38

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

Trefwoorden:

planning & control,

strategie,

strategisch plan

Planning & control is niet alleen iets voor control-

lers. Misschien is het wel de belangrijkste taak van

het lijnmanagement. Zeker als het begrip ‘control’

wordt gezien als het gericht beïnvloeden van

gedrag. Het in lijn brengen van strategische ambi-

ties, doelstellingen, begroting en het handelen van

de organisaties is een behoorlijke uitdaging.

Dit artikel behandelt een stappenplan hiervoor,

gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken.

Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen.Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd.Ook is er meestal wel een begroting. Het verband hier-tussen is echter vaak zoek. Het dagelijks handelen vande organisatie is vaak weer een andere werkelijkheid. Ditalles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat zijnde sleutels om dit te voorkomen? Ervaringen bij onderandere een groot aantal lokale Rabobanken (zelfstandigeorganisaties van 10 tot 500 FTE) hebben het volgendegeleerd:� Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsana-

lyse tot en met begroting.

Het formuleren van een goedestrategie voor een aantal jaaris een belangrijke basis ondereen organisatie. Goed betekentenerzijds inhoudelijk consis-tent, zorgvuldig doorvertaalden met scherpe prioriteiten.Anderzijds moet het procesgoed worden ingericht, bijvoorkeur door een serie vanworkshops met een strategie-team waarin ook medewerkersparticiperen. Het gezamenlijken gestructureerd doorlopenvan de stappen van SWOT toten met strategische doelstellin-gen en thema’s legt eenbelangrijke basis onder deplanning & control van eenorganisatie.

Een goede strategie als basis

Samenvatting

39

Management Tools nummer 1, 2003

� Het consequent teruggrijpen op eerdere ver-onderstellingen en afspraken in het control-proces.

� Het betrekken van de juiste spelers bij plan-ning (meestal niet alleen het management)en bij control (meestal niet alleen de con-troller).

Aan de hand van een uitgewerkt stappenplanwordt aangegeven hoe de verbinding tussenambitie, doelstellingen en werkelijkheid kanworden verbeterd. Het is goed te realiserendat het professionaliseren van planning encontrol niet van de ene op de andere dag isgeregeld. Het doorlopen van meerdere cycli endus meerdere jaren is nodig om tot optimali-satie te komen. Het artikel geeft de ‘koninklij-ke route’ weer. De route die na een aantaljaren ervaring te hebben opgedaan, kan wor-den doorlopen. De hoofdlijn van deze routewordt hierna gepresenteerd. Daarna wordt dekop van het proces, het opstellen van eenstrategisch plan, verder uitgewerkt. In eenvolgend artikel gaan wij dieper in op de door-vertaling van het strategisch plan, de realisatiehiervan en de te ondernemen controlmaat-regelen.

Het stappenplan in vogelvluchtIn figuur 1 is het stappenplan weergegeven. Inhet midden zijn de verschillende stappen dieworden doorlopen, opgenomen. Deze stappenworden in principe in een workshop van één oftwee dagdelen doorlopen. Eigenlijk staat hierdus een serie workshops. Rechts staan de‘producten’ die in de loop van het traject wor-den opgeleverd. Links staan de verschillendecontrollussen: strategisch, tactisch en opera-tioneel. De bovenkant van het proces wordt indit artikel verder uitgewerkt. Hierbij behande-len we de stappen tot en met het strategischplan. De start van het proces wordt wat uitge-breider besproken, waarbij alle voorbereidendeactiviteiten en vragen worden behandeld. Ineen volgend artikel worden de overige stappenbehandeld.

Stap 1. Start van het proces: projectma-nagement & aandacht voor betrokkenen

Voor het begin: wat-, wie-, wanneer- en hoe-vragen beantwoordenHet is niet verstandig meteen in het diepe tespringen. Op voorhand moet een aantal vra-gen worden beantwoord (weergegeven in hetschema op de volgende pagina).

