Журнал "The Chief" (06-2009)

Th

e C

hie

f #6

(20)

сен

тяб

рь 2

009

Th

e C

hie

f #6

(20)

сен

тяб

рь 2

009

Василий Кролевец

topдомиК

В еВропе

Шторм вналоговой

гавани

финансоВый гений

ротшильдоВ

7подВодных Камней бартера

марКетинг меняет ориентацию

расчет на аутсорсинг

sanjiv kakkar: навыки лидера надо развивать

спецпроект:кадры решают все

и его идейный бизнес

ооо «юрикон»Unilever

деловой журнал The Chief2 года в Омске

Свод частных правил бизнеса. Опыт 2-х лет

УПРАВЛЕНИЕ

Уважение: частный вопросГлавный антикризисный ресурс России — не Cтабфонд и не Forex-резерв. «Подушка безопас-ности» — это мы сами. Довольно обидно вместо движителя экономики быть всего лишь элементом пассивной безопасности. Но…

Шторм в «налоговой гавани»До недавнего времени создать или купить фирму в любом офшоре и «заточить» ее под нужды своего бизнеса было дешево и просто. Многие и сейчас подвержены этим опасным иллюзиям.

Кислотный тестдля золотой молодежиСтранный тренд последних месяцев: на смену «мо-лодым управленцам» приходят «старые» — те, кому давно за 30. Моду на проверенные кадры диктует само время — время нелегких и нескорых побед.

7 подводных камней бартераСегодня бартер для многих компаний — способ выжить, а для некоторых возможность заработать.Между тем бартерные расчеты несут в себе риски, игнорировать которые — себе дороже.

ГОСТЬ НОМЕРА

Идейный бизнес Василия КролевцаУчредитель и директор ООО «Юрикон» имеет свой особый взгляд на консалтинг в области юриспруденции и финан-сов, а также далеко идущие планы в этой области.

СПЕЦПРОЕКТ

Кадры решают всеОсобенности кадровой политики омского бизнеса в условиях кризиса.

INTER

Коротко о главномСамая главная ценность в жизни — это дети. Поэтому вложения в образование, воспитание, и, самое важное, в здоровье ребенка — это бесценные инве-стиции. Они всегда эффективны и никогда не деваль-вируют.

Доминикана: доминирующее направлениеВ стране, обреченной жить в одном времени года, почему-то вовсе не скучно.

СОДЕРЖАНИЕ

12

10

22

68

18

25

Идейный бизнес Василия Кролевца18

Василий Кролевец имеет свой особый взгляд на консалтинг в области юри-спруденции и финансов. А также да-леко идущие планы в этой области.

Sanjiv Kakkar:«Навыки лидерства надо развивать»

72Отражение превосходства66

58

96

6 The CHIEF СеНтябРь 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Идейный бизнес Василия Кролевца

Топ 10 : домик в Европе90

Кадры решают все25

Ротшильд: всегда со щитом92

Какие бы задачи не стояли перед бизне-сом, верно одно — кадры решают все. Ом-ские управленцы, получившие назначе-ние благодаря, а порой и вопреки кризису.

ФИНАНСЫ

Зарплата любит счет. ПрофессиональныйМы уже рассказывали о бухгалтерском аутсорсин-ге как о способе оптимизации бизнес-процессов. Расчет зарплат — это частный (и довольно частый) случай такого аутсорсинга.

ACTIVE

Opel Insignia: отражение превосходстваБизнес-седан со звучным именем Insignia широкой публике впервые был представлен год назад на авто-салоне в Лондоне.

МАСТЕР-КЛАСС

Sanjiv Kakkar: «Навыки лидерства надо развивать»

О российской экономике и о российских управлен-цах, а также о том, что нужно делать для развития бизнеса и чего делать нельзя ни в коем случае, го-ворит Сан-жив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси.

МАРКЕТИНГ

Маркетинг меняет ориентацию«Новое — хорошо забытое старое», — ответили нам маркетологи, снизив бюджетные расходы на рекла-му, вернув знакомые образы в адвертиндустрию. Так мы пришли к осознанию того, что ситуация измени-лась. Как? Время покажет.

Печать успеха: рекламный разворотЦифровые технологии активно проникают и в «бумажное царство» печатной рекламы. Широко распространенным в печати стал всем извест-ный механизм с никому неизвестным названием «вариоэффект».

STORY

Ротшильды: всегда со щитомБольшинство предпринимательских династий уже в третьем поколении переживают период распада. Семейство Ротшильдов в этом отношении — абсо-лютное исключение.

А ТАКЖЕ:

НеобизнесТехноразворотТоп 10: домик в Европе

86

92

80

76

62

66

72

8890

7 2009 СеНТяБРь The CHIEF

«Один генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый кризис в своей компании с одной лишь целью — создать атмосферу безотлагательности

действий»«Самым серьезным препятствием на пути к развитию следует

считать боссов, которые не хотят меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, не совместимые с целями реформ»

«Цинизм и деструктивные тенденции появляются тогда, когда менеджеры начинают думать одно, а говорить другое»

«Необходимо, чтобы при мысли о целях компании у сотрудников захватывало дух… »

Все эти цитаты принадлежат не учебнику Стокгольмской школы бизнеса и не классическому изданию Harvard Business Review, это выдержки из материалов издания The Chief. В период активного ро-ста и развития, спада и стагнации бизнеса у любого шефа возникает целая куча вопросов из серии: «Кто виноват?» и «Что делать?». А са-мое главное то, что на все эти вопросы уже где-то и кто-то ответил, осталось только донести эти ответы до тех, кому они необходимы. Поэтому есть The Chief, и поэтому он актуален. С днем рождения, The Chief и все те, кто его читает вот уже два года.

Издатель Олег Чернышов

ТК «Пять Звезд», 1-й этажтел. 24 82 17

ОБУВЬ & АКСЕССУАРЫ

Досье

Досье

Объект: Barbara Bui

© 71242 Реклама

Особые приметы: глубокий

изысканный вырез, корсетная

шнуровка, эффектный каблук

и модная платформа.

Любимица голливудских звезд.

Резюме: идеально подходит

для современных, смелых,

эмансипированных бизнесвумен.

Помогает добиться цели при

заключении стратегически важных

сделок. Рекомендуется уверенным

в себе дамам.

Объект: Moresсhi Особые приметы: солидная и элегантная

классика. Кожа пекари, глубокий благо-

родный цвет, перфорация акцентирует

внимание на нос ботинок.

Фаворит президентов.Резюме: рекомендуется бизнесменам,

топ-менеджерам, которые ценят статусность

и респектабельный вид. Помогают добиться

успеха, занять лидирующие позиции в

бизнесе.

Текст Александр Егоров управление

11

Довольно обидно вместо движителя экономики быть всего лишь эле-

ментом пассивной безопас-ности. Но… большинство на-родонаселения само выбрало эту роль. Причем довольно давно. И теперь даже не огля-дывается по сторонам, про-пуская все новые и новые по-вороты.

ЗАМЕТИМ: девальвация рубля происходит всякий раз, когда нужно затыкать дыры в бюдже-те. Чем? А той самой подушкой.

Среди многих объяснений есть и такое: грядущая деваль-вация национальной валюты приведет к подъему отече-ственного производства. Одна-ко в реальности производство останавливается главным об-разом из-за падения платеже-способного спроса. Читай — из-за падения реальных, а не бумажных доходов населения. Инфляция опустит эти дохо-ды на доплинтусный уровень, и вслед за обнищавшим потре-бителем посыплется и частный сектор бизнеса.

Даже странно, что мы го-ворим об этом в будущем вре-мени.

Так или иначе, гораздо тра-гичнее девальвация не рубля, а самоуважения: государство со слабой национальной ва-лютой (и высокой инфляцией)

не способно вести долгосроч-ные проекты. Говоря проще — оно не котируется. Экономика со слабым «частным сектором» вообще непонятно для чего су-ществует. И зачем такой эконо-мике люди, тоже непонятно.

Разве что (см. выше) как по-душка безопасности.

«ВЫНЕСЕТ ВСЕ», — писал сытый барин Некрасов про русский на-род. Все или нет — мы не знаем до сих пор, так как эксперимент продолжается. Однако нашу общую выносливость и вправ-ду можно считать наследуемым качеством.

Хотя на этот счет есть раз-ные мнения. «То, что приня-то называть русским много-терпением, на самом деле — утрата чувства собственно-

го достоинства», — говорит бывший ректор МГУ, историк и публицист Юрий Афанасьев. И добавляет: «В нашей стране очень трудно найти человека, который при каких-либо об-стоятельствах не был бы спо-собен на подлость».

То, о чем он говорит, луч-ше всего отразилось в бизнес-

культуре «романтических 90-х». Склонность к предательству напрямую вытекает из низкого самоуважения. Впрочем, ста-ринное значение слова «под-лость» было куда более точным.

ВОПРОС ДОВЕРИЯ друг другу в этих условиях даже не рас-сматривается. «У русских есть одна беда, — замечает гость этого номера, многоопытный руководитель из соседней стра-ны. — Между ними нет доверия. В результате они не доверяют и своему правительству, пусть даже самому лучшему. Если бы такое доверие было, и экономи-ка могла бы развиваться, что называется, снизу».

Как ни странно, он прав. Мы никому не доверяем, и меньше всего — сами себе. Но что по-

делать — другого народа у нас не было, нет и в ближайшее де-сятилетие не предвидится.

Наш гость из вежливости умолчал о главном: чтобы дове-рять друг другу, стоит научить-ся уважать хотя бы самих себя. Ну, и нелишне напомнить: по-душка безопасности срабаты-вает только один раз.

Уважение:частный вопросГлавный антикризисный ресурс россии — не CтабфонД и не Forex-резерв. «Подушка безоПасности — это мы сами. с таким народом можно делать что угодно», — восто-рженно говорил сталин в эПоху коллективизации.

чтобы Доверять ДруГ ДруГу,стоит научиться уважать хотя бы самих себя

управление

11 2009 сентябрь The CHIeF

Текст Вячеслав Демин, доктор экономических наук, профессор

Надо сказать, эти идеи были характерны не только для российских

бизнесменов, но и для всего мира. Каждый год открывались новые офшорные юрисдикции, постоянно разрабатывались новые и новые схемы и инстру-менты.

ПЕРВЫЕ ОФШОРЫ появились в 60-е годы прошлого века, ког-да бывшие колонии, получив независимость, начали предо-ставлять налоговые льготы компаниям-нерезидентам с це-лью привлечения капиталов. Однако начало роста офшорно-го бизнеса связывают с анти-инфляционными мерами, пред-принятыми ФРС США в 70-е

годы ХХ века, в частности, с за-метным ужесточением резерв-ных требований для банков. Из-за этих ужесточений круп-ные американские транснаци-ональные корпорации для фи-нансирования своих операций начали открывать собственные банки-филиалы за пределами США — сначала в Швейцарии, а затем и в других странах.

Отличительные особен-ности офшоров — это, прежде всего, создание для бизнесме-нов благоприятного валютно-финансового, фискально-го режима, высокого уровня банковской и коммерческой секретности, лояльность госу-дарственного регулирования, наличие особых законодатель-

ных гарантий финансовой конфиденциальности (секрет-ности) и возможностей для на-логового планирования. Для офшорных юрисдикций харак-терен определенный уровень финансовой секретности, ко-торый базируется на чрезмер-но жестких правилах защиты банковской и коммерческой тайны. Офшорные зоны с этой точки зрения делятся на две группы: страны, которые прин-ципиально соблюдают режим секретности, и это закреплено в их национальном законода-тельстве, и которые предостав-ляют (или обещают после кор-ректив в законодательстве пре-доставлять) интересующую ин-формацию налоговым органам

Шторм в «налоговой гавани»ИдеологИя офшорНого бИзНеса, которая сформИровалась в россИИ в 1990-е годы, держалась прежде всего На том, что «заработаННое» Надо постояННо прятать И перепряты-вать, а невредно бы спрятаться и самому — лишь тогда мож-но скрыться от настойчивого внимания государственных и криминальных структур.

управлеНИе

12 The CHIEF сентябрь 2009

других стран. Специфичность офшорной юрисдикции — это не только низкий уровень на-логов, но и распространение льготного налогового режима исключительно на нерези-дентные компании, которые не осуществляют деятельность на территории офшорной зоны и управление которыми также осуществляется извне.

Как правило, офшоры име-ют систему двойного валютного контроля. В ее основе — разли-чие между резидентами и нере-зидентами, а также между на-циональной и иностранной ва-лютами. Общее правило: рези-денты подвергаются валютному контролю, а нерезиденты — нет.

Использование офшоров позволяет размещать капитал в твердой валюте в надежных банках, в стабильных странах. Офшорной компании может быть открыт валютный бан-ковский счет в зарубежном банке. Кроме того, большин-ство офшорных зон имеют

относительно простые тре-бования к лицензированию и регулированию финансовых и иных компаний. Именно эти признаки являются опреде-ляющими для характеристики офшорных юрисдикций.

ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ соз-дать или купить фирму в лю-бом из многочисленных офшо-ров и «заточить» ее под нужды своего бизнеса было дешево и просто. Это привело к тому, что российские коммерсанты быстро привыкли к незамысло-ватым схемам и поверили в то, что офшоры — это универсаль-ная панацея от любых проблем с фискальными и прочими госу-дарственными органами (под-робнее см.: В. Демин. Не нужен нам берег турецкий…// БДИ, 1999, № 6). Многие и сейчас подвержены этим опасным ил-люзиям. Но за последние три-четыре года резко изменилось отношение к офшорам со сто-роны правительств ведущих

стран мира. Дело в том, что благодаря офшорным зонам обостряется так называемая налоговая конкуренция, и го-сударство недополучает сотни миллиардов долларов в виде налогов, что в условиях миро-вого экономического кризиса крайне актуально. Так, высту-пая 4 мая 2009 года, Барак Обама отметил, что за послед-нее десятилетие одни только не запрещенные законом схе-

мы по использованию «налого-вых гаваней» обошлись амери-канскому бюджету в 190 млрд долларов. По данным сената США, американцы ежегод-но выводят из-под налогоо-бложения в офшоры порядка 100 млрд долларов. Кроме того, через офшоры происходит

С офшорами Связано более трети мирового денежного оборота

Терминoff-shore —

деятельность«за берегами», что для Велико-британии, гдеон впервые стал применяться, означаетодновременнои «за рубежом».


14

Ущерб мировойфинансовой системы от действий офшоров оЭср оцениваетв 1,7–11,5 трлн долларов

утечка капитала и «отмывание» криминальных денег. Поэтому началась мировая антиофшор-ная кампания. Под давлением со стороны ведущих стран и та-ких авторитетных междуна-родных организаций, как ОЭСР и FATF, большинство низкона-логовых стран и территорий было вынуждено ужесточить свое законодательство, повы-сив требования к прозрачности компаний и их деятельности.

БОРЬБА С «ОТМЫВАНИЕМ» ДЕНЕГ привела к серьезным измене-ниям по отношению к офшор-ным компаниям со стороны европейских банков и фирм. В настоящее время многие иностранные компании отка-зываются иметь дело с потен-циальными партнерами, кото-рые предлагают работать через офшор. Европейская фирма, согласившись на подобную сделку, сразу же привлекает к себе ненужное внимание на-логовых органов, и ей придется доказывать, что этот офшор —

не ее, а партнера. Кроме того, пришедший из офшора платеж наверняка покажется подозри-тельным банку европейской компании. Как справедливо отмечает партнер G.S.L. Law& Consulting, адвокат О. Попу-таровский, «у многих круп-ных поставщиков, владеющих известными брэндами, есть свои правила due diligence …они не хотят продавать товар офшорным компаниям, по-скольку из-за репутационных рисков, связанных с неуплатой таким контрагентом налогов, или другими нарушениями за-конодательства, производитель может потерять гораздо боль-ше, чем он заработает на сдел-ке с этим офшором».

Отдельные страны изряд-но потрудились, чтобы изба-виться от офшорного «клейма». Классический пример — Кипр (подробнее см.: В. Демин. Вну-ки Остапа Бендера, или Неко-торые особенности ирландских и кипрских офшоров// БДИ, 2000, № 1). Поскольку широко

анонсировалось, что на встрече «большой двадцатки» в Лондоне будет составлен новый «чер-ный» список офшоров и G 20 собирается нанести сокруши-тельный удар по офшорному бизнесу, то у отдельных госу-дарств «сдали нервы». В середи-не марта восемь стран, прежде всего европейских (Швейцария, Лихтенштейн, Люксембург, Монако, Андорра, Австрия, Бельгия, Сингапур), заявили о готовности пересмотреть свое банковское законодательство в сторону большей прозрач-ности, чтобы избежать попа-дания в новый список ОЭСР. Поскольку нахождение стра-ны в этом списке может стать причиной ее международной изоляции. Накануне саммита «Большой двадцатки» в Лондо-не они успели подписать согла-шение, которое предусматри-вает предоставление инфор-мации о клиентах, подозревае-мых в налоговых махинациях. Так, например, 12 марта 2009 года (за три недели до самми-та в Лондоне) Лихтенштейн решил подписать соглашение с ОЭСР о банковской прозрач-ности и раскрытии информа-ции по налоговым вопросам. Для маленького княжества это очень большая жертва, страна отказывается от трети доходов бюджета.

На встрече в Лондоне госу-дарства G 20 объявили войну офшорам и намерены приме-нять санкции против терри-торий с льготным налогообло-жением, которые откажутся предоставлять информацию о клиентах. «Мы готовы к вве-дению санкций, чтобы защи-тить наши государственные финансы и финансовые си-стемы. Эра банковской тайны закончена», — провозгласили члены «Большой двадцатки» в коммюнике по итогам самми-та. Никаких конкретных мер, правда, предложено не было, их обещали обдумать к следую-щей встрече.

Однако одно предложение зафиксировано в решениях сам-мита: если «налоговые гавани» и в дальнейшем будут отказы-

Управление


В 1990-е годы в мире начался настоящий бум офшорного бизнеса, затро-нувший и Россию. По данным журнала Offshore Express, в конце 90-х годов

в мире было зарегистрировано 3 млн офшорных компаний, в том числе около 100 тысяч российских.

вать в обмене информацией, то последует ответная реак-ция — будет установлен (либо увеличен) налог на репатриа-цию при перечислении денеж-ных средств в эти государства, а компаниям будет запрещено относить на валовые расходы траты, понесенные при построе-нии коммерческих отношений с их резидентами. Кроме того, международные и региональ-ные институты развития могут получить рекомендации о пере-смотре инвестиционной поли-тики в странах, не следующих стандартам обмена информа-цией.

СПИСОК СТРАН, составленный ОЭСР, разделен на три части: в первой содержатся юрисдик-ции, «значительно преуспевшие в применении согласованных стандартов налогового сотруд-ничества; во второй перечис-лены юрисдикции, обязавшие-ся перейти на эти стандарты, но еще не сделавшие этого; в тре-

тьей — юрисдикции, не обязав-шиеся принять стандарты и к которым, если они не подчинят-ся, по-видимому, будут приме-нены определенные санкции».

Среди стран, безоговороч-но признающих принятые международным сообществом стандарты налогообложения (белый список), перечислены 39 юрисдикций, среди которых Россия, США, Китай. Подавля-ющее большинство офшорных и низконалоговых территорий попадают во вторую часть спи-ска, в которой 38 юрисдикций и которая делится на «налого-вые гавани» (офшоры) и «другие финансовые центры». Среди последних значатся Австрия, Бельгия, Люксембург, Швей-цария, Сингапур. Попав в под-

раздел «другие финансовые центры», они, по крайней мере, избежали позорного ярлыка «налоговой гавани». В черный список офшоров ОЭСР занесла Коста-Рику, Уругвай, Малайзию (Лабуан) и Филиппины, кото-рые уклоняются от раскрытия финансовой информации.

СВОИ ЧЕРНЫЕ СПИСКИ ОфшО-РОВ есть и в России. Первый из них был составлен зимой 1999 года ЦБ РФ и включал бо-лее 50 государств и территорий (Постановление ЦБ № 500-У от 12 февраля 1999 года). В насто-ящее время данное Постанов-ление еще действует, но сами списки уже отменены. Сегод-ня имеет силу единственный черный список Банка России


Общее число зарегистрированных офшорных компаний по некоторым юрисдикциям (по состоянию на 2002 год): Британские Виргинские остро-

ва — 437 тыс., Багамские острова — 123 тыс., Белиз — 27 тыс., Сент-Китс и Невис — 25 тыс., Нидерландские Антильские острова — 20 тыс.

(Указание № 1317-У от 7 авгу-ста 2003 года), в котором содер-жится определенный перечень государств. Но это Указание, прежде всего, касается корре-спондентских отношений рос-сийских резидентных банков с банками офшорных зон.

Приказами Министерства финансов России «Об утверж-дении Перечня государств и территорий, предоставляю-щих льготный налоговый ре-жим налогообложения и (или) не предусматривающих рас-крытия и предоставления ин-формации при проведении фи-нансовых операций (офшорные зоны)» от 13 ноября 2007 года № 108н и «О внесении измене-ний в приказ Министерства фи-нансов Российской Федерации от 13 ноября 2007 года № 108н» от 2 февраля 2009 года № 10н утверждены «черные» списки офшоров Минфина России, ко-торые включают 42 юрисдик-ции. Критериев, по которым от-бирали в список офшоры, было всего два — непредоставление информации и налогообложе-ние прибыли меньше, чем две трети от российского. По этим критериям в список офшоров не попали Бельгия, Люксембург

и отдельные территории Ир-ландии, Португалии и Швейца-рии. В список офшоров вошли территории Великобритании, например, остров Мэн. Также офшорами признаны Андорра, Сан-Марино, Мальта, Мона-ко, Лихтенштейн, Британские Виргинские острова, ОАЭ.

Если сравнить списки ОЭСР от 4 апреля 2009 года и Минфи-на РФ от 2 февраля 2009 года, то обнаруживается следующее: в список ОЭСР не вошли во-семь офшоров из российского списка, что, безусловно, долж-но радовать российских биз-несменов. Самое интересное — не вошел Кипр, Остров Мэн, Остров Джерси, Сейшельские острова (которые российский Минфин в феврале 2009 года включил в свой список), ОАЭ. Российские специалисты в сфе-ре офшорного бизнеса не могут понять: по каким критериям ОЭСР составляла свой спи-сок. Возможно, с французами, немцами, американцами эти офшорные зоны и сотруднича-ют в плане обмена налоговой информации.

В серый список стран, согла-сившихся увеличить прозрач-ность финансовых операций,

ОЭСР внесла Андорру, Люксем-бург, Швейцарию, Австрию, Бельгию, Чили, Монако, Британ-ские Виргинские острова, Нидер-ландские Антильские острова, Каймановы острова, Сингапур и Лихтенштейн. Для Комитета по налоговым делам ОЭСР, ко-торый собственно и занимается списками, объективным крите-рием вхождения юрисдикции в белый список является наличие у нее не менее 12 двусторонних соглашений об обмене налоговой информацией (в настоящее вре-мя Комитет по налоговым делам рассматривает возможность сни-жения данного уровня). По мне-нию Э. Савуляка, директора мо-сковского офиса Международной консалтинговой компании TAX Consulting U.K., что касается се-рого списка, то для стран, в него внесенных, ничего страшного не произошло. Эти страны пока еще не обмениваются инфор-мацией, но соответствующие декларации уже подписали. Так, например, у Антигуа и Барбуда семь подписанных налоговых со-глашений, у Каймановых остро-вов — восемь, у Нидерландских Антильских островов — семь. Ви-димо, более сложное положение у международных финансовых центров, которые попали в этот список: Швейцарии, Австрии, Бельгии, Сингапура. Дело в том, что Швейцария и Сингапур за-нимают ведущие места по тор-говле на биржевых площадках


16 The CHIEF СеНтяБрь 2009

17

и крайне заинтересованы в том, чтобы стать более мощным кон-курентом Лондонской и Нью-Йоркской биржам. Поэтому им придется предпринять более активные действия, чтобы их исключили из серого списка, по-скольку сегодня далеко не каж-дый инвестор захочет разме-щаться в «серой» юрисдикции.

ИНТЕРЕСНА РЕАКЦИЯ СТРАН, которые оказались в черном и сером списках ОЭСР. Наибо-лее быстро согласились на со-трудничество с ОЭСР именно те юрисдикции, которые попа-ли в черный список. Это было вполне ожидаемо — значение этих стран в мировой экономике мизерно, и обещанные санкции могли сделать их еще беднее. Седьмого апреля глава ОЭСР А. Гурриа сообщил, что Коста-Рика, Малайзия, Филиппины и Уругвай переведены в серый список, и черный список более не существует. По словам А. Гур-риа, к настоящему моменту все государства в полной мере взяли на себя обязательства осущест-влять обмен налоговыми дан-ными в соответствии с нормами ОЭСР. «Из всех 84 государств и территорий, мониторинг си-туации в которых постоянно проводит наша организация, ни одно не совершает сегодня действий, заставляющих внести его в черный список», — заявил глава ОЭСР. По мнению А. Гур-риа, этот прогресс произошел во многом благодаря проведен-ному в Лондоне саммиту «Боль-шой двадцатки». Фантастика, да и только. Второго апреля ОЭСР публикует новый список, а уже 7 апреля ликвидируется черный список!

Именно европейские стра-ны, попавшие в серый список, возмущаются и протестуют наиболее активно. Первым свое негодование высказал премьер-министр Люксембурга Ж.-К. Юнгер. Дело в том, что против Люксембурга в Европе давно ведется кампания для того, что-бы заставить его правительство ужесточить налоговое законо-дательство. Особенно усердству-ет в этом Германия, поскольку

именно ее граждане активно используют этот офшор. Люк-сембург согласился изменить свою налоговую политику, одна-ко страна все равно попала в се-рый список, что и вызвало недо-умение ее премьера. Президент Швейцарии Г.-Р. Мерц подверг сожалению мотивировку о вклю-чении Швейцарии в серый спи-сок. Он даже отметил, что «влия-ние Франции и Германии очень чувствовалось на саммите, что и привело к включению страны в серый список». По данным Ас-социации щвейцарских банков, на находящихся в ее ведении офшорных счетах хранится 2,42 трлн долларов, две трети из которых принадлежат зару-бежным инвесторам. Министр финансов Бермудских островов и глава правительства Гибрал-тара заявили, что их страны активно проводят работу по за-ключению двусторонних дого-воров и уверены, что к ноябрю 2009 года, когда предполагается опубликование очередного спи-ска ОЭСР, их страны уже будут в белом списке.

КОГДА ЖАДНОСТЬ «НАЛОГОВЫХ ГАВАНЕЙ» борется со страхом, офшорные юрисдикции могут повести себя по-разному, счи-тают налоговые консультанты. Но все же большинство из них будут изображать желание со-действовать реализации реше-ния саммита G 20 в Лондоне. В то же время предложенные «Большой двадцаткой» меры коснутся, прежде всего, офшор-ных юрисдикций финансово-банковской специализации, в которых работают хедж-фонды и где в офшорных бан-ках хранятся деньги клиентов из высоконалоговых юрисдик-ций. Эти меры могут повлиять на пользователей офшоров из США и Западной Европы. Эксперты также единодушны во мнении, что в период кри-зиса офшорные компании ис-пользуются, прежде всего, для защиты активов от недруже-ственных действий заинтере-сованных лиц. Классические офшоры также задействуются для хранения денежных средств

в надежных банках. Таким об-разом, в ближайшее время по-пулярными будут оставаться классические офшорные юрис-дикции.

По мнению А. Шкурпата, финансового аналитика Astrum Investment Management, со-кращения перечня офшорных зон можно ожидать лишь в том случае, если налогообложение в этих юрисдикциях сравняет-ся по условиям с налогообложе-нием в странах, компании кото-рых сейчас активно используют офшоры с целью оптимизации налогообложения. Кроме того, необходимо учитывать и тот факт, что сами правительства «налоговых гаваней» не заин-тересованы в изменении своих налоговых режимов, поскольку стоимость регистрации и под-держания функциональности резидентных структур являет-ся существенным видом попол-нения их госбюджетов.

Для России тема офшоров крайне приоритетная и непри-ятная. Еще в конце 1990-х годов нынешний председатель Банка России С. Игнатьев, будучи тогда первым заместителем министра финансов, утверждал, что офшо-ры — угроза экономической без-опасности государства. Через за-регистрированные в офшорных зонах компании ведет бизнес вер-хушка российского списка Forbes.

По оценкам экспертов, там находится до 90 % бизнеса крупнейших отечественных компаний, в том числе госу-дарственных, и там же хра-нят заработанные «нелегким трудом» деньги многие пред-ставители российской бю-рократии, то есть те самые чиновники, которые должны осуществлять антикризисные и антикоррупционные меры. По данным, которые приво-дит «Коммерсантъ», около 90 % сделок на бирже РТС проходит через офшоры. По оценкам экспертов, только за последние 10 лет в офшоры из России не-легально было вывезено более 200 млрд долларов Очевид-но, что государство не долж-но оставаться равнодушным к данной ситуации.


17 2009 сентябрь The CHIEF

Учредитель и директор ооо «Юрикон» имеет свой особый взгляд на консал-тинг в области ЮриспрУденции и финансов, а также далеко идУщие планы в этой области.

Идейный бИзнес Василия Кролевца

наша справка

Василий Кролевец родился 7 мар-та 1983 года в поселке Полтавка. В 2000 году окончил среднюю школу с золотой медалью. В этом же году поступил на юридический факультет Омского государствен-ного университета. В 2005 году окончил юридический факуль-тет с красным дипломом. В этом же году поступил в аспирантуру на кафедру государственного и муниципального права юридиче-ского факультета ОмГУ. 4 сентя-бря 2003 года зарегистрировал ООО «Юрикон» и стал его дирек-тором. Организация занимается оказанием юридических и кон-салтинговых услуг.Активная общественная пози-ция: сразу после поступления в университет был избран старо-стой учебной группы, курса; стал председателем профбюро юриди-ческого факультета. В 2002 году стал основателем регионально-го отделения партии «Родина» в Омской области (которая позже была переименована и сейчас называется «справедливая Рос-сия»). с января 2004 года по июль 2007 года был председателем ре-гионального отделения партии в Омской области. 25 мая 2007 года указом губер-натора Омской области назначен членом избирательной комиссии Омской области.В настоящее время является учредителем компании «Юрикон», в которой работает директором. Женат, в 2008 году родился сын Михаил.Хобби: политика, психология, кол-лекционирование монет.

