Alle buone idee servono gambe eccellenti, slide di Corrado Squarzon - 30 ottobre 2014

eraclitus srl 2014 - [email protected]

La Qualità Totale base di EFQMUna efficace prospettiva strategico-operativa per le organizzazioni

Total Quality Management

tsunami giapponese anni ‘70 e ‘80

TQM – Total Quality ManagementTPS – Toyota Production SystemJIT – Just in Time

Quality Control

Lean Manufacturing

Alla base del TQM sta un nuovo approccio strategico – organizzativo sviluppato attorno ad alcuni capisaldi:

cliente - suoi bisogni e esigenze ciclo di Deming - PDCA miglioramento continuo - KAIZEN formazione – «la qualità inizia con la formazione e termina con la formazione» K.Ishikawa

A

B

Focus on Customers

Continuous Improvement

TQM

Total Participation

Customer Oriented Attitude

Ogni persona deve pensare come i clienti e fare ogni sforzo per la customer satisfaction

Self‐Discipline & Total Optimization

Tutte le persone, dai dirigenti agli operai di linea, devono condividere medesimi valori, obiettivi e informazioni dell’attività.

Ogni persona deve svolgere bene il suo ruolo, sviluppando le proprie capacità praticando autonomia e creatività

Innovation throughImprovement

Ogni persona deve essere coinvolta, alimentando il desiderio di continuo miglioramento, perché in tale modo si crea innovazione

le 3 prospettive TQM in Toyota

TQM = Business Excellence

“è una strategia, un modo di fare businesses, un modo di fare management, un modo di vedere l’organizzazione e tutte le sue attività” (Anschutz 1995)

La qualità è perseguita sempre e in ogni modo, per venire incontro e soddisfare ognipossibile aspetto che porta alla soddisfazione del cliente

Ciò comporta un impegno costante quotidiano da parte di tutte le persone di unaorganizzazione, dagli operatori di linea, al middle management, ai dirigenti.

C’è un orietamento continuo ai processi di problem solving da parte di tutte le componenti, il che rafforza la capacità organizzativa e di gestione dell’organizzazione.

Ecco perchè si parla del TQM come Business Excellence

pianificazione processi

clienti al centro

gestione processi

miglioramento processi

coinvolgimentodipendenti

Principi del TQM

- Clienti- Processi- Persone

CPPTotalQualityManagement

TQM

TQM…cioè CPP

successo del TQM

QCDsul piano operativo gestendo attentamente la triade QCD

3 focus strategicisul piano strategico puntando all’eccellenza attraverso l’integrazione dei 3 focus strategici di ogni organizzazione:

- customer intimacy- product & services leadership- operational excellence

in Europa il TQM si chiama

EFQM Excellence Model

Segna una positiva discontinuità nella pratica manageriale

Modello per l’Eccellenza EFQM

TQM in Europa

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corrado squarzon- tel 348 2809987- [email protected]

per approfondimenti e contatti

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ideare, gestire e far crescere un’impresaimprenditori lungimiranti e manager capaci

1. Creare valore

2. Value proposition e strategia

3. Operatività centrata su attività a valore aggiunto

4. Il segreto dell’imprenditore e/o del manager

temi sviluppati

business strategic planning process

Businessmission

Externalenvironmental

analysis

Internalenvironmental

analysis

Goalformulation

Strategyformulation

Programformulation Implementation

Feedbackand control

Strategy tools

Fare ricorso agli strumenti utili per pianificare la strategia(con la profondità, la strutturazione che serve, oltre ai supporto necessari)SWOTPESTEL

Prima di tutto avere chiaroMISSIONVISIONVALORI

Grand Strategy

creare valore aggiunto

time value map

value add chart

7

7

Business Idea basta?

Un’idea resta tale se

a) non si sanno combinare le risorse chepermettono di realizzarla

b) non si segue continuamente il circolovirtuoso Plan Do Check Act (o RADAR o DMAIC)

8

8

Business Model Generation

Modello di business descrive e dà gli elementi logici fondamentalidi come una organizzazionecrea valore, di come lo produce e lo offre, e di come ne fa una leva per crescere

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le pietre di costruzione di un Business Model

CS ‐ segmenti clienti VP ‐ value proposition CH ‐ channels CR ‐ relazioni clienti RS ‐ flusso ricavi KA ‐ attività chiave KR ‐ ricorse chiave KP ‐ partners chiave CS ‐ struttura costi

(attrezzature, impianti, tecnologie….

