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CG Studie Marketing Und Sales Excellence
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Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
Capgemini Executive StudieMarketing & Sales Challenge2007/2008
Ambitionierte Wachstumsziele umsetzen
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 29
Copyright 2007 Capgemini. All rights reserved.
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 2
1. Vorwort 4
2. Executive Summary 5
3. Rahmenbedingungen der Studie 6
4. Ergebnisse der Befragung 84.1. Voraussetzungen fr den Unternehmenserfolg 84.2. Wachstumsstrategien 84.3. Effizienz und Effektivitt des Vertriebs 114.4. Effizienz und Effektivitt des Marketings 154.5. IT-Untersttzung in Marketing und Vertrieb 18
5. Fazit und Ausblick 21
6. Kurzprofil Capgemini 25
Europaweit Steigende Online-Verfgbarkeit von Dienstleistungen der ffentlichen Hand 3
Inhaltsverzeichnis
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 3
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 3
4Nachdem sich viele Unternehmen in den letzten Jahren auf
Kostensenkungen konzentriert haben, erlebt das Thema Wachstum
eine Renaissance. Der Aufwand, um Potenziale im Ausgabenbereich
zu erschlieen, steigt und entsprechende Initiativen lassen sich
immer schwerer durchsetzen. Daher rckt profitables Wachstum
zur Steigerung des Unternehmenswertes wieder in den Mittel-
punkt der Strategien. Verschiedene Studien belegen die sehr hohe
Prioritt der Erhhung von Marktanteil und Umsatz auf der
Agenda der CEOs.12
Profitables Wachstum in reifen und gesttigten Mrkten stellt die
Geschftsleitung vieler Unternehmen vor neue Herausforderungen.
Sie konzentrieren sich in erster Linie auf die Optimierung von
Vertrieb und Marketing. Capgemini nimmt sich diesem Thema an
und hat mit einer branchenbergreifenden Studie die Sichtweise
der Geschftsleitung im Bezug auf die bevorstehenden Herausfor-
derungen in Marketing und Vertrieb in den Jahren 2007 und 2008
untersucht. Im Mittelpunkt stehen vier Themen: Wachstum,
Effizienz und Effektivitt im Marketing und im Vertrieb sowie die
IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld.
Die Studie verfolgt das Ziel, drei Fragen aus der Sicht des
Managements zu beantworten:
- Welche Themen stehen zur Sicherung des Unternehmenserfolges
in den kommenden beiden Jahren im Mittelpunkt?
- Welche Bereiche in Marketing und Vertrieb knnen
verbessert werden?
- Wie lassen sich diese Potenziale erschlieen?
1. Vorwort
1 CEO Briefing, Corporate Priorities for 2006 and beyond, The Economist, January 20062 Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 4
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 5
Bestandskunden scheint die Qualifi-
kation der Mitarbeiter ein wichtiger
Erfolgsfaktor zu sein.
Im Bezug auf die Steigerung der Effek-
tivitt und Effizienz im Marketing
herrscht bei den Befragten Einigkeit.
Einsparungen halten nur wenige in
den kommenden beiden Jahren fr
Erfolg versprechend. Vielmehr setzt
die Mehrheit auf die Optimierung der
Marketingumsetzung. Des Weiteren
steht die konsequente Einfhrung und
Verbesserung von Marketing-Steuerung
und -Planung im Fokus. Bei der Ver-
besserung der Umsetzung erachten
98 Prozent die zielgruppenspezifische
Ansprache als den grten Hebel. Um
die Steuerung und Erfolgsmessung zu
verbessern, halten mehr als 90 Prozent
die Vorgabe von konkreten und mess-
baren Zielen sowie die Verfgbarkeit
von Daten auf der Ebene der einzelnen
Manahmen fr erfolgskritisch.
Die IT-Untersttzung im Marketing-
und Vertriebsumfeld erstreckt sich im
laufenden Jahr fr viele Unternehmen
auf fnf Bereiche: Internettechnologien,
Analyse- und Data Mining-Tools,
Systeme fr das Kundenkontaktmanage-
ment, Marktforschungslsungen sowie
Datawarehouses oder Data Marts. Fr
die Jahre 2007 und 2008 setzen die
Entscheider bei der IT-Untersttzung
dieselben Schwerpunkte, entweder um
den Nachholbedarf zu decken oder
die IT-Nutzung auszubauen.
Um die Wachstumsziele bereits in
2007 oder 2008 zu erreichen, mssen
alle mglichen Optimierungsma-
nahmen fr Marketing und Vertrieb
rechtzeitig angegangen werden.
Die Studie ermittelt aus der Sicht des
Managements von groen deutschen,
sterreichischen und schweizerischen
Unternehmen die Herausforderungen
in den Bereichen Marketing und
Vertrieb in den kommenden beiden
Jahren. Im Mittelpunkt stehen vier
Themen: Wachstum, Effizienz und
Effektivitt im Marketing und im
Vertrieb sowie die IT-Untersttzung
im Marketing- und Vertriebsumfeld.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass
Wachstum fr den Unternehmenserfolg
im laufenden sowie in den kommenden
beiden Jahren eine zentrale Stellung
einnimmt. 96 Prozent der befragten
Unternehmen messen dem Thema eine
hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung
bei. Befragt nach ihrer prferierten
Wachstumsstrategie sehen fast 80 Pro-
zent der Fhrungskrfte das hchste
Umsatzsteigerungspotenzial in der Ent-
wicklung neuer Produkte fr bereits
adressierte Kundensegmente. Da viele
Unternehmen gerade Schwchen im Ver-
gleich zum Wettbewerb beim eigenen
Innovationsmanagement und der Ent-
wicklungsdauer ausmachen, zeigt sich
die Herausforderung umso strker.
In den kommenden beiden Jahren ste-
hen fr 92 Prozent neben Wachstum
auch die Verbesserung der Effizienz
und Effektivitt des Vertriebs auf der
Agenda. 80 Prozent der Befragten
stufen die Kundenbindung und den
Ausbau der Bestandskunden als die
entscheidenden Vertriebsthemen der
nheren Zukunft ein. Um die Kunden-
bindung zu erhhen, setzen die meisten
dabei auf den persnlichen Kontakt
und eine hohe Produkt- und Dienst-
leistungsqualitt. Beim Ausbau der
2. Executive Summary
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 5
erwirtschaften zwischen 0,5 und 1,0
Milliarde Euro. Whrend der sechs-
wchigen Feldzeit nahmen 52
Marketing- und Vertriebsfhrungs-
krfte auf oberster Entscheidungs-
ebene aus unterschiedlichen Branchen
an der Studie teil. Ein gewisser Schwer-
punkt entfllt auf die Branchen Chemie,
Pharma, Life Science, Konsumgter,
Automobil und Dienstleistungen.
Die von Capgemini durchgefhrte
Studie basiert auf einer schriftlichen
Befragung von Marketing- und
Vertriebsverantwortlichen auf der
Geschftsleitungsebene. Es wurden
Fhrungskrfte aus Unternehmen mit
Sitz in Deutschland, sterreich und
der Schweiz zur Teilnahme eingela-
den. 55 Prozent der Unternehmen
erzielen einen Jahresumsatz von mehr
als 1 Milliarde Euro und 29 Prozent
6
3. Rahmenbedingungen der Studie
Capgemini 2007
Abb. 01: Profil der Studienteilnehmer
< 250
251 500
501 1.000
1.001 5.000
5.001 10.000
> 10.000
6%
10%
29%
33%
6%
16%
Umsatz in Mio. Euro p.a.