Свой бизнес Василий Кролевец организовал еще учась на третьем курсе юридического факультета ОмГУ. Сама компания «Юрикон» соз-давалась как команда единомыш-ленников. А ее название — аббревиа-тура словосочетания «юридические консультации». я был стУдентом, когда стал руко-водителем юридической компании. Получилось это так. Чтобы закре-пить свои теоретические знания

на практике, мы с однокурсниками объединились в компанию «Юри-кон». В 2003 году мы начали свою юридическую практику с тесного сотрудничества с городскими КТО-Сами, поэтому большинством на-ших клиентов были бабушки со сво-ими бытовыми и жилищными про-блемами. Именно работа с этими людьми стала колоссальным опы-том не столько в плане юриспру-денции, сколько в умении постро-ить отношения с клиентами, вы-слушать их, вникнуть в ситуацию и помочь. А это очень важно, ведь бизнес юридической компании по-строен на взаимном доверии, утра-тить которое очень легко, а вернуть практически невозможно. Если клиент понимает, что тебе можно верить, он будет с тобой работать. Если доверия не возникло, будь ты хоть профессионал самого высокого уровня, к тебе не пойдут. Я доволен тем, что у компании «Юрикон» сло-жилась репутация серьезного и от-

ветственного партнера. Это — одно из условий нашего успеха.амбиции — это то, что должно обя-зательно присутствовать в каждом уважающем себя человеке. Не за-вышенные, когда мне все должны и обязаны уже за то, что я существую в этом мире, а разумные, когда есть цель, есть стремление, а значит, обязательно появится результат. Работая с КТОСами, мы прекрас-но знали, что это временно, и до-

статочно быстро перешли на юри-дические консультации бизнеса. Сегодня это направление является одним из профилирующих в нашей компании.цель всякого предпринимателя — получение прибыли. Наши клиенты обращаются к нам с разнообразны-ми проблемами, но, в сущности, все, что мы помогаем им осуществить, подчинено общей цели — сохранить и приумножить капитал. Многие, уже располагая внушительными ре-сурсами, пытаются найти сферу при-менения своих сил и возможностей. А в это время в головах российских граждан огромное количество очень ценных идей, но все они остаются нереализованными в силу нашей русской черты не доводить дело до конца. Я сам часто наблюдаю, когда за столом, в разговоре, в воздух про-говаривается большое количество ценных предложений, но пользу они не приносят ни автору, ни тем, кто их случайно услышал.

амбиции — это то, что должно обяза-тельно присУтствовать в каждом Ува-жаЮщем себя человеке

18

гость номера

The CHIEF сентябРь 2009


А бизнес нуждАется в идеях! Под-ходящую идею можно сравнить с глотком воды в пустыне — она дает второе дыхание, а может, и жизнь страдающему от жажды. Переходя в плоскость бизнеса, я бы сказал, что именно эффективные и смелые идеи являются ключевыми в деловом мире, поскольку они позволяют быть конкурентоспособными в области действия компании. Придумать до-стойную идею, способную работать и приносить деньги, действительно нелегко. Но необязательно выдумы-вать идеи самостоятельно, устраи-вать мозговые штурмы. Секрет за-ключается в том, что все идеи кем-то уже придуманы, и было бы очень не-плохо объединить их в одну общую концепцию, этакий неисчерпаемый источник идей. Именно эта мысль подвела меня к началу формирова-ния инвестиционного банка идей. Что такое банк? Это место, где хра-нятся ценные бумаги. Что такое банк идей? Это виртуальное место хране-ния ценных предложений, где каж-дый желающий может ознакомиться с интересующей его технологией за-рабатывания денег.

спрАвкА о компАнии

Компания «Юрикон» была образова-на 4 сентября 2003 года.С момента своего основания «Юри-кон» специализируется на деятельно-сти в сфере консалтинга, оказывая клиентам юридические и консульта-ционные услуги в области управления активами. Сегодня компания активно осваивает инвестиционно-банковское направ-ление, предлагая юридическим ли-цам услуги по долговому финансиро-ванию, кредитному и инвестиционно-му консультированию.В компании работает двадцать чело-век, каждый – специалист в своей области.

Мы уже собрали достаточно вну-шительную базу, где хранятся идеи для малого и среднего бизнеса, бизнес-планы, новые бизнес-идеи и старые, но проверенные временем и делом. Сейчас мы совершенствуем производство бизнес-идей, которые позволят нашим клиентам увели-чить свой капитал. бАнк идей — оригинальное предло-жение для нашего города. Основная часть предпринимателей предпочи-тает двигаться по накатанной колее, во всяком случае, так было до кризи-са. Сегодня ситуация меняется, мы проходим такую стадию кризиса, когда бизнес отчетливо понимает, что инвестирование в этот период уже через короткое время даст наи-

высшую степень заработка. Появ-ляется интерес: куда вложить день-ги, чтобы заработать? Банк идей создается, чтобы дать ответ на этот вопрос.— и куда же сегодня выгодно инве-стировать? — не удерживается от во-проса The Chief.

— Народная мудрость уже дав-но дала ответ на этот вопрос и го-ворит так: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай пшеницу. Если ты смотришь на пять лет впе-ред, выращивай деревья. Если ты смотришь дальше — выращивай людей».

В России, по моему мнению, за последнее столетие слишком часто менялся политический режим, и в

в россии, по моему мнению, зА послед-нее столетие слишком чАсто менялся политический режим, и в тАких услови-ях не успевАли сформировАться круп-ные корпорАции, которые могли бы инвестировАть в людей. инвесторы у нАс — сАми люди

20

гость номерА

The CHIEF Сентябрь 2009

таких условиях не успевали сформи-роваться крупные корпорации, ко-торые могли бы инвестировать в лю-дей. Инвесторы у нас — сами люди, которые хотят отдачи еще в рамках своей жизни. Поэтому в разное вре-мя на пике популярности у них ока-зываются различные инструменты и сферы деятельности в силу изме-нения соотношения между доходно-стью и риском.

Интеллектуальная собственность и интеллектуально емкое производ-ство — здесь при грамотном под-ходе можно получить наивысший стабильный доход на протяжении значительного периода времени. В России стоимость интеллектуаль-ного труда очень недооценена, а на международных рынках есть запрос на продукцию нового поколения, и потребители готовы щедро платить за нее.

А в качестве краткосрочных ин-вестиций можно порекомендовать спекуляции на валютном и фондовом рынке. — Можно ли назвать омичей активны-ми инвесторами? И куда они предпо-читают вкладывать деньги?

— Инвестируют всегда в тот ре-гион, который развит хуже, чем собственный — это выгодно, потому что ничего не нужно придумывать и четко видны перспективы, путь, который нужно пройти бизнесу, чтобы прийти в состояние, прису-щее в настоящий момент регионам-лидерам. Поэтому Москва и Петер-бург проявляют интерес к Омску. А омичи — к Омской области, где ими скупаются фермерские хозяй-ства и земля.Банк предполагает налИчИе фИ-нансовых ИнструМентов И владе-нИе ИМИ. Мы уже сегодня занима-емся финансовым консалтингом и планируем активно развивать это направление. Кризис — хорошее время для того, чтобы заработать деньги. Но сложно это сделать, не понимая и не владея инструмента-ми. И сегодняшняя экономическая ситуация продемонстрировала сла-бость нашего бизнеса в этом отно-шении. Поэтому наши услуги: ин-вестиционное консультирование, финансовый менеджмент внутри компаний, желающих эффектив-но принимать инвестиционные и финансовые решения, повышать рыночную ценность своей компа-

эффективный бизнес. Кто-то легко рассуждает о политике, глобаль-ных проблемах, оставляя компа-нию только фоном для собственной деятельности. Но есть такие сферы деятельности, где роль каждой от-дельной личности — от менеджера до директора — весома и значима. Именно к таким относится юриди-ческий бизнес. Думаю, что устойчИвость люБой коМпанИИ во МногоМ завИсИт от коМпетентностИ и профессионализ-ма людей, работающих в ней. При-знаю, что мои специалисты о многих нюансах осведомлены, может быть, даже лучше, чем я. В свою очередь, я уверенно занимаюсь организацией работы коллектива, доверяю своим коллегам, контролирую основные текущие процессы. На мой взгляд, правильно сказал один мудрец о том, что нужно быть жестким по отноше-нию к проблемам и мягким по отно-шению к людям. Именно взаимная поддержка и командная работа обе-спечивают компании «Юрикон» тот значимый уровень, на котором она находится.

нии, востребованы. В процессе ра-боты наши аналитики обращают внимание не только на финансовые показатели (хотя они и являются основными), они производят также анализ всех экономических показа-телей: макро- и микроэкономиче-ских, эффективности финансовых и нефинансовых структур компании, качества ее менеджмента и прочее.

Привлечением инвестиций за-нимаются государственные и му-ниципальные структуры, только их задача неперсонифицированная и реализуется в больших масштабах. Мы же делаем то же самое, только для определенного круга клиентов.

Наш проект коммерческий, он дает возможность заработать авто-рам идей и поможет предпринимате-лям получить прибыль.

Успех дела предопределен его при-родой — мы разрабатываем самый ценный и неисчерпаемый ресурс России — интеллект.руководИтелИ Бывают разныМИ. Кто-то предпочитает оставаться в тени компании и выводить на пер-вый план мощное производство или

у нас стоИМость Интеллектуального тру-да очень недооценена, а на Междуна-родных рынках есть запрос на продук-цИю нового поколенИя, И потреБИтелИ готовы щедро платИть за нее


Бешеные темпы разви-тия, быстрый (и как ока-залось впоследствии,

болезненный) рост требовали от руководства молниенос-ной реакции, умения гнать без тормозов, не оглядываясь по сторонам и не прислушива-ясь к мнению более опытных коллег. Кто мог взять на себя такую ответственность, не осо-знавая ее груз в полной мере? Ответ очевиден: вчерашние студенты, по-настоящему по-кинувшие стены своего учеб-

ного заведения года за два до вручения дипломов, нахва-тавшиеся, а не набравшиеся знаний и практики. О концеп-ции приемлемого роста для компаний задумались еще тридцать с лишним лет назад, а вот о концепции правильно-го карьерного роста задумать-ся российским работодателям пришлось совсем недавно. Впрочем, это вполне объясни-мо, если вспомнить небогатую историю становления россий-ского бизнеса.

КАДРОВЫЙ ГОЛОД 1990-х создал благоприятную среду обитания для молодых специалистов, которые развивались и росли значительно быстрее старшего поколения, стремительно про-двигаясь по карьерной лестни-це. В то время особого выбора у владельцев бизнеса не было, особенно если речь шла об ИТ-компаниях, финансовых ин-ститутах, не говоря уже о ре-кламных агентствах…

Многие назначения тогда были продиктованы отсут-

Кислотный тестдля золотой молодежиСтранный тренд поСледних меСяцев: на Смену «молодым управленцам» приходят «Старые» — те, кому давно за 30. Моду на проверенные кадры диктует саМо вреМя — вреМя нелегких и нескорых побед.



ствием каких-либо кадровых альтернатив. «На-чиная с 1999 по 2007 г. рекламная отрасль росла со средними годовыми темпами — 30 %, — вспо-минает Сергей Коптев, председатель совета ди-ректоров Publicis Groupe Media Eurasia. Это был период акселерации, бурного роста — тот самый «пылесос», который собирает все, что есть во-круг. Поэтому требования, которые предъявлял к себе человек, приходя в рекламу, оставались очень низкими». Неудивительно, что подобный рост породил целое поколение скороспелых ме-неджеров и изменил отношение к построению карьеры: эволюционный путь развития многие постарались забыть. Со временем отрыв самоо-ценки (когда компетентность и деловые качества не ставятся под сомнение ни при каких обстоя-тельствах) от реальности стал очевиден и рабо-тодателям. И вот что они для себя выяснили:

НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ все время стремится при-близить будущее, а это неправильно. Наша страна, а молодежь в особенности, живет очень короткими периодами и от себя ждет быстрых результатов. «25-летние менеджеры, возмож-но, работают лучше нас, но пока это не очень очевидно, — делится своими наблюдения-ми Борис Вайнзихер, генеральный директор ОАО «ТГК-1». — Хотя правильную оценку по-казывает только результат. Они быстро двига-лись, но именно поэтому у них иногда возни-кают неточные жизненные ориентиры — «все и сразу». Необходима все-таки мускулатура. Надо не только в высоту расти, но и мускулы набирать, а на это требуется время.

Мое поколение училось с ощущением, что все будет: у нас будет «место», нас пристроят. Когда же мы закончили институт, выяснилось, что уже ничего подобного нет. Это нас закалило. Я думаю, те, кто родился между 1966 и 1972, — это самое сильное поколение, потому что эти люди выросли самостоятельно».

ЗОЛОТАЯ МОЛОДЕЖЬ при проверке на проч-ность показала, что головокружительный успех и способность перепрыгивать через ступеньки карьерной лестницы, нередко наступая на го-ловы сослуживцев, заканчивается ровно тог-да, когда замедляется темп роста экономики. И причин здесь несколько.

Во-первых, «Бизнес — это умение, — го-ворит Денис Шубин, председатель Санкт-Петербургского клуба А24. — Здесь, как и при вождении автомобиля, важно уметь двигаться без рывков. И не забегать вперед. Те мегапро-екты, которые мы видели в последние годы, — это именно забегание вперед. Шальные деньги, шальные аппетиты, надувание «мыльного пу-зыря» — в том числе и рекламного. Те, кто начи-нал в последние пять лет, вообще не знали цену деньгам. Типичный результат — фиаско. Если в стране в очередной раз все рухнет, мы переся-дем обратно на «девятки», начнем все заново —

и у нас снова ВСЕ получится». А вот получится ли у нового поколения, это еще вопрос.

Во-вторых, в трудные вре-мена нужна поддержка кол-лектива, именно коллектива, который создавался задолго до наступления всемирного финансово-экономического потопа. Смог ли молодой да ранний заработать уважение среди коллег? Ответ в боль-шинстве случаев отрицатель-ный, так как за недолгий вре-менной промежуток он пере-прыгнул через несколько ка-рьерных ступенек и взобрался на высоту. При совершении

этого сложного маневра ме-неджеру было некогда огля-дываться назад, т.е. на коллег, его взгляд был устремлен впе-ред — в сторону вышестояще-го руководства. А это значит, что поддержки среди подчи-ненных у него нет, как и нет полноценного и необходимого взаимопонимания с вверен-ными людьми, нет контакта, нет командного духа. Это об-стоятельство негативно ска-зывается на эффективности работы коллектива. Причи-на — эмоциональная незре-лость, отсутствие внутренней культуры и жизненного опы-та. В совокупности эти три составляющие приводят к не-способности создать команду единомышленников.

«Зачастую юные топ-менеджеры просто не хотят контролировать свое поведе-ние и эмоции, особенно в стрес-совой ситуации (а такие ситуа-ции в бизнесе могут возникать через день), — пишет Сергей Пятенко в произведении «Кни-га для генерального директо-ра». — Однако, по мнению мно-гих специалистов, проблема кроется не в собственно моло-дости менеджеров, а в том, что навыки общения, ак тивного диалога, наконец, терпимость и взвешенность в принятии ре шений не могут быть по-черпнуты из книг. Эмоцио-

нальная зрелость, приходящая с годами, может очень серьез-но смягчить такие присущие «молодым и талантливым» ка-чества, как самоуверенность, надмен ность, нежелание и не-умение слушать коллег и под-чиненных.

Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональ-ным отношением со стороны подчиненных. Но они ред-ко обращают на это внима-ние, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогре-шимость. При этом не всегда подчиненные, а также колле-ги могут в открытую выказы-вать недоволь ство стилем ру-ководства и поведением топ-

менеджера, поддерживае мого руководством компании».

В-третьих, каким бы ни было образование, и где бы ни получал его кандидат на вы-сокооплачиваемую и руково-дящую должность, но ставить еще не обстрелянного бойца во главу бизнес-войска как мини-мум неразумно, как максимум опасно для предприятия. «Мне непонятно, как можно сра-зу после окончания вуза кем-то руководить, — рассуждает Михаил Шамолин, президент ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). — Ни в какой бизнес-школе тебя этому не научат. Только получив определенный объем практических знаний и навыков, можно построить эффективные коммуникации. Да, в бизнес-школе тебя учат решать ту или иную форма-лизованную задачу, напри-мер, оценить предприятие. Когда же выпускник приходит в индустрию на руководящую позицию, не обладая необхо-димым опытом и чутьем, это зачастую приводит к печаль-ным последствиям — он ча-сто переоценивает свои силы и недооценивает последствия принимаемых решений, а при длительных производствен-ных циклах ошибки видны не сразу» (подробнее смотри www.company.mts.ru).

ВОЗРАСТ РУКОВОДИТЕЛЯ дол-жен быть психологически при-емлемым для коллектива. Как считает Сергей Пятенко, «сегод-ня идеальный кандидат в руко-водители — человек 45–50 лет, а не 27–37 лет, как раньше». И связывает это с тем, что из-менились задачи, выполнение которых возложено на плечи менеджеров. Рынок в основе своей уже захвачен, основ-ные игроки сформировались, и, чтобы не потерять контроль над своей частью бизнеса, а в идеале расширить свое присут-ствие, компаниям необходимо вести взвешенную и продуман-ную политику, быть гибкими и чутко реагировать на внеш-ние изменения. В таком деле без опыта не обойдешься.

ЗОЛОТАЯ МОЛОДЕЖЬ При ПрОвЕркЕ нА ПрОчнОСТЬ ПОкАЗАЛА, чТО гОЛОвОкруЖиТЕЛЬный уСПЕх и СПОСОбнОСТЬ ПЕрЕПрыгивАТЬ чЕрЕЗ СТуПЕнЬки кАрЬЕрнОй ЛЕСТницы, нЕрЕДкО нАСТуПАЯ нА гОЛОвы СОСЛуЖивцЕв, ЗАкАнчивАЕТСЯ рОвнО ТОгДА, кОгДА ЗАМЕДЛЯЕТСЯ ТЕМП рОСТА экОнОМики.

Рынок в основе своей уже захвачен, основные игроки сформировались, и чтобы не потерять контроль над своей частью бизнеса, а в идеале рас-

ширить свое присутствие, компаниям необходимо вести взвешенную и проду-манную политику, быть гибкими и чутко реагировать на внешние изменения. В таком деле без опыта не обойдешься.

уПрАвЛЕниЕ


Подготовлено исследовательской компанией «Первый Рейтинг»

В кризисный 2009 год кадроВая проблема для бизнеса — острее острого. казалось бы, рынок труда наконец поВернулся к работодателю лицом… перВая попытка Вос-пользоВаться ситуацией с максимальной Выгодой — сократить зарплатные фон-ды, не снижая качестВа и объема Выполняемых работ, обноВить коллектиВы более кВалифицироВанными и при этом менее дорогостоящими сотрудниками — факти-чески не удалась.

Кадриль во время чумы

З арплаты, конечно, со-кратились, но замет-ного роста эта эконо-

мия не вызвала. Увлекшись минимизацией, многие горе-руководители не смогли во-время остановиться и не вы-плеснуть с водой младенца: массовые сокращения привели к уходу ценных для компании сотрудников. Меж тем дефицит квалифицированной рабочей силы — будь то управленцы или узкие специалисты — так

и остался дефицитом, несмо-тря на резкое увеличение об-щей массы соискателей.

Сегодня перед каждым топ-менеджером, занимает ли он свой пост многие годы или едва получил назначение, стоит ди-лемма: как сократить внутрен-ние затраты, не потеряв при этом в качестве? Где оно идеаль-ное сочетание экономической эффективности, требующей сокращения затрат, в том числе и на персонал, с необходимо-

стью сформировать и удержать собственную работоспособную команду, а ведь это зарплаты, обучение, бонусы…

При всей разнице в настрое управленцев и кадровиков об-щий тренд один — время по-терь и сокращений миновало, финансовые и эмоциональные вливания в коллектив снова увеличиваются. В каком соот-ношении — зависит от нынеш-него состояния дел в компании и ее последующих амбиций.

Текст Елена Брейтенбихер


спецпроект

Кому и Кризис нипочемКазалось, первым урон от

кризиса понесет малый бизнес. Но те предприниматели, что не разорились от неумения вести дела и не свернулись, испугав-шись заранее, сумели мобилизо-ваться, сплотить персонал и если не процветать, то сохраниться.

«На улицу», а точнее, в сво-бодное плавание за новыми вакансиями оказались выбро-шены кабинетные сотрудни-ки, так называемый «офисный планктон», и рабочие крупных промышленных предприятий.

В отличие от столицы, пер-вых в провинциальном Омске не так и много. Дальнейшая судьба этих кадров зависит ис-ключительно от их профессио-нализма. Больше всего постра-дали линейные сотрудники банков. Но их массовые уволь-нения уже сменяются очеред-ной волной набора: круговая миграция кадров на банков-ском рынке привычна. В дру-гих отраслях большинство уво-

ленных «белых воротничков», по утверждению эйчаров, были малоценны и неэффективны.

Другая ситуация на произ-водстве. Менее всего от кризи-са пострадали пищевики — их продукции не стали потреблять меньше, объемы не сократились. Поэтому персонал они увольня-ли разве что при автоматизации производственных процессов, как на «Манросе» или на Заводе розлива минеральной воды.

А вот по промышленным гигантам, зависящим от госза-казов, едва-едва встававшим на ноги после предыдущих кри-зисных волн, 2009-й ударил от души. Квалифицированные ра-бочие, вернувшиеся на родные заводы после долгого перерыва или прошедшие спецобучение, острая нехватка которых еще вчера была головой болью ди-ректоров, сегодня снова оста-лись без работы. Не будучи уверенным в объемах загрузки даже на краткосрочную пер-спективу, тут предпочли сокра-

тить численность работников, а не уменьшать средний уро-вень зарплат. Аналогично дела обстоят и на предприятиях химпрома, включая «Техугле-род», «Омский каучук» и многие другие. Сложнее же всего ситу-ация в строительной отрасли: конфликты работодателя и кол-лектива все чаще решаются при вмешательстве властей.

Похоже, у молодежи, по-шедшей учиться на еще вче-ра казавшиеся максимально перспективными инженерные и рабочие специальности, воз-ник серьезный повод забеспо-коиться о стабильности своей будущей карьеры.

На этом фоне даже стран-ным кажется кадровый рас-цвет в торговле. Кризис здесь ни при чем. Массовая экспан-сия федералов, добравшихся, наконец, и до нашего региона, сформировала на этом рынке особый микроклимат массово-го трудоустройства и командо-образования.

Спецпроект

Наиболее распространенные бонусы, используемые компаниями для поощрения работников, % к опрошенным

форменная и спецодежда

оплата туристических и оздоровительных путевок

премии

молоко и другие продукты «за вредность»

корпоративные выезды на отдых

оплата обучения детей

оплата сотовой связи

питание за счет компании

ДМС

оплата транспортных расходов

возможность бесплатного использования услуг компании

посещение бассейнов и спортзалов

другое

нет никаких

оклад по способностямОптимизировав кадровый

состав, предприятия задались решением другой проблемы: как бы не переплатить, когда и недоплатить — себе дороже. Несмотря на кажущуюся про-стоту, грань эта очень зыбкая. «Сокращение затрат на персо-нал может дорого стоить», — предупреждает омичей Нина Рыжова, аналитик «Института Тренинга — АРБ Про» (г. Санкт-Петербург). Впрочем, местный менеджмент это прекрасно по-нимает.

Самая распространенная зарплатная схема образца 2009 — гарантированный ми-нимальный оклад + премии, пропорциональные объемам производства или продаж + поощрительные премии — за достижения либо по итогам пе-риода (годовые, квартальные).

Реже встречается повре-менная система оплаты, при-чем, в некоторых компаниях так оплачивают низкоква-лифицированный персонал,

в других — наоборот, перво-классных специалистов, каж-дый час работы которых до-вольно дорого стоит.

Установление размеров и соотношений окладов — на-стоящий простор для творче-ских и финансовых фантазий управленцев. Единственное ограничение — оклад не мо-жет быть ниже установлен-ного законом минимума — за вычетом налогов сегодня это около 3800 рублей. Чуть более гуманные работодатели повы-шают прожиточный минимум на близкий к уровню выжива-ния. Зачастую предприятие разрабатывает специальную тарифную сетку.

По мнению кадровиков, такая схема дает возмож-ность «одним ударом убить сразу двух зайцев». Одно-временно решаются вопро-сы и экономии (нет жестких обязательств платить сотруд-никам больше, чем они нара-ботали), и мотивации (когда каждый заинтересован в об-щем результате).

Надо отдать должное, большинство работодателей пришли к пониманию эф-фективности подобной схе-мы еще до разгара кризиса. В этом году системы оплаты менялись примерно на 15% компаний. В основном изме-нения коснулись премий — их сократили и урезали. Но на переправе коней не меня-ют. И для некоторых крупных предприятий, подписавших коллективный договор и не-сущих обязательства перед персоналом, такие попытки обернулись судебными раз-бирательствами.

Рукопожатие шефа доРого стоит

В порыве минимизации расходов затраты на персонал (обучение, корпоративные ме-роприятия, бонусы) оказались едва ли не во главе списка урезаемых. Лишив коллек-тив стимулов материальных, опытные руководители стар-шего поколения вспомнили о социалистических временах,

молодые управленцы подняли флаг корпоративной культуры и этики. Словом, и те, и дру-гие решили поощрять усердие и энтузиазм работников до-брым словом, рукопожатием или дружеским постукивани-ем по плечу. Доброе слово, оно, конечно, любому приятно. Другой вопрос, можно ли счи-тать адекватным сотрудника выкладывающимся на работе на все сто только ради распо-ложения начальника.

И тут управленцы препод-носят персоналу другую «мор-ковку на веревочке» — перспек-тиву карьерного роста.

Собственные кадровые резервы формируются сегод-ня практически везде. Можно делать ставку на студентов, которых отбирают во время прохождения практики — та-кие программы, например, есть на «Омскводоканале» и в НПО «Мир». Можно в ожи-дании лучших времен по-степенно накапливать базу привлекательных резюме, чтобы когда-нибудь потом пригласить их обладателей на работу.

Самые продвинутые «рас-тят» молодых управленцев из перспективных ребят низ-шего звена. Осознание необхо-димости этого настолько плот-но вошло в сознание работода-телей, что и сейчас, в период тотальной экономии, почти на двух третьих предприятий проводят разные тренинги и обучения.

Внутрикорпоративный ка-дровый рост — идея со всех сторон привлекательная. В ней только одно но. Поч-ти все назначенные в 2009-м топ-менеджеры, независимо от сферы деятельности, воз-раста и профессионального опыта, пришли в свои компа-нии «со стороны» — из друго-го региона, конкурирующей компании, иной отрасли… Возможно, взращиваемые резервисты еще не дозрели до серьезных должностей. А, может, это веяние времени, требующего особых, антикри-зисных управленцев.

28 The CHIEF Сентябрь 2009

спецпроект


спецпроект: назначенцы

назначенец должность компаниядата

рожденияобразование

предыдущее место работы

Павел Шеруимов

исполнитель-ный директор

ХК «Авангард»2 марта 1970 года

Омский институт физиче-ской культуры

гендиректор сКК им. блинова

Олег Мухингенеральный директор

ЗАО «Группа компаний «титан»

23 июня 1973 года

ОмГтУ, машиностроитель-ный факультет. Второе выс-шее образование — ВЗФЭИ.

гендиректор ОАО «Омский каучук»

Олег Гильбурд

региональный управляющий директор

«TELE2 Омск»3 ноября 1955 года

томский институт авто-матизированных систем управления и радиоэлек-троники, конструкторско-технологический факультет

директор по регио-нам оператора зо-новой телефонной связи «саптел теле-ком регион»

сергей банников

директор«Омская филармония»

31 мая 1973 года

Омский филиал Алтайского института культуры, специ-альность — «социально-культурная деятельность; ВЗФЭИ, специальность «Фи-нансы и кредит«

замглавы мини-стерства труда и соцразвития

Денис яковлев

генеральный директор

ГтрК «Иртыш»10 августа 1975 года

отделение журналистики филфака самарского госу-дарственного педунивер-ситета

спецкор федеральных «Вестей»

Кирилл рязанов

коммерческий директор

Омский филиал ОАО «ВымпелКом»

24 августа 1982 года

томский госуниверситет, исторический факультет, параллельно — факуль-тет экономики и финансов, специальность «Финансы и кредит»

менеджер по мар-кетингу и рекламе филиала

елена Цалкоисполнитель-ный директор филиала

сАн Инбев в Омске10 октября 1969 года

ОмГУ, факультет экономикирегиональный ме-неджер по персона-лу региона «Восток»

топ-менеджеры омских компаний, получившие назначение в 2009 году

фото


Спецпроект: назначенцы

Ольга Коваленко

директорООО «ОбИ», франчайзинговый центр

14 июня 1966 года

Московский международ-ный институт экономики, фи-нансов и права, экономист

заместитель директора гипермаркета «Лента»

Александр Прудников

директор Ом-ского филиала

«росгосстрах« 1967 год

новосибирский электротех-нический институт и ново-сибирская Государствен-ная академия экономики и управления, специаль-ность «Экономика» (специа-лизация — страхование)

заместитель директора в новосибирском филиале рОсГОсстрАХА

Андрей Орловгенеральный директор

ОАО «Омскшина»5 августа 1978 года

Госуниверситет — Выс-шая школа экономики«, специальность «Экономи-ка и управление на пред-приятии»

директор департа-мента экономики и финансов ярос-лавского шинного завода

Вадим Левин

исполнитель-ный директор

ООО «Омский дом печати»

Андрей Ивашкин


ОАО «Центральное конструкторское бюро автоматики» и ОАО «Омский за-вод «Автоматика» (проходят процеду-ру слияния)


ОмПИ, специальность «Ин-женер конструктор-технолог радиоаппаратуры», ВЗФЭИ, специальность «Экономист»

заместитель гене-рального директора по экономике и фи-нансам ОАО «Ом-ский завод «Автома-тика»

Галина бойко


«Геомарт-ритейл» 29 сентябряОмИИт, факультет автомати-ки и телемеханики

одна из акционеров

Эльмира беван

директор ИКеА в Омске26 июня 1975 год

Образование педагогическое

начальник отдела обслуживания поку-пателей в филиале в г. ростов-на-Дону

спартак Заболотский


ООО «Холдинговая компания «Акция»

8 ноября 1971 г

Южно-российский государ-ственный технический уни-верситет, специальность «Экономка и управление предприятием»

первый замести-тель гендиректора ОАО «Останкинский молочный комби-нат«.