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CRCustomer Relations

CSCustomerSegments

VPValue Proposition

CHChannels

RSRevenue Stream

KAKey Activities

KPKey Partners

KRKey

Resources

CSCost Structure

Business Model e tela relazioni

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la logica di un modello di business

12

12

Tela progettazione

La tela completata fa da utile guida, grazie al fatto che produce chiarezza e così contribuisce a rinvigorire la squadra di quanti coinvolti

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la logica di un modello di business

1 Una buona idea

2 Capacità di combinare risorse per implementarla

3 Apertura alla innovazione- di prodotto- di processo- organizzativa

lean startup

Steve Blank, Why the Lean Start‐Up Change Everyting, HBR may2013

Sviluppo veloce e continuamente reattivoA differenza del tradizionali sistemi di sviluppo del prodotto con attività che procedono passo passo e durano mesi, lo sviluppo costruisce il prodotto attraverso cicli brevi e ripetuti.Una start‐up definisce il suo «prodotto minimo praticabile» ‐delineato nelle sue caratteristiche essenziali – raccoglie i feedback dei clienti su di esso, e procede a ridefinire il prodotto minimo praticabile.

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lean startup

Business Model,procede per ipotesi

Cliente al centro del processo di sviluppo, test ipotesi sul campo

Sviluppo agile, sviluppo prodotto iterativo e incrementale

Teams per sviluppo agile e clienti Personale capace di apprendere, agile e veloce

Solo dati che servono, costo nuovo clienti, valore totale cliente

Può capitareAffrontata valutando le idee e mollando quelle che non vanno

RapidiSi opera con dati essenziali

Business Plan,Rivolto a implementazione

Gestione prodotto,Piano offerte x mercato lineare

Sviluppo a cascata, sviluppo completo prodotto prima di partire

Dipartimenti e Funzioni, Personale con esperienza e capace di fare

Contabilità, bilanci, liquidità…

EccezioneAffrontata licenziando personale

CadenzatiSi opera con tutti i dati

per costruire futuro sostenibile

PRODUZIONE & CONOSCENZA

a) conoscenza della produzione

b) produzione della conoscenza

una relazione nuova, rifondativaper la relazione fra lavoro manuale e lavoro intellettuale,

capace di scaldare il cuore ai più giovani, attivando le loro passioni ed energie

grazie per l’attenzione!!!

[email protected]


Value Proposition

cos’è Value Proposition

“Value Proposition a che che vedere con i clienti e in specificoa) col risolvere un loro problemab) o soddisfare un loro bisognoc) o entrambi”

(Steve Blank)

pensare il prodotto/servizio

problemi clienti

tuoi“pain killers”

bisogni clienti

tuoi“gain creators”

caratteristiche del tuoprodotto/servizio

Prodotto minimo

praticabile

Steve Blank, Why the Lean Start‐Up Change Everyting, HBR may2013

Sviluppo veloce e continuamente reattivoA differenza del tradizionali sistemi di sviluppo del prodotto con attività che procedono passo passo e durano mesi, lo sviluppo costruisce il prodotto attraverso cicli brevi e ripetuti.Una start‐up definisce il suo «prodotto minimo praticabile» ‐delineato nelle sue caratteristiche essenziali – raccoglie i feedback dei clienti su di esso, e procede a ridefinire il prodotto minimo praticabile.

cicli di sviluppo iterati

ancora domande

che cosa è importante per I tuoi clienti?

quali aspetti del tuo prodotto/servizio devi mettere a punto per primi?

con quale “prodotto minimo praticabile” mi possopresentare ai miei clienti?

come sviluppare la value proposition?

difficilmente si sviluppa e si costruisce una buona value proposition isolati”, dentro la propia stanza, chiusi nelproprio angolo

è importante “uscire”, guardarsi intorno, confrontarsi, relazionarsi






Modello per l’Eccellenza EFQML’approccio EFQM per migliorare l’operatività e rafforzare i risultati

EFQM

European Foundation for Quality Management 1989 costituzione 1990 prima versione Modello 2013 ultima versione Modello

600 organizzazioni membri EFQM 30.000 organizzazioni usano EFQM

organizzazione eccellente

Le organizzazioni eccellenti ottengono e mantengono

livelli di performance fuori del comuneche soddisfano o eccedono le aspettative

di tutti i loro stakeholders

Le 3 componenti del Modello per l’Eccellenza EFQM

Concetti Fondamentali dell’Eccellenza

Modello e Criteri

RADAR



CREARE VALORE PER I CLIENTILe organizzazioni eccellenti creano continuamente valore per i clienti, comprendendo, anticipando e soddisfacendo bisogni, aspettative e opportunità.

CREARE UN FUTURO SOSTENIBILELe organizzazioni eccelenti hanno un impatto positivo sul mondo che le sta attorno, perché migliorano le proprie performance facendo al tempo stesso progredire le condizioni economiche, ambientali e sociali nelle comunità che interessano.

SVILUPPARE “CAPACITA’” ORGANIZZATIVALe organizzazioni eccellenti aumentano le proprie capacità gestendo efficacemente il cambiamento entro e oltre i propri confini.

VALORIZZARE CREATIVITÀ E INNOVAZIONELe organizzazioni eccellenti generano valore e livelli di performace crescenti attraverso miglioramento continuo e innovazione sistematica, indirizzando la creatività dei propri stakeholders.

ESSERE LEADER CON VISIONE, ISPIRAZIONE E INTEGRITA’Le organizzazioni eccellenti hanno leaders che delineano il futuro e sanno farlo realizzare, comportandosi per valori e scelte etiche come modelli di ruolo.

