управление численностью

Управление численностью Планирование оптимального штата Константин Федоров, Управляющий партнер COST’a Consulting Groupwww.costov.net +7 (495) 118 0694

http://www.costov.net/

Контакты

8 (495) 118 06 948 (903) 240 22 [email protected]@costov.net

mailto:[email protected]


Содержание: Зачем управлять численностью?

Этапы планирования численности

Декомпозиция целей и формирование процессной модели

Свертывание процессов в структуру

Использование различных методик расчета численности

Калькулятор численности

Учет влияния неравномерности нагрузки

Процесс управления численностью в организации

Мониторинг движения

персонала и драйверов

Анализ отклонений

Принятие решений

Реализация мероприятий

Расчет плановой

численностиКлючевой вопрос:

Какое оптимальное количество сотрудников необходимо для достижения целей компании?

Общепринятая практика управления численностью в компаниях и негативные последствия В крупном и среднем бизнесах встречаются две крайности:1) Планируем и держим

персонал под максимум объемов

2) Сокращаем без понимания реальной потребности в персонале

Для малого бизнеса вообще не характерно управлять численностью – реагируют по мере возникновения потребности в персонале

Низкая производительность труда и как производная – высокие издержки на персонал в структуре себестоимости – потеря конкурентного преимущества.

Избыточные резервы численности расхолаживают, теряются компетенция и эффективность.

Увеличение рисков срыва производственной программы, получения низкого качества продукции.

Излишние затраты на срочное привлечение персонала

Последствия:

Что дает правильное управление численностью? Оптимизацию расходов на персонал до ~50% (в среднем – 30%)

За счет повышения точности планирования За счет улучшения качества бизнес-процессов

Сокращение трудозатрат работников HR-служб на планирование численности и подбор – т.е. можем либо оптимизировать штат HR, либо повысить качество и скорость их работы

Прозрачность правил планирования бюджета на персонал – Корпоративному центру понятно как составлен бюджет, а Предприятие тратит меньше времени на его составление и защиту








Планирование – основа управления численностью

Декомпозиция целей компании

1

Описание модели бизнес-процессов

2

«Свертывание» процессов в структуру

3

Расчет оптимальной численности

4

Видение Миссия

Стратегия Цели

Требования к квалификацииМотивационная политикаПрограмма развития персоналаПлан привлечения персоналаБюджет расходов на персонал

НА ВХОДЕ: НА ВЫХОДЕ:ОСНОВНЫЕ ШАГИ:

Построение дерева целей – инструмент декомпозиции целей компании

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ/КОНЦЕПЦИИ:

BSC

MBO Управление по целямСистема сбалансированных показателей

TDB

«Панель управления"

Пример декомпозиции по BSC

Повышение прибыльности

операций

Сокращение затрат

Повышение доходов

Увеличение цены продажи

Увеличение объемов

Увеличение количества клиентов

Увеличение количества

заказов

Ввод более дорогих позиций

Увеличение суммы заказа Повышение

уровня сервиса

Уменьшение возвратов

Улучшение производства

заказов

Улучшение доставки

Улучшение сборки заказа

Повышение точности

планирования транспорта

Улучшение документо-

оборота


планирования производства

Повышение качества

продукции

Усиление маркетинговой

активности

Увеличение контактов с клиентами

Снижение себестоимости

продукции

Снижение административ-ных расходов

Снижение расходов на

сырье

Повышение производи-тельности

труда

Усиление автомати-

зации

Улучшение обучения

Повышение обеспеченности

трудовыми ресурсами

Улучшение приема

персонала

Улучшение удержания персонала

Снижение цен на закупку сырья

Увеличение оборачиваемости

сырья

Снижение расходов на привлечение

капитала

Снижение затрат на сотовую связь

Снижение затрат на командировки

Увеличение оборачиваемости

дебиторской задолженности

Улучшение условий контрактов

Снижение просроченной дебиторской

задолженности

Увеличение кол-ва

выигранных судебных дел

Поиск новых поставщиков

Увеличение величины скидок

Усиление претензионной

работы

Анализ рынка

Разработка новой

продукции

Рынок Процессы

Финансы и экономика Персонал

От целей компании к модели бизнес-процессов

Разработка и ввод новой продукции

Продажи Обслуживание клиентов

Производство, обеспечение производства


Управление персоналом

Управление информационными технологиями

Стратегическое планирование

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Охрана окружающей среды и техника безопасности

