2. Bogot, D.C., Noviembre de 2011 ISBN 978 958-863049-6 2 3.
1984 Peter Drucker Amit y Zott (2001) Henry Chesbrough and
Rosenbloom: Open Innovation (2001) Gary Hamel: Leading the
Revolution (2000) John Mullins and Randy Komisar: Getting to Plan B
(2007) Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) Shafer, Smith y Linder
(2005) Casadesus-Masanell y Ricart (2007) Wheelen y Hunger (2007)
Wheelen y Hunger (2007) Garzn (2007) 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2006 2007 4. Garybay (2008) Mutis y Ricart (2008) Bygrave y
Zacharakis (2008) Prahalad y Krishnan (2009) Rodrguez (2011) Mark
Johnson, Clayton Christensen And Henning Kagermann: Reinventing
Your Business Model (2008) Porter (2008) Peter Skarzynski y Rowan
Gibson: Innovation To the Core (2008) 2008 2009 2010 2011 5. 1
Peter Drucker Propuesta de valor Clientes Lgica econmica Costos Un
modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva
a cabo su negocio. Un importante componente de los modelos de
negocio son las opciones (choices) de la direccin sobre cmo operar
en esta organizacin. Propone un modelo que responda a Quin es el
cliente Qu valora? Cul es la lgica econmica subyacente que explica
cmo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? 6.
2 Magretta Propuesta de valor Ingresos Actividades Clientes
Recursos Procesos Lgica econmica Costos Lo define como historias
que explican cmo la empresa trabaja. Utilizando a Drucker como
referente, el autor define un buen modelo de negocio como aqul que
responde a las siguientes preguntas: Quin es el cliente y qu
valora? Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos
aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? Separacin
entre el concepto de modelo de negocio y estrategia El concepto de
modelo de negocio se define como el mecanismo a travs del cual las
empresas intentan explicar las preguntas planteadas por Drucker
para determinar quin es el cliente, qu valora el cliente, cul es el
fundamento econmico que explica el modo en que se proporciona valor
agregado al cliente a un costo adecuado para la empresa, cmo se
consiguen y se mantienen los clientes, cmo se enfrentan los
requerimientos del mercado, cmo se definen las actividades y
procesos que deben realizarse en la empresa para alcanzar los
objetivos trazados, cmo se configuran los recursos y cmo se
generarn los ingresos, costos, gastos y utilidades del negocio. 7.
Analice en profundidad el modo en que usted hace negocios, aconseja
Raphael Amit, profesor de Gestin de Wharton, en un nuevo estudio:
Innovacin del modelo de negocio: creando valor en tiempos de
cambio. Amit y Christoph Zott, profesor de Iniciativa Empresarial
de la escuela de negocios IESE, Qu, cmo y quin Amit divide los
modelos de negocio en tres elementos: qu hace la empresa, cmo estn
interconectadas las actividades y quines las ejecutan. Las empresas
pueden desarrollar modelos de negocio innovadores alterando uno o
ms de esos elementos. 8. 3 Ami & Zott Propuesta de valor
Recursos RentaCadena de valor Estructura Costos un modelo de
negocio explicita el contenido (productos, recursos), la estructura
(partes participantes, relaciones y forma de operar) y el gobierno
de las transacciones designadas para crear valor al explotar
oportunidades de negocio. El modelo necesita la cadena de valor, la
innovacin, la visin basada en los recursos, la teora de las redes
estratgicas y la economa de los costos de transaccin, para
completar una explicacin coherente de las fuentes de creacin de
valor en los e-business. Consideran que el modelo de negocio se
refiere a la creacin de valor nicamente, e identifican el concepto
de modelo de rentabilidad como la forma en la cual un modelo de
negocio permite la generacin de rentas. Es decir, el modelo de
negocio crea valor y el modelo de rentabilidad se refiere a la
apropiacin de valor. Aunque complementarios, son conceptos
distintivos, mientras que los autores mencionados anteriormente
identifican la generacin de rentabilidad, inscrita adentro de su
concepcin de modelo de negocio 9. 4 Henry Chesbrough: Open
innovation Propuesta de valor Ventas ClientesRed de aliados
Operaciones Estrategias Presentan una definicin ms detallada y
operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son:
