Medición del Capital Intelectual en instalaciones hoteleras1. Resumen 2.3. Propuesta de modelo de capital intelectual y de procedimiento para su de implementación 4. Resultados de la aplicación del modelo de capital intelectual y del procedimiento para su

implementación5. Conclusiones 6. Bibliografía

Experiencias en el Hotel Villa Cuba Resort

RESUMENLa medición de los intangibles, bajo la denominación de Capital Intelectual, constituye uno de los retos fundamentales a los que actualmente se enfrenta la contabilidad, pues la presentación de información del Capital Intelectual se está convirtiendo en un requisito indispensable exigido por los inversionistas a escala internacional. Surge entonces la necesidad de medir el Capital Intelectual, para ello se diseño el Modelo Rivero-Vega que se viene desarrollando desde el año 2001, así como un procedimiento para su implementación propuesto por dichos autores, contribuyendo a la validación del mismo mediante diversas aplicaciones en instalaciones hoteleras, extrahoteleras y empresas de servicios. Dicho modelo está sustentado en herramientas y técnicas estadísticas como son el método de expertos, la aplicación de encuestas, entrevistas, análisis de documentos, etc.Este trabajo presenta una muestra de los resultados de la aplicación de dicho modelo y procedimiento en el Hotel Villa Cuba Resort, perteneciente al Grupo Hotelero Gran Caribe obteniéndose una aproximación de la cuantificación monetaria de las acciones que han contribuido a incrementar el Capital Intelectual en el período evaluado; así como el análisis cualitativo de los resultados, todo ello presentado en un Informe de Capital Intelectual, anexado como información complementaria de los Estados Financieros de la entidad.Por otra parte estos resultados responden a una investigación doctoral. Además han sido incorporados a la docencia de pregrado y postgrado en la Universidad de Matanzas y forman parte de un proyecto de investigación aprobado por el CITMA Territorial de Matanzas.Palabras claves: Capital Intelectual, modelo, procedimiento

IntroducciónEl desarrollo de la ciencia, la tecnología y las comunicaciones ha influenciado toda la sociedad tanto desde el punto de vista social como económico, ello ha impulsado el desarrollo de un conjunto de conceptos y teorías que procuran exponer un nuevo enfoque de la gestión económica - financiera y obliga un cambio revolucionario en la contabilidad financiera, que conmocione sus cimientos y haga evolucionar los presupuestos teóricos en que está basada, tal es el caso de: conocimiento, intelecto, aprendizaje, gestión del conocimiento, Capital Intelectual, empresa inteligente o aprendizaje organizativo, entre otras.El factor humano como creador y difusor del conocimiento se está convirtiendo en una de las principales fuentes de ventajas competitivas, así como su contribución a la capacidad de las organizaciones de aprender y adecuarse a las nuevas e inestables condiciones del medio; los activos más significativos de las empresas ya no son los activos palpables, tales como: la maquinaria, los edificios, los inventarios y los saldos en las cuentas bancarias, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa, así como la lealtad de los clientes, las relaciones con proveedores y accionistas, el uso de la tecnología informática, las alianzas estratégicas, entre otros. El valor que proporciona la interacción de todos estos elementos en la organización es a lo que se le ha denominado Capital Intelectual.

La contabilidad tradicional no dispone de los recursos para el reconocimiento de estos valores intangibles, elementos invisibles y difíciles de cuantificar, que en su conjunto se han denominado Capital Intelectual, y son los que están aportando hoy el porcentaje mayor del valor real que posee una empresas.En las condiciones de la economía cubana esto impone que las organizaciones sean capaces de asumir estas nuevas tendencias con iniciativas propias que faciliten la inserción en una economía internacional que se manifiesta en constante cambio y donde obtener una posición competitiva requiere de la gestión eficiente de todos los recursos de la organización. Teniendo en cuenta la importancia del sector turístico, se realiza esta propuesta como herramienta de gestión que propicie la optimización de sus resultados económicos pues proporciona información determinante para el proceso de toma de decisiones.Es por ello que el objetivo de este trabajo es presentar la aplicación de un modelo de Capital Intelectual y un procedimiento que facilite su implementación en las organizaciones, así como resultados de la aplicación de los mismos que validan su funcionabilidad.

Desarrollo

PROPUESTA DE MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL Y DE PROCEDIMIENTO PARA SU DE IMPLEMENTACIÓN.El desarrollo de nuevas tecnologías y productos han generado una profunda transformación en las estructuras de la producción. Cada vez más tienden a reducirse el valor agregado proveniente de la producción agrícola e industrial, y por el contrario crece considerablemente la proporción de los servicios. A continuación se muestra la tendencia en cinco países altamente desarrollados:

Tabla 1 Valor agregado como % del PIB.Fuente: Fernández, M. 2002

Lo que evidencia la importancia creciente de sectores donde las actividades intangibles revisten aún más significación. A esto se le suma el carácter prioritario del turismo dentro del sector de los servicios en el ámbito internacional, el cual requiere de este tipo de actividades para seguir con el desarrollo sostenible alcanzado hasta ahora. Los modelos de Capital Intelectual, entre otras cosas, apuntan hacia este objeto.En la actualidad se reconocen dos enfoques para la medición de los intangibles en el afán de alcanzar el verdadero valor de las compañías, Rivero los define así: 1)El enfoque contable, que centra su interés en la búsqueda de normas y principios que se adapten a las características de los intangibles y que permita su presentación en los estados financieros, el cual no ha tenido mucho consenso ni desarrollo por la tendencia a medir lo nuevo con reglas viejas. 2)El enfoque de gestión, que persigue la elaboración de un instrumento que permita medir y gestionar los elementos que conforman el Capital Intelectual y presentar esta información en un informe complementario a los estados financieros.Después de haber realizado un estudio de casi todos los modelos y sistemas existentes en el mundo con relación a la gestión y medición del Capital Intelectual, se propone el modelo Rivero-Vega, 2003, (Figura 1) cuyos antecedentes provienen de estudios desarrollados por estos autores anteriormente.Como complemento del modelo se propone un procedimiento (Figura 2) que agilice la implementación y evaluación del Capital Intelectual puesto que este es un proceso único en cada organización que se encuentra, como ya se mencionó, en función de los objetivos y estrategias de cada una, por lo que los elementos que crean valor los determina la propia organización.

Figura 1. Modelo Rivero-Vega de medición del Capital Intelectual.

Figura 2 . Procedimiento de implementación del Capital Intelectual:Fuente: Elaboración Propia

Una descripción del procedimiento se incluye a continuación:1er PASO. Establecer en la organización algunos pre-requisitos básicos para el éxito del sistema de C.I:Dentro de la organización se debe propiciar un clima favorable para que la medición del Capital Intelectual se convierta en un verdadero sistema que a su vez genere o incremente este inmenso "capital" de forma sostenible. Los siguientes requisitos influyen en la creación del citado clima:

La organización debe tener un grado de madurez que le permita comprender la necesidad de discutir sus resultados en términos financieros y no financieros.

Debe estar claramente definida la misión y la visión de la organización. Debe existir un compromiso e implicación de todos los miembros de la organización en el afán de implementar

el sistema de Capital Intelectual, especialmente por parte de la alta dirección. El sistema de Capital Intelectual debe estar alineado con los procesos de la organización y en especial con el

sistema de calidad. Concientización de que el eje central es la búsqueda de aproximaciones y no exactitudes.

2do PASO. Desarrollar un proceso de formación (o educación) sobre el Capital Intelectual.Una vez establecidos los pre-requisitos, se debe extender a toda la organización el conocimiento de lo que se pretende con la implementación del Capital Intelectual, sus objetivos, alcance, papel de cada miembro de la organización, utilidad de la información.3er PASO. Establecer las dimensiones del Capital Intelectual.Existen diferentes subdivisiones de Capital Intelectual propuestas por los investigadores, aunque contemplando los tres componentes esenciales: humano, estructural y relacional. En este procedimiento se propone partir de los establecidos en el modelo Vega-Rivero (Figura #1).Capital Humano (CH): Se conforma por la creatividad, destreza, potencialidad de investigación, conocimientos, talento y experiencias, entre otras cosas de los miembros de la organización.Capital Estructural (CE): El Capital Estructural se ha dividido en dos componentes que se detallan inmediatamente:

Propiedad Intelectual: Consiste en potenciar la Propiedad Intelectual que se destina a la protección de innumerables creaciones que más tarde se convertirán en productos y a la legalización de componentes a través de patentes.

Capital Organizacional: Identifica la forma en que la organización define las metodologías, procesos y garantiza la infraestructura que hacen posible su funcionamiento.

Capital Relacional: Está subdividido en tres componentes para facilitar el proceso de toma de decisiones: Capital Clientela: constituido por aquellos elementos relacionados con los clientes externos de la empresa. Capital Proveedores: constituido por aquellos elementos relacionados con los proveedores de la empresa. Interacción con otros agentes: constituido por aquellos elementos relacionados con agentes que desde el

punto de vista social interactúan con la empresa. Capital Mercado: Define el potencial de una organización en términos de los intangibles relacionados con el

mercado. Esta dimensión debe captar los atractivos que posee la organización que la hacen tener ventajas competitivas en la decisión de los clientes.

