Como Manejar y Resolver Conflictos Inter Person Ales

5/11/2018 Como Manejar y Resolver Conflictos Inter Person Ales - slidepdf.com

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INDICE

Introducción ...................................................................................................................... i

El conflicto ....................................................................................................................... 1

Niveles de conflictos ........................................................................................................ 1

Diferencias de personalidad ............................................................................................ 3

Efectos del conflicto ........................................................................................................ 4

El poder en el manejo de los conflictos ........................................................................... 5

Modelo del proceso de resolución de conflictos .............................................................. 8

Estilos de manejo de conflictos interpersonales ............................................................ 14

Comunicación asertiva .................................................................................................. 19

La negociación .............................................................................................................. 21

Estrategias para llegar a acuerdos ................................................................................ 21

Etapas del proceso de negociación ............................................................................... 23

Casos y soluciones ....................................................................................................... 25

Conclusión

Bibliografía



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INTRODUCCION

La interacción humana de una empresa es lo que marca la diferencia en el tipo deservicio o atención que se brinde a los clientes, aunque cada día es más evidenteel esfuerzo por contratar personas competentes para hacer a las empresas máseficientes, las propias características de los individuos pueden hacer que estatarea sea muy difícil.

El conflicto forma parte de nuestra existencia, la historia de la humanidad lodescribe de manera detallada y concreta, sin embargo gracias a que los sereshumanos tenemos la oportunidad de negociar y comunicarnos, podemossolucionar nuestros problemas y resolver nuestras diferencias. Cuando laspersonas interactúan en cualquier contexto, se produce inevitablemente una

acción social, en la que una persona reacciona frente a la otra. La gestión deconflictos entre personas es un arte difícil, que mezcla diplomacia, negociación ysentido del interés general. Para las empresas la superación o ausencia deconflicto interpersonal determina un factor importante de desarrollo que se reflejaen el ambiente de trabajo y en su productividad. Los conflictos interpersonales sonuna fuente importante de pérdida de tiempo y de falta de motivación.

También se puede encontrar mala atención al público discusiones o riñas en elpeor de los casos. El conflicto interpersonal tiende a manifestarse con otrascaracterísticas cuando se refiere al sector gerencial. Aquí la consecuencia delconflicto puede afectar la calidad de las decisiones y la agilidad de la gestión de

los involucrados en el mismo. Puede darse también en caso de transformar lapolítica interna de la empresa en función de ganar dominio y control sobre lasacciones de la otra persona en conflicto. Así mismo cualquiera de los cuadrosmencionados pueden dar pauta a que los mismos se intensifiquen y transformenen conflictos intergrupales si no son adecuadamente manejados.

En este trabajo analizamos precisamente los conflictos interpersonales, susprocesos, causas, niveles y etapas, dichos conflictos al igual que las formas en lascuales se pueden solucionar y las diferentes acciones que deben tomarseconsiderando el tipo de personalidad y el nivel en el cual está dicho conflicto.Resulta importante el manejo diario que un buen gerente le asigne a la situaciónde detectar los conflictos latentes y resolver los conflictos presentes.Afortunadamente existen un buen número de herramientas para la solución de losconflictos que se lleguen a presentar.

Así mismo también se plantean los distintos enfoques conceptuales que abarcanun gran aspecto de alternativas, de Comunicación y Negociación entre otros etc.No obstante cualquiera de estas, deben ser manejadas por profesionales queconozcan profundamente los procesos interpersonales que generan talessituaciones.



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EL CONFLICTO

Por definición, las organizaciones requieren que las personas trabajen juntas y secomuniquen, frecuentemente en pares. En teoría, estas relaciones interpersonalesdeben ser productivas, cooperativas y satisfactorias.

Casi todas las relaciones de trabajo producen cierto grado de conflicto con el pasodel tiempo. Que los conflictos sean constructivos o destructivos dependen de lasactitudes y habilidades de sus participantes, asi como de las presiones del tiempoy la falta de recursos. Por lo que es necesario lograr analizar los conflictosexaminando sus posibles resultados. Los empleados deberían desarrollarhabilidades de asertividad para que sus colegas los escuchen y respeten.Tambien es necesario entenderse a uno mismo y entender a los demás para

comunicarse mejor.

Definición – Los conflictos son toda situación en que dos o más partes quesostienen posiciones opuestas. El conflicto es un proceso interpersonal que surgede desacuerdos en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse o los métodospara lograrlos.

NIVELES DE CONFLICTOS

Existen cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones;intrapersonales (dentro de un individuo), Interpersonal (entre individuos),Intragrupal (dentro de un grupo) e Intergrupal (entre grupos). Estos niveles sonacumulativos y están interrelacionados. Por ejemplo, un empleado que lucha paradecidir si debe quedarse en cierto empleo puede ser hostil con sus compañeros, loque provoca conflictos interpersonales.

El conflicto IntrapersonalesEste conflicto ocurre en el interior de una persona y, por lo general consiste enalguna forma de conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando laconducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes.Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas. Porejemplo, un estudiante de último año que va graduarse tendría que decidir entreempleos que ofrecen retos, remuneración, seguridad y ubicaciones diferentes. Altratar de tomar este tipo de decisiones quizá surja uno (o más) de los tres tiposbásicos de conflicto intrapersonal de metas:



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- El conflicto enfoque-enfoque: Significa que la persona tiene que elegir entredos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultadopositivo (por ejemplo una elección entre dos empleos que parecenatractivos por igual).

- El conflicto Evasión-Evasión: Significa que la persona tiene que elegir entredos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo ( como unaremuneración baja o tener que viajar mucho).

- El conflicto enfoque- Evasión: Significa que la persona debe decidir si llevaa cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativo (comoaceptar la oferta de un buen empleo en una mala ubicación).

Los conflictos intrapersonales (internos) grave no resueltos de los empleados,clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de laviolencia en el lugar de trabajo dedujimos que es una fuente importante de estrés

laboral y que es un problema severo. Tomando como base incidentes pasados deviolencia en el trabajo, los indicadores de empleados potencialmente violentosincluyen:

- Proferir amenazas directas o veladas de daño, hacer referenciasinapropiadas a armas de fuego o una fascinación con las armas.

- Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados o cambiosextremos en la conducta

El conflicto InterpersonalEste conflicto ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes yconductas preferidas o sus metas son antagónicas. Al igual que los conflictosintrapersonales, mucho de los caracteres interpersonales se basa en algúnconflicto de funciones o en la ambigüedad de estas.

Una función es un grupo de tareas y comportamientos que otros esperan de unapersona cuando lleva a cabo un trabajo, en la cual debe haber una emisión defunciones y una persona receptora. Los emisores de funciones son personas conexpectativas acerca de cómo debe comportarse el receptor. Un episodio defunciones se inicia antes de que se envíe un mensaje ya que los emisores tienenexpectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Estaconducta a su vez influye en los mensajes reales que transmiten los emisores,entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones puedenconducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando elreceptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de losemisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisiones queafectan en forma directa al receptor. Un conjunto funcional involucraría al jefe delempleado, a otros integrantes del equipo, amigos íntimos, familiares cercanos yclientes o consumidores importantes.