Управление внешними коммуникациями

Управление улучшениями и изменениями

Повышение прибыльности

операций

Сокращение затрат

Повышение доходов

Увеличение цены

продажи

Увеличение объемов

Увеличение количества клиентов

Увеличение количества

заказов

Ввод более дорогих позиций

Увеличение суммызаказа

Повышение уровня сервиса

Уменьшение возвратов

Улучшение производства

заказов

Улучшение доставки

Улучшение сборкизаказа


планирования транспорта

Улучшение документо-

оборота


планирования производства


планирования продаж

Повышение качества

продукции

Усиление маркетинговой

активности

Увеличение контактов с клиентами

Снижение себестоимости

продукции

Снижение администрати-вных расходов

Снижение расходов на

сырье

Повышение производительн

ости труда Усиление автоматизации

Улучшение обучения

Повышение обеспечен-

ности трудовыми ресурсами

Улучшение приема

персонала

Улучшение удержания персонала

Снижение цен на закупку сырья

Увеличение оборачивае-мости сырья

Снижение расходов на привлечение

капитала

Снижение затрат на

сотовую связь

Снижение затрат на

командировки

Увеличение оборачиваемо-

сти дебиторской


Улучшение условий

контрактов

Снижение просроченной дебиторской


Увеличение кол-ва

выигранных судебных дел

Поиск новых поставщиков

Увеличение величины

скидок

Усиление претензионной

работы

Анализрынка

Разработка новой

продукции

1

1

2

2

22

2

2

3

3

4

41

4

44

4

4

55

5

555

5

5

566

6

6

66

7

7 77

7

77

7

9

8 8

9 9 9

9

8

8 10 1

112

12 1

2

11

Дерево целей Модель бизнес-процессов

12© 2014 ПАКК | все права защищены

КОНТРОЛЬНЫЙ ВОПРОС: Какие процессы

обеспечивают достижение целей?

Модель бизнес-процессов верхнего уровня

Бизнес-процессы верхнего уровня декомпозируются до элементарных процессов


4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж4.1.7. Продавать продукты и услуги4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки4.2. Обрабатывать заказы потребителей4.2.1. Получить заказы от потребителей4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки

7.1. Выставлять счета потребителям7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов7.1.2. Выставлять счета потребителю7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов7.2. Оказывать послепродажное обслуживание7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу7.3. Откликаться на запросы потребителя7.3.1. Откликаться на информационные запросы7.3.2. Работать с жалобами потребителей

Производство и обеспечение производства

5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков5.1.2. Приобретать основные средства5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие5.1.4. Приобретать подходящие технологии5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса)5.2.2. Разрабатывать график производства5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы5.2.4. Изготавливать продукт5.2.5. Упаковывать продукт5.2.6. Складировать или хранить продукт5.2.7. Подготавливать продукт к поставке5.3. Поставлять продукт5.3.1. Планировать поставку продукта5.3.2. Поставлять продукт потребителю5.3.3. Устанавливать продукт5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов

Глубина декомпозиции процессов

определяется по правилу 7±2

Экспресс-анализ бизнес-процессов позволит оценить их эффективностьОтветьте на следующие вопросы:

Есть ли цель, на достижение которой работает процесс? Есть ли у процесса внутренний заказчик? Удовлетворен ли он

результатом процесса? Нет ли других процессов с таким же результатом? Соответствует ли трудоемкость процесса важности цели, на

которую он работает?