Deutschland
Nordamerika
Schweiz
Sonstiges Europa
75%
Stammsitz des Unternehmens
< 1.000
1.001 5.000
5.001 15.000
15.001 30.000
30.001 50.000
> 50.000
17%
35%
27%
6%
13%
Anzahl der Mitarbeiter
2%
Chemie/Pharma/Life Science
Konsumgter
Automobil
Dienstleistungen
Banken & Versicherungen
Reise & Verkehr
Metallindustrie & Maschinenbau
Energie & Entsorgungswirtschaft
Hightech & Elektronik
IT & Software
Telekommunikation
Medien
Transport & Logistik
Andere
19%
13%
9%
9%
8%
8%
6%
6%
6%
Branchenverteilung
7%
6%
12%
4%
4%
4%
2%
2%
Teilnehmeranzahl (n = 52), Befragungszeitraum: 2. Mai 2006 bis 16. Juni 2006
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 6
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 7
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 7
8dem zweiten Platz folgt die Effizienz
und Effektivitt des Vertriebs (88
Prozent). Die Effizienz und Effektivitt
im Marketing (65 Prozent) und die
IT-Untersttzung im Marketing und
Vertrieb (57 Prozent) folgen nachgela-
gert auf dem dritten und vierten Platz.
In den kommenden beidenJahren gewinnt das Wachstum des Unternehmensan Bedeutung
Wachstum ist aber nicht nur im
laufenden Jahr das wichtigste Thema,
seine Relevanz steigt: ist es in 2006
fr die Hlfte der Fhrungskrfte sehr
wichtig fr den Unternehmenserfolg,
bewerten seine zuknftige Bedeutung
61 Prozent als sehr hoch (Abb. 3).
Allerdings setzen die Teilnehmer die
Prioritt aller abgefragten Bereiche
hher an, als im laufenden Jahr.
Einzige Ausnahme: die Effektivitt
und Effizienz der Vertriebs.
4.2. Wachstumsstrategien
Nach umfassenden Kosteneinspar-
ungen in den letzten Jahren wollen
und mssen Unternehmen ihr Ge-
schft wieder ausbauen (Kap. 4.1)
eine groe Herausforderung an-
gesichts stagnierender, gesttigter
Mrkte, zunehmender Individualisie-
rung und aggressivem Wettbewerb.
Neue Produkte, alte Kundensegmente
Das hchste Umsatzsteigerungspotenzial
besitzt nach Meinung der Befragten
die Entwicklung neuer Produkte fr
4.1. Voraussetzungen fr denUnternehmenserfolg
Die Entscheider auf der obersten Ebene
der Unternehmens wurden nach der
Relevanz der vier Themen Wachstum,
Effizienz und Effektivitt im Marketing
und im Vertrieb sowie der IT-Unter-
sttzung im Marketing- und Vertriebs-
umfeld fr den Erfolg ihres Unterneh-
mens in 2006 sowie in den kommenden
beiden Jahren gefragt.
Derzeit geniet das Thema Wachstum
oberste Prioritt. Fr 96 Prozent
der Befragten ist die Expansion ihres
Unternehmens sehr wichtig oder
wichtig und belegt damit den ersten
Platz der fr den Unternehmenserfolg
entscheidenden Bereiche (Abb. 2). Auf
4. Ergebnisse der Befragung
27%
50%
Abb. 02: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg Ihres Unternehmens in 2006?
Sehr hoch Sehr geringBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte
Wachstum (Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)
Effizienz und Effektivitt im Vertrieb
Effizienz und Effektivitt im Marketing
IT-Untersttzung im Marketing- undVertriebsumfeld
Mittelwert
1,44
1,37
0,83
0,59
(2) (1) (0) (-1) (-2)
46%
49% 39%
27% 26% 39%
35% 47%
2%
8%
8%10%
12%
2%
Capgemini 2007
27%
61%
Abb. 03: Welche Bedeutung haben die folgenden Themen fr den Erfolg IhresUnternehmens in 2007 und 2008?
Sehr hoch Sehr geringBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte
Wachstum (Neue Mrkte/Regionen, Produkte, etc.)
Effizienz und Effektivitt im Vertrieb
Effizienz und Effektivitt im Marketing
IT-Untersttzung im Marketing- und Vertriebsumfeld
Mittelwert
1,57
1,35
0,93
0,76
(2) (1) (0) (-1) (-2)
35%
43%
22% 27% 45%
28% 18% 48%
4%
6%
Capgemini 2007
49% 8%
4%
2%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 8
Hohes Potenzial Kein Potenzial(2) (1) (0) (-1) (-2)
anderen Weg: Sie setzen neben dem
organischen Wachstum auch stark auf
Kooperationen.
Die Entwicklung neuer Produkte
birgt Investitionsrisiken, angefangen
bei der Entwicklung ber die Markt-
einfhrung bis zur langfristigen
Erhaltung des Differenzierungsvorteils
gegenber dem Wettbewerb. Unter-
nehmen mssen bereits zu Beginn des
Innovationsprozesses die Nhe des
Kunden suchen und der Entwicklung
durch die Bereitstellung ausreichender
Ressourcen langfristig die notwendige
Kundensegmente, die bereits zur Ziel-
gruppe gehren (Abb. 4). Strategien
wie der Erhhung der Marktdurch-
dringung, der Entwicklung des Marktes
und der Diversifikation werden hnliche
Erfolgschancen zugeschrieben.
Branchen setzen unter-schiedliche Schwerpunkte
Ein Blick durch die Branchenbrille
zeigt unterschiedliche Schwerpunkte
auf. Whrend in der Konsumgter-
industrie und in den Branchen Chemie,
Pharma und Life Science die Produkt-
entwicklung als dominante Strategie
gesehen wird, erachten Fhrungs-
krfte aus der Automobilindustrie die
Erschlieung neuer Kundensegmente
mit vorhandenen Produkten, also die
Marktentwicklung, als gleichermaen
Erfolg versprechend. Die Mehrheit
der Dienstleister sieht das hchste Um-
satzsteigerungspotenzial in der Er-
hhung der Marktdurchdringung, also
dem strkeren Bearbeiten derselben
Marktsegmente mit vorhandenen Pro-
dukten.
Organisches Wachstum steht im Mittelpunkt
Die Umsetzung des Wachstums (Abb. 5)
durch die Entwicklung neuer Produkte
soll laut der Mehrheit der Befragten
vor allem organisch erfolgen (95 Pro-
zent) und durch Kooperationen
(36 Prozent) und Akquisitionen (31
Prozent) ergnzt werden. Somit liegt
der Schwerpunkt in den Jahren 2007
und 2008 darauf, mit Hilfe eigener
Ressourcen zu wachsen und fr die
bereits bearbeiteten Zielgruppen neue
Produkte ohne Zukauf oder Koopera-
tionen zu entwickeln. Lediglich Unter-
nehmen aus den Branchen Chemie,
Pharma und Life Science gehen einen
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 9
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
Abb. 04: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Wachstumsstrategien ein,den Umsatz Ihres Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 zu steigern?
Capgemini 2007
Neue Produkte
32 Prozent
46 Prozent
Produktentwicklung
78 Prozent
Vorhandene Kundensegmente
14 Prozent
34 Prozent
Diversifikation
48 Prozent
VorhandeneProdukte
18 Prozent
34 Prozent
Marktdurchdringung
52 Prozent
12 Prozent
38 Prozent
Marktentwicklung
50 Prozent
Neue Kundensegmente
Abb. 05: Tragen Sie bitte ein, wie die jeweilige Wachstumsstrategie in IhremUnternehmen umgesetzt werden soll.