articular la proposicin de valor; identificar un segmento de
mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la
estructura de costos y el potencial de beneficios; describir la
posicin de la empresa en la red de valor y formular la estrategia
competitiva Sugieren que un modelo de negocios tiene seis
funciones: 1. Articular la propuesta de valor. El valor creado para
los usuarios por una oferta basada en tecnolgica. 2. Identificar
los segmentos del Mercado. Los usuarios a quienes la tecnologa les
es til y el propsito por el cual la usaran. 3. Definir la cadena de
valor de la firma. La cual es requerida para crear y distribuir la
oferta y para determinar los activos complementarios necesarios
para soportar la posicin de la firma en la cadena. 4. Para
especificar los mecanismos de generacin de ingresos para la firma y
estimar la estructura de costos y el margen que se desea dada la
propuesta de valor y la estructura de cadena tomada. 5. Describir
la posicin de la firma dentro de la red de valor enlazando
proveedores y clientes incluyendo potenciales competidores. 6.
Formular una estrategia competitiva por la que la innovacin de la
firma ganara y sostendr su ventaja. 10. Strategy Model that it
seeks to develop a practically useful series of concepts and
procedures which managers can use to manage a practical method for
strategic decision-making within a business firm. Un elemento del
modelo de negocios propuesto es la cadena de valor: Este es un
elemente fundamental del modelo de negocios porque segn Porter
(1999) en ella se hace referencia a las actividades que le generan
valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades
bsicas o principales y actividades de apoyo. Para realizar cada una
de las actividades de la cadena de valor la empresa genera unos
costos e influye en algunas ocasiones en los costos de otras
actividades. Este costo forma parte del precio que la compaa les
cobra a los clientes por vender un producto o prestar un servicio,
de esta forma las actividades que integran la cadena de valor de
una organizacin genera un beneficio al comprar los ingresos y los
costos asociados en la produccin o prestacin de servicios 11. 5
Porter Propuesta de valor Enfoque Diferenciacin Liderazgo Cadena de
valor Clientes Porter sostiene que el bajo costo diferenciacin y
ventajas que las empresas gozan del mercado de productos en ltima
instancia, se derivan de "condiciones iniciales" y "opciones de
gestin El concepto de modelo de negocio lo define como a la forma
cmo la empresa hace y genera ganancias. El fundamento de la
sostenibilidad en el largo plazo para una empresa se basa en dos
tipos de estrategias: Bajo costo o diferenciacin. Estos dos tipos
bsicos de ventaja competitiva combinado con el panorama de
actividades que la empresa traza para alcanzarlas genera una
subclasificacin de estrategias genricas para lograr ese desempeo
superior sobre el promedio de la industria y son las siguientes:
Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. El concepto de la
Cadena de Valor de una compaa fue analizado por Michael Porter y
hace referencia a las actividades que le generan valor a los
clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades bsicas o
principales y actividades de apoyo. El anlisis de la cinco fuerzas
como parte del anlisis del panorama competitivo. 12. Hamel define
un modelo de negocios como un concepto de negocio que se ha puesto
en prctica . Defiende la idea de la innovacin en modelos de
negocios radicalmente nuevos como resultado de los cambios
impuestos por la nueva era en la economa, la cual se caracteriza
por la turbulencia y la incertidumbre de los mercados. La innovacin
conceptual de modelo de negocios como la capacidad de idear
conceptos de negocios radicalmente distintos o nuevas maneras de
diferenciar los existentes. Es, pues, la clave para la creacin de
nueva riqueza. El modelo de innovacin de Hamel (2000) contiene: La
estrategia bsica, los recursos estratgicos, interface con el
cliente, red de valor, puentes entre los componentes del modelo y
potencial para crear riquezas. 13. 6 Gary Hamel: Leading the
revolution Cadena de valor De cara a los Clientes Recursos
estratgicos Estrategia ncleo Propone un marco de modelo de negocio
que contiene cuatro elementos primarios: 1. Estrategia central.
