Project Management - Module 1 Training (Fabio Moioli)

Project ManagementProfessional TrainingModulo 1

Fabio Moioli([email protected])

1

Fabio Moioli ([email protected])

Agenda for today

Project Organization

Project Management Framework

Project Selection

Product/Project Life Cycles

Project vs. Program Mgmt

Project Mgmt Standards

Success/Failure factors

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Project Definition – What characterize a project (PMI PMBOK)

Un insieme di attività complesse e interrelate

Finalizzate a raggiungere un risultato specifico

In un tempo predefinito e limitato

Utilizzando un mix di risorse (strumenti finanziari /tecnologie / ruoli / professionalità / human skills)

Definizione di “Progetto”

3


WWPMM definisce come Project Management

l’applicazione di conoscenze, skill, prodotti e metodologie

ad attività progettuali per raggiungere obiettivi ed

aspettative fissate da un cliente (interno o esterno

dell’organizzazione)

Project Definition – What characterize a project (WWPMM)IBM's Worldwide Project Management Method

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� È la risposta organizzativa all’esigenza di realizzare in modo efficace edefficiente i progetti

� È un sistema di tecniche, metodi, strumenti e risorse sviluppate perrealizzare un output per il committente a fronte di situazioni non note e conalta incertezza/rischio

� Comprende scelte su:- ruoli che intervengono sui progetti e strutture organizzative dedicate- profili professionali specifici- metodi e strumenti per il governo di tempi, costi e qualità dei progetti- comportamenti per la gestione delle relazioni interne ed esterne- sistemi di valutazione delle risorse operanti sul progetto

� Implica una forte attenzione alle modalità di integrazione con ilcommittente nelle diverse fasi di sviluppo dei progetti

Project Management Definition

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� La durata dell’iniziativa è elevata.

� I capitali impiegati nell’iniziativa sono elevati.

� Tempi e costi sono fattori critici per il successo nel business ed esigonouna pianificazione e un controllo più efficienti

� L’iniziativa ha caratteristiche di originalità e di rischio

� L’iniziativa ha impatto su processi chiave dell’organizzazione

� L’iniziativa richiede un alto livello di specializzazione funzionale econtemporaneamente una complessa integrazione interfunzionale

� Per il raggiungimento degli obiettivi definiti sono necessarie molte abilità ecompetenze diverse, da integrarsi fra loro

Vi sono alcune condizioni nelle quali il project managementrisulta un’utile risposta organizzativa:

Quando serve il project management ?

6


A brief History of Project Management

Realizzazione delle grandi costruzioni dell’antichità:• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.C.)• Colosseo (72 d.C.)• Acquedotti dell’impero romano (144 a.C.)

Cenni storici…

Anni ’80: creazione standard internazionali di ProjectManagement (tra essi, il Project Management Institute)

1917: Henry Gantt crea il diagramma di Gantt comestrumento a supporto della gestione progetti

Project Management

4. Project Integration Management4.1 Project Plan Develop.4.2 Project Plan Execution4.3 Integrated Change Control

5. Project Scope Management5.1 Initiation5.2 Scope Planning5.3 Scope Definiti on5.4 Scope Verification5.5 Scope Change Contr ol

6. Project Time Management6.1 Acti vity Defini tion6.2 Acti vity Sequencing6.3 Acti vity Durati on Esti mating6.4 Schedule Development6.5 Schedule Control

8. Project Qualit y Management8.1 Quality Planni ng8.2 Quality Assur ance8.3 Quality Contr ol

9. Project Human Resource Management9.1 Organizational Planni ng9.2 Staff Acquisition9.3 Team Development

7. Project Cost Management7.1 Resource Planning7.2 Cost Esti mati ng7.3 Cost Budgeting7.4 Cost C ontrol

10. Project Communications Management10.1 Communicat ions Pl anning10.2 Infor mation Distribution10.3 Perfor mance Repor ting10.4 Admi nistrati ve Closure

11. Project Risk Management11.1 Risk Mgmt Planning11.2 Risk Identification11.3 Qualitati ve R iskAnal ysis11.4 Quant it. Risk Anal ysis11.5 Risk Response Planning11.6 Risk Monitor ing/Control

