INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE- INC Mmoire de fin dtude pour lobtention du diplme de licence en sciences CommercialesOption : MANAGEMENT

Cas : SONATRACH (Direction Gnrale) Elabor par : Encadr par :

KHEROUFI RADHIA Mr SAIM FAROUK 19me promotion -Juin 2006-

A ceux qui me sont les plus chers ma Mre et mon Pre A mes frres : Riad, Amine et Yacine, et mes s urs Fatma Zohra et Amani A ma grande mre et ma chre tante Zahia et son marie Mohamed A mes chres amies : Asma , Fouzia , Nassima , Nedjma et Hind Et mes amies de linstitut : Fella, Meriem , Amira ,Rym , Assia, Hiba et Imne

Radhia

Remerciements

Mes remerciements les plus sincres vont mon encadreur Mr. Farouk SAIM qui ma patiemment suivi et conseill tout au long de la ralisation de ce travail. Je remercie galement Mr. Azzedine DJOUABRI, chef dpartement dveloppement du personnel de SONATRACH, qui na cess de morienter et de maider pour achever ce travail. Je remercie infiniment mon pre pour ses encouragements et ses conseils. Sans oublier mon cousin Ahmed

TABLE DES MATIERESIntroduction gnrale..7 CHAPITRE I : La gestion des ressources humaines (GRH)Section 1 : Dfinition, historique et objectifs de la GRH1.1. Dfinition de la gestion des ressources humaines ...13 1.2. Historique.15 1.3 Les objectifs de la gestion des ressources humaines.....19 1.4 Les missions de la gestion des ressources humaines 20

Section 2 : Les principales activits de la GRH2.1. La gestion prvisionnelle des ressources humaines..21 2.2. Le recrutement..24 2.3. La rmunration25 2.4. La formation..27 2.5. La gestion des carrires.27 2.6. Lvaluation de la performance du personnel...29

CHAPITRE II : La formationSection 1 : Dfinition, objectifs et types de formation1.1. Dfinition de la formation.33 1.2. La politique de formation..35 1.3. Enjeux et objectifs de la formation36 1.4. Les types de formation...38

Section 2 : Le processus de la formation2.1. Identification et analyse des besoins de formation40 2.2. Elaboration du plan de formation..45 2.3. La mise en uvre de la formation.53 2.4. Le suivi de la formation.54

2.5. Lvaluation des effets de la formation56

CHAPITRE III : Limpact de la formation sur les ressources humainesSection 1 : La place de la formation dans la gestion des ressources humaines1. 1. Limportance de la formation...63 1.2. La place de la formation dans la gestion des ressources humaines...64 1.3. La relation entre la politique de formation et les politiques du personnel..68

Section 2 : Impact de la formation sur les ressources humaines2.1. La contribution de la formation la gestion des ressources humaines.72 2.2. Impact de la formation sur le dveloppement des comptences.. 74 2.3. Impact de la formation sur la motivation ..83

CHAPITRE IV : La gestion des ressources humaines au sein de la SONATRACHSection 1 : Prsentation de la SONATRACH1.1. Historique 88 1.2. Missions et objectifs de SONATRACH ...90 1.3. Lorganisation de SONATRACH .91 1.4. Prsentation de la Direction coordination groupe Ressource Humaine (DCG /RHU) 96

Section 2 : La gestion des ressources humaines SONATRACH2.1. La politique Ressources Humaines SONATRACH ..96 2.2. Les objectifs de la politique Ressources Humaines ..98 2.3. Prsentation du plan moyen terme ressources humaines 2006-2010..104

CHAPITRE V : La formation au sein de la SONATRACHSection 1 : Les procdures de gestion de la formation au sein de la SONATRACH1.1. Le plan de formation moyen terme. 107 1.2. Les centres de formation 111 1.3. laboration du plan de formation ...112 1.4. Prsentation du PMT formation 2006- 2010.. 117

Section 2 : Enqute par questionnaire2.1. Prsentation de lenqute 119 2.2. Interprtation des rsultats du questionnaire ..121 2.3. Analyse des rsultats du questionnaire... 143

Suggestions...149 Conclusion gnrale ...150

Bibliographie Annexes

La liste des tableauxN 1 2 Titre

Gestion du personnel et gestion des ressources humaines Les finalits possibles dun plan de formation

Page 14 47

La liste des schmasN 1 Titre points cls de la relation formation / GRH page 65

Introduction gnraleA lre de lconomie de la connaissance et de lintelligence, caractrisant le XX me et le XXI me sicle commenant, le capital humain reprsente une source fondamentale de cration de valeur et de richesse. Il constitue de ce fait un levier stratgique au service de la comptitivit des entreprises dans un environnement concurrentiel et forte tendance vers la mondialisation. Le souci de lentreprise va au-del de la production (quantifie), elle a dsormais besoin damliorer la qualit de ses produits pour concurrencer les autres entreprises sur le march. Cest pourquoi linvestissement nest pas seulement sur les moyens techniques de production (machines, procds) mais aussi sur une main d uvre plus qualifie. Cette qualification ne peut tre obtenue qu travers la formation qui occupe, en fait, une place centrale pour relever le dfi de la mondialisation, de lmergence de la socit du savoir, du progrs rapide des technologies, de lvolution des marchs financiers, des nouvelles stratgies commerciales, pratiques de gestion et formes dorganisation du travail performantes et adaptes au contexte en perptuelle mutation. Il sagit, en effet, de prparer et dadapter, de faon continue les comptences pour faire face tous ces changements, en mettant en place des capacits dapprentissage bases sur linnovation et la capacit dadaptation rapide aux changements. La formation reprsente donc un investissement stratgique et un axe de dveloppement privilgi pour amliorer et faire acqurir les qualifications et les

comptences aux travailleurs, capital prcieux et principale richesse de lentreprise. Notre travail de recherche sur le terrain concerne la SONATRACH qui a pour mission principale la valorisation optimale et sur le long terme des ressources en hydrocarbures en Algrie et lInternational pour contribuer au dveloppement conomique et social national. La mondialisation de lconomie, louverture des marchs, y compris ceux de lnergie, et la concurrence imposent SONATRACH dacqurir et de dvelopper des comptences, non seulement pour matriser les volutions technologiques dans ses mtiers de base mais galement pour amliorer la qualit de son management et moderniser ses mthodes de gestion et sa culture managriale. Notre tude sarticule autour de la gestion des ressources humaines et en particulier la formation des ressources humaines. Le thme choisi sintitule limpact de la formation sur les ressources humaines . Ce thme a t choisi pour les raisons suivantes : j Le succs des entreprises est fortement li leur potentiel humain. j Limportance de la formation et sa ncessit pour les entreprises. j Connatre limportance de la formation au sein de la SONATRACH et son impact sur ses ressources humaines. Pour faire notre tude nous avons jug utile de poser la problmatique suivante : y La formation au sein de SONATRACH a-t-elle un impact positif sur les ressources humaines ?

y Comment

la

formation

est-elle

perue

par

le

personnel

de

SONATRACH ? Pour mieux rpondre cette problmatique, il est utile de rpondre aux questions suivantes : Quest ce que la GRH et quelles sont ses principales activits ? Quelle est la place de la formation dans la GRH ? Quel est limpact de la formation sur le dveloppement des comptences et sur la motivation ? Afin de mieux cerner les proccupations suscites, nous nous sommes bas sur les hypothses suivantes : La formation a un impact positif sur le personnel. Labsence dun systme dvaluation lidentification des besoins rels en formation. Pour rpondre notre problmatique, nous nous sommes appuys sur la dmarche mthodologique suivante : Une recherche documentaire a t la premire opration (la collecte, lexploitation et lanalyse des documents thoriques) ; par la suite nous avons consult et exploit des documents propres lentreprise SONATRACH. Les entretiens avec le personnel et les cadres de SONATRACH sur des questions lies la formation au sein de cette dernire. Une enqute sur le terrain a t plus quindispensable, nous avons confectionn un questionnaire destin un chantillon de personnel de la Direction Gnrale de SONATRACH.

La division de notre mmoire sarticule sur une dmarche descriptive au dbut, et par la suite sur lanalyse qualitative. Afin datteindre notre objectif, nous avons labor un plan qui sarticule autour de cinq chapitres comme suit : Le premier chapitre traitera de la gestion des ressources humaines globalement. Dans le second, nous avons procd dfinir la formation, ses objectifs, sa typologie ainsi que les diffrentes tapes du processus de formation. Le troisime chapitre sarticule autour de la place de la formation dans la gestion de lentreprise en gnrale et son impact sur les ressources humaines. Dans le quatrime chapitre, nous avons jug utile de donner un aperu sur la gestion des ressources humaines au sein de SONATRACH. Enfin, le dernier chapitre est consacr la formation et ses procdures de gestion au sein de SONATRACH et la prsentation, linterprtation et lanalyse des rsultats de lenqute mene au niveau de la Direction Gnrale. En conclusion, nous avons tent, la lumire des rsultats de lenqute que nous avons cit plus haut, de formuler humblement quelques suggestions qui pourraient ventuellement tre utilises comme lments pouvant tre enrichis par dautres travaux.