Esta incluye la misin del negocio, el alcance del producto en el
mercado, y su diferenciacin bsica. 2. Recursos estratgicos. Las
habilidades fundamentales de la organizacin, activos y estrategias
que entregan la estrategia central. 3. Interface con el cliente.
Como el cliente va a tener su experiencia con la organizacin
incluyendo el soporte en las entregas, informacin y precio. 4. Red
de valor. Las alianzas externas de la organizacin con proveedores y
partners. Estos elementos se enlazan de tres maneras: Los recursos
estratgicos estn configurados para entregar la estrategia central,
La estrategia central provee los beneficios concretados en la
interface del cliente y los lmites de la organizacin determinan que
es hecho internamente apalancando los recursos estratgicos y que es
hecho externamente en la red de valor. 14. Kristensen Reinventing
Your Business Model; Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen and
Henning Kagermann; Harvard Business Review, Dec. 2008, pp. 50-59.
Consultant Mark Johnson, Harvard Business School professor Clay
Christensen, and SAP co- CEO Henning Kagermann address a question
they find many senior managers confront: "Why is it so difficult to
pull off the real new growth that business model innovation can
bring?" They respond with a three-step "roadmap": 1. Begin by
considering the opportunity to satisfy a real customer need. 2.
Construct a blueprint for how your company will fulfill that need
profitably. 3. Compare that model to your existing model to
determine how much change will be required to capture the new
opportunity En su artculo titulado Reinventing your Business Model,
Johnson, Clayton y Kagermann, intentan resolver la pregunta de por
qu es tan difcil impulsar el nuevo crecimiento que el modelo de
innovacin puede llevar? 15. 7 Mark Johnson Clay Christensen Henning
Kagermann: Reinventing your Business Model Propuesta de valor
Formula de ganancias Recursos clave Procesos clave En un artculo
muy reciente publicado por Harvard Business Review, Johnson et al.
definen un modelo de negocios como consiste de cuatro elementos
interconectados que tomados en conjunto crean y entregan valor.
Estos cuatro componentes son: 1. Proposicin de valor al cliente:
Necesidades de los clientes objetivo (trabajo a ser hecho). 2.
Formula de utilidades: modelo de ingresos, estructura de costos,
modelo de margen y velocidad de los recursos (retorno sobre
activos) 3. Recursos clave, incluyen personas, equipos, informacin,
canales, socios y marcas. 4. Procesos clave, Incluyen procesos,
mediciones y normas. 16. In this book, John and Randy discuss how
and why plan A probably wont work. The book stated that; the
research on new products success and failure indicates that it
takes fifty-eight new products ideas to deliver a single successful
new product. Breaking through to get from plan A to plan B is about
discovering or developing a business model that really works and
not by duplicating the models already in existence. Business model
is the pattern of economic activity, cash flowing into and out of
your business for various purposes and timing. The book gives many
different important business terms and their definitions, which
help identify the right way to build a successful business plan.
The authors discussed that there is a process that can lead to the
discovery of a new and more attractive customer offering, and a
potentially attractive plan B. This process can be followed
systematically by outlining its four key building blocks: En su
nuevo y bien recibido libro, Mullins y Komisar definen un modelo de
negocios en trminos econmicos: Por Modelo de negocios, significamos
el patrn de la actividad econmica. Flujo de caja de ingresos y
egresos de su negocio para varios propsitos al momento adecuado. El
que determina cuando se quedara sin fondos y donde o no entrega
unos retornos atractivos a los inversionistas. En pocas palabras,
su modelo de negocios es la base econmica de su negocio en todas de
sus facetas. 17. 8 John Mullins & Randy Kosimar: Getting to
plan B Describiendo el modelo de negocios de la empresa Modelo de
inversin Modelo de ingresos Modelo del capital de trabajo Modelo de
Operaciones Modelo del margen bruto Su marco comprende cinco
elementos: 1. Modelo de ingresos. Incluye la definicin de clientes
objetivo, direcciona las necesidades, Productos ofrecidos, momento
y frecuencia de compra, precios y costos de adquisicin de clientes.