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Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultados demensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.

Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores , cuando son incompatibles

los diferentes mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjuntofuncional.

Pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes ypresiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presionesprovenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes deuno o más de los otros emisores.

Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funciónrelacionadas con la pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presionesque provienen de la pertenencia a otros grupos.

Hay conflictos persona-función cuando los requisitos de la función sonincompatibles con la actitud, valores o puntos de vista propios respecto delcomportamiento que son aceptables para el receptor. Normalmente el conflictointrapersonal suele acompañar este tipo de conflicto de funciones.

El conflicto IntragrupalSe refiere a choques entre algunos o todos los integrantes del grupo, lo que sueleafectar su dinámica y efectividad. Los negocios de propiedad familiar estánespecialmente predispuestos a sufrir conflictos intragrupales y de otros tipos y se

hacen mas evidentes cuando el propietario fundador se acerca a la jubilación seretira o muere.

Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente sonnegativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puedan ser útilcierto conflicto dentro de los equipos o departamento

El conflicto IntergrupalSe refiere a la oposición desacuerdo y dispuestas entre grupos o equipos, ocurrecon frecuencia en las relaciones. Esos conflictos llegan a ser muy intensosagotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas decompetencias y conflictos, las partes establecen actitudes hacia los otroscaracterizadas por la desconfianza la rigidez el centro de atención solo en elinterés propio, la falta de voluntad para escuchar etc.

Conflicto basado en la diversidad, los conflictos más difíciles intergrupales por ladiversidad de la fuerza de trabajo, los conflictos mas difíciles generados por ladiversidad se relaciona con aspectos de raza, sexo, origen étnico, y religión.



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DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD

Una tarea de los administradores es identificar las diferencias clave depersonalidad, ser sensibles a sus efectos y adaptarse a ellas. Si tienen éxito enesa tarea, es factible prevenir algunos conflictos o por lo menos atenuarlos.

Aunque se han identificado muchos rasgos, parecen agruparse en torno a cincofactores principales que son: simpatía, conciencia, apertura a las experiencias,estabilidad emocional y extroversión.

EXTREMO INFERIOR RASGO EXTREMO SUPERIOR

Preocupado, sensible,simpático

Simpatía No cooperativo e irritable

Fiable, autodisciplinado Conciencia Desorganizado ydescuidado

Curioso, flexible, receptivo Abierto a nuevasexperiencias

Cerrado, fijo y resistente

Tranquilo, relajado, a gusto Estabilidad emocional Ansioso, tenso e indeciso

Asertivo, sociable,parlanchin

Extroversión Silencioso, reservado ycauteloso

Simpatía – Las personas agradables tienden a ser pacientes, cooperativas y

empáticas.

Conciencia – Los empleados con conciencia tienen tasas de ausentismo másbajas, muestran cuidado en relación con la calidad de su trabajo, establecenobjetivos de rendimiento retadores para sí mismo y muestran con más frecuenciacomportamientos de ciudadanía organizacional.

Abierto a nuevas experiencias – Los empleados muy abiertos a las experienciasson menos resistentes a los cambios organizacionales rápidos.

Estabilidad emocional – Las personas emocionalmente estables parecen manejar

el estrés mejor que otras.

Extroversión – Los sujetos extrovertidos son sociables y suelen interactuar conbien con los clientes.



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EFECTOS DEL CONFLICTO

Es frecuente que los participantes en el conflicto lo vean como destructivo, si bienese es un punto de vista muy limitado. De hecho, si se evitaran todos los conflictosentre compañeros de trabajo, se verían privados de información útil acerca de laspreferencias y puntos de vista de los demás.

No todos los conflictos son malos, en vez de ello, pueden originar resultadosproductivos o improductivos. De tal suerte, un punto de vista más positivo es verque los conflictos como algo casi inevitable y buscar las formas de que produzcanresultados constructivos.

Ventajas

Uno de los beneficios que generan los conflictos es que las personas se venestimuladas para buscar enfoques mejorados, que lleven a resultados mássatisfactorios. Absorben energía de ellos para ser más creativas y experimentarcon nuevas ideas. Otra de sus ventajas es que problemas hasta entonces ocultossalen a la superficie, donde es posible confrontarlos y resolverlos. De igual modoque la fermentación es necesaria para la producción de buenos vinos, ciertacantidad de fermento puede generar una comprensión mas profunda entre losparticipantes de un conflicto. Y una vez resuelto, los individuos estarían mascomprometidos con el resultado, gracias a su participación en la solución.

Desventajas También existen posibles desventajas, en particular si el conflicto dura muchotiempo, se vuelve intenso o se permite que se centre en cuestiones personales. Enel nivel interpersonal es posible el deterioro de la cooperación y el trabajo deequipo. También podría crecer la desconfianza entre personas que debencoordinar sus esfuerzos. En el nivel personal, ciertos individuos se sentiríanderrotados, se dañaría la imagen de sí mismos y aumentaría el estrés personal enotros. De manera predecible, disminuiría el grado de motivación en algunosempleados. Por todo lo anterior, es importante que los gerentes tengan concienciadel potencial de conflictos interpersonales e intergrupales, prevengan susprobables resultados y apliquen las estrategias apropiadas de resolución deconflictos.



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EL PODER EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

EI conflicto en las organizaciones a menudo refleja fuentes de poderinterpersonales que sostienen y usan administradores, subordinados ycompañeros de trabajo. Hay cinco importantes Fuentes interpersonales de poder:poder de premiación, poder coercitivo, poder legitimo, poder de experto, o de laexperiencia, y poder referente que la gente puede usar en situaciones deconflicto."

Poder de premiaciónEl poder de premiación es la capacidad de una persona de influir en la conductade los demás premiándolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medidaen que los subordinados valoren las recompenses del gerente como son los

elogios, ascensos, dinero, tiempo libre, etc., cumplirán con las solicitudes yordenes. Un gerente que controla la asignación de aumentos de sueldo pormeritos en un departamento, posee poder de premiación sobre sus subordinados.En resumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen losgerentes de influir en su conducta porque esperan ser premiados por elacatamiento.

Poder coercitivo El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta deotros por medio de la imposición de sanciones. Por ejemplo, los subordinadospueden cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable

a las órdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas dereprimendas, asignación a trabajos indeseables, supervisión más estrecha,obligación de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensión sin gocede sueldo y otras similares. La sanción final, desde la perspectiva de laorganización, consiste en despedir al empleado. Recuérdese, sin embargo, quelos castigos Ilegan a tener efectos secundarios indeseables. Por ejemplo, elempleado que recibe una reprimenda oficial por un trabajo de mala calidadencontraría. Formas de evitar el castigo, Como negarse a realizar la tarea,falsificar los informes de desempeño o ausentarse con frecuencia.