Методология поиска потерь при анализе бизнес-процессовОфисное пространство:

Поиск Информации

Исправление ошибок

Время Ожидания Решений

Встречи и Звонки

Работа, создающая ценность ~35%

Другое

Неэффективные процедуры согласованияСбор подписей, устранение разногласий

Ожидание принятия решения/ подтвержденияОжидание завершения других этапов работы

Дополнительная работа сотрудников, выполняющих неэффективные или ненужные действия

Возврат документов на исправление и доработку

Операционные утверждения/ согласования документов и решенийПоиск информации

Лишние ресурсы, использующиеся в неэффективных процессах

Дополнительные качества продукта, не требуемые клиентом

Восемь видов потерь:Лишние

движения

Ожидание

Чрезмерное качество

Длительное время обработки

Дефекты

Лишние Ресурсы

Излишние согласования

Работники с высокой квалификацией выполняют низкоквалифицированную работу

Несоответствие квалификации

Защита функций инструмент поиска неэффективных процессов

На какие вопросы дает ответ процедура «Защита функций»?• Как организована работа в подразделении?

• Кто за какой участок несет ответственность?

• Какими результатами других подразделений пользуются? Насколько эффективно?

• Какие результаты выдают для других подразделений? Насколько эффективно?

• Сколько времени занимают функции (самооценка)?

• Как измерить эффективность выполнения функции?

• И другие вопросы (можно настроить)

Состав комиссии по защите– ключевой моментОбщий принцип формирования комиссий – подбираются внутренние поставщики/потребителю услуг защищающегося подразделения

Защита коммерческого подразделения

Логистика

Производство

Бухгалтерия

Маркетинг

Планово-экономический

отделКадры

Управленческий сервис/Контроль

Поставщики

Потребители








Переход от модели бизнес-процессов к организационно-функциональной структуре

Генеральный директор

Директор по маркетингу

Отдел 1

Отдел 2

Директор по развитию

Отдел 1

Отдел 2

Коммерческий директор

Отдел 1

Отдел 2

Индустриаль-ный директор

Цех 1

Цех 2

Директор по персоналу

Отдел 1

Отдел 2

Директор по информаци-

онным технологиям

Отдел 1

Отдел 2

Финансовый директор

Отдел 1

Отдел 2

Персональный помощник

Директор по администрати

в-ным вопросам

Отдел 1

Отдел 2

Разработка и ввод новой продукции


Производство, обеспечение производства


Управление персоналом

Управление информационными технологиями

Стратегическое планирование

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Охрана окружающей среды и техника безопасности

Управление внешними коммуникациями

Управление улучшениями и изменениями

Директор по логистике

Отдел 1

Отдел 2

12

3 4 5 6

7

98

10 1

112

123

12

4 5 6

7 8 9 1011

Функция 1 …Функция n

Модель бизнес-процессов Оргструктура

4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию

Реестр бизнес-процессов «Продажи»


















Принципы построения организационной структуры – процессный подход

• Границы зон ответственности должны совпадать с границами процессов;

• Зона ответственности по любому процессу должна включать в себя зоны ответственности по всем его подпроцессам до самого нижнего уровня модели;

• Один процесс – одна зона ответственности;

• Структурные единицы формируются только как носители определенных зон ответственности;

• Зоны ответственности по процессам-«заказчикам» включают в себя полномочия в отношении носителей зон ответственности по процессам-«исполнителям».

Принципы «свертывания» процессов в структуру:

Схема «свертывания» процессов в структуру:








Подходы к расчету численности

Расчет на основании ключевых факторов

(драйверов)

Расчет на основании

нормирования функций и операций


поэлементного нормирования

(микронормирования)

Затраты на внедрение методики

Точность планирования

Формула расчета численности по драйверам

Численность

Драйвер численнос

тиНорматив загрузки= ÷∑

по каждому драйверу

численности

Что является драйверами численности?

На основании дерева целей определяем показатели достижения целей – KPI’s

Устанавливаем какие KPI’s «драйвят» численность

KPI ДрайверОтвечает на

вопросБыла ли достигнута поставленная

цель? Какие трудозатраты?