2. Modelo de margen bruto. Margen por Producto y a travs de la
mezcla de producto. 3. Modelo operativo. Todos los otros costos,
nada diferente entre fijos y variables. 4. Modelo de capital de
trabajo. Optimizar los activos Corrientes para maximizar el flujo
de caja. 5. Modelo de inversin. Optimizar el capital requerido
antes del lanzamiento usando punto de equilibrio. 18. Todo el mundo
que est anclado en los planes de negocio debera leer este libro
para conocer una forma de crear modelos de negocio menos aparatosa,
ms fcil de compartir y colaborar en su creacin, muchsimo ms
flexible y sobretodo muy potente. Aunque no supone la sustitucin de
un trabajado plan de negocio, si que es una nueva fase donde
trabajar los conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma
totalmente novedosa. Una vez creado el modelo de negocio puede ser
necesario la creacin de un roadmap en forma de plan de negocio para
planificar como ponerlo en marcha. En su reciente libro,
Osterwalder y Pigneur definen un modelo de negocios como algo que
describe la racionalidad de como una organizacin crea, entrega y
captura valor. . Es uno de los modelos ms populares que hay en el
medio 19. 9 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: Business
model generation Propuesta de valor Ventas Clientes Red de aliados
Actividades Distribucin Relaciones Costos Recursos Repasan
distintas definiciones y terminan aportando una: un modelo de
negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de
elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lgica de
negocio de una empresa especfica. Es la descripcin del valor que
una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la
arquitectura de la empresa y su red de socios para crear,
comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo
rentable y sostenible de ingresos. 20. Peter Skarzynski is a
founder and Senior Managing Director of Strategos, the strategic
services division of Innovaro. Strategos clients have included such
major companies as Best Buy, Nokia, Schneider Electric, and
Whirlpool. Skarznyski is widely published on the topic of
innovation and has written for Dow Jones, CEO Magazine, the Drucker
Foundation, and other well known publications. He is a frequent and
sought after corporate speaker. Rowan Gibson is a highly successful
global business strategist, a bestselling author and an
internationalexpert on radical innovation. His bestselling book,
Rethinking the Future, has been published in over 20 languages and
his articles have been widely read around the globe. Gibson is
co-founder of Rethinking Group, a consulting partnership focused on
helping organizations to rethink strategy, innovation, branding and
culture. He is a popular public speaker all over the world. Gibsons
website is www.rowangibson.com. They propose five components of a
business model: Who do we serve? Includes market segments,
customers, and buyers. What do we provide? Includes products,
services, solutions, benefits. How do we provide it? Includes value
chain, processes, skills, assets, partners, suppliers. How do we
make money? Includes pricing, revenue, costs, profits. How do we
differentiate and sustain an advantage? Includes differences versus
competitors, value to customers, sustainability based on skills and
assets Construido sobre el trabajo de Hamel y Chesbrough ,
Skarzynski y Gibson definen un modelo de negocios como un marco
conceptual para identificar como una empresa crea, entrega y extrae
valor. 21. 10 Peter Skarzynski & Rowan Gibson: Innovacin al
Ncleo Que proveeremos Quien sera servido Como lo proveeremos Como
haremos dinero Como diferenciarnos y sostener una ventaja Ellos
proponen cinco componentes de un modelo de negocios. 1. A quien
servimos?. Incluye segmentos de mercados, usuarios y clientes. 2.