12. Project Procurement Management12.1 Procurement Planni ng12.2 Solici tation Planning12.3 Solici tation12.4 Source Selection12.5 Contr act Administration12.6 Contr act Closeout

Anni ’70: razionalizzazione e messa in comune dellebest pratices applicate ai settori più diversi

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� La crescente velocità e incertezza nelle evoluzioni dello scenariocompetitivo e il conseguente orientamento a risultati di breve

� La necessità di sviluppo dell’innovazione e la ricerca continuadella diversificazione e di nuove aree di business su cui competere

� l’importanza di arrivare prima degli altri e la conseguente velocitàdi risposta dell’organizzazione al cambiamento

� L’efficienza (ottimizzazione di costi e tempi) sempre più necessaria

� Sviluppo dell’outsourcing e dei fenomeni di “fusioni societarie”che modificano i rapporti all’interno delle imprese

� l’impatto delle nuove tecnologie è sempre più rapido e veloce ecambia il modo di lavorare all’interno delle organizzazioni

� Risultati ottenuti attraverso una rete di risorse interne ed esternesempre più complessa e articolata

Fattori che rendono il Project Management sempre più importante

8


� Sempre più alta esigenza di raggiungere risultati inbreve tempo (esigenza di fare accadere le cose)

� Nei nuovi contratti di lavoro si premiano sempre piùspesso i risultati (e non la sola presenza a lavoro)

� Sempre maggiore trasversalità delle risorseimpegnate nei progetti (interni, fornitori, partner)

� Sempre maggiore aspettative di ROI nei progetti

� Crescente esigenza di formalizzare anche i progettiinterni con logiche cliente – fornitore

� Integrazione orizzontale nelle aziende èancora molto scarsa – prevalgono gliobiettivi di struttura

� Cultura di progetto è ancora poco diffusa

� Strumenti di program e projectmanagement spesso non applicati

� Frequenti conflitti fra stakeholders diversi

CentralitàCentralità del projectdel projectmanagement comemanagement come levalevacriticacritica perper ilil businessbusiness

DifficoltàDifficoltà nelnelrealizzarerealizzareii progettiprogetticoncon successosuccesso

InIn questaquesta situazionesituazione occorreoccorreunauna riflessioneriflessione profondaprofondasull’insiemesull’insieme delledelle modalitàmodalitàoperative,operative, organizzativeorganizzative eeculturaliculturali con cuicon cui affrontareaffrontare ililproject managementproject management

Fattori che rendono il Project Management sempre più difficile

9


VELOCITÀ DI RISPOSTA

Tempestività nel gestire icambiamenti di domanda

FLESSIBILITÀ

Capacità del sistema diadattarsi alle esigenze

GESTIONE SNELLA

Minimizzare sprechi intutte le attività

QUALITÀQUALITÀ

TEMPITEMPI COSTICOSTI

GESTIONE DELLA CONOSCENZAMassimizzare l’uso del patrimonio di informazioni

I fattori critici di successo nei progetti (definizione classica)

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Project Management Success Factors (“complete” picture?)

Time

Costs

Scop

e/qu

ality

Risk

Resource Development

Knowledge Management

Key Project Management dimensions

Ind

irec

tB

enef

its

Strateg

icC

on

tribu

tion

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Gli Attributi Della Competitività e il Project Management

Capacità diraggiungere i risultati

Il progetto è, per definizione, orientato al conseguimento di unrisultato

Innovazione La ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti sono attivitàgovernate attraverso il project management

Flessibilità Il progetto tende a lasciare la massima libertà di scelta (èstrutturato e quindi gestibile in "fasi decisionali" ben distinte),coinvolge le persone indipendentemente dalla loroappartenenza interna o esterna all’azienda

Il progetto è fortemente orientato alla gestione (si incentra suaspetti gestionali quali il tempo, l'investimento finanziario, laqualità, l'informazione e l'organizzazione)

Efficienza

Evoluzionetecnologica

I modelli tecnologici sono sempre più standardizzati. Il verodifferenziale sta nella capacità di gestire in modo ottimale iprogetti di introduzione in termini di analisi costi - benefici e diproject management

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Competenze del Project Manager