назначенец должность компания дата рождения образование предыдущее

место работыфото



Александр ерита

директор института

«Омскжелдорпроект»


ОмГУПсна предприятии начиная с инженера

Дмитрий степанов

директортК «Лента« (В Амурском поселке)

16 мая 1975 года

ОмГУ, химический факультет, второе высшее по специальности «Административный менеджмент»

управляющий одним из магазинов сети «ПосудаЦентр»

Виктор Иссерс


ООО «Видео Интернешнл — Омское агентство»

18 февраля 1978 года

ОмГУ, факультет международного бизнеса, специальность «Маркетинг»; ОмГУ, юридический факультет, специальность «Государственное и финансовое право« (заочно)

ЗАО «Зодиак»

Георгий Адабир

руководитель омского филиала

русьбанк30 марта 1973 года

ОмГУ, экономический факультет

Альфабанк

евгений блюм

управляющий омским филиалом

бИнбанк12 июля 1972 года

ОмПИ, факультет автоматизации, специальность «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети»

председатель правления банка сибирь

станислав Хомяков

директоромского филиала

ОсАО «россия»14 августа1967 года

ОмПИ, специальность «Инженермеханик»

ОАО «росгосстрах»

Вячеслав Демидов

гендиректортелекомпания «Зодиак»

15 марта 1972 года

ОмГтУ

Алексей Фаевский

директор омского филиала

«Ак барс банк»7 ноября 1980 года

ОмГУ, экономический факультет, специальность «Финансы и кредит«

заведующий допофисом в омском отделении сбербанка





Валерий старников

управляющий омским филиалом

банк «стройкредит»6 января 1956 года

ОмПИ, электротехнический факультет; Московский университет экономики, статистики и информатики, специальность «Финансы и кредит«

возглавлял омский филиал свердловского губернского банка

робик Кодиректор омского филиала

«Примсоцбанк»

Харьковский авиационный институт и Харьковская госакадемия экономики и права

занимал позиции руководителя подразделений «Примсоцбанка» в городах Арсеньев, большой Камень

Кадырхан баймухамбетов

председатель правления

банк сибирь27 апреля 1977 года

Казахская Государственная Академия Управления, специальность «Финансы и кредит«

АО «АтФбанк», должность заместителя директора филиала в г. Алматы

Анатолий Кимгенеральный директор

брандт Омск16 сентября 1976 года

сИбАДИруководитель направления Volvo, автоцентра STYER

Александр Котов

директор филиала «Омский»

Витас банк26 февраля 1963 года

ВЗФЭИ

Управляющий филиалом ОАО «МДМбанк» в г. Омске

сергей толкачев

управляющий операционным офисом

ОО «Омский« Филиала №5440 Втб 24 (ЗАО)

3 ноября 1970 года

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Заместитель управляющего ОО «Владивостокский» Филиала № 2754 Втб 24 (ЗАО)

Вячеслав Комаров

директор по продажам и маркетингу

Гостиница IBIS SIBIR — OMSK

14 января 1967 года

ОмГУ, исторический факультет; Финансовая Академия при Правительстве рФ, к.н.э.

Административный директор «Миэль недвижимость»

надежда Ишутченко


ООО «1716» газета «наше Омское слово»


ОмГПИ нПО МИр





Андрей Орловгендиректор ОАО «Омскшина»

«У молодежи горят глаза — они увидели перспективу»нА «Омскшине» нАстОящАя кАдрОвАя ревОлюция. впрОчем, зАпУскАя нА мАлО изменившемся с сО-ветских времен предприятии никОгдА не видАнные здесь прОцессы, врОде электрОннОгО дОкУментООбО-рОтА или тренингОв личнОстнОгО рОстА, нОвый дирек-тОр Андрей ОрлОв вОвсе не нАмерен принимАть скО-рОпАлительных решений. нО АнАлиз пОлОжения дел предприятия пОкАзАл — без перемен не ОбОйтись.

свою карьеру самый мо-лодой (31 год!!!) из ген-директоров холдинга

«СИБУР-Русские шины» начал в «Транснефтепродукте», прой-дя карьерный рост от дело-производителя до начальника финансового отдела. Прочитав объявление в «Ведомостях», Ан-дрей первым из соискателей на вопрос, кто из сотрудников «СИБУР» вас рекомендовал, написал: «Узнал о вакансии из средств массовой информа-ции». И был принят в команду. Став директором департамента экономики и финансов шин-ного холдинга, Орлов не пре-кратил карьерные эксперимен-ты. «Я понял, что до сих пор никогда не работал «на земле». И в 2007-м перешел на Ярослав-ский шинный завод. Это была моя инициатива», — рассказы-вает он. В марте 2009-го он стал директором по экономике и фи-

нансам «Омскшины», круп-нейшего из предприятий хол-динга. И вскоре на заседании совета директоров был избран генеральным директором.

— андрей, с чего вы начали работу в новой должности?

— Мне предстоит сформи-ровать свое видение стратегии развития, четко прорисовать политику, которая позволит предприятию остаться на пла-ву, и презентовать ее акционе-рам. Сначала — бизнес-план на 2010 год, затем — средне-срочную программу. Основная текущая задача — оптимиза-ция расходов, ее никто не от-менял. Но пора задуматься и о перспективе. Анализ ситуа-ции, возможностей и ресур-сов — вообще главная работа управленца.

— насколько я знаю, некото-рые весьма радикальные меры на «омскшине» уже приняты?

— Я начал с формирова-ния новых стандартов. Во-первых, это электронный до-кументооборот. Он ускоряет прохождение документов, и даже с точки зрения эконо-мии он оптимален — сканеры дешевле принтеров, движение

электронных документов лег-ко контролировать, да и все решения принимаются опера-тивней. Во-вторых, я за четкое распределение функциона-ла — это самая важная теку-щая задача. На других пред-приятиях ОАО «СИБУР-Русские шины» традиционно работает персонал с разными «культу-рами». На «Омскшине» такого не было, трудовая книжка ру-ководителей более двадцати лет не покидала отдел кадров завода. Результат — отменная дисциплина при отсутствии прозрачной системы управле-ния, многое передается из уст в уста получившему повы-шение от предшественника, и, как следствие, неспособ-ность персонала формулиро-вать собственные цели и зада-чи. Не всегда есть возможность донести идеи на привычном мне языке.

— Массовые тренинги персо-нала, каких прежде на «омскши-не» и не видели, — это и есть обу-чение корпоративным стандар-там? насколько это актуально сейчас, в кризис, когда вы сами не устаете говорить о необходи-мости оптимизации расходов?

35 2009 СЕНТЯБРЬ The CHIEF

СПЕЦПРОЕКТ: НАЗНАЧЕНЦЫ

Сегодня вуз предлагает услуги по подготовке и переподготов-ке кадров, а также по получению высшего образования, в том числе и второго по специальностям: «Товароведение и экспертиза товаров (продовольственных, непродовольственных)»; «Маркетинг»; «Эконо-мика и управление на предприятии (торговли и общественного пита-ния)»; «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» (специализация — бухгал-терский учет, анализ и аудит деятельности коммерческих организаций (кроме банков и других финансово-кредитных организаций); «Коммер-ция (торговое дело)» (специализация — коммерция на рынке товаров и услуг, коммерческая логистика); «Финансы и кредит» (специализа-ция — финансовый менеджмент); «Менеджмент организации» (спе-циализация — менеджмент торговой организации, управление иму-ществом, производственный менеджмент). В связи с реформой обра-зования этот год предоставляет возможность получить по окончании вуза диплом специалиста. Прием документов на заочную сокращен-ную и заочную формы обучения ведется до 15 ноября 2009 года.

В институте успешно работает Центр развития профессиональ-ной карьеры. Важными требованиями, определяющими качество реализации дополнительных профессиональных образовательных программ, являются: ориентация на конкретные потребности за-казчика, использование современных образовательных техноло-

гий, привлечение высококвалифицированного состава преподава-телей, включая консультантов-практиков и бизнес-тренеров, а так-же отражение в учебном плане программы профессиональной ча-сти государственного образовательного стандарта. При поддержке ГУ Омской области «Омский региональный бизнес-инкубатор» были успешно реализованы курсы повышения квалификации для пред-ставителей малого и среднего бизнеса: «Эффективное управление малым бизнесом», «Управление качеством: инструменты эффектив-ного менеджмента».

Лучшим показателем качества обучения всегда остается профес-сиональная квалификация, которую приобретает выпускник. После окончания Омского института (филиала) РГТЭУ не возникает проблем с поиском рабочих мест. По данным мониторинга по трудоустройству выпускников 2008 года, трудоустроены 90 % молодых специалистов. Что и понятно, поскольку вуз является победителем многочисленных конкурсов: «100 лучших товаров» (2006, 2008 гг.), «Лучшая экономиче-ская кафедра» (2009 г.) и др.

— Несмотря на дороговизну, мы вынуждены это делать — предприятию нужна почва для модернизации. Провели оценку персонала, наиболее перспек-тивным молодым специалистам (не старше 40 лет) выдали реко-мендации по личностному раз-витию, проводим соответствую-щие тренинги — формируем кадровый резерв. После обуче-ния многие из этих сотрудников займут руководящие посты. Нам нужны молодые кадры, которые пройдут весь путь модерниза-ции завода, от начала до конца.

— Не вызвали ли такие но-вовведения сопротивления кол-лектива?

— Наоборот, мы заметили, что у молодых глаза горят — они увидели перспективу, свои воз-можности, ощутили внимание головной компании к линейно-му персоналу. Растущий персо-нал заставляет подтягиваться и действующих руководителей. Я не сторонник решений сгоря-

ча, по каждой должности реше-ние будет обдуманным и взве-шенным. Основной критерий — максимальное соответствие сто-ящим перед заводом задачам.

— Думается, стандарты эф-фективного общения руковод-ства с персоналом вы задаете личным примером…

— Я весьма демократичный руководитель, это отражается и на отношениях в коллекти-ве. Встреча с руководством — не только вопросы к персоналу, но и вопросы от коллектива к ди-рекции, в примерном соотноше-нии 50 на 50. Меняя сложивший-ся подход, стараюсь развить кол-легиальное принятие решений, чтобы они не воспринимались как единоличные, субъективные. Коллектив должен быть готов к происходящим изменениям. Надеюсь, что все недовольство открыто высказывается и обсуж-дается. Но при всем этом менять общее направление развития предприятия не готов, может

быть, только чуть замедлить дви-жение, если инерция в коллекти-ве все еще сильна.

— Сколько же времени вы готовы посвятить «Омскшине»?

— У меня подписан трехлет-ний контракт, и разрывать его я не собираюсь.

644009, г. Омск, ул. 10 лет Октября, 195/18тел.: (3812) 36-93-09 (приемная комиссия),(3812) 28-92-81; e-mail: [email protected], www.oirgteu.ru

ТОП КАЧЕСТВ, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ (МНЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЭЙЧАРОВ ОМСКИХ КОМПАНИЙ), СЕНТЯБРЬ 2009 Г.*1. Профессионализм2. Лидерские способности3. Умение работать с людьми4. Целеустремленность5. Гибкость6. Экономическая грамотность7. Оперативность в принятии решений8. Инициативность9. Готовность брать на себя ответственность10. Стратегическое мышление, способность видеть перспективы

* По данным опроса, проведенного компанией «Первый Рейтинг»

ОМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) РГТЭУ ЯВЛЯЕТСЯ ЕДИНСТВЕННЫМ В ГОРОДЕ ПРОФИЛЬНЫМ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ВУЗОМ, ГОТОВЯЩИМ КАДРЫ ДЛЯ СФЕРЫ ТОРГОВЛИ. ЧЕРЕЗ ДВА ГОДА РГТЭУ ОТМЕТИТ СВОЙ 50-ЛЕТНИЙ ЮБИЛЕЙ НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ.

ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет»



Александр Котов

директор филиала «Омский» ООО «Витас банк»

«Мне Всегда ВезлО с кОМандаМи», — гОВОрит банкир александр кОтОВ. и рассказыВает О секретах фОрМи-рОВания рабОтОспОсОбнОгО кОллектиВа. за сеМнадцать лет В банкОВскОМ бизнесе нынешний глаВа ОМскОгО «Витас банка» стал ОбладателеМ хОрО-шей репутации и Обширных личных сВязей, кОтОрые теперь гОтОВ Обратить В репутацию и клиентскую базу на нОВОМ Месте.

Для успешного управле-ния компанией у руко-водителя прежде всего

должна быть хорошая команда. «Лично мне всегда везло на ко-манды», — говорит Александр Котов. Возможно, это специ-фика банковского бизнеса — сюда приходят подготовленные люди, нацеленные на результат. Нужно лишь уметь их объеди-нить и направить. Главный се-крет руководителя-банкира — в уважительном отношении к людям: всегда и ко всем оди-наково, независимо от занимае-мой должности — и к уборщице, и к бухгалтеру, и к консультан-ту. «Никогда не стесняюсь обра-титься за советом и сейчас про-должаю учиться у профессио-налов в своем деле», — отмечает Котов и ничуть не сомневается, что он из тех руководителей, за которыми их команды готовы идти и к поставленной цели, и при необходимости на новое место работы. «Знаю, что они во мне ценят — я заставляю коллектив «правильно» рабо-тать и участвую в неформаль-ном общении со своими сотруд-никами»,— говорит Александр. В свою очередь преимущества сработавшейся команды для ру-

ководителя очевидны — «люди уже заточены, проверены, зна-ют, что делать, как и к каким результатам прийти, хорошо знают рынок». Да и исполни-тельская дисциплина в прове-ренной, сработавшейся коман-де на высоте — излишний кон-троль тут и не требуется, только иногда народ надо «взбодрить», поставить новые цели.

Впрочем, такая предан-ность команде не означает, что свой новый коллектив Ко-тов не воспринял. Для него это тоже команда, которую нужно понять и, по выражению само-го банкира, «реанимировать».

«Я ставлю конкретные зада-чи перед каждым, чтобы про-верить, кто на что способен. Еженедельно провожу учебу. Хожу утром по кабинетам, сле-жу, чтобы у всех было рабочее настроение. Регулярно беседую с каждым. И здесь лучшая так-тика — сильнодействующий серьезный, позитивный разго-вор глаза в глаза только о делах и проблемах этого сотрудни-ка. Это более действенно, чем любой скандал и наказание, поскольку человек все время думает: «А что я ему скажу, ког-да в следующий раз вызовет?

Как буду смотреть ему в глаза?» И старается. Хотя при этом нужна и мотивация — мораль-ная и материальная. «Насухую» могут и не воспринять», — счи-тает Александр Котов.

В штате банка нет отдельно-го психолога, и на момент вхож-дения в коллектив Котов сам выполняет эту роль. И знако-миться с клиентами, пусть даже чуть выше среднего уровня, он предпочитает лично. Перед ними он готов отвечать своей репутацией, заработанной за долгие годы в банковском деле. Особые отношения с клиента-ми для банкира также важны, как и профессиональная ко-манда. А в том, что банк под его руководством будет развивать-ся по нужному сценарию, Алек-сандр Николаевич уверен — принимая предложение об этой должности, он предложил рабо-тодателям собственную стра-тегию развития отделения, как и что должно быть. И получил однозначное одобрение. Так что репутация банкира, на которую он сам делает столь важную ставку, вновь зависит только от него самого и от работы коман-ды, которую Котов непременно создаст.

«уважение к людям — мой главный секрет»

— За 34 года своей жизни мне, уроженке Казани, удалось многое повидать, во многом себя попробовать. И каждый новый опыт — это новые шан-сы, знания, возможности. Пе-дагогическое образование, к примеру, помогает находить общий язык с разными людь-ми. А прожив в Великобрита-нии, я не только довела до со-вершенства свой английский, но и изнутри оценила особен-ности западного менталитета. В Омск я попала из Ростова-на-Дону, где работала началь-ником отдела обслуживания покупателей магазина ИКЕА. Заинтересовалась новой ва-кансией и прошла по внутрен-нему конкурсу.

Считаю себя человеком от-крытым, творческим и иници-ативным, оттого стараюсь ра-ботать с воодушевлением и эн-тузиазмом. При этом мне боль-ше важны не статус и регалии, а внутренний рост и удовлет-ворение от совместной работы с яркими талантливыми людь-ми. Наверное, поэтому мне комфортно в демократичной и творческой атмосфере ИКЕА. Это компания для людей, го-товых работать с полной отда-

чей, внимательных к клиентам и коллегам, разделяющих кор-поративные ценности.

Хороший руководитель уме-ет делегировать полномочия, предоставлять обратную связь, направлять и давать право на ошибки. Как говорит осно-ватель ИКЕА Ингвар Кампрад: «Не ошибается только тот, кто спит». А заслужить уважение со стороны коллег и вдохновить их, на мой взгляд, можно только личным примером. Мы всегда помним, что малые дела ведут к большим результатам. Важно уметь не только самому всегда видеть возможности для разви-тия компании, но и прислуши-ваться к предложениям коллег.

По большому счету для сильного, стабильно разви-вающегося и ответственного работодателя кризис — вовсе не угроза и не вызов, а, напро-тив, возможность еще раз про-демонстрировать сотрудникам преимущества работы в ком-пании. Поэтому ИКЕА не пыта-ется сэкономить на персонале.

У компании интересная история, богатый опыт и очень сильная бизнес-идея, позво-ляющая добиваться успеха в самых разных странах и ре-

гионах. Мы не просто продаем мебель, но меняем к лучшему повседневную жизнь людей. ИКЕА — компания с очень сильной корпоративной куль-турой. Эта, на первый взгляд, абстрактная вещь — в дей-ствительности надежный щит в период кризиса.

Вот наши ключевые цен-ности:

Бережливость и разумное отношение к расходам. Мно-гие вспоминают о них лишь в момент кризиса. У нас при-нято думать об оптимизации расходов каждый день.

Простота — это достоин-ство. Сложные организацион-ные структуры, как правило, признак недоверия на всех уровнях. Такая система неэф-фективна и не успевает адап-тироваться к ситуации на рын-ке. Основа нашего стабильного развития — простота и отсут-ствие иерархии.

Готовность брать на себя ответственность и делегиро-вать полномочия. Мы всегда полагаемся на компетенцию и проницательность сотрудни-ков. Что помогает не изолиро-вать топ-менеджмент при при-нятии решений.

Эльмира Бевандиректор магазина ИКЕА в Омске

ИКЕА — пОжАлуй, пЕрвАя КрупнАя мЕждунАрОднАя КОмпАнИя, ОцЕнИть рАбОту КОтОрОй мОжЕт любОй ОмИч. прИнцИпы упрАвлЕнчЕсКОй И КАдрОвОй пОлИ-тИКИ швЕдсКОгО рЕтЕйлЕрА тАК жЕ прОсты И ИзысКАн-ны, КАК ЕгО АссОртИмЕнт. И пОрОю тАКжЕ нЕпрИвычны рОссИйсКОму мЕнтАлИтЕту. вОзглАвИвшАя ОмсКую ИКЕА ЭльвИрА бЕвАн пО прОсьбЕ The Chief рАссКАзАлА нАм О сЕбЕ И О бИзнЕс-ИдЕЕ свОЕй КОмпАнИИ.

38 The CHIEF сЕнтябрь 2009


«Корпоративная культура — надежный щит в период кризиса»



Олег Гильбурд

региональный управляющий директор компании «TELE2 Омск» («сибирская сотовая связь»)

ВернуВшись В кОмпанию «TELE2 Омск», Олег гильбурд намерен сОхранить и приумнО-жить Все лучшее. принимая кризис как ВОз-мОжнОсть мОбилизОВать Все ресурсы, Он гОтОВ сОкращать затраты и пОлнОстью дОВерять кО-манде.

чувство неудовлетворенности не должно перерастать в ком-плекс неполноценности».

Новый директор «TELE2 Омск» придерживается не-которых приемов японской школы бизнеса. Неспособным к инициативе сотрудникам он рассказывает об испытании, которому подвергают будущих японских бизнесменов — два часа просидеть на оживлен-ной привокзальной площади, распевая песни собственно-го сочинения… Прекрасный способ избавиться от нере-шительности. На вокзалы со-трудников он, конечно, не от-правляет, но требует брать на себя ответственность, иметь смелость сообщить ру-ководству о возникающих проблемах. Чтобы каждый при этом был уверен, что его услышат и правильно поймут, нужна атмосфера доверия. А чтобы сотрудник мог выпол-нить свою задачу, необходимо четкое распределение обязан-ностей и полномочий.

Лучший стиль управления, по мнению Олега Гильбурда,

когда руководитель, поручив что-либо подчиненному, может об этом забыть. В результате «на-верх» доходят только сложные, спорные ситуации, и это позво-ляет не «утонуть в текучке».

Другая непременная функ-ция руководителя крупной ком-пании — быть ее официальным публичным лицом: «Я не под-держиваю лидеров, предпо-читающих оставаться в тени. Важно, чтобы известная компа-ния имела одушевленный креа-тив». Кроме того, руководитель должен испытывать чувство гордости за компанию, входя-щую в число крупнейших нало-гоплательщиков региона и уча-ствующую в социальных акци-ях. «Пусть это не несет прямой прибыли, но общественный ре-зонанс и пользу — обязательно. Ведь наша основная задача се-годня — развивать и оптимизи-ровать бизнес-процессы. Этого можно добиться только при условии позитивного восприя-тия образа компании. Откры-тый диалог с абонентом — один из основополагающих принци-пов TELE2».

В ступив в ту же реку во второй раз, Олег Гиль-бурд остался доволен кол-

лективом. Вот только убеждение отдельных сотрудников, что дела идут так хорошо, что и де-лать почти ничего не надо, при-ходится ломать. «Человек дол-жен быть всегда немного неудо-влетворен собой, — рассуждает Гильбурд. — Это побуждает его к действиям. Как только успо-коился — значит, устал, ищет поводы что-то не делать. Еще хуже — равнодушие. Правда,

ПОртрет «среднестатистическОГО» уПравленца, назначеннОГО на свОю дОлжнОсть в 2009 ГОду. мужчина Высшее образование, желательно, но не обяза-тельно экономическое Возраст от 30 до 40 лет ранее на этом предприятии не работал имеет свою концепцию развития компании готов на весьма решительные меры предпочитает работать в команде и делает ставку на ее формирование стиль управления — жестко-демократичный

«не поддерживаю лидеров, остающихся в тени»


«Сломать сложившуюся в кол-лективе систему очень про-сто, поэтому главное правило на этапе вхождения в коллек-тив — не навреди», — убежден Александр. Прудников — сторонник четкого контроля за деятельностью пер-сонала путем организации об-ратной связи. Он не торопится с выводами: «При появлении но-вого руководителя сотрудники спешат распиарить себя перед ним. Я в этот процесс стараюсь не включаться, не делать субъ-ективных оценок». Но спустя не-которое время, после вхождения в курс дела, он готов совершить определенные кадровые пере-становки и включиться в реше-ние задач других уровней, тре-бующих корректировки.

«Основа работы управленца — аналитическая деятельность, я буду ориентироваться на опре-деленные плановые показате-ли, — говорит Александр. — От-клонения в их значениях — и есть повод для принятия управлен-ческих решений. Механизмы управления как таковые пропи-саны в любом учебнике. Профес-сионализм же — в способности четко поставить задачи и деле-гировать полномочия для их ис-полнения».Пока же основной сложностью для Прудникова остается новый и во многом еще непонятный ре-гион. Но он осваивается, активно знакомится с местной бизнес-сферой, к которой относятся не только партнеры, но и многие VIP-клиенты «Росгосстраха».

Александр Прудников

директор Омского филиала компании «Росгосстрах»

Смена РегиОна, как и в СвОе вРемя вида деятель-нОСти, не Стала для алекСандРа ПРудникОва не-РазРешимОй ПРОблемОй. Об уПРавленчеСких хитРОСтях давнО наПиСанО в учебниках, глав-нОе — анализиРОвать Ситуацию и не теРять Пла-нОвых ПОказателей.

занимать руководящие должности новосибирско-му управленцу Пруднико-

ву не впервой. Прежде он много работал в продвижении продук-тов питания интернациональ-ных и региональных брендов. Теперь, имея четырехлетний опыт в страховом бизнесе, по-лучил пост директора Омского филиала «Росгосстраха».

«главное —не навредить»



Валерий Старников

управляющий Кб стройкредит, ОАО, филиал в г. Омске

ВАлерий стАрниКОВ В бАнКОВсКОм бизнесе бОлее семнАдцАти лет. ПО сОбстВеннОму убеждению бАн-КирА, ПОлучиВшегО зА ПОследнее Время срАзу не-сКОльКО ПредлОжений ВОзглАВить региОнАльные филиАлы, Кризис — этО Время ОслАбления цен-трАлизАции и ВОстребОВАннОсти ПрОфессиОнАлОВ нА местАх.

п рограммист Старников начал банковскую ка-рьеру в 1992-м, придя

в «Омск Банк» с «Трансмаша», где в то время попросту не пла-тили зарплату. Тогда, вспо-минает Валерий Николаевич, в банках преобладал мало ав-томатизированный тяжелый и в основном женский труд. Инициативный программист пришелся к месту. За новые за-дачи он брался с азартом, они же становились и ступеньками в карьере Старникова. Посте-пенно распространялась авто-матизация банковских процес-сов, следом двигался и он — от-дел, управление... Должность зампреда правления получил, когда возникла задача созда-ния единой расчетной сети банка. «По жизни меня толка-ют не амбиции, а скорее инте-рес», — говорит Валерий Нико-лаевич.

Одна из основных целей управленца в кризис, по мнению управляющего омским «Строй-кредитбанком», — чтобы любые внутренние проблемы не отраз-ились на клиенте. А его главный секрет в управлении — умение правильно ставить перед под-чиненным задачу и требовать ее исполнения. «Если человек понимает, что от него требуется, он это сделает, — убежден Стар-ников. — Я привык доверять

людям. Но при этом жесткий контроль обязателен». Ну и, ко-нечно, у человека должен быть стимул. Причем не только мате-риальный. «Очень хорош опыт социалистического производ-ства — энтузиазм и заинтересо-ванность в процессе», — уверяет банкир. А на вопрос, как же все-таки он этот энтузиазм в со-трудниках поддерживает, Стар-ников бросает лукавый взгляд: «Ну, например, поцеловать... Похвалить, публично оценить хорошую работу. Главное — от-метить человека».

«Задача руководителя — выстроить систему управле-ния в компании. Организовать, нацелить коллектив на вы-полнение поставленных перед ним задач, — говорит Старни-ков. — Так построен весь биз-нес и не только в кризис. Как это сделать — зависит от лич-ного опыта каждого. Придя в «Стройкредит», я первым де-лом сказал коллективу: «Либо работаем, как я сказал, либо нет». И в течение двух недель полностью изменил систему контроля».

На собственном опыте Ва-лерий Старников убедился, что сейчас в назначении управлен-ческих кадров востребованы два пути: федеральные компании доверяют руководство филиа-лами либо молодым и амбици-

озным, имеющим солидные ди-пломы и огромное рвение, но де-факто лишенным практическо-го опыта, либо людям зрелым и опытным, казалось бы, еще вчера «слишком возрастным».

«Как только мы вошли в кризис — появилась необ-ходимость в профессионалах на местах. Этот вывод могу сделать хотя бы из того, что стал вдруг получать предло-жения от ряда банков. Хотя раньше слышал одно: «Вам уже больше 35-ти, вы нам не интересны». Теперь важен не возраст, а опыт, практика, — отмечает банкир. — Согла-ситесь, пережив два банков-ских кризиса, человек волей-неволей многому научится. Сегодня молодежь получает посты при максимальной цен-трализации управленческих функций в «голове» и подмене бизнес-полномочий полномо-чиями точки продаж: молодые, энергичные, безбашенные — они жестко контролируются сверху и успешно выполняют на местах функции рук и ног.

Когда же в компании этот этап уже пройден, централиза-ция мешает развитию — «голо-ва» не успевает переваривать все стоящие перед ней задачи. И вы-ход один — наделить филиалы большими полномочиями», — убежден Валерий Старников.

«Важен не возраст, а опыт и практика»

Текст Ирина Пирогова, Президент Фонда образования и развития Votum, психотерапевт европейского реестра

действительный член психотерапевтической лиги, лицензированный бизнес-консультант, www.pirogova.ru


Текст Ирина Пирогова, Президент Фонда образования и развития Votum, психотерапевт европейского регистра,действительный член профессиональной психотерапевтической лиги РФ, бизнес-консультант. www.pirogova.ru


Я люблю читать вообще и книги о жизни деловых людей в частности. Вот

и в последнем романе «Р.А.Б.» наш современник, писатель и телеведущий Сергей Минаев анализирует причины нынеш-него финансового и экономи-ческого кризиса. Произведение свое называет обвинительным актом, истинным виновником случившегося — представите-лей среднего класса, главных потребителей услуг и това-ров, собственников. Послед-ствия тоже описаны: «Пробила полночь, и кредитный «Форд-Фокус» вот-вот превратится в коллективную тыкву. А вче-рашние офисные принцы — обратно в Золушек».

