo, se puede decir

que hoy por hoy, no existe una definición unánimemente aceptada respecto al concepto

de bienestar laboral. Por lo que se ha optado por tomar el sinónimo estrictamente ligado

a dicho concepto: satisfacción laboral.

Respecto a satisfacción laboral, Robbins (2004), la define como la actitud de

manera general del colaborador frente al lugar de trabajo. Aquel que siente gran

satisfacción con sus funciones y por lo tanto tiene actitudes positivas.

Por otro lado, para Brief y Weiss (2001), resulta ser una combinación entre lo que

influye en los sentimientos y la cognición (pensamiento), que conllevan a la satisfacción

laboral. Es como un estado interno que se expresa de forma afectiva o cognitiva. La

satisfacción como actitud, es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en cada

una de estas dos formas.

La satisfacción está ligada al cumplimiento de ciertas necesidades como

remuneración, afiliación, logro y autorrealización. “Un colaborador estará satisfecho

25

con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de

bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base

de los resultados conseguidos, considerados como recompensa aceptable a la ejecución

de la tarea”, según Garmendia y Parra Luna (1993).

2.2.2 Modelos de bienestar laboral

Modelo de Meliá y Peiró (1989), basado en el cuestionario de satisfacción laboral

S20/23, diseñado para obtener información relevante teniendo en cuenta las

restricciones motivacionales y temporales a los que están expuestos los colaboradores

en un contexto organizacional. El cuestionario comprende cinco factores: satisfacción

con la supervisión, satisfacción con el ambiente físico, satisfacción con las prestaciones

recibidas, satisfacción intrínseca del trabajo y satisfacción con la participación.

Figura 8. Modelo de Meliá y Peiró (1989).

Fuente: Calderón, Murillo y Torres (2003).

Elaboración: Propia basado en el cuestionario de satisfacción laboral S20/23.

26

Modelo Axiar, se deben considerar tres ejes principales de medición. El primero

va de insatisfacción a satisfacción, en donde la satisfacción se relaciona con el placer o

la felicidad. El segundo eje va de ansiedad a comodidad; en donde la ansiedad se

relaciona con una baja satisfacción y con una alta activación mental, mientras que la

comodidad se relaciona con una alta satisfacción y con una baja activación. El último,

es el eje que va de depresión a entusiasmo, en donde el entusiasmo se relaciona con una

alta satisfacción y con una alta activación mental, mientas que la depresión se relaciona

con una baja satisfacción y con una baja activación mental.

Fuente: Laca, Mejía y Gondra (2006).

Elaboración: Kahneman, Diener y Schwartz (2003).

Modelo de Warr; basándose en el modelo axial, el autor Warr (2003) propuso un

modelo de bienestar del colaborador y sus determinantes en donde se busca evaluar la

posición del colaborador en los tres ejes mencionados tanto en el contexto personal

como laboral y relacionándolos entre sí. El autor integra variables sociodemográficas

tales como género, edad, etc.

27

Figura 10. Modelo de Warr.

Fuente: Laca, Mejía y Gondra (2006).

Elaboración: Kahneman, Diener y Schwartz (2003).

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL

Calderón, Murillo y Torres (2003), buscan establecer las relaciones existentes

entre la cultura organizacional y el bienestar laboral. Se inicia considerando que la

gestión de la organización requiere, por parte de sus líderes, comprender tanto

elementos técnicos como socioculturales. Uno de éstos lo constituyen el bienestar y la

satisfacción de los trabajadores, los cuales están relacionados con resultados

económicos, manejo de conflictos, satisfacción de los clientes y logro de eficiencia

organizacional. Adicional, se menciona que si lo que se requiere es trascender

programas asistencialistas y aportar a la calidad de vida de las personas que trabajan, es

necesario conocer y actuar sobre variables de carácter sociocultural.

Los autores realizaron un estudio cualitativo-cuantitativo en el que se realizaron

14 entrevistas en profundidad y 204 encuestas a trabajadores de diversos niveles

ocupacionales de siete empresas, a fin de contrastar la relación entre ambos constructos.

28

Como resultado de la investigación, se llegó a la conclusión de que la satisfacción

del trabajador está asociada con culturas orientadas al empleado, corporativistas,

abiertas, pragmáticas y con control laxo, pero no se pudo establecer que existía

asociación entre organizaciones con culturas orientadas al proceso y el bienestar de sus

empleados.

Los autores citaron a diversos colegas para definir la cultura organizacional como

concepto, utilizando data desde los años 80 hasta la actualidad. Para fines de la

investigación se tomó la posición y el modelo de medición de Hofstede (1999), quien

definió la cultura como la programación mental colectiva que distingue a los miembros

de una organización de otras organizaciones. Los autores tomaron en consideración tres

razones para escoger este modelo:

i. Tiene una estructura teórica sólida, además de facilitar la relación con el

bienestar.

ii. Tiene reconocimiento de diversos investigadores y sus instrumentos han

sido probados y validados.

iii. El modelo asume un aspecto no considerado por los autores clásicos, el

hecho de que la cultura organizacional hace referencia a las percepciones

compartidas de las prácticas cotidianas y no tanto a los valores y principios

o a relaciones simbólicas. Lo que facilita aplicar la propuesta, ya que es más

factible intervenir las prácticas que modificar los valores ya innatos de las

personas.

En cuanto al bienestar laboral, los autores realizaron un recuento de los hechos

para determinar el origen y la importancia de este constructo. Para la presente

29

investigación, se optó por aplicar el modelo de Meliá y Peiró, el cual agrupa seis

dimensiones: relaciones con la dirección, participación en decisiones, posibilidades de

promoción, ambiente físico de trabajo, satisfacción con el trabajo y compensación, y

beneficios. En este caso, los autores tomaron este modelo por dos razones:

i. Aprobación de algunos investigadores en poblaciones diferentes al contexto

en el que fue formulado.

ii. No presenta carencias o contradicciones frente a las condiciones de

bienestar laboral propias del país (Colombia).

Los autores reafirman su posición respecto a la relación entre uno y otro concepto,

demostrando que ha sido aceptada de manera general por diversos investigadores del

tema. Por ejemplo, citan a Robbins (1994), quien menciona que las formas de dirigir

que irradien confianza y credibilidad, y que a su vez demuestren sensibilidad por las

personas y capacidad de escucha, definitivamente mejoran el bienestar laboral de las

personas. Seguido, citan a Deninson (1991), quien indica que la posibilidad de

participación en decisiones que afectan su entorno laboral inmediato y la organización

del trabajo, mejoran la satisfacción personal a la vez que incrementa su autocontrol y su

rendimiento. Por otro lado, Kast y Rosenzwieg (1988) indican que la percepción de

justicia en el sistema de recompensas e incentivos impulsa a los colaboradores a

contribuir con su empresa. Mientras que Chatman (1991) contribuye indicando que la

posibilidad de articular un proyecto de vida personal, con los planes y proyectos de la

organización, mejoran la interacción persona-organización y potencia al trabajador.

Finalmente, citan a Hofstede (1999), quien indica que los procesos de comunicación

apropiados facilitan la construcción de relaciones de confianza y transparencia

indispensables para el bienestar del empleado.

30

Sin embargo, empíricamente no están comprobadas estas relaciones. Cameron y

Freeman (1991) y Sheridan (1992) afirman que la cultura orientada a las personas está

ligada significativamente a la satisfacción en el trabajo, el compromiso y al no ausentismo

laboral. Asimismo, García y Ovejero (2000) hallaron que una retroalimentación positiva por

parte de la organización y del supervisor directo, contribuye en la satisfacción laboral de los

trabajadores, y en otra investigación García, Ovejero y Fernández (2000), descubrieron que

“lo que entienden unos trabajadores y otros por satisfacción depende del tipo de trabajo que

realicen y en definitiva del tipo de cultura empresarial en la que se realice su actividad”,

dichas afirmaciones fueron citadas por Calderón, Murillo y Torres (2003).

2.4 SECTOR

2.4.1 Análisis del Sector de Transporte de Carga Internacional

En el entorno actual, la logística ha tomado un papel fundamental en la cadena de

valor, específicamente como una ventaja competitiva, gracias a los avances

tecnológicos, alta competencia y mayor exigencia por parte del cliente. Esto obliga y

determina a las empresas a ser más eficientes y productivas en los diferentes procesos

de la cadena de abastecimientos y así poder competir a nivel local e internacional.

Mora (2010), informa que el término logística proviene del campo militar, en

donde se relacionaba con la adquisición y suministro de los equipos y materiales que se

requieren para cumplir una misión, enfrentando las batallas sin contratiempos y con

todo lo necesario para llevarla a cabo con éxito.

31

Figura 11. Comparativo entre la logística militar y la empresarial.

Fuente: Ecoe Ediciones, (2008).

Elaboración: Mora (2010).

Cabe mencionar que la logística incluye todas y cada una de las operaciones

necesarias para llevar a cabo una actividad productiva, la cual se inicia con la

programación de compras y culmina con el servicio post venta. En caso sea una compra

internacional, deben incluirse toda la materia relacionada al comercio exterior, como la

planificación y gestión de producción, almacenaje, diseño de etiquetado y embalaje. Lo

mencionado debe ir acorde a las regulaciones internacionales, clasificación arancelaria,

pago de impuestos, paso por aduanas y distribución física. Contar con servicios

logísticos eficientes, repercute positivamente en competitividad nacional e internacional

y, además, facilita la integración en la economía mundial, según Zamora-Torres y

Sierens (2014).

Las autoras mencionan que actualmente, el comercio internacional depende de

una red de logística global operada por un gran número de personas, organismos,

empresas que forman parte de una cadena de distribución. Originada por la misma

32

globalización en donde la demanda por servicios logísticos es cada vez más sofisticada,

eficiente y competitiva.

Asimismo, las autoras reconocen que los servicios de logística internacional

dependen de las condiciones locales de un país, como infraestructura, procesos

comerciales y los diversos servicios complementarios al comercio. Por lo mismo que las

compañías internacionales, se preocupan y buscan implementar estándares equilibrados

con las necesidades globales; sin embargo, la facilitación del comercio y transporte es

esencial para que los países puedan competir en los mercados globales, se debe estar en

la capacidad de transportar bienes y/o servicios cruzando las fronteras a tiempo y con

bajos costos de transacción.

A modo general, en el sector de transporte internacional, existen intermediarios y

profesionales que intervienen en las diversas operaciones específicas de la cadena. El

acertado sistema logístico permite que cada fase del proceso se cumpla acorde a los

plazos pactados, lo cual es fundamental para competir en los mercados internacionales.

Hoy por hoy, los clientes suelen tener una participación importante en cuanto a la

decisión de contratar los servicios de ciertos proveedores, así como asumir de la mano

riesgos y responsabilidades. Los clientes se han convertido en una fuerza competitiva

con la facultad de obtener mejores precios, mayores beneficios y el control de sus

tiempos. Este último detalle, resulta ser el más relevante de todos para la logística y es

fundamental en el transporte de carga internacional. Cabrera (2011).

El autor afirma que el área de logística es uno de los sectores en donde se da con

mayor frecuencia la subcontratación de servicios, como lo son el transporte, la

33

distribución y el almacenaje. Es común encontrar operadores logísticos especializados

en determinados rubros y con los medios adecuados para ofrecer un servicio logístico de

calidad. Es importante que cada empresa estudie la situación y sus alternativas a fin de

determinar un grado óptimo de externalización en función a su actividad.

2.4.2 Análisis del Sector de Importaciones

Para fines prácticos, la presente investigación, se orienta a aquellas empresas de

carga internacional dedicadas al rubro de las importaciones. Las importaciones resultan

ser la acción de introducir bienes y/o servicios extranjeros a un país local. Al comprador

de dichos bienes y/o servicios se le reconoce como importador. Las exportaciones, por

el contrario, resulta ser la acción de introducir bienes y/o servicios locales a un país

extranjero. Al vendedor de dichos bienes y/o servicios se le reconoce como exportador.

Tanto las importaciones como las exportaciones son la base del comercio internacional

de cada país. Estas actividades, requieren de la participación de la aduana local, las

cuales están afectas a costos, aranceles, acuerdos comerciales, etc.

Estas actividades son medidas a través de la balanza comercial, la cual es el

registro de las importaciones y exportaciones de un país en un periodo determinado y

según el resultado de la diferencia de la segunda menos la primera, puede determinarse

si el país atraviesa un superávit comercial (saldo positivo), un déficit comercial (saldo

negativo) o un comercio equilibrado (resultado cero).

En los últimos años, el gobierno peruano se ha preocupado por mantener y

fortalecer la política comercial e integración global con diversos Acuerdos Comerciales,

34

que no han hecho más que fomentar el comercio internacional. Dentro de los últimos

acuerdos más importantes, tenemos el Tratado de Asociación Transpacífico (TTP). El

TTP es uno de los más grandes y beneficiosos acuerdos del comercio internacional, en

donde intervienen alrededor de 12 países de Asia Pacifico. Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo.