Единицы измерения

ДеньгиОбъем

Доли, %

Деньги – редкоЧаще всего объем

Доли,% не используются

ПериодМогут устанавливаться на

долгосрочный период, например, 1 год

Краткосрочная направленность, иногда

вплоть до часов

Расчет Задаются на этапе планирования/ бюджетирования

Рассчитываются на основании целей

Взаимосвязаны между собой через коэффициенты

Использование

Системы мотивацииКорректировка планов

Анализ эффективности бизнес-процессов

Чем отличаются KPI’s от драйверов численности?

Период 1*

Драйвер План по выручке, млн. руб. в год 500

Норматив загрузки

Продажи 1 торгового

представителя (ТП) млн. руб. в

год

10

Необходимое количество торговых представителей,

шт.ед.50

Почему KPI не всегда является адекватным драйвером численности?

* Количество торговых точек = 1000Средняя выручка от продаж в 1 торговую точку составляет 0,5 млн.руб. в годКоличество торговых точек, покрываемых 1 торговым представителем = 20Торговый представитель загружен на 100%

** Количество торговых точек =1000Средняя выручка от продаж в 1 торговую точку составляет 0,6 млн.руб. в годКоличество торговых точек, покрываемых 1 торговым представителем = 17Торговый представитель загружен на 85%

Период 2**

600

10

60=

÷

=

÷

Раскладываем драйверы по уровням вложенности

Кол-во торговых

точекКол-во рейсов

Кол-во единиц

транспорта

Кол-во заказов

Уровень 2

Уровень 3Уровень 1

Уровень 4

Кпересчета

1


2


3

Как определить коэффициенты пересчета?

Основания для расчета коэффициентов

Статистика

Экспертные оценки

Лучшие практики

Здравый смысл

Рассмотрим пример взаимосвязи драйверов

Формула расчета численности по драйверам

Какая есть статистика /

экспертное мнение?


Драйвер численнос

тиНорматив загрузки= ÷∑

по каждому драйверу


И опять же…

Статистика

Экспертные оценки

Лучшие практики

Здравый смысл

Рассчитываем численность на основании драйверов и нормативов загрузки

Стандартизация бизнес-процессов отсутствует

В компании существуют регламенты взаимодействия

внутри и между подразделениями

Высокая степень стандартизации процессов, конвейерное производство

5 - 9 10 - 15 20 - 100подчиненных на1 руководителя

подчиненных на1 руководителя

подчиненных на1 руководителя

Рассчитываем численность управленческого персонала на основании норм управляемости

Нормы управляемости зависят от степени стандартизации процессов взаимодействия между работниками компании

Пример расчета численности по категориям персонала: основной персонал

Категория персонала

Должность Расчет

Основной персонал

Торговый предста-витель

(ТП)

Драйвер Кол-во торговых точек (ТТ)

1000

Норматив

загрузкиКол-во ТТ на 1 ТП 20

Численность, шт.ед. 50

=

÷

Пример расчета численности по категориям персонала: вспомогательный и административный персонал

Категория персонала

Должность Расчет

Вспомогательный и

административный персонал

Инспектор по

кадрам

Драйвер Численность основного персонала 230

Норматив

загрузки

Кол-во сотрудников на 1 инспектора по

кадрам100

Численность, шт.ед. 2=

÷

Пример расчета численности по категориям персонала: управленческий персонал

Категория персонала Должность Расчет

Управленческий

персонал

Руководитель

торгового отдела

Драйвер Численность торговых представителей 50

Норматив загрузки Норма управляемости 10

Численность, шт.ед. 5=

÷

Категория персонала/ Должность

Драйвер численности Норматив загрузкиРасчетная

численностьНаименование Значение Показатель Значение

Основной персонал - продажиТорговый представитель (ТП) Кол-во торговых точек 840 Кол-во торговых точек на 1 ТП 70 12Мерчендайзер (МЧ) Кол-во торговых точек 840 Кол-во торговых точек на 1 МЧ 20 42Супервайзер (СВ) Кол-во полевого

персонала (ТП + МЧ) 54 Кол-во полевого персонала на 1-го супервайзера 6 9

Территориальный менеджер (ТМ) Кол-во супервайзеров 3 Кол-во супервайзеров на 1 ТМ 3 3Менеджер по работе с клиентами (КАМ)