Una vez establecidas las dimensiones se desarrollará a partir de las mismas el ciclo de medición y gestión convirtiéndole en un traje a la medida para cada organización, al tenerse en cuenta las estrategias y objetivos de cada una en particular.4to PASO. Desarrollar el ciclo de medición y gestión del Capital Intelectual.El proceso de medición y gestión del Capital Intelectual se realiza a partir de las dimensiones establecidas en el tercer paso y consta de varias fases:Fase I. Identificación de los elementos del Capital Intelectual: A partir del análisis de los objetivos de la organización, comienza el proceso de identificar aquellos intangibles que contribuyen a la creación de valor en la organización. En los estudios desarrollados con los expertos y en la revisión bibliográfica se ha evidenciado que existen un grupo de elementos que pueden generalizarse a cualquier organización:Capital Humano: Satisfacción del cliente interno, Clima socio-laboral, Formación profesional, Motivación, Comunicación, Sentido de pertenencia e implicación, Capacidad de innovación, Liderazgo, Competencias profesionales y Trabajo en equipo.Capital Estructural

Propiedad Intelectual: Nombre comercial, marcas, patentes; Registro de software e Investigación y desarrollo (I + D)Capital Organizacional: Cultura organizacional, Procesos organizacionales, Sistemas de información y Cultura innovadora.Capital RelacionalCapital Clientela: Satisfacción del cliente externo, Repitencia, Calidad del servicio y Retroalimentación.Capital Proveedores: Satisfacción con proveedores, Satisfacción de los proveedores, Alianzas estratégicas y Calidad de los canales de distribución.Interacción con otros agentes: Satisfacción con agentes del entorno, satisfacción de los agentes delentorno, negocios conjuntos y calidad de los canales.Capital Mercado: Imagen, Administración eficiente e Impacto medioambiental.Fase II. Determinación del sistema de indicadores de Capital Intelectual: cada uno de los elementos en que se descomponen los bloques se hacen corresponder con indicadores relevantes, susceptibles de medición. Los indicadores deben poseer características tales como oportunos, fiables, objetivos, verificables y veraces. Pueden ser financieros y no financieros, lo que se corresponde en este caso con indicadores de eficiencia (generalmente no financieros, representados por índices) y absolutos (financieros). El Capital Intelectual debe medirse en todos sus componentes y dimensiones, es por esto, que esta etapa es primordial.Fase III. Elaboración de los instrumentos de medición del Capital Intelectual: cada uno de los indicadores seleccionados teniendo en cuenta la relación de éstos con las estrategias a cumplimentar, deben ser medidos con diferentes herramientas, tales como: cuestionarios, entrevistas, observación directa, conteo directo, entre otros.Fase IV. Medición del Capital Intelectual:

Aplicación de los instrumentos de medición (encuestas, conteo) y procesamiento de la información. Recopilación de la información respecto a los indicadores absolutos, obtenida fundamentalmente de los

estados financieros. Determinación del Capital Intelectual: se obtendrá la valoración monetaria del Capital Intelectual, para ello se

aplica la fórmula planteada por Edvisson y Malone:

CI = å [(C*i)CH] + å [(C*i)CE] + å [(C*i)CR] +å [(C*i)CM]Donde:C (variable absoluta): representa las inversiones realizadas para mejorar la competitividad de la empresa y su capacidad para obtener beneficios futuros.i (variable eficiencia): es el auténtico detector de la ecuación Ci. Así como la variable absoluta subraya el compromiso de la empresa con el futuro, la variable de eficiencia (i) relaciona dichas inversiones con su comportamiento actual. Para el cálculo de i se opera con la media de los porcentajes de índices de eficiencia. Para la determinación del coeficiente de eficiencia Edvinson y Malone se basan en el promedio de los mencionados índices: i = n/xn: suma de los valores decimales de los índices de eficienciax: número de índicesFase V. Elaboración del Informe de Capital Intelectual: Mediante el informe de Capital Intelectual la organización divulga información sobre los intangibles que componen su Capital Intelectual. Por lo tanto este informe debe contener el trabajo desplegado para desarrollar y mantener la estrecha interrelación de los componentes del Capital Intelectual, proporcionando información clara y precisa para la toma de decisiones.Fase VI. Gestión del Capital Intelectual: En la gestión del Capital Intelectual la organización interpretará los resultados obtenidos y tomará las decisiones pertinentes, con la finalidad de optimizar la creación de valor de sus intangibles, seguidamente tendrá como nuevo reto la iniciación de un nuevo ciclo de las fases y si así lo requiriera un cambio en su estrategia.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL Y DEL PROCEDIMIENTO

PARA SU IMPLEMENTACIÓN

A continuación se muestran los resultados de una de las aplicaciones del modelo de Capital Intelectual y del procedimiento para su implementación en el Hotel Villa Cuba Resort.Para la medición del Capital Intelectual se aplicó el Modelo Vega-Rivero, el cual viene desarrollándose desde el 2001 y se complementa con un procedimiento que facilita su implementación. El modelo agrupa sus componentes en cuatro bloques: Capital Humano, Capital Relacional, Capital Estructural y Capital Mercado y se distingue entre otras cosas por poseer una gran flexibilidad, pues el desarrollo del ciclo de medición del Capital Intelectual a través de sus fases y partiendo de las dimensiones propuestas, se convierte en un proceso a la medida para cada organización. Es un Modelo extrapolable, ya que puede ser utilizado por cualquier organización y su procedimiento es sencillo y ordenado.La información que a continuación se ofrece no debe considerarse como un inventario completo del Capital Intelectual que controla y gestiona la entidad debido, entre otras cosas, a las dificultades de medición que presentan algunos aspectos por diversas causas, más que un inventario constituye una cuantificación aproximada de los elementos y acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual del Hotel Villa Cuba Resort en el período. Los indicadores presentados han sido seleccionados por su relevancia de acuerdo con la estrategia empresarial.Capital Humano:

Indicadores absolutos del Capital Humano:

Indicadores Valor

Gasto promedio de reclutamiento y selección del personal 0.00

Gasto promedio de estimulación del personal 14369.00

Gasto de Capacitación

40205.00

Gasto de salario 126768.44

Total 181342.44

Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Humano:

Intangibles Indicador de eficiencia Valor

Satisfacción Índice de satisfacción del cliente interno 3.49

Comunicación Índice de comunicación 3.27

Clima Socio-laboral

Índice de EstabilidadÍndice de Rotación de empleados.Índice de Rotación interna de empleados.Índice de clima laboral

0.040.03 0.00

3.67

Formación ProfesionalÍndice de formación del personal.Índice de superación por empleadosÍndice de satisfacción con la superación profesional

0.059.863.52

Motivación Índice de motivación 3.89

Sentido de pertenenciae implicación

Índice de identificación con la visión y la misiónÍndice de sugerencias por empleado

4.030.08

Capacidad de Innovación Índice de cultura innovadora 3.35

Liderazgo Índice de liderazgo. 3.43

Competencias profesionalesÍndice de nivel idiomático.Índice de nivel informático.

4.083.55

Trabajo en equipo Índice de trabajo en equipo 3.63

Capital Estructural (CE):Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Estructural:

PROPIEDAD INTELECTUAL

Intangible Indicador Valor

Patentes No. de Patentes NE*

Derechos de autor No. de Derechos de autor NE*

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Intangible Indicador de eficiencia Valor

Cultura Organizacional Índice de cultura organizacional 3.34

Nombre comercial Índice de calidad de la marca 3.88

Procesos organizacionales Índice de organización de los procesos. 3.76

NE* Indicador no evaluado al no existir información sobre él en el Hotel.Indicadores absolutos del Capital Estructural:

Indicadores Valor

Inversión en tecnología e informática 6774.2

Inversión en software 1099.54

Inversión en identificación de marcas 1407.60

Inversión en patentes nuevas, derecho de autor, etc. 0.00

Gastos en I+D 0.00

Inversión en instalaciones técnicas 181424.38

Total 190705.72

Capital Relacional:Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Relacional:

CAPITAL CLIENTELA

Intangible Indicador de eficiencia Valor

Satisfacción de los clientes. Índice de satisfacción del cliente 2.89

Fidelización de clientes Índice de repitencia 0.11

RetroalimentaciónÍndice de quejas y sugerenciasÍndice de sugerencias aceptadas.

0.051.00

CAPITAL PROVEEDORES

Intangible Indicador Valor

Satisfacción con los proveedores Índice de satisfacción con los proveedores 3.85

AGENTES DEL ENTORNO (Bancos, CITMA, ANEC, CANEC, etc)

Intangible Indicador de eficiencia Valor

Satisfacción con agentes del entorno Índice de satisfacción con agentes del entorno 4.00

Satisfacción de los agentes del entorno Índice de satisfacción de los agentes del entorno 4.38

Indicadores absolutos del Capital Relacional:

Indicador Valor

Inversión en comunicación con el cliente (folletos, plegables, tarjetas postales) manuales, etc.) NE*

Inversión en comunicación con los proveedores NE*

Inversión en alianzas 9032.30

Inversión en atenciones especiales a clientes VIP 1257.42

Total 10289.72

Capital Mercado:Elementos e indicadores de eficiencia del Capital Mercado:

Elementos intangibles Indicadores de eficiencia Valor

Reconocimiento de la imagen corporativa Índice de imagen 3.79

Administración eficiente Índice de administración eficiente 3.76

Indicadores absolutos del Capital Mercado:

Indicadores Valor

Ingresos resultantes de nuevos negocios 0.00

Inversión en desarrollo de nuevos mercados NE*

Inversión en protección medio ambiental 44316.29

Inversión comunitaria 4109.00

Total 48425.29

DETERMINACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL:

Determinación del Capital Intelectual para el período de enero-marzo 2006.