La ex Ministra de Mincetur, Magali Silva, destaca que este fortalecimiento de la

apertura comercial y la suscripción del TPP, están en la línea del Acuerdo Nacional, que

contempla el desarrollo de una política exterior basada en el esfuerzo del Estado y el sector

privado para lograr la inserción competitiva del país en los mercados internacionales.

Mencionó también que el TPP es el primer acuerdo comercial en el que se considera a las

pequeñas y medianas empresas (PYMES) con la finalidad de promover su

internacionalización, dicha consideración se dio por iniciativa del Perú. Con este acuerdo,

se abrieron acuerdos bilaterales con países como Australia, Brunei, Nueva Zelanda, Malasia

y Vietnam. Entre los diversos beneficios están la agilización de protocolos sanitarios para

mejorar el acceso de nuestros productos agropecuarios a los países miembros, asimismo se

protegerá la biodiversidad y los conocimientos tradicionales del país y las empresas

accederán a las compras públicas de los otros 11 países.

Hoy en día, existen diversas empresas dedicadas al transporte de carga

internacional. A continuación, se detalla el ranking comparativo de las 20 primeras

agencias en el primer semestre de los años 2016 y 2017 / Marítimo y Aéreo.

35

Figura 12. Comparativo Importaciones Marítimas 2016/2017. Periodo Enero-Diciembre.

Fuente: Infoescomar.

Elaboración: Infoescomar.

Comparativo Importaciones Aéreas 2016/2017. Periodo Enero-Diciembre.

Fuente: Infoescomar.

Elaboración: Infoescomar.

36

2.5 MODELO PROPUESTO

Si bien es cierto, los conceptos de cultura organizacional y bienestar laboral están

relacionados, pero debe tenerse en cuenta que son diferentes. La primera, hace

referencia al modo cómo los trabajadores perciben algunas particularidades de la

organización, por ejemplo: el manejo de los conflictos, la actitud a la innovación o el

fomento al trabajo en equipo. La segunda, es en realidad un concepto evaluativo y trata

de averiguar qué siente el empleado, por ejemplo: frente al manejo del conflicto o las

prácticas de supervisión. Calderón, Murillo y Torres (2003), citando a Robbins (1994).

En la presente investigación, se tomó el modelo propuesto dividido en

dimensiones elaborado por Hofstede para el primer constructo, cultura organizacional,

el cual incluye: los colaboradores frente al trabajo, la compañía frente a la

profesionalidad de los colaboradores, los procesos frente a los resultados y el

pragmatismo frente al cumplimiento de normas. Para el segundo constructo, se tomó el

modelo propuesto elaborado por Meliá y Peiró, el cual es bienestar laboral, que

contiene: los colaboradores frente a la participación en la toma de decisiones, la

compañía frente a la posibilidad de promoción de asensos, los colaboradores frente a la

satisfacción laboral y la compañía frente al sistema de compensación y beneficios

salariales. El modelo propuesto se presenta en la Figura 14.

37

Figura 14. Modelo Propuesto.

Fuente: Calderón, Murillo y Torres (2003).

Elaboración: Propia.

2.5.1 Cultura Organizacional: Modelo de Hofstede

Para Calderón, Murillo y Torres (2003), las dimensiones reflejan diferencias en

cuanto a la percepción de los colaboradores respecto a las prácticas de su trabajo y no

sobre valores. Por lo que se parte de una visión contingente; es decir, los polos opuestos

de cada dimensión no son “buenas” ni “malas”, por lo contrario, cada uno puede ser

apropiado según determinadas situaciones y/o entornos. Por lo que los autores toman el

modelo de Hofstede y lo aplican a su investigación.

a) Empleado frente al trabajo: Se contrapone el interés por las personas al

interés por el cumplimiento laboral. Por un lado, el colaborador percibe que

hay interés por parte de la organización respecto a sus problemas personales

y se genera confianza tanto con la supervisión directa como con los

integrantes del equipo, lo que permite un reforzamiento en su seguridad y

autoestima. Por otro lado, el colaborador percibe una fuerte presión en

38

cumplir con sus funciones sin interés alguno en cualquier tema ajeno a lo

laboral.

b) Corporativismo frente a profesionalidad: En el primer caso, se percibe que

el ámbito organizacional invade el personal y familiar. Mientras que, en el

segundo caso, perciben que emana de su tipo de trabajo y por lo tanto

consideran que su vida personal no puede ser intervenida por la

organización.

c) Proceso frente a resultado: Opone la preocupación por los medios

(orientación a procesos) a la preocupación por lo objetivos (orientación al

resultado).

d) Sistema abierto frente a cerrado: Mide el grado de apertura a los nuevos

miembros, el ajuste persona-organización, la mayor o menor facilidad para

adaptarse y el tipo de comunicación predominante.

e) Control laxo frente a control estricto: Muestra las percepciones ante las

preocupaciones de la organización respecto al manejo de costos,

comportamiento individual, la presentación, puntualidad, etc.

f) Pragmatismo frente a normativismo: Los resultados son más importantes

que los procedimientos. Tienen clara orientación al cliente y las normas

éticas son más pragmáticas que dogmáticas.

39

2.5.2 Bienestar Laboral: Modelo de Meliá y Peiró

Según Calderón, Murillo y Torres (2003), para medir el bienestar se puede hacer

por medio de la satisfacción laboral, enfocada más en la actitud que en el

comportamiento. De esta manera, se marcaría la diferencia entre la percepción que

tienen los colaboradores respecto a la cantidad de recompensas que reciben y que creen

que deben recibir, según Robbins (2004). Para efecto de la investigación, los autores

toman el modelo de Meliá y Peiró y lo aplican a su investigación.

a) Relación con la dirección: El estilo con el que los superiores evalúan las

funciones de los colaboradores, el tipo y la intensidad de la supervisión, así

como la manera en que se haga la retroalimentación y el apoyo para el

desempeño laboral.

b) Participación en decisiones: Resultado altamente importante el hecho que los

colaboradores puedan sentir que tienen algún grado de autonomía en aspectos

relacionados a su trabajo y que tienen posibilidades de participar en decisiones

que le competen. Todo con la intención que los colaboradores se sientan

valorados, reconocidos y respetados, a fin de que sus opiniones, conocimientos,

conceptos y experiencias, sean tomados en cuenta y se consideren importantes

para la organización.

c) Posibilidad de promoción: Resulta importante para el bienestar de los

colaboradores percibir que se les tienen en cuenta para las determinadas

promociones, lo que resultan ser oportunidades de formación y aprendizaje que

40

le permitan ascender dentro de la empresa. O al menos dentro de un mercado de

trabajo, en caso de tener que retirarse.

d) Ambiente físico de trabajo: La creación de un buen lugar de trabajo que incluyen

factores como la duración de la jornada, contenido del trabajo, la misma

organización, el área en el que se desarrolle el colaborador, etc.

e) Satisfacción con el trabajo: El colaborador estará mejor cuando sienta gusto por

lo que hace, cuando encuentre oportunidades de desarrollo y posibilidades de

destacarse realizando sus funciones, lo que en general se conoce como

motivación intrínseca.

f) Compensación y beneficios: Debe ser percibido equitativo y acorde con las

expectativas del colaborador y del mercado. Los incentivos y reconocimientos

contribuyen al bienestar laboral.

2.6 HIPOTESIS

2.6.1 Hipótesis principal

La cultura organizacional influye en el bienestar laboral de los colaboradores del

área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional en Lima

Metropolitana 2017.

41

2.6.2 Hipótesis específicas

El cumplimiento del trabajo influye en el bienestar laboral de los colaboradores

de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

El profesionalismo influye en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas

en las empresas de transporte de carga internacional.

Los procesos ligados a los resultados influyen en el bienestar laboral de los

colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

El cumplimiento de normas influye en el bienestar laboral de los colaboradores

de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

42

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente proyecto de investigación será de tipo mixto -correlacional. Se

realizarán dos entrevistas a profundidad a expertos en el campo para tener un mejor

enfoque con el tema (cualitativo). Por otro lado, se realiza el análisis de las encuestas

para obtener mejores resultados de la muestra (cuantitativo). Es correlacional ya que se

pretende dar a conocer que existe una relación entre los constructos, en este caso la

relación entre la cultura organizacional y el bienestar laboral.

3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El presente proyecto de investigación será no experimental. Según Hernández

(2010) comenta que es un estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de

variables y en el que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para

analizarlos. En la investigación no experimental se observará fenómenos tal como se

dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.

El diseño es de clase transaccional o transversal, describir variables y analizar su

incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo

que sucede, según Hernández (2010).

43

3.3 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

3.3.1 Definición de la población

La población para la presente investigación estuvo conformada por 10 Gerentes de

Gestión Humana, pertenecientes a las principales empresas de Transporte de Carga

Internacional en Lima Metropolitana, 2017. De los cuales, se ha extraído aleatoriamente

a 2 de Gerentes expertos en el tema.

Tabla 1. Distribución de la población para la investigación cualitativa

N° EMPRESAS DISTRITO

1 KUEHNE + NAGEL SA SAN ISIDRO

2 DELFIN GROUP CO.SAC SAN ISIDRO

3 ANTARES LOGISTICS SAC SAN ISIDRO

4 AUSA OPERACIONES LOGISTICAS SA

MIRAFLORES

5 LA HANSEATICA SA SAN ISIDRO

6 GEODIS WILSON PERU SA SURCO

7 JAS FORWARDING DEL PERU SA MIRAFLORES

8 INTERNATIONAL FORWARDER SAC MAGDALENA

9 TRANSMEC OVERSEAS PERU SAC MIRAFLORES

10 NEW TRANSPORT SA MIRAFLORES

Fuente: INFOESCORMAR

Elaboración: Propia

3.3.2 Proceso de muestreo

El muestreo para la investigación cualitativa fue no probabilístico, ya que no

todos los individuos tuvieron la misma probabilidad de formar parte de la muestra.

44

3.3.3 Técnica a emplear

La técnica utilizada está referida a las entrevistas en profundidad, en donde se

realizaron a dos expertos en el tema, quienes manifiestan, en términos generales lo

siguiente: (Ver Apéndice D), teniendo lo siguiente:

Tabla 2. Distribución de la muestra para la investigación cualitativa

N° EMPRESAS DISTRITO NOMBRE CARGO ENTREVISTA A EXPERTOS

1 AUSA OPERACIONES

LOGISTICAS SA MIRAFLORES

Carina Ortega

Gerente Gestión Humana

1

2 NEW TRANSPORT SA MIRAFLORES Yessenia Ramos

Gerente Gestión Humana

1

TOTAL

COLABORADORES 2

Fuente: Propia

Elaboración: Propia.

A la pregunta 1: ¿Cómo es la cultura organizacional en la compañía?

Las respuestas tornaron totalmente distintas teniendo en cuenta que ambas son

empresas peruanas desde sus orígenes. Por un lado, New Transport es una empresa

familiar con una política de puertas abiertas orientada al bienestar laboral para conseguir

los resultados esperados. Por otro lado, AUSA, fue vendido a una firma extranjera y su

cultura organizacional está orientada a una promesa de marca bajo comportamientos

determinados y resultados esperados.

Objetivo: Indagar en la cultura organizacional de ambas empresas.

45

A la pregunta 2: ¿Cuáles son los criterios para evaluar el compromiso de los

colaboradores frente al trabajo?

En New Transport, recientemente se ha implementado la evaluación de

desempeño como herramienta de feedback y de una evaluación de líderes hacia

colaboradores y viceversa. Por otro lado, AUSA tiene el escenario un poco más claro,

ellos miden el compromiso y cumplimiento de los colaboradores a través de GAPS que,

a su vez, miden la satisfacción de sus clientes.

Objetivo: Averiguar los criterios de evaluación de compromiso de los

colaboradores.

A la pregunta 3: ¿Cómo se involucra la compañía frente al profesionalismo de los

colaboradores?

Ambas empresas, muy a su estilo, coinciden en el tema de las capacitaciones.

New Transport se interesa por la gente joven, apoya el desarrollo a través de convenios,

becas, medias becas, etc; además tienen implementado programas de oportunidades de

desarrollo. Mientras que, en AUSA, bajo su modelo aplicativo, brindan las herramientas

para adecuar a las personas al perfil de un colaborador de AUSA.

Objetivo: Determinar qué tan involucradas están las empresas con el desarrollo

profesional de sus colaboradores.

A la pregunta 4: ¿De qué manera los procesos están ligados a los resultados?

New Transport, indica que se involucran desde el área de Gestión Humana

trabajando con los colaboradores desde sus respectivas áreas de acción a fin de que

46

puedan dar los resultados finales. Por su lado, AUSA a través de ratios de evaluación,

mantiene una política de objetivos cuantificados y ejecutados, los cuales son medidos

cada cierto tiempo y en función de cumplir con los valores y atributos de la marca.