Кол-во сетевых клиентов 16 Кол-во сетевых клиентов на 1 КАМ 10 2

Кол-во прочих клиентов 156 Кол-во прочих клиентов на 1 КАМ 30 5Руководитель структурного подразделения

Кол-во непосредственных подчиненных 10 Норма управляемости 10 1

Аналитик-координатор

Кол-во структурных подразделений 1 Кол-во аналитиков на 1

подразделение 1 1∑ 75

Пример расчета численности торгового филиала

Итого расчетная численность





нормирования функций и операций






Формула расчета численности с использованием декомпозиции бизнес-процессов


Объем работ по операции

Время выполнен

ия операции

Фонд рабочего времени

= ÷∑по каждой операции

Детализированы ли бизнес-процессы до

операций?

Декомпозируем бизнес-процессы до операций

Модель бизнес-процессов

Реестр бизнес-процессов1 2

3

Методы декомпозиции бизнес-процессов до операций Выявление операций в ходе интервью с владельцами процессов

Составление блок-схем бизнес-процессов на основании наблюдений

Методика анализа бизнес-процессов по процедуре «Защита функций»

Пример блок-схемы бизнес-процессаТекущее состояние процесса ? Останется ли

процесс в таком же виде?

Будем ли мы автоматизировать ручные операции?

Можно ли исключить операции не добавляющие ценности?

Именно эта схема используется для расчета

целевой численности

Составляем блок-схему целевого процесса








Как определить значение?

Взаимосвязь показателей объемов работ и драйверов








Есть ли информация о времени

выполнения операций?

Методы определения времени выполнения операций Хронометраж Фотография рабочего времени (ФРВ) Экспертная оценка загрузки при

использовании методики «Защита функций»

1

Часов в неделю

8888

1 HelpDesk(день), личный состав (ночь)

договоренности заявка маршрутизация ИТ специалисты (5 чел.) 5ФИО специалиста

выполнение ИТ специалист

данные ITILдолжностная инструкция

маршрутизированная заявка

выполнение ИТ специалисты (5 чел.) 73устраненный инцидент

информированиеинициатора

инициатор

ИТ специалистдолжностная инструкция

выполненная заявка

информирование инициатора ИТ специалисты (5 чел.) 5 информацияинициатор приступает к работе

инициатор

ИТ специалистдолжностная инструкция

выполненная заявка

закрытие ИТ специалисты (5 чел.) 5изменение статуса заявки

построение отчетности

Индустриальный директор

Вход ВыходСодержание бизнес процесса

Действия с объектом поставкиРезультат /продукт поставки

Цель дальнейшего использования

Потребитель результата

Объект поставки

Основание поставки

Внутренний поставщик

№ п/п Исполнитель

КАРТА БП № Поддержка функционирования приложений№

п/п. Наименование элементов затрат времениВремя начала

элемента

Продол-жит., мин.

1 Общение с нормировщиком 9:12 1:03

2 Получение запроса на раздел регионов по эл.почте, отправка запроса айтишникам 10:15 0:03

3 Проверка почты 10:18 0:02

4 Заказ на проверку цен (Россия) 10:20 0:04

5 Заказ на проверку цен (Россия), повторная проверка. Считает на калькуляторе, в бумажке отмечает, что из заказа уже выбрано 10:24 0:06

6 Заказ на проверку цен (Россия), повторная проверка. Считает на калькуляторе, в бумажке отмечает, что из заказа уже выбрано 10:30 0:06

7 Заказ. Надо внести цену. Чтобы это сделать быстро, надо помнить приказ, держать все в голове 10:36 0:02

8 Общение с нормировщиком 10:38 0:01

9 Заказ. Продолжение предыдущей операции 10:39 0:01

10 Заказ на проверку цен. Повторно, т.к. заказ передвинут с апреля на май. 10:40 0:02

11 Сканирование документа по просьбе нормировщика 10:42 0:23

8:05Продолжительность наблюдения

ИсполнительМезенцева Е.П.