C i

Capital Humano $ 181 342.44 1.097 $ 198 932.66

Capital Estructural 190 705.72 0.440 83 910.52

Capital Relacional 10 289.72 0.696 7 161.65

Capital Mercado 48 425.29 0.294 14 237.04

CAPITAL INTELECTUAL $ 304 241.87

Una vez que se ha procesado toda la información recopilada para la medición del Capital Intelectual se obtuvo un valor de $ 304 241.87, una interpretación adecuada de este nos indica una cuantificación aproximada de las acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual del Hotel Villa Cuba en el período de enero a marzo del 2006. Al realizar un análisis de los elementos que lo componen se observa que el Capital Humano posee una mayor incidencia con un 65.39% lo cual resulta lógico si se considera que por las características propias del sector turístico son precisamente los Activos Intangibles pertenecientes a este capital los que más contribuyen a elevar la calidad del servicio que se brinda, sin embargo, esto no significa un menor grado de importancia de los elementos intangibles correspondientes a estos capitales, sino que se debe a que la información referente a los valores absolutos correspondientes a ellos no se registran a nivel de Hotel; por ejemplo los registros referentes a las inversiones en comunicación con el cliente externo se controlan a nivel de cadena. Esta es por tanto una de las limitaciones fundamentales que impiden acercarse con mayor certeza al valor real de las acciones que contribuyen a incrementar el Capital Intelectual en el período.Al analizar los aspectos más significativos de la información obtenida en los cuestionarios, se pueden destacar los elementos coincidentes, a los que la dirección debe encaminar futuras acciones, como por ejemplo:

Existe coincidencia en las encuestas de Clima Laboral y Cultura Organizacional en un 93.88% y 61.22% respectivamente en cuanto a que los trabajadores se sienten implicados, comprometidos y se identifican no solo con su puesto de trabajo, sino también con la organización.

Al evaluar la Formación del Personal y la Cultura Innovadora existe correspondencia en un 74.49% y 72.45% respectivamente en cuanto a que los trabajadores opinan que los conocimientos adquiridos mediante la superación que les brinda la organización contribuyen a que el servicio que brindan sea realmente exitoso y al surgimiento de ideas que puedan mejorar el mismo.

En las encuestas de Organización de Procesos e Identificación con la Misión y Visión se observa que un 83.33% y un 90.82% respectivamente de los clientes internos poseen conocimientos sobre los objetivos y estrategias de la organización así como los requeridos por su puesto de trabajo.

Existe coincidencia en las encuestas Liderazgo de Directivos y Cultura Organizacional en un 47% y 59% respectivamente en cuanto a la falta de estimulación de los resultados del trabajo.

En la encuesta Satisfacción del Cliente Interno el 61% de los empleados opinan que los ingresos que reciben no se corresponden con el trabajo que realizan, en tanto el 53% considera que no existe un horario flexible.

Al evaluar el desarrollo de las actividades deportivas, culturales y sociales en los cuestionarios de Clima laboral y Satisfacción del Cliente Interno el 61% opina que estas no se incentivan y son insuficientes.

El 82% de los clientes internos se muestran insatisfechos con la carencia de equipos informáticos que posee la organización.

En los cuestionarios de Motivación y Liderazgo de los Directivos existe coincidencia en un 52% y 53% respectivamente de los trabajadores que afirman que no forman parte activa del proceso de toma de decisiones.

El 58% de los empleados manifestó a través de la encuesta Trabajo en Equipo su insatisfacción acerca de que las metas no son elaboradas por la membresía y un 55% opina además que estas no están al alcance del grupo.

Al evaluar la estimulación a la generación de nuevas ideas, la innovación y creatividad en las encuestas de Motivación del Cliente Interno, Clima Laboral y Cultura Innovadora un 37%, 55% y 38% respectivamente opinan que existe falta de motivación y estimulación al respecto, en tanto un 34% muestra desconocimiento del tema y el 71% afirma que no existen las condiciones técnico-materiales para la innovación

CONCLUSIONESUna vez terminada la investigación se llega a las siguientes conclusiones:

La revisión de la literatura ha revelado que el concepto de Capital Intelectual es un concepto relativamente nuevo, y que dado su importancia es vital instrumentarlo como una práctica de gestión de nuestras empresas.

El modelo es aplicable a cualquier organización ya que permite la identificación de los elementos de cada dimensión y de los indicadores en función de la estrategia y objetivos propios de la organización.

El desglose y la medición de los elementos intangibles, definidos en el modelo propuesto, permitirá reflejar activos estratégicos de tipo intangible, e incorporar su gestión en la estrategia organizativa de forma más eficiente, así como la ulterior creación del Informe de Capital Intelectual.

La determinación del Capital Intelectual desglosado por cada una de las dimensiones proporciona información desagregada de gran utilidad para una gestión dinámica.

Los instrumentos y métodos utilizados en la investigación garantizaron la calidad y fiabilidad y validez de los resultados.

BIBLIOGRAFÍA1. Azua, S. "La gestión del conocimiento y del capital intelectual de las organizaciones como elemento clave

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los activos intangibles para crear valor". Ediciones Máxima, París.17. Vázquez, Roberto y Bongianino de Salgado, Claudia A (1999). "Un nuevo elemento para la gestión

empresarial: El Capital intelectual". Ediciones MACCHI.18. Vega Falcón, Vladimir y Rivero Díaz, Dania (2001). "Capital Intelectual: Nuevo Desafío a la Contabilidad".

Artículo presentado en el Congreso Internacional de Contabilidad y Finanzas "Tercer Milenio".Ciudad de La Habana, Cuba, en abril 2001. Publicado en soporte magnético.

 

  Autor:Lic. Osmany Díaz Bernal(Matanzas, Cuba).Graduado de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", 2006; actualmente me desempeño como profesor en dicha universidad y curso la Maestría Administración de EmpresasFacultad Industrial – Economía. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"Lic. Naylén García de León(Matanzas, Cuba)Facultad Industrial – Economía. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"MSc. Dania Rivero Díaz(Matanzas, Cuba)Facultad Industrial – Economía. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"Dr.C. Vladimir Vega Falcón(Matanzas, Cuba)Facultad Industrial – Economía. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"Matanzas, Cuba, 2006

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos46/capital-intelectual-hoteleria/capital-intelectual-hoteleria2.shtml#ixzz32JDeBPv0

¿CÓMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS HOTELERAS O DE RESTAURACIÓN?

Por Guillermo Regules

En un hotel o restaurante o bar, el alma del negocio la constituyen los empleados.

Una buena comida y ambiente agradable pueden convertirse en la peor imagen de

nuestro establecimiento si es servida por un personal arrogante o desmotivado.

La expresión “gestión de los recursos humanos” genera un conjunto de interrogantes

de gran relevancia para el mundo empresarial. A diferencia de otras funciones

empresariales como la financiera o la comercial, ésta es un área cuestionada por

gerentes, directores y propietarios de las empresas.

La dirección de personas es un área muy joven y extremadamente compleja, en la

que hay pocos modelos universalmente generalizables. Su objeto de gestión -las

personas- han venido jugando un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo

largo del siglo pasado.

El ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el

crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena

la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización.

Muchas iniciativas se han vuelto críticas para el éxito de las firmas: calidad,

reingeniería, mejora de procesos, competencia en cuestiones centrales, aprendizaje,

disciplina de mercado y conducción principista, entre otras.

En la base de estas iniciativas está la manera en que las organizaciones hacen las

cosas – sus capacidades – y cómo tratan a su gente. Comprender, acrecentar y crear

capacidades y habilidades conducirá a organizaciones prósperas y líderes exitosos.

La conducción debe hacer centro en el funcionamiento en equipo y debe ser

compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.

¿Cuáles son los desafíos que deberíamos plantearnos como gerentes, empresarios o

directores de empresas respecto a los recursos humanos en nuestras

organizaciones? Como sugiere Dave Ulrich en su libro Recursos Humanos –

Champions, algunos de los desafíos que deberíamos afrontar son:

Hacer centro en las capacidades: ¿Qué capacidades existen actualmente en la

empresa? ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la empresa?

¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa?

¿Cómo podemos diseñar las prácticas de recursos humanos para crear las

capacidades requeridas? ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades

requeridas?

El cambio: ¿Cómo desaprendemos lo que hemos aprendido? ¿Cómo alentaremos, sin

poner en peligro la empresa, que se corran los riesgos que sean necesarios para el

cambio? ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual: Encontrar y retener

talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Las empresas que triunfen

serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad,

perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global.

Los Recursos Humanos en la empresa.

El cuerpo y alma de un negocio como un restaurante, bar, fast food o cafetería lo

constituyen sus empleados. La comida más gustosa, servida en el más adorable

ambiente, puede convertirse en la peor imagen de nuestro establecimiento si es

servida por un personal arrogante o desmotivado. Pero un empleado motivado,

alegre, amistoso, con una gran sonrisa puede seducir al cliente con una disculpa y

una sonrisa para que tolere pequeñas demoras, o no se sienta mal si se ha cometido

un error con su pedido.

Para una adecuada gestión de recursos humanos en hoteles o restaurantes o

cafeterías, se deberían formar camareros, chef, encargados y gerentes que se

involucren de tal forma que aporten su talento, conocimientos, competencias en pos

del crecimiento de la empresa, que se conviertan en socios estratégicos, agentes de

cambio, expertos en sus acciones.

Dependiendo del tamaño de la empresa, los responsables de determinar las políticas

de recursos humanos puede ser responsabilidad de:

- Un departamento de recursos humanos

- Un profesional

- El propietario de la empresa

- Un supervisor regional del área de operaciones

- Un gerente, encargado o jefe responsable del negocio

No obstante, la responsabilidad de asegurar que las políticas de recursos humanos se

ejecuten en cada una de las sucursales “siempre” es del área de operaciones.