CHAPITRE I : La gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humaines prend, au fur et mesure que les entreprises grandissaient, un poids nouveau. De plus, diffrentes tendances environnementales telles que la globalisation des marchs, lvolution technologique, oblige la gestion des ressources humaines voluer considrablement. La gestion des ressources humaines dsigne ce quon appelait autrefois la gestion du personnel, le personnel tait plutt synonyme de cot , alors que lon parle prsent de ressources, un lment dont il va falloir soccuper de faon le rendre le plus profitable. Les entreprises, conscientes de limportance de la dimension humaine dans leur russite, accordent la gestion des ressources humaines une place privilgie, car la gestion des ressources humaines englobe des domaines varis tels que : lemploi, la formation, les relations sociales, et encore parce que le facteur humain apparat comme un facteur essentiel de comptitivit. Ce chapitre permet de donner un aperu sur la gestion des ressources

humaines, on y abordera dune manire gnrale la dfinition de cette dernire, son volution travers le temps, ses objectifs, ses missions, ainsi que ses principales activits. Section 1 : Dfinition, historique et objectifs de la GRH Les ressources humaines rfrent la contribution que lhumain fait la dfinition et la ralisation des objectifs des entreprises. Cest cette contribution qui fait lobjet de gestion, c'est--dire doprations, danalyses, de prises de dcisions, de contrle, etc. ce qui cre des liens entre la gestion et les ressources

humaines, do la raison dtre de cette discipline quest la gestion des ressources humaines (GRH). 1.1 Dfinition de la gestion des ressources humaines : Quest ce que la gestion des ressources humaines ? Celle ci est elle diffrente de la gestion du personnel ? Il est utile, avant dvoquer le concept de gestion des ressources humaines, de se rfrer tout dabord celui de la gestion du personnel, car la gestion des ressources humaines vient aujourdhui se substituer progressivement des pratiques antrieures de la gestion du personnel.

La gestion des ressources humaines considre les individus comme des ressources humaines quil faut dvelopper et non plus comme un cot quil faut minimiser.

Le tableau suivant permet de prsenter les principales diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du personnel.

Pour pouvoir cerner la notion de gestion des ressources humaines, nous avons jug utile de prsenter les dfinitions qui suivent : Pour Thomas. G. Spates, la gestion du personnel cest Un ensemble de

mesures permettant dorganiser le travail et de traiter les travailleurs de manire quils puissent faire valoir autant que possible leurs capacits intrinsques, afin dobtenir un rendement maximal pour eux-mmes et pour le groupe et par l

donner lentreprise dont il font partie la possibilit de soutenir la concurrence et darriver des rsultats optimaux 1.

Tableau 1 : Gestion du personnel et gestion des ressources humaines.

Gestion du personnel Temps et planification Contrat psychologique Systme de contrle Relation avec les employs Pluraliste Collectives Confiance faible Structures prfres Bureaucratique / mcanique Centralises Dfinitions formelles des rles Rles Spcialistes / professionnels Externes Obissance Court terme

Gestion des RH Long terme

Implication

Auto-contrle

Unitaire Individuelles Confiance leve Organique Dcentralises Rles flexibles

Largement intgr dans le line management

Critres dvaluation

Minimisation des cots Homme = cot quil faut minimiser

Utilisation maximum Homme = ressource dvelopper

Source : CERDIN. J.L, mmoire de licence en sciences commerciales, Le rle de la formation dans le dveloppement des comptences du personnel. Cas : NAFTAL ,INC,2003.p131

SEKIOU. L. La gestion du personnel. PARIS. Edition dorganisation. 1986. p 11.

Selon SEKIOU, la gestion des ressources humaines

consiste en des mesures

(politiques, procdures, etc ) et des activits (recrutement, etc ) impliquant des ressources humaines et visant une efficacit et une performance optimales de la part des individus et de lorganisation 1. Dune manire gnrale, on peut dire que la gestion des ressources humaines est une pratique qui cherche obtenir la meilleure adquation possible entre les besoins dune organisation et ses ressources humaines. Cette recherche seffectue : - Dune part, sur le plan quantitatif (effectifs), en sefforant de rduire les situations de sureffectif ou de sous-effectif. - Dautre part, sur le plan qualitatif (les comptences et les motivations), en sefforant de rduire les situations de qualification inadapte, et en sattachant ce que les motivations et les projets des agents ne se trouvent pas en inadquation avec ceux qui sont requis par leurs situations de travail actuelles ou futures.

1. 2 Historique de la gestion des ressources humaines: Limportance accorde par les entreprises au management des ressources humaines est relativement rcente. La fonction personnel a merg lentement dans la premire moiti du 20me sicle, sest professionnalise dans la seconde moiti, et devenue fonction ressources humaines et reconnue comme une fonction stratgique la fin du sicle.

1

SEKIOU et Autres. GRH. CANADA. Edition De Boeck Universit.2001. p 10.

1.2.1. Emergence de la GRH : Au dbut de lpoque industrielle, Les employeurs embauchaient une main d uvre nombreuse non-spcialise, les mthodes de travail taient empiriques, et le rendement de la main d uvre tait faible. Vers 1880, Frdric W. TAYLOR (un ingnieur de la sidrurgie, devenu consultant) qui, par ses expriences et ses tudes de temps et de mouvements, a pu dmontrer que lon pouvait accrotre lefficacit du travail des salaris dans le but daugmenter la productivit par : - la parcellisation des taches ou la spcialisation ; - lamlioration de la formation des salaris ; - lexploitation maximum de la force de travail. A cause du dveloppement du taylorisme et des dbuts de la syndicalisation, les services de personnel sont apparus en 1912. Ces services avaient pour - Entretenir des relations avec les syndicats ; - Administrer les droits des salaris et les adapter aux progrs technologiques ; - Rgler les problmes dvaluation, de rmunration et de communication. Donc leur rle tait surtout administratif et disciplinaire. rle de :

1.2.2. La dcouverte du facteur humain et la naissance de lcole des relations humaines : Au dbut de la dcennie 1930, un psychologue amricain, ELTON MAYO1, a conduit des expriences pour mesurer limpact des conditions de1

Mayo, Elton (1880-1949), psychologue et sociologue amricain,. En 1923, il s'installa aux tats-Unis, o il enseigna l'universit de Pennsylvanie, avant d'tre nomm, en 1926, professeur du dpartement de recherche industrielle la Harvard Graduate School of Business and Administration, qu'il dirigea jusqu'en 1947.

travail sur la productivit, ces expriences ont donn naissance au courant des relations humaines. Le comportement des employs au travail et linfluence du groupe sur les comportements individuels constituent un axe majeur des recherches de lcole des relations humaines. E. MAYO, aprs ses expriences, tire les conclusions suivantes : Ltre humain ne peut tre assimil un outil de travail ni une machine. Il nest pas guid par le seul appt du gain. Aussi, les incitations financires ne peuvent constituer elles seules une motivation. Limportance des lments dordre affectif et motionnel et leur lien avec la productivit. La satisfaction au travail devient dterminante pour une plus grande efficacit. Lintrt que lon peut manifester aux employs ainsi que le sentiment de respect provoque au retour un regain de motivation et dintrt pour leur travail. Aprs 1945, les services du personnel ont connu une volution. Les facteurs qui ont aid cette volution sont : la mise sur pied de plus grandes industries avec une administration plus complexe ; lamlioration des conditions de travail des salaris ; la spcialisation du travail et ses effets sur les salaris ; le dveloppement de la lgislation sociale ; laction des syndicats ; les progrs technologiques De nombreux chercheurs, tel que MASLOW et HERSBERG, ont poursuivi le travail de E. MAYO, ce qui a permis, aprs 1950, aux services du personnel de donner plus dattention aux motivations des salaris, aux besoins et satisfactions de lindividu au travail, la sant psychologique, la communication et la participation.

1.2.3. Professionnalisation de la fonction ressources humaines : Les dcennies 1960-1970 ont connu une expansion de la fonction ressources humaines grce : - Laccroissement de la lgislation gouvernementale partir des donnes sur le personnel fournies par les organisations, - lexprimentation de nouvelles techniques de GRH, le dveloppement des sciences du comportement.

Les responsables des services des ressources humaines se proccupent davantage des aspects de satisfaction et de motivation des salaris. Aprs 1970, la GRH commence se professionnaliser. Les entreprises se rfrent encore la gestion du personnel (GP) oriente sur les aspects techniques mais davantage la GRH cause de la place importante quelle accorde au management culturel et aux dimensions psychosociologiques de lorganisation. Cest ainsi que le terme GP est peu peu dlaiss pour laiss place au terme GRH. Le rle de la GRH se transforme. Les services de RH ont le mme statut que les autres fonctions (finances, production) dans lentreprise. Le gestionnaire du personnel accde aux responsabilits les plus leves dans la hirarchie, participe au processus dcisionnel et llaboration des stratgies de lorganisation. Les annes actuelles sont marques par un trs profond renouvellement des approches et des pratiques dans les grands domaines de la gestion des ressources humaines. Pour contribuer significativement la cration de la valeur, la fonction ressources humaines progresse comme partenaire stratgique, acteur du changement et expert administratif.

1.3 Les objectifs de la gestion des ressources humaines : Dune manire gnrale la gestion des ressources humaines doit privilgier trois objectifs :

Attirer des comptences : Lobjectif de toute organisation est de se doter des comptences les plus adaptes ses besoins et ses objectifs. Les procds de recrutement et de slection ont connu une volution remarquable travers le temps : tirage au sort, cooptation, concours et examens professionnels, entretiens. Lobjectif dattirer les meilleurs ou les plus comptents ne se limite plus la conception classique qui consiste affiner dans labsolu les critres de slection et de recrutement. Il sagit , par ailleurs de rechercher la meilleure adquation possible entre les besoins et les ressources humaines, quil sagit de recruter , de construire et de diffuser limage de lorganisation, par le dveloppement dune culture de lentreprise qui est constitue dun ensemble de valeurs fondamentales reconnues par les employs. Les organisations qui disposent dun systme structur de valeurs et russissent y faire adhrer leur personnel et se faire reconnatre par les partenaires, sont celles qui simposent sur le plan national et international. Conserver les ressources humaines : Au dbut du sicle, les services du personnel ont favoris la constitution dune main d uvre peu qualifie, stable et fidle. Trs vite les organisations ont

t confrontes la mobilit professionnelle et la comptition conomique et technologique. Il sagit pour les organisations de dtecter les personnes qui contribuent leur dveloppement en vue de leur fidlisation. Labsentisme et le turn-over demeurent les indicateurs les plus illustratifs des tensions qui peuvent surgir entre les employeurs et les employs. Le gestionnaire du personnel doit sy rfrer pour prendre la mesure du degr de mobilisation du personnel et apporter le cas chant les rajustements ncessaires pour encourager les agents qui contribueront au dveloppement de lorganisation et faciliter le dpart des dfaillants. Valoriser les ressources humaines : Il sagit pour les services des ressources humaines de privilgier une dmarche fonde sur lutilisation optimale des acteurs, leur valorisation et la reconnaissance de leur contribution. A cet gard, un systme dvaluation du personnel doit tre accompagn par un plan de gestion des carrires qui permet aux individus de se frayer des itinraires prfrentiels pour une plus grande satisfaction au travail et une plus grande efficacit de lorganisation.

