Project Management - Module 3 Training (Fabio Moioli)

Project ManagementProfessional TrainingModulo 3

Fabio Moioli([email protected])

MilanoAprile 2008

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Fabio Moioli ([email protected])

Agenda for today

Time estimation

Product Scope (End deliverables)

Project Scope (WBS)

Project Scheduling

Cost estimating

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ImpostazioneImpostazione

ControlloControllo

ChiusuraChiusura

PianificazionePianificazione

EsecuzioneEsecuzione

Definizione dei requisiti alla base della prima fase di progetto

Definizionedei requisiti

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In questa fase i requisiti, le attività sono definite in dettaglio.Il piano di risk management è sviluppato, l’organizzazione èconfermata con l’assegnazione delle risorse, il budget con gliobiettivi di tempo sono stati confermati. Nessun costo di risorsesarà speso fino a che la pianificazione non è ultimata el’autorizzazione a procedere non è pervenuta.

� Product Scope: Requirements documentation� Project Scope: WBS� Stima durata� Project Scheduling� RAM� Cost estimating� Communication Plan

Output:

Set-up and Planning Phases

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Scopeplanning

ContrattoAspettativeinespressedel cliente

Aspettativedell’utenza

Obiettivi diprogetto

Impostazione del progetto – Individuazione degli obiettivi

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Impostazione del progetto – Caratteristiche degli obiettivi

� Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici deiquali è illustrato il significato

� Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target

� Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nelloro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)

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Impostazione del progetto – I requisiti di prodotto

• È il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente

• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello diprecisione che elimini tutte le ambiguità

• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corsodell’esecuzione del progetto

• È un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sial’utente che il fornitore

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Scope is defined as the sum of products or services to beprovided by the project.

Types of scope:

• Product scope: Customer requirements� Requirements Documentation

• Project scope: Works to satisfy customer requirements� WBS

Planning Phase – Product vs. Project Scope

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Individuazione degli obiettivi di prodotto

Impostazione del progetto – Individuazione degli obiettivi

• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)

• A quali costi

• In quanto tempo

• Con quale livello qualitativo

La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce inmodo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possonoessere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente.L’utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.

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Tipi di Project Requirements:

� Functional� Technical

Raccolta dei requisiti:

� Interviste� Survey� Industry e Trade Information� JAR e JAD sessions� Informazioni “storiche”

Raccolta dei requisiti

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� Il P.M. deve determinare ciò che lo sponsor vuole dal team diProgetto. Ciò significa che deve nella fase iniziale definire obiettivi erequisiti di base del progetto

� I requisiti sono la base per lo sviluppo del progetto

� Il processo di definizione dei requisiti include gli step seguenti:

1. Raccogliere i needs del cliente e degli stakeholder

2. Tradurre questi needs in requisiti o esclusioni di progetto

3. Validare i requisiti.

Pianificazione dei requisiti

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1. Raccogliere i requisiti (customer needs)

� Leggere tutta la documentazione del progetto, contratti, tutto ciòche può contenere le problematiche del cliente

� Intervistare lo sponsor

� Intervistare gli stakeholders identificati nei documenti

� Quantificare e prioritizzare la quantità di risposte che lo sponsore gli stakeholder hanno dato

� Sintetizzare i needs di base raccolti

Steps di definizione requisiti (1/3)

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2. Tradurre questi bisogni in requisiti o esclusioni di progetto

� Tramutare i “bisogni” in requisiti. Non non ci saranno nuovi requisitiidentificati e descritti esternamente al documento originale di Pianodi Progetto

� I requisiti devono essere documentati al massimo dettaglio perchérappresentano la base dello sviluppo di progetto.


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3. Validare i requisiti

� I requisiti devono essere sempre validati con lo sponsor, stakeholder ed il projectteam. Queste revisioni servono a capire se ciò che è scritto corrisponde al realerequisito delle persone coinvolte. Si definiscono le volontà dello sponsor e quantoil project team è in grado di realizzare.

� I requisiti devono essere approvati dallo sponsor, stakeholders, e dai componentichiave del project team.

� Per validare i requisiti, questi devono essere raccolti, documentati, distribuiti allosponsor, stakeholders, ed i componenti del project team per essere validati. Ogniciclo di revisione si conclude con l’arrivo di tutte le approvazioni.

� Dopo ogni ciclo di approvazione:– Decidere ciò che si implementa e ciò che non si implementa. Definire i “confini”

del progetto– Rivedere i requisiti e scendere a ulteriore dettaglio.