• Gestione dei costi

• Capacità di analisi

• Attenzione ai dettagli

• Crearsi una credibilità

• Coaching and mentoring

• Comunicazione

• Cura delle persone

• Risposta controllate

• Orientato ai risultati

• Customer focus

• Capacità decisionale

• Attenzione alla qualità

• Flessibilità

• Motivare il team

• Creare commitment

• Capacità di iniziativa

• Leadership

• Negoziazione

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Project Management vs. other Management areas

Generallyaccepted project

managementknowledge and

practice

Application areaknowledge and

practice

Generalmanagement

knowledge andpractice

The project managementbody of knowledge

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Agenda for today



Project Selection





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ROI = Risultato operativo /Capitale investito

Beneficiintangibili

FTE costsH/Q costs

Costi / beneficiriorganizzazione

Costiammortamento

?

?

?

?€

Costa più misurareil ROI di un progetto

che farlo !!!!

?

??

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Benefici non tangibili (esempi):

� Riduzione costi a lungo termine (TOC)

� Diminuzione rischi aziendali/finanziari

� Crescita delle persone coinvolte

� Miglioramento immagine aziendale

Benefici non tangibili (esempi):

� Riduzione costi a lungo termine (TOC)

� Diminuzione rischi aziendali/finanziari

� Crescita delle persone coinvolte

� Miglioramento immagine aziendale

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Selezionare i progetti da realizzare (efficacia) è importante quantoimplementarli bene (efficienza)

Ideeproposte

Progettifinanziati

Business Idea

Definizione

Finanziamento

Realizzazione

Maintenance

Business Phases

Focus principale Project Mgmt

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Project Selection and Prioritization methods

Project selection methods:

•Business Case Development

•Benefit figures (ROI, NPV, IRR, …)

•SWOT Analysis

•Constrained optimization

•Strategic alignment

Project prioritization criteria:

•Pairwise comparison

•Project Selection Criteria scoring

•Weighted scoring model

•Regulatory and legal criteria

LISTA NON ESAUSTIVA

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Business Case Development

�Project description�Current and future states�Background�Business need�Project benefits�Technology implications�Project costs�Alternatives analysis�Deliverables schedule�Success criteria�Acceptance (sign-off)

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Strengths Weaknesses

Opportunities Threats+ –

+ –

SWOT Analysis

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Project Scoring Method

SCORE (Scala di valutazione): -2 pessimo, -1 male, 0 neutro, 1 buono, 2 eccellente

6

0

-1

0

0

0

1

0

1

0

0

1

2

1

1

Valore

Valore Finale

XReazione delle forze di venditaMarketing

XDisponibilita’ di attrezzature

Produzione

Ricerca eSviluppo

TopManagement

15710Numero di x

XFacilita’ di piano di marketing

XNunmero di competitors

XInserimento nel ciclo produttivo

XKnow How

XDifficolta’ del disegno / innovazizone

XTempi di sviluppo

XDisponibilita’ / Capacita’ del laboratorioR&S

XKnow How Personale R&S

XImpatto sugli azionisti

XProfitto

XReazione del mercato

XRequisiti di capitale

+2+10-1-2

Project Selection Criteria

22


18

0

-4

0

0

0

2

0

2

0

0

3

8

3

4

Weightedscore

2

4

3

2

2

2

3

2

3

2

3

4

3

4

Valore Finale weighted score model

XReazione delle forze di venditaMarketing

XDisponibilita’ di attrezzature

Produzione

Ricerca e Sviluppo

Top Management

XFacilita’ di piano di marketing

XNunmero di competitors

XInserimento nel ciclo produttivo

XKnow How

XDifficolta’ del disegno / innovazizone

XTempi di sviluppo

XDisponibilita’/Capacita’ del laboratorioR&S

XKnow How Personale R&S

XImpatto sugli azionisti

XProfitto

XReazione del mercato

XRequisiti di capitale

+2+10-1-2

SCORE (Scala di valutazione): -2 pessimo, -1 male, 0 neutro, 1 buono, 2 eccellente

Weighted scoring model

Project Selection Criteria

Weight : Peso del singolo Criterio : 1� 4

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Livello diinterdipendenzaknow-how