Figuur 1. Stappenplan

40

Het betrekken van medewerkersDe ervaring leert dat met name de ‘wie’-vraagrelevant is. In de praktijk verdient het sterk deaanbeveling om een brede afspiegeling van de

organisatie te laten deelnemen aan het plan-vormingsproces. Dit levert relevante input opover de sterkten en zwakten van de eigenorganisatie en vaak ook over de omgeving. De

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

WAT?

WIE?

WANNEER?

HOE?

• Is het nodig het hele proces van begin tot eind te doorlopen, of ligt er bijvoorbeeld aleen recente SWOT-analyse?

• Welke zaken staan al vast, bijvoorbeeld in de statuten van de organisatie of in eenwettelijke opdracht en staan dus niet meer ter discussie?

• Is sprake van een urgente problematiek (faillissement, dreigende overname, verval-len wettelijke basis)? Zo ja, dan kan beter niet met het traject worden gestart enbeter een andere vorm worden gekozen.

• Kortom: bepaal op voorhand waar de grenzen van het speelveld liggen.

• Wie heeft bij welke stap een formele besluitvormende rol (bestuur/commissarissen,aandeelhouders, financiers, OR, managementteam)?

• Wie moet ik op voorhand betrekken om na de planvorming een zo breed en effectiefmogelijk draagvlak te verkrijgen?

• Wie betrek ik bij de projectorganisatie: wie is projectleider, wie is opdrachtgever, wieis verdere betrokkene?

• De meeste organisaties maken in de maanden september tot en met november hunbedrijfsplannen en ronden in december hun begroting af. Welke formele momentenzijn er te onderkennen?

• Plan op voorhand alle bijeenkomsten in. In principe is voor iedere stap een bijeen-komst van één of twee dagdelen nodig.

• Plan alles niet te kort op elkaar. Tijd tussen de verschillende bijeenkomsten is nodigom zaken te laten bezinken en uitzoekwerk te verrichten.

• Als de organisatie bestaat uit meerdere afdelingen, dan zal het doorvertalen naarafdelingsplannen best wat tijd beslaan. Hou rekening met minimaal een maand door-looptijd voor deze activiteit.

• In de praktijk beginnen organisaties vaak voor de zomer met de eerste stappen, inieder geval tot en met de strategische koers. Dit geeft dan voldoende tijd om in hetnajaar het traject af te ronden.

• De handigste werkvorm is om steeds in een serie van workshops het gehele proceste doorlopen. Veel organisaties kiezen ervoor dit steeds op dezelfde (externe) locatiete doen.

• Sessies worden vaak begeleid door een externe begeleider. Dit geeft het manage-ment de maximale ruimte om te participeren in het traject. Als er geen externebegeleider is, kan worden overwogen de interne projectleider de procesbegeleiding inhanden te geven.

• Bij een aantal van de stappen worden verschillende methoden en techniekengebruikt. Het kan nodig zijn de betrokkenen een opleiding/instructie te geven hier-over, voordat wordt begonnen met het traject. Bij gebruik van een externe begelei-der, kan deze dit voor zijn of haar rekening nemen.

vrees van managers dat medewerkers danalleen aan hun eigen belang denken, is vaakongegrond. Mits goed geïnstrueerd (zie de‘hoe’-vraag) blijkt de betrokkenheid van mede-werkers vaak zeer waardevol. Uiteraard is hetwel van belang goed over de selectie vanbetrokken medewerkers na te denken. Kritischkunnen meedenken is de belangrijkste eigen-schap. Daarnaast is een breder blikveld en eenredelijk conceptueel niveau ook van belang. Meestal worden de stappen doorlopen in eenstrategieteam van in totaal vijftien tot twintigmensen. Dit bestaat dan uit de leden van hetmanagementteam/directie en een representa-tieve afspiegeling vanuit alle afdelingen. Metdit team worden alle stappen doorlopen.