Но кризис — тема не сегод-няшнего дня. Жизнь вообще со-стоит из стабильности и пере-мен. Перемены — ее естествен-ный закон. Меняются времена, нравы, климат на земле, язык (вот теперь спокойно можно говорить в приличном интел-лигентном обществе про кофе «оно»). Экономическая ситуа-ция тоже непостоянна. Иное дело, что изменения бывают едва ощутимыми и такими, ко-торые способны сильно изме-нить жизнь, уничтожить при-роду, целые города.

Россия — страна неожи-данностей. Как жить в такой турбосреде, где зона повышен-ной турбулентности и лучше вообще не отстегивать рем-ни? Что делать, если Бог дал нам все-таки возможность стать очевидцами эпохи очень больших перемен?

А перемены эти подчас та-ковы, что мы можем только принять их, адаптироваться, и это — условие выживания

(активность солнца, ураганы-цунами, эпидемии болезней). Есть и структурные изменения, которые в последние десятиле-тия происходят гораздо чаще, чем раньше (компьютерные и нанореволюции, открытия в медицине кардинально изме-нили нашу жизнь и возврата к прошлому просто нет)… Есть еще и ситуационные кризисы, с которыми люди худо-бедно справляются (разводы, кон-фликты на работе или с деть-ми, например).

Как сориентироваться в сложной ситуации измене-ний, не потеряться, т. к. ни у кого из нас нет желания взби-раться по лестнице успеха только для того, чтобы убе-диться, что она приставлена не к той стене?

Прежде всего стоит опреде-литься с координатами. Да, мировые потрясения не обош-ли стороной каждого из нас. Но есть проблемы, которые ка-саются всех деловых людей. Тех, которых называют предпри-нимателями, бизнесменами, лидерами, топ-менеджерами, руководителями.

Поделюсь своими практиче-скими наблюдениями, которые подтверждаются многочислен-ными научными исследовате-лями бизнес-среды. Речь пой-дет о кризисах так называемых Первых лиц: кризис цели, воз-растной кризис и кризис смены ролей. Преодолеть их бывает го-раздо сложнее, чем глобальный финансовый. В трех перечис-ленных состояниях внешняя ситуация у человека как будто и не очень меняется, но вну-тренних проблем становится все больше. И время в этом слу-чае — не лекарь.

Кризис цели. При достижении высокого положения, финан-сового благополучия и других престижных вещей бизнесмен сталкивается и с проблемой оди-ночества, и с отсутствием моде-ли поведения (ведь он сам себе режиссер, сам себе начальник). Цель достигнута, соперники по-вержены. Но… чувства радости, ощущения счастья нет. Одна

мишень с попаданием в десятку сменяет другую (магазин — сеть магазинов — супермаркеты за рубежом). Так бывает, когда Большая Жизненная Цель под-меняется Большими, но Плана-ми. Как это переживается чело-веком? Часто просто показухой, демонстрацией атрибутов успе-ха. Но бывают и состояния глу-бокой апатии, алкоголизма.

Большинству людей очень трудно самостоятельно спра-виться с этим явлением в жиз-ни — кризисом цели. Добавляет иллюзий и парадоксальная си-туация: труднее самым успеш-ным и амбициозным.

Кризис среднего возраста. С ним сталкивается каждый че-ловек. Но у активных, с установ-кой на успех Победителей этот период жизни часто пережи-вается тяжелей, драматичнее. Эта тема любима писателями, режиссерами театра и кино. Если учесть, что большинство успешных деловых людей пре-бывает в возрасте 35–45 лет,

Парадокс, но неприятности начинаются тогда, когда многого достиг, приобрел,

есть чем гордиться. Окружающие даже за-видуют, считают любимчиком судьбы, ве-зунчиком. А изнутри мучают вопросы: «За-чем мне это надо?».

Кризисы жизни – шансы жизни?!

я интересуюсь свОим будущим, пОтОму чтО сОбирАюсь прОвести в нем

всю свОю ОстАвшуюся чАсть жиЗни.

Спецпроект: ЭкСперты


то стоит знать, что с человеком происходит в этом возрасте. Парадокс, но неприятности на-чинаются тогда, когда многого достиг, приобрел, есть чем гор-диться. Окружающие даже за-видуют, считают любимчиком судьбы, везунчиком. А изнутри мучают вопросы: «Зачем мне это надо?».

Меняется поведение челове-ка, вплоть до непредсказуемых поступков и эксцентричности («попробовать надо все»!). Хочет-ся сменить жену/мужа, семью, место жительства. И меняют, и уезжают смолить лодки, на-пример, в тихое местечко на бе-регу реки. Жизнь в предпри-нимательских заботах кажется банальной, неинтересной.

Современному первому по-колению бизнесменов трудно еще и потому, что они — не по-томственные владельцы алюми-ниевых заводов, автосервисов и культурно-развлекательных центров. В соседних коттеджах или поместьях живут не те, кто прошел путь собственника 50, 40, 30 лет назад. И мог бы слу-жить образцом достойного по-ведения богатых и успешных. Наши сделали и делают себя сами. Не все выходят из данно-го кризиса, у многих опускают-ся руки. Женщины не прини-мают физиологических изме-нений внешности, начинаются гонки за вечной молодостью и игра с известным концом «Свет мой, зеркальце, скажи…». Есть даже революционеры, ко-торые до основания разрушают все, что сделали: бизнес, семью, окружение!..

Кризис смены роли «предприни матель-менеджер».Наконец, еще одна серьез-ная проблема — кризис сме-ны роли. Речь здесь не о муж-чине или женщине, которые и предприниматели, и чьи-то родственники, преподаватели и одновременно ученики.

Я имею в виду две ключевые роли для бизнесмена — пред-приниматель и менеджер.

Известно, что у нас в России, особенно в малом и среднем биз-несе, эти роли часто не разделя-ются, а совмещаются собствен-никами. Фигура предпринима-теля всегда очень яркая. В голо-вах у таких людей мысли о том, на чем можно заработать, каким делом перспективным занять-ся. Таких людей часто «заносит» в разные стороны, они меняют направления бизнеса, особенно в начале карьеры. И только по-том от торговли зеленым горош-ком приходят к организации це-хов мясных полуфабрикатов.

Деловая жизнь таких лю-дей предполагает риски, пере-мены, крупные неудачи. Но им это нравится, более того, у них появляется азарт, они не тра-тят время на раздумья, а дер-зают и побеждают.

Проигрывая, придумывают что-то новое. Атмосфера вокруг предпринимателя пронизана пассионарностью, вдохновением, желаниями и мечтами. Эти люди никого не оставляют равнодуш-ными, вызывая сильные чувства и у соратников, и у конкурентов.

Но вот мечты сбылись. Поя-вилось агентство (магазин, са-лон, ателье, ресторан, образова-

тельное учреждение), которыми надо управлять, т. е. упорядо-чить все внутренние процессы. А для этого нужны качества менеджера-управленца, пони-мание логики бизнеса, техноло-гии, ресурсов, в т. ч. и человече-ских.

Из жизни мы знаем приме-ры: уверенный в ситуации ри-ска предприниматель бывает бессилен в общении с персона-лом (не разбирается в психоло-гии людей, не умеет мотивиро-вать их и т. д.).

Таким образом, сильный ли-дер становится в новых усло-виях слабым руководителем.

Для менеджера, в отличие от предпринимателя, работа в усло-виях конфликта неэффективна, нужны спокойные отношения и с внешним миром. Отсюда и базовый навык менеджера — делегирование ответственности. А вот для предпринимателя эта ситуация противопоказана — он должен концентрировать власть, брать ответственность на себя.

Можно прорисовывать де-тали этого двойного портрета дальше и дальше…

Мои коллеги из столицы от-мечают, что в консультирова-нии бизнесменов тема кризиса смены ролей — самая серьез-ная, т. к. последствием стано-вится разрушение бизнеса.

Глобальный кризис, говорят, все-таки закончится. Впереди экономический подъем.

Может быть, уже пора обра-тить внимание не на столь мас-штабные вещи, но и на такие персонально важные, как свой личный успех и жизнь, наконец!

измените КурсЛинкор был в море уже несколь-ко дней, стоял туман. Вечером, едва стемнело, дозорный на мо-стике закричал:

— Огонь, капитан, справа по борту!

— Он движется или нет? — спро-сил капитан.Огонь был неподвижен, это означало, что линкор мог на-ходиться в опасной близости от другого корабля.

все-таки лучше изменить курс.В ярости капитан приказал просигналить:

— Я военный линкор. Измени-те курс!«А я — маяк», — просигнали-ли в ответ.И капитан изменил курс.

Мораль: гибкость, готовность к переменам — основа здраво-го смысла и успеха.

Капитан сигнальщику:— Просигнальте кораблю: «Со-ветуем сменить курс на 20 градусов к северу». Скоро пришел ответ:

— Смените курс на 20 градусов к югу.Капитан, возмущенный нагло-стью:

— Сигнальте: «Я капитан. Из-мените курс».Ответ пришел быстро:

— Я — старший матрос. Вам

спецпроект: эксперты


Спецпроект: ЭкСперты

Сергей Нос «Хороший сотрудник готов расти вместе с компанией»

генеральный директор ОАО «ОмскВодоканал»

нА «ОмскВОдОкАнАле», ОднОм из крупнейшиХ пред-приятий жизнеОбеспечения гОрОдА, где сегОдня тру-дится 1900 челОВек, рАбОтА с кАдрАми нАпОминАет прОизВОдстВенный прОцесс: сХемы пОдбОрА и ОплА-ты сОтрудникОВ реглАментирОВАны, ОргАнизОВАнА ОбрАтнАя сВязь, регулярнОе пОВышение прОфессиО-нАльныХ нАВыкОВ специАлистОВ. ХОзяйстВенник сергей нОс, ВОзглАВляющий предприятие В пОслед-ние гОды, пОлАгАет, чтО В бизнесе, кАк и В пОлитике, стАбильнОсть сейчАс нА перВОм месте.

«СиСтема грейдов» от «омСкводокаНала»с июля 2007 года на предприятии внедрена так называемая «система грейдов». каж-

дая должность получила балльно-факторную оценку. соответствие каждого из работни-ков своей должности устанавливается с учетом его квалификации, сложности и напря-женности труда. размер оплаты определяет специальная «структура окладов» — 8 ступе-ней по 10 уровням. схема предусматривает не только равномерное повышение окладов, но и понижение, если должностные обязанности выполняются не в полном объеме и каче-стве. по оценке руководства «ОмскВодоканала», «система грейдов» гибка, снижает субъ-ективизм в установлении окладов и успешно работает на конечный результат — мотива-цию персонала.

Оценочная шкала применяется и в системе премирования. размер оплаты зависит не толь-ко от должности и разряда, но и от качества и объема реально сделанной работы.

— Сергей Анисимович, чем в период кризиса можно удержать коллектив?

— Главное — стабильность предприятия и уверенность в завтрашнем дне. Это не голословное утверждение, а факт, подтвержденный данными соцопросов, проводящихся в компании. Так вот, в мае 2009го опрос выявил, что показатели стабильности для сотрудников сейчас самые основные.

— Сложно сохранять стабильность, когда вокруг все наоборот. Может, не удерживать кадры, а просто регулярно обновлять штаты?

— Возможно, гдето обновление коллектива и ведет к лучшим результатам. Что же касается нас… Прилив новых мозгов, конечно, вредным не бывает, но для предприятия, обеспечивающего жизнедеятельность города, сохранение стабильно работающей команды обязательно. Для этого мы растим свой кадровый резерв. К примеру, на одну топовую должность подбираем минимум два резервиста.

— На «омскВодоканале» постоянно идет обучение. Да, специфика производства, но все же — серьезные расходы, на которых так и хочется сэкономить…

— Обучение сотрудников — процесс обязательный. Любое производство не стоит на месте, и без новых технологий, оборудования и материалов нет развития. Конечно, сейчас разумно выбрать более экономичную схему, например, наставничество, обучение силами «внутренних преподавателей» из числа опытных специалистов, способных поделиться знаниями. Затраты так сокращаются, а вот процент охваченных обучением сотрудников можно и увеличить.

— Сергей Анисимович, вы руководите людьми много лет — и в административной системе, и на производстве. каким же должен быть идеальный управленец, чтобы грамотно провести компанию через кризис?

— В первую очередь хорошим хозяйственником, гибко реагирующим на изменения и способным на период трудностей без суеты и паники сохранить стабильность работы производства и специалистов, ее обеспечивающих. Нельзя впадать в панику и под влиянием эмоций принимать решения, о которых впоследствии придется очень сожалеть.



Текст: Елена Соловьева, руководитель HR-отдела ГИ «Проспект»


«Организация примет на рабОту хОрОшегО инициативнОгО испОлнителя с задатками рукОвОдителя с высшим ОбразОванием, ОгрОмным Опы-тОм рабОты в даннОй сфере, наделеннОгО недюжинным умОм и сОглас-нОгО на небОльшую зарплату»

В нашей стране, сама не понимаю почему, каждый с юношеских лет стремится создать сВой собстВенный бизнес. Всем хочется на Вопрос: «кем ты работаешь?» лениВо отВечать заВетное: «а я не работаю, у меня сВое дело…»

Спасибо, кризис!

п римерно так выгляде-ла до недавнего време-ни несбыточная мечта

любого руководителя. Но вот грянул кризис и — ДА-ДА-ДА-ДАМ! Такие кадры стали появ-ляться не только в виде элек-тронных резюме в Интернете с надеждой заполучить место получше да зарплату поболь-ше, но даже стали реально приходить на собеседования в надежде заполучить хоть какое-то вакантное место. И за это кризису огромное «менеджерперсональческое» спасибо!

Сейчас на самом деле стало гораздо приятнее проводить собеседования, теперь чаще информация, изложенная в резюме, стала соответство-вать сидящему перед тобой индивиду, с гораздо большим удовольствием и терпением люди стали ожидать в пере-говорной комнате момента встречи с персональщиком, все проще стало договари-ваться о стартовых условиях по заработной плате, наконец, начала расти степень уваже-ния соискателя к самому про-цессу поиска работы. Тех, чья основная задача — находить

и выращивать кадры, это не может не радовать. А по-тому абсолютно закономерно будет сказать, что кризис бла-гоприятно сказался на рабо-чей дисциплине и отношении к труду не только тех, кто ока-зался в поисках работы, но и тех, кому повезло (не сказать иначе) сохранить свои места.

Если отвлечься, за-быть о кризисе (к которому в общем-то уже привыкли и теперь совсем не страшно) и говорить о ситуации на ка-дровом рынке в России в це-лом, то в у нас, россиян, есть одна ментальная особенность. В нашей стране, сама не по-нимаю почему, каждый с юно-шеских лет стремится создать свой собственный бизнес. Всем хочется на вопрос: «Кем ты работаешь?» лениво отве-чать заветное: «А я не работаю, у меня свое дело…»

В Америке, Европе, Ан-глии, например, считает-ся очень престижно рабо-тать наемным сотрудником в крупной и стабильной ком-пании. И просто «мечта всех мечт» с момента выпуска из какого-нибудь Кембрид-жа — стать в такой компании

топом, затем директором, а потом и акционером, пу-скай даже в 0,5 % акций.

А что происходит у нас? Как только человек начал добиваться на своей работе хоть сколько-нибудь значи-мых высот, он сразу прини-мает решение — «ваять» свой бизнес. Именно «ваять», а не создавать. При этом оказы-вается совершенно неважно, где и кем данный индивид ра-ботал: риэлтором ли, рекла-мистом, парикмахером, про-давцом, чьим-то замом или руководителем.

спецпроект: Эксперты


«Если я могу и у меня полу-чается работать в этой контор-ке, просто-таки конторишке у этого недалекого владельца-директора, — думает экс-зам или экс-риэлтор, — то почему я сам не смогу создать нечто фееричное, а главное — свое? И тогда мне не надо будет ра-ботать, я буду просто бизнес-мен, и у меня будут деньги. Много денег!»

«А действительно, почему бы и нет», — думает в этот мо-мент недотепа-директор, ра-достно расставаясь с сотруд-ником, у которого нет шансов. Почему директор радуется? Потому что знает, что шансов нет. Потому что бизнесме-нами (я говорю об успешных представителях) не становят-ся, ими рождаются!

На моей практике рабо-ты менеджером по персона-лу ГИ «Проспект» было мно-го примеров, когда удачные сотрудники нашей компа-нии, работающие на местах, в плену своих собственных амбиций уходили, начиная создавать свое, так сказать, дело. Но, к сожалению, нет ни одного примера, когда такие выходцы становились бы успешными бизнесмена-ми. Во всех случаях все игры в бизнес заканчивались до-статочно скоро, эти люди вновь возвращались и устра-ивались в очередную компа-нию наемными сотрудника-ми, не теряя, думаю, надеж-ды на то, чтобы вновь уйти и вновь попробовать что-то «сваять». Как сказал когда-то Роджер Мартин: «Самое обидное — это то, что в тупик вас завело то же самое, что сделало вас великими».

Данная особенность рос-сийских соискателей и обу-славливает кадровую полити-

ку многих фирм. Директорам и владельцам неинтересно выращивать и без того неуем-ные амбиции своих сотрудни-ков. А потому крупные компа-нии у нас в России работают по принципу «засиделся ты у нас… », т. е. регулярных об-новлений коллектива. Руково-дители готовы идти на огром-ные риски, создавать так на-зываемые «плановые кризи-сы» у себя в организациях и вообще делать из своего биз-неса «парадоксальное и опас-ное путешествие» только для того, чтобы изменить образ мыслей и образ жизни своих сотрудников. Изменить в кор-не, конечно же, не получается, а потому и приходится прибе-гать к полным обновлениям в организациях. Слово «те-кучка» теперь имеет гораздо более глубинный смысл и кра-сивое звучание, называемое термином «ротация».

Так как большинство из тех, кто хоть что-то да уме-ет (читай выше), думает, что

он уже профессионал с боль-шой буквы П, компаниям приходится тратить колос-сальные средства на обуче-ние (а порой и на переобуче-ние) своих профессионалов, а также на адаптацию сотруд-ников, работающих с такими профессионалами. Редкий служащий приходит на рабо-ту рано утром с мыслью о том, что все плохо и все вокруг уроды, если не хуже. Однако к десяти утра, благодаря про-фессионалам, работающим рядом, такое настроение у них появляется. И как вы думаете, на что руководитель тратит большую часть свое-го времени в таких услови-ях? Правильно — общается, пропагандирует, разъясняет! А так как отношение у людей к обучению и разъяснениям тоже разное и не всегда адек-

ватное, это приводит к кон-фликту интересов между компанией и сотрудниками. А потому формула: «Забери-те у меня все, только оставь-те мне мою команду, и через пять лет у меня будет все как прежде» у нас работает ско-рее с точностью до наоборот.

Но уж кто-кто, а менеджер-то по персоналу точно знает и свято верит в то, что хоть в кризис, хоть во времена всеобщего блага и процве-тания главное достояние любой компании — это все-таки люди. Да, именно люди, а не затертое слово «кадры». Ни банковские счета, ни обо-рудование, ни корпоратив-ные стандарты не опреде-ляют, удастся ли вашей ком-пании адаптироваться во внешней среде здесь и сей-час. Любой успех — это 95 % кропотливого труда и 5 % счастливого случая, и он за-висит от конкретных людей и их слаженной работы. А по-тому на вопрос: «Что делать

с кадрами в кризис?» отвечу просто — работать с ними. Не пытайтесь искусственно усовершенствовать и пере-делать свой персонал. Все попытки подобных усовер-шенствований сказываются на результативности не боль-ше, чем ритуальные танцы на заклинание погоды! Про-сто действуйте решительно и только в интересах компа-нии, ни в коем случае не упу-ская из виду будничных про-блем. Мыслите нестандартно, ломайте стереотипы, и вам будут благодарны те, кто на-строен работать. Ну а если после всех ваших стараний подобного настроя все же не случается, то просто отпу-скайте их и ротируйте, ведь смена коллектива — это дело трудное и опасное, но без него невозможно развитие.

бизнесменами (я говорю об успешных представителях) не становятся, ими рождаются!

Руководители готовы идти на огром-ные риски, создавать так называемые

«плановые кризисы» у себя в организациях и вообще делать из своего бизнеса «пара-доксальное и опасное путешествие» толь-ко для того, чтобы изменить образ мыслей и образ жизни своих сотрудников.




Сергей Толкачев«я за сочетание опыта старых кадров и энергии и знаний молодых»

управляющий операционным офисом «Омский» филиала №5440 Втб 24 (ЗАО)

«КриЗис — Время бОльших ВОЗмОжнОстей, — считАет сергей тОлКАчеВ, мОлОдОй упрАВляющий ОперАци-Онным ОфисОм «ОмсКий» Втб 24 (ЗАО). — глАВнОе — пОддержАть В сОтрудниКАх и КлиентАх уВереннОсть В блАгОпОлучии бАнКА». именнО сейчАс КОллеКтиВ имеет ВОЗмОжнОсть прОяВить сВОи лучшие КАчестВА, А менеджер — нАибОльшую эффеКтиВнОсть. и нужнО успеть ВОспОльЗОВАться мОментОм.

— сергей, какова оптималь-ная, на ваш взгляд, схема подбо-ра кадров?

— Самый эффективный спо-соб — самим растить специали-стов. Хотя есть свои плюсы и в привлечении профессионалов со стороны — они могут внести что-то новое в работу, показать другие возможности решения типовых задач, часто у них больше стимулов проявлять себя на новом месте. Искать же новых сотрудников можно по-разному — и по рекоменда-циям, и по программам при-влечения выпускников вуза, и по личным знакомствам (без кумовства, конечно).

— Должен ли подход к найму массового персонала отличаться от подбора топ-менеджмента?

— Подбирая руководящих сотрудников, мы в основном ориентируемся на их личност-ные характеристики: умение организовывать, контролиро-вать бизнес-процессы, наце-ленность на результат.

— Что должно измениться в кадровой политике компаний в современных кризисных усло-виях, на ваш взгляд?

— В условиях кризиса, как правило, мотивация сотрудни-ков снижается. При этом зача-стую отсутствует возможность увеличения заработной платы. Способов усилить мотивацию сотрудников несколько: поддержание уверенно-

сти коллектива в благополучии через регулярные встречи с ру-ководством, информирование о ситуации в банке, о целях и задачах; сплочение коллектива,

установления духа единства через корпоративные меро-приятия; обучение и развитие пер-

сонала; объявление благодарно-

стей, вручение грамот, номи-наций по итогам года, перехо-дящих призов за достигнутые результаты в работе.

В удержании кадров вну-трикорпоративная политика играет определяющую роль.

— И все-таки что лучше — удерживать старые проверенные кадры любой ценой или регуляр-но обновлять коллектив на всех уровнях?

— Новые кадры необходимы всегда. Но наибольшая эффек-тивность коллектива достига-ется при сочетании опыта ста-рых кадров и энергии и новых

знаний молодых сотрудников. Без потерь для бизнеса рас-статься с опытными сотрудни-ками невозможно.

— какие схемы оплаты труда вы считаете наиболее эффек-тивными? Нужны ли в кризис бонусы? кого, наконец, лишить, а кому прибавить?

— Как показывает опыт, си-стема мотивации «оклад+бонус (премия) по результатам рабо-ты» сейчас наиболее эффектив-ная и справедливая. Финансо-вая мотивация должна присут-ствовать всегда. Менеджеров, имеющих лучшие результаты, необходимо поощрять. От-сутствие четкой и понятной системы мотивации приводит к негативному отношению пер-сонала к компании и текучке кадров.

— И наконец, какими харак-теристиками должен обладать управленец, чтобы грамотно про-вести компанию через кризис-ные годы?

— Любой кризис — это не только время сжатия, но и время больших возможностей, еще большего объединения команды для достижения по-ставленный целей. В это время проявляются лучшие качества персонала и эффективность менеджмента.

— Александр, сегодня в по-нимании большинства профсо-юзное движение — если не отго-лосок советской эпохи, то орга-низатор забастовок на Западе. Какую роль вы сами себе отво-дите в современных российских условиях?

— Сегодняшний профсоюз берет на себя социальные хло-поты на предприятии, все за-боты о коллективе менеджмент передает нам на своеобразный социальный аутсорсинг. Мы выступаем от имени коллекти-ва при подписании коллектив-ного договора, а затем следим за выполнением его условий. По моему убеждению, наличие на предприятии профсоюза дает собственнику полную га-рантию положительно настро-енного коллектива. И прогрес-сивный менеджмент понимает это. Более того, если собствен-ник начнет самостоятельно за-ниматься социальными вопро-сами, он де-факто станет тем же профсоюзником.

— Но если основная задача профсоюза — защита интере-сов работников, почему же все чаще эти организации возглав-ляют прямые представители

собственника? Нет ли в этом противоречия?

— Противоречие интересов работодателей и наемных ра-ботников — это крайний слу-чай, на мой взгляд, далекий от происходящего в реально-сти. В нормальной практике так не должно быть в принци-пе. Другое дело, что сегодня профсоюзник — это, скорее, не трибун и организатор, а на-емный менеджер, хороший ад-министратор. Например, мы имеем полное право проверять финансово-экономическое по-ложение предприятия и долж-ны быть компетентны в этом вопросе.

— Не секрет, что в послед-нее время дела в промышлен-ном секторе вообще и в вашей отрасли в частности идут далеко не блестяще. Что вы предприни-маете в кризис?

— Нет худа без добра. Для профсоюзов кризис — время показать себя в полную силу, время диалога. Да, иногда в ра-диопромышленном комплексе возникают ситуации, когда со-циальный партнер не соблю-дает коллективный договор. Особенно сложной ситуация была в марте — начале апре-ля из-за задержки финанси-рования оборонного заказа.

И в такие моменты профсоюз способен погасить социальную напряженность в коллективе, сориентировав его по срокам и объемам вынужденного со-кращения зарплат, объяснив — будет трудно, но до определен-ных пор. К авторитетному про-фсоюзу работники прислуши-ваются, понимание ситуации снижает негатив. Работодатель же получает возможность со-средоточиться на решении экономических задач по ско-рейшему выводу предприятия из проблемной зоны. Лучшая экономия для компании — спо-койный, эффективный работ-ник. И мы знаем, что нужно для его спокойствия.

— И к вам реально прислу-шиваются?

— Конечно. С нами со-ветуются при назначении топ-менеджеров, например, новый глава «Автоматики» Ан-дрей Ивашкин — полностью «наш человек», профсоюзник с огромным стажем. Мы гор-димся, что сохранили в полном объеме соцпакеты в обновляю-щихся коллективных догово-рах на трех акционирующих-ся предприятиях, ведь новый собственник мог внести в них и другие, более жесткие для коллектива условия.


Александр Самгин

председатель омской организации профсоюза работников радиоэлектронной промышленности

«на современном предприятии профсоюз вы-полняет функцию социального аутсорсин-га, — уверен лидер омского радиопрофсоюза александр самгин. — дело топ-менеджеров ком-пании — сосредоточиться на достижении эко-номических целей, в то время как профсоюз бе-рет на себя все социальные хлопоты».

«профсоюз как социальный аутсорсинг»

СпецпроеКт: ЭКСперты


Надежда Ишутченко

генеральный директор компании «1716» (газета «нОс»)

«Удаление с грядки одной, даже крупной морковки не приведет к сокращению урожая».сделав ставкУ на «нУжных», сООтветствУющих кОмпа-нии сОтрУдникОв, включив их в кОрпОративнУю си-стемУ передачи знаний, не забывая пООщрять, даже вО времена кризиса мОжнО сОхранить кОллектив, спОсОбный на все, чтО нУжнО кОмпании, пОлагает на-дежда ишУтченкО, гендиректОр кОмпании, выпУска-ющей газетУ «нОвОе ОмскОе слОвО».

— Надежда Ивановна, под-бором персонала под разные за-дачи вы занимаетесь уже много лет. Скажите, есть секрет, как вы-брать лучших?

— Брать только нужных людей. Тех, кто соответству-ет не только должности, но и культуре компании. Несмотря на кризис, приоритеты не ме-няются — сначала КТО, а потом ЧТО. С теми, КТО соответствует компании, можно сделать все, ЧТО нужно.

— И все же пресловутый кри-зис поменял акценты в процессе поиска персонала?

— На мой взгляд, перемены касаются не столько кадровой политики предприятий, сколь-

ко смены полюсов на рынке труда: от рынка специалистов к рынку работодателей. Это они теперь формируют требования к персоналу, не обещая ничего сверхъестественного.

— Значит, можно не держать-ся за кадры и заняться поиском новых, готовых работать на бо-лее выгодных для компании усло-виях?

— «Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуй-те, не откладывая». Это точно! Но лучше всего — безопасность, в том числе, кадровая. Уход нужных сотрудников, особенно ТОПов, всегда замедляет движе-ние компании. Хотя на конеч-ных результатах это может и не

сказаться. Как садовод приведу такой пример: удаление одной крупной морковки с грядки ни-как не сократит урожай — тут же подрастут другие, которые раньше не могли расти.

— А какую схему оплаты вы считаете наиболее эффективной?

— Не столь важно, КАК пла-тить, важно, КОМУ — исключи-тельно нужным людям. Каждый руководитель должен остано-виться на собственной схеме. Найти оптимальный вариант можно методом проб и ошибок. Но менять одну систему на дру-гую в условиях неопределенно-сти очень рискованно. Так же, как, например, заменить бензин на газ в автомобиле, отправляю-щемся в длинный трудный рейс.

— Стоит ли тратиться на обуче-ние сотрудников?

— Обучать сотрудников нуж-но всегда. Как только человек перестает обучаться или обу-чать других, он тут же отстал. Но если компания тратит день-ги на обучение — лучше их и не тратить. Абсолютно другой под-ход, если это инвестиции в буду-щее всей компании или отдель-ного сотрудника.