¿Qué acciones específicas se pueden implementar independientemente del tamaño

de la empresa? Cada una de las acciones que se detallan puede ser perfectamente

aplicable:

- Definir la misión, visión y valores de la empresa

- Definir la estrategia de la empresa

- Definir las estrategias de recursos humanos

- Definir objetivos para el negocio en general

- Definir objetivos para cada uno los puestos en particular

- Definir el perfil de empleado que quiero tener para cada uno de los puestos de mi

empresa

- Profesionalizar el reclutamiento y selección de recursos humanos

- Involucrar a todos los empleados en el funcionamiento del negocio (pedir

sugerencias)

- Trabajar con convenios de pasantías con escuelas o centros de formación.

- Trabajar con programas de motivación y reconocimiento (ejemplo: becas en centros

de formación para empleados sobresalientes, hacer acuerdos con empresas de otros

rubros como para entregar beneficios a empleados de buen desempeño).

- Evaluaciones de desempeño trimestrales en base a objetivos cuantitativos y

cualitativos específicos.

- Desarrollar planes de carrera.

- Realizar por lo menos una encuesta de clima laboral anual.

- Tener descripciones de puesto para cada empleado.

- Tener programas de formación para empleados.

- Tener un programa de comunicación eficaz con todos los empleados (reuniones

mensuales para comunicar el cumplimiento de los objetivos, cartelera interna con

novedades sobre promociones, precios, etc.).

Por supuesto que debemos utilizar indicadores de gestión que nos permitan medir

cómo estamos gestionando los recursos humanos.

Tanto en términos de productividad como de calidad del trabajo, la maximización del

rendimiento de los recursos humanos es vital. Si las personas no están rindiendo

suficiente, ya sea por ineficiencia o por incertidumbre, la productividad sufrirá y los

resultados pueden retraerse o peligrar.

Es importante que las personas sean mayormente autosuficientes, capaces de tomar

buenas decisiones por sí mismas y mantener los objetivos encaminados de la

empresa y a nivel personal.

http://www.formahostelblog.com/2011/09/como-gestionar-los-recursos-humanos-en.html

Estrategia para el negocio de la hotelería.

No hay dudas acerca de que la actividad hotelera es de mucha complejidad. No nos olvidemos que tanto el micro como el macro entorno tienen una alta influencia sobre la forma de gestionar la empresa.

También debemos añadir las demandas cambiantes de huéspedes de distintas partes del mundo y la complejidad de los individuos.

 

Este marco complejo y casi caótico es el que hace que, los que gestionan las organizaciones hoteleras, se planteen preguntas acerca de la planificación del negocio, la rentabilidad, las características de su capital humano y la forma de diferenciarse de los competidores, entre otras.

 

La Lic. María Cristina Ferrari propone una nueva estrategia de competitividad para empresas complejas de servicios a las que resumió en 7 C y que voy a tratar de adaptar teniendo en cuenta las características propias de la hotelería.

 

Desde mi punto de vista,identifico 6  C las que detallo a continuación:

1.           Conocimiento

2.           Comportamiento humano

3.           Calidad y calidez

4.           Compromiso social

5.           Competencia

6.           Cliente

 

 

1.  Conocimiento (o Gestión del Conocimiento)

 

La Gestión del Conocimiento es el “conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organización incrementar de forma significativa la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de

forma eficiente en el menor espacio y tiempo posibles, con el objetivo final de agregar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo”.

               

Dentro de las ventajas competitivas debemos distinguir entre aquellas que se basan en recursos del tipo hard (tecnología, equipamiento) y las basadas en recursos soft (cultura,imagen de marca, personal).

 

Las hard tienen como características principales su obsolescencia temprana y la facilidad para ser copiadas o imitadas por los competidores. Es decir que no se sostienen en el tiempo. Las otras, las ventajas soft, en cambio son mas difíciles de copiar(generalmente demanda mucho tiempo y esfuerzo para hacerlo) y se mantienen masen el tiempo. La Gestión del Conocimiento agrega ventajas competitivas del tipo soft.

 

 La organización deberá tener la habilidad para identificar, agrupar, ordenar y compartir el conocimiento de sus integrantes, creando un foro virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio accesible a todos sus miembros de manera tal que el conocimiento se convierte en la única ventaja sustentable de la empresa.

 

 

Kaplan y Norton aportaron algunas estrategias para el crecimiento del capital humano transformando los bienes intangibles en resultados tangibles:

•            Identificar las necesidades de la organización definiendo cuales son las habilidades requeridas

•            Armar un perfil de habilidades

•            Medir cual es el nivel de preparación de la organización

•            Desarrollar un reservorio de capital humano a través de programas de entrenamiento, desarrollo, pasantías o prácticas laborales.

 

 

2.  Comportamiento Humano

 

En el siglo XXI  las organizaciones, en general,  ya saben que la principal fuente de ventajas competitivas no está en los recursos financieros, ni materiales ni tecnológicos.  La principal fuente de ventajas competitivas son las personas, el capital humano y su nivel de preparación como así también la gestión de las personas.

 

Para algunos la clave de la calidad está en los procesos, pero, ¿quiénes intervienen en estos procesos? Son  las personas quienes los llevan adelante pudiendo agregar valor mejorando continuamente la calidad de los mismos sin olvidarnos de la cultura de la organización que es el medio en el que los procesos operan.

 

De las personas debemos observar su comportamiento, lo que llevan consigo y cómo se comportan con los demás. Y recuerdo lo que una vez me mencionó Pilar Bruzzo cuando estaba a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos del Alvear Palace Hotel: 

“En el proceso de selección de nuestra gente lo primero que tenemos en cuenta son las actitudes. Si una persona no tiene la aptitud, el conocimiento necesario para desempeñarse en el puesto de trabajo nosotros podemos hacer que los adquiera a través de programas de capacitación y entrenamiento. Lo que no podemos enseñar son las actitudes ya que ellas son mas difíciles de incorporar o cambiar”

 

¿Cómo podemos definir las actitudes?

 

Son enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, las personas o los eventos e identificamos tres componentes de una actitud:

 

•            Aspecto cognitivo: es el segmento de opinión o creencia de una actitud.

 

•            Aspecto afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud.

 

•            Aspecto del comportamiento: Intención de comportarse de cierto modo hacia alguien o  hacia algo

 

 

 

3.  Calidad y Calidez

 

En el negocio hotelero no podemos separar estos dos conceptos. En algunas actividades podemos relacionar la calidad con el aspecto técnico – profesional y la calidez con la dimensión emocional. En hotelería la calidad abarca al concepto de calidez.

 

 La calidad pasa por el conocimiento, la interacción, la experiencia y satisfacción del cliente. El atributo que contribuye, fundamentalmente a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Esto es lo que se llama calidad del servicio.

 

Conquistar al cliente es una tarea complicada que requiere mucho “tacto”. Se trata de seducir al cliente pero sin que se sienta acosado por la compañía.

 

Algunas claves para ganarse al cliente:

 

a.           Saludar al cliente

 

Da igual que el hotel no tenga disponibilidad por seis meses o que el contacto con el consumidor sea sólo telefónico. Hay que hacer notar al consumidor que la empresa está a su disposición. Para ello basta con un “hola”, un simple contacto visual o una sonrisa. En todo caso, la primera impresión es fundamental a la hora que conquistar al cliente.

 

b.           Contratar a empleados empáticos (actitudes)

Es importante que el personal en contacto, los que se relacionan con el cliente, tengan la capacidad de empatizar con él y de adaptarse a sus diferentes estados de ánimos.

 

c.           Ofrecer una excelente atención telefónica al cliente

“Sonría, aun cuando atiende el teléfono”, decían en un antiguo curso de atención al cliente. El hotel debe adoptar su propio “estilo” y apostar por la excelencia telefónica.

 

d.           Medir la lealtad del cliente por la empresa

Mas allá de la metodología utilizada es importante que analicemos la lealtad del cliente. Puede ser através de encuestas de vez en cuando, determinando la tasa de retorno de clientes, etc.

 

e.           Solucionar las quejas del cliente

Aportar soluciones a las quejas planteadas por el cliente es a menudo la mejor manera para ganarse su confianza. Hay que tener cuenta además que una solución óptima no siempre pasa por ofrecer una recompensa económica al cliente, sobre todo si su compra no tiene motivación pecuniaria. En tal caso, hay que pensar en otro tipo de solución: un regalo o la contra prestación de un servicio, por ejemplo.

 

f.            Decir “adiós” al cliente

Tras cerrar una venta con el cliente, hay que agradecerle siempre su compra. Hay que evitar a toda costa que la última imagen que el consumidor tenga de la empresa sea el impersonal pago de una factura.

El cliente demanda atención con un alto nivel de exigencia, estando presentes los dos componentes, tanto la calidad como la calidez.

 

 

4.  Compromiso social o responsabilidad social

 

La importancia de ser socialmente responsable va mas allá de una posible buena imagen que se pueda transmitir. La responsabilidad social está en relación directa con la razón de ser de la organización, complementándose al concepto de calidad.

Compromiso implica hacer las cosas de la manera correcta, con responsabilidad respecto de los stakeholders (todos los grupos vinculados con la empresa). Tanto los clientes, como los empleados, los proveedores, la comunidad, los propietarios, las organizaciones sociales y el gobierno esperan este compromiso de la empresa.