Opdrachtgever en projectleiderschapIn principe is de algemeen directeur deopdrachtgever van het traject. Om het heleproces goed te doorlopen, is het zeker de eer-ste keer nuttig een projectleider aan te wijzen.Taak van de projectleider is het organiserenvan de eerste plancyclus. Hij of zij zorgt voorhet voorbereiden van de deelbijeenkomsten,het bewaken van de voortgang en het bewakenvan de consistentie van de plannen. Deze rolwordt in de praktijk vaak door de controllervervuld. Het toekennen van deze rol aan eenjongere medewerker met veel potentieel heeftechter ook veel voordelen. Als een organisatiegewend is om belangrijke besluiten in debeslotenheid van een bestuurs of directieka-mer te nemen, dan is het verstandig twee ofdrie keer tijdens het traject de voortgang(inhoud en proces) op deze plek te besprekensamen met de projectleider.Communicatie over het traject en de uitkomstenMet het betrekken van medewerkers bij hettraject wordt de communicatie met de rest vande organisatie vereenvoudigd. Dit gaat echterniet vanzelf. Het is in ieder geval van belangiemand verantwoordelijk te maken voor decommunicatie over het traject. Het in het stra-tegieteam opnemen van een communicatieme-

dewerker is de meest eenvoudige vorm.Aandachtspunten zijn in ieder geval:� Schriftelijke communicatie: hoe vaak, in

bestaande periodieken of een apart blaadje,over de uitkomsten of ook over het proces?

� Elektronische communicatie: dezelfde vragen,maar dan voor e-mails of het gebruiken vaneen intranet.

� Werkoverleggen: vaak de meest voor dehand liggende plek voor het verkrijgen vantweewegcommunicatie. Op een aantal pun-ten in het proces (bijvoorbeeld als voorbe-reiding voor sterkte-zwakteanalyse, ter toet-sing van de strategische doelen en zeker bijhet opstellen van de deelplannen) is er eennatuurlijk punt om input te vragen aan allemedewerkers. In een werkoverleg kan overi-gens goed gebruik worden gemaakt van demedewerkers die wel in het strategieteamparticiperen.

� Ad-hocbijeenkomsten, deelwerkgroepen enplenaire bijeenkomsten: soms is het goedom buiten de normale lijnen om bijeenkom-sten te organiseren.

� Communicatie in en van het strategieteam:hoe communiceert men binnen het team,met name tussen de bijeenkomsten om.Hoe gaan we om met eventuele vertrouwe-lijke informatie die in het team over tafel isgegaan?

� Vastlegging van de resultaten: dit gebeurtmeestal door de interne projectleider. Hetgebruik van een zogeheten ‘groeidocument’is efficiënt. Hierin wordt na iedere stap die isgezet een deel gevuld van een eindrapportagebij wijze van verslag.

Stap 2. Herijken missieIn een eerste workshop van een dagdeel wor-den de uitgangspunten die niet ter discussiestaan, vastgesteld. De eerder gestelde ‘wat’-vragen worden beantwoord. Bron hiervoor isde missie of het mission statement, waarin hetbestaansrecht van de organisatie is vastge-legd. Via statuten of een wettelijke opdracht isvaak ook al een duidelijke opdracht voor de

Management Tools nummer 1, 2003

41

organisatie vastgelegd. Brochures geven vaakook een aardig startpunt. In de eerste works-hop worden meestal ook afspraken gemaaktover de aanpak van het gehele traject. Meestalworden ook de verwachtingen van alle deelne-mers gepeild. Hiermee wordt ook aandachtbesteed aan het commitment van alle deelne-mers bij het traject.

Stap 3. Sterkten en zwaktenVoor het bepalen van de sterkten en zwaktenvan de organisatie zijn veel verschillende kap-stokken beschikbaar. De kapstok wordt vervol-gens gevuld met feiten (cijfers, analyses endergelijke) en beelden. Bij de Rabobank is hetINK-managementmodel als kapstok gebruikt.Hierbij wordt enerzijds naar een aantal organi-satiegebieden gekeken:� Leiderschap: stijl van leidinggeven, struc-

tuur, stuurmiddelen, opvolging.� Strategie & Beleid: hoe is het proces van

strategievorming en vertaling in het verle-den doorlopen en wat kunnen we daarvanleren?