PROGETTIPROGETTICOMPLESSICOMPLESSI

MAMARICORRENTIRICORRENTI

PROGETTIPROGETTICOMPLESSICOMPLESSI

EEINNOVATIVIINNOVATIVI

PROGETTIPROGETTIRICORRENTIRICORRENTI EE

SEMPLICISEMPLICI

PROGETTIPROGETTIINNOVATIVIINNOVATIVI

MAMA SEMPLICISEMPLICI

Reciproca(Alta)

Sequenziale(Bassa)

Temi Noti Temi Nuovi

Livello di innovazione

Valutazione multi-dimensionale (esempio classi di progetto)

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FATTORIFATTORI DIDI CLASSIFICAZIONECLASSIFICAZIONE LEGATILEGATI ALLEALLE COMPONENTICOMPONENTI ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE E DI KNOWE DI KNOW--HOW:HOW:

Valutazione progetti per fattori di Complessità

1 Livello di conoscenza, innovazione,complessità tecnologica nellarisoluzione del problema del cliente

Temi consolidati/noti(alto livello di conoscenza)

Temi nuovi(basso livello di conoscenza)

Sequenziale(bassa)

Reciproca (alta)

2 Livello di interdipendenza traknow-how, e quindi tra linee chehanno competenze specialistiche

Piccolo

Grande

3 Dimensione del progetto (infunzione degli anni/uomo, costicomplessivi)

1. e 2. sono fattori primari; 3. e 4. da soli sono fattori non discriminanti

Inderogabili

Flessibili4 Tempi (scadenza) del progetto

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I PROGETTI COMPLESSI E SIGNIFICATIVI POSSONO DEFINIRSI CRITICI :

a) In base ai 4 fattori di classificazione, quelli per cui esiste:

b) In base alla STRATEGIA AZIENDALE (progetti che presentano alta criticita’ strategica)

BASSO LIVELLO DI CONOSCENZAper la risoluzione del problema

ALTA INTERDIPENDENZA TRAKNOW-HOW

in prevalenza GRANDEDIMENSIONE

in prevalenza TEMPI STRETTI

trattano temi nuovi con alto rischioprofessionale

richiedono una interdipendenzareciproca tra più know-how/tecnologie didue/più Direzioni o di due/più linee diuna stessa Direzione

necessitano un attento governo di alti“costi” e/o risorse umane

necessitano di una tenuta nel rapportotra risultato economico, qualità utileper il cliente e tempi programmati

Le caratteristiche dei progetti complessi e significativi

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Project Selection - Esercizio

27


Agenda for today



Project Selection





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Project Management Life Cycle

Initiating

Planning

Executing &Controlling

Chiusura

Determina l’inizio ufficiale del progetto ed una prima definizionedi obiettivi e requisiti del progetto

Definisce analiticamente requisiti ed attività del progetto fino aduna completa pianificazione e schedulazione delle risorse

Attivano la fase esecutiva con continue verifiche al fine diprocedere allo sviluppo del progetto mediante le attività didelivery e di controllo

Formalizza l’accettazione del risultato, portandolo ad unachiusura ordinata

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Product Life Cycle

Ciclo di vita di un prodotto:

� Ricerca e sviluppo

� Introduzione nel mercato

� Crescita

� Maturità

� Declino

� Fine

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Product Life Cycle Phases

Initiatingprocesses

Planningprocesses

Controllingprocesses

Executingprocesses

Closingprocesses

Prior phase

Subsequent phase

Initiatingprocesses

Planningprocesses

Controllingprocesses

Executingprocesses

Closingprocesses

Product development phase

Market testing phase

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Project Life Cycle

Cost andstaffinglevel

Start Finish

Time

Initial phase Intermediate phases(one or more)

Final phase

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Life Cycle for SW development

DeployOperationsand productionsupport

Test

Evaluation

Evaluation

Evaluate Identify

Construct Design

Riskanalysis

Proof ofconcept

Conceptualdesign

Businessrequirements

Systemrequirements

Subsystemrequirements

Unitrequirements

Logicaldesign

Physicaldesign

Final design

First build

Secondbuild

Final build

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Life Cycle of a sub-contracted project