Poder legitimo

Lo más frecuente es que el poder legitimo se refiera a la capacidad del gerente deinfluir en la conducta de los subordinados gracias a su posición formal en la jerarquía de la organización. Los subordinados responderán a este tipo deinfluencia porque reconocen el derecho legítimo del gerente a ordenar que hacer.En ocasiones, los subordinados también pueden tener un derecho legítimo a decirque hacer. Por ejemplo, un inspector de seguridad de la planta Martin Vought deLockheed, en Camden, Arkansas, tiene el poder legitimo de detener la producciónsi hay una violación a las normas de seguridad, incluso si el gerente de la plantase opone y trata de impedir la intervención del inspector.



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El poder legitimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, ungerente tiene el poder de tomar decisiones dentro de un a área específica deresponsabilidades, Como el control de calidad, la comercialización o lacontabilidad. De hecho, esta área de responsabilidades define las actividades en

las que se espera que el gerente (y en ocasiones otros empleados) ejerza poderlegitimo para influir en la conducta. Cuanto más se alejan los gerentes de su áreaespecífica de responsabilidades, más débil es su poder legitimo. Los empleadostienen una zona de indiferencia en relación con el ejercicio del poder gerencial. Enla zona de indiferencia los empleados aceptaran ciertas órdenes sin objetar elpoder del gerente. Este gozara de un importante poder legitimo para influir en laconducta de los subordinados. Sin embargo, fuera de esa zona el poder legitimodesaparece con rapidez. Por ejemplo, una secretaria transcribirá cartas,contestara el teléfono, abrirá la correspondencia y hará tareas similares para ungerente sin objeción alguna. Sin embargo, si el gerente le pide salir con el despuésdel trabajo a tomar algo, la secretaria cuenta con la opción de negarse. Es

evidente que la solicitud del gerente cae fuera de la zona de indiferencia de lasecretaria. El gerente no tiene derecho legítimo a esperar que la secretaria acatesu petición.

Poder expertoEs la capacidad de una persona para influir en la conducta de los demás por sushabilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la medidaen que los gerentes demuestran competencia en poner en práctica, analizar,evaluar y controlar las tareas de sus subordinados, adquirirán el poder de experto.Con frecuencia Este es relativamente limitado en cuanto a su alcance. Porejemplo, un integrante de equipo de Overhead Door Company podría seguir con

mucho cuidado el consejo de su líder de equipo acerca de la forma de programarun torno controlado en forma numérica y, sin embargo, no tomar en consideraciónsu consejo sobre cuál de los tres planes de salud que ofrece la compañía deberíaescoger. En este caso, la integrante del equipo reconoce los conocimientos en unárea, al mismo tiempo que rechaza la influencia en otra. La carencia de poder deexperto muchas veces atormenta a los gerentes y empleados nuevos. A pesar deque un contador joven posea gran cantidad de conocimientos de teoría yprocedimientos contables, tiene que demostrar esos conocimientos y aplicarlos enel curso del tiempo para que se le reconozca y acepte.

Poder referenteEl poder referente es la capacidad de la persona para influir en la conducta deotros como resultado del cariño, respeto o admiración. Por ejemplo, laidentificación de los subordinados con un gerente suele constituir la base delpoder referente. Esa identificación a veces incluye el deseo de los subordinadosde emular al gerente. (Véase en el capítulo 11 una explicación de la forma en queesta fuente de poder se relaciona con el liderazgo carismático.) Quizá un gerente

joven copie el estilo de liderazgo de un gerente de mayor edad, admirado y con miexperiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta con alguna capacidad(cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente más joven. Por lo



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general, el poder referente se asocia con personas que poseen características depersonalidad admiradas, carisma o una buena reputación. A menudo se relacionacon líderes políticos, estrellas de cine, figuras de los deportes u otras personasmuy conocidas (de ahí su use en la publicidad para influir en la conductor decompra). Sin embargo, gerentes y empleados también tienen mucho poder referente

por la fortaleza de sus personalidades. Meg Whitman, directora general de eBayusa su poder referente para motivar a los empleados a alcanzar las metas de sucompañía.

Tanto gerentes como empleados poseen fuentes interpersonales de poder endiverso grado. Desde luego, estas fuentes no funcionan de maneraindependiente, sino que a menudo sirven como base sobre la cual sedesarrollan diversos tipos de conductas. Sin poder, es difícil resolver un conflictopara satisfacer a una persona.



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MODELO DEL PROCESO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Causas del conflicto: Cambio organizacional

Conjuntos de valores distintos

Amenazas al estatus

Percepciones contrastantes

Falta de confianza

Choque de personalidades

Percepciones del conflicto: Constructivas

Destructivas

Intenciones de los participantes:

Ganar

Perder

Estrategias de resolución:

Acción de evitar

Avenimiento

Fuerza

Acuerdo mutuo

Confrontación

Resultados del conflictos:

Perder – perder

Perder – ganar

Ganar – perder

Ganar – ganar



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Causas del conflicto: Cambio organizacional:

Las personas sostienen puntos de vista diferentes en cuanto a la dirección

que debe seguirse, las rutas que han de tomarse y su éxito probable, losrecursos que se utilizaran y los probables resultados. Los cambiosorganizacionales serán omnipresentes con el ritmo creciente de lasmodificaciones tecnológicas, políticas y sociales, así como la tendencia delmercado hacia la economía globalizada.

Conjuntos de valores distintos:Las personas también poseen creencias y sistemas de valores distintos. Sufilosofía suele divergir o sus valores éticos las llevan en direccionesigualmente distintas. Las disputas consecuentes pueden ser difíciles deresolver, ya que son menos objetivas que los desacuerdos respecto de

productos alternos, niveles de inventario o campañas promocionales.

Amenazas al estatus:El estatus o nivel social de la persona en un grupo es muy importante paramuchas de ellas. Cuando está en riesgo el estatus personal, la actitud deguardar las apariencias puede ser una fuerza impulsora poderosa,conforme la persona intenta mantener su imagen. Es posible que surjanconflictos entre el individuo que está a la defensiva y quien haya generadouna amenaza a su estatus.

Percepciones contrastantes:

Los seres humanos perciben la realidad de manera distinta, como resultadode sus experiencias y expectativas. Puesto que sus percepciones son muyreales para ellos y sienten que deben ser igualmente evidentes para losdemás, en ocasiones no advierten que otras personas podrían tenerpercepciones distintas de un mismo objeto o acontecimiento. Surgiránconflictos, a menos que los empleados aprendan a ver la realidad como laven los demás y los ayuden a hacer lo mismo.

Falta de confianza:Toda relación continua requiere cierto grado de confianza, es decir, laposibilidad de depender de las acciones y palabras entre dos personas. La

confianza abre fronteras, brinda oportunidades para actuar y enriquecertodo el tejido social de una empresa. Se requiere tiempo para construirla, sibien puede destruirse en un instante. Cuando una persona tiene una razónpercibida o real para no confiar en la otra parte, existe el potencial deconflictos.



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Choque de personalidades:El concepto de las diferencias individuales es fundamental en elcomportamiento organizacional. No todo mundo piensa, siente, se ve o

actúa de igual manera. Algunas personas simplemente caen mal a otras, yno siempre es posible explicar por qué. Aunque las diferencias depersonalidad pueden generar conflictos, también son un recurso importantepara solucionar los problemas de manera creativa. Los empleadosnecesitan aceptar, respetar y aprender a usar estas diferencias cuando lashaya.