� Medewerkers: personeelsbeleid, opleidingen,in-, door- en uitstroom.

� Middelen: hoe managen we onze middelen(geld, kennis & informatie, materialen &diensten, technologie)?

� Processen: hoe is ons dagelijks werk geor-ganiseerd, hoe besturen we onze processen,is het nodig deze vast te leggen?

Anderzijds wordt naar een aantal resultaatge-bieden gekeken:� Waardering door klanten/leveranciers: hoe is

het gesteld met onze klanttevredenheid,marktaandelen, rebuying rates enzovoort?

� Waardering door medewerkers: hoe is onzeloyaliteit van medewerkers, ziekteverzuim?

� Waardering door de maatschappij: hoe ishet gesteld met ons maatschappelijk imago?

� Eindresultaten: wat presteren we in finan-cieel opzicht en in onze niet-financiële resul-taten?

Als het INK-managementmodel in de vollebreedte wordt gebruikt, dan gebeurt dit vaak inde vorm van een zogenoemde positiebepaling*.Hiervoor zijn ongeveer vier dagdelen benodigd.Als een vereenvoudigde vorm van het INK-managementmodel of een ander instrumentwordt gebruikt, kan worden volstaan met ééntot twee dagdelen. Alternatieve instrumentenzijn bijvoorbeeld het McKinsey 7S-model en debalanced scorecard (voor de resultaten).

Stap 4. Kansen en bedreigingenSterkten en zwakten gaan over de internekant van de organisatie. Kansen en bedreigin-gen over de omgeving van de organisatie. Alsvoorbereiding op een kansen-bedreigingenana-lyse wordt vaak onderzoek uitgevoerd of wor-den bestaande onderzoeken voor het strate-gieteam samengevat. Daarnaast worden beel-den en verwachtingen van de deelnemers inkaart gebracht. Hiervoor wordt vaak de vol-gende kapstok gebruikt:� Wat zijn demografische ontwikkelingen

(meer/minder potentiële klanten, leeftijd,aantallen, regionale spreiding, opleidings-niveau en dergelijke)?

� Wat zijn economische ontwikkelingen enverwachtingen (rentestand, ontwikkelingwelvaart, werkeloosheid en dergelijke)?

� Wat zijn technologische ontwikkelingen(mogelijkheden ICT, impact van anderenieuwe ontwikkelingen)?

� Wat zijn de wettelijke ontwikkelingen (ver-anderingen in wet- en regelgeving, rol vantoezichthouders, impact van Europese wet-geving en dergelijke)?

� Wat zijn algemene maatschappelijke trends(individualisering of collectieve zorg, belangvan bepaalde thema’s als veiligheid en der-gelijke)?

� Wat doet de bedrijfstak, wat doen de con-currenten? Zijn er nieuwe producten,

42

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

* In 2001 zijn in Management Tools twee artikelen van Klaas Tuitjer verschenen over de positiebepaling(nr. 1, september en nr. 2, december).

43

Management Tools nummer 1, 2003

misschien wel nieuwe toetreders te ver-wachten? Wat doen de ketenspelers (inter-mediairs, tussenhandel en dergelijke)? Doewe het beter of slechter dan anderen?

Als een organisatie onderdeel is van een grotereorganisatie, dan worden veel van bovenstaandevragen vaak opgevangen door het hoofdkantoor.Vaak vindt daar een vertaling plaats naar eenaantal interne projecten. Bij de Rabobank is ditpunt opgelost door de ontwikkelingen bij decentrale organisatie als één van de (meest rele-vante) omgevingsfactoren op tenemen.

Vanuit al deze dimen-sies kan wordenbepaald wat de

ontwikkelingen zijn rondom de klant of eindge-bruiker. Uiteraard is het onmogelijk om rond-om alle thema’s op voorhand de precieze ont-wikkeling te voorspellen. Het is in deze fasevan het traject wel van belang om de vooron-derstellingen expliciet te maken. Dit maaktnamelijk in de toekomst control mogelijk op destrategische uitgangspunten. Een alternatiefvoor de hiervoor gepresenteerde kapstok ishet gebruiken van een ‘porteriaanse’ analyse. Inelk van de gevallen is een inventarisatie enbespreking in één of twee dagdelen in het

strategieteam van belang.