100%

Project “GO”decision

Majorcontracts let

Full operationInstallationsubstantiallycomplete

Stage I Stage II Stage III Stage IV

Feasibility• Project formulation• Feasibility studies• Strategy design and

approval

Planning and design• Base design• Cost and schedule• Contract terms and

conditions• Detailed planning

Construction• Manufacturing• Delivery• Civil works• Installation• testing

Turnover andstart-up• Final testing• Maintenance

Per

cen

tco

mp

lete

34


Life Cycle for a pharmaceutical company

Drugsourcing

Screeningleadidentified

PreclinicalINDworkup

FileIND

FileNDA

Post-registrationactivity

Approval

Process development

Formulation stability

Metabolism

Toxicology

Phase IIIClinicaltests

Phase IIClinicaltests

Phase IClinicaltests

Patent process

Discovery ScreeningPreclinicaldevelopment

Ten Plus Years

Registration(s) workup Postsubmission activity

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Project Life Cycle - Esercizio

36


Agenda for today



Project Selection





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Functional Organization

Power resides withfunctional manager

* Darkened boxes represent staff working on project activities

Functionalmanager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

CEO

38


Matrix Organization

Two bosses:Power resides with both functionaland project manager

* Darkened boxes represent staff working on project activities.

Functionalmanager

Staff

Staff

Projectmanager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

CEO

39


Projectized Organization

Power resides withproject manager

* Darkened boxes represent staff working on project activities.

CEO

Projectmanager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Projectmanager

Projectmanager

Projectmanager

Projectmanager

40


Functional Organization – Example

Chief executive

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Projectcoordination

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff engaged inproject activities

41


Projectized Organization – Example

Chief executive

Projectmanager

Projectmanager

Projectmanager

Projectcoordination

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


42


Matrix/Functional Organization – Example

Chief executive

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


Projectcoordination

43


Matrix Organization – Example

Chief executive

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Staff

Staff

ProjectManager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Projectcoordination


44


Matrix Organization – Example

Chief executive

Functionalmanager

Functionalmanager

Functionalmanager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Projectcoordination

Manager ofProject Managers

ProjectManager

ProjectManager

ProjectManager


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Projectmanager/Programmanager

Projectmanager/Programmanager

Projectmanager/

Project officer

Projectcoordinator/

Project leader/Project expeditor

Projectcoordinator/

Project leader

Common titles forproject manager’s role

Full timeFull timeFull timePart timePart timeProject manager’s role

High to almosttotal

Moderate tohigh

Low tomoderate

LimitedLittle or noneProject manager’sauthority

OrganizationstructureProject

characteristics

Functional

Matrix

Weakmatrix

Balancedmatrix

Strongmatrix

Projectized

Project Manager Role – Summary of Organization Set-ups

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Organization Structures & Project Management Factors

Project characteristics

Project Manager’sAuthority

Percent of performingorganization’spersonnel assigned fulltime to project work

Project Manager’s role

Common titles forProject Manager’s role

Functional Weak matrix Balanced matrix Strong matrix Projectized

Matrix

Organization structure

• Little ornone

• Limited • Low to moderate • Moderate tohigh

• High to almosttotal

• Virtuallynone

• 0-25% • 15-60% • 50-95% • 85-100%

• Part-time • Part-time • Full-time • Full-time • Full-time

• ProjectCoordinator/Project leader

• ProjectCoordinator/Project leader

• Project Manager/Project officer

• Project Manager/Project Manager

• Project Manager/Project Manager

Project ManagementAdministrative staff

• Part-time • Part-time • Part-time • Full-time • Full-time

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Agenda for today



Project Selection





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Ricorda… che cosa è un Progetto? …e un Programma?

� Un progetto è un processo costituito da attività coordinate e controllatecon specifiche date di inizio e di fine finalizzate al raggiungimento di unobiettivo, obiettivo che deve essere allineato a specifici requisiti e bisognie che include obblighi di tempo, costi e risorse

� Un sub progetto è un set di attività fatte da singole organizzazioni dilavoro al fine di dividere un progetto in più componenti facilmente gestibili

� Il Worldwide Project Management Method (WWPMM) definisce unprogramma come un insieme di progetti e altre attività gestite in modocoordinato per raggiungere un comune obiettivo di medio-lungo termine

� La principale differenza tra un programma e un progetto è che unprogramma è finalizzato a strategie o missioni tipicamente a lungotermine. Un singolo progetto invece ha una data di inizio e di fine ed haun unico obiettivo o un insieme di obiettivi specifici e ben definiti

49


49

Programma, progetto e compiti

Programma: un’iniziativa a lungo termine di norma implicante più di unprogetto.

Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni,comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, conobiettivi, schedulazioni e budget ben definiti.

Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi)eseguito da una organizzazione, che insieme ad altri compiti, può costituireun progetto.

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Project Organization - Example

Analisimercato

AnalisiSWOT

Piano diMktg

Piano diVendite

Nuovoprogetto diMarketing

CRM

51


Program Organization - Example

Program

Project A Project B Project C Project D

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Agenda for today



Project Selection





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Project Management Standards & Frameworks

Frameworks & Standards

�PMI PMBOK�CCPM (Critical Chain)�PRINCE2�Stage-Gate®

�OPM3�Hermes Standard� JPACE�…

IT–based Project Methodologies

�XPM�Rational Unified Process (RUP)�CMMI�Waterfall (SDLC)�RAD� ITIL�…

Project Management Associations

�The Project Management Institute (PMI)�The International Association of Project and Program Management (IAPPM)�The American Academy of Project Management (AAPM)�The Agile Project Leadership Network (APLN)�The Association for Project Management (UK) (APM)�The Australian Institute of Project Management (AIPM)�The International Project Management Association (IPMA)�The Brazilian Association for Project Management (ABGP)�…

NOT EXHAUSTIVE

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Fonte: P. Gagnoli, PM Forum 02

Project Management Institute (PMI)

Il PMI ha elaborato un momento comune di riferimento di projectmanagement che ha le seguenti caratteristiche:

� Parte dalla descrizione del contesto organizzativo del progetto: fasi,ciclo di vita, attori coinvolti, influenze organizzative, qualità delmanagement, contesto socio-economico

� Successivamente, descrive il project management come “processo”,allocando ad ogni fase le conoscenze di riferimento

Gli elementi innovativi portati dal PMI si riferiscono principalmente a:

� Definizione del contesto organizzativo del project management� Codifica di un macro processo di riferimento per la gestione dei

progetti� Individuazione delle conoscenze “chiave” per ogni fase di processo

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Le aree di conoscenza indicativamente sono nove:

Project ManagementProject Management

Project INTEGRATIONProject INTEGRATIONManagementManagement

Project TIME ManagementProject TIME Management

Project QUALITY ManagementProject QUALITY Management

Project COMMUNICATIONSProject COMMUNICATIONSManagementManagement

Project PROCUREMENTProject PROCUREMENTManagementManagement

Project SCOPEProject SCOPEManagementManagement

Project COSTProject COSTManagementManagement

Project HUMAN RESOURCEProject HUMAN RESOURCEManagementManagement

Project RISKProject RISKManagementManagement

Le aree di conoscenza del PMI

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The Project Management Knowledge Areas (PMI PMBOK)

Project Management

4. Project IntegrationManagement

4.1 Project Plan Develop.4.2 Project Plan Execution4.3 Integrated Change Control

5. Project Scope Management5.1 Initiation5.2 Scope Planning5.3 Scope Definition5.4 Scope Verification5.5 Scope Change Control

6. Project Time Management6.1 Activity Definition6.2 Activity Sequencing6.3 Activity Duration Estimating6.4 Schedule Development6.5 Schedule Control

8. Project QualityManagement

8.1 Quality Planning8.2 Quality Assurance8.3 Quality Control

9. Project Human ResourceManagement

9.1 Organizational Planning9.2 Staff Acquisition9.3 Team Development

7. Project Cost Management7.1 Resource Planning7.2 Cost Estimating7.3 Cost Budgeting7.4 Cost Control

10. Project CommunicationsManagement

10.1 Communications Planning10.2 Information Distribution10.3 Performance Reporting10.4 Administrative Closure

11. Project Risk Management11.1 Risk Mgmt Planning11.2 Risk Identification11.3 Qualitative Risk Analysis11.4 Quantit. Risk Analysis11.5 Risk Response Planning11.6 Risk Monitoring/Control

12. Project ProcurementManagement

12.1 Procurement Planning12.2 Solicitation Planning12.3 Solicitation12.4 Source Selection12.5 Contract Administration12.6 Contract Closeout