ИдеальНый руководИтель по-шведскИшведы в книге «От хорошего к великому» утверждают: «прорыв, не важно, от хорошего

к великому или от трудностей к стабильному состоянию, способны сделать руководители «5-го уровня». что это за руководители? Они сочетают в себе личную скромность и волю, стремятся не к личным успехам и признанию, а к достижению успеха своих предприятий, готовы сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. их отличает усердие, и, когда их компания доби-вается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю от-ветственность на себя…

Спецпроект: экСперты

горячие предложения


спецпроект: мнения

МаксиМ Фокиндекан юридического факультета ОмГУ

Юрий суриковдиректор охранного предприятия «стб-охрана» и пер-сональной службы охраны и сервиса «Перс»:

— Не важно, есть ли кри-зис или его нет, человек, спо-собный качественно с отдачей трудиться, будет не менее эф-фективным в любых условиях. О качестве работы сотрудника можно судить только по ре-зультатам его деятельности. Других путей нет: либо реко-мендации от людей, вызываю-щих безусловное доверие, либо идеальный послужной список, либо проверка на опыте. Стоит заметить, сейчас к нам стали приходить достаточно под-готовленные специалисты —

оправдываясь кризисом, многие компании перестали платить людям нормальные деньги, и вот результат. Мы же в свою очередь ничего не со-кращали, наоборот, запусти-ли новые направления, стали намного больше работать, что дало сотрудникам возможность и больше получать. Вообще, принцип «сколько потопаешь, столько и полопаешь» работа-ет у нас на все сто — каждый может рассчитать, сколько он получит, исходя из того, сколь-ко он отработал.

Кризис помогает работо-дателю пересмотреть систе-му ориентиров и перестроить стратегию поведения. Исходя из этого, возможны варианты: увольнение неэффективных работников и привлечение новых, способных вписаться в коллектив и помочь в реше-нии стратегических задач, например, в плане расшире-ния линейки услуг или изме-нения сегмента деятельности. Повышение конкурентоспо-собности за счет удержания наиболее ценных работников с одновременным воспитани-ем собственных руководящих кадров и т. д. При этом следует помнить, что ожидания новых сотрудников в сумме заработ-ной платы сегодня должны со-ответствовать не галопирую-щему росту зарплат прошлого периода, а существующим реалиям.

Достаточно интересный, работающий вариант зар-платной схемы предложило

государство, переведя с дека-бря 2008 г. бюджетные учреж-дения на новые принципы оплаты труда: устанавливает-ся минимальный оклад, зар-плата руководителя считается в процентах от этого миниму-ма с делением на собственно оклад, стимулирующие и пре-миальные выплаты. Причем последние выплачиваются по факту деятельности. Такой вариант позволяет сочетать интересы и работника, и ру-ководителя.

Еще одно действенное ан-тикризисное решение, касаю-щееся поисков кадров, — воз-можность не искать нужного сотрудника наобум, а заказать программу подготовки кадров у профессионалов. При этом главная составляющая — зака-зать именно у профессионалов, а не выдающих себя за тако-вых. Лишь подобные вложения имеют самую высокую эффек-тивность для работы бизнес-единицы.

Были ли на омских предприятиях сокращения сотрудников, % к опрошенным


Спецпроект: СоцопроС

Кризис профессионализма?Каждое третье омсКое предприятие соКратило штат своих сотрудниКов в период Кри-зиса. таКие данные получены в ходе опроса Кадровых специалистов, проведенного Компанией «первый рейтинг».

Тем не менее для большин-ства это не самый лучший способ оптимизации расходов. И даже в условиях кризиса 40 % компаний готовы буквально любой ценой удерживать клю-чевых сотрудников. Ведь их уход может привести к крайне нежелательным последствиям. Зато ужесточилась позиция по отношению к другим (менее ценным) специалистам: «Со-брался — уходи, замену каждо-му найдем» (38 %).

Но, как показал опрос, не-хватка квалифицированных кадров, как и до кризиса, оста-ется основной проблемой ом-ского рынка труда. Большин-ство омских эйчаров не разде-ляют слишком оптимистично-го мнения о том, что во время кризиса рынок полон «недо-рогих» квалифицированных безработных. Недорогих — да, а вот насколько квалифициро-ванных — можно поспорить. О том, что им удалось закрыть вакансии благодаря кризис-ным явлениям, сегодня гото-вы говорить только в каждой пятой компании. Остальные так и «мучаются», не найдя желаемого среди увеличивше-гося в разы количества соис-кателей.

Поэтому-то почти на поло-вине (42 %) омских предприя-тий стараются вырастить ка-дры самостоятельно, формируя собственный кадровый резерв.

20 % компаний отважи-лись в этом году на макси-мально кардинальные меры и пошли на перестановки в топ-менеджменте. Хотя 10 % опрошенных эйчаров счита-ют подобные решения эффек-тивными, большинство (треть) уверены, что для перестановок наверху сегодня не время. При этом очевидно, что часть от-ставок и назначений с кризи-сом никак не связаны.

по данным компании «первый рейтинг», опрос специалистов по подбору персонала омских предприятий малого, среднего и крупного бизнеса. Август-сентябрь, 2009 год.

Наиболее эффективные способы поиска персонала в условиях кризиса, % к опрошенным

Наиболее действенная стратегия компаний в отношении кадров в период кризиса, % к опрошенным

даем объявления в специализированных печатных сми

удерживать только отдельных, особенно ценных специалистов и топ-менеджеров

«растим» из студентов и практикантов

не сокращая штат, снизить зарплаты и урезать бонусы

даем объявления в интернете

специально не сокращать сотрудников, но и не удерживать тех, кто желает уйти — их легко можно заменить, желающих много

даем объявления на радио и тв

другое

из сотрудников своей компании, поднимающихся на более высокие должности

избавиться от всех «лишних», неэффективных сотрудников, сократив штат до минимума, оставшихся стимулировать повышенной зарплатой и бонусами

обращаемся в кадровые агентства

обращаемся в государственную службу занятости

не проводя активного набора штата, формировать базу потенциальных сотрудников, которых можно будет пригласить в компанию

привозим специалистов из других регионов

принимаем знакомых и членов семей уже работающих у нас сотрудников

прикладывать специальные усилия для удержания коллектива — если не финансами, то другими командообразующими вещами

переманиваем персонал конкурентов

другое

Были ли на омских предприятиях сокращения сотрудников, % к опрошенным

нет

да, отдельных сотрудников

затрудняюсь ответить

да, массово

есть ли вакансии, которые компания закрыла благодаря кризисным явлениям, % к опрошенным

да

нет

Ли

цен

зия

№5

5-0

1-0

00

27

0 о

т 1

3.1

0.2

00

9, в

ыда

на

Фед

ерал

ьной

слу

жб

ой п

о н

адзо

ру

в с

фер

е зд

рав

оохр

анен

ия

и с

оци

альн

ого

раз

ви

тия

© 7

11

59

Рек

лам

а

Коротко о главном

Первейшим благомдля человека является Здоровье,

красота — вторым и лишь третьим — богатство.

Платон

Самая главная ценность в жизни — это дети. Поэтому вло-жения в образование, воспитание и, самое важное, в здоро-вье ребенка — это бесценные инвестиции. Они всегда эф-фективны и никогда не девальвируют. На вопросы The Chief отвечает Светлана Непомнящих, главный врач Детского ме-дицинского центра «До 16-ти».

— Светлана Эдуардовна, для каждой мамы нет ничего доро-же здоровья ее ребенка.

Заботливые родители всегда тщательно подходят к выбору лечебного учреждения, где будут наблюдать за малышом. На ваш взгляд, на что нужно обращать внимание родителям при выборе детского медицинского учреж-дения?

— К сожалению, не всегда поли-клиники могут обеспечить родителям высокий уровень сервиса и предо-ставить удобное время для оказания необходимой медицинской помощи. А ведь так важно, чтобы ребенок и его

родители были избавлены от ненуж-ных забот. Предложить оптималь-ные условия для решения многих вопросов, связанных со здоровьем малыша, а также сэкономить время родителей могут только коммерче-ские медицинские центры, в которых осуществляется комплексное наблю-дение детей с рождения.

Первое, что стоит узнать, выбирая центр для наблюдения вашего малы-ша — это в каком здании располага-ется данный центр и сколько лет он существует. Иногда клиники аренду-ют помещения или даже отдельные кабинеты в городских больницах или поликлиниках. Конечно, это говорит

не в пользу такого центра. Далее выяс-ните направление клиники. Понятно, что если клиника специализируется на оказании услуг детям, то возмож-ность развития и подбора высоко-квалифицированного персонала у нее значительно больше. Квалифика-ция и опыт работы врачей должны являться определяющим фактором при выборе центра. Уточните, есть ли у докторов опыт работы в поли-клинике или специализированном стационаре до того, как они пришли работать в коммерческий центр, а также работают ли эти специалисты в данном медицинском центре или это приглашенные специалисты.

ИМЕЮ

ТСЯ П

РОТИ

ВОПО

КАЗА

НИЯ.

НЕОБ

ХОДИ

МА

КОНС

УЛЬТ

АЦИЯ

СПЕ

ЦИАЛ

ИСТА Узнайте, своя ли диагностическая

лаборатория в клинике. Наличие своей лаборатории позволит вам получить результаты большинства анализов в день обращения. Если у вас грудной ребенок, желатель-но, чтобы консультации докторов проводились на дому, во избежание контакта с болеющими детьми. Замечательно, если у клиники есть возможность проводить забор анализов на дому, в привычной для ребенка обстановке.

Очень хорошо, когда в медицин-ском центре есть стоматологиче-ское отделение. Проблемы с зубами и полостью рта возникают даже у малышей первого года жизни, а правильно и своевременно назна-ченное лечение позволит в будущем избежать многих проблем. И конеч-но, важна стоимость медицинского обслуживания.

— Светлана Эдуардовна, по-влиял ли финансовый кризис на цены в Центре «До 16-ти»?

— В сложившейся нестабиль-ной экономической ситуации мы не стали пересматривать цены в сторону увеличения. Несмотря на рост стоимости некоторых рас-ходных материалов и медицинских препаратов, наши цены остались на докризисном уровне. При этом стараемся сохранять высокий уро-вень обслуживания и максимально комфортные условия для наших маленьких пациентов и их родите-лей. Мы сделали выбор в пользу на-ших клиентов. И конечно, нашего персонала. Руководство Центра даже не рассматривало вариан-ты снижения уровня зарплат для персонала или сокращения штата. Хотя, конечно, делая такой выбор, для этого пришлось пойти на сни-жение прибыли от бизнеса. Но мы стараемся сделать все, чтобы команда профессионалов, которую мы сформировали в своем Центре, сохранялась. Нам важно, чтобы люди, работающие в нашей компа-нии, были уверены в завтрашнем дне и могли спокойно выполнять свою работу.

Цены в нашем Центре нельзя на-звать дешевыми и клиенты перио-дически обращаются к администра-ции с просьбами снизить стоимость наших услуг. Хочется, чтобы наши клиенты понимали, что рабо-та высококвалифицированного специалиста стоит дорого, а ведь именно на таких люди рассчиты-вают при выборе частного меди-цинского центра. Добавим сюда затраты на содержание помещения, расходы на оборудование и рас-ходные материалы. Вот и получа-ется, что стоимость медицинского

обслуживания детей просто не может быть низкой.

— Светла-на Эдуардов-на, скажите, в чем секрет успеха лечеб-ного учрежде-ния?

— Успех лю-бой клиники определяют современное качественное оборудование, высокий уровень сервиса, квалифи-кация врачей и, как мне кажется, команда едино-мышленников, работаю-щая на общий результат. В течение пяти лет у на-шего Центра сложилась определенная репутация, родители нам доверяют, количество клиентов по-стоянно растет и в этом, в первую очередь, заслуга наших докторов. Доктора в Центре «До 16-ти» — это сплоченная коман-да профессионалов, которые по-нимают и принимают свою ответ-ственность за здоровье малышей. Перефразируя А. Цельса, можно сказать: «Неважно, что вызывает болезнь, важно, кто ее устраняет». Наши специалисты — это опытные врачи, имеющие первую и высшую категории с большим опытом рабо-ты именно с маленькими пациен-тами. При подборе персонала мы предъявляем высокие требования не только к уровню квалификации, но и к личным качествам специали-стов, их умению работать с детьми и понимать внутренний мир ребен-ка. Работая с каждым ребенком, важно быть не просто хорошим доктором, а еще и грамотным пси-хологом, чтобы найти подход как к малышу, так и к его родителям. Мы понимаем тревогу родителей, возникающую при необходимости обращения к врачу, поэтому стара-емся уменьшить все неприятные составляющие лечебного процесса. Мы искренне дорожим доверием родителей, которые обращаются к нам за помощью. Слова, выбран-

ные девизом Центра: «Люди прихо-дят туда, где их ждут, возвращаются туда, где их уважают, остаются там, где о них заботятся» стали главным принципом работы сотрудников Детского медицинского центра «До 16-ти».

— В этом году Центру «До 16-ти» исполнилось 5 лет, есть ли какие-то особые достижения в минув-шем году?

— В 2008 году у нас было много событий, но одно из самых при-ятных — это включение центра «До 16-ти» в реестр «100 лучших медицинских учреждений Сибир-ского федерального округа» и реестр «Надежная репутация». Мы благо-дарим наших пациентов за высокую оценку нашей работы!

С НАМИ ВАШ РЕБЕНОК БУДЕТ ЗДОРОВ!

Детский медицинский центр «До 16-ти», ул. 30 лет ВЛКСМ, 48, тел./факс: 30-66-38. Запись на прием по телефонам: 37-00-45, 37-00-29www.do16ti.ru, e-mail: [email protected]

Что хотели бы мы?А как все-таки правильно?

Этим вопросом задавались десятки поколений до нас и будут задаваться поколения после. Мы идем в магазин детских товаров, делаем покупки, но все ли, что мы купили, необходимо нашим детям? Опытные специалисты говорят, что большинство по-купок для детей совершаются взрослыми в компен-сацию того, что взрослые недополучили в детстве. Но у каждого свой характер, свой тип построения психики, поэтому игрушка, так приглянувшаяся папе или маме, совсем не интересна ребенку. Опять-таки, кем бы мы хотели видеть в дальнейшем своего ребенка?.. И так далее… Кто сможет дать ответы на эти вопросы?

© 7

1152

Рек

лам

а

Магазин детских товаров «Планета детства» име-ет в своем штате про-фессионального детского

психолога, который сможет точно определить психотип вашего

ребенка и рекомендовать вам дальнейшие этапы воспитания посредством развивающих игр. Как наш психолог это делает? Он просто играет с детьми и в процессе игры ребенок сам проявляет свой харак-тер. Наш девиз: «ПОИГРАЕМ!!!». Ваш ребенок сможет поиграть в нашем магазине любой игрушкой! И всем, а в первую очередь ребенку, станет абсолютно понятно, нужна ли ему эта вещь. Вы сэкономите на приобретении бесполезных игрушек, а ваше чадо уйдет счастливым, осознав, что ему наконец-то самому дали возможность выбрать. Это важнейшая веха в становлении характера человека — обретение самостоятельности. И в дальней-шем вам уже будет намного проще сформировать линию поведения с ребенком, если вы знаете, ЧЕГО ХОЧЕТ ВАШ РЕБЕНОК!

Омск, Герцена, 34т.: (3812) 220-313, 220-131

www.gercenplaza.ruМагазин «Планета детства», 3 этаж

тел. 21-07-21

The CHIEF сентябрь 2009

Текст: Антон Дорогов

Зарплата

любит счет.

Профессиональный

финансы

62

финансы

По подсчетам экспертов, в нашей стране аут-сорсеры рассчитывают

заработную плату примерно 240 000 сотрудникам ком-паний клиентов. Заметим: в США этими услугами поль-зуется около 80 % компаний. По данным Boston Consulting Group, за 2002 — 2008 годы ежегодные темпы роста рын-ка финансового аутсорсинга составляют примерно 10 % по всему миру.

КТО ЧАЩЕ ВСЕГО пользуется этой услугой? По словам экс-пертов, традиционно аутсор-синг расчета зарплат выби-рают иностранные компании, которые, следуя корпоратив-ной политике, отдают данный бизнес-процесс на аутсорсинг во всех странах присутствия, в том числе и в России. По-добное решение очень по-пулярно среди IT и телеком-муникационных компаний, фармацевтических, произ-водственных предприятий, банков. Аутсорсеры считают зарплату сотрудникам Ру-сАла, Истока, Ситибанка, Совкомбанка. К сторонним специалистам обращается и большое количество пред-ставителей малого и среднего бизнеса, занятых в основном в торговле, строительстве, производстве и сферах услуг.

ПРИЧИНЫ? Передавая функ-цию расчета зарплаты сторон-нему подрядчику, компания прежде всего опти-мизирует затраты, складывающие-ся помимо

Мы уже рассказывали о бухгалтерскоМ аутсорсинге как о сПособе оПтиМизации бизнес-Процессов. Расчет заРплат — это частный (и до-вольно частый) случай такого аутсоРсинга.

сПециализированные коМПании в большинстве своеМ страхуютПрофессиональнуюответственность

денежного вознаграждения сотрудника, из организации рабочего места, установки и обслуживания необходимо-го программного обеспече-ния, оплаты штрафных санк-ций по результатам проверок контролирующих органов, а также на отчисления с фон-да оплаты труда сотрудника. Второй причиной обращения за расчетом зарплаты к сто-ронним компаниям эксперты называют большую ответ-ственность последних за сде-ланную работу по сравнению со штатным специалистом: в случае ошибки (помимо уплаты штрафов) потребуется дополнительное время на ее исправление, иногда это мо-жет занять до нескольких ме-сяцев.

При этом максимум, что может сделать работода-тель по отношению к горе-сотруднику — это оформить выговор или на худой конец лишить его премии.

Специализированные же компании в большинстве своем страхуют профессио-нальную ответственность (в отличие от штатных бухгалтеров) и в случае человеческой ошибки или технологического сбоя системы обяза-тельно возместят неустойку. Кро-ме того, как подчерки-вают

эксперты, основной актив специализированных компа-ний — это их деловая репута-ция, и любой ее урон в даль-нейшем может на порядок

существеннее сказаться на ее бизнесе по сравнению с эко-номией на квалифицирован-ных специалистах.

ОПТИМИЗАЦИЯ? Аутсорсинго-вый договор позволяет изба-вить собственные кадровые и бухгалтерские подраз-деления также и от рутинной рабо-ты, в том числе

63 2009 сентябРь The CHIEF

Переходя на сторонний расчет зарПлат, руко-водство доПолнительно защищает себя от угроз Переманивания кадров со стороны конкурентов

финансы

по расчету пособий, отпуск-ных, отслеживанию прохож-дения банковских операций.

«Расчет заработной платы сотрудников — один из наибо-лее рутинных участков бухгал-терской работы. Он занимает большое количество времени, но при этом требует постоян-но высокого уровня квалифи-кации и внимания ведуще-го специалиста», — говорит сергей булавский, директор по развитию Marlin Group.

Благодаря договору на об-служивание заказчик снимает с себя и заботу о своевремен-ном и полном предоставлении отчетности в соответствую-щие государственные органы. Помимо всего прочего, аут-сорсер берет на себя функции по отслеживанию налогового и трудового законодательств, что особенно актуально, по-скольку российское право не только часто меняется, но и нередко неоднозначно тракту-ется.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ? Воз-можность сократить объем конфиденциальной зарплат-ной информации внутри ком-пании (особенно в области зарплатной информации топ-менеджмента) также является стимулом обратиться к аут-сорсингу.

татьяна модеева, управля-ющий директор петербургско-го офиса InterComp, подчер-кивает: «В первую очередь это связано с психологическим моментом — поинтересовать-ся уровнем заработной платы начальника в курилке у своего бухгалтера гораздо легче, чем звонить в стороннюю органи-зацию и пытаться установить контакты с совершенно не-знакомым тебе человеком».

Переходя на сторонний расчет зарплат, руководство дополнительно защищает себя от угроз переманивания кадров со стороны конкурен-тов.

«По практике могу сказать, что хедхантеры в первую оче-редь идут к штатным бухгал-терам, поскольку те, помимо заработной платы, имеют до-ступ к информации обо всех составляющих социально-го пакета и всевозможных дополнительных выплатах в компании», — подчеркивает сергей булавский.

ФИНАСОВЫЙ КРИЗИС, по сло-вам аутсорсеров, пока только увеличивает спрос на бухгал-терские услуги — в том чис-ле и на услуги по расчету за-работной платы. Участники рынка заявляют, что сейчас самое время сосредоточиться на основополагающих бизнес-процессах, отдав непрофиль-ные функции специализиро-ванным провайдерам.

Например, в компании InterComp за первое полу-годие 2009 констатировали увеличение количества вхо-

дящих запросов от потенци-альных клиентов на 20 %, а сокращение срока принятия решения о сотрудничестве в среднем с 3–4 до 2–3 меся-цев. Правда, тут же эксперты оговариваются: о дальней-ших перспективах развития рынка аутсорсинга зарплат пока еще рано говорить что-то определенное.

«Мы отмечаем возросший интерес к нашим услугам, но он вряд ли будет пропор-ционален увеличению коли-чества контрактов. В ближай-шее время аутсорсеры могут пополнять обороты либо за счет новых заказов со сторо-ны уже обслуживаемых кли-ентов, либо за счет повыше-ния стоимости услуг», — счи-тает сергей булавский.

По мнению участников рынка, точные прогнозы о спросе на бухгалтерское об-служивание вообще и на услу-ги по расчету заработной пла-ты, в частности, на ближай-шие год-полтора можно будет делать только этой осенью, когда (возможно) будет прой-дено дно кризиса и начнется восстановительный период.


Текст: Ольга Головкина


ACTIVE

Представленный офици-альным дилером авто-мобиль укомплектован

двухлитровым двигателем и автоматической коробкой пере-дач. Учитывая немалую массу и габариты, можно рассчитывать, скорее, на комфорт и экономич-ность, нежели на динамику и удовольствие от вождения. Од-нако с первых минут знакомства этот Opel демонстрирует свое главное призвание — перевора-чивать стереотипы и удивлять! Турбомотор выдает 220 л. с., а в современном автомате шесть ступеней. Впрочем, в широкой гамме моторов есть как более экономичные, так и еще более

заряженные агрегаты. А чтобы реализовать их потенциал (и это еще один повод для удивления), впервые в этом тысячелетии Opel делает доступным полный привод на легковой модели. Инновации в ходовой части до-полняет адаптивная подвеска с двумя дополнительными режи-мами — для комфортных путе-шествий и для спортивного сти-ля вождения. Но инженеры Opel пошли еще дальше. В новейшей системе адаптивного освещения де-вять (!) режимов, и автомобиль сам выбирает самый подходя-щий для конкретных условий. А в европейской спецификации

он даже может распознавать разметку и дорожные знаки, а это уже уровень представи-тельских моделей «большой не-мецкой тройки». Пожалуй, на этом стоит остановиться. Гораз-до интереснее вживую увидеть автомобиль, оказаться за рулем и самому понять, почему именно Opel Insignia стал автомобилем года в Европе. И как нам уда-лось выяснить, читатели жур-нала The Chief могут рассчиты-вать на нечто более интересное, чем пятнадцатиминутная по-ездка по близлежащим улицам. А первых покупателей ожида-ет хороший бонус от «Западно-Сибирского Альянса».

Opel Insignia: ОТРАЖЕНИЕ ПРЕВОСХОДСТВАбизнес-седан со звучным именем InsIgnIa широкой публике был впервые представлен год назад на автосалоне в лондоне. предпремьерный показ превратился во впечатляющее пред-ставление — свободное падение платформы с автомобилем с тауэрского моста было оста-новлено у самой земли с ювелирной точностью. сразу стало понятно, Opel InsIgnIa — нечто большее, чем просто очередная новинка. поэтому мы с интересом приняли приглашение «западно-сибирского альянса» протестировать этот незаурядный автомобиль.


ACTIVE

«Визуально автомобиль впе-чатлил тем, что выглядит он элегантно, но вместе с тем за счет стилизации кузова под купе довольно спортивно. Первое, что я почувствовала, сев за руль, — анатомическую форму кресла (очень удобно). Можно отметить эргономич-ность салона в целом и его продуманность в плане ди-зайнерских решений. Также заметила в этом автомобиле детали, на которых разработ-чики премиум-брендов вни-мание не заостряют. К приме-ру, наличие полноразмерной запаски. А это, согласитесь, важно с учетом особенностей наших дорог.

К машине привыкаешь бук-вально сразу: ощущаешь себя в ней очень комфортно. Уже через минуту она словно под-страивается под тебя, и ты чув-ствуешь себя с машиной одним целым. В ходе тест-драйва меня впечатлил легкий руль, мягкие педали, спортивно настроен-ная подвеска, приемистый дви-гатель и неплохая динамика. Машина устойчиво держит до-рогу на большой скорости и уве-ренно входит в повороты даже на мокром асфальте, а именно в таких условиях проходил наш тест-драйв.Несмотря на то что я предпо-читаю марки Mercedes и BMW и в целом очень требовательна

к автомобилям, Insignia можно назвать многообещающим на-чалом обновления модельного ряда Opel. Она может привлечь тех, кто молод душой и любит зажечь на дороге. Но сделать это с комфортом.В целом автомобиль оставляет приятные впечатления и заряжа-ет положительными эмоциями».

Анна Боцман, совладелица мехового салона «Мишель»Автомобиль — Mercedes-Benz ML320, водительский стаж – 11 лет

Олег Чернышов, генеральный директор группы изданий «Проспект»Автомобиль — Hummer H2, водительский стаж – 19 лет

«Переводящееся с английского как «знак отличия» имя автомо-биля Insignia действительно от-ражает его сущность. Уже с пер-вого взгляда я отметил, насколь-ко гармоничен его внешний вид. В сравнении с представителями того же бизнес-класса, в числе которых Toyota Аvensis, Skoda Octavia, Honda Accord, его дизайн явно более стильный и броский.

дождь», рассеивающие жид-кость по всему периметру лобо-вого стекла. Такую, на первый взгляд, мелочь наряду с удач-ными зеркалами заднего вида и адаптивным светом приятно добавить в копилку безопасно-сти Insignia.Подводя итоги знакомства с Insignia, можно сказать, что это городской автомобиль, рассчи-танный как на представителей молодого поколения, так и на со-стоявшихся энергичных людей. Причем нотки унисекса в нем определенно присутствуют, и это делает его привлекательным как для дам, так и для мужчин. Такие моменты, как статусность и безопасность, которые ценят в автомобилях бизнес-класса, здесь отлично сочетаются с до-вольно приемлемой ценой. Каж-дый автомобиль индивидуален, и Insignia — это «закрытый клуб», его успех зависит в первую оче-редь от того, попадут ли в него те, кто способен оценить его преиму-щества».

Единение с автомо-билем я почувствовал уже на первых кило-метрах нашего тест-драйва: кроме на-стройки зеркал и си-денья, ничего другого подгонять под себя не пришлось — автомо-биль будто сделан под меня!Что касается динами-

ческих качеств, то здесь стоит отметить, что машина соответ-ствует требованиям времени — довольно шустрая и юркая. Для меня после мощного и грузного Hummer было удивительно то, как быстро мы оставляли поза-ди трехлитровые внедорожники и как легко я развернул машину на «пятаке» 3х3 метра. Подвеска для города отличная. Передний привод опять же очень кстати к российским погодным услови-ям… А внезапно начавшийся дождь позволил обратить вни-мание на обзорность и оценить омыватели в духе «тропический

Единение с ав-томобилем

я почувствовал уже на первых километрах на-шего тест-драйва: кроме настройки зеркал и сиде-ния, ничего друго-го подгонять под себя не пришлось

автомобиль детально про-

думан и в плане дизайнерских ре-шений и относи-тельно комплек-тации

Классическая бартер-ная схема предельно проста: участников, как правило, трое —

«должник», предлагающий в счет оплаты долга какой-либо товар, «кредитор», как правило, выступающий ини-

циатором бартерной схемы, и компания-покупатель. Дан-ная схема предполагает заклю-чение трехстороннего догово-ра, поиск покупателя ложится на плечи «кредитора», в то вре-мя как риски, связанные с вре-менным владением товаром,

кредитора не затрагивают. При удачном стечении обстоя-тельств подобная схема расче-тов не влечет финансовых по-терь для компании-кредитора, однако при дальнейшем рас-пространении бартера затра-ты возрастут.

Текст Владислав Калугин, Управляющий партнер инвестиционной компании Financial Investments, www.fininvestments.ru

7 подводных камней бартера

Сегодня бартер для многих компаний — СпоСоб выжить, а для некоторых прекраС-ная возможноСть заработать. Между теМ бартерные расчеты несут в себе рисКи, иг-норировать Которые — себе дороже.



Масштабы применения простой бартерной схемы ограничены возможностями участников, которые, как пра-вило, невелики. Поэтому рынок создает новые решения, осно-ванные на электронных базах данных. Программа анализи-рует запросы каждого участ-ника и позволяет составлять сложные бартерные цепоч-ки, охватывая значительный объем текущих предложений по обмену. Цель создателей по-добных решений — повышение эффективности бартера путем создания широкой сети участ-ников, вовлеченных в схему, что теоретически расширяет границы индивидуальных воз-можностей каждого участника по созданию бартерной цепоч-ки. Такие цепочки влекут за со-бой дополнительные риски, ко-торые могут свести на нет при-влекательность электронных систем. Кроме того, бартерные расчеты несут в себе специфи-ческие риски, или подводные камни, справиться с которыми не в состоянии ни «Система гло-бального бартера», ни прочие подобные продукты.

1. РИСК БАРТЕРНЫХ РАСЧЕТОВ — адекватная оценка стоимости товара, предлагаемого к об-мену. Во-первых, поставщику товара сложно подтвердить, что товар заслуживает назна-ченную им цену. Во-вторых, рыночная цена, как извест-но, определяется соотноше-нием спроса и предложения, при этом ликвидность товара играет немаловажную роль. Падение ликвидности влечет снижение цены спроса, т.е. по-купатель оценивает данный товар дешевле, в то время как поставщик снижает цену с за-позданием. В случае простой трехсторонней схемы постав-щик договаривается с покупа-

телем о цене единицы товара, а третьего участника (кредито-ра) этот вопрос не затрагивает. При построении многоступен-чатых бартерных цепочек этот вопрос касается каждого участ-ника, вовлеченного в схему, и с ценой единицы товара должен согласиться каждый последую-щий участник. В случае отказа любого участника от взятых на себя обязательств вся вы-строенная цепочка рушится, что приводит к перерасчету взаимных обязательств и обо-рачивается убытками для остальных участников цепи.