1.4 Les missions de la gestion des ressources humaines : La gestion des ressources humaines a pour missions de :

o Garantir le respect des rgles lgales, conventionnelles et internes ; o Gestion de lemploi (gestion prvisionnelle de lemploi, programme de recrutement, analyse des postes) ;

o Gestion des rmunrations (grille des salaires, intressement et participation) ; o Gestion de la formation (identification des besoins de formation, ralisation du plan de formation). o Assurer la circulation de linformation sur lentreprise, le personnel, lvolution technologique (par le biais des runions dinformation, brochures daccueil, audiovisuels) ; o Amliorer les outils et les procdures de communication interne. o Motiver et satisfaire les salaris ; o Amliorer les conditions de travail et de vie dans lentreprise ;

Section 2 : Les principales activits de la GRHCette deuxime section nous donnera une ide sur les principales activits de la gestion des ressources et leurs objectifs , savoir la gestion prvisionnelle des ressources humaines, le recrutement, la rmunration, la formation, la gestion des carrires et lvaluation de la performance du personnel. 2.1. La gestion prvisionnelle des ressources humaines : Diriger une entreprise, cest prvoir, quil sagisse du domaine de la technologie, de celui de lconomie ou, enfin et surtout, de lhumain.

2.1.1. Dfinition de la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) : La GPRH est lensemble des activits permettant aux dirigeants dune

organisation, en collaboration troite et harmonieuse avec tous les niveaux hirarchiques, didentifier, danalyser, dvaluer, et de prvoir les besoins en effectifs humains qui rpondront la fois aux objectifs de lorganisation et aux

objectifs particuliers des salaris travers des stratgies court, moyen et long termes 1. On peut dire donc que la GPRH est lensemble des activits qui visent rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (comptences). La GPRH est un outil au service de la gestion des ressources humaines, elle repose sur une comparaison rigoureuse des besoins futurs (quantit et qualit) et des disponibilits (inventaires) en ressources humaines. Cette comparaison permet de dterminer les stratgies (dcisions et actions) de RH adquate, cest dire : - si les besoins correspondent aux disponibilits, la stratgie RH se compose dune srie dactions et de dcisions de stabilisation de la force de travail (formation, promotion) - si les besoins sont suprieurs aux disponibilits, la stratgie RH va sorienter vers lacquisition des RH en interne (mobilit, promotion) et/ou en externe (recrutement). - si les besoins sont infrieurs aux disponibilits, la stratgie RH sappuie sur la rduction du volume demploi (dparts anticips, licenciements...).

2.1.2. Limportance de la GPRH : La GPRH doit sexercer avant les autres activits de la GRH, elle reprsente le fondement des principales activits de la GRH, car elle permet de dterminer des lignes de conduites engageant le prsent pour le futur. Cest une activit laquelle on se rfre pour la suite donner aux autres activits : description et

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SEKIOU et Autres. OP CIT. P 70

valuation des emplois, tablissement des rmunrations, recrutement et slection des candidats La planification permet lensemble des ressources humaines dobtenir plus dobjectivit, de responsabilit et de motivation, de rigueur et de justesse, de confiance et de collaboration.

2.1.3. Les objectifs de la GPRH : La GPRH se prsente comme un outil efficace de gestion des ressources humaines, elle a pour objectifs de : permettre une meilleure utilisation des ressources humaines ; accrotre lapport des ressources humaines la russite de lentreprise ; associer le plus efficacement possible les activits de GRH et les objectifs de lentreprise ; obtenir davantage dinformation sur les ressources humaines ; agencer adquatement les diffrents programmes en GRH ; permettre une meilleure matrise des consquences des changements technologiques et conomiques ; permettre de meilleurs procds pour le recrutement et la slection ; de meilleurs programmes de formation Enfin, on peut dire la GPRH na quun seul objectif, celui de faire apparatre les dsquilibres potentiels (pnurie, le trop-plein, incomptence) suffisamment temps pour entreprendre des politiques de rgulations qui permettent de les attnuer ou, dans les meilleurs cas, de les faire disparatre.

2.2. Le recrutement :

2.2.1. Dfinition du recrutement : Le recrutement peut tre dfini comme tant un ensemble dactions

entreprises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires pour occuper dans limmdiat ou dans lavenir un poste vacant 1 . De cette dfinition, on peut dire que le recrutement est lensemble des actions qui permettent dassurer la meilleure adquation entre des aptitudes individuelles et les besoins dun poste.

2.2.2. Les objectifs du recrutement : Les principaux objectifs du recrutement peuvent tre numrs ainsi : Elaboration des moyens et des techniques permettant lentreprise de trouver des candidats de qualit ; Slection des candidats susceptibles doccuper des emplois vacants au meilleur cot possible ; Mettre en marche un mcanisme pour la mise jour du nombre et des qualifications des candidats possibles partir des outils et des diverses sources utilises 2.2.3. Les sources du recrutement : Deux grandes sources de recrutement existent, interne et externe, avec chacune de nombreux canaux :1

SEKIOU et al. OP CIT. P 227

1) source interne : les postes vacants sont gnralement proposes en priorits aux salaris de lentreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne ou de promotion, le recrutement externe nest gnralement autoris quen labsence de possibilits de recrutement interne. 2) Sources externes : Lentreprise peut se tourner vers lextrieur sil ny a pas de bons candidats en interne, ou encore si on souhaite apporter un sang neuf . Une fois prise la dcision de recruter le candidat, il faut, la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intgration.

2.3. La rmunration :

2.3.1. Dfinition de la rmunration : La rmunration globale est compose : dune part, des paiements qui ont un rapport direct avec le travail accompli, il sagit de la rmunration directe. Cette dernire comprend les paiements en espces et en nature, les sommes gagnes par les salaris et les gains rsultant dautres systmes de rmunration, comme les rgimes dincitation et dintressement 1 ; dautre part, des avantages sociaux, qui sont attribus un individu en fonction de sa participation une organisation ou bien une socit, il sagit de la rmunration indirecte. cette dernire peut tre dfini comme une rmunration qui sajoute au salaire direct sous diverses formes dindemnit et dautres services que les organisations ou lEtat accorde1

SEKIOU et al. OP CIT. P 157.

aux individus 1. on peut citer titre dexemple : voiture de fonction, tlphone portable, inscription un club,

2.3.2. Les objectifs de la rmunration : Les principaux objectifs de la rmunration peuvent tre rsums ainsi : acqurir des ressources humaines comptentes, en offrant une

rmunration comparable et meilleure sur le march du travail ; prvenir la discrimination en offrant une rmunration quitable ; conserver des ressources humaines performantes pour concurrencer les autres organisations ; motiver des ressources humaines en tablissant un lien entre la rmunration et le rendement par le biais de rgimes dincitation ; administrer les salaires conformment aux lois. Les entreprises doivent connatre et respecter la rglementation concernant la rmunration ; faciliter latteinte des objectifs stratgiques, par llaboration dun rgime de rmunration qui aide atteindre les objectifs de croissance rapide, de survie ou dinnovation. En rsum, en peut dire que l'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de l'organisation.

1

SEKIOU et al. OP CIT. P 194

La politique de rmunration doit tre cohrente avec les objectifs stratgiques de lentreprise, les performances attendues et les rsultats conomiques. Elle repose sur la recherche dun triple quilibre : lquilibre financier de lorganisation ; la comptitivit externe compte tenu du march du travail ; lquit interne. Enfin, il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. Egalement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.

-

2.4. La formation : Aujourdhui, la formation est lun des outils cls de la gestion des ressources humaines, cest un acte de management qui permet aux employs dadopter leurs qualifications aux volutions des missions et des mtiers. La formation sera lobjet du deuxime chapitre.

2.5. La gestion des carrires : Pour assurer sa croissance, lentreprise doit sadapter aux changements de lenvironnement. La facult dadaptation de son personnel dpend de sa capacit et son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et leurs capacits potentielles.

2.5.1. Dfinition de la gestion des carrires : La gestion des carrires peut tre dfini comme tant : un ensemble

dactivits entreprises par une personne pour introduire , orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de lorganisation , de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes , habilets et comptences 1.

On peut dire donc que la gestion des carrires inclut le suivi dans le pass, le prsent et lavenir des affectations dun salari au sein des structures de lentreprise.

2.5.2. Les objectifs de la gestion des carrires : La gestion des carrires est utile pour les individus et pour les entreprises, elle permet datteindre les objectifs suivants : Dvelopper des ressources humaines qualifies pour des promotions ; Rduire le roulement du personnel ; Favoriser la croissance des individus et de lorganisation ; Diminuer le risque de sous utilisation ou de mal utilisation des ressources humaines ; Satisfaire les besoins des ressources humaines (reconnaissance, accomplissement) ; Amliorer la flexibilit humaine de lentreprise ; Diminuer des cots de recrutement

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SEKIOU et al. OP CIT. P367

Dune manire gnrale, la gestion des carrires ou le dveloppement du potentiel humain de lentreprise vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des structures , les attentes lgard du travail et les aspirations du personnel .