Que proveemos?. Incluye, productos, servicios, soluciones,
beneficios. 3. Como lo proveemos?. Incluye cadena de valor,
procesos, habilidades, activos, partners, proveedores. 4. Como
hacemos dinero?. Incluye precios, ingresos, costos, utilidades. 5.
Como sostenemos y diferenciamos una ventaja?. Incluye diferenciacin
versus competidores, valor al clientes, sustentabilidad en base a
habilidades y activos 22. Professor of Management 2105 Worrell
Professional Center Wake Forest University Winston-Salem, NC 27106
23. Red de valor 11 Scott M. Shafer Estrategia Crear valor Capturar
valor Analizan 12 definiciones publicadas entre 1989 y 2002 y
desarrollan un diagrama de afinidad para identificar las cuatro
categoras comunes en todas las definiciones: elecciones
estratgicas, creacin de valor, captura de valor y red de valor. En
definitiva, un modelo de negocio debe incluir las elecciones
estratgicas, muchas veces asociadas a una red de organizaciones que
colaboran, que explican la creacin y captura de valor 24. 2011 -
Present Professor of Business Administration, Harvard Business
School 2007 - 2011 Associate Professor of Business Administration,
Harvard Business School 2000 - 2006 Assistant Professor of Business
Administration, Harvard Business School Policies (Choices) Choices
regarding the courses of action adopted by the firm regarding all
aspects of its operation Assets (Choices) Choices regarding
tangible resources such as manufacturing facilities. Governance
(Choices) Choices regarding the structure of contractual
arrangements that confer decision rights regarding policies or
assets. Flexible (Consequences) Consequences that are sensitive to
the choices that generate it Rigid (Consequences) Consequences that
does not change rapidly with the choices that generate it. 25.
Politicas Gobierno 12 Casadeus Masanell Activos Explican que dichas
elecciones pueden agruparse en tres categoras: Polticas, que
indican cmo deben hacerse las cosas; activos, que indican cmo debe
invertirse el dinero; gobierno, que indica las condiciones legales,
contractuales y organizativas para el control de polticas y
activos. Realiza una revisin de los conceptos de modelo de
negocios, composicin de un modelo de negocios, y adems introduce la
nocin de competencia en modelos de negocios y presenta el concepto
de ciclos virtuosos como una estrategia para frenar las amenazas a
la ventaja competitiva de la empresa y su sostenibilidad en el
largo plazo que finalmente dibujan una proposicin de valor capaz de
explicar el xito comercial de una forma de hacer negocio 26.
Wheelen y Hunger cuando se apoya en Porter y comenta que "las
actividades primarias de la cadena de valor de una empresa
manufacturera estn integradas por la logstica de entrada (manejo y
almacenamiento de materias primas), luego pasan a travs de un
proceso de operaciones en el que se fabrica un producto y contina
hasta la logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el
marketing y las ventas y, finalmente, el servicio (instalacin,
reparacin y venta de piezas de repuesto). Diversas actividades de
apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo de
tecnologas (l+D), la administracin de recursos humanos y la
infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas, planificacin
estratgica), garantizan que las actividades primarias de la cadena
de valor operen de manera eficiente y eficaz. Cada lnea de
productos de una empresa tiene su propia cadena de valor
distintiva. Debido a que la mayora de las corporaciones elaboran
diversos productos o servicios, un anlisis interno de la empresa
implica analizar una serie de diversas cadenas de valor".