In figuur 2 is aangegeven hoe desamenhang tussen de interne

analyse en de omgevingsanaly-se wordt aangebracht.

Figuur 2.Samenhang interne analyse en omgevingsanalyse

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

44

TipHet is weinig zinvol lang door te discussië-ren over de vraag of iets een kans of eenbedreiging is. Dit zegt vaak meer over devraag of iemand een optimist of pessimistis, dan over de realiteit.

Stap 5. Trekken conclusies: afrondenSWOT-analyseVanuit het interne en externe perspectief ishet nodige materiaal verzameld. Op ditmoment in het proces is het de kunst dit terugte brengen tot een beperkt aantal conclusies.Hiermee wordt de analyse afgerond. Hierbijkomt een aantal vragen aan de orde:� Wat is de relatie tussen interne en externe

analyse? Hiervoor kan een zogenoemde con-frontatiematrix worden opgesteld waarbij

sterkten en zwakten worden afgezet tegende kansen en bedreigingen. Soms wordeninterne zwakten versterkt door externebedreigingen, soms is het omgekeerde hetgeval.

� Wat is de waarschijnlijkheid van bepaaldthema’s? Dit is met name voor de externekansen en bedreigingen aan de orde.

� Wat is de impact van bepaalde thema’s?

Via het beantwoorden van deze vragen moetuiteindelijk een beperkt aantal strategischethema’s worden bepaald. Bij de Rabobankwordt een aantal van tien als richtlijn gehan-teerd. In principe is een workshop van ééndagdeel voldoende om tot conclusies tekomen. Vastlegging van deze stap is essentieelom tot goede control te kunnen komen.In tabel 2 is een voorbeeld opgenomen van watde uitkomst van een SWOT-analyse kan zijn.

KANSEN

• Toenemende vraag naar hypotheken door komstvan Vinexlocatie (350 woningen).

• Andere banken halen hun kantoren weg uit onswerkgebied, met name bij de ouderen is dit eenkans voor de bank.

• De komst van een kleinschalig bedrijventerreinleidt tot kansen bij het MKB-segment.

STERKTEN

• Administratieve en commerciële processen zijn oporde: de bank is efficiënt en effectief.

• Medewerkers zijn uitermate loyaal en betrokken bijde organisatie. Het HRM-beleid is goed op orde.

• Imago en naamsbekendheid van de bank zijn erggoed.

BEDREIGINGEN

• De economische situatie leidt tot voorzichtigheid bijleningen en afnemende interesse bij consumentenom te beleggen.

• De nieuwe fiscale wetgeving maakt veel verzeke-ringsproducten minder aantrekkelijk.

• De maatschappij verhardt: minder behoefte aancoöperatieve activiteiten.

ZWAKTEN

• De vermogenspositie van de bank moet wordenversterkt, de solvabiliteit is te laag.

• Het kantorennetwerk van de bank (12 bijkantoren)is aan een opknapbeurt toe.

• Het management is relatief jong en ambitieus,waardoor er te veel initiatieven worden genomendie niet worden afgerond.

Tabel 2. Voorbeeld SWOT-analyse Rabobank

45

Management Tools nummer 1, 2003

Stap 6. Formuleren strategie Als de analyse grondig is uitgevoerd, is het rela-tief eenvoudig de strategie van de organisatie tebepalen. De Rabobank hanteert hierbij eentijdshorizon van drie jaar, deze is enigszinsbrancheafhankelijk. Kernvragen die de strategiemoet beantwoorden, zijn de volgende:� Wat onderscheidt ons in de komende planpe-

riode van onze concurrenten en/of vergelijk-bare organisaties?

� Wat onderscheidt de komende planperiodevan de vorige: waar ligt de accentverschui-ving?

� Wat en hoe hebben wij concreet bereikt aanhet einde van de planperiode?