2.6. Lvaluation de la performance du personnel :

2.6.1. Dfinition de Lvaluation de la performance du personnel : Lvaluation de la performance est une activit de la GRH qui consiste

porter un jugement global et objectif sur un salari quant lexercice de ses taches pendant une priode dtermine dans une organisation ,en prenant appui sur des critres explicites et des normes tablies 1. De cette dfinition, on peut dire que lvaluation de la performance permet dvaluer la performance dun salari afin de le comparer soit quivalents. Cette valuation permet par la suite au service des ressources humaines de dterminer diffrents plans de formation des salaris et de prendre plus efficacement des dcisions administratives (promotion, rmunration,) une norme tablie, soit la performance dautres salaris qui occupent des postes

2.6.2. Les objectifs de lvaluation de la performance : Lvaluation joue un rle important dans plusieurs programmes de la gestion des ressources humaines.

1

SEKIOU et al. OP CIT. P304

Les objectifs de lvaluation en ce qui concerne lemploy peuvent se rsumer par ces quelques points : connatre ses responsabilits et les attentes de lemployeur ; savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il est valu ; savoir ce que son suprieur pense de son rendement, de son comportement gnral ; connatre les objectifs viss dans lavenir ; connatre et discuter des possibilits de progresser dans lentreprise ; identifier la formation acqurir. En ce qui concerne lemployeur, lvaluation lui permet de : connatre le rendement de chacun de ses employs ; possder des donnes suffisantes pour appuyer ses recommandations quand aux promotions, mutations, augmentations des salaires ; tre en mesure de conseiller adquatement ses employs pour favoriser lacquisition de connaissance ; connatre les ractions, les attitudes, les sentiments et les problmes des employs face leur travail.

En plus de ces principales activits, on retrouve galement dautres activits, qui visent limplication directe de la part des salaris et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de lentreprise.

Pour conclure ce chapitre, on peut dire que lhomme a longtemps t considr comme un outil facilement substituable, ce nest que progressivement que les entreprises ont pris conscience que le facteur cl de succs ntait pas la machine, mais cette ressource inpuisable nomme lhomme .

La gestion des ressources humaines passe dune gestion administre une gestion des performances. Disposer dun personnel la fois comptent et motiv, est lune des conditions fondamentales pour assurer le dveloppement de lentreprise, et le maintien de son degr de comptitivit, dans un environnement rudement concurrentiel. Et pour faire face lagressivit de la concurrence et la rapidit des changements dans lenvironnement , la formation des hommes, dont la finalit est de suivre et danticiper ces volutions, devient un investissement crucial et un enjeu important pour lentreprise. Ce sujet sera lobjet de notre deuxime chapitre.

CHAPITRE II : La formationDabord considre comme une forme davantage, consenti aux salaris, la formation a t utilise pour satisfaire des besoins concrets dadaptation du personnel au dveloppement des entreprises. Depuis la fin des annes 80 nos jours, elle a pour ambition de faire voluer les comptences des salaris en fonction de la stratgie et des objectifs de lentreprise, elle est devenue une variable stratgique et un vritable investissement. Ce deuxime chapitre est consacr la formation, nous prsentons dans la premire section les diffrentes dfinitions de la formation, ses objectifs, et sa typologie. Dans la seconde section nous allons prsenter les diffrentes tapes du processus de formation.

Section 1 : Dfinition, objectifs et types de formationLentreprise qui russit est celle qui prend effectivement un grand soin de son personnel, et donc celle qui veut sadapter aux changements et passer dune stratgie lautre, il faut imprativement quelle considre lhomme au premier plan. Cest pour cela on sintresse de plus en plus la formation et on fini par considrer son apport aux projets et objectifs de lentreprise, dans le sens o elle enrichit les comptences et dveloppe le potentiel humain. 1.1. Dfinition de la formation : Pour mieux comprendre ce que cest la formation, il est utile de prsenter quelques dfinitions de celle-ci :

Nous commenons par celle de LOUART Pierre qui dfinit la formation professionnelle comme suit : Par la formation professionnelle, on dsigne habituellement les moyens pdagogiques offerts aux salaris pour quils dveloppent leurs comptences au travail. Les actions proposes renforcent le aptitudes techniques et oprationnelles, elle enrichissent la personnalit en laidant voluer vers de nouveaux rles 1 . La deuxime est celle donne par VATIER, qui dfinie la formation comme lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassurer avec comptence leurs fonctions actuelles ou celles qui leurs seront confies pour la bonne marche de lorganisation 2. La troisime et la dernire dfinition est celle prsente par SEKIOU et autres, qui saccordent dfinir la formation comme un ensemble dactions, de moyens, de techniques et de supports planifis laide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilets et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour sadapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs taches actuelles et futures 3. De ces dfinitions, on peut dire que la formation est un ensemble dactions, de mthodes et des techniques dont la finalit est de faciliter la transmission des connaissances , lapprentissage de savoir-faire, le dveloppement personnel et lvolution des comportements. Elle est considre comme :

1

LOUART Pierre, GRH, Paris, dition Eyralles, 1994. p 130. VATIER Raymond, dpartement de lentreprise et promotion des R.M, paris, ed.entreprise moderne, 1960,p 90 . 3 SEKIOU et al. Op Cit. p3362

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un facteur defficacit, car elle permet daccrotre les comptences des personnes, qui peuvent de ce fait, matriser de mieux en mieux leurs activits actuelles et futures ; un facteur de motivation des salaris, car elle rpond au besoin du dveloppement et dpanouissement de lindividu ; elle leur permet de conserver leur emploi et leur assurer une progression dans leur parcours professionnel ; un moyen de dveloppement conomique, de progrs social et dassurance contre la sclrose, la perte demploi et linadaptation de lindividu au travail

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1.2. La politique de formation MEIGANT Alain, dans son livre politique de formation comme tant manager la formation , dfinit la

un lment dune politique densemble

dune entreprise, visant assurer de manire durable sa rentabilit, la satisfaction de ses clients, limplication de son personnel et une relation positive avec son environnement . La politique de formation est lune des politiques humaines de lentreprise, elle a une dure de vie de plusieurs annes mais les orientations formation sont gnralement redfinis chaque anne pour tre prsentes au comit dentreprise. Selon SOYER Jacques, pour que la politique de formation soit efficace, elle doit tre crite et diffuse 2 ; il sagit dun document qui comporte en gnral : Les buts que lentreprise veut atteindre par le biais de la formation ; Les principes dorganisations, notamment le partage des responsabilits des diffrents acteurs ; 2

MEIGNANT Alain, Manager la formation, paris, dition Liaison, 2003. p55. SOYER Jacques, la fonction formation, Paris, dition dorganisation, 1999. p 48.

Les conditions de russite, donc les principes defficacit. Une politique de formation doit rpondre un double but : Permettre dadapter les salaris aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliques par lvolution du contexte conomique ; Permettre de dterminer et dassumer les innovations et les changements mettre en place pour assurer le dveloppement de lentreprise.

1.3. Enjeux et objectifs de la formation : Nous allons tout dabord prsenter les enjeux de la formation, ensuite les principaux objectifs quelle vise.

1.3.1. Les enjeux de la formation : Du point de vue de lconomie et des emplois, la formation constitue un outil fondamental dadaptation, car elle permet de faire face lvolution rapide des mtiers ou des pratiques professionnelles .les entreprises lutilisent pour anticiper les changements, ou pour ragir rapidement ce quil na pas t possible de prvoir. Du point de vue des organisations, la formation correspond deux types denjeux ; les premiers consistent lentretien et au dveloppement des qualifications du personnel, en laidant acqurir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuximes consistent faire voluer les comportements et les attitudes des salaris.

1.3.2. Les objectifs de la formation : Les objectifs de formation doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lentreprise. Ils doivent tenir compte des contraintes existantes, tre clairs, ralistes, praticables et vrifiables. Nous avons essay de rsumer les principaux objectifs de la formation comme suit :

a. Assurer ladquation entre les capacits et les connaissances des salaris ; b. Adapter les salaris des tches bien dtermines et au changement dans

les emplois.c. maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation ; d. Amliorer le statut des salaris par les promotions ; e. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux salaris par une meilleure

utilisation du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts ;f. contribuer au programme dexpansion et la politique dacquisition des

ressources humaines ;g. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes

positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi quamliorer la qualit et la quantit des produits ;h. Accrotre chez chaque salari lestime en soi ; i.

Aider les sans-emploi sintgrer plus aisment dans de nouvelles organisations ;

j. Amliorer lexpression orale des salaris et leur faire contrler leur stress

quand ils font un expos professionnel ;k. Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant ; l.

Crer un sentiment dappartenance des salaris envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de leur milieu de travail ;

m. Aider linsertion de la bonne personne la bonne place au bon moment ;

n. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la

maintenir ou de la parfaire ;o. permettre la direction de reprer les salaris les plus aptes pour une

promotion.

1.4. Les types de formation : Selon SOYER Jacques1, il existe cinq types de formation :

a. Formation adaptation : Lentreprise cherche toujours amliorer ses rsultats oprationnels : dveloppement du chiffre daffaires, rduction des prix de revient, amlioration de la productivit . Elle peut atteindre ces objectifs en augmentant les connaissances des collaborateurs, en amliorant leur capacit rsoudre des problmes, en les rendant capables dutiliser de nouvelles mthodes, ou encore en dveloppant des comportements, des savoir-faire ou des savoirs-tre plus efficaces. La formation adaptation est utilise soit ds lentre dans le poste (adaptation initiale), soit au niveau dun recyclage pour effectuer une mise jour des pratiques. La personne forme garde le mme type demploi, reste dans la mme sphre professionnelle, et dans le mme mtier. b. Formation Gestion prvisionnelle du personnel ou mobilit Dans ce cas, il existe des modifications dans le travail. Il y a changement de mtier, soit loccasion dune promotion, soit pour maintenir lemploi la suite dune suppression du poste initial.

1

SOYER Jacques, Op cit. p 48.