Organisches Wachstum Kooperation Akquisition, Mehrfachnennungen mglich
Neue Produkte fr Bestandskunden
Capgemini 2007
95% 36%
31%
Neue Produkte fr neue Kundensegmente
79% 47%
29%
Vorhandene Produkte fr neue Kundensegmente
85% 27%
29%
Vorhandene Produkte fr Bestandskunden
81% 32%
26%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 9
10
Um neue Mrkte zu erschlieen,
wollen viele Unternehmen in den kom-
menden beiden Jahren vornehmlich
nach Osteuropa beziehungsweise
Asien expandieren. Eine besondere
Herausforderung besteht darin, die
zugrunde liegenden Dynamiken,
die wirtschaftlichen und rechtlichen
Rahmenbedingungen sowie nicht
zuletzt die Kultur und das Kunden-
verhalten in diesen Regionen zu ver-
stehen.
Die Diversifikation birgt fr die Un-
ternehmen ein doppeltes Risiko: es
muss gleichzeitig ein neues Produkt
entwickelt und ein neuer Markt
erschlossen werden. Daher scheint es
nicht verwunderlich, dass in diesem
Fall mehr Unternehmen Kooperationen
eingehen wollen (47 Prozent), als bei
der Realisierung der brigen Wachstums-
strategien. Es scheint, dass die hohe
Komplexitt, die bei der Zusammen-
arbeit mit Partnern entsteht, in Kauf
genommen wird, um so das hhere
Risiko auf mehrere Schultern zu ver-
teilen.
Einschtzung von Strken und Schwchen zeigtHandlungsbedarf auf
Ein Blick auf die Einschtzung der
Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen
zeigt, welche Bereiche aus ihrer Sicht
optimiert werden mssen, um die
ehrgeizigen Wachstumsziele zu errei-
chen (Abb. 6).
Die Mehrheit der Befragten whnt sich
im Vergleich zur Konkurrenz im Vorteil
im Hinblick auf die Produkt- und
Dienstleistungsqualitt, die Leistungs-
fhigkeit des Vertriebs und die Distri-
bution oder bei der Kundenansprache.
Relevanz verleihen. Der Trend in die-
sem Bereich geht weg von der reinen
Kundenorientierung hin zur Integration
des Kunden in die Produktentwicklung.
Bahnbrechende Produktinnovationen
werden nicht mehr im Elfenbeinturm
der Forschungs- und Entwicklungs-
abteilung, sondern zusammen mit
dem Kunden vorangetrieben, beispiels-
weise gemeinsam mit Anwendungsin-
novatoren (Lead User) oder in offenen
Innovationsforen (Open Sourced
Innovation).
Vor dem Hintergrund vergleichbarer
Produkte und Dienstleistungen sowie
steigender Kundenansprche ist die
Marktdurchdringung, das heit die
Gewinnung von Marktanteilen in be-
stehenden Produkt-Kunden-Segmen-
ten, eine besondere Herausforderung.
Diese Umstnde und die gleichzeitige
Priorisierung als Wachstumsstrategie
der befragten Unternehmen fhren
zu der Schlussfolgerung, dass auch in
Zukunft der intensive Wettbewerb der
letzten zwei Jahre in vielen Branchen
nicht abnehmen wird.
29%28%
Abb. 06: Bitte beurteilen Sie die Position Ihres Unternehmens in den folgendenKompetenzfeldern im Vergleich zum Wettbewerb.
Stark im Vorteil Stark im NachteilBasis: Alle Befragten (n = 52) Mittelwerte
Mittelwert
0,95
0,75
0,74
0,67
0,41
0,31
0,17
(2) (1) (0) (-1) (-2)
41%
33%
Capgemini 2007
2%16% 47%
36%18% 42%
16% 45%
39% 14%39%8%
23%
19%20%
Produkt- und Dienstleistungsqualitt
Vertrieb
Distribution
Kundenansprache
Innovationsmanagement
Preis-Leistungsverhltnis
Time-to-Market
4%
4%
10%
12%
29%
8%
10% 55%
53%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 10
Hohes Potenzial Kein PotenzialBasis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte
Diese aktuelle konomische Entwick-
lung spiegelt sich in den Antworten
der Befragten insofern wider, als dass
80 Prozent der Erhhung der Kunden-
bindung sowie dem Ausbau der
Bestandskunden, 65 Prozent der Neu-
kundengewinnung und 64 Prozent
der Steigerung der Profitabilitt der
Kufer hohes Verbesserungspotenzial
zuschreiben. Die Optimierung der
Preisstruktur halten lediglich 45 Pro-
zent der Fhrungskrfte fr relevant.
Einig sind sich die Befragten, dass die
Vertriebskosten kein groes Verbesse-
rungspotenzial bergen.
Auch hier zeigen sich Branchenunter-
schiede. Die Teilnehmer aus der Auto-
mobilindustrie legen den Schwerpunkt
auf den Bestandskundenausbau und
die Neukundengewinnung. Die Ent-
scheider der Konsumgterindustrie
hingegen sehen die Erhhung der
Kundenprofitabilitt neben der Steige-
rung der Kundenbindung als Bereiche
mit hohem Verbesserungspotenzial an.
KundenbindungInsgesamt gesehen wird das hchste
Verbesserungspotenzial im Vertrieb
bei der Erhhung der Kundenbindung
vermutet.
Gleichzeitig erkennen die meisten
Unternehmen Optimierungspotenzial
in den Bereichen, die eng mit der
dominierenden Wachstumsstrategie
(Produktentwicklung) verbunden
sind: Innovationsmanagement, Preis-
Leistungsverhltnis und Entwicklungs-
dauer. Bei der immer schnelleren
Technologieentwicklung und dem
immer aggressiver werdenden Wettbe-
werb stellen diese Parameter kritische
Erfolgsfaktoren dar, die allerdings nicht
ad hoc verbessert, sondern systema-
tisch und strukturell optimiert werden
mssen.
4.3. Effizienz und Effektivittdes Vertriebs
92 Prozent der Studienteilnehmer
sehen in der Steigerung der Effektivitt
und der Effizienz des Vertriebs einen
wichtigen bis sehr wichtigen Hebel
zur Verbesserung des Unternehmens-
erfolges in den Jahren 2007 und
2008 (Kap. 4.1, Abb. 3). Damit sind
allerdings nur selten Einsparungen
von Vertriebskosten gemeint, sondern
vielmehr die Verbesserung des Kun-
denmanagements und der -profitabi-
litt. Der intensive Verdrngungs-
wettbewerb und die immer geringere
Differenzierung von Produkten und
Dienstleistungen zwingen Unterneh-
men, sich auf die Bindung der pro-
fitablen Kunden zu konzentrieren,
um ihre Marktposition nicht nur zu
halten, sondern auch zu wachsen.
Im Mittelpunkt steht die Verbesserung desKundenmanagements, nicht die Reduzierung der Vertriebskosten
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 11
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
47%
18%39%
Abb. 07: Wie schtzen Sie das Verbesserungspotenzial in den folgenden Bereichenin Ihrem Unternehmen fr 2007 und 2008 ein?
Mittelwert
(2) (1) (0) (-1) (-2)
16%
Capgemini 2007
23% 57%
29%29% 36%
31% 33%
31%
Kundenbindung
Bestandskundenausbau
Neukundengewinnung
Kundenprofitabilitt, Kundenwert
Preisoptimierung
Einsparpotenziale bei Vertriebskosten
4%
6%
29%
33%
41%
4%
2%
2%
4%
2%
14% 41% 12%
4% 14%
1,17
0,99
0,88
0,83
0,43
-0,29
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 11
um die Kundenbindung zu erhhen:
Der persnliche Kontakt steht als
wichtigste Manahme an erster Stelle
(Abb. 8). Heruntergebrochen auf
die einzelnen Branchen bewertet die
Automobilindustrie die Preis- und
Konditionensysteme sowie die Innen-
dienstbetreuung als einen zentralen
Hebel. Die Dienstleister messen der
After-Sales-Betreuung und Kunden-
bindungsprogrammen einen hohen
Stellenwert zu.