Het verdient de voorkeur dit in een zo concreetmogelijke volzin uit te schrijven. Vaak is ditmoeilijk. Een sheet met een aantal bullets kanook volstaan. Een workshop van een dagdeel,mits goed voorbereid, volstaat in principe. Inhet kader hiernaast staat een voorbeeld vandezelfde bank als waarvoor de SWOT-analyse isopgesteld.

Stap 7. Bepalen organisatiedoelenNa het bepalen van de strategie is het zaakdeze door te vertalen naar doelstellingen.Hierbij wordt weer een onderscheid gemaakttussen de interne organisatie en de resultaatge-bieden. Als het gaat om de interne organisatie,dan moet zo scherp mogelijk worden geformu-leerd wat de organisatie over drie jaar verbe-terd wil hebben. Het uitgangspunt SMARTI(Simpel, Meetbaar, Acceptabel, Resultaat-gericht, Tijdsgebonden en Inspirerend) is hierbijbelangrijk. Als gebruik wordt gemaakt van het INK-managementmodel, dan vergemakkelijkt dit deinterne doorvertaling. Aan de hand van de ont-wikkelingsfasen kan concreet worden benoemdwaar de organisatie wil staan over bijvoorbeelddrie jaar. Daarnaast kan concreet worden aan-gegeven op welk deelterrein (bijvoorbeeld hetbeheersen van processen of het inzichtelijkmaken van klantresultaten) de grootste ontwik-

keling moet zijn doorgemaakt. Bij deze stapblijkt het belang van een zorgvuldige en scherpomschreven sterkte-zwakteanalyse. Eigenlijk isde kernvraag namelijk: welk van de zwakkepunten willen wij over drie jaar niet meer kun-nen opschrijven? Ook voor deze stap volstaateen dagdeel, mits goed voorbereid. In tabel 3staan voorbeelden van SMARTI-doelstellingenop het gebied van organisatieontwikkeling.

Strategie voor de komende drie jaar,samengevat in de kernpunten:� Verdere versterking van de marktpositie

op de volgende drie terreinen: - hypotheken voor nieuwe inwoners (Vinex);- een goede standaarddienstverlening

voor ouderen;- een goede basisdienstverlening voor en

meedenken met (startende) ondernemers.� Behoud van de marktpositie op overige

terreinen, waarbij het omzetten vanbeleggingsportefeuilles en verzekerings-producten naar reguliere spaarproducteneen belangrijk middel is.

� Het voorgaande gebeurt binnen de rand-voorwaarden van een gezond financie-ringsbeleid en een bevriezing van het kos-tenniveau. Het risicobeleid en treasurybe-leid worden opnieuw neergezet. Hierdoorwordt de vermogenspositie van de bankverder versterkt.

� Er wordt low pofile verder gebouwd aande invulling van de coöperatieve gedachtevoor de bank.

� Om het voorgaande te bereiken is eenvernieuwende visie op de distributie viaonze kantoren nodig. Over drie jaar heb-ben wij een bij de tijd en bij de behoeftenvan onze doelgroepen passend kantoren-netwerk.

� Gericht ontwikkelen van het leiderschapmet behoud van de dynamiek, de loyali-teit van medewerkers en de kwaliteit vande bedrijfsvoering.

Stap 8. Bepalen resultaatdoelenNaast de eigen interne ontwikkeling is het ookbelang de beoogde resultaten te plannen. Alsde organisatie los van wat financiële cijfershier nog weinig stuurinformatie over hanteert,kost deze activiteit behoorlijk wat tijd. De sys-tematiek van de resultaatgebieden van hetINK-managementmodel en de balanced score-card kan hierbij overigens behulpzaam zijn.