GESTIRE CON AGILITA’Le organizzazioni eccellenti sono ampiamente riconosciute per la loro abilità nell’identificare e rispondere a opportunità e minacce in modo efficace ed efficiente.

AVERE SUCCESSO GRAZIE AL TALENTO DELLE PERSONELe organizzazioni eccellenti valorizzazano le proprie persone e creano una cultura di responsabilizzazione attiva per l’ottenimento degli obiettivi sia organizzativi che personali.

SOSTENERE NEL TEMPO RISULTATI ECCELLENTILe organizzazioni eccellenti ottengono durevoli risultati superiori, in linea con i bisogni sia di breve che di lungo termine dei loro stakeholders, nel contesto del proprio ambiente operativo.

Modello EFQM e criteri

9 criteri 32 sotto-criteri quasi 200 elementi guida

Modello EFQM e criteri

LEADERSHIP Le organizzazioni eccellenti hanno leaders capaci di forgiare il futuro e far sì che esso si realizzi, comportandosi come modelli di ruolo per valori e scelte etiche, ispirando costantemente fiducia. Essi sono flessibili e capaci di mettere la propria organizzazione in grado di giocare d’anticipo e reagire tempestivamente, assicurando così un costante successo per l’organizzazione.

STRATEGIA Le organizzazioni eccelenti implementano la loro Mission e Vision attraverso lo sviluppo di una strategia centrata sugli stakeholders. Definiscono politiche, piani, obiettivi è processi affinchè la strategia possa essere attuata.

PERSONE Le organizzazioni eccellenti valorizzano le proprie persone e creano una cultura che facilita il “salutare” reciproco raggiungimento degli obiettivi organizzativi e di quelli delle persone. Sviluppano le capacità delle loro persone e promuovono correttezza ed eguaglianza. Si prendono cura, comunicano, premiano e danno riconoscimenti, con sistemi e modalità che motivano le persone, ne stimolano l’impegno e le mettono in condizioni di usare le loro abilità e conoscenze a beneficio dell’organizzazione.

PARTNERSHIP & RISORSE Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono partnership esterne, fornitori e risorse interne in modo da sostenere al meglio la propria strategia, le politiche ad essa associate e un’efficace operatività dei processi. Esse garantiscono anche un’efficace gestione e controllo dell’impatto sociale e ambientale delle proprie attività.

PROCESSI, PRODOTTI & SERVIZI Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e migliorano processi, prodotti e servizi per generare un crescente valore per i clienti e gli altri stakeholders.

RISULTATI PER CLIENTI Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative dei loro clienti.

RISULTATI PER PERSONE Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative del loro personale.

RISULTATI PER SOCIETA’ Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative degli stakeholder significativi all’interno della società.

RISULTATI DELL’ATTIVITA’ Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di risultati, tali da soddisfare o superare bisogni e aspettative dei loro stakeholders implicati nella specifica attività (stakeholders di business).

RisultatiFattori abilitanti

Modello EFQM – logica e dinamica

Modello EFQM ‐ domande

RADAR RADAR - EFQM PDCA - Deming DMAIC - SixSigma

Assessment Gestione Project management Startup Strategia Relazioni causa-effetto

risultati fattori abilitanti

la logica del RADAR

R = una organizzazione ha bisogno di definire quali RISULTATI intenderaggiungere, in linea con quanto definito nella propria strategia

A = per ottenere quei risultati serve individuare APPROCCI adatti, che vanno pianificati e sviluppati in modo integrato

D = per quegli approcci serve un conseguente DISPIEGAMENTO di azioni e pratiche, affinché siano messi in pratica in modo sistematico in tutta l'organizzazione

A = per le azioni e pratiche "dispiegate" servono continui ACCERTAMENTI(valutazioni), attraverso il monitoraggio e l’analisi di quanto acquisito, da cui derivare continuo apprendimento

R = gli "accertamenti" possono consigliare interventi di REVISIONE e/o affinamento di approccio e "dispiegamento" (implementazione) se necessario,

RADAR e Fattori Abilitanti

Adatto Integrato

Implementato Strutturato Misurazione

Apprendimento & creatività Miglioramento e innovazione

Attributi Accertamento & Revisione

RADAR e Risultati Rilevanza e Usabilità‐ ambiti e rilevanza‐ integrità‐ segmentazione

Performance‐ trend‐ target‐ comparazione‐ affidabilità

punti di forza e aree di miglioramentoprocedere sapendo cosa va e cosa si può migliorare

essere un’organizzazione che si conosce, che abitualmente sa auto-osservarsi (RADAR)

e sa guardare al proprio cruscotto di indicatori- per favorire interventi di mantenimento per ciò che va

(punti di forza) - e prevedere azioni di rafforzamento laddove qualcosa

è da migliorare (aree di miglioramento).

come ci si incammina?

Formazione Valutazione Condivisione Riconoscimenti





Small Business & Entrepreneurship

Alle buone idee servono gambe eccellenti, slide di Corrado Squarzon - 30 ottobre 2014