View
225
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
RESUMEN DEL LIBROPIPELINE LEADERSHIP (LÍNEA DE LIDERAZGO)
Autor: Edgardo Donato
1
RAM CHARAMExperto en Estrategia e InnovaciónMBA y Doctor de Harvard Catedrático en Harvard, Keellog y Universidad de Boston.Ha entrenado a algunos de los CEOs más exitosos del mundo. Consultor de Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, Home Depot, 3M y Verizon (entre otras)12 Libros.
2
EL TALENTO es un ACTIVO CORPORATIVO
CAPITAL puede conseguirse
ESTRATEGIAS pueden ser reproducidas
ATRAER y RETENER TALENTO
CAPACIDAD PARA FORMAR NUEVOS LÍDERES HABILIDAD DISTINTIVA
¿DESARROLLAR o “COMPRAR HECHO”?
PIPELINE LEADERSHIP (LÍNEA DE LIDERAZGO)
3
IMPORTANTE Identificar los REQUISITOS de los PUESTOS CLAVES de liderazgo y lo QUÉ SE NECESITA para hacer
una TRANSICIÓN EXITOSA de un nivel a otro.
4
TRES DIMENSIONES
A DESARROLLAR
SEIS PASOS DEL LIDERAZGO
5
LÍDERES
¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?
6
DESARROLLAR TALENTOS
para CADA PASO
SEIS PASOS DEL LIDERAZGO
LIDERÁNDOMEAMIMISMO
NÚMERO1DELAEMPRESA
LIDERANDOAOTROS
LIDERANDOALÍDERES
LÍDERFUNCIONAL
LÍDERUNID.NEGOCIO
LÍDERGRUPOdeUN
1Paso
2Paso
3Paso4Paso
5Paso
6Paso
7
VALORES(Querer)
LIDERAZGO del
TIEMPO(Hacer)
COMPETENCIAS(Saber)
¿QUÉ HAGO?
¿CÓMO LO HAGO?
¿POR QUÉ o PARA QUÉ LO HAGO?
TRES DIMENSIONES DEL PIPELINE
8
IDENTIFICAR PUESTOS CLAVES
IDENTIFICAR A LOS NUEVOS LÍDERES
EVALUAR SUS COMPETENCIAS y PUNTOS DÉBILES
PLANEAR SUCESIONES, DESARROLLO Y EVOLUCIÓN
EJECUTAR
MEDIR RESULTADOS
ETAPAS DEL PROCESO
9
Desarrollar una Línea de Liderazgo no sólo ayuda a estructurar un proceso de
desarrollo de líderes en cada nivel, sino que también garantiza
que trabajen en los niveles adecuados
10
CREAR una CULTURA que nos prepare para AFRONTAR
cualquier tipo de TRANSFORMACION en el ambiente de NEGOCIOS.
11
La CULTURA se COME a la ESTRATEGIA en el DESAYUNO
Peter Druker
12
La construcción de una línea de liderazgo sólo es posible cuando los ejecutivos entienden los retos
y cambios que se deben realizar en cada uno de los pasos
13
RELATO DE SU ÚLTIMO MES DE TRABAJO. TIEMPO.RUTINA, OPORTUNIDADES, DESARROLLO, ACTIVACION Y RELACIONAMIENTO.
¿CUALES SON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA SUS RESPONSABILIDADES?
¿QUÉ PRIORIZA? ¿FOCO DE ENERGÍA? ¿INTERESES?. VALORES
14
En liderazgo, la “rendición de cuentas” es el reconocimiento y la asunción de
responsabilidad por las decisiones y acciones en el ámbito de la posición y que abarca la obligación de informar,
explicar y responder por las consecuencias de las mismas.
15
PIPELINE DEL LIDERAZGO PASO A PASO
16
PRIMEROS AÑOS EN LAS DISTINTAS ÁREASRESPONSABILIDAD DE HACER EL TRABAJO CON EFECTIVIDAD (EFICACIA + EFICIENCIA)
RESULTADOS POR SU PROPIO ESFUERZO O EN COLABORACIÓN CON PARES
FOCO COMPETENCIAS PROFESIONALES O TÉCNICAS
PASO INICIAL. LÍDER DE UNO MISMO
17
ES EN GENERAL EL PRIMER ASCENSO JERÁRQUICONECESITA APRENDER
Valorizar el trabajo de supervisión o mando medio. Realizar a través de otros.
Dedicar Tiempo a los otros. Pasar foco de si mismo a foco en equipo.