2. ОТКАЗ УЧАСТНИКА БАРТЕРНОЙ ЦЕПОЧКИ от исполнения своих обязательств. Вне зависимо-сти от причины такого отказа остальные участники цепоч-ки оказываются на промежу-точном этапе цепи, с товаром на руках. Наименьшее из воз-можных зол — необходимость поиска другого контрагента, чтобы замкнуть цепь. В худшем случае прочие участники несут убытки, т.к. приемлемая оценка своего товара новым участни-ком, введенным в цепь взамен старого, может быть выше. «Си-стема глобального бартера» не в состоянии устранить данный риск. Более того, усложнение бартерной цепочки в два раза может повысить риск неиспол-нения своих обязательств од-ним из контрагентов в четыре раза.

3. НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ГРУППЫ ТО-ВАРОВ, участвующих в бартер-ной цепи. К таковым можно отнести товары, обладающие высокой изменчивостью цены в сравнении с ценами това-ров других участников схемы, а также товары, имеющие узкую сферу применения. Не-желательными также являют-ся товары, требующие допол-

нительных затрат на особые условия хранения. В первом случае повышается риск отка-за одним из участников от ис-полнения своих обязательств при получении возможности реализовать товар по более выгодной цене. Несовершен-ное законодательство и от-сутствие устойчивых бизнес-традиций упрощают такие действия. Товары, имеющие узкую сферу реализации, за-трудняют поиск замены вы-бывшему контрагенту, а нали-чие затрат на особые условия хранения товаров, оставших-ся «на руках» у участников схе-мы, увеличивают их убытки.

4. ОТСУТСТВИЕ ПРЯМЫХ СВЯЗЕЙ С ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ и в резуль-тате повышенная сложность, а зачастую и невозможность возврата полученного товара. Между тем товар может ока-заться низкого качества или попросту не тем. Чем длиннее цепочка, тем более значимым становится данный риск. Ины-ми словами, «Система глобаль-ного бартера» увеличивает риск получения ненадлежащего то-вара в силу усложнения бартер-ных схем.

5. СНИЖЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ДЕЯ-ТЕЛЬНОСТИ компании для соб-ственника и топ-менеджмента. В результате возрастают риск неадекватной оценки текущей ситуации и возможности для зло-употребления со стороны сотруд-ников, участвующих в заклю-чении бартерных контрактов. Учитывая договорной харак-

На практике существует четыре основных типа бар-терных сделок:

Встречная закупка: компания «А» поручает компании «Б» продать продукцию, произведенную «А», и купить на вы-рученные средства сырье для своего производства.Встречная поставка: компания «А» поставляет компа-нии «Б» оборудование, в то время как последняя по-ставляет «А» материалы для его изготовления.Бартерная аренда: компания «А» предоставляет компа-нии «Б» оборудование во временное пользование (по договору аренды). В счет арендной платы «Б» расплачи-вается продукцией, произведенной на арендованном оборудовании.Толлинг: компания «А» поставляет компании «Б» сырье для переработки и получает оплату в виде готовой про-дукции.

Причины роста бартерных расчетов всегда одинаковы: недостаток денег в обращении и рост транзакционных издержек при использо-

вании традиционных схем расчетов. Экономические спады неизбежно приводят к временному росту бартера. Дальнейший результат зависит от готовности рынка к использованию бартерных схем и понимания ба-зовых основ бартера.


69 2009 сенТяБрь The CHIEF

Правовое регулирование внешнеторговых бартерных сделок осуществляется на основе норм международного права, национального законодательства сторон сделки и условий контрак-

та. Международные нормы имеют приоритет перед национальными. Многосторонним соглаше-нием по договору международной купли-продажи является Конвенция о договорах международ-ной купли-продажи товаров (Вена, 11 апреля 1980 г.), вступившая в силу с 1 января 1988г., чис-ло участников которой приближается к двумстам. Помимо Венской конвенции, к числу подобных международных соглашений относятся «Общие условия поставок».

С правовой точки зрения наиболее четкое определение бартера содер-жится в Указе Президента РФ №1209 от 18.07.96 «О государственном

регулировании внешнеторговых бартерных сделок». Под бартером понима-ются сделки, «предусматривающие обмен эквивалентными по стоимости товарами, работами, услугами и результатами интеллектуальной деятельно-сти». При этом сделки, предусматривающие использование денежных или иных платежных средств, не относятся к бартерным. Разумеется, на практи-ке «бартер» трактуется шире.

тер определения взаимных цен (кросс-курсов) товаров, входящих в бартерную цепочку, достижение взаимоприемлемой цены явля-ется предметом торга между не-посредственными участниками переговоров (нередко заканчива-ющихся материальным поощре-нием представителей компании). И если рыночную цену товара, обладающего достаточной лик-видностью, проверить несложно, то для менее ликвидного товара рыночная цена может иметь ши-рокий диапазон. К тому же очень сложно оценить работу сотруд-ника, участвовавшего в перего-ворах по бартерной сделке, и его честность.

6. НАЛОГОВАЯ ИНСПЕКЦИЯ. Бартер всегда привлекает по-вышенное внимание сотрудни-ков данного ведомства, и, если в деятельности предприятия имеются серьезные кассовые разрывы, бартерные схемы — рискованны. Обоснование рыночности цены продукции

по бартерному контракту ло-жится на плечи предприятия и требует кипу подтверждаю-щей документации. Кроме того, для уплаты налогов, как и для выплаты заработной платы, в любом случае требуются жи-вые деньги.

7. ПАДЕНИЕ УРОВНЯ ДОВЕРИЯ к компании, вовлеченной в бартерные операции, со сто-роны зарубежных инвесторов. Ведь одним из основных тре-бований портфельных инве-сторов является прозрачность, т.е. использование единых стандартов учета и отчетно-


70 The CHIEF сентябРь 2009

сти, позволяющих однозначно отследить все аспекты финан-совой деятельности компании на каждом этапе расчета.

Инвестируя в российские предприятия, зарубежные инвесторы отдают себе отчет в том, что Россия как развива-ющаяся страна входит в груп-пу emerging markets и отлича-ется меньшей информацион-ной прозрачностью бизнеса по сравнению с развитыми странами. Вместе с тем сни-жение прозрачности россий-ских компаний в ходе роста объема бартерных операций увеличивает инвестиционные риски для акционеров, что ав-томатически приводит к паде-нию уровня доверия к россий-ским компаниям.

В БЛИЖАЙШЕЙ ПЕРСПЕКТИВЕ аналитики прогнозируют уве-личение числа бартерных опе-раций на российском рынке. Эти ожидания связаны с ак-тивизацией частного сектора: крупные предприятия начина-ют искать пути для оживления производственного процесса. И если в течение последних двух кварталов бартерные опе-рации использовались относи-тельно редко, то при росте де-ловой активности количество бартерных сделок может суще-ственно возрасти.

Однако нынешняя ситуа-ция имеет важное отличие от конца 1990-х годов: при пол-ной недоступности кредитов и лизинговых схем 10-15 лет назад продолжительность одной бартерной операции могла составлять 4-5 месяцев, в течение которых компания

не имела свободных денег. В на-стоящий момент пусть дорогие и не для всех, но деньги все же доступны. Поэтому остается шанс, что масштабного пере-хода с рыночных на бартерные рельсы может и не произойти, при условии, что российские банки будут уверены в валют-ной политике правительства и начнут кредитовать пред-приятия. В противном случае (в случае распространения бартерных операций) уровень доверия зарубежных инвесто-ров упадет не только по отно-шению к отечественным ком-паниям, но и по отношению к российской инвестиционной среде в целом. Это может при-вести к возникновению до-полнительных финансовых сложностей у публичных ком-паний, чьи акции обращают-ся на фондовом рынке России и Европы.

Во внешней торговле выделяются три группы т.н. «встречных сделок»:Встречная закупка предполагает одновременно с заключением

контракта на поставку товара в одном направлении заключение кон-тракта на встречную поставку. Поставляемые товары не взаимосвя-заны: в качестве встречного товара покупатель предлагает любой имеющийся товар.Компенсационные сделки предусматривают продажу оборудования с по-следующей оплатой встречными поставками произведенной на нем про-дукции, а также предоставление лицензий, технологий с последующей оплатой продукцией, полученной с их использованием. Бартерные сделки представляют собой прямой обмен в натурально-вещественной форме без использования механизма валютно-финансовых расчетов.


МАСТЕР КЛАСС

SanjivKakkar.

О рОссийскОй экОнОмикеи О рОссийских управленцах,а также О тОм, чтО нужнОделать для развития бизнеса и каких действий следует избегать, гОвОрит санжив каккар, президент группы кОмпаний Unilever в рОссии, украине и беларуси.

«Навыки лидерстванадо развивать»

73 2009 сеНтябрь The CHieF

УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ в России непросто по цело-му ряду причин — хотя бы принимая во внимание раз-меры, характер и сложность

российского рынка. Я считаю, что в первую очередь очень важно не те-рять связь с реальностью. Поэтому одним из основных приоритетов для меня стало поддержание плотного взаимодействия с каждым регионом страны и с теми командами, которые у нас работают на местах. Я много путешествую и во время своих визи-тов не только встречаюсь с местными подразделениями нашей компании, но и посещаю наших клиентов, дис-трибьюторов, розничные сети, с кото-рыми мы работаем напрямую.

Сейчас это особенно актуально, так как ситуация быстро меняется, и очень важно это видеть. Когда я приехал в Россию в сентябре 2008-го года, биз-нес вокруг рос и развивался, но потом начали происходить очень быстрые перемены. Все стало преображаться на глазах, и было важно находиться рядом с людьми, понимать, что про-исходит, какого курса мы должны придерживаться, чтобы наилучшим образом отвечать на вызовы кризиса.

ЧТОБЫ ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД, России не-обходимо развивать две сферы. Пер-вая из них — это человеческие ресур-сы, человеческий капитал, интеллект. Вторая — конкурентоспособность российской экономики и произво-димой здесь продукции. За несколько месяцев, проведенных мной в России, я сделал важное наблюдение для

себя: талантливых специалистов, которые есть сегодня на российском рынке, необходимо продолжать развивать. В этом процессе никак нельзя останавливаться. Качествен-ные изменения в экономике требуют нового импульса, максимального вовлечения талантливых личностей. Нужны люди, на которых в этом смысле можно полагаться. Возможно, будет полезен и импорт кадров. Рынок труда должен быть свободным, как и любой другой рынок.

Говоря о конкурентоспособности российской экономики, хотелось бы отметить, что любые меры, способные помочь свободному обмену товарами или технологиями, критично важны для стимулирования ее последова-тельного выхода из кризиса. Протек-ционистские меры оказывают лишь краткосрочный эффект, а в перспек-тиве они могут даже нанести значи-тельный ущерб этому движению.

СВОБОДНЫЕ РЫНОЧНЫЕ ОТНОШЕ-НИЯ — вот, что делает экономику конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Это доказано на приме-ре моей родины. В свое время в Индии была очень высокая степень государ-ственного контроля, которая в итоге привела к тому, что местную промыш-ленность поддерживало и контроли-ровало государство. Как следствие, локальная экономика перестала быть достаточно конкурентоспособной. Когда же страна в начале 1990-х годов «открылась» для внешнего мира, мест-ные производители были вынуждены бороться за выживание. Сейчас они

достигли нужной степени конкурен-тоспособности, и большинство из них уверенно себя чувствует на междуна-родных рынках.

МОЖНО ИДТИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ, но прийти к одному результату. Изна-чально индийская экономика росла, опираясь на развитую систему сферы услуг. И только сейчас она делает первые шаги в промышленном секто-ре. Причем основой для этого всегда были практически неисчерпаемые человеческие ресурсы.

Россия же последние 15-20 лет растет исключительно на природных ресурсах, поскольку имеет уникаль-ное местоположение и располагает огромным количеством природных богатств, но вопрос в том, как эффек-тивно распределить их. Очевидно, что запасы нужно использовать для наращивания «человеческого капита-ла»: воспитывать своих профессиона-лов, создавать инфрастуктуру в стра-не, повышать конкурентоспособность производства. Через какое-то время, когда ресурсы начнут заканчиваться, их место должна занять самодоста-точная, самовоспроизводимая, не за-висимая от нефти и газа экономика.

КАЧЕСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИ-ТАЛА — это отдельный вопрос. В России я обнаружил у множества людей прекрасные функциональные навыки и большое желание учиться, в то же время они обладают серьез-ными амбициями. Думаю, в первую очередь необходимо обеспечить доступ к лучшим практикам и опыту

Санжив КаККар (Sanjiv Kakkar) родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла (Ин-дия). В 1984 году он закончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахме-

дабад (Indian Institute of Management Ahmedabad) по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, г-н Каккар — обладатель красного диплома Индийского коллед-жа Дели (Hindu Colleague Delhi) по специальности «Экономика и менеджмент». Его карьера в Unilever началась в 1984 году. За прошедшие годы г-н Каккар приобрел огромный опыт ра-боты в подразделениях компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где он отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж. С 1 сентября 2008 года Санжив Каккар вступил в должность президента группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси.

НИКТО НЕ РОЖДАЕТСЯ ЛИДЕРОМ. На мой взгляд, вы-ходу человека на ведущие позиции всегда способствует некое сочетание обстоятельств. Но, несомненно, бывают и исключительные случаи. Надо понимать, что работа руко-водителя — это повседневный и порой очень тяжелый труд. Не бывает так: «пришел, увидел, победил» — и исчез. Нель-зя останавливаться на достигнутом, нужно работать и идти дальше. При всем этом не стоит забывать еще и о том, что лидерам приходится работать в очень разных ситуациях. И порой даже самым успешным приходится менять свой стиль руководства и адаптироваться к обстоятельствам.

Я ВИЖУ РОЛЬ ЛИДЕРА не только в умении поделиться своим видени-ем, но и в способности объяснить своей команде, каким образом можно достичь поставленных целей. Я глубоко убежден в том, что люди прихо-дят на работу не только для того, чтобы получать зарплату. Они всегда ищут чего-то большего. Достичь этого помогает только четкое видение результата и понимание путей его достижения. Вторая задача успешного лидера — выстроить хорошую команду, в которой каждый дополняет друг друга. Ничто не достигается в одиночку так же хоро-шо, как когда мы работаем вместе. При этом важно уметь вдохновлять лю-дей, заряжать их позитивной энергией, которая очень нужна для реализа-ции поставленных задач.

74 The CHIEF СЕНтЯБРь 2009

МаСТЕр КЛаСС

транснациональных корпораций, чтобы люди знали и понимали, что происходит на глобальном уровне, на международных рынках. Это означает, что россиянам нужно быть готовыми ехать за рубеж, учиться, перенимать опыт и привозить его обратно. Одновременно необходи-мо развивать лидерские качества. Только таким образом мы сможем добиться результата. Все больше и больше россиян, получив такие навыки в международной среде, сами смогут руководить подразде-лениями крупных интернациональ-ных компаний в России.

Не менее важно повышать и уро-вень бизнес-образования в России. Для Unilever такие программы очень важны, поскольку мы хотим и готовы улучшать способности наших со-трудников. Наша компания работает на российском рынке уже 18 лет, но до сих пор нам бывает достаточно сложно подбирать образовательные учрежде-ния, которые могут предоставить каче-ственные услуги по бизнес-обучению.

ЕСТЬ ВЕЩИ, которых руководитель не должен делать никогда, ни при каких условиях и обстоятельствах. Например — подрывать репутацию сотрудника перед лицом обществен-ности или команды. В таком случае вы навсегда разрушите мотивацию этого человека. Близко к этому, на мой взгляд, лежит и протекционизм, а также то, что по-русски называется «панибратство». Карьерному росту че-ловека могут способствовать лишь его собственные достижения, но никак не факт того, что он чей-то родствен-ник или связан с кем-то дружбой.

И ЕЩЕ: НЕ НУЖНО СПЕШИТЬ. Многих молодых российских менеджеров порой слишком заботят темпы роста соб-ственного благосостояния. Их обуре-вает стремление к 30 годам добиться всего, достичь всех возможных вершин.

Мой совет здесь — уделять по-больше времени учебе, получению новых знаний, самообразованию. Если вы становитесь полноценным лидером и руководителем, то ка-рьерный рост ускоряется сам собой.

Редакция The Chief благодаритза помощь в организации интервью

Гранд-отель «Европа»



Маркетинг меняеториентацию

You alwaYs gET baCk To basICs: на радио и в телеэфирах за-звучали знакомые джинглы. «они возвращаются!» — поду-мали мы, испытывая легкую ностальгию по золотым вре-менам, когда симпатичные сотрудницы хвалили своего в меру деспотичного рабо-тодателя за мятный привкус приказов.

Текст Лина Бамингермаркетинг


«новое — хорошо забытое ста-рое», — ответи-ли нам марке-тологи, снизив

бюджетные расходы на рекла-му и вернув знакомые образы в адвертиндустрию. Так, под ушедшие было в долгую па-мять слоганы и музыкально-рекламные миниатюры мы пришли к осознанию того, что ситуация изменилась. Как? Время покажет. Ясно одно: так, как было, уже не будет. Будет лучше — или, не дай Бог, хуже, но в любом случае по-другому. Важно подготовиться…

ИНЕРЦИЯ развивающегося, но споткнувшегося о кризис общества потребления сей-час еще высока. «Вот подоро-жают энергоносители, и все вернется на круги своя»? Нет. Общество достигло определен-ной ступени экономическо-психологического развития, оказав за время эволюционного пути немалое влияние на саму глобальную экономику.

По оценкам экспертов, нынеш-ний диагноз этой самой гло-бальной экономики — кризис потребления. А в анамнезе — возникновение предпосылок.

Интересно, что макро- и микроэкономические про-цессы подчиняются не толь-ко законам экономики, к ним применимы законы физики и математики: наиболее по-страдали самые крупные и самые мелкие компании, структуры и социальные группы. Просто мы забыли курс точных наук, нарабаты-

вая опыт солидного потреби-теля, пытаясь не отстать, а то и перегнать соседа. Думаем, самое время вспомнить осно-вы общей физики и начала анализа и применить их в ка-честве базы построения но-вой психологической модели посткризисного общества.

МЕНЯЕМ ОРИЕНТАЦИЮ: спу-скаемся с небес на землю, призывают нас маркетологи. В качестве полезных инстру-ментов — методы изучения потребителя: психоанализ — исследование мотиваций, самооценок, стереотипов, претерпевших кризисные из-менения; любопытство — под-счет соотношения доходов и расходов среднестатистиче-ского потребителя. Дифферен-циация этих двух показателей даст нам понимание психоло-гической составляющей обще-ства, находящегося в нереши-тельности. Оно еще колеблется между «беречь» и «тратить». Разумеется, задача глобальной экономики — качнуть эту не-

стабильную систему в сторону «тратить», задав каждому по-требителю вектор на построе-ние более устойчивой модели общества потребления. Инте-грирование же данных изуче-ния потребительских предпо-чтений может стать рецептом оздоровления экономики. Как ни крути, потребитель — это центральный элемент макроэ-кономической модели.

РЕКЛАМА ВОЗВРАЩАЕТСЯ К КОРНЯМ. Главный message, как советуют специалисты,

ОднОй из предпОсылОк кризиса специалисты считают инфОрмациОнный дисбаланс, вОзникший в маркетингОвых кОммуникациях

маркетинг


Ориентир на ОбщечелОвеческие ценнОсти в рекламной индустрии вновь на пике популярности: семья, совместно стираю-щая белье и моющая посуду; подрастающее поколение потребите-лей, нуждающееся в заботе и здоровом питании. Под прицелом — практически все целевые группы и инструменты — для каждой разные. едете в метро? Вам предлагают вспомнить и оценить богатство русского языка, представленное в незатейливо оформ-ленных пословицах и поговорках. Дочь тестирует краску для во-лос для воображаемой мамы, молочный продукт пробует бабушка, вспоминая молодость и надеясь уловить забытый с детства вкус настоящего молока... Приобщение к семейным ценностям сродни приобщению к авторитетам. но следует помнить, что в человече-ской жизни не так много ценностей. некоторые, конечно, можно запустить в рекламную ротацию, но вот сколько раз они «отобьют» вложения в рекламу?

Поддерживая«основныеПотребительскиеинстинкты», Произво-дитель Продукции или услуг Повышаетлояльностьк своей комПании,а следовательно,и улучшает своюреПутацию

маркетинг

должен быть трансформиро-ван из «важного для произ-водителя» в «понятный для потребителя». «Приземляя» смысл рекламного послания, мы честно оповещаем потре-бителя о том, что он получит за свои деньги. Такой реклам-ный продукт не предлагает бонусов, определяющих и по-вышающих статус потребите-ля. То есть такой рекламный продукт добавляет стоимость товару, а не его потенциально-му потребителю. Это, конечно, может не коснуться самой «ви-повой» группы потребителей, поскольку «виповость» — са-мый дорогой товар.

Поддерживая «основные

потребительские инстинкты», производитель продукции или услуг повышает лояльность к своей компании, а следо-вательно, и улучшает свою репутацию. Продается уже не понятие «товар», а конкрет-ный продукт, необходимый покупателю. В докризисные времена покупатель, сам того не ожидая, приобретал еще и собственную дополнитель-ную ценность, заложенную в стоимость товара.

Итак, первый шаг к обрете-нию лояльной целевой аудито-рии — реальное продвижение качественного товара. Именно на этом поле и должна вестись конкурентная борьба. А здо-ровая конкуренция — основа существования рынка.

«станЬте ПрОще — и отбоя от покупателей не будет!» Одной из предпосылок кризиса специ-алисты считают информаци-онный дисбаланс, возникший в маркетинговых коммуника-циях. Что мы имели в качестве инструкции по применению продукта до кризиса? Рекламу, которая говорила о чем угодно, только не о товаре или услуге. Длительность рекламных со-общений достигала, особенно на радио, от нескольких минут до четверти часа. Посчитаем, сколько стоил сам продукт без учета стоимости его продви-жения?

Никакого секрета в том, что открытая игра в треугольнике «производитель–рекламист–

потребитель» на пользу каж-дой из сторон. Просто ситуа-ция, в которой происходило становление того, что мы на-зываем — российское обще-ство потребителей, обросла соответствующими атрибута-ми, определяемыми амбиция-ми, замешанными на тщесла-вии. Кризис нивелировал по-казатели в соответствующих потребительских группах (в основном по имущественно-му цензу). Сравнивать стало нечего. Осталось лишь нара-батывать очередные бонусы к собственной потребитель-ской репутации. А в этом про-цессе нам усердно помогает реклама, предлагая не услугу, а пакет услуг, не товар, а товар и маленькую корзинку с пре-зентами.

МаркетОлОГи ДО сиХ ПОр сПО-рЯт, какую же систему мар-кетина применять в России: западную, с ее стройными те-ориями продвижения бренда и высокой долей нематериаль-ных активов, влияющих на ко-нечную стоимость товара или услуги, или доморощенную, основанную на изучении пред-почтений родных потребите-лей родными маркетологами.

Разница между система-ми — в опыте: западное обще-ство потребления старше на-шего на несколько десятков лет. А взросление и становле-ние простыми никогда не были. Зато какой иммунитет выра-ботается у нас, коллеги!


маркетинг

В 1478 году появилось первое печатное объ-явление на английском языке, а в 1622 году ре-

клама получила мощный стимул в виде начавшей выходить пер-вой газеты на английском языке Weekly News. Позднее Эдисон и Стел начали выпускать газету Teller, став верными пособника-ми рекламы. Эдисон напечатал следующий совет составителям рекламных текстов: «Великое искусство написания реклам-ного объявления заключается в отыскании правильного под-хода, дабы захватить внимание читателя, без чего добрая весть может остаться незамеченной или затеряться среди извеще-ний о банкротстве».

Современная реклама в пе-чатных средствах мало похо-жа на свою пра-пра-пра-бабку. Однако, золотое правило — «отыскать … подход, чтобы за-хватить внимание читателя», остается неизменным.

ОСНОВНЫЕ ТРЕНДЫ, характер-ные для рекламы XXI века, — интерактивность и включение элементов «игры», техниче-ская сложность и применение цифровых технологий, кон-цептуальность, комплексность и креативность, находят свое отражение и в рекламе на стра-ницах газет и журналов. От-личие, пожалуй, заключается в том, что, бумага, являясь одним из древнейших носи-телей информации, не всегда позволяет применять разра-ботчикам самые последние

инновационные технологии, заставляя компенсировать их отсутствие увеличением креа-тивной составляющей реклам-ного материала.

ПОЛЕ ДЛЯ ТВОРЧЕСКОЙ ДЕЯ-ТЕЛЬНОСТИ самое обширное — начиная от игры со свойствами самой бумаги, которые мы мо-жем воспринимать всеми орга-нами чувств (бумагу можно (1) потрогать, (2) рассмотреть, (3) понюхать и даже (4) попробо-вать на вкус и (5) услышать), и заканчивая формой самого печатного издания (ориента-ция и формат страниц, свой-ства разворота, использование обложки и переплета и т.д.).

Принимая во внимание вы-шесказанное, а также бурное развитие различных видов не-стандартного продвижения продуктов: эмбиент, вирус, crazy-акции, wow-маркетинг, печатная реклама представля-ется для рекламных партизан и представителей альтернатив-ного маркетинга просто Мек-кой, которую они уже активно обживают.

«ИГРА С РАЗВОРОТОМ» является одним из самых популярных на данный момент механизмов применения креатива в печат-ных СМИ. Как бы то ни было, но уже сотни лет любые печат-ные издания состоят из листов, прошитых в переплет, и если сама форма выпуска не пред-полагает креатива, то грех не ипользовать этот стандарт в креативных целях.

Удачным примером такого использования можно назвать рекламу некоего средства для стирки. Рекламное фото на раз-вороте было расположено та-ким образом, что читатель, открывая страницу, «отклеи-вал» девушку с яркой губной помадой от мужчины в бело-снежной рубашке (рис. 1), при этом на рубашке вопреки ожи-даниям не оставался след от помады. Аналогичный ход ис-пользовался и случае с девоч-кой и мороженым (рис. 2), так же наглядно показывающим необходимость использования рекламируемого средства.

Зачастую особенности раз-ворота задействуются одно-временно с оригинальной формой листа. Так, одно зару-бежное издание предложило читателям создать свой вари-ант американского мужчины. Несколько страниц с портре-тами известных личностей (от Джастина Тимберлейка до Барака Обамы) были раз-делены на полосы с частями лица а-ля фоторобот. И любой желающий мог поэксперимен-тировать с внешностью зна-менитостей, перемешивая их черты по своему желанию. Тут мы видим и запоминающуюся идею, привлекающую внима-ние, и такой популярный нын-че интерактив. Производители одной из марок сигарет так же применили в своей рекламной компании «вырезку» (рис. 3). На одной странице издания была размещена абсолютно не рекламная познавательная

Текст креативная группа «САХАР,1КГ» www.caxap1.kg

Печать успеха:рекламный разворотПечатные Сми являютСя одним из Старейших медиаканалов для раСПроСтранения рекламы. Чего уж там: еще В 1450 году гутенберг изобрел сВой пеЧатный станок, кото-рый позВолил рекламодателям больше не изготаВлиВать дополнительные экземпля-ры сВоих изВещений ВруЧную.


маркетинг

рис. 1 рис. 2 рис. 3

Креати

вная группа

«САХ

АР,1КГ

»Фот

о Уш

акова

Ксения


Просто перелистывая журнал, вы остановились именно на этой странице? Попа-лись! Это wow-эффект. теперь откроем секрет: наша статья посвящена именно wow-маркетингу, а также нестандартным рекламным идеям в печатных сМИ. начинается она не здесь, а на предыдущей странице. Приятного чтения! Авторы

маркетинг

рис. 4 рис. 5 рис. 6 рис. 7 рис. 8


маркетинг

статья об отдыхе в странах Ка-рибского бассейна, и в центре этой публикации находилась ничем не примечательная ил-люстрация — круглая карта с морской синевой и силуэтами островов. Однако на соседней странице уже был рекламный модуль, частью которого был иллюминатор, который, отде-ляясь при отвороте страницы, совмещался с иллюстрацией статьи и создавал единую ком-позицию с реальной рекламной площадью.

Как мы видим, все популяр-нее становятся идеи, позволя-ющие аудитории самой поуча-ствовать в создании чего-то, непосредственно повлиять на реализацию рекламного по-сыла, потрогать, пощупать, — и, действительно, такой пря-мой контакт является более личным и, как следствие, более эффективным.

«ПОТРОГАТЬ И ПОЩУПАТЬ»: в по-следнее время часто вспоми-нают (в коммерческих целях) любимый всеми с детства поп-ап — простенький механизм «раскладушки», когда при рас-крытии страниц между ними вырастает объемный предмет из плотной бумаги (сказоч-ный замок, лес и т.д.). Уместно вспомнили о такой технологии производители жевательной резинки, разместив в некото-рых заграничных журналах фото молодых людей, изо рта которых при развороте по-являлся огромный розовый пузырь. Такую рекламу невоз-можно просто перелистнуть.

НЕСТАНДАРТНЫМ ПОДХОДОМ в рекламе может стать также комплексный подход, реклама в нерекламе или скрытая ре-клама. Это может быть инфор-мационная статья, не содер-жащая никакого рекламного сообщения, но посвященная интересному факту о техноло-гиях изготовления реклами-руемого продукта, его истории или интересных фактах, свя-занных с продуктом (напри-мер, технологии изготовлении темного пива, которые приме-

няются в разных странах мира, или забавные истории, связан-ные с дорожными сумками). Такая статья не содержит ин-формации о марке, бренде или продукте, однако заставляет читателя думать в «нужном на-правлении». Через несколько страниц размещается стан-дартный модуль с рекламной темного пива или дорожных су-мок, который с большей веро-ятностью привлечет внимание читателя, «информационно-заряженного» предшествую-щим развлекательным мате-риалом.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ актив-но проникают и в «бумажное царство» печатной рекламы. Широко распространенным в печати стал всем известный механизм, с никому не из-вестным названием «варио эффект». Варио эффект — это изображение, меняющееся в зависимости от угла зрения. Принт с варио эффектом состо-ит из линзового растра и раз-мещенного под ним кодирован-ного изображения. В общем, тут без передовых технологий не обойтись, несмотря на то что варио эффект знаком нам еще из детства, когда о цифровых технологиях мы знать не знали, и всплывает в памяти календа-риками и открытками с изобра-жением сказок, басен и совет-ских мультфильмов.