En la hotelería todos los procesos vinculados con la sustentabilidad son muy apreciados dado el impacto que tiene la empresa hotelera en el medio ambiente.  Para ello es necesario incorporar

 

 

5.  Competencia

 

La segmentación de la demanda llevo a un gran incremento de la oferta de bienes y servicios. El avance tecnológico, las comunidades económicas y la eliminación de las fronteras geográficas,  las comunicaciones, el desarrollo de las redes sociales,entre otros han sido los motores de un gran crecimiento de la lucha competitiva. Este incremento de la competencia hace que las empresas busquen la mejor forma de satisfacer a los clientes quienes a su vez buscan también cosas nuevas y que cubran ampliamente sus expectativas.

Las empresas, entonces, deben buscar ser mas competitivas, con calidad y productividad. Uno de los pilares de esta competitividad es la tecnología y la clave del éxito no pasa sólo por el hardware sino que es imprescindible contar con las personas capaces de implementar estos nuevos desarrollos de manera tal de cumplir con los objetivos de maximizar la eficacia y la calidad.

 

 

6.  Clientes

 

El desarrollo de internet ha llevado a que los clientes tengan la posibilidad de analizar toda la oferta rápidamente y así poder comparar y elegir. Este nuevo consumidor, mas informado,menos fiel, es también mucho más exigente y no se conforma con un buen producto.

 

¿Qué debemos hacer frente a este nuevo cliente?

La mejor manera de atraerlo y retenerlo es no perder nunca de vista su condición de Cliente, ya que es el objetivo del trabajo de todas las organizaciones. Y volviendo a la pregunta anterior lo que debemos hacer con este nuevo cliente es sorprenderlo. Sorprenderlo de manera tal que superemos sus expectativas y que siempre quiera volver a nuestra organización. Debemos desarrollar estrategias innovadoras para buscar constantemente nuevas formas de  “escuchar al cliente”, tal como decían Tom Peters y Robert Waterman en las 8 Claves para la excelencia allá por la década del 80, y de esa manera poder anticiparse a la expresión de sus deseos.

 

 

Fuente:http://hotelesyposadas.com/notas/1997/estrategia_para_el_negocio_de_la_hoteleria

http://www.diariodelhotelero.com.ar/noticias/detalle/competitividad-

TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias SocialesUNIVERSIDAD Rafael Belloso Chacín

ISSN 1317-0570 ~ Depósito legal pp: 199702ZU31Vol. 11 (3): 347 - 366, 2009

CAPITAL INTELECTUAL BAJO EL MODELO DE E-COMMERCE*

INTELLECTUAL CAPITAL IN THE E-COMMERCE MODEL

Gladys Rodríguez** Resumen

Hoy el mundo está cambiando de una economía basada en el acero, automóviles y carreteras hacia una nueva economía construida con base en silicio, computadoras y redes. Esta revolución tecnológica no se limita a modificar los equipos, los productos, las trayectorias tecnológicas y el modelo organizativo. Sino, como en todo cambio de paradigma hay un proceso de desmantelamiento de lo establecido y la construcción de un nuevo conjunto de principios. Hoy ese nuevo paradigma se fundamenta en el conocimiento, la pericia y sobre todo el talento del hombre. Por tanto, el objetivo principal es describir la importancia que tiene el capital intelectual en las organizaciones de e-commerce. La metodología empleada consistió en una revisión teórica con base a la literatura especializada de autores tales como: Edvinsson y Malone (1998), Brooking (1997), Luz Clara (2001), Merino (2004) y Añez (2005): orientándose hacia el capital intelectual bajo el esquema de negocios de organizaciones de e-commerce. Entre los resultados se destacan dos propuestas: una que describe el proceso de transformación de un negocio tradicional a un negocio de e-commerce sobre la base del capital intelectual; la otra, referida a indicar estrategias gerenciales que apuntan a identificar y evaluar la relación del capital intelectual en cuanto a las innovaciones/ respuestas a los cambios exigidos por el proceso de globalización en el marco de organizaciones de e-commerce. Palabras clave: Revolución Tecnológica, Modelo Organizativo, Capital Intelectual,

Organizaciones, E-commerce.

Abstract Today the world is changing from an economy based on steel, cars and roads to a new economy based on silicon, computers and networks. This technological revolution is not confined to modifying equipment, products, technological paths and the organizational model. However, as in every paradigm shift, there is a process dismantling what is established and constructing new set of principles. Today, this new paradigm is based on knowledge, expertise and above all, human talent. Therefore, the main objective of this study is to describe the importance of intellectual capital in e-commerce organizations. Methodology consisted of a theoretical review based on the specialized literature of authors such as Edvinsson and Malone (1998), Brooking (1997) Luz Clara (2001), Merino (2004) and Añez (2005), oriented towards intellectual capital under the business scheme of e-commerce organizations. Among the findings, two proposals stand out: one, that describes the process of transforming a traditional business to an e-commerce business based on intellectual capital; the other, relating to management strategies that focus on identifying and evaluating the relation of intellectual capital in terms of innovations/responses to changes demanded by the globalization process in the context of e-commerce organizations. Key words: Technology revolution, organizational model, intellectual capital, organizations, E-commerce. Introducción La sociedad posmoderna está centrada en el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs en adelante), las cuales potencian un tipo de sociedad denominada sociedad de la información, sociedad del conocimiento, donde la alta incidencia de dichas tecnologías en todos los órdenes de la vida social expresa la emergencia de un nuevo sistema tecnológico, que está originando cambios de percepción y de perspectiva cultural (Pineda, 2004).

Pero qué entender por sociedad de la información o sociedad del conocimiento, a juicio de Ponjuan (2000) es cualquier conglomerado humano, cuyas acciones de supervivencia y desarrollo están basadas predominantemente en un intenso uso, distribución, almacenamiento y creación de recursos de información y conocimiento, mediados por las TICs. Para calificarla como sociedad del conocimiento, se tendría que ir un poco más allá, partiendo de ese uso intensivo de las TICs, pero siendo reflexivos, críticos y selectivos frente a ese conglomerado de información. Se puede afirmar entonces que uno de los factores más influyentes en esta transición hacia una sociedad del conocimiento, han sido la incorporación de las TICs en casi cualquier actividad. Se tiene entonces que las TICs, están relevando de manera inexorable la industria pesada y manufacturera, como principal soporte de las economías desarrolladas; pero a diferencia de esta economía que dependía de bienes agotables como el petróleo y el hierro, la nueva economía se fundamenta en el conocimiento, la pericia y sobre todo el talento del hombre, que se conoce como capital intelectual. Ahora bien, será interesante calificar el grado de importancia de este capital intangible en organizaciones basadas en un modelo de negocios de comercio electrónico o e-commerce. Esto debido a que el comercio electrónico, trata de fusionar en línea dos negocios que son capaces de optimizar sus operaciones y su rentabilidad mediante la tecnología. Para muchas organizaciones, los beneficios del comercio electrónico los llevan de las prácticas comerciales convencionales, a una nueva oficina sin papeleo, más dinámica y flexible (Elsenpeter y Velte, 2001). Con tantas transacciones en línea, se han creado lugares donde se plasman transacciones comerciales, facilitando así la transmisión electrónica de información y la reunión de demandantes y oferentes, es decir, una plaza de mercado global donde el capital intelectual parece predominar. Capital intelectual: Hacia una Definición Durante los últimos veinte años, tanto Estados Unidos de América como algunos países de Europa, específicamente Suecia e Inglaterra, vienen desarrollando estudios sobre el capital intelectual, ya que la vieja sociedad que generó riqueza en forma de bienes de capital y productos manufacturados, viene siendo sustituida progresivamente por una sociedad valorada en términos activos menos tangibles, como el conocimiento y el procesamiento de información (Gómez, 2001). El término capital intelectual, utilizado como sinónimo de activo intangible, activo invisible o activo oculto, cobra popularidad con el conocido artículo de Stewart (1991). Desde entonces, han proliferado diversas definiciones de capital intelectual. El hecho de llamarlo capital hace referencia a sus raíces económicas, pues fue descrito por el economista Galbraith (1969), como un proceso de creación de valor y un activo, al mismo tiempo; definición que pone de relieve el aspecto dinámico del capital intelectual, pues se refiere a éste como un proceso. Remarca también este carácter dinámico, la definición de Euroforum conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro (1998: 21); dinamismo que se manifiesta en el potencial que tiene el capital intelectual para generar valor a futuro. La definición de Brooking (1997: 25) combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa, pone énfasis en la combinación de los intangibles que constituyen el capital intelectual; mientras que para Edvinsson (1997), son las capacidades de perfeccionamiento que habitan en el interior del ser humano, pero es algo más que el capital humano, pues también incluye el capital estructural; son los conocimientos, relaciones, know how y otros intangibles de ese tipo. Stewart (1991: 9) lo define como la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa y le dan a ésta una ventaja competitiva es material intelectual conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia que se puede aprovechar para crear riqueza. El autor resalta el aspecto humano del capital