Adicionalmente, Wheelen (2008:113-114) comenta que el anlisis de la
cadena de valor implica los tres pasos siguientes: Examinar la
cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las
diversas actividades que participan en la fabricacin de ese
producto o servicio, Examinar las relaciones dentro de la cadena de
valor de cada lnea de productos. El eslabonamiento es la relacin
entre la manera de desempear una actividad de valor y el costo de
desempear otra actividad. Por ltimo se debe examinar las sinergias
potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de
producto. 27. Propuesta de valor Ingresos 13 Wheelen Hunger
MediosVentajas competitivas Clientes Para estos autores el concepto
de modelo de negocios es til para el anlisis de una empresa,
especialmente cuando estas empresas estn basadas en el uso de
internet. De esta forma, un modelo de negocios es el mtodo que
utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial
actual. Incluye las caractersticas estructurales y operativas
claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y
obtiene beneficios (Wheelen y Hunger, 2007:110). Por lo tanto, la
composicin de un modelo de negocios segn Abraham (2003:61-62)
citado en Wheelen (2007:110) est integrado comnmente por cinco
elementos: A quin sirve, qu proporciona, cmo gana dinero, cmo se
diferencia y sostiene una ventaja competitiva y Como proporciona su
producto o servicio. 28. Propuesta de valor Ingresos Actividades 14
Garzon Clientes Red de valor Recursos Procesos Lgica econmica
Costos Se inspira en Magretta (2004) para definir el modelo de
negocio. Menciona el concepto de multiplicador de beneficios para
entrar en una dinmica de rendimientos decrecientes como lo propone
Ghemawat et al (2000). Adems menciona la red de valor como la
describe Adam Brandenburger y Barry Nalebuff para complementar el
anlisis del panorama competitivo. 29. Garzn, M. (2000). Planeacin
Estratgica. Universidad Abierta y nacional a Distancia-UNAD. SantaF
de Bogot, Colombia, Editorial UNAD. Garzn, M., (2007). La Direccin
General. Equidad y Desarrollo, .rea de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Contables. Universidad de la Salle, Bogot,
Colombia, junio, p.41-63. Garzn, M., (2009). La Teora de los
Recursos y las Capacidades, permite la Colaboracin entre la
Economa, la Administracin. Equidad y Desarrollo, .rea de Ciencias
Econmicas, Administrativas y Contables. Universidad de la Salle,
Bogot, Colombia, junio. El xito a largo plazo en su empresa es el
resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero
tambin de ser un participante activo en el destino de esa
industria. Es as como se pueden crear las oportunidades de xito
futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la
situacin actual. Para cambiar activamente el juego de los negocios,
se necesita un marco estratgico dentro del cual funcionar; la teora
de co- ompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la
forma de jugar, sino que puede cambiar tambin el juego para obtener
mximos beneficios. 30. Procesos negocio Estrategias Recursos 15
Enrique Garibay Operaciones Valores Costo Estructura Organizacio
nal Produccin Resalta como hecho histrico mundial, el
emprendimiento de nuevos modelos de negocios como resultado del
surgimiento de las nuevas tecnologas, especialmente las
telecomunicaciones, adems del internet, la globalizacin, las redes
computacionales globales y el surgimiento de la nueva economa
basada en el conocimiento segn los comentarios de Peter Drucker
(Garybay, 2008: 31- 32). Reconoce que todas las estrategias que se
manejen en una empresa, se direccionan a travs del modelo de
negocios definido previamente y establece que un modelo de negocios
tiene dos componentes bsicos segn Bygrave & Zacharakis citado
en Garybay (2008:36), un modelo de ingresos y un modelo de costos.