Intensiones de los participantes:Los resultados de los conflictos son productos de las intensiones yestrategias de los participantes. Por ejemplo, una persona A podría buscar

un resultado de “Perder - Ganar” en un conflicto con una persona B, por beneficios que percibe al perder la relación con un tema especifico. Tal veztema las consecuencias de la retribución de muchas victorias iniciales sobrela persona B o intente perder con la esperanza de que ella le muestrereciprocidad en ocasiones futuras. En el otro extremo, la persona A podríaesperar un resultado de “Ganar – Perder” en su conflicto con la persona B.Este efecto intensionado resulta de un punto de vista de suma cero, en quela persona A piensa que puede tener éxito solo a costa de la persona B.

Estrategias de resolución:

Las intensiones ayudan a que los participantes elijan sus estrategias. Unavez seleccionadas, tienen efecto considerable en los resultados a que sellegue (ganar o perder en la realidad). Las estrategias más sencillas secentran en los enfoques contrastantes de cooperación o competencia; perouna tipología muy común hace pensar que existen al menos cuatroestrategias claramente distintas (y una combinada, llamada acuerdomutuo). Cada una de ellas corresponde a grados distintos de preocupaciónpor el resultado propio y el de otra persona, además de que cada una tieneun resultado predecible:

- Acción de evitar – Retraimiento físico o mental en relación con el

conflicto. Este enfoque, que refleja poco interés en los resultados enambas partes, por lo general produce una situación de Perder – Perder.

- Avenimiento – Es la adaptación a los intereses de la otra parte. Esteenfoque concede mayor énfasis al interés por los demás, por lo generalen detrimento de la propia persona, lo que genera una situación dePerder – Ganar.



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- Fuerza – Es el uso de prácticas de poder para lograr la victoria. Se tratade una estrategia que se basa en la agresividad y el dominio para logarlos objetivos personales a expensas de los intereses de la otra parte. Elresultado probable es una situación de Ganar – Perder.

- Acuerdo mutuo – Es la búsqueda de un punto medio o el estar dispuestoa ceder algo a cambio de ganar algo más. Es una estrategia que reflejaun grado moderado de preocupación por uno mismo y los demás, sin unresultado probable especifico.

- Confrontación – Consiste en enfrentar directamente el conflicto ysuperarlo mediante una resolución que satisfaga a ambas partes.También llamada solución de problemas o integración, es una tácticaque busca lograr el máximo de logros de los objetivos de ambas partes,lo que origina un resultado de Ganar – Ganar.

Cualquiera de las estrategias sería efectiva para el propósito intencionadode ganar o perder. Sin embargo, la no acción y el avenimiento son útilesbásicamente para manejar el proceso de conflicto. Ello significa que dealguna manera estos enfoques controlan el grado del conflicto y reducensus efectos dañinos mientras exista, si bien persiste la fuente del conflicto.Lo mismo es válido cuando dos partes modifican sus posturas para llegar auna solución. La idea del acuerdo mutuo es atrayente si el objetivo consisteen librarse del conflicto con costo mínimo; pero es frecuente que limiten lacreatividad.El uso del enfoque de fuerza permitiría lograr un objetivo a corto plazo, sibien es frecuente que dañe irreparablemente la relación entre las dos

partes.

Solo una estrategia de confrontación puede verse en realidad como unenfoque de resolución, ya que con este método se hace frente a lasdiferencias básicas y, en última instancia, se las elimina mediante unaresolución creativa de problemas. El enfoque de confrontación tienemuchos beneficios respecto del comportamiento. Es más probable queambas partes vean el conflicto reciente como productivo, ya que los dosobtienen beneficios. También es importante su percepción de que elproceso fue de apoyo mutuo, en que la solución de problemas y lacolaboración ayudaron a integrar las posiciones de las partes. Enconsecuencia, los participantes sienten que el enfoque de confrontación esmas satisfactorio, ya que conservan su respeto de si mismos y obtienen elrespeto de la otra parte. Muchos grupos de empleados-administradores sehan formado con el objetivo de encontrar nuevas formas de confrontaciónconstructiva para lograr relaciones de Ganar – Ganar.

Se ha aplicado una amplia variedad de otras herramientas e ideas pararesolver los conflictos. En ocasiones, la simple aplicación de reglas opolíticas pertinentes puede resolver una disputa. En otras, las partes



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pueden ser separadas mediante la reasignación de espacios de trabajo, laexclusión de una de ellas de un comité o la colocación de trabajadores deturnos distintos. Otra opción es incluir a un tercero en la interacción – asesor, mediador o una persona neutral – que pueda hacer a un ladocuestiones personales y facilite los acuerdos. Un enfoque constructivo es

retar a ambas partes para que trabajen juntas hacia un objetivo unificados,como mayores ingresos o satisfacción de los clientes.

Resultados de los conflictos:Los conflictos pueden dar lugar a cuatro resultados distintos, según elenfoque que asuman sus participantes, Estos resultados se ilustran acontinuación:

Ganar –

Perder Ganar –

Ganar

Perder – Perder Perder – Ganar

El primer cuadrante, llamado “Perder - Perder”, corresponde con una situación enque el conflicto se deteriora hasta el punto de que sus participantes quedan peorde cómo estaban. Un ejemplo extremo es el caso del ejecutivo que despide a laúnica persona que conoce la fórmula secreta del producto más exitoso de unaempresa. El segundo cuadrante, “Perder - Ganar”, es una situación en que unapersona (el sujeto A) es derrotada, mientras que la otra (sujeto B) sale victoriosa.En el tercer cuadrante, “Ganar – Perder”, se invierte la situación, de modo que B

pierde ante A. El cuarto cuadrante es el resultado de “Ganar – Ganar” del conflicto,en el cual ambas partes perciben que obtuvieron una posición mejor de laexistente antes de iniciarse el conflicto. Este resultado es el preferido y se debeintentar alcanzarlo en las relaciones que continuaran, como las que existen conproveedores, clientes y empleados. Aunque sería un ideal poco realista enalgunas situaciones, se trata de una perspectiva fundamental del comportamientoorganizacional, hacia la cual deben dirigirse todos los participantes.

Resultado del individuo B

Perder Ganar

R e s u l t a d o d e l i n d i v i d

u o A

Perder

Ganar



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Algunos lineamientos a seguir en la resolución de conflictos mediante laconfrontación son los siguientes:

1. Acordar un objetivo común: Resolver el problema.2. Comprometerse con posiciones flexibles, no fijas.

3. Aclarar las fortalezas y debilidades de las posiciones de ambas partes.4. Reconocer la posible necesidad de guardas las apariencias de la otrapersona y usted mismo.

5. Ser franco; no ocultar información clave.6. No discutir ni usar las respuesta del tipo “Si, pero…”; mantener bajo control

sus emociones.7. Trata de entender el punto de vista, las necesidades y el objetivo final de la

otra persona.8. Hacer preguntas para obtener la información necesaria; sondear en busca

de significados profundos y apoyo.9. Cerciorarse de que ambas partes tengan un claro interés en que el

resultado sea de éxito.10. Dar crédito sustantivo a la otra parte cuando se resuelva el conflicto.