BestandskundenausbauAuerdem kann nach Meinung der
Befragten der Ausbau des Verkaufs
an Bestandskunden (Share of Wallet)
den Vertrieb verbessern. Dabei wird
der Verkauf von weiteren Produkten
oder Dienstleistungen aus dem
Sortiment (Cross- und Up-Selling)
sowie der Verkauf von After-Sales
Services forciert.
Die Qualifikation derVertriebsmitarbeiter ist Vor-aussetzung fr die Erhhungdes Umsatzes bei bestehen-den Kunden
Die Qualifikation der Vertriebsmitar-
beiter ist in den Augen der Befragten
ein wichtiger Faktor, wenn es um den
Ausbau des Umsatzes mit Bestands-
kunden geht (Abb. 9). Das Erkennen
und die Erschlieung von kundenin-
dividuellen Chancen zum Cross- und
Up-Selling setzen eine gezielte Schulung
und einen hohen Informationsstand
beim Vertriebsmitarbeiter voraus.
Die selektive Planung desBestandkundenausbaus unddie Schaffung der organi-satorischen Strukturen sindzentrale Erfolgsfaktoren
Es gibt viele Manahmen fr die Erhhung der Kunden-bindung, sie mssen gleich-zeitig eingesetzt werden
Es gibt viele Mglichkeiten, um aus
Kunden loyale Kufer zu machen.
79 Prozent der Unternehmen schtzen
die Produkt- und Dienstleistungs-
qualitt als sehr wichtigen Kunden-
bindungsfaktor ein (Abb. 8). Vor dem
Hintergrund, dass allerdings bereits
ein Groteil der befragten Entscheider
ihrem Unternehmen eine berlegene
Produkt- beziehungsweise Dienstlei-
stungsqualitt bescheinigen (Kap. 4.2,
Abb. 6), nutzen sie andere Hebel,
33%
15%
13%
35%
19%79%
Abb. 08: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung der Kundenbindung?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte
Mittelwert
1,75
1,65
1,19
0,91
0,69
0,49
0,38
(2) (1) (-1) (-2)
Capgemini 2007
65%
45% 42%
33% 48%
23%21% 54%
52%
27% 35%
Produkt- und Dienstleistungsqualitt
Persnlicher Kontakt
Preis- und Konditionensystem
After Sales-Service
Innendienstbetreuung, inkl. Call Center
IT-Untersttzung
Kundenbindungsprogramme 13%
15%
25%
2%
2%
4%
27%
44%
23%71%
Abb. 09: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Aspekte, um den Umsatz mitBestandskunden auszubauen?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte
Mittelwert
1,58
1,16
1,12
0,75
0,19
(2) (1) (-1) (-2)
6%
Capgemini 2007
44%
42% 44%
29% 44%
36%21% 33%
Qualifikation der Mitarbeiter
Zielkundenselektion
Vertriebsorganisation, Prozesse
Vergtung, Anreizsystem
Vertriebskanalwahl
4%8%
12%
10%
2%
12
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 12
Wie hoch ist der Anteil der Neukunden proJahr, gemessen an der Anzahl aller Kunden?
5% - 10%
Abb. 10: Neukundengewinnung/Bestandskundenausbau
< 5%
Wie hoch ist der Umsatz mit Neukunden proJahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?
Wie hoch ist der Anteil der Bestandskundenpro Jahr, gemessen an der Anzahl allerKunden?
71% - 90%
36%47%
50% - 70%
< 50% Nicht bekannt
9%
6%2%> 90%
Wie hoch ist der Umsatz mit Bestandskundenpro Jahr, verglichen mit dem Gesamtumsatz?
54%
< 50% Nicht bekannt
6%2%> 90%
71% - 90%
50% - 70%
32%
6%
Basis: Alle Befragten (n = 48) Capgemini 2007
Diese Ergebnisse deuten darauf hin,
dass der Vertrieb in Zukunft strker auf
die Kundenprofitabilitt ausgerichtet
werden muss. Denn nur wenn die
Profitabilitt der Kunden transparent
ist, knnen Manahmen ergriffen
werden, um diese gezielt zu steigern.
Dementsprechend setzt der Groteil
der Befragten bei der Ausrichtung des
Vertriebs auf Wertorientierung in der
Zielkundensegmentierung und beim
Management des Bestandskundenport-
folios sowie bei der Festlegung von
Mitarbeiterzielen und Anreizsystemen
(Abb. 12).
Darber hinaus werden die Selektion
der Zielkunden sowie die Gestaltung
der Vertriebsorganisation und der Pro-
zesse als wichtige Stellhebel genannt.
NeukundengewinnungAuch bei der Neukundengewinnung
sehen 65 Prozent der befragten Ent-
scheider ein hohes Verbesserungs-
potenzial (Abb. 7). Die entscheiden-
den Faktoren in diesem Bereich sind
wiederum die Mitarbeiterqualifikation
und die Selektion der Zielkunden, die
jeweils circa 95 Prozent der Befragten
als wichtig beziehungsweise sehr
wichtig ansehen.
KundenprofitabilittDie kundenspezifischen Kosten und
Ertrge zu kennen ist der Schlssel zur
wertorientierten Vertriebssteuerung.
Insbesondere die Entscheider aus der
Konsumgterindustrie sowie der
Chemie-, Pharma- und Life Science-
Branche messen der Analyse von
Kundenwert und Kundenprofitabilitt
eine sehr hohe Bedeutung bei, wenn
es um die Steigerung der Vertriebs-
effizienz und -effektivitt geht.
Bei der Steuerung der Kundenprofita-
bilitt besteht noch Nachholbedarf.
Von allen Teilnehmern geben mehr als
die Hlfte an, diese Kennzahl bereits
heute zu ermitteln. Ein weiteres Drittel
plant die Implementierung der ent-
sprechenden Prozesse.
Die meisten Unternehmen messen
heute oder in Zukunft die Profitabilitt
anhand der Durchschnittsumstze
und Kosten je Kunde (59 Prozent)
(Abb.11). Das Entwicklungspotenzial
des Auftraggebers ermitteln 33 Prozent,
whrend 27 Prozent die Prozesskosten
und die Kunden-Deckungsbeitrge
errechnen.
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 13
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
59%
Abb. 11: Auf welcher Ertrags- und Kostenbasis messen Sie die Kundenprofitabilittbzw. den Kundenwert?
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglichCapgemini 2007
27%
33%
14%
Umstze und Durchschnittskosten je Kunde
Umstze und Prozesskosten je Kunde
Ausbau-/Entwicklungspotenzial je Kunde
Andere
Nicht bekannt
> 20%
11% - 20%
42%
27%
17%
10%4%
< 5%
Nicht bekannt
5% - 10%
> 20%
11% - 20%
40%
4%8%
13%35%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 13
14
aus Sicht der Entscheider Preisopti-
mierungen sowie Einsparungen bei
den Vertriebskosten (Kap. 4.2, Abb.
7). In der Automobilindustrie ist dies
hingegen anders. 75 Prozent der
Teilnehmer schtzen in dieser Branche
die Preisoptimierung als zentralen
Ansatzpunkt.
Preisoptimierung steht nur in einzelnen Branchen im Mittelpunkt
Die berwiegend zurckhaltende
Einschtzung der Wirkung von Preis-
optimierungen berrascht umso mehr,
da insbesondere in den letzten Jahren
die Preise hufig verndert wurden
(Abb. 13). 43 Prozent der Unternehmen
optimieren sogar jhrlich, beispiels-
weise durch Leistungsdifferenzierungen,
direkte Preisanpassungen und Ver-
nderungen der Konditionen.
VertriebskostenDie Einsparpotenziale durch die Opti-
mierung der Vertriebskosten werden
von den Befragten berwiegend als
eher gering eingeschtzt. Knapp 80
Prozent der Teilnehmer denken, dass
maximal 10 Prozent gespart werden
knnten, 52 Prozent sogar nur maxi-
mal 5 Prozent (Abb. 14).