Objetivo: Averiguar si las empresas sostienen procesos elaborados orientados a los

resultados.

A la pregunta 5: ¿Cómo se desarrolla el pragmatismo frente al cumplimiento de

las normas?

Las empresas sostienen opiniones totalmente opuestas. New Transport, menciona

que, al tratarse de personas y determinadas situaciones, no se puede ser extremistas, por

lo que es de suma importancia el criterio ocasional. A diferencia de AUSA, quienes

indican tajantemente que sus normas son estrictas y que cualquier incumplimiento debe

ser rápidamente sancionado.

Objetivo: Investigar si existen medidas laxas o estrictas respecto al cumplimiento

de las normas establecidas por las empresas.

A la pregunta 6: ¿Cuál es el aporte de la compañía para generar bienestar laboral

en los colaboradores?

New Transport, enfocado en sus colaboradores, busca generar bienestar laboral a

través de diversas actividades en donde se involucra el área de Gestión Humana, desde

eventos festivos hasta temas de calidad, seguridad y salud en el centro de trabajo.

AUSA, enfocados en los resultados y la importancia de la marca, buscan generar

bienestar laboral a través de las capacitaciones para que sus colaboradores estén

alineados al perfil que necesitan y buscan.

47

Objetivo: Identificar aquellos aportes que brinda la compañía para generar

bienestar laboral.

A la pregunta 7: ¿Qué tan permitida es la participación de los colaboradores frente

a la toma de decisiones?

Las empresas no difieren mucho de sus políticas de participación y escucha frente

a la toma de decisiones. New Transport indica que, si bien es cierto la participación de

los colaboradores no es directa,; sin embargo, sí son escuchados, lo que les permite

desarrollar una solución y la oportunidad de aportar. Por otro lado, AUSA tiene

proyectos de mejora en este punto y sostienen también que hacen mucho trabajo de

“escucha” de los colaboradores, en especial frente a las opiniones respecto a sus líderes

directos.

Objetivo: Averiguar si existe una participación significativa de los colaboradores

en la toma de decisiones.

A la pregunta 8: ¿Qué tan viable es para los colaboradores la posibilidad de

promoción de asensos?

Ambas empresas coinciden que es un rubro muy especializado, por lo tanto,

conviene promover personal internamente; sin embargo, en New Transport, dichas

políticas recién se están implementando, ya que apuntan a dar espacio a los jóvenes. A

diferencia de AUSA, quienes ya lo tienen estipulado y solo abren plazas para áreas

administrativas o divisiones completamente nuevas.

Objetivos: Comprobar si efectivamente las empresas ofrecen línea de carrera a sus

colaboradores.

48

A la pregunta 9: ¿De qué manera la organización busca generar satisfacción

laboral en los colaboradores?

Sin duda, ambas empresas coinciden que lo más importante es motivar a los

colaboradores a fin de lograr determinados objetivos y/o resultados de sus compañías.

Para New Transport, es muy importante contar con la aprobación del dueño para de esta

manera ganarse su confianza y se vayan generando inversiones en beneficio de los

colaboradores, mencionan también que es un trabajo que conlleva mucha creatividad.

Para AUSA, es importante enfocarse en los jefes y convertirlos en líderes inspiradores,

ya que son con quienes los colaboradores pasan la mayor parte de su tiempo, por lo

tanto, una buena relación con sus líderes directos genera alta satisfacción laboral, el

resto de trabajo de Gestión Humana es complementario.

Objetivos: Investigar si las empresas tienen interés en generar satisfacción laboral

en los colaboradores y si tienen un plan de acción.

A la pregunta 10: ¿Cuáles son las medidas de compensación y beneficios de los

colaboradores?

Las empresas se manejan de manera diferente, New Transport no tiene políticas

de compensación, pero considera que va alineado con la evaluación de desempeño y

tienen previsto implementarlo para el 2018; sin embargo, respecto a los beneficios,

buscan siempre ofrecer diversos temas de interés enfocados no sólo en el colaborador

sino también en sus familias. Por el contrario, AUSA trabaja con políticas de

meritocracia basadas en el desempeño laboral; sin embargo, no tiene actualmente un

programa de beneficios para sus colaboradores.

49

Objetivo: Identificar si existen políticas de compensación salarial concretas, así

como beneficios particulares y exclusivos para los colaboradores.

3.4 INVESTIGACION CUANTITATIVA

Estrategia o procedimientos de contraste de hipótesis, el procedimiento del

contraste de las hipótesis se efectuó con el software estadístico de mayor uso en las

ciencias conocido por sus siglas SPSS, edición IBM® SPSS® Statistics 23. Mediante

los siguientes procedimientos:

Se usó la prueba no paramétrica Rho Spearman para medir la asociación de las

dimensiones de los dos constructos dentro de las hipótesis estadísticas, teniendo en

cuenta los siguientes pasos de la prueba de hipótesis:

i. Planteamiento de hipótesis (Ho y Ha)

ii. Nivel de significancia: α = 0.05

iii. Estadístico de prueba: Mediante el estadístico Rho de Spearman

iv. Decisión: acorde con el nivel de significancia: α = 0.05

v. Conclusión

3.4.1 Método de la investigación

En la investigación se utilizó el método descriptivo, explicativo, estadístico y de

análisis – síntesis.

50

El método descriptivo permitirá especificar la relación existente entre cultura

organizacional y el bienestar laboral en los colaboradores de ventas en las empresas de

Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

El método explicativo permitirá determinar de qué manera se relacionan la cultura

organizacional y el bienestar laboral en los colaboradores de ventas en las empresas de

Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

El método de análisis – síntesis permitirá analizar y sintetizar la cultura

organizacional y el bienestar laboral en los colaboradores de ventas en las empresas de

Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

3.4.2 Diseño de investigación

El diseño que se aplicará en el presente trabajo de investigación será el No

experimental cuantitativa debido a que no hay un manipuleo de los constructos sino que

se observarán los fenómenos tal y como estos se dan en su concepto natural para ser

analizados. Es además una investigación transaccional - correlacional, puesto que se

busca describir la relación que hay entre dos constructos (Cultura Organizacional y

Bienestar Laboral) a través de la recolección de datos en un mismo momento.

3.4.3 Definición de la población

La población para la presente investigación fue extraída de la página oficial de

INFOESCOMAR, teniendo un total de 62 colaboradores, en donde 36 son hombres y 26

51

mujeres. Se tomó como referencia 10 de las principales empresas de Transporte de

Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017, las cuales se detallan en la siguiente

tabla.

Tabla 3. Distribución de la población para la investigación cuantitativa

N° EMPRESAS DISTRITO N° DE

COLABORADORES N°

MUJERES N°

HOMBRES

1 KUEHNE + NAGEL SA SAN ISIDRO 6 4 2

2 DELFIN GROUP CO.SAC SAN ISIDRO 8 5 3

3 ANTARES LOGISTICS

SAC SAN ISIDRO 5 4 1

4 AUSA OPERACIONES

LOGISTICAS SA MIRAFLORES 6 2 4

5 LA HANSEATICA SA SAN ISIDRO 8 3 5

6 GEODIS WILSON PERU

SA SURCO 5 4 1

7 JAS FORWARDING DEL

PERU SA MIRAFLORES 6 3 3

8 INTERNATIONAL

FORWARDER SAC MAGDALENA 6 3 3

9 TRANSMEC OVERSEAS

PERU SAC MIRAFLORES 8 5 3

10 NEW TRANSPORT SA MIRAFLORES 4 3 1

TOTAL

COLABORADORES 62 36 26

Fuente: INFOESCOMAR.

Elaboración: Propia.

3.4.4 Proceso por muestreo

El tipo de muestra utilizado en esta investigación es probabilística estratificada,

en donde se busca que todos los elementos de la población tengan la misma posibilidad

de ser escogidas. Se realizó un muestreo estratificado directamente proporcional, al

52

dividir la población por estratos de acuerdo con las estadísticas de 10 de las principales

empresas de Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

3.4.5 Técnica a emplear

Se utilizó como instrumento principal las encuestas, por ser una de las técnicas

más útiles y sencillas para la recolección de información. Estas encuestas consisten en

24 preguntas validadas, estructuradas y en escala de Likert, las cuales fueron enviadas y

contestadas a través del correo electrónico, el cual se aplicó para la muestra, con el fin

de obtener datos estadísticos.

3.4.6 Tamaño de muestra

La muestra se determinó con la fórmula utilizada para encuestas y tiene la

siguiente expresión matemática:

𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁

Є2(𝑁 − 1) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Dónde:

N : Representa la población o universo y estará conformada por un total de

62 colaboradores entre hombres y mujeres, tomando como referencia

10 de las principales empresas de Transporte de Carga Internacional en

Lima Metropolitana, 2017.

n : Es el tamaño de la muestra por determinar y servirá para realizar el

trabajo de campo.

P : Proporción de colaboradores con bienestar laboral en las empresas de

53

Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana y para el

presente trabajo se asume un valor de p = 0.4.

Q : Proporción de colaboradores sin bienestar laboral en las empresas de

Transporte de Carga Internacional en Lima Metropolitana y para el

presente trabajo se asume un valor de q = 0.6.

Z : Valor asociado a un nivel de confianza y están tabulados en una tabla

normal estándar, los valores de confianza para trabajos de investigación

varían 90% ≤ Confianza ≤ 99%, para el caso de problema se considera

una confianza del 95%, Z = 1.96.

Ԑ : Es el máximo error permisible existente en todo trabajo de

investigación, su rango de variación es 1% ≤ Ԑ ≤ 10%, para el caso del

problema se asume un Ԑ = 7%.

Reemplazando datos se tiene:

𝑛 = 1.962 ∗ 0.4 ∗ 0.6 ∗ 62

0.072(62 − 1) + 1.962 ∗ 0.4 ∗ 0.6

𝑛 = 46

Siendo 46 el tamaño de muestra ideal necesario para realizar el trabajo de campo

mediante las encuestas a los colaboradores de las 10 principales empresas de Transporte

de Carga Internacional en Lima Metropolitana.

54

Uso del Muestreo Estratificado: Con este valor se determina el factor de

Distribución muestral (fdm) = 𝑛

𝑁 =

46

62 = 0.74, con lo cual usando el muestreo

estratificado se realiza la asignación proporcional a las sub poblaciones de la muestra.

Tabla 4. Distribución de la muestra para la investigación cuantitativa

N° EMPRESAS DISTRITO POBLACIÓN Muestra (n)

1 KUEHNE + NAGEL SA SAN ISIDRO 6 4

2 DELFIN GROUP CO.SAC SAN ISIDRO 8 6

3 ANTARES LOGISTICS SAC SAN ISIDRO 5 4

4 AUSA OPERACIONES

LOGISTICAS SA MIRAFLORES 6 5

5 LA HANSEATICA SA SAN ISIDRO 8 5

6 GEODIS WILSON PERU SA SURCO 5 4

7 JAS FORWARDING DEL

PERU SA MIRAFLORES 6 4

8 INTERNATIONAL

FORWARDER SAC MAGDALENA 6 5

9 TRANSMEC OVERSEAS

PERU SAC MIRAFLORES 8 6

10 NEW TRANSPORT SA MIRAFLORES 4 3

TOTAL COLABORADORES 62 46

Fuente: INFOESCOMAR.

Elaboración: Propia.

3.4.7 Confiabilidad de la información recolectada

Para la validación del contenido de nuestro instrumento de medición (preguntas

del cuestionario) se realizó mediante la Prueba de Alpha de Cronbach.

a) Prueba de Alpha de Cronbach: Es un instrumento estadístico que mide la

fiabilidad de las encuestas, que lo hace estables, consistentes y confiables.

55

b) Rango de variación: 0 ≤ α ≤ 1; Si el valor de α es e igual o superior a 0.8,

entonces, las encuestas son confiables, estables y consistentes.

c) Método de cálculo:

Por medio de varianzas de los ítems.

Para el caso del presente estudio se calculó mediante el método de varianzas cuya

fórmula de cálculo es la siguiente, usando el software estadístico SPSS

α = 𝑘

𝑘−1( 1 −

∑𝑆𝑖2

𝑆𝑡2 )

Siendo:

K = número de ítems

𝑆𝑖2= Varianza del número de ítems

𝑆𝑡2= Varianza total de los valores observados.

Para el caso del presente estudio, se tiene los siguientes resultados, que han sido

procesados en el software IBM® SPSS® Statistics 23.

Tabla 5. Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos

Válidos 46 100,0

Excluidos 0 ,0

Total 46 100,0

Tabla 6. Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,852 24

El valor de la prueba de Cronbach es 0.852, entonces podemos afirmar que las

encuestas son confiables y consistentes, toda vez que el valor supera el 80%.