� Continuare la documentazione dei requisiti e le fasi di approvazioni fino allasicurezza che tutto sia dettagliato ed approvato


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I requisiti non potranno essere cambiati in futuro senon attraverso un processo di Change Management

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Product Scope - Esercizio

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Agenda for today

Time estimation


Project Scope (WBS)

Project Scheduling

Cost estimating

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Introduzione al Project Management – Project Scope

Identificazione dei compiti di Progetto

Si procede alla definizione analitica del progetto

attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti

e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere

il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo

del progetto in corso d’opera.

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Work Breackdown Structure

Identificazione dei compitiUn metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordiniGestione ordini

Analisi dei datiAnalisi dei dati Analisi delle funzionie progettazione

Analisi delle funzionie progettazione RealizzazioneRealizzazione

PreparazioneModello

logico

PreparazioneModello

logico

PreparazioneModello

fisico

PreparazioneModello

fisico

DefinizioneFlusso

informativoD.F D

DefinizioneFlusso

informativoD.F D

Individuazionemoduli einterfacce

Individuazionemoduli einterfacce

ScritturaProgrammisoftware

ScritturaProgrammisoftware

EsecuzioneTest

EsecuzioneTest

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Work Breackdown Structure - note

Identificazione dei compiti

• La WBS non individua la cronologia delle attività;

• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).

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Work Packages (WPs)

Identificazione dei compiti

Per ogni work package occorre indicare:

� La descrizione delle attività da svolgere comprese quelledi controllo qualità

� Evento di chiusura

� Gli input attesi eventualmente da altre attività

� Gli output previsti

� Mesi uomo richiesti

� Vincoli

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I tre tipi di Breakdown Structures

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Occorre creare le product breakdown structure (PBS), un organizationalbreakdown structure (OBS) e un work breakdown structure (WBS).

Esistono tre tipi di breakdown structures:

PBS.PBS. Questa struttura è una gerarchia di prodotti che devono esserecostruiti.Il focus della PBS è whatwhat deve essere prodotto.

WBS.WBS. Questa struttura è una gerarchia di attività. La WBS è unastruttura gerarchica di tutte le attività che devono essere fatte perprodurre i dettagli della PBS. Il focus della WBS è howhow i prodotti devonoessere costruiti..

OBS.OBS. Questa struttura rappresenta le risorse. OBS descrive la strutturadel Team di lavoro e le organizzazioni di delivery.Il focus della OBS è whowho costruisce i prodotti.

Creazione hierarchical decomposition structure

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Creare la ProductCreare la Product BreakdownBreakdown StructureStructure

Dal documento dei requisiti il P.M. prepara un high-level PBS checonsiste di due o tre livelli.Coinvolge il team nello sviluppo della PBS se non è in grado disviluppare tutti i dettagli a più basso livelloRivede le PBS con gliappropriati Stakeholders


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Creare la Work Breakdown Structure

La WBS è la gerarchica scomposizione di tutte le attività che ilproject team deve completareIl focus è how realizzare gli elementi della PBS, il cui focus è whatdeve essere realizzato.La seguente figura rappresenta la medesima WBS in due modigrafici:la prima a “albero”la seconda a “indice”


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Si parte dal progetto globale e lo si compone in sottoprogetti in base alleconoscenze disponibili sul modo di eseguire il progetto, si individua così il primolivello di scomposizione

Si procede quindi analogicamente a scomporre ciascun sottoprogetto inraggruppamenti di lavoro costituenti il secondo livello, e così via sino adindividuare le attività elementari

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Una Fase è un elemento di lavoro a alto livelloIl più basso livello della WBS è il work package


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Produzionelibro

Produzionelibro

SviluppoeditorialeSviluppoeditoriale StampaStampa Completamento e

invioCompletamento e

invio

− Approvvigionamento− Predisposizione

impianti− Prova Stampa− Stampa

ContrattoContratto ProdottoeditorialeProdottoeditoriale

− Prototipo− Preventivazione

tecnica− Predisposizione

contratto− Firma contratto

− Ricerca testi− Ricerca foto− Redazione testi− Correzione bozze

Produzione copertina

Rilegatura

Spedizione

Esempio di WBS: progetto di realizzazione di un libro di raccoltafotografica per la celebrazione di un anniversario aziendale

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Project Break-down Flow (Example…)

TextText

Text

Text

Text

Text

Text

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WBS per ognifase di progetto

Text

Text

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WBS e Responsabilità di Stakeholders e Team members

Assegnazione responsabilità

Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti siassegnano le responsabilità.

Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando lamatrice Compiti/Responsabilità.