Het onderscheiden van doelstellingen, maat-staven en targets is een belangrijk aandachts-punt in deze stap. De doelstellingen vloeien inprincipe voort uit de strategie. De volgendestap is het bepalen van een maatstaf of indi-cator waaraan kan worden afgelezen of dedoelstelling wordt bereikt. Het is van belanggoed over deze vertaling na te denken. Hetrisico bestaat dat de maatstaf een zelfstandigdoel wordt. Als doelstelling en maatstaf zijn

bepaald, moet tot slot worden bepaald welkenorm de organisatie de komende drie jaarnastreeft. In het proces is het verstandig hetvoorbereidend werk te laten verrichten doordegenen die dieper in de materie van cijfersen informatie zitten. Vaak zijn dit de control-lers van de organisatie. Het presenteren vande uitkomsten hiervan aan het strategieteamis een belangrijke stap: kan het worden uitge-legd en overgedragen aan de leek? Is de ont-wikkeling (stijgen, dalen, gelijk blijven) vandoelstellingen en maatstaven logisch en in lijnmet de strategie? Is het geheel in samenhanglogisch of hebben we de neiging op alledimensies maar naar verbetering te willenstreven? Dit zijn de vragen die in een works-hop van één tot twee dagdelen aan de ordekomen. Ter illustratie staat in tabel 4 een aan-tal voorbeelden.

46

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

Leiderschap

Risico- en treasury-beleid

Behoud van dynamiek,loyaliteit & kwaliteit

Over drie jaar kennen medewerkers en klanten ons management als sterk coachend,helder in prioriteitsstelling en consistent handelend hiernaar. Door middel van een tezij-nertijd te houden 360-graden feedbackronde meten wij of deze dimensies inderdaadherkenbaar hoger scoren dan andere dimensies. Een nulmeting is nodig om de concreteaandachtspunten per persoon vast te stellen en in de toekomst de toename te kunnenbepalen.

Over drie jaar plukken wij de vruchten van een op korte termijn op te stellen risico- entreasurybeleid. Dit uit zich onder andere in:

• Een voor alle hierbij betrokken medewerkers (verstrekkers van financieringen, controllers) vanzelfsprekende houding ten opzichte van risicobeheersing en treasury.

• Concrete resultaten: een afname van minimaal 10% van de afgeboekte leningen(gevolg van risicomanagement) en een toename van het rendement op het eigenvermogen van minimaal 1 procentpunt als gevolg van treasurymaatregelen.

De huidige interne organisatie is gezond. Gezondheid moet wel worden onderhouden.Intensivering van commerciële activiteiten moet steeds kritisch worden bezien in hetlicht van behoud van deze gezondheid. Overleg met de OR en periodieke onderzoeken(medewerkerstevredenheid, meetgegevens over de administratieve en commerciële processen) zijn van essentieel belang als thermometer.

Tabel 3. Voorbeeld SMARTI-doelstellingen Rabobank

Aandachtsgebied Doelstelling en wijze van meten

47

Management Tools nummer 1, 2003

Strategische Speerpunten1.Ontwikkelen en realiseren van een mar-

keting- en distributieplan met een pri-maire focus op de doelgroepen: hypo-theekklanten, ouderen en (startende)ondernemers. In het productenpakketmoet verder inhoud worden gegeven aande verschuiving van risicovolle naar meerbehoudende producten.

2.Ontwikkelen en realiseren van risico- entreasurybeleid.

3.Gericht investeren in versterking van hetleiderschap.

4.Stap-voor-stap voortbouwen aan de coö-peratieve identiteit van de bank

5.Enzovoort.

Stap 9. Bepalen strategische speerpuntenAls alle doelstellingen zijn bepaald, is meteeneen goede check uitgevoerd op de betekenisvan de geformuleerde strategie. Als afrondingvan de fase van strategievorming is het vanbelang om samen te vatten wat nu de strate-gische speerpunten zijn waar de organisatie dekomende drie jaar aan gaat werken. In princi-pe vloeien deze rechtstreeks voort uit hetvoorgaande. Deze strategische speerpuntenzijn weer het aangrijpingspunt voor de verdere

doorvertaling en planning in jaarplan en ver-der (zie processchema). Deze speerpuntenkunnen in een workshop van een halve dagworden afgerond. Hierna zal één van deelne-mers aan het strategieteam, veelal de interneprojectleider, de taak krijgen om de geheleredenering verder uit te schrijven in eenlogisch verhaal. Voorbeelden van strategischespeerpunten in lijn met de eerder genoemdevoorbeelden zijn in het kader hiernaast opge-nomen.