56

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

4.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Tabla 7. Afirmación 1: La compañía muestra interés por los problemas

personales de los colaboradores en general.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 3 6,5 6,5 13,0

Indiferente 12 26,1 26,1 39,1

De Acuerdo 16 34,8 34,8 73,9

Totalmente de acuerdo 12 26,1 26,1 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la compañía muestra interés por los problemas personales de los

colaboradores en general, apreciando la tabla se tiene que, el 26.10% de las personas

encuestadas precisó que le es indiferente, mientras que un total de 60.90%, señaló estar

de acuerdo. Lo que demuestra que es una pequeña mayoría quienes consideran que su

compañía es empática con los colaboradores.

Tabla 8. Afirmación 2: La compañía muestra interés por el bienestar laboral de

los colaboradores en general.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 4 8,7 8,7 13,0

Indiferente 7 15,2 15,2 28,3

De Acuerdo 20 43,5 43,5 71,7

Totalmente de acuerdo 13 28,3 28,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la compañía muestra interés por el bienestar laboral de los

colaboradores en general, apreciando la tabla se tiene que, el 15.20% de las personas

encuestadas precisó que ls es indiferente, mientras que un total de 71.80%, señaló estar

de acuerdo. Lo que demuestra que es una mediana mayoría quienes consideran que su

compañía se preocupa por el bienestar laboral.

57

Tabla 9. Afirmación 3: La compañía genera presión respecto al cumplimiento de

funciones y tareas de los colaboradores en general.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 6 13,0 13,0 19,6

Indiferente 9 19,6 19,6 39,1

De Acuerdo 17 37,0 37,0 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la compañía genera presión respecto al cumplimiento de funciones y

tareas de los colaboradores en general, apreciando la tabla se tiene que, sólo el 19.50%

de las personas encuestadas señaló estar en desacuerdo con dicha afirmación, mientras

que el 60.90% confirmó estar de acuerdo. Lo que demuestra que ciertamente existe una

presión ejercida por la compañía, quizás dependiendo de las funciones asignadas.

Tabla 10. Afirmación 4: Los colaboradores en general cumplen con las normas

de comportamiento establecidas por la compañía.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 4 8,7 8,7 8,7

Desacuerdo 6 13,0 13,0 21,7

Indiferente 9 19,6 19,6 41,3

De Acuerdo 16 34,8 34,8 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si los colaboradores en general cumplen con las normas de

comportamiento establecidas por la compañía, apreciando la tabla se tiene que, el 21.70%

de las personas encuestadas señaló estar en desacuerdo con dicha afirmación, el 19.60%

mostró indiferencia, mientras que el 58.70% confirmó estar de acuerdo. Lo que demuestra

que un % considerable considera que no se está dando un comportamiento adecuado por

parte de sus compañeros.

58

Tabla 11. Afirmación 5: Los criterios de contratación en el área de ventas son los

adecuados.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 18 39,1 39,1 43,5

Indiferente 10 21,7 21,7 65,2

De Acuerdo 11 23,9 23,9 89,1

Totalmente de acuerdo 5 10,9 10,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si los criterios de contratación en el área de ventas son los adecuados,

apreciando la tabla se tiene que, el 43.40% de las personas encuestadas señaló estar en

desacuerdo, el 21.70% mostró indiferencia, mientras que el 34.80% confirmó estar de

acuerdo. Lo que demuestra que la opinión de los encuestados respecto a esta afirmación

es bastante equilibrada.

Tabla 12. Afirmación 6: La compañía se involucra con los proyectos personales

de los colaboradores de ventas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 10 21,7 21,7 28,3

Indiferente 12 26,1 26,1 54,3

De Acuerdo 16 34,8 34,8 89,1

Totalmente de acuerdo 5 10,9 10,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la compañía se involucra con los proyectos personales de los

colaboradores en general, apreciando la tabla se tiene que, el 28.20% de las personas

encuestadas señaló estar en desacuerdo, mientras que el 45.70% confirmó estar de

acuerdo. Lo que demuestra que la mayoría de los encuestados reitera que existe empatía

por parte de la compañía respecto a sus colaboradores.

59

Tabla 13. Afirmación 7: La actitud frente a los riesgos es positiva por parte de

los colaboradores en general.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 6 13,0 13,0 19,6

Indiferente 9 19,6 19,6 39,1

De Acuerdo 17 37,0 37,0 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la actitud frente a los riesgos es positiva por parte de los colaboradores en

general, apreciando la tabla se tiene que, el 19.50% de las personas encuestadas señaló estar

en desacuerdo, mientras que el 60.94% de las personas encuestadas señaló estar de acuerdo.

Lo que demuestra que aún existe un cierto % de personas en las compañías que no toman

riesgos, lo cual está estrictamente ligado a la toma de decisiones.

Tabla 14. Afirmación 8: El colaborador de ventas da el 100% de su esfuerzo

dedicado al trabajo con alta frecuencia.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 7 15,2 15,2 19,6

Indiferente 10 21,7 21,7 41,3

De Acuerdo 17 37,0 37,0 78,3

Totalmente de acuerdo 10 21,7 21,7 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas da el 100% de su esfuerzo dedicado al trabajo

con alta frecuencia, apreciando la tabla se tiene que, el 19.50% de las personas

encuestadas señaló estar desacuerdo, mientras que el 58.70%, señaló estar de acuerdo. Lo

que demuestra que la mayoría de los colaboradores de ventas, están comprometidos y

enfocados en su trabajo. De igual manera, existe un % considerable que no lo está, dicha

información es totalmente relevante para los fines prácticos de la presente investigación.

60

Tabla 15. Afirmación 9: El colaborador de ventas toma sus funciones como reto

personal más que laboral.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 3 6,5 6,5 8,7

Indiferente 8 17,4 17,4 26,1

De Acuerdo 19 41,3 41,3 67,4

Totalmente de acuerdo 15 32,6 32,6 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas toma sus funciones como reto personal más

que laboral, apreciando la tabla se tiene que, la gran mayoría de los vendedores está de

acuerdo con dicha afirmación, ya que representa el 73.90% de los resultados. Lo que

reitera lo deducido en la afirmación anterior respecto al compromiso y enfoque de los

vendedores para con su trabajo.

Tabla 16. Afirmación 10: El colaborador de ventas cumple con los

procedimientos establecidos por la compañía orientados a resultados.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 4 8,7 8,7 13,0

Indiferente 6 13,0 13,0 26,1

De Acuerdo 19 41,3 41,3 67,4

Totalmente de acuerdo 15 32,6 32,6 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas cumple con los procedimientos establecidos

por la compañía orientados a resultados, apreciando la tabla se tiene que, el 13% de las

personas encuestadas señaló estar en desacuerdo, mientras que el 73.90% indicó estar de

acuerdo. Lo que demuestra que es muy probable que algunas compañías no tengan

procedimientos establecidos, ni mucho menos estén orientados al cumplimiento de

resultados.

61

Tabla 17. Afirmación 11: Los procedimientos establecidos por la compañía

cumplen la función de estar orientados a resultados.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 5 10,9 10,9 15,2

Indiferente 8 17,4 17,4 32,6

De Acuerdo 18 39,1 39,1 71,7

Totalmente de acuerdo 13 28,3 28,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si los procedimientos establecidos por la compañía cumplen la función de estar

orientados a resultados, apreciando la tabla se tiene que, el 15.20% de las personas encuestadas

señaló estar en desacuerdo, mientras que el 67.40% indicó estar acuerdo. Lo que reitera lo

deducido en la afirmación anterior respecto a que existe la posibilidad de que algunas

compañías no tengan claros los procedimientos para que los vendedores puedan lograr un

resultado.

Tabla 18. Afirmación 12: Para el colaborador de ventas, los colaboradores en

general son conscientes de la importancia de los clientes.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 8 17,4 17,4 23,9

Indiferente 9 19,6 19,6 43,5

De Acuerdo 15 32,6 32,6 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si para el colaborador de ventas, los colaboradores en general son

conscientes de la importancia de los clientes, apreciando la tabla se tiene que, el 23.90%

de las personas encuestadas señaló estar en desacuerdo, mientras que el 56.50% indicó

estar de acuerdo. Lo que demuestra que no todas las áreas están alineadas con los

objetivos de sus respectivas compañías, ya que inclusive para el 19.60% de las personas

encuestadas, dicha afirmación les es totalmente indiferente, lo cual es un resultado muy

desafortunado y a la vez relevante para los fines prácticos de la presente investigación.

62

Tabla 19. Afirmación 13: Existe autonomía en la toma de decisiones por parte

del colaborador de ventas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 3 6,5 6,5 10,9

Indiferente 8 17,4 17,4 28,3

De Acuerdo 20 43,5 43,5 71,7

Totalmente de acuerdo 13 28,3 28,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si existe autonomía en la toma de decisiones por parte del colaborador de

ventas, apreciando la tabla se tiene que, el 10.80% de las personas encuestadas señaló

estar en desacuerdo, mientras que el 71.80% indicó estar de acuerdo. Lo que demuestra

que la gran mayoría de vendedores siente libertad para llevar a cabo su trabajo, lo cual

está ligado al compromiso con el cumplimiento de objetivos personales y profesionales.

Información relevante para los fines prácticos de la presente investigación.

Tabla 20. Afirmación 14: El colaborador de ventas se involucra y participa en la

toma de decisiones.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 3 6,5 6,5 8,7

Indiferente 9 19,6 19,6 28,3

De Acuerdo 18 39,1 39,1 67,4

Totalmente de acuerdo 15 32,6 32,6 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas se involucra y participa en la toma de

decisiones, apreciando la tabla se tiene que, el 8.70% de las personas encuestadas señaló

estar en desacuerdo, mientras que el 71.70% señaló estar de acuerdo. Lo cual demuestra

que además de tener autonomía, lo colaboradores tienen participación en sus respectivas

compañías.

63

Tabla 21. Afirmación 15: La decisión tomada por el colaborador de ventas es

aceptada por la compañía con alta frecuencia.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 5 10,9 10,9 10,9

Desacuerdo 6 13,0 13,0 23,9

Indiferente 7 15,2 15,2 39,1

De Acuerdo 17 37,0 37,0 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la decisión tomada por el colaborador de ventas es aceptada por la

compañía con alta frecuencia, apreciando la tabla se tiene que, el 23.90% de las personas

encuestadas señaló estar en desacuerdo, mientras que el 60.90% indicó estar de acuerdo.

Lo cual demuestra que algunos colaboradores consideran que no están siendo del todo

escuchados por sus compañías, por lo tanto, teniendo en cuenta la afirmación anterior, se

puede determinar que dicha participación suele ser significativa, mas no aplicativa ni

determinante.

Tabla 22. Afirmación 16: Existe en la compañía un plan de formación y

capacitación para los colaboradores de ventas.

. Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 4 8,7 8,7 8,7

Desacuerdo 6 13,0 13,0 21,7

Indiferente 11 23,9 23,9 45,7

De Acuerdo 14 30,4 30,4 76,1

Totalmente de acuerdo 11 23,9 23,9 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si existe en la compañía un plan de formación y capacitación para los

colaboradores de ventas, apreciando la tabla se tiene que, el 45.60% de las personas encuestadas

señaló estar entre indiferente y en desacuerdo con dicha afirmación, mientras que el 54.30%

señaló estar de acuerdo. Lo que demuestra que, ciertas compañías no alinean ni enfocan del

todo a sus colaboradores respecto al cumplimiento de los objetivos y resultados.

64

Tabla 23. Afirmación 17: Existe en la compañía un plan de evaluación de

necesidades de desarrollo para los colaboradores de ventas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 2 4,3 4,3 4,3

Desacuerdo 2 4,3 4,3 8,7

Indiferente 10 21,7 21,7 30,4

De Acuerdo 18 39,1 39,1 69,6

Totalmente de acuerdo 14 30,4 30,4 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación existe en la compañía un plan de evaluación de necesidades de desarrollo

para los colaboradores de ventas, apreciando la tabla se tiene que, el 69.50% de las

personas encuestadas señaló estar de acuerdo. Lo que demuestra que, la mayoría de los

vendedores consideran que, a pesar de los resultados de la respuesta anterior, existe un

interés por parte de la compañía respecto al crecimiento de sus colaboradores.

Tabla 24. Afirmación 18: Existe en la compañía un plan de línea de carrera para

los colaboradores de ventas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 4 8,7 8,7 10,9

Indiferente 7 15,2 15,2 26,1

De Acuerdo 19 41,3 41,3 67,4

Totalmente de acuerdo 15 32,6 32,6 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si existe en la compañía un plan de línea de carrera para los colaboradores

de ventas, apreciando la tabla se tiene que, el 73.90% de las personas encuestadas señaló

estar de acuerdo. Lo que demuestra que, ligado a los resultados de la respuesta anterior,

la mayoría de los vendedores reiteran que existe un interés por parte de la compañía

respecto al crecimiento de sus colaboradores dentro de la empresa.