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Assegnazione responsabilità

Work Breakdown StructureLivello1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi

Sistema informativo del personale XGestione paghe e stipendi X

Analisi XAnalisi dati XAnalisi funzioni XIntegrazione d/f X

Progettazione XRealizzazione XCollaudo X

Team di progetto

Matrice Compiti/Responsabilità

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Project Scope – Esercizio (WBS)

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Agenda for today

Time estimation


Project Scope (WBS)

Project Scheduling

Cost estimating

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Tecniche di valutazione delle durate delle attività:

� Expert judgement

� Brainstorming

� Analogous estimates and historical information

� CPM (critical path method)

� Delphi method

� PERT method

� Monte Carlo

� Prediction Markets

Time estimation

Dettagliatidi seguito

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� Critical Path Method, abbreviated CPM, or critical path analysis, is amathematically based algorithm for scheduling a set of project activities.

� Commonly used with all forms of projects, including construction,software development, research projects, product development,engineering, and plant maintenance, among others.

� The essential technique for using CPM is to construct a model of the projectthat includes the following:

� A list of all activities required to complete the project (also known asWork Breakdown Structure)

� The time (duration) that each activity will take to completion, and

� The dependencies between the activities.

� CPM calculates the longest path of planned activities to the end of theproject, and the earliest and latest that each activity can start and finishwithout making the project longer

Critical Path Method (CPM)

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� The Delphi method is a systematic interactive forecasting methodfor obtaining forecasts from a panel of independent experts.

� High-level execution steps and directions:• Carefully selected experts answer questionnaires in two or

more rounds.• After each round, a facilitator provides an anonymous

summary of the experts’ forecasts from the previous round aswell as the reasons they provided for their judgments.

• Thus, participants are encouraged to revise their earlieranswers in light of the replies of other members of the group.

• It is believed that during this process the range of the answers willdecrease and group will converge towards the "correct" answer.

• Finally, the process is stopped after a pre-defined stop criterion(e.g. number of rounds, consensus, stability of results) and mean ormedian scores of the final rounds determine the results

Delphi method

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Tecnica di valutazione PERT:

Formula variables:• P = Pessimistic• O = Optimistic• M = Most likely

PERT Estimate = (P + O + 4 ML) / 6

Standard deviation = (P-O) / 6

Project Evaluation and Review Technique (PERT)

Alta

Bassa

Pro

bab

ilit

à

Breve Lunga

Durate possibili

Ottimistica

Most Likely

Pessimistica

PERT media ponderata =Ottimistica + 4 x Most Likely +Pessimistica6

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PERT Calculation

Alta

Bassa

Pro

bab

ilità

Breve Lunga

Durate possibili

Ottimistica

Most Likely

Pessimistica

PERT (media ponderata) =Ottimistica + 4 x Most Likely + Pessimistica

6

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Esempi distribuzioni di probabilità per simulazione Monte Carlo

Probabilità

Distribuzioneuniforme

Tempo/costo Tempo/costo

DistribuzioneNormale

Probabilità

Probabilità Probabilità

Tempo/costo Tempo/costo

DistribuzioneTriangolare

DistribuzioneBeta

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Time estimation – Esercizio

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Agenda for today

Time estimation


Project Scope (WBS)

Project Scheduling

Cost estimating

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La pianificazione o schedulazione di di un progetto è una roadmap che fissa durata,sequenza di eventi ed attività.

Una task è una parte di attività, è il più basso livello di WBS.

Una fase è una parte di lavoro fatta su un lasso di tempo significativo all’interno delProgetto: nella WBS si raccolgono logicamente più task.

Punti di inIzio e di fine delle attività sono gli eventi.

Un milestone è un raggiungimento o un significativo evento all’interno di un progetto,per esempio un punto di decisione o il completamento di una rilevante attività.È un’attività con zero durata e zero risorse.

Una “precedence relationship” è una dipendenza tra due task e/o fasi.

La precedence diagramming method (PDM) è un metodo di costruzione di unproject network diagram usando nodi che rappresentano attività e li collegano al finedi evidenziarne le dipendenze.

Project Scheduling

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Un project network diagram consiste di una serie di attività di progettoassemblate in un flusso logico.Ogni elemento della WBS e’ rappresentato nel network diagram, ed ognielemento dellaWBS al più basso livello e’ rappresentato

La WBS contiene tutte le attivitànecessarie a completare il progetto,ma non e’ un piano di schedulazione.

Il project network diagram e’ unprodotto di schedulazione che mostrale relazioni (predecessori, successori)tra le attività precedentementedefinite nella WBS.

Project Scheduling - project network diagram

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Per creare un project network diagram, occorre fare la lista dei task del progetto. Da quisi disegnano i nodi nel project network diagram.Occorre chiedere al team di progetto quali sono i tasks che devono finire prima chealtri task possano iniziare. Memorizzare l’ordine di esecuzione dei task.