Cette formation est de longue dure et implique un apprentissage complet de lutilisation de nouveaux outils. Elle vise maintenir lemploi du personnel ou dvelopper la motivation par le biais de la promotion interne.

c. Formation outil intellectuel de base (culture gnrale) : Il sagit dune formation gnrale (langues, Mathmatique, Analyse logique de situation, prise de dcision) qui permettra dlever le niveau du personnel .Elle est souvent utilise avant dengager le salari dans une formation mobilit . Nous pourrions galement lappeler formation prprofessionnelle . Cette formation fonctionne gnralement sur la base du volontariat et les inscriptions soprent partir dun catalogue.

d. Formation culture dentreprise : Pour ce type de formation, la direction de lentreprise dfinit, dune manire plus ou moins centralise, ce qui constitue selon elle la culture commune de la socit. Les actions de formation seront alors proposes lensemble des salaris qui pourront sinscrire sur la base du volontariat. Le pouvoir du hirarchique sera plus faible, car il peut difficilement sopposer la demande dun collaborateur qui veut sinitier la culture de lentreprise dcide par la direction. Cest le stagiaire qui dispose de lessentiel du pouvoir dinscription.

e. Formation mobilisation sur un projet dentreprise Des actions de formation peuvent tre lances en accompagnement de certains projets de lentreprise. Il peut sagir de la mise en uvre dune charte

dentreprise, du lancement dun projet qualit, de la ralisation dun plan damlioration de lutilisation de certaines ressources, etc Le but vis est dengendrer une synergie au niveau de tous les acteurs de manire produire le maximum defficacit. Pour ces oprations on recherche gnralement un mode de fonctionnement de formation qui impliquera le plus grand nombre de personnes, ou du moins toutes celles qui influencer la russite du projet.

Section 2 : Le processus de formationLa prsente section prsentera les phases essentielles dun processus de formation.

2.1. Identification et analyse des besoins de formation : Cette phase est trs importante, elle permet de construire le plan de formation de lentreprise.

La notion de besoin de formation : Le besoin de formation est la rsultante dun processus associant les diffrents acteurs concerns et traduisant un accord entre eux sur des manques combler par le moyen de la formation 1. En ralit, il ny a pas de besoin de formation, mais il y a des problmes rsoudre ou des objectifs atteindre.

1

MEIGNANT Alain, op. Cit. p 132.

La formation est une solution des problmes, et elle permet aux entreprises damliorer leurs rsultats et datteindre les objectifs fixs. Donc, le responsable de formation, pour construire le plan de formation, ne recense pas des besoins, mais fait un inventaire des problmes rgler par la formation et des objectifs atteindre avec laide de la formation.

Les types de besoin de formation : Dans son livre la fonction formation , SOYER Jacques dcrit trois types de besoins de formation : les besoins personnels, individuels et collectifs 1. y Les besoins personnels : On parle de besoin personnel de formation lorsquun salari prouve un problme, ou dsire atteindre un objectif, dans sa vie, lintrieur ou lextrieur de lentreprise, sans relation directe avec la vie de lentreprise et quil pense que la formation va laider. y Les besoins individuels : Il sagit des besoins ns des problmes ou des objectifs qui ne concernent quun seul individu , dans le cadre du poste occup actuellement ou tenir dans un avenir dtermin en accord avec ses managers ou lorganisation. Il sagit donc de formation sur linitiative de lentreprise. y Les besoins collectifs : Ces besoins correspondent aux problmes ou objectifs qui concernent des groupes, par exemple : tous les titulaires dun poste donn, tous les membres dune unit donne, dans ce cas l aussi, il sagit de formation sur linitiative de lentreprise.

Collecte et analyse des donnes :1

SOYER Jacques, op. Cit. p 126

Lidentification des besoins doit tre mene par des personnes comptentes qui connaissent bien lorganisation et qui sont sensibles lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre capables :

Dexaminer sil y a un manque de comptence chez les salaris et de dcouvrir aussi les dfis auxquels lorganisation aura faire face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH. De dtecter les multiples changements affectant les environnements externes et internes de lorganisation, comme les progrs technologiques, les nouvelles lois , les nouvelles tendances sociales et les nouvelles stratgies de lorganisation.

A. Recueil des donnes : Il sagit de recueillir les donnes pour dterminer les vrais besoins de formation. Les moyens utiliss pour dterminer les besoins de formation peuvent tre rsums ainsi :

Les rsultats de la gestion prvisionnelle du personnel : La gestion prvisionnelle des ressources humaines constitue un outil privilgi de dtermination des besoins de formation. La formation permet de : ajuster les ressources internes aux besoins : formation dadaptation et de reconversion. ajuster les ressources externes (embauches, mutations au sein dun groupe) aux besoins : formation pralable la prise de poste.

Enqutes informelles et formelles : Les enqutes recouvrent la fois les discussions informelles, les consultations des cadres et des excutants, et les tudes systmatiques du comportement des employs tous les niveaux de la hirarchie. La voie la plus employe, et la plus efficace, consiste dans le dialogue avec les cadres qui les amne dfinir ce quils considrent tre les besoins les plus pressants de lunit en matire de formation : ils connaissent la formation et seront en mesure dapporter leur aide sils ont contribu dessiner les lignes daction. La seconde voie denqute consiste raliser des questionnaires choix multiples, remplis anonymement par lensemble du personnel et portant sur les conditions de travail, lencadrement, la scurit, lamlioration du travaillemploy peut aussi sexprimer librement sur nimporte quel sujet concernant la vie dans lentreprise.

Lutilisation des indicateurs statistiques dalerte : Parmi ces indicateurs, on peut citer : les fluctuations du niveau de production en rapport avec lvolution des cots ; le nombre daccidents du travail ; le niveau des rclamations, des actions disciplinaires ; le niveau des dchets, des erreurs, des pices manques ; le degr de turn-over, dabsentisme, de retards

Au niveau individuel : lanalyse concurrente des tches et des aptitudes des salaris : La comparaison des comptences actuelles des salaris et des aptitudes ncessaires lexercice des mtiers dans le futur constitue une source essentielle de dfinition de formation au plan individuel.

On tentera de combler par la formation lcart existant entre les comptences observes des titulaires des postes en forte volution et les comptences indispensables pour les tenir , maintenant ou dans un proche avenir. Lentretien dapprciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant la fois de dfinir les besoins de formation et den organiser les modalits.

B. Analyse des donnes recueillies : Une fois les donnes rassembles, il convient de les analyser afin de dterminer la formation ncessaire. Il sagit de mettre en lumire les carts de qualification combler pour accder dautres postes ou pour amliorer la performance des salaris dans les postes quils occupent actuellement.

Lanalyse des besoins repose

sur la comparaison entre les comptences

quont les salaris et celles ncessaires dans les activits actuelles ou futures. Selon Alain MEIGNANT, une bonne mthodologie danalyse des besoins

de formation doit avoir quatre caractristiques principales 1 :

Elle doit permettre de prendre en compte les facteurs inducteurs qui sont pertinents ; Elle doit permettre une implication des acteurs concerns ; Elle doit tre adapte son objet, et en particulier au type dobjectif de formation quil sagir datteindre ; Enfin, elle doit tre efficiente, cest dire quelle permet le meilleur rsultat possible au moindre cot.1

MEIGNANT Alain. Op cit. p 140.

C. La classification des besoins : Cette classification consiste au regroupement des besoins en grands chapitres, elle se fait selon lordre des priorits des actions entreprendre au sujet de la formation, cette classification permet une meilleure distribution des moyens humains, financiers et matriels en fonction du rendement potentiel du programme de formation.

2.2. Elaboration du plan de formation :

La mise au point du plan de formation traduit les choix formuls au niveau de la politique de formation en termes dactions de formation.

Le plan de formation organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus ; cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinis.

2.2.1. Dfinition du plan de formation : A. MEIGNANT dfinit le plan de formation comme tant la traduction

oprationnelle et budgtaire des choix de management dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une priode donne, au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris 1. Pour mieux comprendre cette dfinition, il est utile de dvelopper les termes suivants :

1

MEIGNANT Alain. Op. Cit. p 191.

Oprationnelle : (cest ce que lon va faire), les actions projetes, leurs objectifs et les effets attendus ; Budgtaire : le plan de formation indique les ressources financires alloues prvisionnellement lexcution du plan. Les cots incluent : les cots pdagogiques (conventions signes avec des organismes et cot de formations internes) ; le cot estim des salaires des stagiaires ; les frais de dplacement et sjours des stagiaires ; le cot des quipements propres l entreprise et ddis la formation (salles, machines, matriel) ; le cot de fonctionnement du service de formation interne ;etc. Les choix du management sur les moyens quil affecte : le plan de formation est le rsultat de choix des responsables de lentreprise, ce nest pas une addition des demandes, mais laboutissement dun processus darbitrage, en fonction des priorits ; Les moyens affects : il sagit des moyens financiers, mais aussi du temps ; Dans une priode donne : le plan de formation est souvent annuel, certaines entreprises construisent des plans pluri-annuels, le plus souvent de trois ans ; Au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris : les actions de formation ont pour finalit dapporter aux personnes et aux quipes les comptences qui leur sont ncessaires pour amliorer leurs rsultats , satisfaire leurs clients et contribuer un climat social favorable en permettant des volutions de carrire. On peut dire donc que le plan de formation est laboutissement dun processus managrial visant tablir la meilleure synthse possible de ce qui doit tre fait pour atteindre les objectifs organisationnels en termes de comptences.

2.2.2. Les objectifs du plan de formation : MEIGANT Alain1 met en perspective les finalits court, moyen et long terme qui peuvent animer une politique de formation, ainsi que les objectifs inscrits dans chacune delles (voir tableau suivant).