65

Tabla 25. Afirmación 19: El colaborador de ventas tiene la posibilidad de

destacarse por los logros alcanzados.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 2 4,3 4,3 6,5

Indiferente 4 8,7 8,7 15,2

De Acuerdo 20 43,5 43,5 58,7

Totalmente de acuerdo 19 41,3 41,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación el colaborador de ventas tiene la posibilidad de destacarse por los logros

alcanzados, apreciando la tabla se tiene que, sólo el 15.20% de las personas encuestadas señaló

estar entre indiferente y en desacuerdo con dicha afirmación, mientras que el 84.80% señaló

estar de acuerdo. Lo que demuestra que, los colaboradores de ventas tienen altas ventajas de

crecer y desarrollarse con éxito dentro de las compañías donde laboran.

Tabla 26. Afirmación 20: El colaborador de ventas está a gusto con su puesto

laboral y sus funciones.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 3 6,5 6,5 6,5

Desacuerdo 5 10,9 10,9 17,4

Indiferente 7 15,2 15,2 32,6

De Acuerdo 17 37,0 37,0 69,6

Totalmente de acuerdo 14 30,4 30,4 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas está a gusto con su puesto laboral y sus funciones,

apreciando la tabla se tiene que, el 32.60% de las personas encuestadas señaló estar entre

indiferente y en desacuerdo con dicha afirmación, mientras que el 67.40% señaló estar de

acuerdo. Lo que demuestra que, si bien la mayoría de los colaboradores de ventas están a gusto

en sus respectivas compañías, existe un % importante que no lo están, por lo que se puede

determinar como una de las razones por la cual las compañías suelen enfrentarse a dos claras

situaciones: rotación de personal y ausentismo laboral.

66

Tabla 27. Afirmación 21: El colaborador de ventas considera su puesto laboral

como un reto constante.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 2 4,3 4,3 6,5

Indiferente 7 15,2 15,2 21,7

De Acuerdo 17 37,0 37,0 58,7

Totalmente de acuerdo 19 41,3 41,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si el colaborador de ventas considera su puesto laboral como un reto

constante apreciando la tabla se tiene que el 7.50% de las personas encuestadas señaló

estar en desacuerdo, mientras que el 78.30% señaló estar de acuerdo. Lo que demuestra

que, la mayoría es consciente de la importancia de reinventarse constantemente para

llevar a cabo sus funciones como colaboradores de ventas y cumplir con los objetivos

personales y profesionales.

Tabla 28. Afirmación 22: Los colaboradores de ventas tienen el poder de

negociación laboral.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 2 4,3 4,3 6,5

Indiferente 4 8,7 8,7 15,2

De Acuerdo 20 43,5 43,5 58,7

Totalmente de acuerdo 19 41,3 41,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si los colaboradores de ventas tienen el poder de negociación laboral,

apreciando la tabla se tiene que, el 84.80% de las personas encuestadas señaló estar de

acuerdo. Lo que demuestra que, en el rubro investigado, son las compañías quienes están

en constante búsqueda de talentos innatos para las ventas, por lo que, en la gran mayoría

de situaciones, están dispuestos a aceptar lo económicamente solicitado por sus

prospectos.

67

Tabla 29. Afirmación 23: La condición salarial actual del colaborador de ventas

está acorde con las condiciones del mercado.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 6 13,0 13,0 15,2

Indiferente 7 15,2 15,2 30,4

De Acuerdo 19 41,3 41,3 71,7

Totalmente de acuerdo 13 28,3 28,3 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si la condición salarial actual del colaborador de ventas está acorde con las

condiciones del mercado, apreciando la tabla se tiene que, el 30.40% de las personas

encuestadas señaló estar entre indiferente y en desacuerdo con dicha afirmación, mientras que

el 69.60% señaló estar de acuerdo. Lo que demuestra que, tomando como referencia los

resultados de la afirmación anterior, es probable que muchos colaboradores no estén

negociando correctamente sus condiciones salariales.

Tabla 30. Afirmación 24: Existen incentivos y reconocimientos por los logros

alcanzados adicionales a las funciones cotidianas.

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Válidos

Totalmente desacuerdo 1 2,2 2,2 2,2

Desacuerdo 6 13,0 13,0 15,2

Indiferente 13 28,3 28,3 43,5

De Acuerdo 17 37,0 37,0 80,4

Totalmente de acuerdo 9 19,6 19,6 100,0

Total 46 100,0 100,0

Análisis.

A la afirmación si existen incentivos y reconocimientos por los logros alcanzados adicionales

a las funciones cotidianas, apreciando la tabla se tiene que, el 15.20% de las personas

encuestadas señaló estar en desacuerdo, el 28.30% mostró indiferencia, mientras que el

56.60% indicó estar de acuerdo con dicha afirmación. Lo que demuestra que, según

resultados, es una pequeña mayoría las compañías que tiene la política de incentivos y

reconocimientos fuera de lo estipulado en los acuerdos de contratación para los

colaboradores de ventas.

68

4.2 RESULTADO DEL CONTRASTE DE HIPOTESIS

El procedimiento de Contraste de Hipótesis se efectuó con el software estadístico

de mayor uso en las ciencias sociales, StatisticalPackageforthe Social Sciences,

conocido por sus siglos SPSS, edición 23, para lo cual se ha utilizado la prueba

estadística no Paramétrica Rho de Spearman.

4.2.1 Hipótesis General

La cultura organizacional influye positivamente en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional en Lima

Metropolitana, 2017.

i. Planteamiento de las Hipótesis:

Ho: 𝜌 = 0, (La cultura organizacional NO influye en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

Ha: 𝜌 ≠ 0, (La cultura organizacional influye en el bienestar de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

ii. Nivel de Significancia: = 0.05

iii. Estadístico de prueba:

Coeficiente de correlación no Paramétrico Rho de Spearman.

r = 0.723

69

Tabla 31. Correlación Hipótesis General

Variables Cultura Organizacional

Coef. Correlación Valor de Sig.

Bienestar Laboral

Rho Spearman 0.723 0.000

N 46

iv. Decisión:

El valor de la sig. = 0.000 < 0.05, RHo.

v. Conclusión:

Con un nivel de significancia del 0.05 hay evidencia estadística para rechazar la

hipótesis nula. Por lo tanto, se puede concluir que la cultura organizacional

influye significativamente en el bienestar laboral de los colaboradores del área

de ventas de las empresas de transporte de carga internacional en Lima

Metropolitana, 2017.

4.2.2 Hipótesis Específicas

4.2.2.1 Primera Hipótesis Específica:

La cultura organizacional influye positivamente en el cumplimiento del trabajo y

el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en empresas de transporte de

carga internacional.

70

i. Planteamiento de las Hipótesis:

Ho: 𝜌 = 0, (El cumplimiento del trabajo NO influye en el bienestar laboral de

los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

Ha: 𝜌 ≠ 0, (El cumplimiento del trabajo influye en el bienestar de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

ii. Nivel de Significancia: = 0.05

iii. Estadístico de prueba:

Coeficiente de correlación no Paramétrico Rho de Spearman.

r = 0.675

Tabla 32. Correlación Primera Hipótesis Específica

Dimensiones

Cumplimiento del trabajo

Coef. Correlación Valor de Sig.

Bienestar Laboral

Rho Spearman 0.675 0.000

N 46

iv. Decisión:

El valor de la sig. = 0.000 < 0.05, RHo.

v. Conclusión:

Con un nivel de significancia del 0.05 hay evidencia estadística para rechazar la

hipótesis nula. Por lo tanto, se puede concluir que el cumplimiento del trabajo

71

influye significativamente en el bienestar laboral de los colaboradores del área

de ventas de las empresas de transporte de carga internacional en Lima

Metropolitana, 2017.

*Relación entre el cumplimiento del trabajo Vs. las dimensiones del bienestar

laboral de los colaboradores del área de ventas.

Tabla 33. Correlación Primera Hipótesis Específica Vs. las dimensiones del bienestar laboral

Dimensiones del Bienestar

Laboral

CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO

COLABORADORES COMPAÑÍA

Participación en la toma de decisiones

Satisfacción laboral

Promoción de ascensos

Sistema de compensación

y beneficios salariales

Coef. Correlación

0.696 0.357 0.419 0.357

Valor de sig. 0.000 0.015 0.004 0.015

Con un nivel de significancia de 0.05, hay evidencia estadística de que el

cumplimiento de trabajo influye significativamente en todas las dimensiones del

bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas.

4.2.2.2 Segunda Hipótesis Específica:

La cultura organizacional influye positivamente en el profesionalismo y el

bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en empresas de transporte de

carga internacional.

72

i. Planteamiento de las Hipótesis:

Ho: 𝜌 = 0, (El profesionalismo NO influye en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

Ha: 𝜌 ≠ 0, (El profesionalismo influye en el bienestar de los colaboradores del

área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional en Lima

Metropolitana, 2017).

ii. Nivel de Significancia: = 0.05

iii. Estadístico de prueba:

Coeficiente de correlación no Paramétrico Rho de Spearman.

r = 0.320

Tabla 34. Correlación Segunda Hipótesis Específica

Dimensiones

Profesionalismo

Coef. Correlación Valor de Sig.

Bienestar Laboral

Rho Spearman 0.320 0.001

N 46

iv. Decisión:

El valor de la sig. = 0.001 < 0.05, RHo.

v. Conclusión:

Con un nivel de significancia del 0.05 hay evidencia estadística para rechazar la

hipótesis nula. Por lo tanto, se puede concluir que el profesionalismo influye

73

significativamente en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas

de las empresas de transporte de carga internacional en Lima Metropolitana,

2017.

*Relación entre el profesionalismo Vs. las dimensiones del bienestar laboral de

los colaboradores del área de ventas.

Tabla 35. Correlación Segunda Hipótesis Específica Vs. las dimensiones del bienestar laboral

Dimensiones del Bienestar

Laboral

PROFESIONALISMO

COLABORADORES COMPAÑÍA

Participación en la toma de decisiones

Satisfacción laboral

Promoción de ascensos

Sistema de compensación

y beneficios salariales

Coef. Correlación

0.349 0.345 0.435 0.42

Valor de Sig. 0.017 0.019 0.003 0.02

Con un nivel de significancia de 0.05, hay evidencia estadística de que el

profesionalismo influye significativamente en todas las dimensiones del

bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas.

4.2.2.3 Tercera Hipótesis Específica

La cultura organizacional influye positivamente en los procesos ligados a los

resultados y el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en empresas de

transporte de carga internacional.

74

i. Planteamiento de las Hipótesis:

Ho: 𝜌 = 0, (Los procesos ligados a los resultados NO influyen en el bienestar

laboral de los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de

carga internacional en Lima Metropolitana, 2017).

Ha: 𝜌 ≠ 0, (Los procesos ligados a los resultados influyen en el bienestar de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

ii. Nivel de Significancia: = 0.05

iii. Estadístico de prueba:

Coeficiente de correlación no Paramétrico Rho de Spearman.

r = 0.321

Tabla 36. Correlación Tercera Hipótesis Específica

Dimensiones

Procesos ligados a los resultados

Coef. Correlación Valor de Sig.

Bienestar Laboral

Rho Spearman 0.321 0.003

N 46

iv. Decisión:

El valor de la sig. = 0.003 < 0.05, RHo.

v. Conclusión:

Con un nivel de significancia del 0.05 hay evidencia estadística para rechazar la

hipótesis nula. Por lo tanto, se puede concluir que los procesos ligados a los

resultados influyen significativamente en el bienestar laboral de los

75

colaboradores del área de ventas de las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017.

*Relación entre los procesos ligados a los resultados Vs. las dimensiones del

bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas.

Tabla 37. Correlación Tercera Hipótesis Específica Vs. las dimensiones del bienestar laboral

Dimensiones del Bienestar

Laboral

PROCESOS LIGADOS A LOS RESULTADOS

COLABORADORES COMPAÑÍA

Participación en la toma de decisiones

Satisfacción laboral

Promoción de ascensos

Sistema de compensación

y beneficios salariales

Coef. Correlación

0.340 0.321 0.446 0.504

Valor de Sig. 0.021 0.030 0.002 0.000

Con un nivel de significancia de 0.05, hay evidencia estadística de que los

procesos ligados a los resultados influyen significativamente en todas las

dimensiones del bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas.

4.2.2.4 Cuarta Hipótesis Específica

La cultura organizacional influye positivamente en el cumplimiento de normas y el

bienestar laboral de los colaboradores de ventas en empresas de transporte de carga

internacional.