Continuando in questo modo, si continua ad identificare e disegnare le relazioni didipendenza per creare un network diagram del progetto.

Esempio di Project Network Diagram:

Project Scheduling

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La pianificazione reticolare

Tipi di legami di precedenza:

• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminatal’attività A.

A

B

FS

Esempio: Un esempio non si può iniziare aprogettare l’applicazione se non sono stateapprovate le specifiche

Esempio: Un esempio non si può iniziare aprogettare l’applicazione se non sono stateapprovate le specifiche

Finish to Start

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• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.

A

BSS

Esempio: Il test sui moduli di un’applicazionenon può iniziare se non è iniziata l’attività direalizzazione

Esempio: Il test sui moduli di un’applicazionenon può iniziare se non è iniziata l’attività direalizzazione

Start to Start

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Start to Finish



• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.

A

BSF

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Finish to Finish



• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.

B

FF

Esempio: in un ciclo di vita prototipale la fasedi realizzazione non può finire se non è finita lafase di collaudo

Esempio: in un ciclo di vita prototipale la fasedi realizzazione non può finire se non è finita lafase di collaudo

A

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Lags


• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag)oppure un anticipo

RITARDO

1 72 3 4 5 6

FS + 2

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Anticipi


ANTICIPO

1 72 3 4 5 6

FS - 1

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I punti fondamentali

� Il project network diagram inizia con una task o milestone

� Il project network diagram finisce con una task o milestone

� Ci sono predecessori o successori per tutte le attività, non ci sono tasksenza linee di connessione

� Nessun loop

Project network diagram – key points

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I tipi di relazioni

Finish-to-start (FS)Finish-to-finish (FF)Start-to-start (SS)

In una relazione FS, una attività deve finire prima cheun’altra attività possa iniziare.Nell’esempio, l’attività 1.2 non può iniziare prima chel’attività 1.2 sia finita.

In una relazione FF, l’attività precedente deve completarsinello stesso tempo del completamento della successiva attività.

Esempio:Sviluppa il prodotto, sviluppa la user guide.Testi il programma, validi la documentazione del programma

Project Scheduling

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RelationshipsRelationships::

La relazione SS è usata quando più attività“chiave” devono Iniziare nello stesso tempo.

La relazione SS richiede che il predecessoresia schedulato per iniziare prima osimultaneamente rispetto al successore.

Project Scheduling

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Lead Time and Lag Time:

Lead time e lag time sono cambiamenti nelle relazioni chedeterminano anticipi o ritardi per l’attività successiva.Entrambi sono modi formali per correggere la schedulazione.

Lag time è un ritardo imposto nella relazione tra due attività.Per esempio, in una finish-to-start dipendenza con 10 gg di lag,l’attività del successore non può partire prima di 10 gg dopo che ilpredecessore ha terminato.Lag time è generalmente un numero positivo.

Lead time è un accelerazione per l’attività successiva. Per esempio,in una dipendenza finish-to-start con un 10 gg lead, l’attivitàsuccessiva può partire 10 gg prima che il predecessore abbia finito.Lead time è generalmente un numero negativo.

Project Scheduling

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Lead Time and Lag Time:

Project Scheduling

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Come creare un Precedence Diagram:

Per ciascuna task :The early start (ES), è la più “anticipata” data in cui l’attività può iniziareThe early finish (EF), è la più “anticipata” data in cui l’attività può finireThe late start (LS), è la data più “posticipata” in cui l’attività può iniziareThe late finish (LF), è la data più “posticipata” in cui l’attività può finire

Project Scheduling

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Per creare unPer creare un PrecedencePrecedence DiagramDiagram::

Il forward pass è usato per calcolare ledate ES e EF di tutte le attività

ES + durata = EF

Il backward pass è usato per calcolarele date LS e LF di tutte le attività. Questesono le date più posticipate che si possonofissare senza impattare le date di fine delprogetto.In questo esempio, supponendo che ladata finale sia 15, per calcolare la LSdell’attività “pour concrete” occorresottrarre a 15 la durata di 4 arrivando a 11.