COMPETENCIAS SUPERVISIÓN
PASO 1. LÍDER DE OTROS
18
RECONOCER QUE GRAN PARTE DEL TRABAJO SERÁ REALIZADO POR OTRAS PERSONAS
COLOCAR LAS PERSONAS CORRECTAS EN LAS TAREAS CORRECTAS
DEJAR DE HACER LO QUE ANTES HACÍA Y LO LLEVÓ A SER SUPERVISOR
LAS QUE MAS HACEN SON LAS QUE MAS TROPIEZAN
PASO 1. LÍDER DE OTROS (continuación)
19
Aquí se construye la base de una gestión. Los
gerentes de este nivel seleccionen y desarrollan a las personas
que eventualmente se convertirán en los futuros líderes de la empresa.
PASO 2. LÍDER DE LÍDERES
20
GESTIONAR Y DESHACERSE DE TAREAS INDIVIDUALES. TRABAJAR con los PARES PARA PRODUCIR FLUJO LATERAL y SINÉRGICO de TRABAJO
NECESITAN APRENDER Apalancar y Desarrollar a sus liderados Generar mejores resultados con los mismos recursos.
COMPETENCIAS: CONSOLIDAR LAS DE SUPERVISION del LIDER DE OTROS
PASO 2. LÍDER DE LÍDERES (continuación)
21
RENUNCIAR A LAS TAREAS INDIVIDUALES Y DEDICARSE CASI 100% A GESTIÓN.
COACHING. TAREA PARA LA QUE PUEDE NO ESTAR PREPARADO. REQUIERE TIEMPO. MUCHAS VECES NO ESTÁ RECOMPENSADO NI PENALIZADO. ¿PEDIR AYUDA?
PASO 3. LÍDER DE LÍDERES
22
DEBEN CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS GENERALES DEL NEGOCIO.
TENER UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO Y LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN
COMPETENCIAS TACTICAS Y ESTRATÉGICASCOMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN OBLIGATORIAS.
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL
23
COMUNICARSE EFECTIVAMENTE CON GRUPOS DE DISTINTOS NIVELES JERÁRQUICOS
DEDICAR TIEMPO A LA ESTRATEGIA FUNCIONAL ADMINISTRAR FUNCIONES EN LAS CUALES TIENE POCA O NINGUNA EXPERIENCIA
SABER ESCUCHAR
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)
24
Los LÍDERES ACTÚAN en un NIVEL JERÁRQUICO MÁS ABAJO.
Producen resultados que deberían ser generados por sus liderados
Investigación de Steve Drotter
PASO 3. LÍDER FUNCIONAL (continuación)
25
MOVIMIENTO RADICAL. SUELE SER MUY GRATIFICANTE Y DESAFIANTE EN LA CARRERA GERENCIAL
SON RESPONSABLES DE LOS RESULTADOS GENERALES DEL NEGOCIO.
DEFINIR UNA VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA EL NEGOCIO Y LAS ÁREAS CLAVES QUE LO COMPONEN
AUTONOMIA SIGNIFICATIVA QUE SUELE VERSE COMO LIBERADORA CLARA RELACIÓN ENTRE SU ESFUERZO Y RESULTADOS FINALES.
PASO 4. LÍDER DE UNIDAD DE NEGOCIO
26
DESARROLLO DEL TALENTO
S/PIPELINE DEL LIDERAZGO
27
VALORES(Querer)
LIDERAZGO del
TIEMPO(Hacer)
COMPETENCIAS(Saber)
APRENDER CAMBIAR
TRES DIMENSIONES DEL PIPELINEELEMENTOS A DESARROLLAR PARA CADA PASO
28
LIDERAZGO del
TIEMPO(Hacer)
¿QUÉ HAGO?
NUEVA FORMA DE USAR EL TIEMPO QUE
DEMUESTRA NUEVAS MIRADAS,
PRIORIDADES Y COMPROMISOS
A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
29
PASOS A DESARROLLAR LIDER de SI
MISMOPLANIFICACION DEL TIEMPO PARA TERMINAR EL TRABAJO CON EFECTIVIDAD. PUNTUALIDAD.
1. LIDER DE OTROS
REASIGNAR TIEMPO PARA PLANIFICAR SUS PROPIAS TAREAS Y AYUDAR A QUE OTROS TRABAJEN CON EFECTIVIDAD.
2. LIDER DE LÍDERES
TIEMPO CASI 100% A LA GESTIÓN Y AL EQUIPO. ESTO EN MUCHOS CASOS LOS TORNA INCOMPETENTES.