76

i. Planteamiento de las Hipótesis:

Ho: 𝜌 = 0, (El cumplimiento de normas NO influye en el bienestar laboral de

los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

Ha: 𝜌 ≠ 0, (El cumplimiento de normas influye en el bienestar de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga

internacional en Lima Metropolitana, 2017).

ii. Nivel de Significancia: = 0.05

iii. Estadístico de prueba:

Coeficiente de correlación no Paramétrico Rho de Spearman.

r = 0.533

Tabla 38. Correlación Cuarta Hipótesis Específica

Dimensiones

Cumplimiento de normas

Coef. Correlación Nivel de Sig.

Bienestar Laboral

Rho Spearman 0.533 0.000

N 46

iv. Decisión:

El nivel de la sig. = 0.000 < 0.05, RHo.

v. Conclusión:

Con un nivel de significancia del 0.05 hay evidencia estadística para rechazar la

hipótesis nula. Por lo tanto, se puede concluir que el cumplimiento de normas

77

influye en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas de las

empresas de transporte de carga internacional en Lima Metropolitana, 2017.

*Relación entre el cumplimiento de normas Vs. las dimensiones del bienestar

laboral de los colaboradores del área de ventas.

Tabla 39. Correlaciones Cuarta Hipótesis Específica Vs. las dimensiones del bienestar laboral

Dimensiones del Bienestar

Laboral

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

COLABORADORES COMPAÑÍA

Participación en la toma de decisiones

Satisfacción laboral

Promoción de ascensos

Sistema de compensación

y beneficios salariales

Coef. Correlación

0.435 0.42 0.414 0.547

Nivel de sig. 0.002 0.032 0.004 0.000

Con un nivel de significancia de 0.05, hay evidencia estadística de que el

cumplimiento de normas influye significativamente en todas las dimensiones del

bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas.

78

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

5.1.1 Conclusión General

De los resultados del estudio y según las pruebas aplicadas, se puede concluir que

la cultura organizacional influye positivamente en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de Transporte de Carga Internacional

en Lima Metropolitana, 2017.

5.1.2 Conclusiones Secundarias

El cumplimiento del trabajo influye positivamente en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de Transporte de Carga

Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

El profesionalismo influye positivamente en el bienestar laboral de los

colaboradores del área de ventas en las empresas de Transporte de Carga

Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

Los procesos ligados a los resultados influyen positivamente en el bienestar

laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de Transporte de Carga

Internacional en Lima Metropolitana, 2017.

79

El cumplimiento de normas influye positivamente en el bienestar laboral de los

colaboradores de ventas en las empresas de Transporte de Carga Internacional en

Lima Metropolitana, 2017.

5.2 RECOMENDACIONES

5.2.1 Recomendación General

Se sugiere que el área de Gestión Humana trabaje en interiorizar la cultura

organizacional de la compañía en los colaboradores en general, con un correcto plan de

inducción y seguimiento del mismo. Pero sobretodo reforzar con programas de

comunicación interna diaria con la finalidad de que todos estén alineados respecto a la

visión y misión de la empresa y encaminados hacia un mismo objetivo desde sus

respectivas áreas; asimismo poner mayor énfasis en el área Comercial, que es el área

que brinda los ingresos a la compañía, teniendo en cuenta cada una de las dimensiones

mencionadas, lo que va a permitir que los colaboradores perciban el bienestar laboral

para que finalmente recaiga en beneficio de los clientes.

5.2.2 Recomendaciones Secundarias

Se sugiere que el área Comercial tenga visibilidad respecto a las tareas,

actividades, funciones y labores comerciales ejercidas por los colaboradores de

ventas, a fin establecer un orden funcional; asimismo, fomentar la elaboración

de reportes comerciales y/o alimentación de un sistema integrado, lo que va a

permitir que los colaboradores perciban el bienestar laboral para que finalmente

recaiga en beneficio de los clientes.

80

Se sugiere que el área de Gestión Humana le brinde a los colaboradores

evidencias tangibles, como estadísticas, que demuestren la importancia del

impacto de la cultura organizacional en su propio desempeño y bienestar laboral,

con la finalidad de lograr una conexión y posterior alineamiento entre ellos y la

empresa, lo que va a permitir que los colaboradores perciban el bienestar laboral

para que finalmente recaiga en beneficio de los clientes.

Se sugiere que área Comercial, tenga procesos de ejecución de ventas claros y

establecido, desde solicitar una reunión hasta el cierre de venta; asimismo, un

plan de capacitación a los colaboradores de ventas, lo que va a permitir que los

colaboradores perciban el bienestar laboral para que finalmente recaiga en

beneficio de los clientes.

Se sugiere que el área de Gestión Humana transmita información acerca de

normas, derechos y deberes que los colaboradores deben de cumplir, lo que va a

permitir que se perciba un ambiente de preocupación, interés y bienestar laboral

a favor de los colaboradores.

81

CAPÍTULO VI: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 40. Cronograma de Actividades

ACTIVIDAD

TIEMPO

OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Elaboración del Proyecto de

investigación X X X X

Reajuste Proyecto, de

Investigación X X X

Elaboración, técnicas e

Instrumentos, Acopio de

Datos

X X

Codificación, Tabulación e

Interpretación de la

Información

X X

Redacción Informe Final X

Presentación Informe Final X

Dictamen Informe Final X

Sustentación y Aprobación X

82

83

CAPÍTULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Anzola, O. (2003). Una mirada a la cultura corporativa. Bogotá, Universidad Externado

de Colombia.

Alvarado, O. & Monroy, R. (2013). Cultura organizacional es una empresa

propiedad de sus trabajadores. Cuadernos de Administración, 26 (47), 259-283.

Arboleda, G. & Lopez, J. (2017). Cultura organizacional en las instituciones prestadoras

de servicios de salud del Valle de Aburrá. Revista Ciencias de la Salud, 15 (2), 247.

Barley, S., Kunda, G. (1992). Estructura y diseño vs. lealtad y sentimiento: oleadas de

ideologías racionales y normativas de control en el discurso gerencial. Tecnología

Administrativa, 9 (20), 135-192.

Brief, A. & Weiss, H. (2001). Las dimensiones afectivas del comportamiento

organizacional. Artículo de investigación, Universidad Tulane.

Cameron, K. & Freeman, S. (1991). Cultural Congruence, Strength, and Type:

Relationships to Effectiveness. Organizational Change and Development. 5, 23-58.

Cameron, K. & Quinn, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture.

AddisonWesley, Series on Organization.

84

Calderón, G., Murillo, S. & Torres, K. (2003). Cultura Organizacional y bienestar

laboral. Cuadernos de Administración, 16 (25), 109-137.

Casales, J., Ortega, Y. & Romillo, M. (2000). Clima organizacional y fluctuación

laboral en una institución financiera. Revista de Psicología. 17 (3). 288-296.

Chatman, J. (1991). Matching People and Organizations: Selection and Socialization in

Public Accounting Firms. Ciencia Administrativa. 36 (3), 459.

Chiang, M. & Ojeda, J. (2011). Estudio de la relación entre satisfacción laboral y el

desempeño de los trabajadores de las ferias libres. Contaduría y Administración, 58 (2),

39-60.

Cújar, C., Ramos, C., Hernández, H. & López, J. (2013). Cultura organizacional:

evolución en la medición. Estudios Gerenciales. 29, 350-355.

Davis, S. (1984). Managing corporate culture. Cambridge, Mass, Turnareund.

Deal, T. & Kenedy, A. (1982). Corporate culture: the rites and ritauis of corporate life.

Mass, USA, AddisonWesley.

Denison, D. y Mishra, A. (1995). Toward a theory of organizational culture and

effectiveness. Organization Science. 6 (2), 204-223.

Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional. Bogotá, Legis.

85

García, A. & Ovejero A. (2000). Feedback Laboral y Satisfacción. Universidad de

Oviedo.

García, A., Ovejero A. & Fernández, J. (2000). Evaluación del grado de asertividad en

una muestra de funcionarios de la administración pública de Asturias. Universidad de

Oviedo.

Garmendia, J. & Parra Luna, F. (1993). Sociología industrial y de los recursos humanos.

Madrid, Taurus.

Gordon, G. & DiTomaso, N. (1992). Predicting corporate performance from

organizational culture. Journal of Management Studies. 29 (6), 783-798.

Hernández, R.; Fernández, C. & Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación.

(5ta. Ed.). México DF., Mc. Graw Hill.

Hofstede, G. (1999). Culturas y organizaciones. El software mental. Madrid, Alianza.

Infoescomar. Estadística de Comercio Internacional – EXPO/IMPO – Marítimo/Aéreo.

Juárez-Adauta, S. (2012). Clima organizacional y satisfacción laboral. Revista Med Inst

Mex Seguro Soc. 50 (3), 307-314.

Kahneman, D., Diener, E., y Schwartz, N. (2003). Bienestar Laboral: los fundamentos

de la psicología hedónica. Nueva York, Russell Sage Foundation.

86

Kast, F., & Rosenzweig, J. (1988). Administración en las organizaciones: enfoque de

sistemas y contingencias. México DF., McGraw Hill.

Kerlinger, F. & Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento. (4ta. Ed.). México

DF., Mc. Graw Hill.

Laca, F., Mejía, J. & Gondra, J. (2006). Propuesta de un modelo para evaluar el

bienestar laboral como componente de la salud mental. Psicología y Salud. 16 (1), 87-

92.

Lemaitre, N. (1984). Cultura corporativa: herramienta de gestión. Dirección y gestión

empresarial. 20 (12), 42-52.

Meliá, J. & Peiró, J. (1989). La medida de la satisfacción laboral en contextos

organizacionales: el cuestionario de satisfacción S20/23. Psicologemas. 3, 59-74.

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2017).

Ministerio de Transportes y Comunicaciones (2017).

Mora, L. (2010). Gestión logística integral. Bogotá, Ecoe Ediciones.

Palma, S. (1999). Elaboración y validación de una escala de satisfacción laboral SL-

SPC para trabajadores de Lima Metropolitana. Revista Fac Psicol. 9 (3), 1-8.

87

Real Academia Española. (2017). Diccionario de la Lengua Española. [versión

electrónica]. Madrid, Espasa-Calpe.

Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y

aplicaciones. México DF., Prentice Hall.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma. Ed.). México DF.,

Prentice Hall.

Rostro, P. & Solís, O. (2015). Conceptualizando el diálogo entre cultura y aprendizaje

organizacional. TRILOGÍA. Ciencia, Tecnología y Sociedad. 7 (12), 95-103.

Ruiz, Y. & Naranjo, J. (2012). La investigación sobre cultura organizacional en

Colombia: una mirada desde la difusión en revistas científicas. Diversitas: Perspectivas

en Psicología. 8 (2), 285-307.

Salazar, J., Guerrero, J., Machado, B. & Cañedo, R. (2009). Clima y cultura

organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimen. 20 (4),

67-75.

Saavedra, C. (17 de mayo de 2016). Seis consejos para fortalecer la fuerza de ventas de

su empresa [versión electrónica]. El Comercio.

Sheridan, J. (1992). Organizational Culture and Employee Retention. Academy of

Management Journal. 35 (5), 30-40.

88

Warr, P. (2003). Bienestar laboral y el lugar de trabajo. Kahneman, D., Diener, E., y

Schwartz, N. (2003). Bienestar Laboral: los fundamentos de la psicología hedónica.

392-412. Nueva York, Russell Sage Foundation.

Willman, S. & Velasco, M. (2011). Relación en las percepciones del estilo de liderazgo

del jefe inmediato con el desempeño laboral de los estudiantes en práctica de la

Universidad Icesi. Estudios Gerenciales. 27(118), 67-84.

Wilson, A. (2001). Understanding organizational culture and the implications for

corporate Marketing. European Journal of Marketing. 35 (3), 353-367.

Zamora-Torres, A. & Sierens, V. (2014). Competitividad de los servicios logísticos del

comercio exterior en la Cuenca del Pacífico. Revista mexicana de estudios sobre la

Cuenca del Pacífico, Tercera Epoca. 8 (15), 65-92.

Zapata, A. (2002). Paradigmas de la cultura organizacional. Cuadernos de

Administración. 27, 162-186.

89

CAPÍTULO VIII: APENDICES

90

Apéndice A: Matriz de Consistencia

“CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL BIENESTAR DE LOS COLABORADORES DEL AREA DE VENTAS EN LAS

EMPRESAS DE TRANSPORTE DE CARGA INTERNACIONAL EN LIMA METROPOLITANA, 2017”.

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Problema principal

¿De qué manera impacta de la cultura organizacional en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en empresas de transporte de carga internacional en Lima Metropolitana, 2017? Problemas secundarios

¿De qué manera impacta el cumplimiento del trabajo en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿Cómo impacta el profesionalismo en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿Cuál es el impacto de los procesos ligados a los resultados en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

¿De qué manera impacta el cumplimiento de normas y el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional?