31. Los modelos de negocios que hacen uso de Internet han generado
una gigantesca riqueza, pero tambin han tenido serias crisis. Es
fundamental considerar que la oferta de valor que se de a los
clientes sea la correcta, y en el momento adecuado. Tambin es
requisito tomar en consideracin los costos que se tendrn para ser
verdaderamente atractivos o cumplir con las expectativas de los
clientes. 32. Propuesta de valor Activos 16 Mutis & Ricart
Gobierno En su artculo Innovacin en modelos de negocios: La Base de
la Pirmide como campo de Experimentacin, se expone la necesidad de
lograr entender y aprovechar las dinmicas de los modelos de
negocios de los mercados de renta baja provenientes en general, de
pases emergentes, con el objetivo de aprender y desarrollar las
nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el
futuro (Mutis y Ricart, 2008:12). Segn Casadesus-Masanell y Ricart
(2007) citado en Mutis y Ricart (2008:15) el modelo de negocio como
el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las
elecciones pueden ser la poltica de funcionamiento, los activos
fsicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea
para implantar las polticas y gobernar los activos. Estas
elecciones configuran la forma de operar de la empresa. Se adopta
el concepto de crculos virtuosos como estrategia competitiva basado
en Casadesus.-Masanelll (2004). Se reconoce la necesidad de
desarrollar nuevas capacidades para enfrentar las necesidades de
los mercados emergentes concepto de la co-creacin de valor y
co-creacin de redes de experiencia. Pero, qu es un modelo de
negocio? El estudio concibe el modelo de negocio como el conjunto
de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones
pueden ser la poltica de funcionamiento, los activos fsicos donde
decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para
implantar las polticas y gobernar los activos, explican sus autores
33. El modelo de negocio como elemento clave de la direccin
empresarial y factor capaz de disminuir la brecha existente entre
pobres y ricos. se es el enfoque que subyace en el estudio
publicado por los investigadores del IESE Business School, Juliana
Mutis y Joan Enric Ricart. Segn estos autores la estrategia ms
usual de las multinacionales en pases en desarrollo se ha basado en
transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus pases
de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del pas
fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de
adquirir sus productos o servicios, seala el estudio. Sin embargo,
esta actitud ha dado lugar a una inconsistencia estratgica, ya que,
mientras por un lado se busca conseguir millones de nuevos
consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a
dichos mercados. De este modo, slo se atiende la parte ms pequea y
acaudala de la poblacin, es decir, la punta de la pirmide 34. La
efectividad de los modelos de negocio, principalmente en la BDP,
depende en gran parte de su diseo y su interaccin con otros
actores. As, el valor aadido de un modelo de negocio se incrementa
en la medida en que el conjunto de recursos y capacidades que lo
rodean resultan ms difciles de imitar, menos transferibles, menos
sustituibles y ms complementarios, seala el estudio. Por tanto,
explican los autores, los modelos de negocio cambian y se adaptan
para competir efectivamente en las condiciones del mercado del
futuro. 35. Bygrave Un elemento es la arquitectura o estructura
social y en elemento se destacan los aportes de Bygrave y
Zacharakis (2008) y Wheelen y Hunger (2007) por la forma especfica
como tratan el tema y su influencia en el crecimiento de la compaa.
En cuanto a los subcomponentes de la arquitectura social
(estructura organizacional y cultura organizacional) se destacan
los comentarios de Wheelen y Hunger (2007:114-116) 36. Procesos
negocio Estrategias Recursos 17 Bygrave Operaciones Valores Costo
Estructura Organizacio nal Produccin El modelo de negocio para
Bygrave y Zacharakis, es la forma por medio de la cual un negocio
hace una ganancia. En este concepto se involucra los productos o
servicios que ofrece la compaa, la forma cmo genera estos productos
o servicios, la financiacin que se le concede a los clientes y los
costos o gastos necesarios para producir los productos o servicios
que ofrece y que es imperativo que sean inferiores a los ingresos
para obtener una ganancia (Bygrave y Zacharakis, 2008:594). El
modelo de Bygrave y Zacharakis (2008) incluye. El modelo de
ingresos, el modelo de costos, la estrategia ganadora, los valores