intelectual que, como se verá más adelante, es uno de los componentes básicos y, de carácter estratégico, que otorga a la empresa ventaja competitiva. La definición de Bueno Campos (1998: 221) es: conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva y la de García Muiña y Martín de Castro (2002: 2): conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor a la misma, inciden también en el carácter estratégico del capital intelectual. En la misma línea, aunque menos concreta, la definición de Sullivan (2001: 70): conocimientos que pueden convertirse en beneficios. Otros autores como Salazar et al. (2006: 4), definen al capital intelectual así: conjunto de activos intangibles que posee una empresa y que gestionados adecuadamente pueden generar ventaja competitiva sostenible en el tiempo. En consecuencia, el capital intelectual puede ser definido como un complejo de activos intangibles (experiencia, innovación, calidad en procesos, servicios y productos, la cultura y la comunicación organizacional) que deben ser atendidos de manera integral, los cuales agregan valor a la organización, más allá del valor reflejado en los libros contables, permitiendo a esa organización un aprovechamiento máximo de las oportunidades dando lugar a la generación de beneficios futuros. Vale referirse a que algunos autores como Sullivan (2001), señalan que no todo conocimiento puede considerarse como capital intelectual, sino solamente aquel conocimiento selectivo, esencial y estratégico, estrechamente relacionado con la generación de valor y la generación de beneficios. De allí, que distingamos lo que es Conocimiento de Capital humano y habiéndose dado varias definiciones de este último, solo sería referirnos al primero, en esta ocasión. Al igual que la información, el conocimiento es menos tangible y depende de la condición cognitiva y de la conciencia del ser humano. La definición de conocimiento está inserta en la de capital intelectual (Mantilla, 2000). Pérez (2008) señala que cuando se habla de redes del conocimiento, se está haciendo referencia a sistemas colaborativos e interacciones entre iguales que tienen por objeto la construcción y difusión del conocimiento, las cuales se apoyan en las TICs. Lo que ratifica que este elemento (el conocimiento), está presente en el capital humano. Capital Intelectual. Clasificación El capital intelectual posee un aspecto sistémico que expone como un marco ordenado y relacionado. El capital intelectual puede ser planteado desde una doble óptica, una interna a través de su capital humano y capital organizativo, y otra externa a través de su capital relacional, actuando el capital tecnológico como un elemento interfaz que integra ambas perspectivas (Merino, 2004: 7). Según Viloria y Villalobos (2008) el capital humano estaría compuesto por la experiencia, el poder de innovación y la habilidad de los empleados para realizar las tareas cotidianas. Incluye también la cultura, los valores y la filosofía de la empresa. Por su parte, el capital estructural se podría describir como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Incluye factores tales como la calidad y alcance de los sistemas de informática, imágenes de la compañía, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y documentación (Edvinsson y Malone, 1998). En este sentido, hay varios componentes diversos del capital estructural, a continuación Ver Figura 1. Componentes del Capital Estructural.

Figura 1. Componentes del capital estructural

Fuente:. Elaboración propia adaptado del Edvisson y Malone (1998)

Por su parte, el capital de cliente o relacional, Edvinsson y Malone (1998) lo entienden como el valor de las relaciones de la organización con las personas con las que hace negocios. Según Sanguino (2003) Es en esta relación con el cliente donde el capital intelectual se transforma en dinero, ya que aumenta cuando la empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empeñan activamente en cambiar sus interacciones informales. Está integrado por el capital negocio y el capital social. Siguiendo a Merino (2004), el capital negocio se focaliza en el valor que representa para la organización las relaciones que mantiene con los principales agentes vinculados con su proceso de negocio básico. Por su parte, el capital social, asegura este mismo autor, se define como el valor que representa para la organización las relaciones que ésta mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su entorno, expresados en términos de integración, compromiso, cooperación, cohesión, conexión y responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad. En el caso de Venezuela se encuentran estas iniciativas a nivel organizacional, quizás predominantemente en el sector de las organizaciones públicas, sin embargo, en el empresariado privado, también se evidencia a través de las ayudas en becas, cooperaciones con universidades en proyectos conjuntos, fundaciones para el mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo social, en el marco de leyes como la Ley orgánica de ciencia, tecnología e innovación a nivel nacional (LOCTI) y otros programas de carácter regional como el programa de becas Jesús Enrique Lossada (Becas JEL). Para Brooking (1997) el capital intelectual es material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Por su parte, Sullivan (2001), relaciona las TICs con el surgimiento o desarrollo del capital intelectual, cuando la define como todo aquel conocimiento que puede convertirse en beneficio en el futuro y que se encuentra formado por recursos tales como las ideas, los inventos, las tecnologías, los programas informáticos, los diseños y los procesos. Cuando se califica al capital intelectual como activo intangible, se debe a que son activos que no tienen existencia material. Viloria y Villalobos (2008), explican que estos activos están incorporados a procesos, prácticas saberes, competencias y destrezas de

los individuos, en culturas organizacionales y filosofías de gestión, en infraestructura organizacional y en elementos de propiedad intelectual. Pero este autor también argumenta que por su condición de inmaterial, es difícil valorar el capital intelectual con precisión. De allí que se ha afirmado que el capital intelectual es la suma de capital humano y capital estructural. Importancia del Capital Intelectual Cien años atrás el trabajo no tenía el valor que hoy tiene, y el valor de la empresa se media en términos de maquinaria y dinero en efectivo. En el tercer milenio, el trabajo será altamente costoso, y los activos centrados en el individuo, esenciales para la operatividad de la empresa, serán bienes escasos y de alto costo. Harán falta muchos años de inversión para crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual. En el caso de empresas orientadas al servicio, no necesitarán demasiados activos materiales para existir; Brooking (1997) señala que las computadoras, las comunicaciones y los conocimientos técnicos integrarán los cimientos corporativos de las empresas del tercer milenio; como las organizaciones de comercio electrónico. Precisamente se debe hacer una breve referencia sobre las organizaciones de e-commerce, aunque más adelante se hará referencia con mayor amplitud. En principio, debe indicarse que las organizaciones de e-commerce son organizaciones que se caracterizan por poseer mayoría de activos inmateriales, sus productos son tanto tangibles como intangibles y éstos últimos pueden ser distribuidos electrónicamente en el espacio de mercado vía Internet. Estas compañías se basan en el uso intensivo de los medios de comunicación y los conocimientos técnicos, y cuando una parte de sus productos son digitalizados, son empresas calificadas como empresas del tercer milenio o siglo XXI. En consecuencia, resulta fundamental invertir en gestión del conocimiento en el capital humano de las organizaciones, especialmente del tercer milenio, que requieren una capacitación tecnológica superior al pasado. La gestión del conocimiento, señala Sanguino (2003), significa la reflexión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes relacionados. A partir de esta definición, podemos decir que al gestionar el conocimiento se trabaja con los activos de capital intelectual, para generar beneficios al interior de una organización. Por tanto, las organizaciones para poder competir y sobrevivir deben aprender a generar, identificar, empaquetar, evaluar, valorar, compartir y administrar sus conocimientos más valiosos. En particular, aquellos conocimientos que generan valor a los diversos actores que intervienen en la operación cotidiana de la organización, principalmente a los clientes a los que sirve o atiende. La importancia del capital intelectual es evidente, las organizaciones podrán tomar mejores decisiones, aumentaran su productividad, rentabilidad y competencia. No hay que olvidar que en una economía global, el conocimiento puede ser la mayor ventaja competitiva de una empresa (Miranda, 2004). La actividad de E-Commerce un nuevo modelo de negocio Las economías cada vez están más integradas, producto de las reformas y ajustes impuestos por la globalización, parte de ese efecto globalizador tiene que ver con la incorporación en las economías de avances tecnológicos y de la informática para intensificar la competitividad en el mercado. Dicha integración en el ámbito de la globalización, conduce a que las empresas cambien sus paradigmas gerenciales, adquiriendo un nuevo rol en el mercado, convirtiéndose en el centro nervioso de la sociedad en su conjunto, centro que emite señales al mercado y que el Estado debe captar para orientar las políticas económicas (Organización Internacional del Trabajo, OIT, 2002: 2). Dicho rol, está propiciando que la empresa se convierta en el centro motor para aumentar la productividad y cumplir con el propósito de una mayor rentabilidad de su capital, así como de posicionarse en mejores condiciones en el mercado bajo los criterios de eficiencia, excelencia y creatividad.

En este sentido, afirma Añez (2005), que los lineamientos del neoliberalismo, entre los cuales se pueden mencionar: la libre circulación de las mercancías y los flujos financieros, así como la minimización de la intervención del Estado en las políticas económicas y sociales que puedan contradecir las exigencias del mercado y, lo relativo a la flexibilización del mercado de trabajo, entre otros, son lineamientos que están generando una empresa virtual basada en el comercio electrónico, en la que el proceso de trabajo se organiza en distintos espacios geográficos y por empleadores diferentes. En pocas palabras, para tener éxito, las organizaciones deben equilibrar el conocimiento y la experiencia en el negocio con el desarrollo exponencial de la tecnología y su impacto en la sociedad (Elsenpeter y Velte, 2001). Lo expresado en forma a priori, es absolutamente necesario, dado que la evidencia empírica ha demostrado, que las empresas que han considerado la tecnología como factor crítico de éxito (estratégico), han logrado la anhelada viabilidad. La última década del Siglo XX y el comienzo del nuevo milenio se han caracterizado por un notable desarrollo de los intercambios mediante el uso de las TICs, generando el denominado comercio electrónico y conocido así mismo como e-commerce, abreviatura de la expresión inglesa electronic commerce. Debido al uso variado de la red Internet y, particularmente de la world wide web, multiplicidad de personas se integran al mundo del comercio virtual para realizar compras de consumo o transacciones mercantiles, haciendo de ello un hábito frecuente en la vida contemporánea. El comercio electrónico ha sido definido por Luz Clara (2001: 132) como cualquier forma de transacción o intercambio de información comercial, basada en la transmisión de datos sobre redes de comunicación como Internet. Por su parte, García (2002: 81) lo define como cualquier forma de transacción o de intercambio de información comercial basada en la transmisión de datos sobre redes de comunicación como Internet, compra de bienes, información o servicios, uso de la red para aspectos de publicidad.... Rodríguez (2004: 19) ha conceptualizado el comercio electrónico o e-commerce como: () la parte del comercio que se desarrolla a través de redes (cerradas y abiertas) mediante la relación entre oferta y demanda, para lo cual se utilizan herramientas electrónicas y telecomunicaciones, con el objeto de agilizar el proceso comercial por medio de la reducción de tiempos y de costos. Abarca, por tanto, todas las formas en que se puede desarrollar el comercio, es decir, entre Estados, entre Estados y empresas, entre Estados y particulares, entre empresas, entre empresas y consumidores y entre consumidores. Finalmente, Aguirre y Manasía (2007: 35-36), coinciden, según las definiciones antes transcritas, en que () el comercio electrónico constituye cualquier operación que se desarrolle haciendo uso de redes, en particular de Internet, por el cual ocurre una efectiva transacción o un simple intercambio de información comercial y que, son efectuadas por personas de la más diversa índole, ajenas incluso al fin lucrativo propio del comercio. Se trata de utilizar tecnología al servicio de la información, como un medio para favorecer las decisiones y también el servicio a consumidores y por esa vía obtener ventajas importantes sobre la competencia. A su vez, considera Illanez (1999), permite replantearse las cosas, con un claro direccionamiento estratégico, facilita crear nuevos productos y mercados, nuevos canales de distribución y reducir de un modo apreciable el costo de las actividades de negocios. Las TICs, señalan Ganga y Aguilar (2006), producen efectos en las organizaciones que van de cambios en la estructura organizacional y en las funciones, mejoran prácticas y decisiones gerenciales, producen efectos en la productividad, efectividad y ventajas competitivas, simplifica procesos y procedimientos, entre otros aspectos. Con estas herramientas tecnológicas se generan nuevos negocios; es el comercio electrónico, que como plantean Albornoz et al. (2002), el que permite diversificar los canales tradicionales usados para proveer de bienes y servicios. Básicamente, el comercio