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LE CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELLE AREE DICONOSCENZA SONO:

a) Project INTEGRATION ManagementAssicura che i vari elementi del progetto siano correttamentecoordinatiPorta a definire il piano di progetto, il documento cheraccoglie tutte le informazioni più importanti per larealizzazione del progetto


Le Aree Di Conoscenza Del Project Management (segue)

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… LE CARATTERISTICHE PRINCIPALI

b) Project SCOPE ManagementAssicura che il progetto includa tutto il lavoro richiesto percompletarlo con successoPorta a definire la Work Breakdown Structure (WBS), lastruttura di composizione del progetto che individua il lavoroda compiere



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c) Project TIME ManagementAssicura il completamento del progetto secondo i tempi stabilitiPorta a definire il reticolo di progetto e il piano temporale



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d) Project COST ManagementAssicura che il progetto sia completato entro il budget stabilitoPorta a definire il budget di progetto



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e) Project QUALITY ManagementAssicura che il progetto soddisfi alle necessità per cui è natoPorta a definire il piano di gestione della qualità



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f) Project HUMAN RESOURCE ManagementAssicura l’uso più efficace delle persone coinvolte nel progettoPorta a definire la struttura del progetto (OBS), il carico dilavoro delle risorse, il team di progetto e il suo sviluppo



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g) Project COMMUNICATIONS ManagementAssicura l’appropriata e tempestiva raccolta, distribuzionee archiviazione delle informazioni di progettoPorta a definire la produzione di reportistica edocumentazione



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h) Project RISK ManagementIdentifica, analizza e fa fronte ai rischi di progettoPorta a definire il piano di gestione dei rischi



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i) Project PROCUREMENT ManagementProvvedere all’acquisizione di beni e servizi all’esterno.L’area è analizzata dalla parte del compratore e si assumeche il venditore sia esterno all’organizzazione che realizza ilprogettoPorta a definire il piano degli approvvigionamenti



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I Processi di Project Management

Initiating Planning Executing Controlling Closing

Initiation

Project Plan Development

Scope PlanningScope Definition

Activity DefinitionActivity SequencingActivity Duration EstimatingSchedule Development

Resource PlanningCost EstimatingCost Budgeting

Quality Planning

Organizational PlanningStaff Acquisition

Communications Planning

Risk Management PlanningRisk IdentificationQualitative Risk AnalysisQuantitative Risk AnalysisRisk Response Planning

Procurement PlanningSolicitation Planning

Project Plan Execution

Quality Assurance

Team Development

Information Distribution

SolicitationSource SelectionContract Administration

Integrated Change Control

Scope VerificationScope Change Control

Schedule Control

Cost Control

Quality Control

Performance Reporting

Risk Monitoring and Control

Administrative Closure

Contract Closeout

Process Groups

Kn

ow

led

ge

Are

as

IntegrationManagement

Scope management

Type management

Cost management

Quality management

Human resourcemanagement

Communicationsmanagement

Risk management

Procurementmanagement

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Altre Metodologie Project Management: Critical Chain (1/2)Academic project management theories

� Critical Chain Project Management (CCPM) is a method of planning andmanaging projects that puts emphasis on resources required to execute tasks

� Developed in 1997 by Eliyahu M. Goldratt in his book Critical Chain

� Contrasts more traditional Critical Path and PERT methods, which emphasize taskorder and fixed scheduling.

� A Critical Chain project network will tend to keep the resources levelly loaded,but will require them to be flexible in their start times and to quickly switchbetween tasks and task chains to keep the whole project on schedule

� The critical chain is the sequence of both precedence- and resource-dependent terminal elements that prevents a project from being completed ina shorter time, given finite resources.

� If resources are always available in unlimited quantities, then a project's criticalchain is identical to its critical path.

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Altre Metodologie Project Management: Critical Chain (2/2)Academic project management theories

� CCPM aggregates the large amounts of safety time added to manysubprojects in project buffers to protect due-date performance, andto avoid wasting this safety time through bad multitasking, student syndrome,Parkinson's Law and poorly synchronised integration.

� Critical chain project management uses buffer management instead of earnedvalue management to assess the performance of a project.

� Event chain methodology can be used to determine a size of project, feeding, andresource buffers.