Tableau 2 : Les finalits possibles dun plan de formationFinalit Objectif Court terme (1 an) : Perfectionnement consolider lexistant. individuel Acquisition de techniques/outils nouveaux pour un mtier inchang dans sa nature. Comblement de lacunes ou recherche de progrs dans la tenue du poste. Perfectionnement les performances. Prise un mtier. quipe entire. Amlioration dindicateurs collectifs. Formations dinsertion Moyen terme (3 ans) : Russir les changements. changement dorganisation. Dvelopper potentiels. Accueillir de nouveaux Sminaires entrants. un Achat de accompagner et faciliter investissement et/ou un quipements dintgration. nouveaux Formation induisant fournisseur chez de le la aux en compte Formation la scurit affectant dans un atelier. Formation de tourte la aux nouvelles sur la lgislations formation. collectif pour amliorer dvnements Apprentissage nouveau langage programmation. dun de Situation Exemples Formation au traitement de texte, la ngociation.

Mutation touchant une DRH

des changements lourds nouvelle machine. (technologies nouvelles, Formation procds diffrents). automatismes. les Constitution dun vivier Universits dindividus potentiel dentreprises. susceptibles de prendre Sminaires rservs aux

CADIN Loc. GUERIN Franois. PIGEYRE Frdrique. GRH : pratiques et lments de thorie. Paris. Edition DUNOD.1997. P 296.

1

lavenir. Optimiser les flux Salaris engags

Formations diplomantes externes. clairement Nouvelles dans un dingnieurs. Brevets professionnels au mtier par units capitalisables. filires

promotionnels.

parcours de promotion. Former aux mtiers.

Accs des individus Formation futurs.

des mtiers actuels ou dacheteur de formation, de chef de projet. aux salaris Bilan de comptences. Faciliter individuels. des projets Aide

cherchant raliser un Formation la cration projet lextrieur de dentreprise. lentreprise. Essaimage.

Long terme (3 10 Changer de culture ans) : prparer lavenir

Adaptation des salaris Formation de lensemble aux grandes tendances du personnel la qualit, ou anticipables. dune dentreprise. ncessits au participatif, management

Promotion de valeurs et linterculturel. culture Universits dentreprise, stages hors limites. ont Cellules vont reconversion. de

Dvelopper ladaptabilit Reconversion de salaris Bilans de comptences. et prvenir les risques dont dinadaptation les mtiers ou disparu disparatre.

Source : CADIN L. GUERIN F. PIGEYRE F. Op cit. P 297

Le plan de formation comporte : Les objectifs ; Les priorits ; Le contenu ; La pdagogie ; La dure, le calendrier ; Le budget ;

des responsabilits dans

hauts potentiels .

Les catgories de bnficiaires ; La manire dont ces actions seront values. Le plan de formation est construit sur la base dun certain nombre de choix que fait lentreprise pour atteindre ses objectifs : 2.2.3. Les choix de la politique de formation : Dans son ouvrage Ressources Humaines , Jean-Marie PERETTI1 cite les

principaux choix de la politique de formation qui portent sur : Les objectifs de la formation ; Le budget ; Les contenus ; Les bnficiaires ; Et enfin, les modalits. Choix des objectifs de la formation : Lentreprise peut retenir un ou plusieurs des objectifs suivants : Donner une comptence professionnelle ceux qui nen ont dvelopper celle du personnel qualifi et de la hirarchie ; Ractualisation de connaissance technique visant maintenir le potentiel du personnel ; Information du personnel sur lentreprise, son fonctionnement, ses produits dans un but dintgration et damlioration des communications ; Amlioration du climat social en donnant satisfaction au plus de demandes possible pas ou

1

PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, Paris, dition Vuibert, 1998. P 379.

Ces objectifs ont des consquences en terme de contenu, de bnficiaires et de modalit. Choix du budget : Cest un choix important, il sagit des dpenses que lentreprise est prte engager en matire de formation. Choix du contenu : La formation peut tre une formation gnrale, destine lever le niveau gnral des connaissances des bnficiaires, ou une formation technique visant dvelopper leur comptence professionnelle. Il existe , cependant, certaines formations qui prsentent un caractre mixte, on peut citer titre dexemple le cas de linformatisation dun service qui donne lieu souvent une action de formation gnrale en informatique complte par une formation aux taches lies la nouvelle organisation du travail. Choix des bnficiaires : La formation peut tre systmatique et concerner tout le personnel ou bien ne concerner que quelques catgories du personnel en fonction des objectifs de lentreprise. Les bnficiaires peuvent tre des volontaires ou au contraire des personnes dsigns. Choix des modalits : Lventail des choix est large. Il sagit de choisir : o La dure de formation : Lentreprise peut favoriser les formations courtes nimpliquant pas une absence durable, ou bien retenir des formations impliquant une rupture avec la situation professionnelle. inter : Lentreprise peut choisir entre intra regroupe des agents de la

o Formation intra ou

intra ou

inter : La formation

mme entreprise, elle facilite ladaptation du contenu, le renforcement des communications internesetc. La formation inter regroupe des agents de diverses provenances, elle permet de confronter des cultures dentreprises diffrentes et des changes fructueux o Formation par moyens internes et organismes extrieurs : Lentreprise peut se doter dun centre de formation disposant de son quipe maison , et dintervenants ou faire appel des organismes extrieurs .La premire formule permet la diffusion dun tat desprit, dune culture de mieux intgrer les spcialits de lentreprise. La seconde formule apporte plus de souplesse, elle permet de suivre les modifications du contenu du plan de formation. o Formation pendant ou hors les heures de travail : Pour la formation pendant les heures de travail, il sagit dinclure le temps de formation dans les heures du travail. Pour la formation hors les heures de travail, cest surtout pour les prparations dun diplme que les salaris acceptent dempiter sur leur temps libre. o Formules pdagogiques : Les techniques danimation et les outils sont varis, et peu de responsables de formation ont une vue densemble de la panoplie pdagogique. Or le choix de la mthode a souvent un rle dcisif dans le rsultat de la formation. MEIGNANT Alain classe les mthodes en cinq catgories 1: Mthodes affirmatives (expos, TWI, tutorat) ; Mthodes interrogatives (enseignement programm, EAO, mthodes dductives et inductives) ;

1

PERETTI Jean-Marie, Op cit. .P418.

Mthodes de dcouverte (pdagogie du projet, ralisation de recherche, formation-action, mthodes des cas) ; Mthodes actives, jeux de rle, jeux de simulation, mthodes de groupe, de dveloppement personnel, de crativit,) ; Autres mthodes (centre de ressources, mthodes audiovisuelles,) 2.2.4. La validation du plan : Le plan de formation doit tre dabord valid par la direction gnrale. En gnral, une runion du comit de direction est consacre la prsentation du projet de plan par le directeur ressources humaines accompagn par le responsable de formation. Les observations faites au cours de cette runion permettront au responsable de formation de finaliser le plan.

La finalisation du plan va intgrer les nouvelles donnes, pour donner lieu un plan dfinitif. Le plan tant maintenant fix, il convient de passer la phase de communication (dition, diffusion et explications) prparant le passage loprationnel. La communication sur le plan a pour objectifs : y Dinformer globalement le personnel sur les orientations du plan : Le but est que le personnel comprenne les grandes lignes de ce qui va tre fait, et la cohrence avec les autres messages quil entend sur les projets de lentreprise. Cette information peut prendre la forme : dune petite plaquette diffuse dans les services ; dun document affich ; dun numro spcial du journal de lentreprise ;

-

etc.

y dinformer les individus sur les suites qui vont tre donnes leurs demandes : le manager runit son quipe pour lui faire part des priorits retenues pour lanne en cours dans son service et des actions qui en dcoulent , et prend ventuellement des rendez-vous individuels sil y a des besoins dexplications sur des modifications ou des rejets de demandes.

2.3. La mise en uvre de la formation : Le plan de formation tant stabilis, il convient de grer les diffrentes actions programmes, dassurer leur suivi et leur valuation. Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout dabord de diffuser lensemble du personnel et de la hirarchie le contenu du plan de formation. En fonction des programmations des actions , il faudra prvoir, avec lencadrement concern, les dpart en formation dun certain nombre de collaborateurs et les dispositions consquentes, afin que le fonctionnement de lunit de travail ne sen trouve pas trop perturb.

Lenvoi ou laccueil en stage dun certain nombre de salaries suppose galement la permanence de toute une logistique administrative et comptable capable dassurer le dclenchement et le suivi des action (convocation, convention de stage, convention de formation ..Etc.) Limportance accrue de la formation a conduit les entreprises dvelopper de vritable outils (tableau de bord, progiciels) pour rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leurs actions .cette comptabilit des donnes peut

servir en effet alimenter le tableau de bord du responsable de formation, tableau de bord sur le quel il pourra sappuyer pour rendre compte de lexcution du plan de formation. Dans ce tableau de bord de la formation on trouvera des donnes relatives : Aux dpenses de la formation, et leur traductions en pourcentage de la masse salarial ; A la ventilation des frais engags pour les diffrentes actions de formation ; Au nombre de stagiaires en formation, ainsi que leur rpartition par catgorie de personnel ; Au nombre dheures de formation, ainsi que leur rpartition par nature et type daction ; Au cot des actions de formation rapports aux prvisions budgtaires ; Au cot moyen de lheure stagiaire . 2.4. Le suivi de la formation : Le suivi est ltape qui suit la formation et qui se proccupe de lutilisation efficace du savoir et du savoir-faire acquis par chaque form.

