Feuille de route performance industrielle

Feuille de routePERFORMANCE OPERATIONNELLE

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Cortambert Consultants

Cortambert Consultants

Société fondée en 1991 par l’Association des Diplômés du Groupe ESSECConseil – Accompagnement opérationnel – Management de transition

ESSEC

CENTRALE - SUPELECARTS ET METIERS

CORTAMBERT

Une plate-forme pluri-disciplinaire de consultants expérimentés

- Diplômés ESSEC et

CONSULTANTS

- Experts diplômés associés

Expertise - Expérience - Engagement pour être UTILES aux entreprises

Maison des ESSEC – 70, rue Cortambert 75116 Paris – [email protected] - 01 56 91 20 25 – cortambert-consultants.com

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Sommaire

Partie 1 : Diagnostic de la performance industrielle

Partie 2 : Comment construire une feuille de route après le diagnostic

Partie 3 : Grille d’analyse/questionnaire

Copyright Eiphedeix International mars 20163

Diagnostic


Performance opérationnelle

Les fondations et les éléments constitutifs de la performance opérationnelle industrielle :

- Processus (organisation & management)

- Culture de l’amélioration continue

- Process industriels (savoirs faire techniques, industriels, procédés…)

- Compétences

- Moyens industriels (bâtiments, machines, Enterprise Resource Planning,

Product Life Management…)

- Tiers (fournisseurs)

- Stratégie & vision industrielles


Performance opérationnelleProcessus : management - flux - support


Evaluer la coopération transverse

- Coopération commercial-production : Plan Industriel Commercial – Plan De Production

pour gérer la capacité (hommes – compétences – moyens)

- Coopération études-achats-industrialisation pour produits nouveaux

- Coopération achats-Supply chain pour l’efficacité fournisseur

Les processus doivent générer cette coopération (transversalité)


Interpréter le diagnostic


KPI

Ponctualité

Qualité

Respect demande

Stocks - BFR

Performance fournisseurs

Coûts

Comment démarrer et déployer


Les incontournables

1 - Des processus formalisés, standardisés, respectés, mesurés

2 - Le processus managérial N°1 : déploiement de stratégie

3 - Mettre en place un management visuel

4 – Organiser le « Gemba walk »

5 – Maitriser le « 5S »


LEAN

MA

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GEM

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GA

NISATIO

N

Les deux leviers du progrès


Kaizen - lean

Hoshin Kanri, pilotage de stratégie

Temps

Niveau de changement ou de performance

11

Innovation - conduite du changement(produit, process, investissements, supply chain…)

Amélioration continueDaily management

Combiner Hoshin Kanri et Kaizen

Hoshin Kanri et Kaizen se complètent

Hoshin Kanri peut piloter d’autres notions que la performance opérationnelle (nouveaux produits, acquisitions, stratégie commerciale…)

Le management Hoshin s’appuie sur la culture de l’amélioration continue


Zone lean - KaizenAmélioration continue

Zone Hoshin KanriGestion des rupturesappelées par la stratégie

Temps consacré à la conduite du changement

Niveau hiérarchique

12

Après un diagnostic 360°…


S A

P

D C

13

- Vision à 3/5 ans établie- Diagnostic d’entreprise réalisé (S : scan)- La préparation (P) des plans d’actions peut démarrer

Hoshin Kanri suit un processus précis avec des étapes formalisées intégrant des sous-processus.

Permet de définir le plan d’actions qui met en œuvre la vision d’entreprise par la conduite du changement

Etablir la feuille de routeEtape 1 : formaliser vision et objectifs

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Dérouler la checklist des actions Kaizen

benchmarquer les pratiques des concurrents

Organiser la coopération inter départements

Sélectionner une société de consulting pour le CRM

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correlation / contribution

Documenter standardiser le processus de prise de

commandes existant

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A3-X

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LINKS

ROA 25%

Ponctualité livraison > 98%

50% de réduction plaintes clients

( sLignes actions

Mesures - RésultatA

ction

s

Obje

ctifs


PROJET Fin

objectif

Conseil

Date mise à jour ACTIVITES N

ACTIVITES N+1

PHASE THEME ACTION TitulaireDate

début Date fin P D C A Risque Observations

SYNTHESE ET GESTION DES RISQUES

RISQUES STATUT/POINTS DE VIGILANCE

Demandeur(s)

projet

DESTINATAIRES

SYNTHÈSES Probabilité

Incid

en

ce

OBJECTIFS

Déploiement visuel Hoshin kanri


Matrices en X : objectifs, rôles, organisation

A3 de suivi de plan d’action

Etablir la feuille de routeEtape 2 : formaliser les plans d’action


PROJET Fin

objectif

Conseil

Date mise à jour ACTIVITES N

ACTIVITES N+1

PHASE THEME ACTION TitulaireDate

début Date fin P D C A Risque Observations

SYNTHESE ET GESTION DES RISQUES

RISQUES STATUT/POINTS DE VIGILANCE

Demandeur(s)

projet

DESTINATAIRES

SYNTHÈSES Probabilité

Incid

en

ce

OBJECTIFS

Quelles actions ?

- Sécurité

- Capacité, moyens

- Plan de performance fournisseurs

- Evolution make or buy, investissements

- Evolution de l’organisation (processus)

- Et, bien sur, le démarrage du lean- Management visuel- 5S- VSM- Kanban- One piece flow…


DEMARCHE LEANCOMMENT ENGAGER ET PILOTER


Merci de votre attention !

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