LS = LF-durata

Project Scheduling

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Project Scheduling

58



Project Scheduling

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Il critical path è:� Il più lungo path all’interno del progetto� Il più critico tempo per completare il progetto� Float = 0 float = LS-ES: ritardo che posso accumulare senza spostare la data fine del

progetto

Project Scheduling

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MS Office Project Workbench Project

Project Scheduling

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PDM - AON

StartStart

AA BB CC

DD EE FF

FinishFinish

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ADM - AOA

Start Finish

A

D

B

E

C

F

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RAM

Resource Assignement Matrix (RAM)

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� Organizational structure

� Collective bargaining

� Project team preferences

� Expected staff assignments

� Technology and complexity

Resource Constraints

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Project Scheduling – Esercizio

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Agenda for today

Time estimation


Project Scope (WBS)

Project Scheduling

Cost estimating

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Stimare/valutare economicamente un progetto significa definire quantità e costidelle risorse necessarie al successo del progetto.

Budget è l’allocazione del costo necessario durante il periodo del progetto per lacompleta copertura finanziaria del progetto stesso.

Stima/valutazione economica:

� Non è un budget. Un budget alloca i costi stimati per singolo componente diprogetto al fine di essere misurato durante lo sviluppo del progetto stesso.

� Stima è definire i costi delle persone necessarie alle attività progettualipartendo da mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Dopo avercalcolato queste entità e definito i costi per risorsa si può costruire unvalutazione economica.

� Non è un prezzo, ma un fattore di costo. Una valutazione economica contienetutti gli elementi relativi al costo del progetto: Staff, materiale, facilities …

� Il costo è interno al progetto, il prezzo è ciò che viene fatturato al cliente.� Deve essere documentato.

Valutazione economica

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I termini per la stima:

Effort. È il numero di unità di lavoro richieste per terminare un task: mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Quando questo numero è definitoed il numero di staff, la produttività e la availability sono state fissate, ladurata del singolo task può essere calcolata.

Level of Effort (LOE). Descrive le attività necessarie al supporto di unprogetto, ma che non possono essere pianificate e schedulate(amministrazione specifica al progetto, gestione posta, riunioni … ). È unparametro difficile da essere calcolato, ma spesso espresso in termini dipercentuale, (di solito stimata al 10%).

Durata. È il numero di giorni-lavoro, mesi-lavoro esclusi i giorni non lavorativirichiesti per completare un attività. È espressa in giorni lavoro, settimanelavoro.


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Utilization Factor (produttività) descrive la quantità di tempo di un full-timeequivalent (FTE) che può essere utilizzata per la durata del progetto.

Le ore lavorative disponibili in un anno sono = 2.080 (52 settimane x 5 gg x 8ore).

Formazione = 80 oreFerie e festività = 160 oreAmministrazione = 80 oreAssenze (viaggi, malattia, imprevisti) = 160 oreTotal ore non produttive = 480 ore

Totale ore produttive (2.080 meno 480) = 1.600 ore

� 1.600 diviso per 2.080 = 77% Utilization Factor


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Availability indica QUANTO la persona può essere utilizzata durante un particolareperiodo del progetto � infatti una persona può non essere disponibile al 100%, ma peresempio al 75% del suo tempo

Esempio : Tu hai una task che è stata stimata di 120 ore (final effort) e sei pagato per 10€ € all’ora, ti occorre un budget di 1.200 !!!La persona è disponibile per il 75% del suo tempo.Durante i 6 - 12 mesi del progetto, il project manager deve pianificare ferie,festività, formazione, deve prevenire malattie, festività e quindi fissa un 80 % di utilizationfactor (produttività)

Durata = Effort/ProductivityAvailability

= 120/.80 = 150 = 200 ore.75 .75

= 200 ore8 ore= 25 giorni (verso gli originali 15 giorni (120/8)


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Costo = Effort x Unit costProductivity

= 120 ore x €10 per ora.80

= 150 ore x € €10 per ora = 1.500

� Il budget precedente è sbagliato!


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Metodi di stima:

Top-down. Un approccio top-down di stima è usato nella fase iniziale delprogetto. Un approccio top-down confronta dati storici con l’esperienza. Vienespesso chiamata “best estimate” (miglior stima).

È usuale che fatta in una fase più dettagliata o avanzata del progetto coincidacon quella iniziale.

Bottom-up. Un approccio bottom-up di stima coinvolge la ricezione divalutazioni da parte di più persone che poi vengono sommate.

Un approccio di questo tipo è molto più dettagliato.


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Valutazione dei costi

Tecniche piú utilizzate:

�Analogous

�Parametric

�Bottom-up

Altre:

�Delphi

�PERT

Top-down

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Valutazione dei costi

Planning–5% to +10%Definitive

Planning–10% to +25%Budget

Initiation–25% to +75%Order of magnitude

PhaseRange of AccuracyType of Estimate

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Budget curve

Budgettotale

T0 T fineTempo

Curva di BudgetPV

Cos

ti

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Cost Estimation – Esercizio

Business

Project Management - Module 3 Training (Fabio Moioli)