Наблюдаемый работник

Комлева Марина

Исследование рабочего времениДата

15.04.2014Должность

специалист по ценообразованию

0:02:10 1 1,00 0:02:100:01:30 1 1,00 0:01:300:00:50 1 1,00 0:00:500:03:25 1 1,00 0:03:250:01:15 1 1,00 0:01:150:01:20 1 1,00 0:01:200:00:55 1 1,00 0:00:55

Лист хронометражных наблюдений

№ операции

внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России

Наименование операции

-

КэфВремя на ед, мин

КэфВремя, минВремя на ед,

минКол-воКол-во

заказовОписание выполнения элементов операции Время, мин

Внесение в заказ общих данных: клиент, способ доставки и др.

0:08:50 12 1,00 0:00:440:04:04 9 1,00 0:00:270:00:35 1 1,00 0:00:350:05:20 6 1,00 0:00:530:05:50 6 1,00 0:00:580:03:10 3 1,00 0:01:030:04:05 5 1,00 0:00:49

Внесение в заказ данных об ассортименте (на 1 строку)

Время на ед, мин

- внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России

Описание выполнения элементов операции Время, минКол-во строк в заказе

КэфВремя на ед, мин

Время, мин Кол-во Кэф

№ операции Наименование операции


0:01:35 1 1,00 0:01:350:02:55 1 1,00 0:02:550:00:40 1 1,00 0:00:40

Время на ед, мин

Выгрузка и корректировка отгрузочного счета

- внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России

Описание выполнения элементов операции Время, мин Кол-во КэфВремя на ед, мин

Время, мин Кол-во Кэф

№ операции Наименование операции


На основании ФРВ и хронометражей определяется норма времени на выполнение операций

Подразделение Должность

Костромской отдел продаж специалист по продажам КОП

То Тотл Тшт Тшт, мин

0:04:35 0:00:17 0:04:52 4,87

№ п/п Тотл, % То Тотл, мин

1 6% 0:01:38 0:00:06

2 6% 0:00:47 0:00:03

3 6% 0:01:43 0:00:06

4 6% 0:00:27 0:00:02

567

0:04:35 0:00:17

Исполнитель Мезенцева Е.П. Дата

ЗАО "Свеза-Лес"

Сохранение, отправка аддендума/счета по эл.почте клиенту, на комбинат, специалисту по делопроизводству

Наименование операциивнесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России

Внесение в заказ общих данных: клиент, способ доставки и др.Внесение в заказ данных об ассортименте (на 1 строку)Выгрузка и корректировка отгрузочного счета

ФИО наблюдаемого

Ушакова Софья

29.04.2014

Предприятие

ТЕХНИКО-НОРМИРОВОЧНАЯ КАРТАЛИСТ АНАЛИЗА ХРОНОМЕТРАЖНЫХ НАБЛЮДЕНИЙ

Итого:

№ операции -

Содержание трудового элемента

Норма времени выполнения операции

Рассчитываем трудоемкость по отдельным операциям

Рассчитываем трудоемкость по отдельным операциям

Исполнитель Трудоемкость, часов в мес.

Фонд рабочего времени в месяц,

час.

Коэф-т ненормиру-

емых операций

Коэф-т времени отдыха

Расчетная численность,

шт.ед.

Целевая численность,

шт.ед.

Специалист по продажам 590 165 1,5 1,12 6,01 6

Специалист по делопроизводству 100 165 1,5 1,12 1,02 1

Специалист по ценообразованию 120 165 1,5 1,12 1,22 2

Группируем операции по должностям и рассчитываем численность

÷ =

Определяется на основании

ФРВ

Определяется на основании

статистики или норм Минтруда

Округляется с учетом

переработки на 1 сотрудника не

более 15%

Вносится на основании

Производственного календаря

≈

∑ 9Итого расчетная численность





нормирования операций






Формула расчета численности с использованием норм труда

Численность Норма времени

Норма выработк

и


= ÷∑по

каждому виду работ

Разработаны ли нормы времени по требуемым

видам работ?