A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
30
PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER FUNCIONAL
RESERVAR TIEMPO PARA REUNIONES CON OTROS GERENTES FUNCIONALES. TIEMPO PARA INNOVAR y GENERAR PERSPECTIVA DE LARGO PLAZO. TIEMPO PARA BENCHMARKING.
A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
31
PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
TIEMPO PARA COMBINAR CORTO Y LARGO PLAZO. TIEMPO PARA PENSAR. PLANIFICAR. REUNIONES CON EQUIPO GERENCIAL Y GERENTES FUNCIONALES. PARA COMUNICARSE CON PERSONAS DIVERSAS Y CON CONOCIMIENTOS QUE EL NO TIENE. DEJAR DE HACER PARA TENER TIEMPO PARA REFLEXION Y ANALISIS.
A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
32
Un desafío el equilibrio entre los objetivos de futuro y las
necesidades del presente. Hacer concesiones mutuas
entre los dos.
33
PASOS A DESARROLLAR
5. LIDER DE UN GRUPO DE UNs
TIEMPO PARA DESARROLLAR A SUS GERENTES DE UN. NEGOCIAR ASIGNACIONES DE TIEMPO ENTRE CADA UN.
6. LIDER DEL HOLDING
TIEMPO PARA ACTIVIDADES EXTRA EMPRESARIALES. RELACION PROACTIVA CON OTROS GRUPOS DE PODER.
34
A DESARROLLAR EN LIDERAZGO DEL TIEMPO
34
¿CÓMO LO HAGO?
NUEVAS COMPETENCIAS PARA NUEVAS
RESPONSABILIDADES
APRENDER
COMPETENCIAS(Saber)
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
35
PASOS A DESARROLLARLIDER de SI
MISMOCONOCIMIENTO TÉCNICO ESPECIFICO, AUTOGESTIÓN, COOPERACIÓN, RELACIONAMIENTO.
1. LIDER DE OTROS
PLANEAMIENTO, DELEGACION, MOTIVACION, FEEDBACK, EVAUACION DESEMPEÑO, DAR RECOMPENSAS.
2. LIDER DE LÍDERES
CONSOLIDAR LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (punto anterior) SELECCION PERSONAS DEL PRIMER PASO. DARLES TRABAJO DE GESTION Y DE LIDERAZGO. MEDIR DESEMPEÑO DE GESTION Y LIDERAZGO. PROVEERLES CAPACITACION Y COACHING
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
36
PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER FUNCIONAL
1. LIDERAZGO y COMUNICACION EN LA DIVERSIDAD DE FUNCIONES Y PERSONA.
2. DELEGACION DE SUPERVISIÓN FUNCIONAL. 3. INFLUENCIA ESTRATÉGICA. HABILIDAD POLÍTICA. 4. GESTION EFECTIVA (EFICACIA+EFICIENCIA). 5. PENSAMIENTO MULTIFUNCIONAL. 6. APOYO EN LA INNOVACION.
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
37
PASOS A DESARROLLAR
3. LIDER FUNCIONAL
(continuación)
7. TRABAJO EN EQUIPO CON OTROS LIDERES FUNCIONALES. 8. COMPETENCIA POR LOS RECURSOS BASADA EN LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO. 9. COMBINAR SU ESTRATEGIA CON LA ESTRATEGIA GENERAL. 10. INICIAR HABILIDADES PARA PERSPECTIVA AMPLIA Y DE LARGO PLAZO EN TEMAS NEGOCIO, PRODUCTOS Y CLIENTES.
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
38
PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE
UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
1. RESPONSABILIDADES NUEVAS Y DESCONOCIDAS 2. NO SOLO PENSAR ESTRATEGICAMENTE SINO EXAMINAR LOS
BENEFICIOS DE CORTO Y LARGO PLAZO. 3. TRABAJAR CON UNA VARIEDAD DE PERSONAS MAS AMPLIA. 4. CONTROL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO
(MARKET SHARE, RENTABILIDAD, ETC.). 5. PLANIFICACION PLURIANUAL.
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
39
Para los que han estado en una misma función en
toda su carrera, la posición de gerente de negocios representa
un territorio inexplorado
40
PASOS A DESARROLLAR
5. LIDER DE UN GRUPO DE UNs
1. PERSPECTIVA GLOBAL. COMPLEJIDAD DE NEGOCIOS MULTIPLES
2. EVALUAR LA ESTRATEGIA A FIN DE ASIGNAR CAPITAL A LAS UN
3. DESARROLLAR A GERENTES FUNCIONALES Y DE UNIDADES DE NEGOCIO. CAPACITACION Y COACHING
4. ESTRATEGIA DE PORTFOLIO 5. EVALUAR SI TIENE LAS CAPACIDADES PARA TRIUNFAR.
SABER PEDIR AYUDA. 6. ACTIVIDADES RSE, GUBERNAMENTALES Y CEREMONIALES.