Objetivo principal

Analizar el impacto de la cultura organizacional en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en empresas de carga internacional en Lima Metropolitana, 2017. Objetivos Específicos

Medir el impacto del cumplimiento del trabajo en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Medir el impacto del profesionalismo en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Medir el impacto de los procesos ligados a los resultados en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Medir el impacto del cumplimiento de normas en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Hipótesis principal

La cultura organizacional influye en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en empresas de transporte de carga internacional en Lima Metropolitana, 2017. Hipótesis secundarias

El cumplimiento del trabajo influye en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

El profesionalismo influye en el bienestar laboral de los colaboradores del área de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Los procesos ligados a los resultados influyen en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

El cumplimiento de normas influye en el bienestar laboral de los colaboradores de ventas en las empresas de transporte de carga internacional.

Variable Independiente X: Cultura Organizacional. Dimensiones:

X1:Cumplimiento del trabajo de los colaboradores de ventas. X2:Profesionalismo de los colaboradores de ventas. X3:Procesos ligados a los resultados de los colaboradores de ventas. X4:Cumplimiento de normas de los colaboradores de ventas. Variable dependiente Y: Bienestar Laboral. Dimensiones:

Y1:Participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Y2:Satisfacción laboral de los colaboradores. Y3:Promoción de ascensos en la compañía. Y4:Sistema de compensación y beneficios salariales en la compañía

1. Tipo de Investigación:

Aplicada Mixta: Cualitativa y Cuantitativa

2. Nivel de investigación:

Descriptiva, No Experimental, Correlacional y Transaccional.

3. Población:

Cuantitativo: 62 colaboradores del área de ventas. Cualitativo: 10 Gerentes de Gestión Humana.

4. Muestra:

Cuantitativo: 46 colaboradores del área de ventas. Cualitativo: 2 Gerentes de Gestión Humana. 5. Instrumentos de

recolección de datos:

Cuantitativo: Cuestionario. Cualitativo: Entrevistas a profundidad.

91

Apéndice B: Árbol de causas y consecuencias

92

Apéndice C: Instrumento: Encuestas

Buenos días/tardes,

Mi nombre es Liliana Jackelyne Salas Lescano, egresada y bachiller de la

carrera de International Business de la Universidad San Ignacio de Loyola y estoy

realizando un estudio sobre “Cultura Organizacional y su Impacto en el Bienestar

Laboral de los colaboradores del área de ventas en las empresas de Transporte de Carga

Internacional en Lima Metropolitana, 2017”, con el objetivo de conocer qué tanto

conocen la cultura organizacional de sus respectivas empresas.

A continuación, le presentaremos una serie de preguntas, no existe respuesta

errónea y buscamos su más sincera respuesta donde 1 es totalmente de acuerdo y 5

totalmente desacuerdo.

Así mismo le manifestamos que la encuesta es anónima y los resultados son con

fines netamente de estudios. Sin más, se les presenta las siguientes preguntas.

Encuesta Totalmente

desacuerdo Desacuerdo Indiferente

De

Acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Cultura Organizacional 1 2 3 4 5

Cumplimiento del trabajo de los colaboradores de

ventas

1) La compañía muestra interés por los problemas

personales de los colaboradores en general

2) La compañía muestra interés por el bienestar laboral

de los colaboradores en general

3) La compañía genera presión respecto al cumplimiento

de funciones y tareas de los colaboradores en general

Profesionalismo de los colaboradores de ventas

4) Los colaboradores en general cumplen con las normas

de comportamiento establecidas por la compañía

5) Los criterios de contratación en el área de ventas son

los adecuados

6) La compañía se involucra con los proyectos

personales de los colaboradores de ventas

Procesos ligados a los resultados de los colaboradores

de ventas

7) La actitud frente a los riesgos es positiva por parte de

los colaboradores en general

93

8) El colaborador de ventas da el 100% de su esfuerzo

dedicado al trabajo con alta frecuencia

9) El colaborador de ventas toma sus funciones como

reto personal más que laboral

Cumplimiento de normas de los colaboradores de

ventas

10) El colaborador de ventas cumple con los

procedimientos establecidos por la compañía orientados

a resultados

11) Los procedimientos establecidos por la compañía

cumplen la función de estar orientados a resultados

12) Para el colaborador de ventas, los colaboradores en

general son conscientes de la importancia de los clientes

Bienestar Laboral

Participación de los colaboradores en la toma de

decisiones

13) Existe autonomía en la toma de decisiones por parte

del colaborador de ventas

14) El colaborador de ventas se involucra y participa en

la toma de decisiones

15) La decisión tomada por el colaborador de ventas es

aceptada por la compañía con alta frecuencia

Satisfacción laboral de los colaboradores

16) El colaborador de ventas tiene la posibilidad de

destacarse por los logros alcanzados

17) El colaborador de ventas está a gusto con su puesto

laboral y sus funciones

18) El colaborador de ventas considera su puesto laboral

como un reto constante

Promoción de ascensos en la compañía

19) Existe en la compañía un plan de formación y

capacitación para los colaboradores de ventas

20) Existe en la compañía un plan de evaluación de

necesidades de desarrollo para los colaboradores de

ventas

21) Existe en la compañía un plan de línea de carrera

para los colaboradores de ventas

Sistema de compensación y beneficios salariales en la

compañía

22) Los colaboradores de ventas tienen el poder de

negociación laboral

23) La condición salarial actual del colaborador de

ventas está acorde con las condiciones del mercado

24) Existen incentivos y reconocimientos por los logros

alcanzados adicionales a las funciones cotidianas

94

Apéndice D: Instrumento: Entrevistas a profundidad

Empresa: New Transport S.A.

RUC: 20253319403

Actividad Comercial: Transporte

DNI: 09916054

Entrevistador: Yessenia Ramos

A la pregunta 1: ¿Cómo es la cultura organizacional en la compañía?

New Transport es una organización que tiene más de 23 años en el mercado y que

ha sido inaugurada por un grupo de amigos. Tiene la tendencia de ser bastante familiar,

por lo que la cultura de la empresa nace con un tema de familiaridad, de confianza y de

valores propios. Esta cultura lleva a trabajar totalmente una política de puertas abiertas,

de un liderazgo no marcado por diferenciación, sino por el contrario bastante plano, que

permite que la confianza llegue para todos y que se trabaje con una apertura desde la

alta dirección hasta todos los trabajadores.

A la pregunta 2: ¿Cuáles son los criterios para evaluar el compromiso de los

colaboradores frente al trabajo?

El 2017 ha sido un año de muchos retos. Hemos reinventado lo que es la

evaluación de desempeño, creería que es una herramienta que en esta compañía se ha

perdido en los últimos años. Digamos que no se le utilizó como la herramienta valiosa

que es, por lo que para este 2017 hemos querido hacerla renacer. Creemos que es muy

importante que el colaborador se siente frente de su líder inmediato y escuche de su

propia voz qué fortalezas y oportunidades de mejora ve en él como colaborador. Y a la

95

par, que se definan desafíos para el próximo año y sepan hacia qué caminos se puede

trabajar.

Estamos trabajando una cultura de feedback bastante fuerte para que el

colaborador visualice hasta dónde puede llegar. Asimismo, que el colaborador haga sus

propios comentarios acerca de su supervisor inmediato. Este año ha sido como el

ensayo de un nuevo estilo de lo que es hacer una evaluación de desempeño y estoy

segura de que para el próximo año será aún mejor.

A la pregunta 3: ¿Cómo se involucra la compañía frente al profesionalismo de

los colaboradores?

Creo que hay diversas maneras de poder involucrarnos. Apoyamos y valoramos el

profesionalismo de los chicos que tenemos hoy en universidades, dándonos la

oportunidad de escuchar otras versiones, otras opiniones. Tenemos chicos que

apoyamos en el desarrollo por medio de convenios, becas, medias becas. Tratamos de

identificar esos potenciales profesionales que vemos que tienen un desarrollo a largo

aliento y que la compañía podría rescatar. A la par, tenemos un programa que se llama

Cross Training, que te invita a que tengas la oportunidad de probarte en otras áreas.

Para el 2018 tenemos otras alternativas de desarrollo, porque hoy por hoy, los

jóvenes lo que buscan de las compañías no solo es hacer lo que han estudiado, sino

también ver hasta dónde pueden llegar en una organización. Nadie quiere estancarse, ni

quedarse en lo que está; por el contrario, uno quiere crecer y eso es lo que nosotros

como compañía estamos ofreciendo a los chicos. Ofrecemos el escenario para que ellos

mismos puedan decidir hasta dónde quieren llegar.

96

A la pregunta 4: ¿De qué manera los procesos están ligados a los resultados?

Suele pasar que en las organizaciones creen que solamente el área financiera está

alineada a los resultados. En realidad, yo creo que todas las áreas están alineadas y diría

que desde Gestión Humana. Se podría decir que es un área de apoyo, de soporte, que ve

el tema de la planilla, de bienes, etc. Pero nosotros trabajamos con los colaboradores y

los colaboradores desde su área de acción, sea operaciones, customer, ventas, etc. son

los que dan los resultados al final de la milla. Por ende, son los que impactan en el

número. Entonces el inicio del impacto financiero viene a ser talento humano, porque si

la gente no está motivada, no está tranquila o bien pagada, no van a poder trabajar bien,

hacer lo que le pidas, ni van a estar motivados o identificados con la compañía.

Entonces, nuestro aporte no es tangible pero no deja de ser cierto y real. Esta

fórmula es la que algunas empresas han comprendido y las ha llevado a un mejor

desarrollo, por lo tanto, creo que cuando la mayoría de empresas entiendan la magnitud

de importancia de Gestión Humana y se den cuenta que es un área potente, estoy segura

de que van a empezar a crecer. Pero eso es de un área de Gestión Humana agresiva, que

se atreve a hacer cosas, no debe ser un área plana.

A la pregunta 5: ¿Cómo se desarrolla el pragmatismo frente al cumplimiento de

las normas?

Pienso que tienen en común la practicidad y a la utilidad acompañado de un

porcentaje importante de criterio. En una organización se habla de personas, las mismas

que evolucionan y se desarrollan. También se habla de un entorno o situación por lo que

pienso que no se puede ser extremista.

97

A la pregunta 6: ¿Cuál es el aporte de la compañía para generar bienestar laboral

en los colaboradores?

Tenemos un área de bienestar que está representado por una asistenta social, ella

es Sarita y trabaja mucho el tema del bienestar del colaborador, no solamente desde la

parte de los eventos festivos en el calendario, si no tratando de alinearlo al tema de

calidad de vida y al tema de seguridad y salud en el trabajo, que no es solamente un

tema legal ni normado; por el contrario, es un tema que alinea a que la compañía y el

estado peruano, cuide al colaborador. Hace unas semanas hemos tenido el tema de los

exámenes médicos que quizás algunos no lo entiendan, pero en realidad, es una muestra

de que como compañía nos preocupamos por nuestros colaboradores. Además de que

cuando se vayan o desvinculen, devolvemos a los colaboradores sanos al mercado. Creo

que es algo positivo y nosotros le damos la debida importancia. De hecho, Sarita tiene

un folder inventariado con todas las normas, las cuales estamos regulando de a pocos y

tratando de que se refleje en el bienestar de nuestros colaboradores.

Además, como buen perfil de una asistente social, Sarita está aperturada a revisar

casos sociales confidenciales, problemática de personas, de familias. Hemos tenido

casos delicados que ella los atiende de manera individual y confidencial. Que es

importante hacer porque somos seres humanos que además de tener un trabajo, tenemos

una mochila familiar cada uno y de manera diferenciada. Nuestro trabajo es aliviar esa

mochila de alguna manera para que puedan desempeñarse correctamente en sus

laborares acá en la empresa.

Para el 2018, tenemos pendiente empezar a levantar las fichas sociales, que no es

más que el resumen de vida de los colaborares socio económico familiar.

98

A la pregunta 6.1: ¿Y de qué se trata o para qué sirve?

Nos sirve como empresa, porque tenemos todos los datos de los colaboradores en

un solo papel y podemos identificar diversas problemáticas. Así como ideas para cuidar

a la gente planteando diversas actividades. Todas las encuestas que hacemos, es una

herramienta de trabajo para nosotros y será muy útil para el 2018.

A la pregunta 7: ¿Qué tan permitida es la participación de los colaboradores frente

a la toma de decisiones?

Yo creo que nuestra participación no es tan directa, pero si somos escuchados.

Creería que cuando pasa algo a nivel dirección, baja esa información a los gerentes lo

que permite que los colaboradores se involucren en el desarrollo de la solución y puedan

tener la oportunidad de aportar. Por otro lado, lo que estamos implementando es el

buzón de sugerencias, que es una ventanita para dar aportes. La idea es que los

colaboradores tengan la oportunidad de darnos ideas, dar sus opiniones respecto a las

actividades que realizamos.

A la pregunta 8: ¿Qué tan viable es para los colaboradores la posibilidad de

promoción de asensos?