Подход к расчету численности такой же как и в предыдущем методе - разница только в уровне детализации операций

В отличии от нормирования по операциям, микронормирование отличается большей степенью детализации

Как видно из листа наблюдения, рассматривается не просто операция «Установка стекла», а все элементы из которых она состоит (в данном примере более 12)

Рассчитываем численность с использованием норм труда

ПрофессияТочка

расстановки/ Вид работ

Нормы времени,

чел.час на 1

ед.объема

Норма выработки в день, поддон

Трудо-затраты, чел.час

Фонд рабочего времени в день, час.

Расчетная числ., шт.ед.

Целевая числ., шт.ед.

Кладовщик Контроль веса 0,007 350 2,45 22 0,111

Кладовщик Регистрация в системе 0,005 350 1,75 22 0,08

÷= = ≈

ЧисленностьНорм

выработки

Норма времени


= ÷∑по

каждому виду работ трудозатраты

Пример расчета численности складских работников

ПрофессияТочка

расстановки/ Вид работ

Нормы времени,

чел.час на 1

ед.объема

Объем работ в день,

поддон

Трудо-затраты, чел.час

Фонд рабочего времени в день, час.

Расчетная числ., шт.ед.

Целевая числ., шт.ед.

Кладовщик Контроль веса 0,007 350 2,45 22 0,111

Кладовщик Регистрация в системе 0,005 350 1,75 22 0,08

Весовщик Взвешивание 0,011 350 3,85 22 0,181

ВесовщикОформление контрольного

листка0,031 350 10,85 22 0,49

Приемосдатчик Приемка 0,035 350 12,25 22 0,561Приемосдатчик Привязка к

ячейкам 0,012 350 4,2 22 0,19

÷= = ≈

∑ 3Итого расчетная численность

Использование подходов в зависимости от категории персонала

Основной персонал

Вспомогательный и административный персонал

Управленческий персонал

Использование драйверов


Расчет на основании нормирования

операций

Микронормирование труда

(большое кол-

во ненормируемы

х операций)

(сложно определить

трудозатраты на выполнение отдельных

операций)

(управленческая

деятельность микронормированию не

подлежит)








Калькулятор численности как системное решение вопроса планирования персонала

Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности





Неритмичность нагрузки – важный фактор, который необходимо учитывать при планировании оптимальной численностиТипы неритмичности нагрузки:

Сезонные тренды

Зависимость нагрузки от погодных условий

Цикличность внутри отчетных периодов

Неравномерное распределение нагрузки внутри недели

Неритмичность нагрузки в течение дня

Неритмичность нагрузки приводит к неэффективному использованию персонала

Понедельник

Вторник Среда Четверг Пятница0

50

100

150

200

250

300

Недельные колебания объемов отгрузки продукции

Объем отгрузки, т Средний объем, т

Отгр

узка

про

дукц

ии, т

Простои в дни с «непиковой»

загрузкой

В пиковые дни не хватает людей

Как нивелировать влияние неравномерности нагрузки?Рассчитать минимальный достаточный уровень

численности персонала: 85% от максимального объема за период Средний объем за период

Разработать план мероприятий на пиковые периоды План по привлечению аутстаффинга План переработок Гибкие графики работы Совмещение специальностей

Шаг 1

Шаг 2

Нужно рассчитать оптимальную численность?

Обращайтесь!

Наши услуги по данной темеИнструменты планирования численности (EXCEL):• Модель бизнес-процессов• Самофотография рабочего времени• Калькулятор численности (на базе драйверов)

Тренинги:• Моделирование организационной структуры• Технология «Защита функций»• Анализ трудозатрат и разработка норм трудаКонсалтинг:• Оптимизация бизнес-процессов и проектирование

эффективной структуры управления• Оптимизация численности• Разработка систем оплаты и стимулирования труда

http://goo.gl/em0xT6

http://www.hrpacc.ru/%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8-%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8B/%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81/%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%8B-%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D1%87%D0%B8%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8/

http://goo.gl/ov9kVP

http://goo.gl/HPK3vL

Контакты

8 (495) 118 06 948 (903) 240 22 [email protected]@costov.net

ПЕРЕЙТИ НА САЙТ

WWW.COSTOV.NET



http://www.costov.net/

Business

управление численностью