de la organizacin, los recursos humanos y la estructura
organizacional. 37. Procesos negocio EstrategiasModelo Operaciones
18 Prohalat En su obra La nueva Era de la Innovacin-Cmo crear valor
a travs de Redes Globales, Prahalad y Krishnan plantean el enfoque
de construir habilidades organizacionales que le permitan a las
empresas que compiten en esta nueva era de la economa, crear
capacidad de innovacin continua como parte de su ventaja
competitiva. . Segn Prahalad et al, el proceso de negocio es el
enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y
las operaciones de todos los das. Es el entendimiento explcito y
detallado del modelo de negocios Hay una transformacin en los
modelos de negocios debido al surgimiento de las TIC, lo cual
alterar radicalmente la naturaleza de la firma y la manera como se
crea valor. Ninguna industria est inmune a esta tendencia. Impactar
la educacin, seguros, salud, automviles, calzado e industrias
emergentes como la de videojuegos, redes sociales y herramientas de
bsqueda. Ponerse al da con estas tendencias de cambio es crtico
para la sobrevivencia y crecimiento de las firmas 38. Problema de
mercado Propuesta de valor Ventas Distribucin Clientes Relaciones
Riesgos Factibilidad Tecnologa Recursos Red de aliados Operaciones
Costos Finanzas Sector Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto
impacto High Impact Business 39. Grupo Categora Contexto PM La
perspectiva del contexto Producto VA La propuesta de valor Entorno
SE La perspectiva del entorno Mercado CL La perspectiva del
Clientes DI Distribucin RE Relaciones con los clientes VE Ventas
Tecnologa HE La perspectiva de los Recursos TE La perspectiva de la
Tecnologa Operaciones OP La perspectiva de las Operaciones Gestin
AL La perspectiva de los Aliados Finanzas CO La perspectiva de los
Costos FI La perspectiva de las Finanzas Riesgos RI La perspectiva
de los Riesgos Factibilidad FA La perspectiva de la Factibilidad 10
15 Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact
Business 40. Problema de mercado Propuesta de valor Ventas
Distribucin Clientes Relaciones Riesgos Factibilidad Tecnologa
Recursos Red de aliados Contextualizacion Gestin Mercado Tecnologa
Producto Operaciones Operaciones Costos Finanzas Finanzas Riesgos
Factibilidad Sector Entorno Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto
impacto High Impact Business 41. Describiendo el modelo de negocios
del emprendimiento Problema de mercado Propuesta de valor Ventas
Distribucin Clientes Relaciones Operacione s Riesgos Factibili dad
Tecnologa Recursos Red de aliados Costos Finanzas Contextualizacion
Gestin Mercado Tecnologa Producto Operaciones Finanzas Riesgos
Factibilidad Sector EntornoMarco del Modelo de Negocio Jairo
Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business 42.
Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento Jairo
Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business 43.
Rescatando los planteamientos de los autores Osterwalder, Magreta,
Zott ,Amit, Afuah, Tucci, Chesborough y Rosembloom que se plantean
en esta presentacion, podemos proponen que la perspectiva adecuada
para definir un modelo de negocios es a travs de la teora de
sistemas, siendo un modelo de negocios el conjunto de actividades
que desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en un
momento determinado del tiempo, Se aplica para empresas u
organismos con y sin fines de lucro. 44. En trminos precisos, la
Real Academia de la Lengua Espaola, define el termino modelo como:
esquema terico de un sistema o una realidad compleja, que se
elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su
comportamiento y para el termino negocio, en el entendimiento que
es un equivalente exacto del trmino en ingles Business, Wordnet la
base de datos de lxicos en ingles desarrollado por la Universidad
de Princeton lo define como: una actividad de proveer bienes y
servicios que comprenden los aspectos financieros, comerciales e
industriales. 45. Uniendo stos dos trminos, un modelo de negocios
se podra definir como: un esquema terico de un sistema que se
elabora para facilitar su comprensin y comportamiento de un
conjunto de actividades organizadas que comprenden aspectos
comerciales, financieros e industriales y que se relacionan entre s
con el objeto de proveer bienes y servicios 46. Fin de la
presentacin 47. La Revolucin del Nuevo Emprendimiento BIENVENIDOS
al CLUB de los que QUIEREN CAMBIAR el MUNDO! HiBtools Herramientas
48. Jairo Rodrguez Mera