Einsparpotenziale bei denVertriebskosten eher gering
Sehr geringe Einsparpotenziale er-
warten vor allem die Teilnehmer aus
der Konsumgterindustrie und aus
den Branchen Chemie, Pharma und
Life Science.
Um die wenn auch geringen Poten-
ziale zu nutzen, sollen die Erfolgs-
messung besser gesteuert, die Kunden
Ein weiterer Ansatzpunkt, um die
Kundenprofitabilitt zu erhhen, ist
die Untersttzung der Messung durch
IT-Systeme. Unternehmen, die darin
eine wichtige oder sehr wichtige Ma-
nahme sehen, nutzen hufig bereits
Analysetools beziehungsweise einfaches
oder intelligentes Data Mining und
planen, die IT-Untersttzung in Zu-
kunft auszubauen. Insbesondere die
Dienstleistungsindustrie findet es
wichtig, die Kundenwertanalyse und
-steuerung mit der geeigneten Soft-
ware zu unterlegen.
PreisoptimierungDen geringsten zustzlichen Wertbei-
trag zur Vertriebsoptimierung in den
kommenden beiden Jahren erbringen
49%
Abb. 13: Wann haben Sie in den letzten Jahren Preisanpassungen durchgefhrt?
Capgemini 2007
2001
51%2002
51%2003
63%2004
67%2005
78%2006
Keine Preisanpassungen
Nicht bekannt
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
4%
6%
29%
19%
47%47%
Abb.12: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Steigerung derKundenprofitabilitt?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 47) Mittelwerte
Mittelwert
1,35
1,20
0,92
0,64
(2) (1) (-1) (-2)
6%
62%32% 6%
Capgemini 2007
30% 51%
22% 49%
Wertorientierte Zielkundensegmentierung
Wertorientiertes Management des Bestandskundenportfolios
Wertorientierte Festlegung von Mitarbeiter-zielen/Anreizsystemen im Vertrieb
IT-Untersttzung zur Messung desKundenwerts
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 14
Hohes Potenzial Kein PotenzialBasis: Alle Befragten (n = 50) Mittelwerte
2 9%
21%
24%
17%
15%
46%
47%42%
Abb. 15: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um Vertriebskosten zu sparen?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 46) Mittelwerte
Mittelwert
1,20
1,09
1,05
0,84
0,82
0,49
(2) (1) (-1) (-2)
Capgemini 2007
41%
35% 50%
24% 57%
30% 47%
24% 43%
Einfhrung/Verbesserung von Steuerungund Erfolgsmessung
Kundenselektion
Optimierung von Organisation und Prozessen
Intensitt der Kundenbetreuung
IT-Untersttzung
Optimierung des Einsatzes der Vertriebskanle
11%
7%6%
2%
2%
der Umsetzung, bei Steuerung und
Controlling sowie in der Planung
(Abb.16).
Umsetzung vonMarketingaktivittenDie Effektivitt des Marketings im
eigenen Unternehmen halten rund 43
Prozent der Entscheider fr lediglich
befriedigend, 2 Prozent bezeichnen sie
sogar als schlecht. In der Summe
sehen also 45 Prozent Potenzial fr
Verbesserungen.
ZielgruppenspezifischeAnsprache ist der Schlsselzur Erhhung der Effektivittdes Marketings
spezifischer selektiert sowie die Orga-
nisation und die Prozesse optimiert
werden (Abb. 15).
4.4. Effizienz und Effektivittdes Marketings
73 Prozent aller Studienteilnehmer
sind der Meinung, dass eine hhere
Effektivitt und Effizienz im Marketing
mageblich dazu beitragen kann, den
Unternehmenserfolg in den kommen-
den zwei Jahren zu steigern (Kap. 4.1,
Abb. 3).
Umsetzung und Steuerungstehen im Mittelpunkt Kostenoptimierung hat geringere Bedeutung
Dass alle Teilnehmer aus der Chemie-,
Pharma- und Life Science-Branche der
Effizienz und Effektivitt des Marke-
tings eine hohe bis sehr hohe Bedeu-
tung zumessen, deutet darauf hin,
dass diese Unternehmen einen beson-
deren Nachholbedarf sehen.
Im Zuge des Paradigmenwechsels von
Kostensenkung zu Wachstum findet
auch im Marketing ein Umdenken statt.
Nach oftmals umfassenden Budget-
krzungen mit teilweise zweifelhaftem
Erfolg sehen die Befragten kaum Ein-
sparpotenzial im Marketing. Statt-
dessen versuchen sie, die Transparenz
im Bezug auf die Manahmen und den
Nutzen zu erhhen und ein Hchst-
ma an Effektivitt und Effizienz zu
gewhrleisten (Abb. 16).
Whrend nur 6 Prozent der Teilneh-
mer das Einsparpotenzial fr hoch oder
sehr hoch halten, versprechen sich die
Entscheider deutlich mehr von Optimie-
rungsmanahmen; beispielsweise bei
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 15
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
Abb. 14: Knnen Sie in IhremUnternehmen die Vertriebskostensenken? In welcher Hhe?
Nicht bekannt Kein Potenzial
Basis: Alle Befragten (n = 48) Capgemini 2007
< 5%
13%
6%2%
11% - 20%
> 20% 19%
5% - 10% 27% 33%
43%43%
32%
35%41%16%
Abb. 16: Wie schtzen Sie das Potenzial der folgenden Manahmen ein, um das Marketing in den Jahren 2007 und 2008 zu verbessern?
Mittelwert
(2) (1) (0) (-1) (-2)
27%59%
8%
8%
8%
Capgemini 2007
44%
Optimierung der Umsetzung vonMarketingaktivitten
Marketing-Steuerung und -Controlling
Optimierung der Planung
Einsparungen bei Marketingkosten
6%
2%8% 12% 4%
4%
0,65
0,63
0,40
-0,51
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 15
16
sinkt die Markenloyalitt aufgrund der
steigenden Produktvielfalt und ag-
gressivem Wettbewerbsverhalten zum
Beispiel im Bereich Preispolitik,
Kommunikation und Imitation. Zu-
stzlich erschweren die Atomisierung
der Kommunikationskanle und ein
verndertes Mediennutzungsverhalten
die Ansprache einer Zielgruppe zuse-
hend. Um die definierte (profitable)
Kuferschicht in Zukunft berhaupt
und mglichst effizient erreichen zu
knnen, sind die Entscheider nicht
nur der Ansicht, den Einsatz einzelner
Kommunikationsmedien und die
Hhe der damit verbundenen Budgets
kritisch berprfen, sondern auch
die organisatorischen Strukturen und
Prozesse optimieren zu mssen.
Steuerung und ControllingNeben der Verbesserung der Umsetzung
liegt nach Meinung der Teilnehmer
groes Verbesserungspotenzial in der
lckenlosen und zeitnahen berwa-
chung der Manahmen. 94 Prozent
der Teilnehmer erachten die Vorgabe
von konkreten und messbaren Zielen
als elementare Voraussetzung fr eine
effektive Steuerung (Abb. 18). Fr
circa 90 Prozent der Entscheider ist
die Verfgbarkeit der Daten auf der
Manahmenebene sowie unterjhrige
Berichte die Grundlage fr die Opti-
mierung der Marketingsteuerung.
Messbare Ziele und zeitnahverfgbare Daten aufManahmenebene sind ent-scheidende Erfolgsfaktorenfr die Steuerung
Allerdings werden auch die brigen
Aspekte durchweg von mindestens
75 Prozent der Befragten als wichtige
Eine am Kundenwert orientierte be-
ziehungsweise zielgruppenspezifische
Ansprache gilt mit Abstand als
wichtigster Hebel zur Steigerung der
Marketing-Effektivitt (Abb. 17).