Es a lo que apuntamos. Creo que la población está dividida, están los muy grandes

y los jóvenes. Lo más importante es dar espacio a los jóvenes, que sientan que hay un

espacio de desarrollo porque si no lo hay, se nos van. Y siendo una empresa que es muy

especializada no conviene que se vayan. Por eso, para el 2018 tenemos un programa de

desarrollo profesional, que iremos informando próximamente.

99

A la pregunta 9: ¿De qué manera la organización busca generar satisfacción

laboral en los colaboradores?

De todas las maneras, la empresa tiene que ser el espacio donde uno venga

contento, vea novedades. Por eso es que como área de Gestión Humana nos quemamos

pensando qué hacer para motivarlos y mantenerlos contentos. Para sorprenderlos y para

llamar su atención. Nos cuesta porque no hay mucha cultura de inversión, lo que nos

lleva a trabajar mucho la creatividad. Lo primero que tiene que hacer un área de Gestión

Humana cuando recién está comenzando, es convencer al dueño de la compañía, ganarte

su confianza y su apuesta, para que pueda empezar a invertir de a pocos. Y de ahí en

adelante irá creciendo. Tiene que haber un trabajo de largo aliento.

Jugamos con poco o casi nada de presupuesto. Por ejemplo, hemos implementado

la Escuela New con mucho éxito, felizmente que a la gente le gusta el estudio, que le

gusta capacitarse y no nos cuesta nada porque tengo a la gente especializada acá. Solo

me cuesta los certificados y bocaditos. Pero tengo un programa que ya fue

implementado, que está creciendo y que para el otro año tendrá nuevos temas. También

tengo pensado implementar el e-learnig. Entonces estamos hablando de que, sin mucho

presupuesto, igual tenemos creatividad e innovamos. Damos lo que podemos porque es

un año de demostración, desde la ventana de Gestión Humana.

El evento bandera del área, es la navidad de los niños, si no haces un buen cierre

de navidad, nada de lo que has podido hacer en el año va a tener importancia. Porque de

eso se van a acordar todo el año.

100

A la pregunta 10: ¿Cuáles son las medidas de compensación y beneficios de los

colaboradores?

Va alienado con la evaluación de desempeño, porque es una herramienta para tu

líder, para ver cómo vas y cómo vas creciendo. Hasta que tu jefe se cuestione qué hacer

para retenerte, convencerte de que te quedes. Indirectamente sí va alineado, más no se

ha mencionado fuerte este año porque recién estamos acostumbrando a la gente a que se

puedan desarrollar. Va a llegar un momento en el que los colaboradores deseen otros

retos.

Por otro lado, hay compensación tangible e intangible. Hay diversas formas de

compensar como compañía. Y como beneficios nosotros trabajamos desde clima laboral

y bienestar laboral, tratando de desarrollar todo el tema de convenios con diversos temas

de interés como gimnasios, proyectos viviendas, bancos, créditos vehiculares,

editoriales, ferias navideñas, etc. Cada semana viene un proveedor a ofrecer algo nuevo.

Y no sólo estamos enfocados en el trabajador, sino también en sus familias, que es un

foco importante.

101

Apéndice D: Instrumento: Entrevistas a profundidad

Empresa: Ausa Operaciones Logísticas S.A.

RUC: 20208101146

Actividad Comercial: Transporte

DNI:

Entrevistador: Carina Ortega

A la pregunta 1: ¿Cómo es la cultura organizacional en la compañía?

En AUSA se está dando un cambio cultural, el cual se define en primer lugar en el

tema de la promesa de valor de los clientes, es decir, tienes una promesa de valor y

dentro de tu promesa sacas tu propuesta de marca, el cual se compone en atributos de

comportamiento, que finalmente determinará cómo es la cultura organizacional.

A raíz de que AUSA ha sido comprada al 100% por una firma de inversión que

compra empresas, las acelera y después de un tiempo las vende, es que se está

originando que cambie un poco la cultura de AUSA y se oriente al cumplimiento de la

promesa de marca. Por lo que, en estos momentos, estamos enfocados en el tema de los

comportamientos esperados, identificando qué colaboradores están dispuestos a

alinearse a querer tenerlos, a tenerlos y quienes no se están alineando a la cultura

organizacional. Por ejemplo, ¿cuál es la promesa de marca en Apple? La innovación.

Entonces lo que termina pasando es que la gente que está en Apple es súper innovadora.

Las personas que entran a Apple terminan alineándose a esa cultura y se vuelven

innovadores, pero también hay personas que no tienen las ganas o no tienen la habilidad

102

para ser innovadores, que no cumplen con el perfil y es por eso que en algún momento

hay cambios de cuadros de mandos y renovación de la fuerza laboral.

A la pregunta 1.1: ¿Cuál es el perfil de un colaborador de AUSA?

Primero que genere confianza, que brinde soluciones y que supere expectativas.

Estos tres atributos se descomponen en comportamientos, que son justamente lo que

nosotros evaluamos constantemente. Necesitamos saber quiénes no se están alineando y

es ahí donde entra la malla de capacitación a través de la sensibilización y de dar el

conocimiento a las personas y poder determinar quiénes definitivamente no se están

alineando a las exigencias de la empresa. Cuando hay un cambio cultural pasan tres

cosas: los que nos saben, los que no creen y los que no quieren. Al que no sabe le

enseñas, al que no cree lo involucras y el que no quiere lo congelas.

Para nosotros poder vender más, tenemos que cumplir con estos tres atributos para

a su vez cumplir con nuestra promesa de marca. Y quienes deben cumplir con la

promesa de marca son los mismos colaboradores. Todo esto se sostiene en el

inconsciente que es la cultura organizacional.

A la pregunta 2: ¿Cuáles son los criterios para evaluar el compromiso de los

colaboradores frente al trabajo?

Primero que cumplan la promesa. Estos tres atributos los hemos descompuesto en

comportamientos. Estamos revisando con los líderes si se están sobre cumpliendo o

cumpliendo, si tienen GAPS que midan la satisfacción del cliente o si su tipo de

comunicación es proactiva orientada a las soluciones. Estamos evaluando dichos

103

comportamientos, inclusive estamos cambiando nuestro modelo de evaluación de

desempeño para incluir estos atributos.

A la pregunta 3: ¿Cómo se involucra la compañía frente al profesionalismo de los

colaboradores?

La promesa de marca se sostiene en el comportamiento de las personas. Según el

modelo que estamos aplicando, las personas no se comportan de cierta manera porque

no saben, que son a quienes tenemos que capacitar. Los que no creen, a quienes tenemos

que involucrar a través de proyectos. Y finalmente, quienes no quieren.

Se ha aplicado un modelo el cual responde a las competencias: conocimiento

técnico y un tema conductual que son las habilidades. Estamos preparando mallas

curriculares para dar herramientas a las personas y se puedan adecuar al perfil de un

colaborador de AUSA.

A la pregunta 4: ¿De qué manera los procesos están ligados a los resultados?

Ahorita estamos lanzando una nueva evaluación de desempeño, en donde les

informamos a los colaboradores que existen objetivos, los cuales son cuantificados y

ejecutados, con debido seguimiento cada cuatro meses a través de una reunión con el

líder inmediato para obtener un feedback. El líder debe evaluar en estos cuatro meses si

se está cumpliendo con los valores de la empresa y si se está cumpliendo con los

atributos de marca.

104

A la pregunta 5: ¿Cómo se desarrolla el pragmatismo frente al cumplimiento de

las normas?

Hay dos puntos, primero que el espacio condiciona el comportamiento del

individuo, es por eso que el espacio al final es la cultura propia. Y segundo, que para

reforzar un comportamiento o lograr un comportamiento deseado, tienes dos caminos:

reconocer o recompensar a la persona por el correcto comportamiento o caso contrario,

sancionar. Al final es cómo educas. En términos de pragmatismo, al ser una empresa

que se está preocupando por la agilidad, porque para nosotros poder brindar soluciones

y superar las expectativas de nuestros clientes tenemos que ser súper agiles, nuestras

normas tienen que ser estrictas. Si hay algún incumplimiento, rápidamente se tiene

sancionar. Nosotros ya tenemos modelos hecho, por lo que rápidamente se debe enviar

memo o lo que corresponda. Hoy en día es: hazlo simple, hazlo fácil.

A la pregunta 6: ¿Cuál es el aporte de la compañía para generar bienestar laboral

en los colaboradores?

Te comentaba que para AUSA es importante que los colaboradores estén

alineados con la propuesta de marca. Por lo tanto, tenemos tres escenarios: los que no

saben, los que no creen y los que no quieren. Con estos últimos no podemos hacer

mucho; sin embargo, nuestro compromiso y aporte esta con los dos primeros escenarios,

en donde tenemos que enfocarnos a enseñar, capacitar y alinear a los trabajadores al

perfil que AUSA necesita, iniciando por las cabezas, es decir, los jefes.

105

A la pregunta 7: ¿Qué tan permitida es la participación de los colaboradores frente

a la toma de decisiones?

En estos momentos, el planeamiento estratégico se lidera con los jefes y nosotros

hacemos mucha “escucha” de los trabajadores hacia sus líderes. En la parte de

participación, nosotros tenemos muchos proyectos que apuntan a alcanzar dicho

propósito. Estos proyectos, son proyectos de mejora, acá normalmente utilizamos la

metodología de Kaizen, hacemos que los mismos trabajadores definan cómo debería de

ser, que sea iniciativa de ellos mismos y que los líderes no necesariamente sean los que

manden en los proyectos.

A la pregunta 8: ¿Qué tan viable es para los colaboradores la posibilidad de

promoción de asensos?

Al ser el #1 en agencia de aduanas, definitivamente los mejores conocimientos

están dentro de la casa. Nosotros tratamos de observarlos para identificar quién tiene ese

compromiso y talento innato para poder crecer en la organización. La empresa es muy

especializada, por lo que las promociones, principalmente de las áreas de atención, de

las líneas de servicios de AUSA salen de la misma casa. Es muy raro que se traiga a un

externo. En caso se dé, es para cubrir una nueva división, que va a generar contratar

dicho conocimiento. Pero para el giro propio del negocio, se promueve personal

internamente, sí hay una línea de carrera. En áreas de administración, finanzas, no se da,

ya que es igual o muy parecida en todas las empresas. A diferencia de los operadores,

que sí son muy especializados.

106

A la pregunta 9: ¿De qué manera la organización busca generar satisfacción

laboral en los colaboradores?

En estos momentos estamos haciendo un diagnóstico para tratar de entender

“insides” de los trabajadores, que son las creencias colectivas que condicionan el

comportamiento. Queremos entender qué es lo que los motiva. Perfilando tipos de

trabajadores y nosotros volviéndonos más flexibles, vamos a poder calzar en el tema de

generar satisfacción laboral.

Uno tiene un primer canal que es el jefe. Los estudios nos dicen que ¾ partes de

las personas que renuncian, renuncian a su jefe y no necesariamente a la empresa. Por lo

que la primera línea de motivación es el líder directo. Entones, si uno encuentra

satisfacción en cuanto a la relación con su líder directo, los programas de las empresas

son complementarios. Es por eso que nuestra mirada está enfocada en ese líder, en darle

las herramientas para que se vuelva un líder inspirador y nosotros como Gestión

Humana, ofrecer combos en donde entendemos qué es lo valioso para las personas y dar

diferentes tipos de reconocimientos para las personas que ellos valoran.

A la pregunta 9.1: ¿De qué manera se está dando dicha capacitación a los líderes

para que se vuelvan en lideres inspiradores?

Estamos justamente desarrollando un programa de capacitación. En primer lugar,

se tiene un comportamiento porque existe una creencia, por lo tanto, para cambiar dicho

comportamiento primero hay que trabajar específicamente en la creencia. Se relaciona

de alguna manera con el coaching, que consiste en cambiar la mirada. Es por eso que

nuestro enfoque está en el líder, en cambiarle la mirada al líder, y ¿cómo se hace? Se

hace a través de talleres vivenciales y de capacitaciones enfocándose en la creencia para

107

buscar el cambio de raíz. Con esto, el comportamiento cambia, pero es importante

sostenerlo.

A la pregunta 10: ¿Cuáles son las medidas de compensación y beneficios de los

colaboradores?

AUSA ha sido comprada hace un año al 100%, lo que nosotros estamos

trabajando son bandas salariales en donde estamos haciendo políticas de meritocracia, lo

cual significa dar un porcentaje de incremento en base al desempeño y a una segunda

variable que es el percentil dentro de tu banda salarial. Por lo tanto, una persona que

tiene un gran desempeño y está debajo del percentil de su banda salarial, probablemente

va tener un incremento más agresivo que una persona que si está en su banda. Respecto

a los beneficios de los colaboradores, en este momento no tenemos un programa de

beneficios. Seguramente lo vamos a desarrollar, pero por el momento no lo tenemos.