La formation, une fois faite ; les salaris sont la plupart du temps laisss eux mmes, car plusieurs employeurs oublient de sassurer de lamlioration des performances de leurs salaris aprs la priode de formation. En consquence, il faut valuer non seulement les rsultats de la formation dans limmdiat mais aussi tablir un suivi aprs la formation. Il sagit de stimuler et daccompagner le form dans la mise en uvre, apporter des comptences de formation, de mettre en valeur les progrs accomplis, de dfinir les dveloppements ventuels de laction etc. Il sagit de faire en sorte que les nouvelles acquisitions et les

nouveaux comportements deviennent partie intgrante des habitudes de travail du form. La formation est en quelque sorte une phase exprimentale, lexprience proprement dite ne vient quensuite, progressivement. Enfin, dans lesprit de la plupart des personnes concernes, lvaluation de la formation est vue souvent comme une autocrate. Pour effacer cette perception inefficace, lvaluation devra tre faite dune manire positive, objective et surtout dans le but damliorer, non de punir. Le suivi de la formation se fait en deux manire : le suivi administratif et le suivi comptable. o Le suivi administratif : Cest suivre la gestion prvisionnelle de la formation avec les diffrentes structures de lorganisation, dans le retrait et le dpart en formation dun certain nombre de collaborateurs et les dispositions consquentes, ceci afin que le fonctionnement de lunit de travail ne sen trouve trop perturb. Le responsable de formation doit suivre la ralisation et la prparation de certains documents (convocation, convention de stage, comptes-rendus dvaluation). Le suivi administratif sagit aussi de suivre le droulement de la formation tant sur le disciplinaire (la prsence (enseignement thorique et pratique). o Le suivi comptable : lassiduit) que sur le plan pdagogique

Cest le suivi budgtaire. Il sagit de contrler lensemble des engagements financiers qui rpartis comme suit : les frais verss aux stagiaires eux mmes .il sagit des salaires et charges sociales qui continuent tre verss aux personnels pendant laction de formation ; les frais qui sont lis la participation et la mise en cause de la formation : ils incluent la rmunration des formateurs et celle des personnes qui ont contribuer dans le travail dlaboration de contrle ; les dpenses de matriel, tel que lentretien et lamortissement des quipements utiliss au cours de la formation ; les fournitures de fonctionnement courants : dplacement, hbergement, location, assurance, frais de tlphone et de courrier ; cot des locaux : salles de cours, ateliers.

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Limportance accrue de la formation a conduit les organisations dvelopper de vritables outils (tableaux de bord) pour rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leur actions et pour faciliter le contrle des ralisations par rapport aux prvisions. Le tableau de bord doit tre aliment par des donnes sur les quelles il se pourra sappuyer et rendre compte de lexcution du plan de formation

2.5. Lvaluation des effets de la formation : Lvaluation de la formation distingue deux dimensions : y Une dimension tourne vers la personne, lindividu, en tant que personne sociale et professionnelle, et recouvre les champs de la reconnaissance, de laccompagnement, de lorientation et de la validation des acquis ;

y Une dimension plus globale qui analyse les systmes de formation dans les diffrents agencements : action, dispositif, programmes et/ou dans les diffrents structures et organismes de formation. Lvaluation de la formation consiste examiner la valeur dun programme pour savoir sil y a des carts significatifs entre ce qui a t prvu et ce qui a t obtenu. La connaissance de ces carts permettra de juger la valeur dun programme de formation en relation avec les objectifs prtablis. Cette opration est un exercice difficile, et elle doit rpondre une question importante : la formation a t elle permis datteindre les objectifs planifis et a t elle t rentable ? Les critres d valuation sont fixs avant la session de formation ; ils se dduisent de ses objectifs, ensuite, les participants doivent passer un test qui dterminera le niveau de leurs connaissances sur les apprentissages en question. Aprs la diffusion du programme de formation ils passent un nouveau test qui permettra de dcouvrir les amliorations apporter. Cest ce stade que le formateur doit juger si les apprentissages en question sont significatifs et attribuables essentiellement au programme de formation. Puis,au moyen dune volution du rendement au travail , quelque temps aprs la formation, il faut vrifier si les apprentissages lemploi sont raliss , suivant le contenu du programme , cela se fera dans quelques mois quelques annes aprs la formation . Les rsultats des valuation de la formation sont trs utiles lorganisation, ils permettront celle ci de constater les effets directs et rels de la formation sur les

rsultats obtenus au travail, ils donneront lieu une analyse du contenu du programme de formation et entraneront des modifications de celle ci . On peut dire que les rsultats de lvaluation fourniront des donnes ncessaires lanalyse du rendement financier des investissements qui y sont consacrs. SOYER Jacques1 propose trois grands types dvaluation : La pseudo valuation ; Lvaluation par objectifs ; Les approches complmentaires. 1. la pseudo valuation : Il existe deux types dvaluation : lvaluation de laction de formation chaud en fin de stage, et lvaluation froid de laction de formation. 1.1. lvaluation de laction chaud en fin de stage : Il sagit de mesurer

un ressenti des stagiaires ou de leur degr de satisfaction. Les questions peuvent porter sur le comportement de lanimateur .elles peuvent galement porter sur dautres aspects de laction de formation, tels que : les outils pdagogiques, etc. Cette valuation chaud peut se faire oralement ou en groupe ou individuellement par crit. 1.2. lvaluation froid de laction : Cette valuation est ralise quelques semaines aprs le droulement de la formation.

1

SOYER Jacques. Op cit. p 250

Les mmes questions de lvaluation

chaud peuvent tre poses, et

en plus on peut obtenir des informations sur la mise en pratique des enseignements reus, sur la qualit du suivi assur par les managers, sur les diverses retombes de la formation. 2. lvaluation par objectifs : Cette valuation permet, la suite de laction de formation, de dterminer si les objectifs ont t atteints ou non. Il sagit dvaluer trois types dobjectifs qui sont : Les objectifs pdagogiques ; Les objectifs de formation ; Les objectifs finals.

2.1. Lvaluation des objectifs pdagogiques : Cette valuation est place sous la responsabilit du formateur qui peut la raliser avec diffrents moyens : questionnaires du contenu pour contrler les acquis ; tests-retests pour dterminer lvaluation des savoirs ; exercices pratiques pour les savoir-faire etc. Lvaluation des objectifs pdagogiques permet de mesurer la qualit des choix pdagogiques : approche, attitude, techniques et outils. 2.2. Lvaluation des objectifs de formation : Elle est place sous la responsabilit du manager. La formation nest pas le seul lment en cause, il sagit en fait de mesurer les rsultats dune coopration entre plusieurs acteurs : le(s) formateur (s), le(s) managers (s), voire mme les forms. En effet, latteinte des objectifs de formation ne peut tre constat que quelques mois aprs la fin de laction, la suite de la phase de suivi qui contribue avec la mise en application sur le terrain, pour un large part la russite ou lchec de la formation. Lvaluation porte donc sur la formation et son suivi.

La mesure porte sur les comportements au travail : le form fait il une chose quil ne faisait pas ou la fait-il diffremment ? Fait-il mieux quelque chose quil faisait dj ? Ne fait-il plus ce quil faisait avant, parce que cest devenu inutile ou nuisible ? Lobjectif de formation peut tre formul comme suit : lissue de la

formation et de la phase de suivi nous pourrons constater, chez le form, les comportements suivants . Il correspond des effets directement observables chez le form. 2.3. Lvaluation des objectifs finals : Elle est place sous la responsabilit du prescripteur de laction. Elle permet de mesurer les rsultats de lensemble de laction de changement. Cette valuation est pratique plusieurs mois aprs la fin de la formation lorsque toute la population a t forme et que la hirarchie a pris le relais sur le terrain pour faire appliquer le contenu de la formation. Elle peut se raliser par observation de certains critres de production (les quantits produites, le nombre derreurs ou de rebuts, le chiffre daffaires), ou dindicateurs conomiques (la mesure dun gain, le calcul dun retour dinvestissement ). Elle peut galement se faire par observation de certains indicateurs sociaux (le turn-over, le taux daccidents du travail, labsentisme, ). 3. les approches complmentaires : Pour certaines formations, il nest pas toujours possible de leur fixer des objectifs quantifiables. De plus, il existe des formations pour les quelles aucune dfinition des objectifs nest faite, tel que la formation culture dentreprise pour apporter preuves de lefficacit de la formation, le responsable formation peut tre amen utiliser dautres approches.

y on peut tablir un cot compar entre deux formules, lune avec formation, lautre sans formation. Par exemple : une entreprise qui doit affronter des problmes dinadaptation de sa main d uvre de nouveaux emplois, a deux choix : dune part, de licenciement des personnes inadaptes avec le recrutement dun personnel qualifi, et dautre part la mise en uvre dune politique de formation visant le maintien du personnel actuel et sa requalification. Chacune de ces formules prsente un cot que lon peut compar. y dans le cas de formation managriale visant des changements dopinion ou de savoir tre, il est difficile de dterminer en fin de stage si le form est capable de , mais des questionnaires dautovaluation telle ou telle situation. sont ralisables, il est demand aux stagiaires de dire ce quils feraient dans

CHAPITRE III : Limpact de la formation sur les ressources humainesLa formation du personnel, contrairement ce quelle tait, est devenue aujourdhui un lment majeur de la politique des ressources humaines. Elle se trouve place au centre des stratgies de dveloppement des entreprises, car elle rpond la fois aux attentes du personnel et aux besoins de lentreprise. Elle pse de ce fait, dun poids relativement lourd dans la ralisation des objectifs de lentreprise, en matire de performance conomique, tout en prenant en considration lvolution des mtiers, dans un environnement en perptuelle mutation.

Section 1 : Importance de la formation et sa place dans la gestion des ressources humainesNous prsentons dans cette section, ce que la formation permet damliorer dans lentreprise ainsi que sa place dans la gestion des ressources humaines.

1. 1. Limportance de la formation : La formation est la base de la plupart des amliorations de performance : elle est la condition de lamlioration de la qualit du travail ; elle contribue une meilleure circulation de linformation entre lunit et son environnement, donc elle permet lamlioration qualitative des inputs ; elle simpose lors de la mise en uvre dquipements plus sophistiqus, de changements dans les modes de production : cest en effet lamlioration de la technicit des agents qui constitue la condition de lintgration du progrs technique ;

elle amliore ladaptation des hommes au poste occup, les aides voluer vers dautres fonctions, leur permet de combler un retard de leur niveau gnral ; elle sert les objectifs des directions, lorsque celles-ci veulent faire voluer la culture dentreprise ou dsire renforcer les chances de succs dun projet cens mobiliser une grande partie des effectifs ; enfin, elle permet damliorer lorganisation et la coordination des taches en levant le niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement.