Это волшебство взяли на во-оружение и рекламщики, ожи-вив сотни брендов, перенося их историю на страницы журна-лов. Куски рекламных роликов, оживающие рекламные пер-сонажи, трехмерные надписи и многое другое — и это лишь небольшой список того, на что способен варио эффект.

Одним из ярчайших при-меров рекламы с использова-нием этого эффекта стала ре-кламная кампания DHL (рис. 4 и рис. 5). На развороте журна-ла была изображена машина DHL, а фон представлял из себя принт с варио-эффектом. Зако-дированной информацией ста-ли самые известные виды ми-ровых столиц. Таким образом,

меняя угол зрения, любой че-ловек мог увидеть, как желтая машина DHL динамично дви-галась по мировым столицам как бы вместе с читателем.

Несмотря на все прелести варио эффекта, на нем можно смело поставить точку, узнав о новейшей технологии «допол-нительной реальности».

С помощью веб-камеры компьютер может «захватить» специальные изображения и на их основе создать на экра-не новые объемные образы, интерактивно реагирующие на местоположение листа от-носительно камеры. Так, мож-но управлять реально не суще-ствующей, но детально прора-ботанной 3D моделью любого объекта.

Рекламой с дополнительной реальностью уже воспользова-лись сотни компаний, но одним из самых ярких примеров стала реклама нового Mini Cooper. Чи-тая журнал, люди натыкались на рекламный модуль, показав который перед веб-камерой, читатель мог в мельчайших де-талях разглядеть новую модель Mini (рис. 6-8).

НЕКОТОРЫЕ НОВЫЕ СПОСО-БЫ рекламного продвижения в СМИ можно встретить и на страницах отечественной прессы, но в целом российский читатель (а правильнее будет сказать, рекламодатель) не из-балован обилием нестандарт-ной печатной рекламы. Хочет-ся верить, что у нас и на этот раз «долго запрягают» для того, чтобы потом «рвануть с места в карьер». Ведь, согласитесь, пе-стрый модуль о горящих турах в Египет пролистывает мимо около 99 процентов читателей, в то время как возникающие на развороте трехмерные изо-бражения пирамид точно при-влекут внимание и заставят показать такую рекламу другу или жене, которая по чистой случайности как раз думала, как спланировать семейный отпуск… вопрос в соотношении «затраты/отдача» — но здесь нашей экономике традицион-но хвастаться нечем.


НОвОсти

Новый статус — Новые возможНостиУчебно-методический центр «инвестАудит» получил лицензию на образовательную деятельность и стал полно-ценным учебным заведением, где можно не только пройти курсы повышения квалификации и переподготов-ки, но и получить документы государственного образца, соответствующие образовательным программам.

с получением лицензии центр получил право проводить перепод-готовку и курсы повышения квали-фикации бухгалтеров и аудиторов в объеме 40 часов.

Занятия в учебно-методическом центре «ИнвестАудит» проводят пре-подаватели, которые являются не только блестящими теоретика-ми, но и опытными практиками. Про-вести анализ сложной ситуации, ре-шить проблему и выдать готовое ре-шение — в этом заключается суть ин-дивидуальных авторских разработок, которые лежат в основе образова-тельных программ этого учебного за-ведения. такие программы всегда ак-туальны и отвечают на все проблем-ные вопросы, с которыми сталкива-ется любое предприятие. семинары и тренинги объемны по содержанию

и при этом оптимально сбалансиро-ваны по времени — занятия прово-дятся без отрыва от работы. недаром слушатели, посетившие хотя бы один семинар, вновь возвращаются сюда.

Учебно-методический центр «ИнвестАудит» проводит занятия не только для аудиторов и бухгал-теров, но и для топ-менеджеров предприятий. «Антикризисное управление, бизнес-планирование, кадровые вопросы, аттестация ра-бочих мест и т. д. — умение ориен-тироваться в этих вопросах напря-мую влияет на повышение конку-рентоспособности бизнеса, и мно-гие омские (и не только) компании убедились в этом, — комментирует Анна ткачук, руководитель учебно-методического центра «ИнвестАу-дит». — только в 2008 году учеб-

ным центром было организовано 22 семинара и тренинга».

И хотя учебный центр «ИнвестА-удит» функционирует только третий год, его деятельность уже отмече-на благодарственным письмом ад-министрации города Омска за ак-тивную работу в сфере образова-ния, подготовки и переподготовки кадров для предпринимательской деятельности. По мнению замести-теля мэра города Омска, директо-ра департамента городской эконо-мической политики администра-ции города Омска е. А. Фрезоргера, «профессионализм коллектива АнО «УМЦ «ИнвестАудит» и творческий подход высоко оценены бизнес-сообществом города Омска».

автомобиль Не роскошь?

с 2010 года ставку дорожного налога предлагается увеличить вдвое. К тому же субъекты федерации смо-гут сами увеличивать ставки транспортного налога.

напомним, некоторое время назад было озвучено, что в 2010 году регионы получат право повысить транспортный на-лог в два раза. Минфин же, по всей видимости, решил не мело-читься. Одновременно законопроект предлагает в 2010 году увеличить акцизы на нефтепродукты на 10 % по сравнению с уровнем текущего года.

По самым приблизительным подсчетам повышение акциза на бензин и дизельное топливо на 10 % приво-дит к удорожанию горючего в среднем на 5 %. Однако на практике к такому «техническому» повышению неиз-бежно присовокупляются и всевозможные косвенные факторы — удорожание перевозок, приостановки рабо-ты нПЗ, монополизм в заправочном бизнесе и пр. В ито-ге суммарное повышение цены топлива легко может со-ставить 15-20 % и более. Заметим, что изменение стои-мости моторного топлива является одним из сильнейших инфляционных факторов, так как передается по всей це-почке ценообразования.

Впрочем, наиболее «полезным» для потрепанных кри-зисом кошельков россиян станет, скорее всего, возрос-ший транспортный налог, который исчисляется в зависи-мости от мощности двигателя автомобиля и дифференци-руется в зависимости от региона регистрации этого ав-томобиля. налог с машин с большим объемом двигателя и соответствующей мощностью резко отличается от нало-га со слабосильных малолитражек. так, например, если за моторы в 120-150 лошадиных сил (весьма популярные на множестве автомобилей среднего и чуть выше класса) владельцу придется заплатить (в зависимости от региона) в среднем 2,5-5,0 тыс. руб., то за спорткары, внедорожни-ки и представительские авто мощностью 400-500 «лоша-дей» придется раскошеливаться на несколько десятков тысяч рублей.

если предложения Минфина будут приняты, многим россиянам придется спешно избавляться от своих «желез-ных коней». Владение автомобилем может оказаться разо-рительным, даже если тот большую часть времени проводит в гараже, поскольку частота эксплуатации авто на размер налога совершенно не влияет.

Источник: «Новый регион»


новости

Кошмары от минфинаМинфин предлагает резко увеличить штрафы за нарушения налогового законодательства.

например, минимальный штраф за несвоевременное предоставление декларации ведомство предлагает повы-сить в 10 раз — до 1000 рублей, если задержка превысит полгода — до 10 тыс. рублей. стоит отметить, что сегодня при отсутствии дохода от сделки такая неподача штрафом вообще не наказывается.

Компании получат 200 рублей штрафа за каждый непредставленный документ (сейчас штраф равен 50 ру-блям). Данные штрафы накладываются почти при каж-дой выездной проверке, говорит замдиректора судеб-ного департамента «тнК-Вр менеджмент» Эдуард Годз-данкер.

Интересно, что данный законопроект изначаль-но был посвящен новым правилам предоставления от-срочек по уплате налогов, которые должны были стать одной из мер антикризисной поддержки компаний. Вла-сти считают, что сегодняшние правила фактически не ра-ботают. Проект закона концептуально порядок не ме-няет, а только уточняет условия отсрочек, поясняя, как именно налогоплательщик будет доказывать налоговым органам, что уплата налогов в срок может довести его до банкротства.

Источник: Российский налоговый портал

КмБ БанК ВыВоДит на рыноК ноВыЙ ПроДУКт — ДЕПоЗит KMB UNO. КМБ БАнК представляет гарантированный депозит KMB UNO.

Открыть депозит можно в рублях и евро. Минимальная сумма — от 500 тысяч рублей или 15 ты-сяч евро. Ограничений на максимальную сумму вклада нет. «Особенности вклада в том, что он заклю-чается только на год без возможности частичного или полного снятия и пополнения средств. Макси-мальная ставка в рублях — 15,5 %, в евро — 6 %. есть условие — размещаемые средства не должны быть сняты с других вкладов и счетов в ЗАО «КМб бАнК» в течение последних трех месяцев.

татьяна Жаркова, директор департамента розничного бизнеса КМб бАнКа, комментирует: «наш новый продукт называется KMB UNO, и это неслучайно. UNO переводится с итальянского языка как «один». насколько нам известно, подобных предложений у конкурентов группы «Интеза санаполо» на рынке россии не представлено».

мЕхоВоЙ салон «мишЕль» ПрЕДстаВляЕт эКсКлюЗиВнУю КоллЕКцию иЗДЕлиЙ иЗ мЕха!

новые технологии позволяют сегодня менять не только фактуру и структуру меха, об-легчать и смягчать его, но и меняют сам подход к конструированию одежды, изменяют фор-мы и объемы меховых изделий. В коллекции представлены только изделия из высокока-чественного меха северноамериканской и скандинавской норки. такие известные в мире меховой моды марки, как Ciolini, Mala Mati, Marconi, Manzari, Fontani, Galloti представле-ны в меховом салоне «Мишель». сегодня на пике меховой моды — женственность и роман-тичность! Коротко стриженная норка, сочетание разных фактур, необычного кроя, пышных форм воротников и рукавов. Меховые жилеты, пончо и жакеты с укороченными рукавами. разнообразие оттенков — от нежно-пастельных тонов до цвета фуксии.

Чувственная и романтичная натура настоящей женщины не сможет устоять от новой коллекции меховых изделий из салона «Мишель».

Меховой салон «Мишель» ...только лучшие меха

г. Омск, пр. К. Маркса, 3131-21-36, 30-55-78

триаДа: КачЕстВо, сЕрВис, цЕна3 октября группа компаний «триада» отмеча-ет свой шестой день рождения.

невзирая на достаточно молодой возраст, эта строительная компания по праву гордится своими далеко не младенческими достижениями — постав-ка строительных и фасадно-кровельных материалов, официальное и эксклюзивное дилерство ведущих оте чественных и зарубежных производителей. «триа-да» работает не только с частными лицами, но и вы-полняет государственные заказы, среди которых — «ГАЗПрОМ Кс «Омская», ОАО «русскополянский элева-тор», Центр реабилитации Фсс рФ «Омский», АК «трас-сибнефть» и др.

За шесть лет появились новые направления: художественная ковка, автоматические воро-та и производство жидкого камня. собственные склады и производство (шестиметровая полимер-ная камера) общей площадью до 2000 кв. м позво-ляют всегда поддерживать большой ассортимент строительных материалов. семь точек продаж, разветвленная дилерская сеть, умеренные цены, высокое качество работ и обслуживания — за это «триаду» ценят клиенты и уважают партнеры.

NeoБизнес Текст Владимир Кулешов

Удобства во дворе В кризис хочется экономить на всем, на чем только можно. К со-жалению, иногда даже при большом желании никак нельзя отказаться от ненужных тебе вещей либо услуг. Но, похоже, ситуация начинает поти-хоньку меняться: американский отель Rancho Bernardo Inn предлагает новый подход к оплате услуг: вы платите толь-ко за то, чем действительно собирае-тесь пользоваться. Отказаться можно практически от всего, даже от крова-ти. Стандартный номер на двоих с за-втраком обойдется в 219 долларов за сутки. Далее, отказываясь постепенно от благ цивилизации, вы можете суще-

Паркинг в новом свете. Каждый раз, паркуясь в закрытом паркинге, вы наверняка отмечали серые безликие стены, которые наверняка можно было бы использо-вать с большей пользой. Разместить хотя бы рекламу — и места вдоволь, и контингент состоятельный. Между тем, отсутствие рекламы в подобных ме-стах объясняется противопожарными требованиями, ограничивающими пе-речень применяемых внутри помещений материалов. Но вот теперь можно вздохнуть свободно: на рынке появилась компания Carspaze, готовая устра-нить серость паркингов и заменить ее привлекательными инсталляциями. Специалисты этой фирмы разработали технологию, которая позволяет печа-тать и размещать широкоформатные баннеры или иные изображения там, где это был невозможно раньше, так как новые огнезащитные материалы соответствуют противопожарным требованиям. Кроме изготовления плака-тов, компания занимается также монтажом освещения, обустройством пар-ковочных мест. Таким образом, компания-заказчик убивает сразу двух зай-цев: приводит в порядок парковку, и зарабатывает деньги на рекламе.

книжныйhard&soft Традиционных книг сегодня читают уже не так много, как еще лет 10 назад. Во-первых, удобнее загрузить книгу из Ин-тернета, ну а во-вторых, как пра-вило, скачать ее оттуда мож-но бесплатно. Компания Kirtas Technologies Inc. одна из тех, кто берет бумажные книги и засо-вывает их в Интернет. Перед от-правкой книги приходится ска-нировать, на что у компании есть специальные роботы, которые и занимаются этой монотонной работой. Kirtas Technologies пред-лагает всем желающим получить

книгу оплатить работы по сканиро-ванию в размере 28,05 долларов. После процедуры оцифровки кни-

га становится доступной для скачи-вания в электронном виде (за 1,95

долларов), для заказа копии в мягкой (8,05 долларов) или твердой обложке (18,05 долларов). «Инвестор» получа-ет за свой взнос экземпляр в мягкой обложке, а главное, 5%-ые отчисления со всех последующих продаж книги.

для самосадистов В России огороды в черте города — дело привычное. Располагаются они, как правило, под окнами многоэта-жек и возделываются бабульками. А вот в соединенных Штатах до такого додумались только во время кризиса. Фирма My Farm из Сан-Франциско организовывает огороды во дворах домов горожан. Для начала My Farm тестирует по-чву на наличие токсинов и других химикатов, затем на осно-вании пожеланий заказчика о виде и размере огорода соз-дается дизайн-макет приусадебного участка, и, в конце кон-цов, высаживаются растения, устанавливаются декоратив-ные элементы, поливочная система, делается компостная куча. Клиент может выбрать, будет ли он съедать все овощи сам, или же будет за деньги делиться ими с другими клиен-тами фирмы. Построить огород на своем участке обойдется от 600 долларов в зависимости от объема работ, ежемесяч-ное обслуживание еще в 110-155 долларов. Так что вопрос о том, что выгоднее — выращивать овощи на своем огороде или покупать их в магазине, остается открытым.

86 The CHIeF СеНТябРь 2009

ственно уменьшить стоимость номера. Итак, без завтрака номер будет стоить 199 долларов, отказавшись к тому же и от бара, вы сэкономите еще 20 дол-ларов. без кондиционера или отопле-ния номер будет стоить 159 долларов, для тех, кто может спать без подушки, номер подешевеет на 20 долларов, без простыни — на 30 долларов. если вы решите сэкономить еще и на свете, за номер вы отдадите всего 89 долла-ров, и 39 долларов — если откажетесь от туалетных принадлежностей. А если вдруг ваши дела настолько плохи, что-бы вы с радостью обошлись бы даже без кровати, то в этом случае с вас возьмут всего 19 долларов.

идеи из воздуха

Хоть горшком назови давно понятно, что кризис спосо-бен менять людей, но иногда эти перемены приобретают неожидан-ные формы. Вот бар Casa Pocho, что в курортном городке Кульера возле Валенсии, сделал «фишкой» своего за-ведения именно возможность оскор-бить бармена. По словам совладель-ца и бармена Casa Pocho Бернарда Мариуза, за оригинальные оскорбле-ния в его адрес можно получить бес-платный стакан пива и тарелочку за-куски. «Материть меня, конечно, нель-зя, но можно назвать придурком, иди-отом, клоуном и так далее. Задумка работает, потому как обругать меня приходят даже старички», — говорит обруганный, но довольный владелец. Мариуз и его партнер Михал Лотоки придумали это, чтобы помочь людям расслабиться в тяжелые экономиче-ские времена. Чем супругам ругаться дома из-за денег, лучше прийти в бар и отвести душу на его владельцах.

Умная миска Системой «умный дом» сейчас мало кого удивишь. Но если у вас дома есть питомец, этого мо-жет оказаться недостаточно. ведь умный дом не сможет ни проследить за животным, ни на-кормить его. а вот кормушка с выходом в интернет — сможет. Мало того, что она его накормит и напоит, она еще вам его и покажет при помощи встроенной веб-камеры. К тому же аппарат уком-плектован специальным защищенным от зубов кабелем и аккумулятором. Стандартный комплект сто-ит 290 долларов. Для желающих сэкономить возможна комплектация без камеры, а для владельцев небольших зверюшек предусмотрена кормушка малой емкости.

Что в имени? в социальных сетях сейчас не сидит только самый ле-нивый. Кто-то там регистрируется от скуки, кто-то — чтобы найти своих старых друзей. Самые неленивые умудряются еще и заработать на них. Если есть акка-унт с хорошим именем или, так скажем, хорошо раскру-ченный (например, twitter.com/BarackObama), то на нем можно заработать. Для таких торговцев и существует сайт Assetize, представляющий из себя биржу учетных за-писей в социальных сетях. На текущий момент этот сайт поможет продать и купить аккаунт в Blogger, Facebook, Friendfeed, Gmail, Google Groups, Ning, Twitter, Wordpress, Yahoo и др. Основная причина необходимости посредни-ка в виде биржи — обеспечение честности сделок. При продаже виртуального товара нельзя быть уверенным, что продавец передаст пароль после получения денег, и точно так же после передачи пароля нельзя быть уве-ренным в получении средств. Биржа Assetize снимает эту проблему: продавцы аккаунтов передают пароли систе-ме до получения денег, а покупатели перечисляют сред-ства, соответственно, до получения паролей.

Дети — в крУг! в свои десять лет простая амери-канская девочка амия алексан-дер уже является собственником и руководителем компании Amiya’s Mobile Dance Academy. Компания владеет автобусом, служащим пе-редвижным танцевальным круж-ком, в котором сама же девочка и преподает основы танцевального искусства младшим детишкам.Розовый школьный автобус парку-ется возле определенных станций метро и школ и становится центром детского хип-хопа, балета, степа, ме-ренге и других танцевальных стилей. Внутри вместо сидений — зеркала и балетные поручни. Водит передвиж-ной танцпол двоюродный дедушка Амии. Помощь в создании компании девочке оказала ее мама, которая поверила в способности дочери и на Рождество подарила ей подержан-ный школьный автобус.

Пиво масломне исПортишь Необычный способ разноо-бразить меню придумали вла-дельцы немецкого ресторана Geschmackslabor. Посетителям предлагается разнообразить вкус своих блюд специальным маслом. В его основе оливковое масло плюс вкусовые добавки, коих бо-лее 20-ти. Есть вкусы известных специй, вкусы овощей и фруктов, а также вкусы кофе и какао. Для новичков в меню ресторана даны подсказки по свойствам приправ и по их совместимости с едой. Те, кому приправы полюбились, мо-гут купить их по цене 4,9-5,5 евро за флакон в 100 мл.

87 2009 СЕНТяБРь The CHIEF

техноразворот Текст Георгий Сергеев


NEC: суперкиноУ большинства из нас интернет-трафик давно и уверенно перешел в безлимитный скоростной режим, что позволяет нам за считанные минуты скачивать из Сети фильмы, в том числе и в HD-формате. Вот только экраны компьютеров не всегда дают нам насладиться кино в полном объеме. но новый 43-дюймовый монитор от NEC оставит довольным даже самого придирчивого киномана. Он максимально приблизит вас к ощуще-нию похода в кинотеатр, особенно, с хорошей аудиосистемой. Монитор спе-циально сделан вогнутым, чтобы улучшить эффект присутствия.

ACEr: двуликий смартфоннаконец Acer DX650 (и его братья по серии) добра-лись до прилавков. Особенность смартфона в том, что одна сторона устройства представляет собой сен-сорный экран диагональю 2,8 дюйма, вторая — самый тривиальный моноблок с цифровой клавиатурой и не-большим монохромным дисплеем. Как полагают про-изводители, таким устройством гораздо удобнее поль-зоваться. В остальном же — к тому, что это смартфон с «по-асеровски» хорошим GPS, добавить больше не-чего.

CAir Air hElmEt: дышите глубже!в большинстве крупных городов на-столько плохая экология, что ды-шать их воздухом просто вредно для здоровья. И хотя вопросы эколо-гии решаются не очень быстро, помощь задыхающимся горожанам уже близ-ка. И поможет им специальный шлем для очистки воздуха. сзади шлема на-ходится механизм забора воздуха, вну-три — фильтры. Воздух проходит через все тело шлема, очищаясь от всякой заразы, токсинов и прочих вредных для организма веществ и подается к лицу хозяина этого шлема. В итоге можно дышать не выбросами заводов и мил-лионов автомобилей, а чистым, све-жим воздухом, который при желании можно еще и ароматизировать.

FujiFilm: фото в 3DЯпонская компания Fujifilm объя-вила о выпуске компактной цифро-вой фотокамеры, способной делать трехмерные снимки и записывать 3D-видео, которое можно просма-тривать без использования специ-альных очков.новая модель FinePix REAL 3D W1 ис-пользует систему двух объективов, с помощью которых составляется одно изображение. И теперь объемная 3D-фотография и 3D-видео станут достоя-нием каждого.

mobilE SCript: нанофонКак порой некстати бывают вхо-дящие телефонные звонки, ког-да на экране, к примеру, недопи-санное письмо. Александр Мукоме-лов (Aleksandr Mukomelov) нашел вы-ход из этой ситуации: называется он Mobile Script Phone — концептуальный телефон с использованием нанотехно-логий.скриптфон в состоянии покоя ничем не отличается от обычного мобиль-ника: длинный, блестящий, с сенсор-ным экраном и массой функций. При необходимости из недр аппарата вы-двигается второй дисплей, — и тогда аппарат превращается в гибрид теле-фона и компьютера. Плоский и широ-кий OLED-экран может служить мони-тором для просмотра видео, докумен-тов, интернет-страниц и прочих необ-ходимостей. Причем оба экрана в этом случае работают как два отдельных устройства, то есть можно говорить по телефону и одновременно дописы-вать письмо.И ко всему еще и приятный бонус: кор-пус концептуального мобильника по-крыт чувствительными нано-ячейками, которые генерируют энергию, исполь-зуя солнечный свет.

89

«ну и гаджеты!»


Orb: гарнитура — колечкоМногофункциональность, много-функциональность и еще раз мно-гофункциональность — суть любо-го из гаджетов. Bluetooth-гарнитура Orb от компаний Advance Technology Inc. Hybra и AbsolutelyNew Inc. толь-ко лишний раз это подтверждает. на-звание Orb неспроста, ведь в перево-де — это шар. Конечно, на полноцен-ный шар эта гарнитура не тянет, но вот для того чтобы носить ее на пальце, — подойдет. В этом и состоит задумка ди-зайнеров, ведь любая другая гарниту-ра, когда мы ей не пользуемся, толь-ко мешает. ее никуда нельзя убрать, хоть и размеры она имеет небольшие, но, кроме как на ухо, никуда не пове-сишь. Эту же гарнитуру можно не толь-ко убрать в карман, но еще и надеть на палец. В разложенном состоянии мы ее вешаем на ухо, а в сложенном она имеет форму кольца.

IT ltd: е-ручкаПоявление и продвижение различных электронных форм связи все же не устранило необхо-димость в рукописных заметках. Как и раньше, на помощь приходят старые добрые шарико-вые ручки, знакомые нам еще со школьной скамьи. К сожалению, не все могут похвастать калли-графическим почерком, поэтому мы все чаще садимся к компьютеру, чтобы набрать и распечатать тот или иной текст. Для упрощения этой задачи и была создана е-ручка, которая поможет упростить задачу набора текста. Дивайс состоит из самой ручки и беспроводного приемника, который распознает каж-дый штрих и может сохранить до 50 страниц формата A4 в своей встроенной памяти. После подключе-ния к компьютеру записи преобразуются в электронный текст, который можно легко редактировать. Программа распознавания работает достаточно хорошо и, как заявляют производители, количество ошибок не превышает обычного процента погрешностей в рукописном тексте.

CellSCOpe:микроскоп для мобилыученые университета Беркли соз-дали презанятную вещицу — ми-кроскоп, присоединяемый к каме-ре обычного сотового телефона — вроде и смешная штука, а увеличи-вает шестидесятикратно. назвали гаджет CellScope. с помощью «селл-скопа» можно разглядывать мелкие объекты, подсвечивая их ультрафио-летом (это зачастую делает их куда луч-ше различимыми). И если вам позарез нужно разглядеть что-нибудь вроде Mycobacterium tuberculosis в корпо-ративной пепельнице (брр!) — эта штука очень пригодится.

beanzawave: мини-микроволновка Перекус на рабочем месте без отрыва от произ-водства? нет проблем! Воспользуйтесь микровол-новкой. скажете: «но ведь не в каждом офисе есть микроволновка!» ну что же, тогда приобретите себе персональную USB-микроволновку (верится с трудом, но авторы проекта уверяют: всего несколько секунд, и у вас под рукой горячая еда — рай для желудка офис-ного работника!) А стоит такая «малышка» всего 160 долларов.

KIngSTOn: суперфлэшкаизвестная компания Kingston вы-пустила новый флэш-накопитель Data Traveler 300, имеющий емкость 256 гб. Модель стала самой вмести-тельной в мире. теперь на такой ма-ленький карманный винчестер (а по-другому и не назовешь) можно записать кучу полезной информации. Памяти на-копителя хватает для того, чтобы сохра-нить информацию с 365 CD-дисков. Да и при чтении/записи эта малышка «тор-мозить» не будет, ведь скорость чтения модели — до 20 Мб/сек, а скорость за-писи — до 10 Мб/сек. Правда, за мини-размер и макси-объем придется рас-кошелиться, поскольку стоимость Data Traveler 300 составляет около 1 тыс. долларов.

90 The CHIEF август 2009

За неполных двадцать лет свободных пере-мещений «туда и об-ратно» бизнесмены (и не только) обзавелись

недвижимостью вблизи излю-бленных пляжей и горных скло-нов. Это обстоятельство натолкну-ло The Chief на мысль составить спи-сок из десяти наиболее популярных среди наших читателей стран, где они решили чувствовать себя как дома — и для этого купили собствен-ный дом. топ 10 (в нашем случае) — не рейтинг европейских государств, а перечисление «адресов» в порядке поступления информации. Итак, вот что приходит нашим чита-телям в голову в первую очередь:

1 ФИНЛЯНДИЯ, будучи некогда частью Российской империи,

тесной связи с нами не теряла. Да и многие россияне с северо-Запада, несмотря на климатическую схо-жесть, предпочитают отпуск прово-дить в соседнем государстве. Для этого обзаводятся финской дачей и сауной в придачу… или пентхаусом

в Хельсинки, что тоже неплохо. стои-мость содержания недвижимости в Финляндии складывается из двух показателей: ежегодный налог на имущество и коммунальные пла-тежи. Нередко содержание одина-ковых домов в соседних коммунах может различаться в разы: ставка ежегодного налога в каждой ком-муне своя. Она зависит от кадастро-вой стоимости земли, на которой стоит дом или квартира, и ежегодно определяется местным муниципали-тетом.

2 ФРАНЦИЯ, помимо традицион-ного Лазурного Берега, уже лет

пять как открыла для россиян и дру-гие не менее живописные места. точнее, россияне наконец-то раз-глядели Францию. теперь русских владельцев французской недвижи-мости можно встретить в таких зем-лях, как аквитания, Пуату-Шарант, Лангедок-Руссийон. Правда, и там действует сложная система нало-гообложения. Помимо однократных выплат при покупке (налог на при-обретение собственности, гербовый

Топ 10 : домик в Европе

Top 10

top 10

2009 сентябрь the CHIEF

и нотариальный сбор) недвижимо-сти, составляющих около 7-8 % от ее стоимости, существуют ежегодные налоги. так, налог на недвижимость во Франции (taxe fonciere) не фикси-рован и варьируется в зависимости от типа собственности и ее местона-хождения.

3 ИСПАНИЯ, чья береговая линия пользуется неизменной популяр-

ностью среди россиян, помимо сво-их природных и культурных красот, предлагает иностранцам и вполне приемлемые условия для комфорт-ного существования. К примеру, вла-делец недвижимости и его близкие (жена/ муж, дети) получают годовую визу с правом многократного пере-сечения границ Испании и стран-участниц Шенгенского соглашения. Да и затраты на содержание испан-ской недвижимости невысоки.

4 ИТАЛИЯ прекрасна и соблазни-тельна, ее красоты воспевали

все подряд, от боккаччо до берлу-скони. такой искренний и сердечный PR не мог оставить в стороне рос-сиян, среди которых немало люби-телей всего римского, в том числе и недвижимого имущества. Правда, как предупреждают уже состоявши-еся владельцы владельцев будущих, в Италии в отдельных курортных зонах дом с земельным участком, не являющийся основным местом жительства собственника, считается потенциальным источником дохода. Поэтому независимо от того, сдается он или нет, собственник облагает-ся подоходным налогом (23-45 % от условной арендной платы).