� A project plan is created in much the same fashion as with critical path. The plan is worked backward from a completion datewith each task starting as late as possible. Two durations are entered for each task: a "best guess," or 50% probabilityduration, and a "safe" duration, which should have higher probability of completion (perhaps 90% or 95%, depending on theamount of risk that the organization can accept).

� Resources are then assigned to each task, and the plan is resource leveled using the 50% estimates. The longest sequenceof resource-leveled tasks that lead from beginning to end of the project is then identified as the critical chain. The justificationfor using the 50% estimates is that half of the tasks will finish early and half will finish late, so that the variance over the courseof the project should be zero.

� Recognizing that tasks are more likely to take more rather than less time due to Parkinson's law, Student syndrome, or otherreasons, "buffers" are used to establish dates for deliverables and for monitoring project schedule and financial performance.The "extra" duration of each task on the critical chain—the difference between the "safe" durations and the 50% durations—isgathered together in a buffer at the end of the project. In the same way, buffers are gathered at the end of each sequence oftasks that feed into the critical chain.

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Conti-nuouslyimprove

Control

Measure

Standar-dize

Portfoliomgmt

Programmgmt

Projectmgmt

Organizational Project Management

Pro

cess

imp

rove

men

tst

ages

Altre Metodologie Project Management: OPM3Project management Maturity Models (Standard committees)

�Organizational Project ManagementMaturity Model (OPM3) is a projectmanagement maturity models.�Developed by volunteers and owned by theProject Management Institute (PMI)�Provides requirements for assessing anddeveloping capabilities in portfolio,program, and project organizations.�Contains three elements - a knowledgefoundation, assessment, & improvement.�Created to develop coherence betweenthe organization’s strategic goals and itsproject-based activities,�Based on three interlocking elements:

�Knowledge: OPM3 foundationconcepts, Best Practices and terms.

�Assessment: tools to measure anorganization against Best Practices

�Improvement: roadmaps demon-strating paths from organization'scurrent state to its intended future state.

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A Stage-Gate System is a conceptual and operational road map for moving a new-product project from ideato launch. Stage-Gate divides the effort into distinct stages separated by management decision gates. Cross-functional teams must successfully complete a prescribed set of related cross-functional tasks in each stageprior to obtaining management approval to proceed to the next stage of product development.

Product Development Institute (www.prod-dev.com)

Stage1

Stage1

Gate1

Gate2

Gate3

Gate4

Gate5

Stage2

Stage2

Stage3

Stage3

Stage4

Stage4

Stage5

Stage5

Ideascreen

Secondscreen

Go todevelopment

Go totesting

Go tolaunch

Scoping Buildbusiness

case

Development Testingand

validation

LaunchDiscoverystage

Post-launchreview

Altre Project Management Metodologie: Stage-Gate®Proprietary project management frameworks

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Agenda for today



Project Selection





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Gestione progetti : successo e fallimento

18%53%29%2004

15%51%34%2002

31%53%16%1994

40%33%27%1996

28%46%26%1998

23%49%28%2000

FailedChallengedSuccessfulYear

Source: Standish Group International

Definitions used in the table above:� Successful: Project completed on time, on budget, and according to specification (features and functionality)

� Challenged: Project completed and operational, but over budget, late, and/or did not original specifications

� Failed: Project was cancelled before completion or was never implemented.

As of 1998, projects usually:

� completed at 222% of the duration originally planned� completed at 189% of the cost initially budgeted

� 70% missed part of their scope� 28% were cancelled before completion

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Ragioni di fallimento

� Pianificazione non adeguata

� Mancanza di controllo

� Ruoli non chiari

� Mancanza di potere manageriale

� Mancata gestione dei rischi

� Requisiti non chiari

� Mancanza di comunicazione

� Aspettative non realistiche

� Conflitti fra team members e/o stakeholders

� Problemi esterni

� Errori contrattuali

� Project Manager debole

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Reasons for Project Success

� Executive support and organizational commitment

� Clear project definition, business objectives, andrequirements

� Effective team and support structure to suit theproject

� Practical plan and expectations

� Clear roles and responsibilities

� Involvement of skilled resources, includingexperienced project managers

� Adequate risk management and quality methods

� Integrated change control, including scope,schedule, and costs

� Effective communication

� Standard, consistent, and practical projectmethodology

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Success factors - Esercizio