98 Prozent der Befragten halten diese
Manahmen fr sehr wichtig bezie-
hungsweise wichtig. Darber hinaus
wird die Optimierung von Organisation
und Prozessen (87 Prozent) sowie der
Kommunikationsmedien (79 Prozent)
als wichtig beziehungsweise sehr
wichtig bewertet.
Diese Ergebnisse erscheinen in Anbe-
tracht der starken Dynamik der Mrkte
plausibel. Konsumentengruppen werden
einerseits zunehmend heterogener und
Menschen individueller, andererseits
35%
19%
40%58%
Abb. 17: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung derMarketing-Effektivitt?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte
Mittelwert
(2) (1) (-1) (-2)
13%66%21%
Capgemini 2007
23% 56%
25% 38%
Optimierung von Organisation und Prozessen
Optimierung der Kommunikationsmedien
Erhhung der Flexibilitt/Reaktionsfhigkeitauf Verhalten des Wettbewerbs
Kundenwertorientierte bzw. zielgruppenspezifische Ansprache 1,54
0,95
0,79
0,49
2%
2%
2%
16%
22%
12%
43%
40%54%
Abb. 18: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung der Marketing-Steuerung und des Marketing-Controllings?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 49) Mittelwerte
Mittelwert
1,42
1,27
1,15
1,05
0,85
0,79
0,65
(2) (1) (-1) (-2)
Capgemini 2007
47%
31% 61%
35% 51%
29% 51%
23% 55%
23%17% 58%
Vorgabe von konkreten und messbarenMarketingzielen
Unterjhrige Verfgbarkeit der Daten
Datenverfgbarkeit auf der Ebene von einzelnen Marketingmanahmen
berblick ber das Gesamtbudget
Bereichsbergreifende Transparenz
Systempflege und Budgetierung auf derBasis von Echtdaten (keine Plandaten)
Vergleichbarkeit der Daten, z.B. mit Daten aus der Kontakthistorie
10%
8%
2%
2%4%
6%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 16
Obwohl die Fortschreibung des Budgets
ber Jahre hinweg hufig angewendet
wird, birgt diese Methode als vergan-
genheitsbasiertes, statisches Verfahren
erhebliche Schwchen. Das Wettbe-
werbsumfeld und die Strmungen
und Trends werden nur unzureichend
bercksichtigt. Die Ergebnisse der
vorliegenden Untersuchung deuten
jedoch an, dass diese Methode durch
andere Budgetplanungsarten ersetzt
beziehungsweise zumindest flankiert
wird.
Drei Manahmen stehen bei der
Optimierung der Marketing-Planung
im Mittelpunkt: die Verwendung von
Kennzahlen und Wettbewerbsdaten
sowie die Verbesserung des Planungs-
prozesses (Abb. 20). Die hohe Be-
deutung der Kennzahlenverwendung
unterstreicht die oben dargestellten
Einschtzungen zur hohen Wichtigkeit
des Marketingcontrollings. Die Rele-
oder sehr wichtige Parameter im
Zusammenhang mit der Effizienzstei-
gerung bewertet: berblick ber das
Gesamtbudget, bereichsbergreifende
Transparenz, Systempflege und Budge-
tierung auf der Basis von Echtdaten
sowie vergleichbare Daten.
Diese Einschtzung lsst vermuten,
dass die Entscheider bei der Steuerung
und dem Controlling im Marketing
nicht bereit sind, irgendwelche Ab-
striche hinzunehmen. In Zeiten
moderner IT-Infrastrukturen ist die
Bewltigung dieser Anforderungen oft
auf einfache und pragmatische Weise
mglich. Das Gros der Daten liegt
hufig bereits vor, allerdings in ver-
schiedenen Systemen und Geschfts-
einheiten. Die Herausforderung
besteht darin, diese Daten in einem
einfachen Marketing-Steuerungsinstru-
ment zu aggregieren, um so eine
transparente Steuerung auf allen Ebenen
zu ermglichen.
Planung der MarketingaktivittenUm die Planung der Marketingaktivi-
tten langfristig verbessern zu knnen,
mssen die etablierten Planungsanstze
verstanden und kritisch berprft
werden. Befragt nach den gegenwrtig
eingesetzten Techniken und Methoden
zur Ermittlung des Marketingbudgets
gaben 62 Prozent der Befragten an,
mit dem Marktpotenzial beziehungs-
weise Zielumstzen zu arbeiten
(Abb.19). 58 Prozent schreiben alter-
nativ oder ergnzend das Vorjahres-
budget fort.
Ausrichtung des Budgets an Marktpotenzial undZielumsatz dominieren diePlanung
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 17
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
Abb. 19: Auf welcher Basis budgetieren und planen Sie Ihre Marketingausgaben?
Capgemini 2007
Ableitung aus dem Marktpotenzial
Ableitung aus dem Zielumsatz
Fortschreibung des Vorjahresbudgets
Wettbewerbsvergleichs
Andere
62%
62%
58%
28%
10%
Basis: Alle Befragten (n = 50), Mehrfachnennungen mglich
38%
57%34%
Abb. 20: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen zur Optimierung derMarketing-Planung?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte
Mittelwert
(2) (1) (-1) (-2)
61%31%
Capgemini 2007
23% 67%
52%
Verfgbarkeit und Verwendung vonWettbewerbsdaten
Optimierung des Planungsprozesses
Verfgbarkeit und Vergleichbarkeit vonhistorischen Daten
Verwendung von Kennzahlen, z.B. Kundenwert 1,16
1,15
1,03
0,34
9%
8%
10%
10%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 17
18
Einsparpotenzial sehen, sind von den
Entscheidern aus der Automobilindu-
strie lediglich 33 Prozent dieser Meinung.
Hinsichtlich der Realisierung der Ein-
sparungspotenziale gelten fr nahezu
alle Befragten die Einfhrung von
Kennzahlen und Instrumenten zur
Steuerung und Erfolgsmessung auf
Einzelmanahmenebene sowie die
Optimierung von Organisation und
Prozessen als dominierende Hebel
(Abb. 22). Die Bndelung des Ein-
kaufs wird von 64 Prozent der Befrag-
ten, in der Automobilindustrie und
der Dienstleistungsbranche von allen
Teilnehmern, immer noch als wichti-
ges Mittel fr kurzfristige Einsparungen
gesehen. Mit Blick auf die langfristige
Kostensenkung verliert sie jedoch an
Bedeutung, da das Potenzial der
Konsolidierung von Agenturen und
Agenturleistungen endlich ist. Die Auf-
teilung der Marketingausgaben (zum
Beispiel in Above and Below the Line)
als zustzliche Manahme halten im
Vergleich zu den anderen drei Themen
nur wenige Teilnehmer fr wichtig.
4.5. IT-Untersttzung inMarketing und Vertrieb
Aufgrund der aktuellen Entwicklungen
wie intensiver werdendem Wettbewerb,
krzeren Produktlebenszyklen und
differenzierteren Kundenbedrfnissen
mssen Marketing- und Vertriebsver-
antwortliche umdenken: der Vertrieb
muss sich auf die Kunden und ihre
Profitabilitt konzentrieren, whrend
das Marketing die zielgruppenspezi-
fische Ansprache und die Steuerung
der Aktivitten verbessert. In diesem
Zusammenhang setzen Unternehmen
vermehrt auf den Einsatz moderner
vanz der Nutzung von Wettbewerbs-
daten untermauert zudem den zuneh-
mend zu beobachtenden Trend, ver-
mehrt Wettbewerbsinformationen zu
erheben und zu nutzen.