5 АВСТРИЯ — страна, где рос-сияне сначала катаются на лы-

жах, потом открывают свой бизнес и в конце концов покупают недви-жимость. И это несмотря на то, что существует целый ряд ограничений на продажу недвижимости иностран-цам, и заявка на покупку каждый раз рассматривается в индивидуальном порядке местным муниципалитетом. Кроме того, в каждой из девяти фе-деральных земель Австрии действу-ют собственные правила, по кото-

рым покупатель совершает сделку. но есть и общее правило: если при-обретенная в собственность недви-жимость будет продана в течение 10 лет после покупки, разница в цене продажи и покупки облагается по-доходным налогом.

6 ЧЕРНОГОРИЯ — страна без вредного промышленного про-

изводства. Это обстоятельство и привлекает сюда отдыхающих. А местные власти постарались максимально облегчить процедуру оформления документов: регистра-ция права собственности по до-говору купли-продажи в кадастре занимает 15–20 дней зимой и до 60 дней летом. налог на покупку не-движимости составляет всего 3 % от общей суммы договора. Отсутствие визового режима — немаловажный плюс в пользу Черногории.

7 ТУРЦИЯ привлекает к себе, потому что (как когда-то санта-

барбару) ее знают все. И тем не ме-нее: во-первых, для въезда в страну не требуется виза. Во-вторых, доволь-но простая процедура оформления документов на собственность. Жилую недвижимость в турции может приоб-рести любой иностранец. Проблемы могут возникнуть с покупкой земель-ных участков в деревнях, рядом с во-инскими частями, особого разреше-ния требует покупка участка, площадь которого больше 30 гектаров.

8 КИПР (по крайней мере, его греческая часть) — «остров

свободы» не только от налогов (см. материал об офшорах), но и от жи-тейских проблем. Заселение бере-говой линии соотечественниками началось лет десять назад и про-должается до сих пор. наибольшей популярностью на Кипре пользу-ются небольшие одноэтажные или двухэтажные коттеджи типовой застройки в отдельно стоящих комплексах с общим бассейном, тренажерным залом и развитой инфраструктурой.

9 БОЛГАРИЯ привлекает к себе россиян не только золотыми

песками, но и мягким климатом, курортами, а также понятными вы-весками. Однако при покупке не-движимости — дома с землей или квартиры с земельным участком — в этой стране необходимо регистри-ровать фирму.

10 АЛБАНИЯ, пожалуй, только набирает обороты популяр-

ности среди соотечественников. немало ей в этом способствует мор-ская стихия: страна расположена на побережье сразу двух морей — Адриатического и Ионического. В отличие от большинства других стран, здесь пока еще можно най-ти недвижимость на первой линии с видом на море. И албанский учить совершенно не обязательно!

92

story

the CHIEF сентябрь 2009

Текст Ольга Артемьева

Семейство Ротшильдов в этом отношении — абсолют-ное исключение. И расхожая поговорка о том, что на детях великих людей природа отды-хает, явно не про них. Осно-ватель всемирно известной династии банкиров Мейер Ам-шель Ротшильд родился в Гер-мании, во Франкфурте-на-Майне в 1743 году. Фасад дома, где жило семейство, украшал красный щит, а поскольку, как и у большинства еврейских се-мей Германии, родовой фами-лии у них не было, семейную принадлежность обозначали прозвищем — «тот, кто живет у красного щита», то есть Рот-шильд (в переводе с немецкого «у красного щита»). Так возник-ла фамилия, которая вот уже более двух столетий ассоцииру-ется у миллионов людей с фи-нансовым могуществом и про-цветанием.

МЕЙЕР АМШЕЛЬ был непокор-ным сыном: он отказался от ду-ховной карьеры (родители про-

чили его в раввины) ради торго-вой и, как покажет время, был прав. Когда Мейеру исполнилось двенадцать лет, его отправили в Ганновер на обучение в банк Оппенгеймера. Там он постиг се-креты финансового дела, позна-комился с монетами германских княжеств, научился определять подделки и выгодные обмен-ные курсы. В 1760 году Мейер вернулся во Франкфурт и про-должил отцовское дело: занял-ся обменом и продажей монет и медалей. Чуть позже открыл собственное дело: антикварную лавку. Он стал известен в среде коллекционеров и познакомил-ся с немецким аристократом, увлеченным коллекционирова-нием старинных монет. Благо-даря этому знакомству Мейер Амшель смог попасть во дворец одного из богатейших европей-ских монархов того времени ландграфа Гессен-Кассельского Вильгельма IX. Так Ротшильд стал финансовым помощником состоятельного ландграфа. Уже через пятнадцать лет благодаря

своему умению оказывать услуги и придворной ловкости он полу-чил пост придворного банкира. Перед ним открылись огромные возможности. Распоряжаясь доверенными ему капиталами, Ротшильд создал по всей Европе сеть преданных лично ему аген-тов, играл на бирже в своих ин-тересах, оказывая значительное влияние на финансовую и поли-тическую жизнь европейских го-сударств. «Старый Ротшильд — родоначальник царствующей династии, был славный чело-век, само благочестие, сама до-брота. У него было кроткое лицо с острой бородкой, на голове — треугольная шляпа, платье же более чем скромное, почти бед-ное. Так он ходил по Франкфур-ту, и всегда, словно свита, окру-жала его толпа бедняков, кото-рых он наделял милостыней или добрыми советами. Если на ули-це вы повстречали вереницу нищих с утешенными или весе-лыми лицами, это значило, что здесь только что прошел старый Ротшильд», — так вспоминал

Ротшильд: всегда со щитомбольшинство предпринимательских династий уже в третьем поколении переживают период распада. сыновья уступают в предприимчивости отцам, а внуки практически полностью утрачивают интерес к делам и становятся беззаботными транжирами.

93

story


о великом финансисте немецкий писатель Людвиг Берне.

27 СЕНТЯБРЯ 1810 ГОДА Мейер Амшель основал фирму «Мейер Амшель Ротшильд и сыновья». Пуская в оборот наличные сред-ства курфюрста, находившиеся в его распоряжении, Ротшильд-отец стал устраивать государ-ственные займы в небывалых до того размерах. Прирост остался в руках семейства бан-киров, а сами богатства были возвращены наследниками Рот-шильда преемникам ландграфа. После смерти Ротшильда его со-вокупный капитал вдвое превы-шал активы Французского бан-ка. Пять сыновей Ротшильда продолжили дело отца. Их назы-вали «Пять пальцев одной руки». Амшель, старший сын, вел все дела родового дома во Франк-фурте. Эта ветвь финансовой империи Ротшильдов просуще-ствовала до 1901 года. Соломон поселился в Вене. Эта ветвь финансовой империи просуще-ствовала до 1938 года. Натан основал свою фирму в Лондоне. Британский банк Ротшильдов участвовал во многих крупней-ших сделках правительства. Лондонская ветвь знаменитой финансовой империи процве-тает до сих пор. Четвертый сын, Карл, основал итальянское отде-ление банковского дома. Однако его деятельность не приносила должной прибыли, и в 1861 году итальянское отделение банка было закрыто. Младший сын, Джеймс, основал французское отделение банка. В течение по-лувека оно сохраняло позиции самого влиятельного банка во Франции. Приехав в Париж с миллионом золотых франков, Джеймс Ротшильд оставил по-сле своей смерти состояние, исчислявшееся двумя милли-ардами. Джеймс снискал себе славу, занимаясь благотвори-тельностью. Он стоял во главе организации французских ев-реев и оказывал своим сопле-менникам разностороннюю по-мощь. Парижский банкирский дом Ротшильдов просущество-вал до 1982 года, сохраняя свое влияние в финансовой сфере,

а затем был национализирован французским правительством.

Создание такой широкой банковской сети с филиалами во всех финансовых центрах Европы позволило Ротшильдам быстро реагировать на любые политические изменения. Фор-мально независимые друг от друга, они тем не менее были связаны общей курьерской службой, в которую входили и скаковые лошади, и почто-вые кареты, и эстафеты, и даже почтовые голуби. Это позво-ляло Ротшильдам своевремен-но обмениваться известиями о важнейших политических со-бытиях, происходящих в раз-ных концах Европы. Умение Ротшильдов быстро собирать сведения, а если надо — и рас-пространять дезинформацию, сыграло большую роль в том, что история дома тесно пере-плелась с историей Европы.

Немало способствовали фи-нансовому процветанию дома Ротшильдов наполеоновские войны, поскольку воюющие стороны нуждались в солидных денежных вливаниях. В период промышленного расцвета Рот-шильды стали первыми броке-рами, получая огромные при-были на операциях с ценными

бумагами различных европей-ских компаний. Финансовый гений знаменитой династии неизменно выводил Ротшиль-дов из любой затруднительной ситуации, им удалось пережить большинство европейских мо-нархий, приспосабливаясь и процветая в любых условиях.

БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ ФИНАН-СОВЫХ УСПЕХОВ в 1815–1835 годах справедливо приписыва-ется Натану Ротшильду. Свои первые самостоятельные шаги в бизнесе он начал делать в 24 года. Биографы отмечают его необычайную самоуверен-ность. Свое отношение к людям он сформулировал так: «Я ни-когда не имел и не буду иметь дела с людьми, которым не ве-зет. Если они не умеют устроить своих собственных дел, то чем могут они пригодиться мне?..»

А вот как описывал Натан Ротшильд начало своей само-стоятельной финансовой ка-рьеры: «Я заведовал в отцовской фирме английскими товарами. К нам во Франкфурт в 1798 году приехал один крупный оптовый торговец, главенствовавший на хлопчатобумажном рынке. Я как-то его обидел, и он поэто-му отказался показать мне свои образцы. Это, помню, происхо-дило во вторник. Тогда я сказал отцу: «Я отправляюсь в Англию». Говорил я только по-немецки. В четверг я уже был в дороге. Чем более я приближался к Ан-глии, тем дешевле становились английские товары. По при-бытии в Манчестер я на все мои деньги накупил тамошних

изделий, которые были очень дешевы, и нажил большие ба-рыши. Я вскоре убедился, что там можно заработать сразу на трех предметах — на хлоп-ке, на краске и на выделке ма-нуфактурного товара. Поэтому я сказал фабриканту: «Я буду снабжать вас хлопком и кра-ской, а вы меня — мануфактур-

«никогда не забывайте, что скромность ве-дет к богатству» (5 пункт кодекса ротшильда)

ФИНАНСОВЫЙ БИЗНЕС ротшильдов разделен на четыре основных направления: инвестбан-кинг, корпоративный банкинг, частный банкинг и доверительное управление активами, а также «прочий бизнес» (операции с недвижимостью, венчурные инвестиции и управление активами). в XIX веке банки ротшильдов выпускали государственные займы почти для всех стран. они не имели своих филиалов только в берлине и петербурге. помешали банкирские дома мендель-сона и штиглица, имевшие тесные связи с правящими в германии и россии династиями.

94

storyТекст Анна Егорова

the CHIEF сентябрь 2009

ным товаром». Вследствие этого я зарабатывал на каждом моем обороте и притом в состоянии был продавать свои товары де-шевле, чем кто-либо другой. В очень короткое время я пре-вратил свои двадцать тысяч фунтов в шестьдесят. Весь мой успех основан был на следую-щем правиле: «Я могу испол-нить все то, что может сделать другой человек, а потому я буду конкурировать с торговцем, не показавшим мне свои образ-цы, и со всеми остальными».

Энергичный, напористый, находчивый Натан Ротшильд первым отказался от законов меняльной лавочки, осторож-ного накопления, выжидатель-ной политики. Его принципы

ведения бизнеса предполагали нанесение быстрых, активных ударов, принятие решений, приносящих реальную выгоду. Вскоре ему стало тесно в Ман-честере и Натан перебрался в Лондон, оказавшись в самой гуще мировой политики и биз-неса. Это произошло в разгар борьбы с Наполеоном. Проана-лизировав положение вещей, Ротшильд решил, что Англия рано или поздно должна одер-жать победу. Это предположе-ние помогло ему выбрать вер-ную стратегию действий на це-лых десять лет, что в конечном счете принесло ему миллионы.

Вот как сам Натан Ротшильд вспоминал об этом периоде сво-ей жизни: «Вскоре после осно-вания моей фирмы в Лондоне я скупил все векселя герцога

Веллингтона, не стоившие поч-ти ничего. Но я знал, что Англия заплатит за них в случае удачи ее единственного способного генерала, и на самом деле я по-лучил все полностью до послед-него фартинга...

Другой раз я узнал, что Ост-Индская компания имеет в продаже золота на 800 тысяч фунтов стерлингов. Я пошел и купил его. Мне было извест-но, что Веллингтон, командо-вавший в то время войсками в Португалии и не получивший своевременно денег, нуждался в звонкой монете. Я не ошибся. Правительство, узнав о моей операции, прислало за мною и объявило, что ему нужно много золота. Я отдал. Но ни-

кто не знал, как доставить его в Португалию. Я принял это дело на себя и перевел деньги через Францию. Это был наи-лучший оборот, сделанный мною когда-либо».

Прозорливый биржевой игрок Натан Ротшильд слыл ко-ролем лондонской биржи. Его операции стали классикой фи-нансового бизнеса. Никто, кроме Ротшильда, не мог сказать о себе: «В течение пяти лет я умножил свой капитал в 2500 раз».

ГЛАВНЫЙ БИРЖЕВОЙ РЕКОРД Натана Ротшильда — его вир-туозная операция, проведенная накануне битвы при Ватерлоо. В ход тогда пошли обманные маневры, предпринимались ри-скованные шаги, четкая стра-тегия обеспечивалась гибкой

никто, кроме ротшильда, не мог сказатьо себе: «В течение пяти лет я умножилсВой капитал В 2500 раз»

тактикой. В результате только за один день Натан Ротшильд увеличил свой капитал на один миллион фунтов стерлингов. По-добные операции до Ротшильда не удавались никому. Автори-тет его после «победы при Ва-терлоо», как он, шутя, называл свою знаменитую финансовую операцию, стал несокрушимым. Ему поверили все, особенно пра-вительства, которые постоянно нуждались в нем и обращались с просьбами о займах. Он не от-казывал, но всегда ставил обяза-тельное условие: в стране долж-но быть все спокойно. Таким об-разом, его влияние на политику европейских государств было неявно, но огромно.

Были на счету Натана Рот-шильда и менее значительные победы. Кроме биржевых опе-раций, он занимался торгов-лей, определив очень простую формулу успеха: «покупать дешево и продавать дорого». В 1831 году Испания взяла у На-тана Ротшильда заем, заложив ему в обеспечение уплаты дол-га альмаденские ртутные руд-ники. Ротшильд тут же поднял цену ртути вдвое. Торговцы, скупающие ртуть, обратились к Индии в надежде купить там ее дешевле. Но Ротшильд опере-дил их: рудники Индии также оказались в зависимости от него. Пришлось торговцам пла-тить назначенную цену.

Впоследствии дело Натана Ротшильда продолжил его стар-ший сын Лайонел Ротшильд. Под его руководством было осу-ществлено финансирование британского правительства, ре-шившего купить контрольный пакет акций Суэцкого канала. Для этой цели премьер-министр Великобритании получил заем в четыре миллиона фунтов стер-лингов. Правительство по до-стоинству оценило заслуги Рот-шильдов. Лайонел был первым евреем, который в 1858 году стал членом британского парламен-та. Его потомки принадлежали уже к английской аристократии. Сын Лайонела Ротшильда Натан Мейер первым из членов дина-стии получил дворянский титул и был избран пэром.

95

story


логия, садоводство, реставра-ция старинных домов, крикет. Свою деловую жизнь Амшель Ротшильд начал с издательской деятельности. Затем занялся производством яблочного сока. Наконец, он был приобщен к рынку серебра и управлению частными инвестициями. Ам-шель не был блистательным фи-нансистом, но обладал решаю-щим качеством — надежностью, которая и определила выбор.

И вдруг 41-летний Амшель Ротшильд, ценитель искусства и отец троих детей, свел счеты с жизнью, не оставив предсмерт-ной записки. О причинах его са-моубийства ходило много слухов. Газеты предлагали версии и о не-ожиданном умопомрачении, и о прогрессирующей депрессии, и о разоблачении супружеской не-верности. Но с течением времени все эти версии были решительно отброшены. Анализ деятельно-сти фирмы «Ротшильд Эссет Ме-неджмент», которую Амшель Рот-шильд возглавлял с 1990 года, показал, что предполагаемый глава финансовой династии был, мягко говоря, не слишком удач-лив в делах.

Когда Амшель начал руко-водить фирмой, ее доходы сни-зились с десяти миллионов дол-ларов до одного, в то время как другие фирмы, занимающиеся такой же деятельностью, полу-чали небывалые прибыли. Фир-ма Амшеля приносила семье все большие убытки: в 1995 году они составили 700 тысяч дол-ларов, а через год — уже 9 мил-лионов долларов. При этом анализ экспертов показал, что при существующей на тот мо-мент конъюнктурной ситуации на рынке фирма должна была

приносить как минимум 15-миллионную прибыль. По непо-нятным причинам финансовое положение фирмы, возглав-ляемой Амшелем Ротшильдом, было плачевным. Видимо, это и послужило причиной самоу-бийства — успех семейного дела Ротшильды ценят выше, чем собственную жизнь.

«Нас всегда отличало то, что мы работаем в рамках се-мьи», — любит повторять сэр Ивлин Ротшильд. Действитель-но, это всегда было характерно для непотопляемой династии. Они всегда умели блюсти инте-ресы семейства в целом.

В наше время центром де-ловой активности Ротшильдов является банк «Н. М. Ротшильд и сыновья», существующий в Лондоне уже около 200 лет и яв-ляющийся последним англий-ским банком, который находит-ся под полным контролем одной семьи.

Финансовый успех великой династии всегда был объектом зависти. «Основную армию вра-гов Ротшильда составляют те, кто ничего не имеет. Все они думают: «Чего нет у нас, есть у Ротшильда». К ним присоеди-няется толпа тех, кто потерял свое состояние; вместо того чтобы отнести потерю на счет своей глупости, они обвиняют в прожорливости тех, кто со-хранил свое состояние. Чуть у кого иссякли деньги, он ста-новится врагом Ротшильда», — весьма точное наблюдение Генриха Гейне о жизни великих банкиров остается актуальным на все времена. Ведь мало кто задумывается над тем, как это сложно — быть одним из Рот-шильдов.

В 2007 ГОДУ французская и английская ветви ротшильдов решили объе-динить свои активы на уровне акционерного капитала. Это-

му решению предшествовало создание компании Concordia BV, названной так в соответствии с девизом династии: concordia, integritas, industria («согласие, единство, трудолюбие»). бразды правления были переданы ей, а доли разделены поровну между французскими и английскими ротшильдами. новая сделка значительно упростила структуру собственности династии. совла-дельцами банков стало новое поколение ротшильдов.

ФИНАНСОВЫЙ ГЕНИЙ РОТШИЛЬ-ДОВ всегда помогал им прини-мать грамотные решения и вы-ходить из трудных экономиче-ских ситуаций. Представители каждого поколения, благодаря особому воспитанию, стано-вились блистательными бан-кирами. Основные принципы ведения дел знаменитой финан-совой династии сложились еще в конце XVIII века: никаких жен-щин в бизнесе, на высших руко-водящих постах только члены семьи. Эти принципы династия сохранила до наших дней.

За долгие годы существо-вания рода сложился особый морально-этический кодекс Рот-шильдов. Каждый член семей-ства должен быть высококвали-фицированным финансистом, сочувствовать проблемам еврей-ской общины, заниматься бла-готворительной деятельностью, обладать тонким художествен-ным вкусом, по крайней мере, на полупрофессиональном уров-не разбираясь в двух-трех видах искусства, а также украшать свою жизнь различными экзоти-ческими хобби. Так, были среди Ротшильдов XX века дрессиров-щики диких животных, коллек-ционеры шейных платков, ав-торы книг по светскому этикету, знатоки естественных наук, спе-циалисты по археологическим раскопкам, пилоты-любители и автогонщики-профессионалы.

Однако и в благополучном се-мействе Ротшильдов не все и не всегда шло гладко. В истории этой династии были и семейные заговоры, и путчи, и случаи са-моубийства на почве несчастной любви и в припадке депрессии.

В ИЮЛЕ 1996 ГОДА газеты все-го мира облетела неожиданная весть. Банкир Амшель Мейер Джеймс Ротшильд, принадле-жавший к британской ветви се-мьи финансистов, покончил с со-бой. Именно его считали самым надежным из всех членов семей-ства и прочили на должность главы лондонского банка «Н. М. Ротшильд и сыновья». До 32 лет он был профессиональным авто-гонщиком. Его хобби отличались большим разнообразием: архео-

96 The CHIEF СЕНТЯБРЬ 2009

Путешествия The ChiefINTER

Вечное лето не переходит в адскую жару: средняя дневная температура — 25-28 градусов тепла.

В самые жаркие дни стрелка термометра поднимается чуть выше 30-градусной отметки.

Жара переносится легко, мор-ской бриз действует освежающе.

ЗДЕСЬ ЕСТЬ: чистейшая теплая вода, белоснежные морские пля-жи, живописные горы, равнины, водопады, тропические леса.

В СТРАНЕ, ОБРЕЧЕННОЙ ЖИТЬ В ОДНОМ ВРЕМЕНИ ГОДА,ПОЧЕМУ-ТО ВОВСЕ НЕ СКУЧНО.

Доминикана: доминирующее направление

Правда, природная составляю-щая обеспечивает только поло-вину успеха туристического биз-неса страны, экономика которой во многом от него же и зависит. Вторая и, надо сказать, суще-ственная половина — превос-ходная инфраструктура. Проще говоря — рукотворная чистота, комфорт, хорошее обслужива-ние и неподдельное дружелюбие народа, который понимает, что живет за ваш счет.

Чем разительно отличается от своих соседей (например, бедно-го государства Гаити, известного разве что своими диктаторами).


сколько стоит недвижимость в их районе, о количестве в стра-не аэропортов и морских портов, о наличии офшорных зон, о по-литической обстановке, о кур-се доминиканского песо. Кроме того, для россиян установлен без-визовый режим. А законодатель-ство Доминиканской Республи-ки не предусматривает никаких ограничений для иностранных граждан на владение объектами недвижимости. Также в Домини-канской Республике нет никаких ограничений на наследование права собственности на недви-жимость иностранцами.

Sivory Punta Cana 5* расположен в часе езды от международного аэропорта Ла романа на Ка-рибском побережье океана в Пунта Кана. Отель не-большой, в нем всего 55 номеров, разместившихся в двухэтажных виллах. При этом в Sivory персонала в два раза больше, чем мест в отеле.

tortuga Bay — новый пятизвездочный отель (рабо-тает с декабря 2006 г.). Он расположен на восточном побережье Доминиканской республики в курортной зоне Пунта Кана, в 10 минутах езды от международ-ного аэропорта. Tortuga Bay — это 13 великолепных вилл, внутри которых просторные гостиные зоны для отдыха, кухня, ванные комнаты. с балконов и террас вилл открывается восхитительный вид на гладь Ка-рибского моря.

В Доминиканской республике нахоДятся: самый ДреВний гороД «послеколумбоВской» америки — санто-Доминго,самая Высокая гора В карибском бассейне, самое большое озеро В мире с соленой ВоДой, В котором обитаюткрокоДилы, и самые Длинные пляжи с белым песком.

В ДОМИНИКАНСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ почти все отели — клубные и ра-ботают по принципу «все включе-но». Это означает, что еда и раз-влечения, от легкого фруктового коктейля на пляже и теннисных кортов до ужина при свечах и са-лона для игры в бридж, — уже оплачены.

ИДЕЯ ПОКУПКИ ДОМИКА В ДОМИ-НИКАНЕ приходит в голову на тре-тий день пребывания здесь. От экскурсоводов, восхваляющих красоты своей страны, можно узнать и более конкретную ин-формацию. Например, о том,

CaSa Colonial находится в курортном местечке Плая Дорада, располо-женном недалеко от города Пуэрто Плата. В этом отеле, состоящем из двух зданий, великолепные номера, прекрасная кухня, Spa-центр, тренажерный зал и открытый бассейн на крыше с великолепным видом на океан. номер-ной фонд отеле невелик — 50 номеров, которые расположены так, что га-рантируют гостям полную уединенность. Casa Colonial Beach Resort & Spa стал первым отелем в Доминиканской республике, вошедшим в сеть Small Luxury Hotels of the World.

Наши благодарности: группе компаний «Солеанс»,

компании Pulse Management, а также авиакомпании Condor

CaSa DE CaMPo. на юго-восточном побережье находится самый большой туристический комплекс Доминиканской республики. на его территории 1000 частных вилл и целый город Альтос де Шавон (altos de Chavon). А в городе есть магазины, рестораны, открытый амфитеатр в греческом стиле и собственный аэропорт. Для передвижения по терри-тории отеля, состоящего из отдельных вилл и бунгало, гостям по желанию выдается мини-автомобиль.

INTER

Читайте в ближайших номерах:

Учредитель и издатель: ООО «Капитал», Омск

Адрес редакции: 644046, г.Омск, ул. 5-я Линия, 157а, 3-й этаж,

тел.: (3812) 555-000, тел./факс: (3812) 510-502;

e-mail: [email protected];

www.gorod55.ru, www.prospektgroup.ru

Журнал The Chief-Омск (Шеф-Омск) зарегистрирован Управлением

Федеральной службы по надзору за соблюдением законодательства

в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия

по Сибирскому федеральному округу

Свидетельство ПИ № ФС 12-1554 от 10 сентября 2007 г.

Номер подписан в печать 18.09.2009 г.

Отпечатано в типографии «Издательский дом "Вояж"»

630048, Новосибирск, ул.Немировича-Данченко, 104, 4-й этаж

Тираж 5000 экз.

Распространение: платная подписка, именная рассылка

руководителям, киоски ОАО «Роспечать», супермаркеты,

частные распространители.

Цена свободная.

Телефон отдела реализации изданий: 510-603

Региональные издания журнала The Chief

выпускаются и распространяются:

The Chief-Москва: Москва, Московская обл.

The Chief: Санкт-Петербург, Ленинградская обл.

The Chief-Урал: Екатеринбург, Свердловская обл.

The Chief-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.

The Chief-Красноярск: Красноярск

The Chief-Юг: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи

The Chief-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий

The Chief-Омск: Омск, Омская обл.

The Chief-В. Новгород: В. Новгород

The Chief-Чувашия: Чебоксары, Новочебоксарск, Канаш

The Chief-Черноземье: Воронеж, Липецк

The Chief-Татарстан: Казань...

Редакция не несет ответственности

за содержание рекламных объявлений.

При перепечатке материалов и использовании их в любой форме,

в том числе и в электронных СМИ, ссылка на The Chief обязательна.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют

необходимые лицензии и сертификаты.

Центральная редакция: ООО «Шеф», Санкт-Петербург

Генеральный директор: Тимофей Кареба

Зам. генерального директора: Екатерина Богданова

Ведущий специалист по работе с регионами: Ольга Липатова

Финансовый директор: Юрий Парконен

Главный редактор: Александр Егоров

Редактор: Юлия Соколова

Технический редактор: Сергей Петров

Главный художник: Михаил Ткачев

Дизайн, верстка: Юрий Скляр

Рисунки: Анна Евланова

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Шамшева, 8,

тел./факс:(812) 490-77-49, e-mail: [email protected]; www.thechief.ru

Журнал The Chief (Шеф) зарегистрирован Федеральной службой

по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых

коммуникаций и охране культурного наследия

Свидетельство ПИ №ФС77-19712 от 24 марта 2005 года ISSN 1811-3311

Представительство в г. Москва:

Николай Архипов +7-926-099-39-11, arhipov@ thechief-msk.ru

Редакция

Главный редактор

Шеф-редактор

Выпускающий редактор

Руководитель отдела

дизайна и верстки

Дизайн и верстка

Корректура

Фотографии

Цветокорректор

Руководитель проекта

Отдел рекламы

Олег Чернышов

Ирина Гаева

Екатерина Жогова

Максим Машук

Евгений Пасенков, Анастасия Долгановская

Вера Силина, Яна Шумега

Евгения Дорошенко, Виталий Кирютин,

Вадим Харламов

Владимир Алексенко

Наталья Гапанюк тел. 8-903-925-92-25

Наталия Цаплина тел. 38-75-72

Ольга Черникова тел. 8-913-641-69-03

и многое другое...

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ «Бизнесмен сродни акробату, чтобы выжить, ему нужно постоянно лавиро-вать. Главное — не измерять глубину пропасти и не сомневаться в том, что удастся удержать равновесие», — счи-тает Никос Ангелопулос, председатель Союза греческих туристических ор-ганизаций (СЕТЕ), президент Aldemar Group.

ЭВОЛЮЦИЯ БАРТЕРНЫХ СХЕМБартер не возникает внезапно, чтобы впоследствии исчезнуть в никуда. Как альтернативная форма взаиморасчетов, бартер присутствует в экономике по-стоянно. Так, новейшая история бартера в России насчитывает порядка 50 лет.

ЦЫПЛЯТ ПО ОСЕНИ СЧИТАЮТ:10 ОТЛИЧИЙ 1999-ГО ОТ 2009-ГОЖелание жить красиво периодически сменяется необходимостью тупо вы-живать.Кто, Что и Как изменилось за десятиле-тие? Чем бизнес образца 99-го отлича-ется от 09? Ответы на вопросы у каж-дого свои и тем не менее…

КАК ПОЛУЧИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОТ IT-ВНЕДРЕНИЯ?Если сводить оптимизацию управления бизнесом только к ав-томатизации, то в результате мож-но получить дорогую записную книжку, реальной пользы от ко-торой будет немного. По данным Aberdeen Group, в сфере Customer Relationship Management от 50 до 70 % IT-внедрений не достига-ют поставленных целей.

Th

e C

hie

f #6

(20)

сен

тяб

рь 2

009

Th

e C

hie

f #6

(20)

сен

тяб

рь 2

009

Василий Кролевец

topдомиК

В еВропе

Шторм вналоговой

гавани

финансоВый гений

ротшильдоВ

7подВодных Камней бартера

марКетинг меняет ориентацию

расчет на аутсорсинг

sanjiv kakkar: навыки лидера надо развивать

спецпроект:кадры решают все

и его идейный бизнес

ооо «юрикон»Unilever

Documents

Журнал "The Chief" (06-2009)