Ten slotteIn dit artikel is weergegeven hoe een strategiemet een kortetermijnhorizon totstandkomt meteen optimale betrokkenheid van de organisa-tie. De inhoud van de verschillende stappen isvan belang, maar zeker ook de wijze waarophet proces wordt ingericht. De belangrijksteaandachtspunten die in het voorgaande liggenbesloten zijn de volgende:� Het formuleren van een goede strategie

vergt veel tijd. Deze tijd wordt overigensteruggewonnen bij de verdere doorvertalingvan de strategie, bij de control op de strate-gie. Daarnaast moet de opbrengst van deinvestering blijken uit een toegenomeneffectiviteit van de organisatie, scherpereprioriteiten (geen geld weggooien) en uiteen betere voorspelbaarheid van resultaten.

Leiderschap

Risico- en treasurybeleid

Behoud van dynamiek,loyaliteit & kwaliteit

Solvabiliteit

Aantal kopende klanten/totale markt

Percentage medewerkers dat inmedewerkersonderzoek een scorevan 7,5 of hoger geeft

1,2

65%

85%

Doelstelling Maatstaf/indicator Target

Tabel 4. Doelstellingen, maatstaven en targets

48

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

� Een meerjarenstrategie voor een organisatievergt per definitie een integrale blik. Ditbetekent dat veel dingen tegelijk en in rela-tie met elkaar moeten worden bekeken.Gevolg hiervan is dat sturing moet gaanplaatsvinden op meerdere dimensies en datis zeker niet makkelijk. Het helpt om hetproces te zien als een leerproces: iederekeer als de cyclus wordt doorlopen, wordtdeze verder verbeterd. Perfect zal het echternooit zijn.

� Iedere stap in het proces is ook weer eenconsistentiecheck op de voorgaande stap-pen. Het proces lijkt lineair en volgordelijkte verlopen. In de praktijk zal af en toeweer een stap terug moeten worden gezet.

49

Management Tools nummer 1, 2003

Do’s� Betrek medewerkers bij de strategievorming

in een zogenoemd strategieteam.� Probeer steeds de logica van de redenering

scherp te houden.� Zorg dat een strategie dekkend is voor alle

belangrijke activiteiten van een organisatie,anders is de waarde hiervan beperkt. Raakde thema’s die dagelijks op de manage-mentagenda staan!

� Denk bij het inrichten van het project goedna over activiteiten die de organisatie aleerder op dit terrein heeft uitgevoerd enprobeer deze zoveel mogelijk te gebruiken.

Don’ts� Probeer niet in één keer de gehele systema-

tiek in te voeren. Beschouw het als een leer-proces van meerdere jaren.

� Laat het formuleren van de strategie endoelstellingen niet over aan een controller ofbeleidsmedewerker. Dit is een primaireopdracht van het lijnmanagement.

� Probeer zo min mogelijk discussies te voe-ren over de juiste toepassing van instru-menten. Het gaat om de hoofdlijn, deinhoud en de onderlinge relaties.

Bas van der Velde enRonald Touwslager

Bas van der Velde is managing partner bijRijnconsult te Velp (www.rijnconsult.nl). Zijnadviespraktijk bestaat uit het ondersteunenvan dienstverlenende organisatie uit profit- ennon-profitomgevingen bij het realiseren vanstrategische doelstellingen. Voor meer infor-matie: bas.vandervelde@rijnconsult.nl.

Ronald Touwslager is programmamanagerResultaatgericht Sturen bij RabobankNederland (www.rabobank.nl). Vanuit dezefunctie is hij verantwoordelijk voor het stu-ringsproces bij de circa 350 lokale banken.Het verzorgen van de goede hulpmiddelen eninformatievoorziening is een belangrijk deelvan deze verantwoordelijkheid. Voor meerinformatie: r.touwslager@rn.rabobank.nl.

do’s & don’ts