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
41
Decisiones más grandes, mayores riesgos e incertidumbre.
Intervalos de tiempo más largos inherentes a este nivel.
Conscientes de lo que “Wall Street” quiere
42
PASOS A DESARROLLAR
6. LIDER DEL HOLDING
1. POTENCIAR LAS DEL NIVEL ANTERIOR. 2. REINVENTARSE A SI MISMOS. 3. DAR FORMA A LA PARTE “SOFT” HUMANA DE LA EMPRESA 4. ESTRATEGIA Y CONTROL PERIÓDICO DE LA PERFORMANCE
CORPORATIVA. 5. HABILIDADES POLÍTICAS. 6. RELACION PROACTIVA CON GRUPOS EXTERNOS: LIDERES DE
OTRAS EMPRESAS, CÁMARAS Y GOBIERNO
A DESARROLLAR EN COMPETENCIAS
43
Hay una sutil pero fundamental transición de
responsabilidad del pensamiento estratégico
al pensamiento visionario. A una perspectiva global.
44
Debe reunir un equipo de subordinados directos ambiciosos y con alto
desempeño, teniendo en cuenta que algunos de ellos
quieren su posición
45
VALORES(Querer)
¿POR QUÉ o PARA QUÉ LO HAGO?
CAMBIO EN LO QUE CONSIDERO
IMPORTANTE Y POR ENDE EL FOCO DE LA
ENERGIA
A DESARROLLAR EN VALORES
46
Los CAMBIOS en VALORES son los más DIFÍCILES DE
EVALUAR
47
PASOS A DESARROLLAR
LIDER de SI MISMO
1. CONOCER Y ACEPTAR LA CULTURA Y VALORES DE LA EMPRESA.
2. ADOPCIÓN DE NORMAS RELATIVAS A SU TRABAJO (CALIDAD, SEGURIDAD, RRHH, ETC.)
1. LIDER DE OTROS
1. PASAR DE VALORAR EL PROPIO TRABAJO A VALORAR EL TRABAJO DE LOS OTROS, LA DELEGACIÓN Y LA GESTIÓN.
2. ENTENDER QUE ES UNA TAREA DE SU RESPONSABILIDAD E IMPRESCINDIBLE PARA EL EXITO DE SU MISIÓN.
A DESARROLLAR EN VALORES
48
PASOS A DESARROLLAR
2. LIDER DE LÍDERES
1. PROFUNDIZAR LOS VALORES DEL PASO UNO. 2. LA GESTION Y LA ORIENTACION y COACHING DE PERSONAS
CASI 100%. 3. VALORAR FUNCIONES QUE NO CONOCE. 4. VALORAR CUESTIONES ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO.
3. LIDER FUNCIONAL
1. ENTENDER Y VALORAR EL TRABAJO DESCONOCIDO. 2. LA COMUNICACION, ESCUCHA Y FEEDBACK CON PERSONAS
DIVERSAS.
A DESARROLLAR EN VALORES
49
La CULTURA se COME a la ESTRATEGIA en el DESAYUNO
Peter Druker
50
PASOS A DESARROLLAR
4. LIDER DE UNA UNIDAD
DE NEGOCIOS
VALOR DEL LARGO PLAZO Y LA COMBINACION EQUILIBRADA CON EL PRESENTE.
5. LIDER DE UN GRUPO DE
UNs
PASAR DE VALORAR EL EXITO DE SU NEGOCIO AL EXITO SINERGICO DE UN GRUPO DE NEGOCIOS CUYOS LÍDERES SON OTRAS PERSONA. VALORAR LA CAPACIDAD Y EL EXITO DE LOS DEMÁS.
A DESARROLLAR EN VALORES
51
La transición en el Paso Seis está mucho más
CENTRADA en VALORES que en habilidades.
52
PASOS A DESARROLLAR
6. LIDER DEL HOLDING
TRANSICION CENTRADA EN VALORES. VALORAR MÁS QUE NUNCA EL DESARROLLO y EL EXITO DE SUS GERENTES
A DESARROLLAR EN VALORES
53
www.mundose.org [email protected]+54 9 351 2441366
mundos E
@mundos_e
mundos E
Edgardo Donato
@edonato
Edgardo Donato
54
GRACIAS!
55