electrónico permite dar a conocer la empresa, conquistar clientes sin dificultad de distancia y además, permite vender a nuevos mercados. En consecuencia, el comercio electrónico ha adquirido significativa importancia en el mundo contemporáneo y ha incentivado el mercado mundial. Medición del Capital Intelectual En esta oportunidad cabe preguntar por qué valorar el capital intelectual? Aunque la valoración del capital intelectual es una actividad que se realiza desde hace muchos años, lo cierto es que sólo se utiliza cuando se juzga necesaria a efectos de venta. Sin embargo, existen tres razones, asegura Torres (2005), que ameritan este esfuerzo: a) El capital intelectual es la verdadera fuente de creación de valor de las organizaciones. Desafortunadamente, aunque el capital humano es reconocido como el activo más importante, también es el menos medido en la práctica. Esta es una incongruencia que debe ser solucionada, si se quiere gestionar las verdaderas palancas que generan las ventajas competitivas de las empresas. b) Es necesario superar la visión de las personas como costos para las organizaciones. Generalmente, las erogaciones de dinero en recursos humanos se han considerado dentro de los Estados Financieros como gastos que castigan las utilidades. Las empresas normalmente conocen el costo de las personas, pero desconocen el valor que aportan y, c) El imperativo actual de los gerentes de talento humano es añadir valor relevante y tangible al negocio. Esto exige hablar el lenguaje del negocio en términos del impacto en beneficios, rentabilidad y generación de valor de las prácticas de capital humano. Esto implica vincular las intervenciones de capital humano con la generación de valor del negocio para tomar mejores decisiones. Las prácticas de talento humano deben ser direccionadas por los retos estratégicos y orientadas a resultados de negocio. No hay una manera sencilla de medir lo que está en la mente y en el corazón de gerentes y empleados. Por ello, afirma Edvinsson y Malone (1998: 138), cualquier sistema de medidas tiene que ser necesariamente: 1) Bien pensado, de manera de no medir algo que parece importante pero que en realidad no significa nada; 2) Bien diseñado, para no recoger los ruidos de otras variable subjetivas y, 3) Teleológico, porque el acto en sí de medir un sistema métrico refleja los prejuicios de los recursos humanos de la compañía misma. Baruch (2003), considera que tanto los gerentes como los inversores pueden utilizar, para evaluar el rendimiento de la empresa sea ésta virtual o no, diferentes medidas cuantificables (entradas y resultados) del valor de determinados intangibles, tales como inversiones para la renovación (I +D, tecnología, informática), patentes y marcas registradas, costo de adquisición de clientes, medidas de tráfico en empresas de internet, de economías de red y de valía científica del capital humano. En este sentido, también es bueno acotar que hay un factor decisivo en relación al capital intelectual y éste está referido a la memoria corporativa, en el sentido de que si la organización vale en el mercado en función de lo que sabe y de los conocimientos que posee, el no recordar lo que sabe o conoce es igual a (valer) nada, pues de nada sirvió haber invertido en conocimiento hace días, meses o años. a) Algunos Modelos de Medición Desde principios de los años noventa ya vienen apareciendo iniciativas y propuestas para la medición y gestión del capital intelectual en las organizaciones. Siendo los siguientes los modelos más reconocidos los presentados en el Cuadro siguiente:

Cuadro 1. Modelos de medicion del capital intelectual

Skandia Navigator (Edvinsson,

Se muestra que el capital intelectual está formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos

1997) que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).

Technology Broker (Brooking, 1997)

Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas.

University of Western Ontario (Bontis, 1996)

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y los resultados empresariales. Su gran aportación es la constatación de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo.

Canadian Imperial Bankof Commerce(Saint-Onge, 1996)

Estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje organizacional. Emplea indicadores de aprendizaje.

Intangible Assets Monitor (Sveiby, 2000)

Basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor  en libros.

Modelo Intelect (Euroforum, 1998)

Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa.  Es un modelo que cada empresa debe personalizar. Es abierto y flexible. Mide los resultados y los procesos que los generan. Aplicable. Visión Sistémica. Combina distintas unidades de medida.

Modelo Intellectus(IADE, 2003)

El Modelo Intellectus, que presenta tres aportaciones importantes. La primera hace referencia a los cinco componentes o capitales (humano, organizativo, tecnológico, de negocio y social) con que se configura el capital intelectual, superando los tres capitales generalmente aceptados. La segunda aportación es la construcción del modelo a partir de un conjunto de principios que facilitan su entendimiento como elemento de gestión efectiva de las actividades intangibles que se integran en los distintos elementos y variables. Por último, la tercera aportación se refiere a la lógica interna del modelo que explica el conjunto de relaciones que define un sistema altamente conexo facilitando así el desarrollo efectivo de la estrategia de medición, difusión y gestión de los intangibles de la misma.

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias(Bueno, 2001)

Profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección estratégica por competencias.

Modelo de Gestióndel Conocimientode Andersen (1999)

Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

Fuente: Elaboración propia (recopilación de autores). Algunas Propuestas a) Transformación hacia modelos de negocio de e-commerce con énfasis en el capital intelectual Se propone una transformación del modelo de negocio tradicional (empresa no virtual) hacia el nuevo modelo organizacional de e-commerce, que según los autores citados (ver supra), conducirá a las empresas a transformar sus principales procesos de negocios para que permanezcan rentables, competitivas y eficientes. Se trata de una

auténtica transformación y, esa transformación comienza con solucionar problemas comerciales propios de las organizaciones tradicionales no virtuales. Se trata de cambiar paradigmas, tales como adquirir y emplear tecnología ecológica en sus actividades, reivindicar los derechos de los trabajadores, pero con base a su conocimiento y perfeccionamiento profesional que le permite ser innovador y hacer que la organización sea altamente productiva, reconociendo el papel fundamental que significa su labor diaria. De igual forma, se trata de construir una memoria organizacional (que implica un dossier de las exigencias de los clientes y las respuestas por parte de la organización a esas demandas) que debe conservarse y transmitirse de generación en generación, sin importar la distancia o el idioma. Todas estas acciones de cambio impulsarán los conocimientos y la información como capital intelectual. Finalmente, ocurre la etapa táctica de la transformación, construir aplicaciones del e-commerce mientras se operan redes de infraestructura de computación disponibles y escalables: este modelo se refiere a un amplio rango de elementos; por ejemplo, la necesidad de saber cómo ayudar a las empresas a seleccionar mercados en los cuales competir o cambiar procesos de negocios fundamentales para crear el valor agregado del consumidor. Las soluciones del e-commerce bien diseñadas ayudan (en parte) a facilitar los nexos que requieren las empresas para conectarse con sus clientes y socios comerciales usando las ya existentes infraestructuras de la red. Ver la propuesta en Figura 2. Transformación de un negocio a negocio electrónico. En este contexto las organizaciones que se transforman o nacen con un modelo de comercio electrónico se caracterizan además porque las tecnologías para administrar el conocimiento se centran en el acceso a la información. Proveen a las empresas no sólo de información sino además de investigación avanzada. Es por eso que Fellenstein y Wood (2000) aseguran que permite a los trabajadores del conocimiento compartir el capital intelectual a través de marcos de la computación colaboradora en línea. Figura 2. Propuesta de transformación a un negocio electrónico

Fuente:. Elaboración propia El significado especial de estas organizaciones radica en el considerable valor financiero que se le otorga al capital intelectual. Los únicos activos indispensables para una compañía de comercio electrónico especialmente direct, se reducen a unos cuantos ordenadores y algunas mesas de despacho, sillas y teléfonos, y siempre que se puedan comunicar entre sí y enviar códigos a través de Internet, no tienen por qué estar agrupados en un mismo sitio. Pueden hablar por teléfono y

reunirse en el vestíbulo de un hotel con sus clientes potenciales, así como distribuir productos, programas informáticos, manuales electrónicos, en fin; bienes intangibles.