In hherem Mae als Befragte aus
anderen Branchen halten Teilnehmer
aus der Konsumgterindustrie die Ver-
fgbarkeit und Vergleichbarkeit von
historischen Daten fr einen wichtigen
Faktor bei der Optimierung der
Planung.
Einsparpotenziale Das Einsparungspotenzial im Marketing
bewerten die Teilnehmer eher ambi-
valent. Nur 6 Prozent der Teilnehmer
glauben, dass es noch hohes oder sehr
hohes Potenzial gibt (Abb. 16). Gefragt
nach der Hhe des Einsparpotenzials
halten jedoch 36 Prozent Einsparun-
gen von bis zu 5 Prozent und weitere
30 Prozent von 5 bis 10 Prozent fr
mglich (Abb. 21).
Einsparpotenziale vonBranche zu Branche sehrunterschiedlich
Allerdings sind die Einschtzungen von
Branche zu Branche unterschiedlich:
Whrend 80 Prozent der Dienstleister
und 86 Prozent der Teilnehmer aus
der Konsumgterindustrie zustzliches
Abb. 21: Sehen Sie Potenzial, die Marketingausgaben in Ihrem Unternehmen zu senken? In welcher Hhe?
Basis: Alle Befragten (n = 47) Capgemini 2007
> 20%
5% - 10%
11% - 20%
Nicht bekannt Kein Potenzial
28%
6%0%
30%
36% < 5%
38%
31%
50%43%
Abb. 22: Fr wie wichtig erachten Sie folgende Manahmen, um die Kosten imMarketing zu senken?
Sehr wichtig UnwichtigBasis: Alle Befragten (n = 48) Mittelwerte
Mittelwert
(2) (1) (-1) (-2)
66%30%
Capgemini 2007
22% 42%
45%
Optimierung von Organisation und Prozessen
Bndelung von Einkaufsvolumina
Aufteilung der Marketingausgaben(z.B. zwischen Above and Below the Line
Einfhrung/Verbesserung von Steuerungund Erfolgsmessung 1,29
1,22
0,45
0,01
7%
4%
5%
10%7%
0%
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 18
laufenden Jahr. Jeweils circa ein Drittel
der Befragten plant die IT-Unter-
sttzung auf- oder auszubauen. Im
Mittelpunkt stehen Marktforschungs-
systeme, Systeme zum Kundenkontakt-
management, Datawarehouses und
Data Marts, Analyse- und Data Mining-
Tools sowie Internettechnologien
(Abb. 24).
Informationstechnologien. Daher ist es
nicht verwunderlich, dass in der Be-
fragung 66 Prozent aller Entscheider
der IT-Untersttzung in Marketing
und Vertrieb eine hohe bis sehr hohe
Bedeutung fr den Unternehmens-
erfolg in den kommenden zwei Jahren
beimessen (Abb. 23). Im Vergleich zu
groen Unternehmen mit einem
Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro
deuten die Ergebnisse darauf hin, dass
die kleineren Unternehmen Nachhol-
bedarf bei der IT-Untersttzung im
Marketing- und Vertriebsumfeld haben.
Derzeit werden hauptschlich Internet-
technologien (aktuelle Nutzung bei 57
Prozent), Analyse- und Data Mining-
Tools (53 Prozent), Systeme zum
Kundenkontaktmanagement (53 Pro-
zent), Marktforschungslsungen (49 Pro-
zent) sowie Datawarehouses und Data
Marts (47 Prozent) genutzt (Abb. 23).
Whrend in den vier letztgenannten
Bereichen eher Standardsoftware ein-
gesetzt wird, greifen im Bereich Internet
fast die Hlfte der Unternehmen auf
Eigenentwicklungen zurck (Abb.
23). Die Ursachen fr den strkeren
Einsatz von Individualsoftware sind
die einfache Integration der Internet-
technologie in vorhandene Systeme
sowie der hohe Anpassungsbedarf der
Applikationen an spezifische Erfor-
dernisse.
Der Einsatz von IT zurOptimierung von Marketingund Vertrieb wird weiterzunehmen
Die Schwerpunkte bei den Aufwen-
dungen fr IT-Systeme im Marketing
und Vertrieb in den kommenden
zwei Jahren liegen hnlich wie die im
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 19
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
48%57%
Abb. 23: Welche IT-Systeme und Tools nutzen Sie derzeit im Marketing- und Vertriebsumfeld? Handelt es sich bei den eingesetzten IT-Systemen umHersteller-Software (z.B. Siebel oder SAP) oder um Eigenentwicklungen?
Capgemini 2007
53%
53%
49%
47%
33%
29%
Internettechnologien
Analysetools/Data Mining
Kundenkontakt-managementsysteme
Marktforschungssysteme
Datawarehouse/Data Marts
Call Center Software
Kampagnenmanagement-systeme/Marketing Automation
22%Salesforce Automation
20%Category Management Systeme
42% 10%
57% 32% 11%
49% 37% 14%
52% 29%19%
51% 19%30%
37% 43%20%
27% 43%30%
29% 47%24%
20% 62%18%
Abb. 24: Welche IT-Systeme und Tools planen Sie im Marketing- undVertriebsumfeld in den Jahren 2007 und 2008 zu nutzen?
Capgemini 2007
Marktforschungssysteme
Kundenkontaktmanagementsysteme
Datawarehouse/Data Mart
Analysetools/Data Mining
Internettechnologien
Kampagnenmanagementsysteme/Marketing Automation
Salesforce Automation
Call Center Software
Category Management-Systeme
31%
31%
29%
27%
27%
18%
18%
18%
16%
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
Aktuelle Nutzung Hersteller-Software Eigenentwicklung Offen/keine Angabe
Basis: Alle Befragten (n = 49), Mehrfachnennungen mglich
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 19
20
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 20
zudem als zu lang eingestuft. Bei Un-
ternehmen mit mehreren Geschfts-
einheiten kann ein bewusstes
Synergiemanagement die Verfolgung
der Wachstumsstrategien untersttzen.
Die Capgemini-Studie Smart Linking
belegt, dass Unternehmen durch die
Zusammenarbeit ihrer strategischen
Geschftseinheiten bei gemeinsamer
Produkt- und Marktentwicklung, ko-
ordinierter Marktdurchdringung
und kombinatorischer Diversifikation
deutlich hhere Wachstumsraten
erzielen als in der vertikalen Optimie-
rung innerhalb ihrer Geschftsein-
heiten3.
Getrieben von den Wachstumsambi-
tionen messen alle Befragten den
Funktionen Marketing und Vertrieb
einen hohen Stellenwert fr den Un-
ternehmenserfolg bei. Es verwundert
dabei nicht, dass die Reduzierung der
Marketing- und Vertriebskosten nur
von wenigen als Erfolg versprechend
eingestuft wird. Vielmehr werden
sehr offen die Optimierungspotenziale
und Verbesserungsanstze bei der
Umsetzung sowie Steuerung von
Marketing und Vertrieb thematisiert.
Zusammenfassend lsst sich feststellen,
dass sowohl im Marketing als auch im
Vertrieb dringend Handlungsbedarf
besteht, um die gesetzten Wachstums-
ziele zu erreichen.
Auch die vorliegende Studie hat gezeigt,
dass die Erzielung von profitablem
Wachstum bei der berwiegenden
Mehrheit der Unternehmen zurck auf
Platz 1 der Agenda ist. Dies ist nicht
verwunderlich, da eine Steigerung des
Unternehmenswertes sich vor dem
Hintergrund endlicher Kosteinsparun-
gen langfristig nur durch profitables
Wachstum erzielen lsst. Die Unter-
nehmen, die an der Studie teilgenom-
men haben, verfolgen dabei unter-
schiedliche Wachstumsstrategien wie
die Produktentwicklung, die Diversifi-
kation, die Marktdurchdringung und
die Marktentwicklung zur gleichen Zeit.