1.2. La place de la formation dans la gestion des ressources humaines : La formation nest pas une fin en soi. La politique de formation ne se justifie pas dans lentreprise par elle-mme, mais par sa contribution un processus densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines, et en particulier la gestion des comptences. Le schma qui suit nous permet de resituer la formation dans lensemble de la gestion des ressources humaines. Il permet de bien identifier les points cls du processus de gestion des ressources humaines qui se prtent une interrogation sur les besoins de formation. Les dix points suivants renvoient aux dix points identifis dans le schma : 1. Relation titulaire actuel / poste actuel : A court terme, le titulaire a-t-il besoin de formation pour se perfectionner dans la matrise de son poste ? Lentretien annuel ou les observations sur le terrain constituent les mthodes les plus utiles pour identifier ces besoins.

2. Relation ressources humaines actuelles / emploi actuel : Collectivement, les ressources humaines actuelles matrisent-elles les exigences de comptences de lemploi auquel elles sont affectes ? Lentreprise peut identifier des besoins collectifs en analysant les besoins dune population homogne. Si elle dispose doutils de gestion des comptences lui permettant de consolider les rsultats des entretiens individuels pour faire apparatre les points forts et les points faibles collectifs, cela sera videmment dune aide prcieuse. Par ailleurs, lexploitation des rsultats sur les performances, ou les enqutes de satisfaction des clients, vont apporter des lments indispensables cette analyse. 3. Relation ressources humaines actuelles / ressources humaines futures : Compte tenu des caractristiques collectives de la population concerne par le problme de gestion rsoudre (ge, formation initiale et continue, anciennet , potentiel, aspirations, etc.), et des tendances actuellement constates de dformation naturelle de cette population (ge , turnover, taux de promotion) projetes sur une priode donne( cinq ans par exemple ), quel sera son tat darrive au terme de la priode si aucune action nest mene ( en effectifs et en niveau de qualification) ? La formation na ici pas de rle particulier, sinon fournir pour la simulation permettant de caractriser la population concerne (formations reues, comptences valides). 4. Relation stratgie et plans oprationnels de lentreprise / emploi futur : Les processus de dcision stratgique de lentreprise et les plans oprationnels peuvent permettre didentifier des emplois futurs et leurs exigences de comptences, en particulier les emplois cls (ceux pour lesquels lentreprise a absolument besoin de disposer de personnes comptentes pour ne pas risquer de rater ses objectifs). Ces besoins de

comptences sont-ils dcrits ? On retrouve ici tout fait laxe dobjectifs prparer lavenir . 5. Relation ressources humaines futurs / emploi futur : Les carts entre les ressources humaines actuelles projetes cinq ans et les besoins de comptence dcoulant des emplois cls constituent les besoins en formation (la gestion anticipatrice des emplois). 6. Relation emploi futur / poste futur : Peut-on dcliner lemploi futur en postes futurs qui requirent, en plus des comptences gnrales ncessaires pour la tenue de lemploi, des comptences spcifiques ? Quand, dans le temps, pourra-t-on parvenir une approximation suffisante pour dfinir ces besoins (ce qui permettra de donner un contenu concret aux objectifs moyen terme de formation) ? 7. Relation ressources humaines futures / poste futur : Y a-t-il dans les ressources humaines actuelles des groupes de personnes qui pourraient accder aux postes futurs moyennant une formation leur permettant de changer de filire ? 8. Relation titulaire actuel / titulaire futur : Les titulaires actuels seront-ils les titulaires des postes futurs ? Le problme est poser individuellement, compte tenu de lage, de la formation, du potentiel et des valuations de chacun, des prvisions deffectifs et du planning des flux daccs, et des cots prvisibles des moyens permettant le passage. Autrement dit, un titulaire donn peut-il sadapter au poste futur? Le souhaite-t-il ? Quel est le cot prvisionnel de la formation ncessaire et linvestissement est-il justifi compte tenu de lage et de la probabilit de russite ? Le temps ncessaire ladaptation est-il synchrone avec les tapes auxquelles lentreprise aura besoin de disposer de titulaires forms ? Y a-t-il lieu

dengager des actions de

remise niveau prparant des formations

plus directement professionnelles ? 9. Le titulaire actuel, sil ne peut ou ne souhaite pas sadapter, est-il susceptible de sortir (de sa filire demploi, de son tablissement, voire de son entreprise)? Peut-on laider par la formation ce que cette sortie se fasse de faon positive ? 10. Les titulaires futurs viendront-ils de lextrieur par recrutement? Comment formuler les profils recherchs? Comment les former, partir de leur seuil, pour quils occupent ces postes avec comptence? Toutes ces questions pourront tre traduites en termes dobjectifs et composer une politique de formation. Celle-ci est lun des moyens, en synergie avec dautres, de concrtisation dune politique de ressources humaines apportant lentreprise les ressources en comptences dont elle a besoin, aujourdhui et demain.

1.3. La relation entre la politique de formation et les politiques du personnel :

a. La relation entre la politique de formation et la politique de recrutement : Si la politique du recrutement privilgie la promotion interne, ou lui donne une place importante dans le renouvellement du personnel, la politique de formation devra faire une large place la formation mobilit .

La formation va participer, dans ce cas, la diffusion et la bonne connaissance des mtiers de lentreprise. Il sagit donc de former au lieu de recruter. A linverse, si lentreprise opte pour un recrutement externe avec une forte stabilit interne, ou bien vite des formations exigeant beaucoup de temps et dargents, la formation aura pour rle de faciliter lintgration des entrants. Elle dveloppera par ailleurs, des actions qui auront pour but dviter la lassitude des salaris toujours occups au mme poste.

b. La relation entre la politique de formation et la politique de rmunration : Les changements attendus chez les forms, lissue de leur formation, doivent faire lobjet dun renforcement positif, sous la forme dune rcompense financire ou psychologique.

Mais, dune manire plus globale, il existe dautres liens entre les deux politiques : si, par exemple, la politique de formation stipule que les cadres, spcialistes dun domaine de connaissance, sont chargs dassurer la formation du personnel , il faudra que cette activit supplmentaire soit prise en compte au niveau du systme de rcompense ou de rmunration . dans une entreprise, va-t-on rmunrer la tenue des postes ou les comptences ? la rponse cette question aura galement des incidences sur la politique de formation. La formation peut amener une augmentation du statut du salari (promotion) et, par consquent, une augmentation de son salaire ou une rmunration forfaitaire pour les nouvelles comptences.

c. La relation entre la politique de formation et la politique dvaluation des employs :

Dans le contexte du dveloppement des ressources humaines, lvaluation peut permettre de dcouvrir les besoins de formation de chaque salari.

Ce peut aussi tre une occasion pour dcouvrir son potentiel qui pourra ventuellement tre dvelopp pour occuper dans le futur des postes hirarchiquement plus lev.

Une entreprise qui value ses salaris se doit galement dvaluer ses propres pratiques et notamment la formation quelle met en uvre.

d. La relation entre la politique de formation et la politique de communication interne :

Une politique de formation qui vise rduire les risques dinadaptation du personnel face aux volutions techniques doit tre accompagne par une politique de communication qui annonce suffisamment tt ces volutions techniques et leurs rpercutions probables sur lemploi.

Si lentreprise veut dvelopper, par la formation, la mobilit interne, cela ncessite de disposer dune information rgulire sur les postes vacants, avec leur niveau de qualification. A linverse, si lentreprise communique largement sur ses rsultats conomiques, cela suppose la bonne comprhension des donnes diffuses et impose la formation de se proccuper du niveau conomique du personnel cible.

e. La relation entre la politique de formation et la politique des relations sociales : La politique de formation prcise gnralement le rle quelle veut faire jouer aux partenaires sociaux. Ce rle est-il cohrent avec ceux dfinis par les politiques des relations sociales ? Lentreprise utilise-t-elle la formation comme un moyen de maintien dun bon climat ? Si oui, elle laisse vraisemblablement ses partenaires sociaux le soin de grer une partie de leffort financier quelle consacre la formation. Cette pratique est-elle en cohrence avec les autres pratiques sociales ? Les moyens mis disposition sont ils la hauteur des ambitions.

f. La relation entre la politique de formation et la politique de management : Il existe une liaison troite entre la politique de management et la politique de formation.

Si lentreprise veut modifier son style danimation, elle devra utiliser sa politique de formation comme levier de changement. Cette liaison se manifestera nettement loccasion de la construction ou de la mise jour de la politique de formation. Le personnel dune entreprise manag avec un style autoritaire comprendra difficilement dtre sollicit pour llaboration dun texte politique et prouvera des difficults participer aux travaux ; linverse, lencadrement dune entreprise au style participatif stonnera de ne pas tre impliqu dans la rdaction dun texte qui le concerne directement.

Section 2 : limpact de la formation sur les ressources humaines.Dans cette section, nous allons prsenter ce que la formation apporte la gestion des ressources humaines, ainsi que son impact sur le dveloppement des comptences et sur la motivation.

2.1. La contribution de la formation la gestion des ressources humaines : La formation participe troitement la gestion des ressources humaines au niveau de : la rsolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de lentreprise. La gestion prvisionnelle des comptences ; Le maintien de lemployabilit des salaris.

2.1.1. La rsolution des dysfonctionnements : Lexistence des dysfonctionnements au niveau dune structure entrave sa bonne marche. Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies, une irrgularit du fonctionnement de lentreprise. Pour rsoudre ces problmes, les solutions sont diverses, et parmi les solutions poss