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ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

Los individuos manejan los conflictos interpersonales en diversas formas, existencinco estilos de manejo de conflictos interpersonales. Los estilos se identificanconforme a su ubicación en dos dimensiones: Preocupación por uno mismo ypreocupación por otros. El deseo de satisfacer las preocupaciones propiasdepende el grado en que uno sea afirmativo o no afirmativo en la prosecución delas metas propias. Su deseo de satisfacer las preocupaciones de otros dependede la medida en que uno sea cooperativo o no. Los cinco estilos de manejo deconflictos interpersonales representan diferentes combinaciones de afirmaciones ycooperación, aunque uno puede tener una tendencia natural hacia uno o dosestilos, se pueden usar todos ellos según los cambios en la situación y laspersonas involucradas. Por Ejemplo el estilo que uno usa en la solución de un

conflicto con un buen amigo, puede ser bastante diferente del estilo que uno usacon un desconocido cuando se presenta un incidente menor de transito.

Estilo de evasiónEl estilo de evasión se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas.Una persona usa este estilo para alejarse de los conflictos hacer a un lado losdesacuerdos y permanecer neutral. El enfoque de evasión refleja una aversión alestrés y frustración y puede incluir la decisión de dejar que un conflicto se resuelvasolo; como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente frustra a otros,el uso constante del estilo de evasión suele resultar en evaluacionesdesfavorables por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran al estilo de

evasión.

- Si hay reglar que se apliquen al caso en particular, las cito, si no, dejo quela otra persona tome su propia decisión.

- Por lo general no asumo posturas que generen controversias

- Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos

- Está bien. De todos modos no era importante, déjemelo así.

Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasiónllevara a resultados negativos para la organización, este estilo es deseable enciertas situaciones como cuándo: 1) El Asunto es menor a su importancia espasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto, 2) El individuo no tienesuficiente información para atender efectivamente el asunto en ese momento; 3) Elpoder del individuo es tan bajo en relación con la otra persona, que hay pocaoportunidad de conseguir un cambio, 4) Otros pueden resolver mejor el conflicto.



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Estilo compulsivoSe refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representan un enfoqueganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilocompulsivo tratan de alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los demás.Este estilo se apoya en el poder coercitivo, pueden ayudar a una persona a lograr

sus metas individuales, pero como la evasión el estilo compulsivo tiende a darcomo resultados evaluaciones desfavorables por terceros, la siguiente declaraciónilustra el estilo compulsivo.

1. Me gusta decirlo con claridad, les guste o no, las cosas se hacen como yo digoy puede ser cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordaranesto y me lo agradecerán.2. Convenzo a la otra persona de la lógica y beneficios de mi postura.3. Insisto en que mi posición sea aceptada durante un desacuerdo.4. Por lo general me atengo a mi solución del problema luego comienzo lacontroversia.

Los individuos con tendencias compulsivas suponen que la solución del conflictosignifica que una persona debe ganar y la otra perder. Cuando se trata deconflictos entre subordinados o departamentos, los gerentes de estilo compulsivosamenazan o de hecho usan degradaciones de rango, despidos, evaluacionesnegativas de desempeño y otras sanciones para obtener el cumplimiento. Cuandohay conflictos entre compañeros un empleado con estilo compulsivo podría tratarde salirse con la suya apelando al jefe. Este enfoque representa un esfuerzo deusar al jefe para someterse al compañero que se opone.

El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivación del trabajo de los

empleados porque no se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilocompulsivo puede ser necesario como cuándo: 1) Hay emergencias que requierenacción inmediata, 2) Se deben tomar cursos de acción impopulares en bien de laeficacia y supervivencia de largo plazo de la organización; y 3) La personanecesita emprender acciones para su propia protección e impedir que otros seaprovechan de ella.

La acusación de practica organizaciones ilegales, inmorales o ilegitimas por partede miembros actuales o anteriores de la organización con el fin de cambiar talesprácticas se llama “Filtración de la denuncia” con demasiada frecuencia laadministración superior cree que los que filtran las denuncias crean un conflictomás negativo que positivo. Como resultados los emisores de papeles suelenadoptar el estilo compulsivo cuando tratan con los que incurren en esta práctica.

Estilo complacienteSe refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La complacenciarepresentaría un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimularla cooperación de los demás o simplemente someterse a los deseos de otros. Porlo general los individuos de estilo complaciente son evaluados en forma favorable,



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aunque también pueden ser percibidos como débiles y sumisos a continuaciónalgunos ejemplos:

- El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metaspersonales para conservar buenas relaciones con los demás.

- Si esto hace felices a los demás estoy de acuerdo por completo

- Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menosimportantes.

- Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son trivialesy después muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otrapersona.

Es probable que cuando se use el estilo complaciente se actué como si el conflicto

fuera a desaparecer con el tiempo y se buscara la cooperación. Quien recurre a él,intentara reducir las tensiones y el estrés por medio de la confianza y el respaldo.Este estilo demuestra preocupación por los aspectos emocionales del conflicto,pero poco interés por resolver sus aspectos importantes. El estilo complacientesimplemente da como resultado que la persona esconda sus sentimientospersonales o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilodominante. A corto plazo, el estilo complaciente llega a ser efectivo cuando: 1) Lapersona se encuentre en una situación potencialmente explosiva de conflictoemocional, y se usa la suavidad para desactivarla; 2) Mantener la armonía y evitarlos trastornos son especialmente a corto plazo y 3) los conflictos se basan sobretodo en la personalidad de los individuos y no es posible resolverlas con facilidad.

Estilo de colaboraciónSe refiere a las conductas de firme cooperación y afirmación. Se trata del enfoqueGanar – Ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo decolaboración representa el deseo de llevar al máximo los resultados conjuntos. Lapersona que utiliza este estilo tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, útil eincluso como medio que conduce a una solución más creativa si se maneja enforma apropiada, 2) mostrar confianza y sinceridad con otros y 3) reconocer quecuando se resuelve el conflicto para satisfacción de todos es probable que seproduzca un compromiso con la solución. La persona que utiliza el estilo decolaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de manera favorable. Lassiguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración:

- Primero trato de superar cualquier desconfianza que exista entre nosotros.Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre losasuntos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo, y sugieroque encontremos una posición que ambos podamos poner a prueba.

- Le expreso a la otra persona mis ideas, busco activamente que exprese susideas, y busco una decisión para que sea benéfica para ambos.



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- Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos devista que se hayan expresado.

- Trato de profundizar en un tema para encontrar una solución buena para todos.

Con este estilo, el conflicto se reconoce en forma abierta y todos los interesados lo

evalúan. Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir aldesarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamenteaceptable para todos los participantes. La colaboración es mas practica cuándo: 1)se necesita un alto nivel de cooperación para justificar la dedicación de tiempo yenergía extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2) elpoder entre las personas implicadas es semejante, de modo que se sienten libresde interactuar con sinceridad, y sin importar su situación formal; 3) existe potencialpara obtener beneficios mutuos, en particular a largo plazo, para resolver ladisputa a través del proceso ganar-ganar, y 4) existe suficiente respaldoorganizacional para dedicar tiempo y energía a la solución de disputas mediante lacolaboración. Las normas, los premios y las sanciones de la organización, en

especial los establecidos por la alta gerencia brindan la estructura para estimular odesanimar la colaboración.