Generalmente brindan apoyo técnico a la clientela a través del teléfono y de Internet, y, por último, pueden exhibir sus artículos en el mismo espacio de una World Wide Web. Los activos materiales de una empresa de e-commerce con seis empleados no llegan a grandes cantidades de dinero, pero sus ventas pueden alcanzar cifras muy altas. Pues sus productos, bien programas de computación, manuales de entrenamiento o capacitación electrónicos, catálogos electrónicos, entre otros, son tan intangibles como su propiedad intelectual, y una vez que está en el mercado se puede valorar mediante proyecciones de ventas, aunque los especialistas aun no se han puesto de acuerdo sobre cuál es el método más apropiado para asignarle un valor durante el período de diseño. En la actualidad, refiere Brooking (1997), sigue siendo un tema muy conflictivo, pero debido al volumen y al extraordinario valor que ha alcanzado estos bienes y servicios informáticos, es más que probable que se llegue a un acuerdo sobre un método internacional de valoración en la próxima década. b) Estrategias de Relación del Capital Intelectual como Indicadores Dinamizadores en una Organización de e-commerce Ahora bien, como resultado de lo expuesto hasta este punto, se ha considerado oportuno exponer algunas estrategias para dinamizar los activos intangibles del capital intelectual de las organizaciones de e-commerce, recordando que estas empresas del tercer milenio, poseen un predominio del activo o capital humano, tecnológico y relacional, por lo cual se hará énfasis en las estrategias capaces de impulsar estos intangibles por parte de cualquier gerente. Para ello, se seguirán algunos autores como: Vibert (2000) y Tena y Comai (2001), partidarios de la Teoría de las organizaciones inteligentes sobre la base de la planificación estratégica. La idea es verificar como hay indicadores referidos al Capital Intelectual que motorizan las organizaciones, en este caso su incidencia en organizaciones de e-commerce, para ello se ha esquematizado en la Figura 3. Figura 3. Propuesta de transformación a un negocio electrónico

Fuente:. Adaptado de los autores Vibert (2000) y Tena y Comai (2001)Capital Humano y Estrategia a aplicar * La actitud relacionada con un sentimiento de alerta que fomente la necesidad de estar bien informado y por ende, de captar información estratégica para la organización. Es necesario presentar al empleado la oportunidad de manifestar sus inquietudes y necesidades, a través de buzones de sugerencia en línea, centros de

llamada disponibles las 24 horas del día. Practicar rondas de discusión y debate en línea. * Los esquemas de formación y experiencia requeridos para el desarrollo de un adecuado sistema de gestión de información, los cuales facilitan la existencia de recursos y capacidades útiles para el lanzamiento de las diferentes fases del proceso. La vinculación existente entre el aprendizaje individual y la existencia de un sistema de gestión de la información facilitador y dinamizador de los conocimientos organizativos. * La necesidad del liderazgo específico para el sistema de gestión de la información particularizado en la figura del animador como elemento de locomoción del proceso. El gerente debe estimular, motivar el aprendizaje la capacitación y el entrenamiento periódico e incluso involucrarse en estas actividades. Capital Tecnológico y Estrategia a aplicar * La relación existente entre la consecución de la innovación y el planteamiento de sistemas de gestión de la información que de forma analítica pueden apoyar la toma de decisiones y por ende reducir la incertidumbre inherente al proceso innovador (Tena y Comai, 2001). Es fundamental que toda creación e innovación sea objeto de protección. * La necesidad de una dotación de recursos, por un lado, económicos, de personas y proyectos, y por otro, de tecnologías relacionadas con la gestión de la información para hacer frente adecuadamente al proceso innovador que, generalmente, encierra un importante esfuerzo en cuanto a búsquedas y análisis. Capital Relacional (Negocio) y estrategia a aplicar (Ver Figura 3) * La identificación, seguimiento y análisis de las relaciones con clientes-usuarios, proveedores, competidores (Vibert, 2000), expertos, etc., integran el elenco de factores clave que deben establecer la base de fuentes de información estratégica para la organización. * La existencia de relaciones y redes, debe tener en cuenta el aspecto de protección de la información, así, no sólo cabe un ámbito de captación sino también de control de la información que la actividad de la organización desprende de forma natural o intencionada. * Las evidentes relaciones entre los sistemas de calidad organizativa y los sistemas de gestión de la información como piedra angular que dinamiza los diferentes criterios de los principales modelos de certificación y diagnóstico. Capital Relacional (Social) y Estrategia a aplicar (Ver Figura 3) * El contraste e identificación de la información relativa al impacto de la actividad de la organización es una fuente de información básica para el control y seguimiento de los objetivos organizativos. Se debe conocer donde la organización posee mayor impacto social, estableciendo mecanismos de protección al consumidor o usuario final de los productos. * La utilización de los medios de comunicación como un marco de referencia informativa que ocupa un determinado rol dentro del elenco de fuentes disponibles. * La colaboración con otros agentes, principalmente de investigación, que pueden completar con apreciaciones de valor la toma de decisiones de la organización. Es oportuna indicar que en las organizaciones de e-commerce, es muy normal encontrar actividades de outsourcing Conclusiones El capital intelectual puede ser definido como un complejo de activos intangibles (experiencia, innovación, calidad en procesos, servicios y productos, la cultura y la comunicación organizacional) que deben ser atendidos de manera integral, los cuales agregan valor a la organización, más allá del valor reflejado en los libros contables, permitiendo a esa organización un aprovechamiento máximo de las oportunidades dando lugar a la generación de beneficios futuros. La etapa inicial de los cambios dirigidos hacia una nueva visión del trabajo por parte del capital, establece la desaparición de tareas repetitivas y prefijadas por la empresa.

Las recientes exigencias organizacionales tienen como objetivo la innovación, por lo que se espera que el recurso humano contratado, tenga mayores habilidades, una formación polivalente para movilizarse en un amplio espectro de ocupaciones. Esto resulta imprescindible ante los cambios rápidos de los bienes y servicios, exigencias de aumento de la calidad, sofisticación de las tecnologías, entre otras. Las organizaciones de e-commerce son organizaciones que se caracterizan por poseer mayoría de activos inmateriales, sus productos son tanto tangibles como intangibles y éstos últimos pueden ser distribuidos electrónicamente en el espacio de mercado vía Internet. Al gestionar el conocimiento se trabaja con los activos de capital intelectual, para generar beneficios al interior de una organización. Por tanto, las organizaciones para poder competir y sobrevivir deben aprender a generar, identificar, empaquetar, evaluar, valorar, compartir y administrar sus conocimientos más valiosos. Hay tres razones para medir el capital intelectual: la primera, dado que el capital intelectual es la verdadera fuente de creación de valor de las organizaciones. Además, es necesario superar la visión de las personas como costos para las organizaciones. Finalizando con el imperativo actual de los gerentes de talento humano es añadir valor relevante y tangible al negocio. Cualquier sistema de medidas tiene que ser necesariamente: Bien pensado; Bien diseñado, y, Teleológico. Los problemas de medición y valoración del capital intelectual llevan consigo que no se haya realizado una regulación por parte de las normativas, pero cada vez son más conscientes de esta necesidad. De allí, que distintas empresas propongan modelos de valoración. Se procura construir organizaciones inteligentes basadas en el conocimiento de la fuerza laboral, que genera valor económico a la empresa. Por lo tanto, los activos más valiosos de las empresas son los intangibles que tienen su origen en el conocimiento, habilidades y actitudes de los trabajadores, lo que representa un intento sistemático y organizado para transformar la ventaja competitiva capaz de traducirse en beneficios importantes para el capital. La valoración del capital intelectual no se basa sólo en los conocimientos y habilidades que pueda tener el trabajador, va más allá, se toma en cuenta el conocimiento y el hacer, para lo cual la organización incorpora en su proceso de análisis las competencias clave, asunto vital para lograr adaptarse a los cambios competitivos del mercado. En ese sentido, se propusieron estrategias para transformar organizaciones tradicionales hacia organizaciones virtuales y, estrategias gerenciales que apuntan a identificar y evaluar la relación del capital intelectual en cuanto a las innovaciones y respuestas a los cambios exigidos por el proceso de globalización en el marco de organizaciones de e-commerce. Referencias Bibliográficas Aguirre, Alix y Manasía Nelly (2007). El comercio electrónico y su aporte socioeducativo. Frónesis. 14, No. 1. Venezuela (Pp. 32-50). Albornoz, Patricio; Vergara, Emerson y Failla, Fabiola (2002). Tecnologías de Información en la Pequeña y mediana empresa y el papel del Estado. Tesis. Universidad de Chile. Extraído de: http://www.cybertesis.cl consulta: 23/04/2005 Andersen, Arthur (1999). Modelo de la Gestión del Conocimiento. Extraído de: www.madrimasd.org/revista/revista28aula/aula3.asp consulta: 24/01/ 2007. Añez, Carmen (2005). El capital intelectual: Nuevo enfoque de la flexibilización laboral. Revista Venezolana de Gerencia. 10, No. 30. Venezuela (Pp. 310-324). Baruch, Lev (2003). Intangibles: medición, gestión e información. Ediciones Deusto. España. Bontis, Nick (1996). Intellectual Capital: an exploratory study that develops measures and models. Working Paper, University of Western Ontario. Canada (Pp. 96-11). Brooking, Annie (1997). El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio (Primera edición). Editorial Paidós Ibérica S.A. España.

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