Die gleichzeitige Verfolgung der unter-
schiedlichen Wachstumsstrategien
erhht die Komplexitt fr das Manage-
ment und erfordert eine hohe Profes-
sionalisierung von Marketing und
Vertrieb.
Dominierend in allen Branchen ist die
Strategie der Produktentwicklung, das
heit die Entwicklung und Vermark-
tung neuer Produkte beziehungsweise
Dienstleistungen fr bestehende Kun-
densegmente. Laut der in der Studie
vorgenommenen Eigeneinschtzung
existiert allerdings bei vielen Unter-
nehmen im Vergleich zum Wettbewerb
Nachholbedarf im Innovationsmanage-
ment. Die Entwicklungszyklen werden
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 21
5. Fazit und Ausblick
3 Studie Smart Linking, Capgemini und Universitt St. Gallen, Oktober 2006
Stu Marketing & Sales_31.1 31.01.2007 15:40 Uhr Seite 21
22
lernenden Prozesskreislauf zu erhhen.
Nur wenige Unternehmen konnten
bislang Transparenz ber Einsatz und
Erfolg in Form von lernenden Pro-
zessen in der Marktbearbeitung eta-
blieren.
Sowohl im Vertrieb als auch im Marke-
ting deutet sich ein Richtungswechsel
an: die Orientierung am Kundenwert4
beziehungsweise an der Kundenprofi-
tabilitt rckt vermehrt in den Mittel-
punkt. Diese Erkenntnisse decken
sich auch mit den Ergebnissen des
jhrlich von Capgemini unter circa
100 Unternehmen durchgefhrten
CRM-Barometers. Das CRM-Barometer
zeigt eine wachsende Bedeutung des
Beziehungsmanagements unter klarer
Ausrichtung am Kundenwert. Diese
Neuorientierung sttzt das Ziel, profi-
tables Wachstum zu erzielen. In den
Ergebnissen dieser Studie sowie aus
der Erfahrung in vielen wettbewerbs-
intensiven Branchen zeigt sich hufig,
dass die richtige Messung und Aus-
richtung am Kundenwert in vielen
Unternehmen unzureichend ist. Dabei
wird hufig auch mangels Trans-
parenz in bestehenden Controlling-
systemen ein signifikanter Hebel zur
Profitabilittssteigerung vernachlssigt.
Im Rahmen der IT-Untersttzung set-
zen die Unternehmen vor allem auf
fnf Bereiche: Internettechnologien,
Grundstzlich messen die befragten
Unternehmen dem Vertrieb im Ver-
gleich zum Marketing eine hhere Be-
deutung fr den Unternehmenserfolg
bei. Hohe bis sehr hohe Optimierungs-
potenziale werden in vielen Teilbe-
reichen attestiert. Kundenbindung,
Bestandkundenausbau, Neukunden-
gewinnung und Kundenprofitabilitt
sind hier zu nennen. Das hchste
Potenzial wird der Bindung der Kun-
den und dem Bestandskundenausbau,
das heit der Erhhung des eigenen
Share of Wallet bei bestehenden
Kunden zugesprochen. Die Anstze
zur Erschlieung der Potenziale sind
hnlich vielfltig und zeigen wieder
einmal mehr, dass ein professionelles
Vertriebsmanagement eine System-
sicht, das heit die gleichzeitige Be-
rcksichtigung vieler Erfolgsfaktoren
wie Mitarbeiter, Zielkundenauswahl,
Prozesse, Anreizsysteme et cetera er-
fordert.
Die Mehrheit der befragten Unterneh-
men sieht des Weiteren ein hohes bis
sehr hohes Optimierungspotenzial im
Marketing bei der Planung, der Um-
setzung sowie bei der Steuerung. Fr
alle Bereiche werden klare Prioritten
im Sinne der Optimierungshebel und
Voraussetzungen aufgefhrt. Mittel-
fristig muss es jedoch das Ziel sein,
die Marketing Spend Effectiveness
kontinuierlich, das heit in einem
3 CRM-Barometer 2006, Capgemini, Dezember 2006
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Analyse- und Data Mining-Tools, Sy-
steme fr das Kundenkontaktmanage-
ment, Marktforschungslsungen sowie
Datawarehouses oder Data Marts. Im
Fokus steht damit das intelligente
Auswerten und Vernetzen existieren-
der Kundendaten, um Marketing und
Vertrieb effizient zu untersttzen. In
den kommenden Jahren stehen diese
Schwerpunkte weiterhin oben auf
der Agenda. Darber hinaus ist zu er-
warten, dass der Einsatz von IT zur
Optimierung im Marketing und Ver-
trieb im Zuge weiterer Multichannel-
Vernetzungen und Kooperationen
allgemein zunehmen wird.
Aus dem Blickwinkel des strategischen
Wechsels zu profitablem Wachstum
sowie der Signifikanz der in der
Studie identifizierten Optimierungs-
potenziale im Marketing und Vertrieb
erscheint es erforderlich, beide Funk-
tionen einer grundstzlichen ber-
prfung zu unterziehen. Dabei ist, wie
bereits oben erwhnt, eine Systemsicht
erforderlich. Es gilt, die entscheiden-
den Erfolgsfaktoren fr die Wachstums-
erschlieung im Zusammenhang zu
erkennen und bei der Transformation
von Marketing und Vertrieb zu be-
rcksichtigen. Die ambitionierten
Wachstumsziele fr die Jahre 2007
und 2008 fhren in diesem Zusam-
menhang zu der Notwendigkeit, die
Optimierung rechtzeitig anzugehen.
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 23
Head-Sector/Discipline/Alliance Capgemini Consulting
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Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die
Managementberatung der Capgemini-
Gruppe. Aufgrund unserer Erfahrung
und unserer Expertise in den ein-
zelnen Branchen verstehen wir die
unterschiedlichen Mrkte und ent-
wickeln Strategien fr die gezielte
Transformation eines Unternehmens.
Dazu nutzen wir unser Wissen ber
Prozesse und verwenden Methoden,
die den Vernderungsprozess be-
schleunigen. Wir arbeiten eng mit
unseren Kunden zusammen, um
Strategien zu entwickeln und umzu-
setzen, die sich positiv auf das Er-
gebnis des Unternehmens auswirken
und Wachstum untersttzen. Welt-
weit beschftigt Capgemini Consulting
5.000 Management-Berater.
Mehr Informationen zum Unter-
nehmen, den Dienstleistungen und
Pressemitteilungen finden Sie unter
www.capgemini.com
Capgemini Gruppe
Capgemini ist einer der weltweit
fhrenden Dienstleister fr
Management- und IT-Beratung,
Technologie sowie Outsourcing.
Das Unternehmen mit europischem
Ursprung bert Kunden bei der
Entwicklung und Umsetzung von
Wachstumsstrategien sowie dem
Einsatz neuer Technologien.
Capgemini wendet dabei eine neue
Form der Zusammenarbeit an:
Collaborative Business Experience.
Grundlage ist die Verpflichtung von
Dienstleister und Kunde zu gemein-
samem Erfolg und das Erreichen
messbaren Mehrwerts auf Basis enger
Zusammenarbeit.
Capgemini beschftigt derzeit welt-
weit rund 61.000 Mitarbeiter und
erzielte 2005 einen Umsatz von 6,954
Milliarden Euro.
Capgemini Executive Studie Marketing & Sales Challenge 2007/2008 25
6. Kurzprofil Capgemini
Autoren und AnsprechpartnerDr. Alexander Faber
Principal Consultant
Strategic Consulting
Mobil: +49 (0) 162 234 3654
E-Mail:
Christoph Knoke
Managing Consultant
Strategic Consulting
Mobil: +49 (0) 162 234 3663
E-Mail:
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Collaborative Business Experience. Die bessere Form der Zusammenarbeit.
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C
apge
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