Estilo de concesionesEl estilo de concesiones se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entrecooperación y asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Normalmenteincluye ceder en alguna medida en determinados aspectos de un asunto dado, ypor lo general se emplea y tiene amplia aceptación como medio de solución deconflictos. Las siguientes afirmaciones muestran un estilo de concesiones.

- Quiero saber cómo y que sienten los demás. Cuando la oportunidad es la

adecuada, les explico lo que siento e intento mostrar que estánequivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a unacuerdo a medio camino.

- Por lo general, después de que no logro lo que quiero, me topo con lanecesidad de buscar una combinación justa de ganancias y pérdidas paraambos.

- Cedo ante los demás si ellos están dispuestos a coincidir conmigo a mediocamino.

- Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada.Dividamos la diferencia.

La persona que hace concesiones a otros tiende a recibir evaluaciones favorables.Se sugieren varias explicaciones de la evaluación favorable del estilo deconcesiones, entre ellas: 1) es vista sobre todo como un "refrenarse" cooperativo;2) refleja una manera pragmática de enfrentar los conflictos, y 3) ayuda amantener buenas relaciones futuras.



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El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solución de conflictos porvarias razones. En primer lugar, es probable que los participantes Ileguen a tomardecisiones de medio camino en los asuntos expresados, no en los asuntos reales.Es frecuente que los asuntos que se tratan primero en un conflicto no lean losreales, y una solución prematura evitara un diagnostico o exploración completa de

los asuntos reales. Por ejemplo, los estudiantes que se quejan con sus profesoresde que sus cursos son más difíciles y complicados pueden estar simplementetratando de negociar una calificación más alta. En segundo, es más fácil aceptaruna posición inicial que buscar alternativas que sean más aceptables para todoslos participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas para toda oparte de la situación cuando no se trata de la mejor decisión disponible. En otraspalabras, un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver elconflicto.En comparación con el estilo de colaboración, el de concesiones no eleva almáxima la satisfacción conjunta. Las concesiones logran una satisfacciónmoderada, pero solo parcial, para cada persona. Es probable que este estilo

resulte apropiado cuándo: 1) el acuerdo permita a cada persona estar en mejorsituación, o al menos no peor de lo que estaría si no se Ilegara a un acuerdo; 2)simple y sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) lasmetas contradictorias o los intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre lapropuesta de una persona.



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COMUNICACION ASERTIVA

Confrontar los conflictos es difícil para algunas personas. Cuando enfrentan lanecesidad de negociar con otros, algunos gerentes se sienten inferiores, carecende las habilidades necesarias o temen al poder de la otra persona. En talescircunstancias, es probable que supriman sus sentimientos (lo cual es parte de laestrategia de la no acción) o que exploten sin querer. Ninguna de las dosrespuestas es verdaderamente productiva.

Una opción constructiva es practicar el comportamiento asertivo. La asertividad esel proceso de expresar sentimientos, pedir cambios legítimos, y brindar y recibirretroalimentación sincera. Una persona asertiva no tiene miedo de pedir a otra quecambie un comportamiento ofensivo ni se siente a disgusto rechazando solicitudes

irracionales de otra. La capacitación para la asertividad incluye enseñar a laspersonas el desarrollo de formas efectivas de enfrentar diversas situaciones queproducen ansiedad.

Las personas asertivas son directas, sinceras y expresivas. Sienten confianza ensi mismas, obtienen respeto para ellas y hacen sentir valiosos a otros. Encontraste, las personas agresivas humillan a los demás, mientras que losindividuos no asertivos generan compasión o burla. Ambas opciones respecto dela asertividad suelen ser menos eficaces para lograr un objetivo deseado.

Ser asertivo en una situación comprende cinco etapas que se muestran a

continuación:

ETAPA EJEMPLO

Describir el comportamiento “Cuando hace(s) esto …” Expresar su sentir “Siento …” Mostrar empatía “Entiendo por qué usted (tú) …” Brindar opciones de solución del problema “Quisiera que considere(s) cambiar, ya

sea a …” Indicar las consecuencias “Si no lo hace(s), tendre que …”

Al enfrentar una situación intolerable, las personas asertivas la describen

objetivamente, expresan sus reacciones emocionales y sentimientos, y muestranempatía con la posición del otro. Luego, ofrecen opciones para solucionar elproblema e indican las consecuencias (positivas o negativas) que seguirían. Notodas las etapas son necesarias en todas las situaciones. Por lo menos, esimportante describir la situación presente y hacer recomendaciones de cambio.Los demás pasos se aplican según la importancia del problema y la relación entrelos afectados.



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Por lo general, el comportamiento asertivo es más efectivo cuando integradiversos componentes verbales y no verbales. En muchas culturas, el contactovisual es una forma de expresar sinceridad y confianza en sí mismo, además deque el tronco erguido y la postura corporal dirigida hacia el interlocutoraumentarían la fuerza del mensaje. Pueden acompañarse de gestos apropiados,

las expresiones faciales congruentes y un tono y volumen de voz fuertes a la vezque modulados. Quizás lo mas importante sea la expresión espontanea y fuerte deuna reacción sincera, como al decir: “Antonio, ¡me molesta mucho que todas lasveces entregas tu informe un día después de la fecha convenida!”.



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LA NEGOCIACION

La negociación impregna las interacciones de casi todos los participantes engrupos y organizaciones. Se define como el proceso en el que dos o más partesintercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa decambio para cada quien.

Hay dos enfoques generales para la negociación, los cuales son: los acuerdosdistributivos y los integradores. Los acuerdos distributivos y los integradoresdifieren en su meta y motivación, atención, intereses, compartir información, yduración de la relación.

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Acuerdos distributivos:La característica que más identifica este acuerdo es que opera en condiciones desuma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted,y viceversa. Por tanto, la esencia de los acuerdos distributivos es la negociaciónde quien se lleva cual tajada de un fijo. Por pastel fijo queremos decir que laspartes que negocian creen que solo hay una cantidad invariable de bienes oservicios por repartir. Por tanto, los pasteles fijos son juegos de suma cero en losque cada dólar en el bolsillo de un participante es uno menos en el que de sus

contrapartes. Cuando las partes creen que el pastel es fijo, tienden a tomaracuerdos en forma distributiva.Es probable que el ejemplo más citado de acuerdos distributivos sean lasnegociaciones laborales sobre los salarios. Es común que los representantes delos trabajadores lleguen a la mesa de las negociaciones con la determinación deobtener de la administración tanto dinero como sea posible. Como cada centavoadicional que los trabajadores negocian incrementa los costos para la empresa,cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hayque derrotar.

Acuerdos integradores:A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la suposición de quehay uno o más arreglos que crean una solución Ganar – Ganar.En términos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales espreferible el acuerdo integrador al distributivo. Porque el primero construyerelaciones a largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa denegociaciones con la sensación de que lograron una victoria. Sin embargo, elacuerdo distributivo deja a una parte como la perdedora. Tiende a generaranimosidades y profundiza las divisiones cuando las personas tienen que trabajar

juntas. Las investigaciones demuestran que con episodios repetidos de acuerdos,



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cuando la parte “perdedora” tiene sentimientos positivos sobre el resultado de lanegociación, es mucho más probable que participe cooperativamente ennegociaciones futuras. Esto marca la ventaja importante de las negociacionesintegradoras: Aun cuando “gane”, usted quiere que su oponente se sienta positivorespecto de la negociación.

En muchas organizaciones no se toman acuerdos integradores debido a lascondiciones necesarias para que este tipo de negociación tengan éxito, entre lasque están el que las partes estén abiertas respecto de la información y actúen debuena voluntad ante sus preocupaciones, que ambas tengan sensibilidad ante lasnecesidades de la otra, que confíen en su contraparte y estén dispuestas amantener la flexibilidad. Como es frecuente que estas condiciones no existan enlas organizaciones, no es sorprendente que las negociaciones entren confrecuencia en una dinámica de ganar a cualquier costo.

Hay algunas maneras de lograr resultados más integradores. Por ejemplo, los

individuos que negocian en equipo llegan a acuerdos más integradores quequienes actúan individualmente. Esto ocurre porque se generan más ideas cuandohay más personas en la mesa de negociaciones. Por tanto, trate de tomaracuerdos en equipo. Otra forma de alcanzar arreglos para ganar juntos es plantearmás asuntos en la mesa. Entre más temas negociables se introduzcan en unanegociación, más oportunidades habrá de que haya un “amiguismo” en que senegocien debido a las distintas preferencias. Esto genera para cada parteresultados mejores de los que se lograrían si cada asunto se negociaraindividualmente.

Por último, hay que darse cuenta que el compromiso puede ser su peor enemigo

para negociar un acuerdo del tipo Ganar – Ganar. Esto se debe a que elcompromiso reduce la presión para tomar acuerdos integradores. Después detodo, si su oponente accede con facilidad, no se requiere que nadie sea creativopara llegar a un acuerdo. Así, las personas terminan con menos de lo que habríanobtenido si se hubieran visto forzadas a considerar los intereses de la otra parte, anegociar otros asuntos y a ser creativos.CARACTERISTICA DELACUERDO

ACUERDO DISTRIBUTIVO ACUERDO INTEGRADOR

Meta Obtener la tajada más grande quesea posible del pastel

Expandir el pastel de modo queambas partes quedensatisfechas

Motivación Ganar – Perder Ganar – Ganar

Centro Posiciones (“En este asunto nopuedo ir mas allá”)

Intereses (“Me puedes explicar porque es tan importante para tieste asunto”)

Intereses Opuestos Congruentes

Compartir información Bajo (el compartir información soloharía que la otra parte sacaraventaja)

Mucho (compartir informaciónpermitirá que cada parteencuentre formas de satisfacerlos intereses de cada una)

Duración de la relación Corto plazo Largo plazo



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ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACION

A continuación se presenta un modelo simplificado del proceso de negociación, elcual considera cinco etapas:

Preparación y planeaciónAntes de comenzar a negociar necesitamos hacernos unas preguntas ¿Cuál es lanaturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que llevo a esta negociación? ¿Quiénestá involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué quiere de lanegociación? ¿Cuáles son sus metas?. A menudo resulta útil poner por escrito lasmetas y desarrollar un rango de resultados: desde el “más esperado” hasta el“mínimo aceptable”, para mantener centrada su atención.

También querrá preparar una evaluación de las que piensa son las metas de laotra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados parecen estar ensuposición? ¿Qué intereses intangibles u ocultos les resultan importantes? ¿Sobrequé estarían dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando anticipa la posición de suoponente esta mejor equipado para enfrentar argumentos con los hechos y cifrasque den apoyo a la postura de usted.

Preparación y planeación

Definición de reglas

generales

Aclaración y justificación

Toma de acuerdos y solución

de problemas

Cierre e implementación



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Una vez que haya reunido la información, úsela para desarrollar una estrategia.Por ejemplo los jugadores expertos en ajedrez tienen una estrategia. Saben poradelantado como responderán a una situación dad. Como parte de la estrategiasuya, debe determinar cuál es la mejor alternativa para usted y la otra parte parallegar a un acuerdo negociado (MAPAN). Su MAPAN determina el valor mínimo

aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que reciba porarriba de su MAPAN es mejor que un impase. A la inversa, no debería esperar quesus negociaciones tuvieran éxito a menos que pudiera hacer a la otra parte unaoferta que encontraran más atractiva que su MAPAN. Si entra a la negociacióncon buena idea de cuál es la MAPAN de su contraparte, aun si no la puedesatisfacer, tal vez sea capaz de hacer que la cambien.

Definición de reglas generalesUna vez que hizo la planeación y desarrollo una estrategia, está listo para definirlas reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de lanegociación. ¿Quién hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar? ¿Cuáles

restricciones de tiempo aplican, si es el caso? ¿A qué temas se limitara lanegociación? ¿Habrá un procedimiento específico por seguir si se llega a impase?Durante esta fase, las partes también cambian sus propuestas o demandasiniciales.

Aclaración y justificaciónCuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parteexplicaran, ampliaran, aclaran, afirmaran y justificaran sus demandas originales.Esto no necesita ser motivo de confrontación, por el contrario, es una oportunidadpara educar e informar a cada parte sobre los asuntos, porque son importantes ycomo llego cada quien a sus peticiones de inicio. Este es el punto en el que tal vez

quiera dar a la otra parte cualquier documentación que de apoyo de usted.

Toma de acuerdo y solución de problemasLa esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al tratar de alcanzarun acuerdo. Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

Cierre e implementaciónLa etapa final en el proceso de negoción es la formalización del acuerdo que se haalcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para suimplantación y vigilancia. En las negociaciones importantes – que incluye todo,desde acuerdos laborales hasta el término de arrendamiento para comprar uninmueble o negociar una oferta de empleo para un puesto de alta dirección, estorequiere trabajar en los puntos específicos del contrato. Sin embargo, en lamayoría de casos, el cierre del proceso de negociación no es nada más formalque un apretón de manos.



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CASOS Y SOLUCIONES

CASO NO. 1

UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADALa reunión del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalización de Adultos sellevo a cabo bajo la coordinación de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin detratar el manejo y control de la ropa de cama. Fue muy clara la confrontación dedos grupos y un tercero muy pequeño que no tomó partido. En uno de los grupos,dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofía y Elena, la primera comoJefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoyó en todo a Sofia.

El otro grupo considerablemente mayor apoyó a una Enfermera General y la otra

Auxiliar de Enfermería, Margarita y Raquel quienes de una manera sostenidaintervinieron para exponer su punto de vista.

La Subjefe Irene concluyó que la posición de Sofía y Elena fue de apegarse alcumplimiento del nuevo procedimiento, sin tomar mucho en cuenta Ias fácilidadesque pudieran tener en su aplicación las enfermeras y auxiliares del Servicio. Y porsu parte Margarita y Raquel, pero sobre todo esta última, que tenía sólo un mes dehaber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimiento del nuevo procedimiento,su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos del personaly recordó que en innumerables ocasiones en que participó, siempre volteaba a vera sus compañeras buscando confirmar en su respuesta lo que decía con sus

palabras; por lo que el grupo varias veces apoyó en coro lo que Raquel afirmaba.De hecho, no percibió un clima de franco conflicto pero notó claramente que Sofiaactuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenían la repercusión quedeseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenían una aprobación mayoritaria desus opiniones. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofía, evidentementedisminuido con su grupo a expensas de la influencia notoria de Raquel y Margaritay decidió realizar algunas actividades grupales con el fin de integrar más el grupo,sobre todo porque Raquel a pesar de llegar recientemente ya tenía una influenciaimportante en el grupo.

Mandó llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunióny la información que obtuvo confirmó sus reflexiones por lo siguiente: Se enteróque Raquel a los pocos días de haber llegado ya se llevaba con la mayoría comosi hubiera laborado en el Hospital, desde hacía meses, por lo cual, entendió queuna semana después de su llegada, ante una llamada de atención por parte deSofia, una parte del grupo de enfermeras intercedió por Raquel, justificando queno hubiera terminado su trabajo por participar en la atención de un pacienteagónico, que por otra parte no le correspondía, pero dada la falta de personal, ellade modo propio intervino en esa atención. Además que en otro momento, Raquelse implicó en una discusión de unas compañeras con personal de mantenimiento,



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opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante la DelegaciónSindical.

Dos dias más tarde, la Subjefe Irene recibió una llamada de la Jefe de Piso, Sofía,requiriendo que de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento

había sostenido una fuerte discusión con las enfermeras Raquel y Margarita, queademás una parte del grupo del Servicio les estaba dando apoyo y elrepresentante sindical había sido llamado.De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos:1. ¿En qué fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llevó a cabo lareunión con el grupo de enfermeras?2. ¿Cuál era la causa de fondo que generó el conflicto?3. Por qué la Auxiliar de Enfermería, Raquel, en tan poco tiempo de haber llegado,había influido en una mayoría del grupo.4. Las decisiones de la Subjefe Irene, ¿fueron correctas o incorrectas? y por qué.5. ¿Cuál sería el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus características?

COMENTARIOS DEL CASO NO. 1La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llevó a cabo unareunión, fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. La causa de fondo que generóel conflicto es evidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de laseñorita Raquel, por lo cual en poco tiempo el grupo sentía influencia, así comouna debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe de Piso, Sofía.

Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas sólo que el conflicto sedesbocó y no fue posible detener su avance.De lo anterior se concluye que la evolución de los conflictos es difícilmente

predecible por lo que se debe actuar rápidamente y con mayor precisión, en elmomento mismo en que se identifique a las partes en pugna.

CASO N0.2

CONFLICTO INTERGRUPALEl grupo de enfermería del turno vespertino pidió hablar con el Director de laUnidad, y cuando estuvieron con él se quejaron de los múltiples problemas que lesdejaba el personal del turno matutino, tales como, falta de ropa, curaciones norealizadas a los pacientes, algunas camas sin cambio de ropa, medicamentosinsuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que habían elaborado la Jefe dePiso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sincumplir los procedimientos más elementales y como en la noche había pocopersonal, esos problemas repercutían en la mañana.El Director, se hizo acompañar de la Jefa de Enfermeras y le pidió que recabaramás información respecto al conflicto presentado. Ambos comentaron que no erauna queja nueva sino repetida por el mismo personal en el curso del año; sobretodo coincidieron en percibir que la queja se acentuaba porque las hacían sentir



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con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresar que todo lo quebien hacían por la mañana, en la tarde se encargaban de "echarlo a perder".

Así mismo, el grupo de enfermeras de la tarde manifestó con notorio sentimientoque en el momento de la entrega del Servicio, al inicio de su turno, el personal de

la mañana se expresaba despectivamente de ellas.

El resultado de este conflicto concluyeron, el Director y la Jefa de Enfermeras, esque perdía la continuidad de la atención, además de que este conflicto habíatrascendido a los pacientes y la imagen del personal estaba en entredicho.Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de la confrontación, a travésde incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lecturacomentada sobré los procedimientos de entrega y recepción de los servicios porparte de enfermería.

Una semana más tarde se presentó la representación sindical de los turnos

matutino y vespertino, con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar laquerella presentada por el personal del turno vespertino en contra de algunasenfermeras de la mañana.

De acuerdo al caso antes presentado, se requiere resolver los siguientes puntos:1.¿En cuál etapa de evolución del conflicto se reunieron las enfermeras del turnovespertino con el Director y la Jefa de Enfermeras?2.¿Cual es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos?3.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras, ¿fueroncorrectas o incorrectas? En su caso, ¿por qué?4.¿Cuáles serían las decisiones a más largo plazo que se requieren en ese caso?

COMENTARIOS AL CASO NO. 2La etapa de evolución del conflicto correspondió a la afectiva o vivencial, cuandoel grupo de enfermeras del turno vespertino se reunió con el Director y la Jefa delServicio de Enfermería. La causa principal del conflicto no es el cumplimiento delas normas y procedimientos, eso queda en la superficie, de fondo se cuestiona laeficiencia del personal vespertino y algunos valores éticos en su desempeñolaboral que repercute en el status; la queja es más sentida por el trato despectivode que son objeto.Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. Los cursos derelaciones humanas no llevan a una integración grupal y mucho menos a unaarmonía intergrupal. Este caso es frecuente en los servicios de salud en todas lasáreas. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupales consisten enrealizar un proceso de integración intergrupal que en primer término mejore lacomunicación y por ende facilite la comprensión mutua de problemas. En segundolugar, que ambos grupos se identifiquen como un mismo servicio, secomplementen y apoyen. Las dinámicas grupales bien dirigidas para eliminar elsentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino a seguir amediano y largo, plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando sepretende realmente impedir las situaciones de conflicto.



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CONCLUSION

Los conflictos ocurren en todos los equipos, debemos reconocer la existencia deestos y nuestra participación en ellos.

Los conflictos están presentes por qué no todos somos iguales, debemosdescubrir los aspectos emocionales que se han involucrado complicando lasituación.

Mala comunicación pueden agudizar los conflictos, por consiguiente se debefomentar la comunicación clara y directa.

Trabajar en equipo coordinado para lograr los objetivos, negociar buscando

soluciones aceptables a ambas partes e implementarlas.



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BIBLIOGRAFIA

Comportamiento organizacionalDecimotercera ediciónStephen P. Robbins, Timothy A. JudgePearson Prentice Hall

Comportamiento humano en el trabajoUndecima ediciónKeith Davis, John W. NewstromMc Graw Hill

Comportamiento organizacionalDecima EdiciónDon Hellriegel, John W. Slocum Jr.Thomson

Documents

Como Manejar y Resolver Conflictos Inter Person Ales